UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂFACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING

ANALIZĂ DIAGNOSTIC A DOMENIULUI RESURSE UMANE LA CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

Studenți:

Macedon AndreiIon Vlad-CristianGrupa 3Anul IIManagementul Strategic al

Firmei

CUPRINSCAPITOLUL I: PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE.....................................................................................4

1.1 PREZENTARE GENERALĂ.........................................................................................................................4

1.1.1 MISIUNE...........................................................................................................................................4

1.1.2 VIZIUNE............................................................................................................................................4

1.2 DATE DE IDENTIFICARE...........................................................................................................................5

1.3 STRUCTURĂ ACȚIONARIAT.....................................................................................................................6

1.4 OBIECT DE ACTIVITATE...........................................................................................................................7

1.5 GAMA DE SERVICII PRESTATE.................................................................................................................8

1.6 PIAȚA SOCIETĂȚII COMERCIALE..............................................................................................................8

1.6.1 FURNIZORI.......................................................................................................................................8

1.6.2 BENEFICIARI.....................................................................................................................................9

1.6.3 CONCURENȚI...................................................................................................................................9

1.6.4 COTĂ DE PIAȚĂ................................................................................................................................9

1.6.5 MARKETINGUL COMPANIEI NAȚIONALE TRANSELECTRICA S.A.....................................................10

1.7 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ. STRUCTURA PERSONALULUI..............................................................10

CAPITOLUL II: ANALIZA DIAGNOSTIC A DOMENIULUI RESURSE UMANE LA CNTEE TRANSELECTRICA S.A.....12

2.1 ANALIZA MEDIULUI INTERN AL CNTEE TRANSELECTRICA S.A...............................................................13

2.1.1 DOCUMENTARE PRELIMINARĂ......................................................................................................13

2.1.2 DESCRIEREA ACTIVITĂȚII DIRECȚIEI RESURSE UMANE A CNTEE TRANSELECTRICA S.A..................14

2.1.3 DESCRIEREA ACTIVITĂȚII DIRECTORULUI DIRECȚIEI RESURSE UMANE A CNTEE TRANSELECTRICA S.A...........................................................................................................................................................15

2.1.4 RECRUTAREA, SELECȚIA, SANCȚIONAREA ŞI CONCEDIEREA PERSONALULUI.................................15

2.1.5 PREGĂTIRE PROFESIONALĂ A PERSONALULUI...............................................................................16

2.1.6 FORMARE PROFESIONALĂ A PERSONALULUI................................................................................17

2.2 IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE ŞI PUNCTE SLABE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE LA CNTEE TRANSELECTRICA S.A..................................................................................................................18

2.2.2 RELIEFAREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE LA CNTEE TRANSELECTRICA S.A...................................................................................................................19

2.3 DETERMINAREA PUTERII INTERNE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE (M.E.F.I)...............................21

2.4 ANALIZA MEDIULUI EXTERN - ANALIZA MICROMEDIULUI SOCIETĂȚII..................................................22

2.4.1 CONCURENȚA................................................................................................................................22

2.4.2 CLIENȚI...........................................................................................................................................23

2.4.3 FURNIZORI.....................................................................................................................................23

2.4.4 PRESTATORI DE SERVICII................................................................................................................242

2.5 ANALIZA MEDIULUI EXTERN - ANALIZA MACROMEDIULUI SOCIETĂȚII................................................25

2.5.1 MEDIUL DEMOGRAFIC...................................................................................................................26

2.5.2 MEDIUL ECONOMIC.......................................................................................................................26

2.5.3 MEDIUL JURIDIC SAU INSTITUȚIONAL............................................................................................26

2.5.4 MEDIUL TEHNOLOGIC....................................................................................................................27

2.5.5 MEDIUL POLITIC.............................................................................................................................27

2.6 IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR OPORTUNITĂȚI ŞI AMENINȚĂRI LA CNTEE TRANSELECTRICA S.A......27

2.6.1 RELIEFAREA PRINCIPALELOR OPORTUNITĂȚI ŞI AMENINȚĂRI ALE COMPANIEI NAȚIONALE DE TRANSPORT AL ENERGIEI ELECTRICE......................................................................................................27

2.7 DETERMINAREA PUTERII EXTERNE A COMPANIEI................................................................................28

CAPITOLUL III: PROIECT DE MĂSURI PRIVIND EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII DIRECȚIEI RESURSE UMANE LA CNTEE TRANSELECTRICA S.A...........................................................................................................................29

3.1 DESCRIEREA MĂSURILOR PRIVIND EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII DIRECȚIEI RESURSE UMANE.............29

3.2 PROGRAMUL DE IMPLEMENTARE A MĂSURILOR.................................................................................31

3.3 EFECTELE PROGNOZATE.......................................................................................................................32

BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................................................33

CAPITOLUL I: PREZENTAREA SOCIETĂ II COMERCIALEȚ

3

1.1 PREZENTARE GENERALĂCNTEE TRANSELECTRICA S.A. a fost înfiinţată conform Ordonanţei de Guvern nr.

627/31 iulie 2000 ca urmare a separării fostei Companii Naţionale de Electricitate (CONEL) în

patru entităţi independente: CNTEE TRANSELECTRICA S.A., SC ELECTRICA S.A., SC

HIDROELECTRICA S.A. şi SC TERMOELECTRICA S.A. – pentru transportul şi dispecerizarea,

distribuţia şi producerea energiei electrice.

Prin luarea acestei decizii, serviciile de transport şi de sistem au fost complet separate de

activităţile de producere, distribuţie şi furnizare. Cu toate acestea, din punct de vedere tehnic,

sistemul energetic este unitar, administrat de un singur operator, care este Transelectrica S.A.

Începând cu data de 26 august 2006, Transelectrica S.A. este o societate listată la Bursa de

Valori Bucureşti (BVB).

Transelectrica S.A. îşi desfăşoară activităţile în conformitate cu legea Energiei şi a legislaţiei

secundare, în principal Licenţele Operatorului de Transport şi de Sistem, Codul Reţelei Electrice de

Transport, Codul Comercial şi Codul de Metering1.

1.1.1 MISIUNEMisiunea companiei este reprezentată de asigurarea funcţionării SEN (Sistemul Energetic

Naţional) în condiţii de maximă siguranţă şi stabilitate prin îndeplinirea standardelor de calitate,

realizându-se astfel infrastructura pieţei naţionale de electricitate şi garantându-se accesul

reglementat la reţeaua electrică de transport în condiţii de transparență, nediscriminare şi

echidistanță pentru toţi participanţii la piaţă.

1.1.2 VIZIUNEViziunea societăţii comerciale este aceea de a deveni autoritatea tehnică şi operaţională a

SEN şi operatorul cheie de transport al energiei electrice din regiunea sud-est europeană,

funcţionând interconectat la ENTSO-E (European Network of Transmission System Operators for

Electricity) şi asigurând tranzitul energiei electrice pe piaţa regională2.

1 CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Prezentare, http://www.transelectrica.ro/1Despre/prezentare.php , Ultima accesare la data de: 11 aprilie 2013.

2 CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Misiune și Viziune, http://www.transelectrica.ro/1Despre/misiune.php , Ultima accesare la data de: 11 aprilie 2013.

4

1.2 DATE DE IDENTIFICAREEmblema Societății Comerciale:

Figura nr. 1, sursa CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

Emblema este formată dintr-un triunghi echilateral, cu dimensiunea laturilor de 7 centimetri, culoare

bleu bordat cu albastru. În interiorul lui sunt trasate 5 benzi late, albastre, două în partea stângă, formând un

triunghi și trei, de dimensiuni diferite, așezate paralel, în dreapta unghiului. Aceste benzi reprezintă literele

“T” și “E” stilizate. Sub triunghi, este scris cuvântul “Transelectrica”, cu font Newtext RG BT, bolduit, de

culoare albastră, cu litere mici, în afara literei de la începutul cuvântului, care este majusculă.

Denumirea Societății Comerciale: COMPANIA NAȚIONALĂ DE TRANSPORT AL

ENERGIEI ELECTRICE TRANSELECTRICA S.A. – CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

Forma Juridică: CNTEE Transelectrica S.A. este persoană juridică română, companie

națională inființată ca societate comercială pe acțiuni și iși desfășoară activitatea în conformitate cu

legile române și cu actul constitutiv. Transelectrica S.A. este o societate deținută public.

Adresă Sediu Social: Bulevardul Gheorghe Magheru, nr. 33, sector 1, București. Cod

Poștal: 010325.

Cod Unic de Înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului: 13328043.

Număr de Ordine în Registrul Comerţului: J40/8060/20003.

Obiect Principal de Activitate: 3512 - Transportul energiei electrice4 (Această clasă

include activitatea de exploatare a sistemelor de transmisie care transportă energia electrică de la

dispozitivul de generare la sistemul de distribuție)5.

3 CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Rezultate anuale preliminarii 2011, http://www.transelectrica.ro/Uploads/RaportariPeriodice/Preliminar/RAP_PRELIMINAR_2011_vxh6.pdf , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013.4 Listafirme.ro (2013) COMPANIA NAȚIONALĂ DE TRANSPORT AL ENERGIEI ELECTRICE TRANSELECTRICA S.A. , http://www.listafirme.ro/compania-nationala-de-transport-al-energiei-electrice-transelectrica-sa-13328043 , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013.

5 CoduriCaen.info (2013) Cod CAEN pentru “3512”, http://www.coduricaen.info/definitie-3512.html , Ultima accesare la data de: 14 aprilie 2013.

5

Capital Social: 733.031.420,00 RON (la data de 8 aprilie 2013)6.

Numere de Telefon: 021.303.5611, 021.303.5616, 021.303.5618, 021.303.5814.

Adresă E-Mail: office@transelectrica.ro

Adresă Website: http://www.transelectrica.ro 7

1.3 STRUCTURĂ AC IONARIATȚ (la data de 31 decembrie 2012)8:

Nume acționar Număr acțiuni Pondere (%)Statul Român prin OPSPI

43.020.309 58,688%

Alți acționari persoane juridice

10.107.837 13,789%

SC Fondul Proprietatea S.A.

9.895.212 13,499%

Alți acționari persoane fizice

5.626.182 7,675%

S.I.F. Oltenia S.A. 4.653.602 6,348%TOTAL 73.303.142 100.000%

Figura nr. 2, sursa CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

6 Totalfirme.ro (2013) TRANSELECTRICA S.A., http://www.totalfirme.com/cauta.php?nume=transelectrica&cui=&regcom=&judet=&localitate=&strada=&domeniu=&cautasiindetaliicaen=da&produs=&cautasiindetaliiprodus=da&nrangajati=ge&nrangajatival=&profitnet=ge&profitnetval=&venituri=ge&veniturival=&cheltuieli=ge&cheltuielival=&x=0&y=0 , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013.

7 CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Contact, http://www.transelectrica.ro/contact.php , Ultima accesare la data de: 23 aprilie 2013.

8 CNTEE TRANSELECTRICA S.A. (2013), Structură acționariat, http://www.transelectrica.ro/2Investitori/structaction.php , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013.

6

Statul Român prin OPSPI - 58,688%Alți acționari persoane juridice - 13,789%SC Fondul Proprietatea S.A. - 13,499% Alți acționari persoane fizice - 7,675% S.I.F. Oltenia S.A. - 6,348%

Figura nr. 3, sursa CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

1.4 OBIECT DE ACTIVITATEObiectul principal de activitate al CNTEE Transelectrica S.A. îl reprezintă transportul și

dispecerizarea energiei electrice, compania națională îndeplinind funcțiile de operator de transport

și operator de sistem al Sistemului Energetic Național9, dar și de administrator al pieței de energie

electrică, prin filiala sa cu personalitate juridică OPCOM S.A.

Compania națională are printre obiectele secundare de activitate următoarele: fabricarea

aparatelor de distribuție și control al electricității (Cod CAEN: 2712), prelucrarea datelor,

administrarea paginilor web și activități conexe (Cod CAEN: 6311), activități de consultanță pentru

afaceri și management (Cod CAEN: 7022), activități de inginerie și consultanță tehnică legate de

acestea (Cod CAEN: 7112), activități de testări și analize tehnice (Cod CAEN: 7120), etc10.

Datele cu privire la obiectul principal de activitate și obiectele secundare de activitate au fost

preluate din Actul Constitutiv nr. 10 al CNTEE Transelectrica S.A., document actualizat la data de

28 decembrie 2012.

Enumerarea și detalierea serviciilor prestate de către CNTEE Transelectrica S.A. se vor face

în cadrul secțiunii ”Gama de servicii prestate”.

9 CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Caiet de sarcini, http://www.transelectrica.ro/PDF/Achizitii/Caiet%20Sarcini_2012-02-09_h14f.pdf , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013.10 CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Actul Constitutiv – Transelectrica, http://www.transelectrica.ro/PDF/Guvernanta/Act%20constitutiv_site.pdf , Ultima accesare la data de: 14 aprilie 2013.

7

1.5 GAMA DE SERVICII PRESTATECNTEE Transelectrica S.A. este o companie națională care prestează servicii, dar nu fabrică

produse sau bunuri, având în vedere natura obiectului principal de activitate.

Principalele activități generatoare de profituri ale companiei naționale sunt următoarele:

Serviciul de transport al energiei electrice;

Serviciul de conducere tehnică operațională a Sistemului Energetic Național (SEN);

Serviciul de administrare a pieței de energie electrică prin filiala OPCOM S.A11.

Printre serviciile secundare desfășurate de compania națională, se regăsesc următoarele:

prestări de servicii la terți în domeniul energetic;

prestări de servicii în domeniul tehnologiilor informatice și de telecomunicații pentru

cerințele interne și internaționale;

prestări de servicii de racordare la rețeaua de transport de energie electrică.

1.6 PIA A SOCIETĂ II COMERCIALEȚ Ț

1.6.1 FURNIZORI (la data de 8 aprilie 2013)12:

Nume furnizor Proveniența energiei Cantitate furnizată (MW)

Pondere (%)

S.C. Termoelectrica S.A. Cărbune 1.926 25,2%S.N. Nuclearelectrica S.A. Nuclear 1.401 18,3%S.C. Hidroelectrica S.A. Hidro 2.817 36,8%Centrale Electro-Termice (CET-uri)

Hidrocarburi 755 9,9%

Centrale Eoliene Eolian 746 9,8%TOTAL 7645 100.0%

Figura nr. 4, sursa CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

11 CNTEE TRANSELECTRICA S.A. (2013), Activități comerciale pe piața de electricitate, http://www.transelectrica.ro/5Piete/adminservicii.php#2 , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013.12 CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Starea SEN în timp real, http://www.transelectrica.ro/4OperareSEN/functionare.php , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013.

8

SC Termoelectrica S.A. - 25,2%SN Nuclearelectrica S.A. - 18,3%SC Hidroelectrica S.A. - 36,8% Centralele Electro Termice (CET-uri) - 9,9%Centrale Eoliene - 9,8%

Figura nr. 5, sursa CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

1.6.2 BENEFICIARIBeneficiarii serviciilor Companiei Naționale Transelectrica S.A. pot fi clasificați in două

categorii:

Consumatori casnici;

Consumatori industriali (fabrici, combinate, alte societăți comerciale producătoare de

bunuri și servicii).

1.6.3 CONCUREN IȚCompania națională nu are concurenți, fiind singura companie care transportă energie

electrică pe teritoriul României. De asemenea, CNTEE Transelectrica S.A. este singura companie

care administrează piața de energie electrică, dar și singura entitate care realizează conducerea

tehnică operațională a Sistemului Energetic Național.

1.6.4 COTĂ DE PIA ĂȚActivitățile și serviciile prestate de către CNTEE Transelectrica S.A. reprezintă monopol de

stat. CNTEE Transelectrica S.A. reprezintă singura companie care transportă energie electrică pe

teritoriul României.

9

1.6.5 MARKETINGUL COMPANIEI NA IONALE TRANSELECTRICA S.A.ȚCompania Națională Transelectrica S.A. nu deține un departament sau un compartiment de

marketing, însă există două direcții care au ca și activități relațiile cu publicul și marketingul

organizației. Cele două direcții sunt: Direcția comunicare și suport și Direcția strategie corporativă

și relații cu autoritățile de reglementare. Prima direcție are printre activități elaborarea și

publicarea de comunicate de presă (activitate ce este strâns legată de domeniile marketingului și cel

al relațiilor publice). Cea de a doua direcție menționată anterior are printre activități comunicarea și

menținerea legăturilor cu autoritățile și instituțiile naționale și internaționale care reglementează

domeniul energetic.

CNTEE TRANSELECTRICA S.A. nu are în organigrama sa un departament, compartiment

sau direcție de marketing, deoarece este unic transportator al energiei electrice în România și nu

necesită să desfășoare activități de marketing activ, ci doar activități de comunicare cu mass-media

și cu alte organisme diverse (instituții și autorități naționale și internaționale).

1.7 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ. STRUCTURA PERSONALULUI.La sfârșitul anului 2012, Compania Națională de Transport al Energiei Electrice

Transelectrica S.A. a devenit societate administrată în sistem dualist. Această schimbare s-a realizat

cu ajutorul modificării actului constitutiv prin Hotărârea numărul 8/28.12.2012 a Adunării Generale

Extraordinare a Acționarilor CNTEE TRANSELECTRICA S.A. Înainte de această schimbare,

compania națională era o societate administrată în sistem unitar, având un Consiliu de Administrație

compus din 5 membri.

În prezent, Compania Națională Transelectrica S.A. este administrată în sistem dualist de un

Directorat compus din 5 membri, sub supravegherea unui Consiliu de Supraveghere compus din 7

membri. Conducerea societății revine în exclusivitate Directoratului, care are rolul de a îndeplini

actele necesare și utile pentru realizarea obiectului principal de activitate al societății, cu excepția

celor rezervate de lege în sarcina Consiliului de Supraveghere și al Adunării Generale a

Acționarilor. Directoratul își exercită atribuțiile sub controlul Consiliului de Supraveghere. De

asemenea, Consiliului de Supraveghere nu îi pot fi transferate atribuții de conducere a societății. Cu

toate acestea, în Actul Constitutiv s-a prevăzut că anumite tipuri de operațiuni nu pot fi efectuate

decât cu acordul Consiliului de Supraveghere. În cazul în care Consiliul de Supraveghere nu își dă

acordul pentru o astfel de operațiune, Directoratul poate cere acordul Adunării Generale a

Acționarilor13.

13 CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Regulament de Organizare și Funcționare al Directoratului, http://www.transelectrica.ro/PDF/Echipa%20de%20conducere/REGULAMENT%20DE%20ORGANIZARE%20SI%20FUNCTIONARE.pdf , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013.

10

Membrii Directoratului CNTEE Transelectrica S.A. sunt numiți și revocați de către

Consiliul de Supraveghere, având calitatea de membri pe o perioadă de cel mult 4 ani. Prin decizia

Consiliului de Supraveghere se numește un Președinte al Directoratului, denumit alternativ și

Director General Executiv sau Chief Executive Officer (CEO) al societății. Directoratul este

prezidat de un Președinte, iar în lipsa acestuia, de către un membru, în baza mandatului

Președintelui. În prezent (la momentul redactării lucrării de licență), domnul Gheorghe Ștefan este

Directorul General Executiv și Președintele Directoratului.

Adunarea Generală a Acționarilor (A.G.A.) reprezintă cel mai înalt organ de deliberare al

societății comerciale pe acțiuni, prin intermediul căruia se exprimă voința acționarilor în orice

probleme care interesează societatea comercială în cauză14. A.G.A. are în subordinea sa Consiliul

de Supraveghere, Directoratul, dar și filialele deținute de către compania națională, precum: S.C.

Opcom S.A., S.C. Smart S.A., S.C. Formenerg S.A., S.C. Teletrans S.A., S.C. Icemenerg S.A., S.C.

Icemenerg Service S.A.

Membrii Directoratului au competențe exclusive de conducere și de reprezentare a societății

în raport cu terții și în justiție15. Directorul General Executiv va exercita atribuții de conducere a

structurilor organizatorice din zona serviciilor suport și va asigura reprezentarea societății în fața

terților. Ceilalți membri ai Directoratului vor exercita atribuții după cum urmează pentru

următoarele secțiuni (Această clasificare este dată cu scop de exemplu, momentan urmărindu-se

armonizarea noului sistem dualist cu vechea organigramă folosită în perioada în care societatea

comercială a fost administrată unitar):

Conducere Sistem - are în subordinea sa directă direcții precum: Dispecerul

energetic național, Direcția planificare, acces RET și CTES, Direcția TIC și

măsurare OMEPA, Direcția exploatare și mentenanță RET;

Conducere Economică și Comercială - are ca și atribuții principale gestiunea

financiar-contabilă și administrarea operațiunilor comerciale ale societății. În

subordinea membrului Directoratului răspunzător de conducerea economică și

comercială a societății comerciale se află: Direcția de buget, contabilitate și

patrimoniu, Direcția financiară, Direcția comercială, Compartimentul piață de

capital și accesare fonduri europene și Compartimentul administrativ;

14 Euroavocatura.net (2013) Adunare Generală a Acționarilor – A.G.A., http://www.euroavocatura.ro/dictionar/324936/Adunare_generala_a_actionarilor_-_AGA , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013.

15 Just.ro (2013) Sistemul de Administrare Dualist al Societăților Comerciale pe Acțiuni, http://www.just.ro/Portals/0/Right_Panel/sistemdualist.pdf , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013.

11

Conducere Tehnică - are ca și activități principale coordonarea tehnică a companiei.

În subordinea membrului Directoratului răspunzător de conducerea tehnică a

societății comerciale se află: Direcția investiții, Direcția coordonare tehnică și

inginerie, Centre de excelență și soluții și Direcția strategie corporativă și relații cu

autoritățile de reglementare;

Conducere Servicii Suport - deține în subordinea sa directă direcții precum:

Direcția resurse umane, Direcția juridică, Direcția comunicare și reprezentare16.

CAPITOLUL II: ANALIZA DIAGNOSTIC A DOMENIULUI RESURSE UMANE LA CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

În orice organizaţie, salariatul reprezintă mai mult decât un factor productiv, iar

administrarea resursei umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor societăţii

comerciale. Astfel că gestionarea resursei umane necesită mai mult decât calcule matematice, ci

implicit și studierea aprofundată a următoarelor caracteristici:

Deciziile care vizează domeniul resurselor umane trebuie personalizate, astfel că fiecare

decizie trebuie adoptată în funcţie de salariatul la care se referă;

Angajaţii îşi desfăşoară activităţile la locul de muncă în mijlocul unor grupuri în cadrul

cărora se crează anumite relaţii care influenţează comportamentul individual;

Resursa umană este mult mai puţin manevrabilă decât restul factorilor de producţie, astfel că

administrarea resurselor umane este marcată de timpul în care se pot schimba

comportamentele şi mentalităţile fiecărui individ în parte;

Resursa umană este de cele mai multe ori deschisă spre schimbare (precum mutarea pe un

alt post sau schimbarea atribuţiilor în cadrul aceluiaşi post), numai dacă schimbarea se

realizează în mod gradual, pe parcursul timpului şi după parcurgerea unor etape ce pot

presupune formarea profesională prin cursuri şi training-uri.

Resursa umană este reprezentată de oameni, fiecare om fiind diferit şi având personalitate

diferită care se exprimă prin comportament, temperament, dar şi prin cunoştinţe şi abilităţi.

Administrarea eficientă a resursei umane se poate realiza prin cunoaşterea şi învingerea limitelor

fiecărui individ şi prin eforturi concentrate ce converg înspre perfecţionare continuă. Urmând acest

model se poate valorifica cel mai bine resursa umană17.

16 CNTEE TRANSELECTRICA S.A., ORGANIGRAMA, http://www.transelectrica.ro/PDF/ORGANIGRAMA.pdf , Ultima accesare la data de: 11 aprilie 2013.

17 Ciocîrlan, Doinița; Sisteme și Tehnici Manageriale, Editura Universitară, București, 2007.12

De asemenea, resursa umană reprezintă organizaţia, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi

şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul

competiţional al acestora.

În final, este important de reliefat faptul că resursa umană reprezintă una dintre cele mai

importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp, iar acesta

este şi motivul alegerii resurselor umane ca domeniu al studiului18.

2.1 ANALIZA MEDIULUI INTERN AL CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

2.1.1 DOCUMENTARE PRELIMINARĂMetodologia analizei diagnostic a fost aplicată în cazul unei companii naţionale pe acţiuni,

cu capital majoritar de stat, al cărei obiect de activitate îl reprezintă transportul energiei electrice de

la furnizorii de energie electrică (SC Termoelectrica S.A., SC Hidroelectrica S.A., S.N.

Nuclearelectrica S.A., Centrale Electro-Termice, Centrale Eoliene) către utilizatorii casnici şi

industriali (fabrici, combinate, societăţi comerciale etc.).

Potrivit organigramei societăţii, direcţia desemnată cu atribuţiile, competențele şi

responsabilităţile în domeniul resurselor umane şi protecţiei sociale este o direcţie care are o

importanţă majoră, fiind denumită Direcţia Resurse Umane.

Atribuţii în administrarea şi conducerea personalului pe anumite segmente revin şi

personalului cu funcţii de conducere, respectiv: membrii directoratului, directori de direcţii,

directori compartimente etc.

În ceea ce priveşte organizarea unei structuri a personalului, preocuparea conducerii CNTEE

Transelectrica S.A. a fost că dimensionarea numărului de personal să se realizeze la nivelul

sarcinilor. De asemenea, compania încearcă să aibe o structură organizatorică care să corespundă

cerinţelor.

Analiza diagnostic în domeniul resurselor umane vizează studiul personalului societăţii

comerciale: recrutarea, selecţia, pregătirea profesională, stimularea materială şi morală, abaterile

disciplinare, sancţionarea şi productivitatea muncii.

Investigaţiile efectuate în cadrul Companiei Naţionale de Transport al Energiei Electrice,

referitor la domeniul resurselor umane, au condus la obţinerea următoarelor rezultate.18 Manolescu, Aurel; Managementul Resurselor Umane, Editura R.A.I – Imprimeria Coresi, București, 1998.

13

2.1.2 DESCRIEREA ACTIVITĂŢII DIRECŢIEI RESURSE UMANE A CNTEE TRANSELECTRICA S.A.Direcţia Resurse Umane din cadrul Companiei Naţionale Transelectrica S.A. are

următoarele responsabilităţi şi sarcini atribuite de către managementul companiei:

Planificarea şi gestiunea resurselor umane în concordanţă cu obiectivele şi managementul

general al companiei;

Recrutarea şi selectarea personalului;

Elaborarea programelor de calificare şi/sau perfecţionare profesională;

Elaborarea unui sistem de salarizare al angajaților;

Elaborarea unui sistem de stimulare financiară şi nefinanciară (morală) a angajaţilor;

Monitorizarea performanțelor salariaților;

Elaborarea sancțiunilor și realizarea concedierilor;

Dezvoltarea comunicării organizaţionale;

Integrarea rapidă a noilor angajaţi în structura organizatorică a companiei şi elaborarea

programelor de carieră pentru întregul personal al organizaţiei;

Dezvoltarea unei culturi organizaţionale bazată pe un sistem de valori;

Promovarea principiilor privind etica profesională.

2.1.3 DESCRIEREA ACTIVITĂŢII DIRECTORULUI DIRECŢIEI RESURSE UMANE A CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

Directorul Direcţiei Resurse Umane are autoritate funcţională, dar nu are autoritate directă

asupra salariaţilor, excepţie făcând cei din subordinea sa directă. Se poate spune că direcţia

menţionată a Transelectrica S.A. este funcţională, în măsura în care managementul companiei

susţine şi forţează implementarea recomandărilor realizate şi înaintate de Direcţia Resurse Umane

în cadrul celorlaltor departamente.

CNTEE Transelectrica S.A. este o companie ce angajează în mod constant peste 2000 de

angajaţi. În cazul unei companii de dimensiunea aceasta, este dificilă implementarea recomandărilor

Direcţiei Resurse Umane în toate celelalte direcţii şi compartimente. Datorită deselor schimbări ale

organigramei şi a structurii organizaţionale, dar şi a trecerii de la un sistem de administrare unitar la

14

un sistem de administrare dualist al companiei, Direcţia Resurse Umane, condusă şi reprezentată de

Directorul său, prezintă dificultăţi în implementarea proiectelor ce ţin de administrarea şi

perfecţionarea resursei umane.

Directorul acestei direcţii participă la stabilirea politicilor sociale a societăţii în cauză şi

supervizează punerea lor în practică. Acest aspect presupune că Directorul are preocupări complexe

în domeniul recrutării, selectării, al gestiunii remunerărilor, al pensionărilor şi prevederilor sociale,

în îndeplinirea planurilor de formare, promovare şi respectarea legislaţiei şi a reglementărilor

interne, în menţinerea unui climat favorabil în organizare19.

2.1.4 RECRUTAREA, SELECŢIA, SANC IONAREA ŞI CONCEDIEREA PERSONALULUIȚRecrutarea, selecţia şi concedierea angajaţilor companiei se realizează pe aceleaşi

fundamente şi principii ca și în cazul altor companii deţinute majoritar de către Statul Român.

Fiecare post liber, dar şi fiecare post nou creat este teoretic scos la concurs şi publicat pe site-ul web

al societăţii comerciale. În unele situații, compania postează anunțuri în scopul angajării de noi

salariați pe site-uri web de specialitate precum ejobs.ro, bestjobs.ro sau hipo.ro . Candidaţii sunt

supuşi unui proces de selecţie care poate consta în interviuri şi teste care să evidenţieze nivelul de

cunoştinţe din domeniul energetic, dar şi alte aspecte precum rezistența la stres, capacitatea de

învăţare a sarcinilor de la viitorul loc de muncă în cadrul companiei etc. Angajarea este realizată de

către Direcţia Resurse Umane, fiecare angajare fiind semnată de către conducerea companiei.

Sancţionarea şi concedierea se realizează pe baza analizării performanţelor angajaţilor, dar şi

al comportamentului acestora.

Există neîncredere şi suspiciuni cu privire la recrutarea, selecţia, sancţionarea şi concedierea

personalului, deoarece există o transparenţă redusă a deciziilor legate de resursa umană, existând

anchete în mass-media românească (ziare, reviste, Radio, TV) cu privire la aceste aspecte în

decursul anilor.

2.1.5 PREGĂTIRE PROFESIONALĂ A PERSONALULUIPersonalul angajat la CNTEE Transelectrica S.A. în posturi de conducere şi execuţie este

format din persoane cu studii superioare. Majoritatea personalului este absolvent de studii

superioare (licenţă, masterat, doctorat) al Facultăţii de Energetică din cadrul Universităţii

Politehnice Bucureşti, fiind ingineri energeticieni. Facultatea de Energetică reprezintă pepiniera

19 Vărzaru, Mihai; Resursele Umane ale Întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 2000.

15

pentru viitorii angajaţi din companii precum CNTEE Transelectrica S.A., SC Hidroelectrica S.A.,

SC Termoelectrica S.A., SN Nuclearelectrica S.A. şi SC ELECTRICA S.A. Atât cunoştințele

teoretice cât şi cele practice ale viitorilor angajaţi sunt deprinse în cadrul Facultăţii de Energetică pe

parcursul a cel puţin 4 ani de studii de licenţă oferite de această facultate cu specific energetic.

Studiile de licenţă sunt compuse din 2 ani universitari în care studenţii acestei facultăţi învaţă

cunoştinţe de bază privitoare la domeniul energetic, urmate de încă 2 ani universitari în care

studenţii urmează specializarea în ramura aleasă (Hidroenergetică, Termoenergetică, Energetică şi

Tehnologii Nucleare, Ingineria Sistemelor Electroenergetice, Managementul Energiei, Inginerie

Economică în Domeniul Electric, Electronic şi Energetic, Informatică Industrială şi Ingineria şi

Protecţia Mediului în Industrie20). Se constată o scadere a numărului absolvenților de studii

universitare în domeniul energetic în ultimii ani.

CNTEE Transelectrica S.A. angajează şi personal cu studii superioare în domenii diferite, în

funcţie de direcţie, spre exemplu:

Economişti:

Direcţia de buget, contabilitate şi patrimoniu (contabili);

Direcţia financiară (consultanţi financiari).

Jurişti:

Direcţia juridică

Psihologi:

Direcţia resurse umane

Specialişti licenţiaţi PR (Public Relations) şi Marketing:

Direcţia comunicare şi reprezentare

2.1.6 FORMARE PROFESIONALĂ A PERSONALULUIFormarea profesională a personalului Companiei Naţionale de Transport al Energiei

Electrice Transelectrica S.A. se realizează ca şi în cadrul oricărei alte societăţi, deţinută şi controlată

de către instituţiile Statului Român sau cu capital privat, utilizând ambele metode:

20 Facultatea de Energetică, Universitatea Politehnică București (energ.pub.ro); Studii de Licență (4 ani), http://www.energ.pub.ro/licenta.html , Ultima accesare la data de: 11 aprilie 2013.

16

Formare profesională realizată prin utilizarea de resurse interne;

Formare profesională realizată prin utilizarea de resurse externe.

Formarea profesională a angajaţilor realizată prin utilizarea de resurse interne se referă la

cursuri şi training-uri efectuate de către filiala Transelectrica S.A., SC Formenerg S.A. SC

FORMENERG S.A. reprezintă cel mai vechi centru de perfecţionare şi formare profesională din

România. În 2005 şi 2006, Formenerg S.A. a primit din partea Camerei de Comerţ şi Industrie a

României, Premiul III în Topul Naţional al Firmelor din România.

Prin paleta diversificată de cursuri, FORMENERG S.A. formează specialişti nu numai în

domeniul energetic, ci şi în multe alte domenii. Cursurile realizate de această instituţie sunt, în

majoritate, acreditate de Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale

şi Familiei, altele fiind în curs de acreditare21.

Este important de specificat faptul că Direcţia de Resurse Umane din cadrul Transelectrica

S.A. realizează puţine cursuri şi training-uri pentru angajaţii companiei, fiind prea puţin implicată în

formarea profesională a resursei umane.

Formarea profesională a angajaţilor realizată prin utilizarea de resurse externe constă în

încheierea de contracte între companie şi societăţi comerciale din mediul privat ce realizează

training-uri şi cursuri care se axează pe formarea de abilităţi diverse, precum cursuri despre

Tehnologia Informaţiei, Limbi Străine, Management, Comunicare şi Leadership, Dezvoltarea

Calităţilor de Lider şi Lucru în Echipa etc.

2.2 IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE ŞI PUNCTE SLABE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE LA CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

În urma prelucrării datelor prezentate în cadrul secţiunii "Documentare preliminară" și a

secțiunilor expuse ulterior, se identifică o serie de puncte forte şi puncte slabe în domeniul

Resurselor Umane la compania naţională.

2.2.1 RELIEFAREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE ÎN DOMENIUL RESURSELOR

UMANE LA CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

După prezentarea detaliată a societății comerciale TRANSELECTRICA S.A., se identifică

următoarele puncte forte, care reprezintă avantajele distinctive și competitive ale companiei.

21 SC FORMENERG S.A., Despre, http://www.formenerg.ro/despre.php , Ultima accesare la data de: 11 aprilie 2013.

17

Nr.

Crt.

Puncte Forte Termen de Comparatie Cauze Efecte

1. Grad ridicat de pregătire profesională

Cerințele și tendințele existente pe piața muncii;

Politica internă de formare profesională a angajaților existentă la societatea comercială.

Recrutarea şi selecţia corespunzătoare a personalului;

Promovarea personalului în funcţie de nivelul studiilor, al pregătirii profesionale şi al experienţei;

Participarea personalului la training-uri şi cursuri de perfecţionare şi formare continuă.

Creşterea productivităţii muncii;

Prestarea unor servicii sigure şi de calitate.

2. Existenţa şi promovarea unui sistem de stimulente materiale şi morale motivant.

Programul de stimulare materială și morală a angajaților societății comerciale;

Cerințele și tendințele de salarizare în societățile comerciale de profil.

Existenţa unui interes constant al conducerii pentru asigurarea unui climat plăcut de muncă;

Acordarea de sporuri şi prime în funcţie de vechimea în compania naţională şi de natura activităţii individului.

Motivarea personalului pentru maximizarea profitului;

Sporirea încrederii salariaţilor în compania naţională.

3. Microclimat organizațional adecvat.

Principiile managementului științific în domeniul resurselor umane.

Interesul constant arătat de către conducerea societăţii comerciale în ceea ce privesc condiţiile de muncă în interiorul organizaţiei;Existenţa unei bune comunicări dintre conducere şi reprezentanţii salariaţilor şi respectarea prevederilor din contractele de muncă.

Creşterea productivităţii muncii;Creşterea cifrei de afaceri.

4. Capacitatea de a oferi formare profesională specializată, recunoscută la nivel naţional

Principiile managementului științific în domeniul resurselor umane.

Prestarea de servicii de formare profesională de către filiala SC FORMENERG S.A. – cursuri şi traning-uri de specialitate în domeniul energetic şi în alte domenii conexe;Alinierea cursurilor de formare profesională la standarde europene şi internaţionale.

Oportunităţi crescute de dezvoltare profesională ale angajaţilor;Creşterea productivităţii muncii;Imbunătăţirea şi lărgirea competențelor personalului societăţii.

5. Asigurarea unei protecţii sociale adecvate

Cerințele și tendințele existente pe piața muncii.

Interesul permanent al managementului companiei pentru asigurarea de protecţie socială adecvată

Creșterea încrederii salariaţilor în societate;Fluctuaţii reduse de personal.

18

personalului societăţii;Existenţa unei comunicări constante şi fructuoase între salariaţi şi conducere.

6. Existenţa și sprijinirea directă a unor pepiniere create și dezvoltate pentru formarea de personal calificat (ingineri)

Politica societății comerciale de formare profesională a angajaților.

Existenţa Facultăţii de Energetică din cadrul Universităţii Politehnice Bucureşti şi a altor facultăţi care fac parte din structura diverselor universităţi din ţară şi care oferă pregătire teoretică şi practică studenţilor ce vor deveni ingineri energeticieni;Existenţa de studii de licenţă, masterat şi doctorat în domeniul energetic acreditate de către Ministerul Educaţiei din România.

Creşterea productivităţii muncii;Creşterea cifrei de afaceri;Creșterea nivelului de pregătire profesională a angajaților societății.

Figura nr. 13, Descriere Puncte Forte

2.2.2 RELIEFAREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE LA CNTEE TRANSELECTRICA S.A.

După prezentarea detaliată a societății comerciale TRANSELECTRICA S.A., se identifică

următoarele puncte slabe, care reprezintă dezavantaje și impedică desfașurarea activităților

comerciale și dezvoltarea companiei.

Nr.

Crt.

Puncte Slabe Termen de Comparatie Cauze Efecte

1. Modificări constante în atribuţiile departamentelor şi posturilor.

Structura Organizatorică a CNTEE TRANSELECTRICA S.A. în ultimii trei ani (2010 - 2012).

Trecerea societăţii comerciale la sfârşitul anului 2012 de la sistemul unitar la sistemul dualist de administrare;Schimbări dese ale organigramei, dar şi ale atribuţiilor multor direcţii şi compartimente din cadrul societăţii comerciale.

Scăderea productivităţii la locul de muncă;Demotivarea personalului; Scăderea încrederii angajaţilor în structurile şi în deciziile conducerii societăţii comerciale.

2. Lipsa transparenţei în ceea ce priveşte recrutarea şi selecţia personalului societăţii comerciale

Principiile managementului științific în domeniul resurselor umane.

Existenţa de suspiciuni cu privire la modul în care personalul societăţii comerciale este recrutat şi selectat de către Direcţia Resurse Umane;

Apariţia conflictelor la locul de muncă;Scăderea încrederii angajaţilor în onestitatea deciziilor conducerii.

19

Prezentarea de anchete în mass-media cu privire la modalităţile de angajare şi presupuneri referitoare la angajări pe criterii ce nu ţin de pregătire profesională şi competenţă.

3. Implicare insuficientă a Direcţiei Resurse Umane în ceea ce priveşte elaborarea de cursuri şi training-uri pentru angajaţi

Situația din alte societății comerciale cu același domeniu de activitate.

Filiala SC FORMENERG S.A. a preluat în mare parte rolul de dezvoltator de cursuri şi training-uri pentru angajaţii Transelectrica S.A., implementându-le în companie;Neglijarea creării şi dezvoltării activităţilor de formare profesională în cadrul Direcţiei Resurse Umane.

Scăderea încrederii angajaţilor în Direcţia Resurse Umane, dar şi a activităţilor întreprinse de aceasta;Cheltuieli suplimentare nejustificate pentru companie.

4. Vârsta medie a angajaților societății comerciale este situată în jurul vârstei de 50 de ani și se prognozează creșteri în anii următori.

Situația din alte societăți comerciale ce au același domeniu de activitate.

Recrutarea și menținerea unui personal necorespunzător, cel puțin din punct de vedere al vârstei medii.

Nivelul costurilor pe care CNTEE TRANSELECTRICA S.A. va trebui să le suporte în legătură cu personalul care se va pensiona este unul semnificativ.

Figura nr. 14, Descriere Puncte Slabe

2.3 DETERMINAREA PUTERII INTERNE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE (M.E.F.I)

Pentru a determina puterea internă a societăţii în domeniul resurselor umane, se va utiliza

Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (M.E.F.I.), respectând metodologia specifică de aplicare a

acesteia.

Nr.

Crt.

Puncte Forte și Puncte Slabe

Nivel de Evaluare

Coeficient de importanță

Punctaj Ponderat

1. 1.Grad ridicat de pregătire profesională

4 0,12 0,48

2. 2. Existenţa şi promovarea unui sistem de stimulente materiale şi morale motivant.

4 0,12 0,48

3. 3.Microclimat organizațional

3 0,09 0,36

20

adecvat.

4. 4.Capacitatea de a oferi formare profesională specializată, recunoscută la nivel naţional

4 0,09 0,36

5. 5.Asigurarea unei protecţii sociale adecvate

3 0,08 0,24

6. 6.Existenţa și sprijinirea directă a unor pepiniere create și dezvoltate pentru formarea de personal calificat (ingineri)

3 0,07 0,21

7. 7. Modificări constante în atribuţiile departamentelor şi posturilor

1 0,12 0,12

8. 8. Lipsa transparenţei în ceea ce priveşte recrutarea şi selecţia personalului societăţii

1 0,11 0,11

9. 9. Implicare insuficientă a Direcţiei Resurse Umane în ceea ce priveşte elaborarea de cursuri şi training-uri pentru angajaţi

2 0,10 0,20

10. 10. Vârsta medie a angajaților societății comerciale este situată în jurul vârstei de 50 de ani și se prognozează creșteri în anii următori.

1 0,10 0,10

TOTAL - 1,00 2,66

Figura nr. 15, Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (M.E.F.I.)

Punctajul ponderat obținut este de 2,66. Acest punctaj arată că societatea comercială are o

putere internă ușor peste medie în domeniul resurselor umane.

21

2.4 ANALIZA MEDIULUI EXTERN - ANALIZA MICROMEDIULUI SOCIETĂŢIIMicromediul companiei reflectă factori atât din interiorul cât şi exteriorul ei care

influenţează în mod direct capacitatea societăţii comerciale. De asemenea, micromediul este format

din totalitatea factorilor cu acțiune directă asupra societății comerciale și influentează in mod

hotărâtor rezultatele și implicit situațiile financiare. Este important de specificat faptul că

micromediul societăţii comerciale cuprinde orientări strategice şi structuri de organizare care

influenţează în mod direct capacitatea companiei de a utiliza propriul său potenţial material,

financiar, uman, tehnologic şi ştiinţific, orientându-se către consumator din dorinţa de a satisface

nevoile întregii societăţi. Din micromediul societății comerciale fac parte concurenții, clienții,

furnizorii și prestatorii de servicii.

.

2.4.1 CONCURENŢAConcurența reprezintă ansamblul agenților economici și al persoanelor fizice care oferă, la

modul general, aceleași produse și/sau servicii unor segmente de populație care sunt clienți comuni

acestora.

Concurenţii sunt agenţii economici cu care intră în competiţie orice companie, mai puţin

companiile care desfăşoară activităţi ce reprezintă monopol de stat.

CNTEE Transelectrica S.A. nu are concurenţi fiind singura companie care are dreptul de a

transporta energie electrică pe teritoriul României – aceasta fiind principala activitate care aduce

venituri din exploatare şi profituri companiei. Compania este deţinută majoritar de către Statul

Român prin reprezentantul său legal - OPSPI, iar transportul energiei electrice pe teritoriul

României reprezintă monopol de stat, fiind o activitate reglementată de către instituţiile Statului

Român.

2.4.2 CLIENŢIClienții desemnează totalitatea persoanelor fizice și juridice (agenți economici privați

precum societăți comerciale, dar și instituții din sectorul administrației publice) cărora le sunt

adresate produsele și serviciile.

Clienţii reprezintă o componentă esenţială pentru orice companie, deoarece ei alcătuiesc

piaţa de desfacere a oricărei societăţi comerciale producătoare de bunuri şi/sau prestatoare de

22

servicii. De asemenea, este important să se cunoască profilul clienţilor pentru a veni în întâmpinarea

lor. Astfel, se poate asigura satisfacerea nevoilor clienţilor.

Clienţii CNTEE Transelectrica S.A. se pot împărţi în două categorii principale:

Clienţi industriali (fabrici, combinate, societăţi comerciale producătoare de bunuri şi/sau

prestatoare de servicii);

Clienţi casnici (gospodării).

2.4.3 FURNIZORIFurnizorii sunt cei responsabili cu asigurarea de materii prime, materiale şi servicii unei

companii producătoare de bunuri şi/sau prestatoare de servicii, în scopul desfăşurării normale a

activităţii economice. Sunt reprezentate de către persoane juridice şi pun la dispoziţie aceste resurse

contra-cost, oferind companiei beneficiar oportunitatea de a aduce plus valoare prin prelucrare

(producţie) sau prestare de servicii.

Furnizorii au oferte diferite de calitate, prețuri, termene de livrare, garanții și incredere. În

general, societățile comerciale caută să stabilească legături comerciale cu furnizorii care asigură atât

cel mai mic preț, cât și o calitate superioară a materiei prime sau a serviciilor necesare.

Furnizorii Companiei Naţionale Transelectrica S.A. sunt în mare parte companii deţinute

majoritar de către Statul Român prin diverse instituţii ale sale. Furnizorii Transelectrica S.A. sunt

următorii: SC Hidroelectrica S.A., SC Termoelectrica S.A., SN Nuclearelectrica S.A., Centrale

Electro-Termice, Centrale Eoliene. Multe dintre aceste companii au format împreună cu CNTEE

Transelectrica S.A. Compania Naţională de Electricitate (CONEL) înainte de separarea produsă în

anul 2000.

Societatea comercială are o serie de furnizori secundari de bunuri care activează în diverse

domenii de activitate precum următoarele:

AEROSTAR S.R.L. – Furnizor garnituri pentru borne de transformare;

AUTOMATICA S.A. – Furnizor echipamente și sisteme pentru automatizarea proceselor;

BELROM 95 S.R.L. – Furnizor produse pentru zincare la rece și alte produse pentru

protecții anticorozive;

ELECTRO ENERGETICA S.A. – Furnizor aparatură de joasă, medie și înaltă tensiune;

ELECTROCLEM S.R.L. – Furnizor cleme și armături pentru cabluri;

ELPREST S.R.L. – Furnizor celule de medie tensiune;

23

IEA ENERGOMONTAJ S.A. – Furnizor instalații de informatică, telecomunicații,

avertizare incendiu-efracție (clasice și fibră optică).

2.4.4 PRESTATORI DE SERVICIIPrestatorii de servicii sunt furnizori de servicii care au rolul de a ajuta societatea comercială

să iși desfasoare activitățile de producție și comerciale. Prestarea de servicii este orice operatiune

care nu constituie livrare de bunuri, asa cum prevede Codul Fiscal. 22

Principalii prestatori de servicii pentru CNTEE Transelectrica S.A. sunt filiale ale companiei

naţionale, fiind în totalitate deţinute de către Transelectrica S.A. Prestatorii de servicii sunt

următorii:

SC OPCOM S.A. – Operatorul pieţei de energie electrică din România (adresă web:

www.opcom.ro );

SC SMART S.A. – Prestator de servicii de mentenanţă a reţelei de transport al energiei

electrice (adresă web: www.smart-sa.ro );

SC FORMENERG S.A. – Prestator de servicii de formare profesională în domeniul

energetic şi în domenii conexe (adresă web: www.formenerg.ro );

SC TELETRANS S.A. – Prestator de servicii de telecomunicaţii (adresă web:

www.teletrans.ro );

SC ICEMENERG S.A. – Institutul de Cercetări şi Modernizări Energetice (adresă web:

www.icemenerg.ro );

SC ICEMENERG SERVICE S.A. – Prestator de servicii de proiectare (De asemenea este

un furnizor şi producător de aparate de măsură utilizate în domeniul energetic) (adresă web:

www.icemenerg-service.ro ).

Societatea comercială are o serie de prestatori secundari de servicii care activează în diverse

domenii de activitate precum următoarele:

ABB S.R.L – Antreprenor general pentru execuție și reparații stații electrice;

ALSTOM Grid Romania S.R.L. – Antreprenor general pentru lucrări în stații electrice;

ECRO S.R.L. – Antreprenoriat general pentru proiecte complexe în domeniul energetic,

consultanță și proiectare pentru stații electrice;

22 Rubinian.com (2013) Prestare de servicii, http://www.rubinian.com/dictionar_detalii.php?id=4452 , Ultima accesare la data de: 4 iunie 2013.

24

ELECTROALFA INTERNATIONAL S.R.L. – Proiectare, execuție, prestări servicii

pentru tablouri și echipamente electrice de joasă și medie tensiune, sisteme de comandă,

automatizare și distribuție;

ELM ELECTROMONTAJ Cluj S.A. – Montaj și reparații transformatoare de putere sau

bobine de reactanță;

NOVA INDUSTRIAL S.A. – Cercetare, inginerie tehnologică, consultanță, studii,

elaborare norme și prescripții tehnice în domeniul energetic;

POWER&LIGHTING TEHNOROB S.A. – Cercetare, consultanță și studii în domeniul

instalațiilor și echipamentelor electrice și al protectiei mediului23.

2.5 ANALIZA MEDIULUI EXTERN - ANALIZA MACROMEDIULUI SOCIETĂŢIIMacromediul reprezintă cea de-a doua componentă a mediului extern, fiind format dintr-un

ansamblu de factori sociali care actionează asupra societății comerciale.

Compania Naţională Transelectrica S.A. îşi desfăşoară activităţile comerciale, precum

transportul energiei electrice, pe baza unor reglementări create şi îmbunătăţite de către instituţiile şi

autorităţile competente în domeniul energetic ale statului român. Analiza macromediului va lua în

considerare următoarele medii: demografic, economic, juridic sau instituţional, tehnologic şi politic.

Mediul socio-cultural nu are nicio influenţă asupra activităţii Transelectrica S.A. Mediul în care

societatea îşi desfăşoară activitatea este unul stabil, fiind puternic reglementat.

2.5.1 MEDIUL DEMOGRAFICMediul demografic este reprezentat de populația unei țări, precum și de structura și

segmentele sale.24

În ceea ce priveşte mediul demografic, Transelectrica S.A. asigură servicii de transport al

energiei electrice pentru toate categoriile de utilizatori, industriali şi casnici, deopotrivă, acoperind

întreg teritoriul României.

23 CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Lista furnizorilor de Produse/Lucrări/Servicii Acceptați, http://www.transelectrica.ro/PDF/Calitate%20si%20mediu/Lista%20furnizori%20acceptati%20feb%202013.pdf , Ultima accesare la data de: 25 aprilie 2013.

24 Raboca, Mihai (2011), Curs de Marketing, http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Marketing_suport_de_curs.pdf , Ultima accesare la data de: 4 iunie 2013.

25

2.5.2 MEDIUL ECONOMICMediul economic condiționează și reprezintă, în același timp, suportul puterii de cumpărare

al clienților, fie ei agenți economici, consumatori individuali sau agentii guvernamentale.

Prin serviciul de transport al energiei electrice, activităţile şi preţurile practicate de societate

pentru serviciile prestate au o importanţă majoră în economia României. În funcţie de preţurile

energiei electrice produse de către furnizorii Transelectrica S.A., compania adăugă costul

transportului în preţul final al energiei electrice care ajunge la beneficiari (utilizatori industriali şi

casnici). Preţul serviciului de transport şi ai mentenanţei reţelelor de transport pot creea fluctuaţii

ale preţului energiei electrice plătit de către utilizatorul final (populaţie, societăţi comerciale etc.).

De asemenea, cifra de afaceri și profitul companiei se află în strânsă legatură cu evoluția

economică a țării, deoarece o situație economică bună sau foarte bună implică creșterea necesarului

de energie electrică și a transportului acesteia pe piața din România.

2.5.3 MEDIUL JURIDIC SAU INSTITUŢIONALMediul juridic se referă la legislație și la aplicarea ei. Legislația, în ceea ce privește protecția

consumatorului, respectarea concurenței, are un impact major asupra consumatorilor, dar și asupra

societăților comerciale.

În decursul ultimilor ani au fost adoptate o serie de legi în ţara noastră prin care domeniul

energetic este reglementat la fel ca şi celelalte domenii. Domeniul energetic reprezintă un segment

de importanță strategică pentru România, cât şi pentru economia acestei ţări, fiind reglementat de

cele mai multe ori de ministerul de resort prin instituţiile şi autorităţile sale. Există perspectiva unei

reglementări mult mai stricte a domeniului energetic.

2.5.4 MEDIUL TEHNOLOGICMediul tehnologic afectează deopotriva producătorii și consumatorii. Orice nouă tehnologie

oferă și creează eficiență în termeni de timp și calitate față de tehnologiile vechi. Tehnologiile noi

creează oportunități și piețe noi pentru produse și servicii.

Domeniul energetic, în special segmentul de transport al energiei electrice, se confruntă cu o

continuă evoluţie. Preocupările Transelectrica S.A. sunt permanent îndreptate spre adoptarea unor

tehnologii mai performante care să ajute la diminuarea pierderilor de energie electrică în timpul

transportului. Filiala SC ICEMENERG S.A. – Institutul de Cercetări şi Modernizări Energetice –

ajută la dezvoltarea și adoptarea de noi tehnologii în domeniul energetic. Cu toate acestea, rețeaua

26

de transport de energie electrică administrată de catre Transelectrica S.A. implică mentenanță

continuă. Mentenanța implică un consum important de resurse (financiare, umane etc.) pentru

companie.

2.5.5 MEDIUL POLITICMediul politic influentează puternic afacerile derulate într-o țară. În general, organismele

guvernamentale și grupurile politice de presiune (sindicate, patronate, partide politice) au tendința

de a influența sau limita deciziile luate de managementul unei companii.

Mediul politic are o importanţă însemnată în cazul numirii şi destituirii conducerii

Transelectrica S.A., dar şi asupra deciziilor manageriale luate de către companie. Conducerea

companiei este politizată, fiind deseori înlocuită în urma schimbărilor regimurilor politice din ţara

noastră.

2.6 IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR OPORTUNITĂ I I AMENIN ĂRI LA CNTEE Ț Ș ȚTRANSELECTRICA S.A.

În urma prelucrării datelor prezentate în cadrul secţiunilor "Analiza Micromediului

Societății" și "Analiza Macromediului Societății", se identifică o serie de oportunități şi amenințări

la compania naţională.

2.6.1 RELIEFAREA PRINCIPALELOR OPORTUNITĂŢI ŞI AMENINŢĂRI ALE COMPANIEI NAŢIONALE DE TRANSPORT AL ENERGIEI ELECTRICEDupa analizarea mediului extern la CNTEE TRANSELECTRICA S.A. , se identifică o serie de

oportunități și amenințări.

Oportunităţi AmeninţăriPăstrarea monopolului statului prin compania naţională în ceea ce priveşte transportul energiei electrice în România

Necesitatea de mentenanţă continuă a reţelelor de transport a energiei electrice ce presupune un cost semnificativ, aflat în creştere în fiecare an.

Creşterea rolului strategic al României ca şi culoar energetic între UE şi zona Marii Negre

Scăderea numărului de absolvenţi cu pregătire pe profil energetic în România.

Creşterea capacităţilor de interconexiune cu ţările învecinate, combinate cu o creştere a capacităţilor de producţie internă

Presiuni constante din partea mediului politic care duc la schimbări în structura organizaţională a companiei

Existenţa unui necesar investiţional ridicat în Reţeaua Electrică de Transport

Perspectiva reglementării mult mai stricte a domeniului energetic în România

Atribuirea de noi competențe privind administrarea şi controlul pieţei de energie la nivel naţional

Menţinerea pe termen lung de către Guvernul României a unui grad mare de distribuire a profitului sub formă de dividende, combinată cu un grad destul de mare de îndatorare, ar putea

27

forţa compania să continue amânarea unor lucrări de reparaţii sau de modernizări care ar pune în pericol stabilitatea sistemului energetic

Figura nr. 16, Descriere Oportunități și Amenințări

2.7 DETERMINAREA PUTERII EXTERNE A COMPANIEIPentru a determina puterea externă a societăţii, se va utiliza Matricea de Evaluare a

Factorilor Externi (M.E.F.E.), respectând metodologia specifică de aplicare a acesteia.

Oportunități și Amenințări Nivel de Evaluare Coeficient de Importanță

Punctaj Ponderat

1.Păstrarea monopolului statului prin compania naţională în ceea ce priveşte transportul energiei electrice în România

4 0,12 0,48

2.Creşterea rolului strategic al României ca şi culoar energetic între UE şi zona Marii Negre

4 0,10 0,40

3.Creşterea capacităţilor de interconexiune cu ţările învecinate, combinate cu o creştere a capacităţilor de producţie internă

4 0,09 0,36

4.Existenţa unui necesar investiţional ridicat în Reţeaua Electrică de Transport

3 0,09 0,27

5.Atribuirea de noi competențe privind administrarea şi controlul pieţei de energie la nivel naţional

3 0,07 0,21

6.Necesitatea de mentenanţă continuă a reţelelor de transport a energiei electrice ce presupune un cost semnificativ, aflat în creştere în fiecare an.

2 0,12 0,24

7.Scăderea numărului de absolvenţi cu pregătire pe profil energetic în România.

1 0,09 0,09

8.Presiuni constante din partea mediului politic care duc la schimbări în structura organizaţională a companiei

1 0,12 0,12

9.Perspectiva reglementării mult mai stricte a domeniului energetic în România

2 0,11 0,22

10.Menţinerea pe termen lung de către Guvernul României a unui grad mare de distribuire a profitului sub formă de dividende, combinată cu un grad destul de mare de îndatorare, ar putea forţa compania să continue amânarea unor lucrări de reparaţii sau de modernizări care ar pune în pericol stabilitatea sistemului energetic

2 0,09 0,18

TOTAL - 1,00 2,57Figura nr. 16, Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (M.E.F.E.)

Punctajul ponderat obținut este de 2,57. Acest punctaj arată că societatea comercială are o

putere externă ușor peste medie.

28

CAPITOLUL III: PROIECT DE MĂSURI PRIVIND EFICIENTIZAREA ACTIVITĂ II DIREC IEI RESURSE UMANE LA CNTEE TRANSELECTRICA S.A.Ț Ț

3.1 DESCRIEREA MĂSURILOR PRIVIND EFICIENTIZAREA ACTIVITĂ II DIREC IEI Ț ȚRESURSE UMANE

În scopul eficientizării activității direcției resurse umane, Compania Natională

Transelectrica S.A. va trebui să se elaboreze și să se implementeze o serie de măsuri. Proiectul de

măsuri a fost elaborat în urma unei atente analize atât a societății comerciale, cât și a direcției

resurse umane. Aceste analize au fost prezentate pe parcursul lucrării de licență, iar în continuare se

vor prezenta măsurile care au rolul de a corecta activitatea direcției.

Măsurile avute în vedere se înscriu în 3 categorii, ce reprezintă strategiile viitoare de

personal ale societății comerciale. Proiectul de măsuri va cuprinde un mix al următoarelor 3

strategii de personal:

Strategia de personal orientată spre investiții

Strategia de personal orientată valoric

Strategia de personal orientată spre resurse25

Strategia de personal orientată spre investiții va determina o creștere a investițiilor în

personalul societății comerciale. Dacă, în viziunea tradițională, investițiile unei companii se limitau,

îndeosebi, la aspectele economice (comerciale) și tehnice ale societății comerciale, această strategie

pune accentul pe demararea unor investiții în pregatirea personalului angajat, resursa umană

devenind un obiect sau un element de investiții. Această strategie va crește calitatea resursei umane

ce se va transpune într-o dezvoltare ulterioară a societății comerciale. Aceasta măsură va necesita

investiții financiare consistente pe o perioadă nedeterminată, semestrial sau anual, realizându-se

programe de training utilizând atât resurse interne, cât și externe. Costul acestor programe de

training sau de formare continuă va trebui suportat de către companie prin crearea unui fond

destinat dezvoltării resursei umane. Cuantumul acestui fond va trebui să fie calculat în funcție de

numărul de angajați ai societății comerciale. Fiecărui angajat îi va fi alocată o sumă pentru cursuri

de specializare și de formare continuă, iar efectul acestei măsuri va fi creșterea productivității

muncii la nivelul fiecărui angajat, și implicit o eficientizare a activității personalului societății

comerciale.

25 Baieșu, Marina (2013) Managementul Resurselor Umane, http://www.egd.ase.md/management_social/downloads.php?do=dl&cat=3&id=3 , Ultima accesare la data de: 14 iunie 2013.

29

Rezultatele cele mai probabile ale unei astfel de măsuri care vizează personalul societății

comerciale, sunt următoarele:

Crește considerabil capacitatea de reacție sau de adaptare a societății comerciale la

modificările determinate de piață prin planificarea activității de personal în mod

anticipativ și continuu;

Reduce cheltuielile ce țin de instruirea sau pregătirea personalului companiei în

momentul introducerii unor noi tehnologii;

Diminuează rezistența la schimbare a personalului.

Strategia de personal orientată valoric are ca principal obiectiv respectarea intereselor,

dorințelor și aspiratiilor personalului. Această măsură are în vedere folosirea corespunzătoare a

potențialului resursei umane a societății comerciale. Pentru a utiliza această măsură, societatea

comercială va trebui să își redefinească setul de valori ce o reprezintă. Acest set de valori trebuie să

fie bine cunoscut de întreg personalul companiei și trebuie aplicat atât în interiorul societății

comerciale, cât și în exteriorul acesteia, în relațiile cu partenerii de afaceri, furnizorii, clienții, dar și

concurenții. Această măsură va determina o dezvoltare a brand-ului companiei, o dezvoltare ce va fi

armonioasă și durabilă.

Valorile ce vor trebui să definească CNTEE TRANSELECTRICA S.A., vor trebui să fie

următoarele:

Principiul performanței;

Concentrarea eforturilor în scopul creșterii constante a calității serviciilor;

Informare și comunicare permanentă;

Dorința de siguranță;

Realizarea profesională și personală.

Aceste valori vor avea efect numai după ce acestea au devenit parte din cultura

organizațională a societății comerciale și au fost conștientizate de către întregul personal.

Strategia de personal orientată spre resurse are rolul de a corela strategia de personal cu

strategia societății comerciale. În acest mod, managementul va trebui să țină seama tot mai mult de

faptul că potențialul uman poate să fie adaptat pe termen scurt și reprezintă o componentă integrată

ce poate ajuta la îndeplinirea obiectivelor societății comerciale. La fel ca și strategia de personal

orientată spre investiții, sprijină îmbunătățirea calității muncii realizate de către personalul

companiei, prin menținerea și dezvoltarea resurselor umane. Aceasta masură poate sa fie

reprezentată de creșterea comunicării dintre managementul companiei și personalul societății

comerciale angrenat în activitatea comercială. 30

3.2 PROGRAMUL DE IMPLEMENTARE A MĂSURILORMăsurile enunțate mai sus vor putea fi implementate progresiv. Pasul cel mai important va fi

reprezentat de alocarea unui buget destinat training-urilor și cursurilor de formare continuă și

specializare destinate angajaților. După alocarea acestui fond, directorul direcției resurse umane din

cadrul CNTEE TRANSELECTRICA S.A. va fi obligat să contacteze companii specializate în

realizarea de cursuri și training-uri, dar și societăți comerciale care au ca și obiect de activitate

consultanța în domeniul resurselor umane. În fiecare semestru sau an, angajații companiei vor trebui

să participe la asfel de cursuri și training-uri în scopul perfecționării și specializării în domeniul lor

de activitate sau în domenii conexe.

De asemenea, compania va trebui să stabilească un set de valori care sa fie conștientizate și

aplicate de către angajații societății comerciale. Prin această masură, se va crea o cultură

organizatonală puternică și apreciată de către mediul de afaceri. Acest set de valori va trebui utilizat

și în recrutarea și selecția personalului. Scopul direcției resurse umane va fi acela de a menține

resursa umană foarte motivată și foarte bine pregatită în domeniul de activitate al companiei.

Nu în ultimul rând, managementul companiei va trebui să implice mai mult personalul

societății comerciale prin consultări directe pe probleme ce țin de viitorul companiei, pentru a crește

interesul angajaților în activitațile desfașurate de către CNTEE TRANSELECTRICA S.A. și a găsi

soluții viabile pe termen mediu și lung.

3.3 EFECTELE PROGNOZATEEfectele prognozate în urma implementării masurilor sunt creșterea productivității muncii la

nivelul întregii societăți comerciale și implicarea mult mai puternică a direcției resurse umane în

elaborarea de politici de personal și în dezvoltarea unor programe de instruire și perfecționare a

angajaților împreună cu partenerii externi. Efectele vor fi vizibile după 2-3 ani de la implementarea

acestor măsuri, dar este prognozată o îmbunătățire atât a culturii organizaționale a companiei cât și

a pregătirii personalului. Rezultatul final va fi reprezentat de către îmbunătățirea calității serviciilor

prestate de către Compania Națională Transelectrica S.A., iar activitatea direcției resurse umane va

fi eficientizată. Compania Națională va beneficia de pe urma acestor măsuri, rezultatele fiind

vizibile și în situațiile financiare viitoare, precum creșterea cifrei de afaceri și a profitului.

31

BIBLIOGRAFIE1. Altman, E. I.; Financial ratios, Discriminant Analyisis and the prediction of Corporate

Bankrupcy, Journal of Finance, 23, 1968;

2. Baieșu, Marina (2013) Managementul Resurselor Umane,

http://www.egd.ase.md/management_social/downloads.php?do=dl&cat=3&id=3 , Ultima

accesare la data de: 14 iunie 2013;

3. Ciocîrlan, Doinița; Sisteme și Tehnici Manageriale, Editura Universitară, București, 2007;

4. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Activități comerciale pe piața de electricitate,

http://www.transelectrica.ro/5Piete/adminservicii.php#2 , Ultima accesare la data de: 8

aprilie 2013;

5. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Actul Constitutiv – Transelectrica,

http://www.transelectrica.ro/PDF/Guvernanta/Act%20constitutiv_site.pdf , Ultima accesare

la data de: 14 aprilie 2013;

32

6. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Caiet de sarcini,

http://www.transelectrica.ro/PDF/Achizitii/Caiet%20Sarcini_2012-02-09_h14f.pdf , Ultima

accesare la data de: 8 aprilie 2013;

7. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Contact, http://www.transelectrica.ro/contact.php ,

Ultima accesare la data de: 23 aprilie 2013;

8. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Despre – CN TRANSELECTRICA S.A.,

http://www.transelectrica.ro/1Despre/despre.php , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013;

9. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Lista furnizorilor de Produse/Lucrări/Servicii

Acceptați, http://www.transelectrica.ro/PDF/Calitate%20si%20mediu/Lista%20furnizori

%20acceptati%20feb%202013.pdf , Ultima accesare la data de: 25 aprilie 2013;

10. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Misiune și Viziune,

http://www.transelectrica.ro/1Despre/misiune.php , Ultima accesare la data de: 11 aprilie

2013;

11. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., ORGANIGRAMA,

http://www.transelectrica.ro/PDF/ORGANIGRAMA.pdf , Ultima accesare la data de: 11

aprilie 2013;

12. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Prezentare,

http://www.transelectrica.ro/1Despre/prezentare.php , Ultima accesare la data de: 11 aprilie

2013;

13. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Regulament de Organizare și Funcționare al

Directoratului,

http://www.transelectrica.ro/PDF/Echipa%20de%20conducere/REGULAMENT%20DE

%20ORGANIZARE%20SI%20FUNCTIONARE.pdf , Ultima accesare la data de: 8 aprilie

2013;

14. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Rezultate anuale preliminarii 2011,

http://www.transelectrica.ro/Uploads/RaportariPeriodice/Preliminar/

RAP_PRELIMINAR_2011_vxh6.pdf , Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013;

15. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Starea SEN în timp real,

http://www.transelectrica.ro/4OperareSEN/functionare.php , Ultima accesare la data de: 8

aprilie 2013;

16. CNTEE TRANSELECTRICA S.A., Structură acționariat,

http://www.transelectrica.ro/2Investitori/structaction.php , Ultima accesare la data de: 8

aprilie 2013;

17. CoduriCaen.info (2013) Cod CAEN pentru “3512”, http://www.coduricaen.info/definitie-

3512.html , Ultima accesare la data de: 14 aprilie 2013;

33

18. Efin.ro (2013) Gradul de îndatorare total, http://www.efin.ro/rating/gradul-total-de-

indatorare.html , Ultima accesare la data de: 12 Iunie 2013;

19. Euroavocatura.net (2013) Adunare Generală a Acționarilor – A.G.A.,

http://www.euroavocatura.ro/dictionar/324936/Adunare_generala_a_actionarilor_-_AGA ,

Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013;

20. Facultatea de Energetică, Universitatea Politehnică București (energ.pub.ro); Studii de

Licență (4 ani), http://www.energ.pub.ro/licenta.html , Ultima accesare la data de: 11 aprilie

2013;

21. GoldRing.ro (2013) Gradul de îndatorare – aspecte teoretice,

http://www.goldring.ro/gradul-de-indatorare-teorie.html ,Ultima accesare la data de: 12

iunie 2013;

22. Institutul Național de Statistică (2013) Indicii Anuali ai Prețurilor de Consum și Rata

Anuală a Inflației în Perioada 1971-2012, http://www.insse.ro/cms/rw/pages/ipc.ro.do ,

Ultima accesare la data de: 12 mai 2013;

23. Just.ro (2013) Sistemul de Administrare Dualist al Societăților Comerciale pe Acțiuni,

http://www.just.ro/Portals/0/Right_Panel/sistemdualist.pdf , Ultima accesare la data de: 8

aprilie 2013;

24. Listafirme.ro (2013) COMPANIA NAȚIONALĂ DE TRANSPORT AL ENERGIEI

ELECTRICE TRANSELECTRICA S.A. , http://www.listafirme.ro/compania-nationala-de-

transport-al-energiei-electrice-transelectrica-sa-13328043 , Ultima accesare la data de: 8

aprilie 2013;

25. Manolescu, Aurel; Managementul Resurselor Umane, Editura R.A.I – Imprimeria Coresi,

București, 1998;

26. Raboca, Mihai Raboca (2011), Curs de Marketing,

http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Marketing_suport_de_curs.pdf , Ultima

accesare la data de: 4 iunie 2013;

27. Roman, M., Satistică financiar-bancară,

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4 , Ultima accesare la

data de: 12 Iunie 2013;

28. Rubinian.com (2013) Prestare de servicii, http://www.rubinian.com/dictionar_detalii.php?

id=4452 , Ultima accesare la data de: 4 iunie 2013;

29. SC FORMENERG S.A., Despre, http://www.formenerg.ro/despre.php , Ultima accesare la

data de: 11 aprilie 2013;

34

30. Scritube.com (2013) Analiza Situației Economico-Financiare,

http://www.scritube.com/economie/finante/Analiza-situatiei-economicofin115518619.php ,

Ultima accesare la data de: 12 mai 2013;

31. Totalfirme.ro (2013) TRANSELECTRICA S.A., http://www.totalfirme.com/cauta.php?

nume=transelectrica&cui=&regcom=&judet=&localitate=&strada=&domeniu=&cautasiind

etaliicaen=da&produs=&cautasiindetaliiprodus=da&nrangajati=ge&nrangajatival=&profitn

et=ge&profitnetval=&venituri=ge&veniturival=&cheltuieli=ge&cheltuielival=&x=0&y=0 ,

Ultima accesare la data de: 8 aprilie 2013;

32. Vărzaru, Mihai; Resursele Umane ale Întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București,

2000.

35