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Management im Überblick Ein Service von

www.kraus-und-partner.de

Ausgabe XXII, Mai 2015

Inhaltsverzeichnis

Thema des Monats Die Bedeutung des ScheiternsTabus brechen und raus aus der Sackgasse! 2K&P FuckUp Night in Frankfurt 3

Trends & FaktenAgilität . . . 4European Change Forum – Save the Date! 5Die weltweit wertvollsten Start-ups 6

Buchempfehlung 7

Rubrik 42 7

In eigener Sache Ausbildung zum Change Manager 8X-Labs – Was kommt neXt? 9

Zitat des Monats 9

Impressum 9

Editorial

Liebe Geschäftspartner,Kollegen und Freunde,

Über Fehler sprechen wir Deutschen nicht

gerne, schon gar nicht über Kapitalfehler!

Das klingt zunächst nicht schlimm. Und

doch ergeben sich daraus Folgen, die weit

in unser wirtschaftliches Handeln hinein-

wirken. Mehr darüber und über eine mutige

Gegenströmung finden Sie in unserem Leit-

artikel.

Ein anderes zentrales Thema dieses News-

letters ist die vielzitierte Agilität. Was be-

deutet das genau? Wie funktioniert ein

agiles Team? Und wie viel Führung braucht

Agilität? Wir gehen auf einige dieser Fragen

ein – andere werden wir im Oktober bei un-

serem European Change Forum in München

vertiefen. Diese Veranstaltung ist für mich

immer ein Highlight im Jahr. Ich genieße den

Austausch und das gemeinsame Weiter-Den-

ken im kollegialen Kreis. Save the date!

Doch jetzt erst einmal viel Vergnügen beim

Lesen! Einen sonnigen Frühling wünscht

Ihr Georg Kraus

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Management im Überblick

Thema des Monats

Die Bedeutung des ScheiternsTabus brechen und raus aus der Sackgasse!

Kennen Sie Fuck-up? Es ist das Gegenteil von Start-up. Oder

zumindest eine mögliche Konsequenz davon: In Deutsch-

land wurden 2013 allein 9.000 IT-Firmen gegründet. Vor

allem in Berlin. Das sind 25 am Tag. Im Schnitt bringt nur

eine von zehn Erfolg. Das heißt, 8.100 Geschäftsführer ha-

ben schwere Zeiten vor sich; ihr Scheitern ist vorprogram-

miert.

Scheitern ist tabu!

Und dann? Sind sie stolz auf diese Erfahrung, auf die Leh-

ren, die sie daraus gezogen haben? Erzählen sie anderen

davon, lecken sie ihre Wunden – und starten neu durch?

Fühlen sie sich gereift und gestärkt? Wohl eher nicht. Wer in

Deutschland scheitert, der schweigt. Scheitern ist tabu. Es

riecht nach Schwäche, schmeckt nach Fehlern. Im besten

Fall erzeugt es Mitleid beim Gegenüber. Im schlimmsten

Fall wirkt das Wort Misserfolg wie ein scharlachroter Buch-

stabe. Das Umfeld reagiert mit Abneigung und Ausgren-

zung, versteckter Schadenfreude oder Häme. Loser sein ist

nicht lustig. Es ist peinlich. Ein Grund zum Schämen. Und

Schweigen.

Fehler als Chance

Wir haben vergessen, wie wertvoll die Erfahrungen sein

können, die Menschen im Kontext mit Misserfolg machen.

Sie heben den Reifegrad und verbessern Performance in

nachfolgenden Aufgaben. Wenn sie reflektiert und verar-

beitet werden. Leider fördert unsere Kultur das Gegenteil.

Scheitern ist ein Stigma. Menschen, die gescheitert sind,

bekommen selten eine zweite Chance. So kann kein Lernen

passieren. Ich würde mir wünschen, dass Fuck-up noch wei-

ter Kreise zieht, damit wir alle wieder freier werden im Kopf.

Damit wir Fehler als Chance sehen können und jemand, der

gescheitert ist, sagen kann: Leute, da hab ich viel gelernt!

>>>

Katharsis

Doch gerade entwickelt sich ein Trend, der mit diesem

Tabu spielt. Die Mexikanerin Leticia Gasca hatte die Idee,

Indio-Kunsthandwerk über das Internet zu verkaufen. Die

Idee ging schief. Zunächst hatte die junge Unternehmerin

Hemmungen, über ihr Scheitern zu reden. Dann erzählte

sie Freunden davon und merkte, wie wichtig es für sie war,

diese Erfahrung zu teilen. Daraus entstanden die ersten

„FuckUp Nights“ Treffen, die Raum bieten für Geschichten

des Scheiterns. Viele machen mit. Sie erlauben sich, darü-

ber zu reden und erleben das wie eine Katharsis. Sie wer-

den wieder frei von Scham, Angst und Selbstverurteilung.

Frei für den nächsten Start.

Salonfähig

Es ist wie eine Welle. Inzwischen hat sich dieser Trend in

einem Dutzend Ländern durchgesetzt. Auch in Köln und

Berlin finden die „Treffen der Loser“ statt. Storytelling, um

Erlebtes zu verarbeiten? Misserfolg salonfähig machen?

Das ist ein Weg, der mir sinnvoll erscheint. Denn was sonst

passiert, ist eine Art Schockstarre. Unsere Manager, Ge-

schäftsführer, Vorstände haben mehr Angst denn je, Risi-

ken einzugehen. Wer soll die herausfordernden Jobs noch

übernehmen, wenn wir eine Kultur tolerieren, die Scheitern

radikal verurteilt? Was passiert mit Unternehmergeist,

Neugier, Pionierdenken, Veränderungswillen, wenn Schei-

tern so stark mit Angst und Scham besetzt sind?

EVER TRIED.EVER FAILED.NO MATTER.TRY AGAIN.FAIL AGAIN.FAIL BETTER. Samuel Beckett

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Management im Überblick

Denken Sie um!

Mein Appell an dieser Stelle lautet: Wenn Sie mit Bewer-

bern sprechen, geben Sie ihnen diesen Bonus! Sehen Sie

zu, dass Ihr Gegenüber auch schlechte Erfahrungen ma-

chen darf. Wenn wir Scheitern als Geschenk sehen, können

wir davon profitieren. Ich stelle in allen Vorstellungs-ge-

sprächen zwei Fragen: „Sind Sie schon einmal schlimm ge-

scheitert?“ und „Was haben Sie daraus gelernt?“. Wenn bei

der ersten Frage schon nichts kommt, überlege ich mir gut,

ob ich diesen Menschen einstelle. Denn dann hat er ganz

wichtige Erfahrungen noch nicht gemacht. Oder er hat sie

verdrängt. Oder lügt mich an. In allen drei Fällen ist er wohl

nicht der Richtige für mich.

Manager in Krisen

Wenn wir die Tabus rund um das Scheitern angehen, rich-

tet sich das natürlich nicht nur nach außen. Auch die Hal-

tung uns selbst gegenüber wird sich dadurch ändern. Im

Moment erlebe ich noch überwiegend altes Verhalten,

wenn Menschen in Krisen kommen. Oft landen sie in einer

Sackgasse, können sich nicht selbst heraus manövrieren.

Typischerweise sind damit drei Phänomene verbunden: Zu-

nächst findet Verdrängung statt. Es kann nicht sein, was

nicht sein darf. Die Realität wird ausgeblendet, Warnsignale

und Fakten völlig verdrängt.

Augen zu und durch?

Dann gibt es ein Verhalten, dass man auch bei Spielsüch-

tigen beobachten kann: Man findet keinen Schlusspunkt.

Statt Insolvenz anzumelden und an die Öffentlichkeit zu ge-

hen, wirft man gutes Geld schlechtem hinterher. An dieser

Stelle höre ich oft Sätze wie: „Jetzt hab ich schon so viel in-

vestiert, da kann ich doch nicht einfach aufhören ...“. Augen

zu und durch! Stopp sagen? Auf keinen Fall! Denn das wäre

ein Eingeständnis des Scheiterns. Oft sind das die Momente,

in denen man dringend Unterstützung bräuchte. Jemanden,

um sich auszutauschen und neu zu finden. Doch fatalerwei-

se sind auch das genau die Momente, in denen viele von uns

die Ohren zuklappen und nicht mehr richtig aufnahmefähig

sind.

Achtung!

Ist das nicht paradox? Gerade in Phasen, wenn Menschen in

extreme Stress-Situationen kommen, verlieren viele ihre Fä-

higkeiten, Krisen zu managen. Gerade, wenn sie am meisten

Kraft, Energie, Intelligenz brauchen, um Lösungen zu finden,

haben sie am wenigsten davon zur Verfügung. Vor allem als

Führungskraft ist es wichtig, das zu erkennen, sich selbst

gut im Blick zu haben, um zu merken, wenn etwas ins Un-

gleichgewicht kommt. Wenn das innere Warnsignal meldet:

Achtung, ich bin nicht mehr Herr der Situation! Achtung, ich

bin nicht mehr souverän!, kann man wieder reagieren. Füh-

rungskräfte, die an dieser Stelle innehalten und sich Unter-

stützung holen, um ihre eigenen Ängste und ihr Verhalten zu

reflektieren, haben eine große Chance, einen Weg aus Krisen

zu finden. Die jedoch, die dicht machen und in der Sackgasse

hängen bleiben, rennen weiter, bis sie an die Wand knallen.

Sprechen Sie darüber!

Achten Sie auf Ihre inneren Warnsysteme, versuchen Sie,

früh zu erkennen, ob Sie sich in etwas hinein manövrieren.

Und – bitte – holen Sie sich jemanden, mit dem Sie die Si-

tuation reflektieren können (das muss kein Unternehmens-

berater sein ...). Denn erst, wenn wir das Stigma des Schei-

terns auflösen und selbst freier werden, können wir uns

aus Automatismen lösen und in der eigenen Kraft bleiben.

Dann wird auch ein Misserfolg zur Ressource.

Georg Kraus

FuckUp Nights

Die Idee verbreitet sich in letzter Zeit wie ein Lauf-

feuer rund um den Erdball: Unternehmer treffen sich

in gemütlicher Feierabendatmosphäre, um sich von

ihren Misserfolgen und gescheiterten Projekten zu

erzählen. FuckUp Nights ähneln vom Ablauf einem

Poetry Slam und folgen einer strikten Logik: Jeder

Speaker hat maximal zehn Folien und knappe sieben

Minuten Zeit, um seine Geschichte zu erzählen. Danach

gibt es die Möglichkeit, Fragen zu stellen und zu disku-

tieren. Von der Fehler-Bestrafung in die Lernkultur zu

kommen, ist ein Wandel, den wir von K&P immer wieder

unterstützen. Deshalb beobachten wir die Bewegung,

die sich in FuckUp Nights äußert, mit echter Begeiste-

rung und wollen einen Beitrag leisten, indem wir eine

eigene K&P Fuck up Night organisieren. >>>

4

Management im Überblick

Verknüpft man die Ansätze so, dass sie zum eigenen Un-

ternehmen passen, können Mitarbeiter zufriedener und

selbstbestimmter arbeiten, die Fokussierung auf Markt und

Kunden wächst und damit steigt auch die Wettbewerbsfä-

higkeit. Das heißt, clever eingesetzt und individuell abge-

stimmt auf den jeweiligen Kontext, kann agiles Vorgehen

wesentlich zu einer Performance Kultur und steigenden

Umsätzen führen.

Wie geht das in der Praxis? Welche Rezeptur brauchen Sie,

um agile Elemente einzubauen und flexibler und marktori-

entierter zu werden?

Wie bei jeder anderen tiefgreifenden Veränderung eines

Systems halte ich es für zwingend nötig, dass das Top Ma-

nagement treibende Kraft und Befürworter ist. Vor allem

bei Elementen einer agilen Organisation, wie der Einfüh-

rung von transparenten Gehältern, Mitbestimmung der

Mitarbeiter und Minimierung von streng hierarchischem

Controlling, braucht es mutige Führungskräfte mit Vertrau-

en in das System und einem klaren Bild des Zielzustandes.

Bevor Sie durchstarten, prüfen Sie sich selbst und das Top-

Team – sind Sie bereit für Selbstreflexion und den Schritt in

neues Denken?

>>>

Wir suchen Sie! Sie, der oder die Sie auch schon mal

mit Glanz und Gloria gescheitert sind. Teilen Sie Ihren

Flopp mit uns auf unserer FuckUp Night in Frankfurt

im Juli. Der beste Flopp wird von den Anwesenden

gewählt und gewinnt ein Coaching von uns.

Haben Sie eine Geschichte, die Sie im Rahmen einer

FuckUp Night erzählen würden? Dann melden Sie

sich bitte bei Katja.vonBergen@krauspartner.de

Trends & Fakten

Agilität ...

In der 20. Ausgabe unseres Management im Überblick haben

wir uns des Themas agile Organisation angenommen. Den

Artikel zu agilen Organisationen finden Sie hier auf Seite 3:

Seit der ersten Beschäftigung mit agilen Organisationen

sind wir infiziert. Wir haben uns viel mit dem Thema be-

fasst, sind zu Kongressen, Vorträgen, Workshops und Ar-

beitskreisen gegangen, haben intern diskutiert, in Frage

gestellt und Position bezogen. Wir sind begeistert von den

Möglichkeiten, die wir im agilen Ansatz erkennen. Und wir

sind entsetzt – denn was wir neben Inspiration und guten

Ideen noch fanden, ist ein agiler Dschungel. Wer sich für

das Thema interessiert, muss sich durch die buntesten For-

men des Wildwuchses kämpfen, muss Spreu vom Weizen

trennen. Es gibt die verschiedensten Philosophien, Prinzi-

pien, Vorstellungen davon, was Agilität denn eigentlich ist

und mit welchen Methoden es funktionieren kann.

Was die Sache erschwert, ist der Eindruck: Irgendwie haben

sie alle Recht. Und auch der Gedanke: So richtig neu ist das

ja nicht. Agile Gesamtlösungen wie Holocracy, Soziokra-

tie, Beta Codex oder auch neue Projektansätze wie Scrum

bieten clevere Wege, um mit Komplexität umzugehen. Die

Ansätze sind ähnlich und auch wieder ganz unterschiedlich.

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Management im Überblick

Save the date!

Am 27. Oktober findet das vier-

te European Change Forum

zum Thema „How to be agile“

in München statt.

Der konsultative Einzelentscheid …

• hat eine hohe Akzeptanz, da die

Betroffenen eingebunden sind.

• ist für den Entscheider eine persönliche Heraus-

forderung und hat einen Lerneffekt für ihn, da alle

auf seine Entscheidung schauen und er Verantwor-

tung aktiv übernimmt.

• ist skalierbar und auch in großen Organisationen

sinnvoll.

• ist klar, effizient und sehr transparent. Jeder weiß

warum und wie die Entscheidung zustande ge-

kommen ist.

• schafft in der Wirkung eine höhere Akzeptanz und

damit auch höhere Umsetzungsbereitschaft bei

beschlossenen Maßnahmen.

• der Entscheider ist in der Regel deshalb gewählt,

weil er intrinsisch zu diesem Thema motiviert ist,

die nötigen Kenntnisse besitzt und von der Mann-

schaft dafür akzeptiert ist, also am ehesten Follower

gewinnen kann.

Katja von Bergen

4. Der Entscheider stellt seine Entscheidung vor, erläutert

den Weg zu seiner Entscheidung und wer alles mit einbezo-

gen und gehört wurde.

Es steht ihm frei, sich sein Ergebnis von der Gruppe als

Konsens bestätigen zu lassen, oder auch nicht zu entschei-

den, also den Status Quo zu bestätigen (das kommt aber

sehr selten vor und hat dann aber Berechtigung und ist

sinnstiftend für das System).

Ist diese Voraussetzung erfüllt, gilt es herauszufinden, was

in Ihrem Unternehmen ein realistischer Startpunkt ist. Die

Möglichkeiten scheinen sehr vielfältig zu sein und sind un-

möglich in einem Artikel darzustellen. Deshalb werden wir

in den nächsten Ausgaben des MÜ Aspekte von agiler Or-

ganisation beleuchten. Hier also der erste Teil unserer ‚agi-

len Kolumne’:

Die Methode des konsultativen Einzelentscheids

Wenn Sie raus möchten aus Meeting-Marathons und End-

los-Debatten mit minimalen Ergebnissen, ist der konsulta-

tive Einzelentscheid ein guter erster Einstieg in mehr Agili-

tät – und ein Weg zu mehr Effizienz.

1. Hierbei ist zwingende Voraussetzung, dass ein Entschei-

dungsbedarf erkannt und explizit gemacht wird, wer von

der gefällten Entscheidung betroffen sein wird.

2. Die meisten Unternehmen geben sich für die Kon-

sens-Findung einen gewissen Zeitrahmen. Ist es beispiels-

weise nicht möglich, die Entscheidung innerhalb von zehn

Minuten zu treffen, einigt sich die Gruppe auf eine Person,

die nach Konsultierung verschiedener Personen oder Ein-

richtungen die Entscheidung allein treffen soll.

In der Regel ist man sich schneller darüber einig, wer am

ehesten befähigt ist, eine Entscheidung allein zu treffen

und wem man eine objektive Beurteilung und Entschei-

dung zutraut, als sich gemeinsam über die Entscheidung

selbst zu einigen!

3. Ist diese Person gefunden, kann sie selbst entscheiden,

wer noch konsultiert werden soll. Wenn es Sinn macht, kon-

sultiert der Entscheider noch eine externe Person, um sei-

ne Meinungsbildung zu erleichtern.

Und weil uns und unsere Kunden das Thema Agilität so

sehr beschäftigt, haben wir beschlossen unser diesjähriges

European Change Forum diesem Thema zu widmen.

Erfahren Sie von Managern unterschiedlicher Branchen

und Geschäftsbereiche, wie sie für sich agile Organisations-

formen entdecken und erproben. Nutzen Sie die Chance für

einen Erfahrungsaustausch, um aus den Fehlern anderer

und von ihren besten Ideen zu lernen.

Die Homepage www.europeanchangeforum.org wird ge-

rade mit weiteren Informationen angereichert und die On-

line-Registrierung in Kürze freigeschaltet. Wir informieren

Sie in einem gesonderten Mailing über den Start der An-

meldungen, damit Sie sich einen Platz sichern können.

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Management im Überblick

Trends & Fakten

Die weltweit wertvollsten Start-ups

Start-ups haben kein Geld. Die meisten Start-ups scheitern.

Das oder Ähnliches hört man immer wieder. Hier wollen

wir allerdings einmal die anderen nennen: Start-ups mit

Erfolgs-Stories. Wir fanden dazu eine beeindruckende Sta-

tistik über die wertvollsten Start-ups weltweit.

Xiaomi, der chinesische Smartphone-Hersteller führt die

Liste mit einem Wert von 46 Millliarden USD an, knapp

gefolgt von Uber, dem amerikanischen Online-Mitfahrver-

mittlungsdienst. Start-ups aus dem Silicon Valley sind na-

türlich auf der Liste der über eine Milliarde schweren Unter-

nehmen besonders zahlreich vertreten. Dort beheimatete

Unternehmen wie Pinterest, Airbnb und Dropbox bewegen

sich alle im zweistelligen Milliardenbereich. Aber auch ein

europäisches Unternehmen macht von sich reden: Das

von Venture Capital Firmen am höchsten bewertete euro-

päische digitale Start-up belegt Platz 15 der Weltrangliste.

Mit einem Wert von 4 Milliarden USD gehört der 2006 in

Schweden gegründete Musikstreaming-Dienst Spotify zu

den Big Playern und den erfolgreichen Start-ups weltweit.

Übrigens, spannende Detailinfos zu den hier gelisteten Un-

ternehmen finden Sie online auf der Seite des Wall Street Jour-

nals (Handling-Tipp: Firmennamen in der Tabelle anklicken):

www.graphics.wsj.com/billion-dollar-club/ 46,0$    

41,2$    

15,0$    

15,0$    

12,0$    

11,0$    

11,0$    

10,0$    

10,0$    

9,0$    

7,0$    

6,0$    

5,0$    

4,1$    

4,0$    

3,5$    

3,5$    

3,3$    

3,1$    

3,0$    

1. Xiaomi

2. Uber

3. Palantir

4. Snapchat

5. SpaceX

6. Pinterest

7. Flipkart

8. Airbnb

9. Dropbox

10. Theranos

11. Meituan

12. Square

13. WeWork

14. Cloudera

15. Spotify

16. Stripe

17. Didi Dache

18. Jawbone

19. Fanatics

20. VANCL

15. Spotify = das wertvollste europäische Start-up

Letzte Bewertung in 2014 / 2015in Milliarden US Dollar

Höhe derEigenkapital- finanzierung

Legende

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Management im Überblick

Buchempfehlung

Wir sitzen in der Kantine eines ehemaligen „Start-up-Un-

ternehmens“. Unser Gesprächspartner, eine Führungskraft

aus dem mittleren Management, klagt uns sein Leid: „Mein

Vorstand ist der aktuellen Situation nicht mehr gewach-

sen“, sagt er hinter vorgehaltener Hand. „Damals, als alles

aufwärts ging, bin ich wegen ihm in dieses Unternehmen

gewechselt. Er ist wirklich ein Visionär und kann Leute in

seinen Bann ziehen! Nun aber, da es der Firma schlechter

geht und wir noch harte Zeiten vor uns haben, scheint er

nicht mehr der Richtige zu sein! Er ist wohl doch eher so

etwas wie ein Schönwetterkapitän.“

Führen in Krisenzeitenvon Georg Kraus und

Christel Becker-Kolle

ISBN-10: 3409124489 Kapitäne, die nur bei schönem Wetter ihr Handwerk beherr-

schen? Woher kommt das? Haben sie nie gelernt, bei Nebel zu

navigieren oder im Sturm die richtige Entscheidung zu treffen?

Oder haben sie es während der ruhigen Fahrt einfach verges-

sen? Gibt es bestimmt Typen, die bei jedem Wetter seefest sind?

Das heißt übersetzt: Erfordert das Führen in Krisenzeiten viel-

leicht einen bestimmten Charaktertyp? Sind bestimmte Per-

sönlichkeitsmerkmale oder besondere Fähigkeiten nötig, um

ein guter Krisenmanager zu sein?

Das Buch von Christel Becker-Kolle und Georg Kraus gibt Ant-

worten auf diese Fragen und ist ein gutes Logbuch auf stür-

mischer See. Ergänzend enthält es einen Test zur Selbstein-

schätzung, um die eigenen Präferenzen zu ermitteln und sein

Verhalten bei der Krisenbewältigung zu verbessern.

„Dieses Buch bietet exzellente

Hinweise und Methoden zur Vermeidung und Bewältigung von

Krisensituationen in Unternehmen.“Rudolf Kastner, Vorstandsvorsit-

zender, EGT Holding AGs

„Die-ses Buch ist ein

Muss für jeden Manager. Man scheint in ihm zu lesen,

aber man schaut doch nur in einen Spiegel.“ Dr. Holger

Steindorf, Daimler AG Rubrik 42

42 – Antworten aus unserer Denkfabrik

In unserer Rubrik 42 sind wir auf der Suche nach Antwor-

ten rund um das Thema Management. Georg Kraus und

Kevin Pfander erklären im Dialog den Change Prozess nach

John Kotter. Mit welchen 8 Schritten kommt man bei einem

Change ans Ziel? Was ist der Vorteil dieses Modells? Ant-

worten erhalten Sie in diesem Video. Viel Spaß! Schauen

Sie sich schlau. MAZ ab!

„... der große Praxisbezug und

die in den „Geschichten“ spürba-re Erfahrung der Autoren machen das

Buch sowohl für den Unternehmenssteu-ermann als auch den Betriebswirtschaft studierenden Leichtmatrosen sehr emp-

fehlenswert.“ Prof. Dr. Karl Venker, Fachhochschule Nürnberg

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Management im Überblick

In eigener Sache

Im November & Dezember 2015: Ausbildung zum Change Manager

Ende des Jahres bieten wir eine umfangreiche Ausbildung

zum Change Manger an. Die Ausbildung ist ideal für alle

internen Projektleiter, Mentoren, Lotsen, Berater & Change

Agents. Hier lernen Sie alles was Sie wissen müssen, um

Ihre anstehenden Veränderungen zum Erfolg zu führen.

Kennen Sie das? Sie verwenden oder hören einen Begriff

zum 100sten Mal und plötzlich stellen Sie fest: Der einst

klare Begriff hat sich abgegriffen: Was war denn die ur-

sprüngliche Bedeutung, wie hat sich der Gebrauch verän-

dert und was wird inzwischen alles hineininterpretiert?

Vielen unserer Klienten geht es so, wenn das Wort „Chan-

ge“ fällt. Sofort ist klar, dass nichts klar ist, aber wer wagt

sich aus der Deckung und spricht das an? Besonders zu

Beginn eines neuen Projekts bleibt dadurch das eine unge-

klärt, das andere ungesagt – Enttäuschungen sind vorpro-

grammiert.

In Gesprächen mit vielen Auftraggebern stellt sich heraus,

dass mit dem Ruf nach Change oft ein sehr individuelle

Wunschzettel gemeint ist:

• Wie nehmen wir die Leute mit?

• Kann man Widerstand reduzieren?

• Wie entwickeln wir eine neue Kultur?

• Gibt es Tools, damit uns die Mitarbeiter in die neue

folgen?

Wir fassen diese und weitere individuelle Fragestellun-

gen dann gerne in zwei Hauptfragen zusammen:

• Wie bereiten wir das Unternehmen und die Menschen

darin auf eine Welt vor, die wir selbst noch nicht genau

kennen?

• Wie können wir uns vorbereiten, um Organisation und

Mensch optimal in dieser Veränderung zu begleiten?

• enschen darin auf eine Welt vor, die

wir selbst noch nicht genau kennen?

Meist sind es Angehörige aus Organisations- und Perso-

nalentwicklung, Geschäftsführung, Unternehmenskom-

munikation sowie Projektverantwortliche aus Linien- und

Stabsbereichen, denen wir helfen, Projektanfragen und

Anforderungen an ein Change Projekt zu verstehen, pas-

sende Ansätze und Fremdleistungen einzuschätzen, so-

wie Vorgehensweisen zu empfehlen und zu begleiten.

Für genau diese Zielgruppe hat unser Kollege Kevin Pfan-

der nun auf vielfache Anfrage ein Change-Ausbildungs-

programm „Die Change Safari – Eine Erkundungstour

durch die Wildnis Change“ ins Leben gerufen. >>>

Kevin Pfander

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Management im Überblick

In eigener Sache

X-Labs – Was kommt neXt?

Das Wertversprechen ist einfach: In dieser 3 mal 2tägigen

Seminarreihe entmystifizieren wir das Thema Change, dazu

lernen wir die verschiedenen Change Schulen und deren

Arbeitsebenen systematisch kennen und anzuwenden. Am

Ende des Seminars können Sie nicht nur eine Antwort auf

oben gestellte Fragen geben, sondern . . .

Kommen Sie mit uns auf Change Safari – auf eine sehr

spannende Tour durch das relevanteste Management

Gebiet unserer Zeit. Mehr Info und Anmeldung online:

Ebenfalls neu bei K&P:

• Sie haben einen systematischen Überblick zum Thema

Change erhalten und sind in der Lage, in Beratungsge-

sprächen Orientierung zu Herausforderung, Lösung und

Vorgehensweise zu schaffen.

• Sie können eine Change Anfrage klären und einordnen,

ein Vorgehensmodell aufsetzen, verschiedene Interven-

tionen in der Umsetzung begleiten und durchführen.

• Sie können einen wesentlichen Beitrag dazu leisten,

dass Change Kompetenz in den Unternehmen reflektier-

ter und greifbarer wird und so wesentlich zum Umset-

zungserfolg beitragen.

Lean in der AdministrationLeistung sichtbar und messbar machen

03. Juni 2015in Düsseldorf

Info und Anmeldung online: www.x-labs.de

Anmeldung per Email: annika.huth@krauspartner.de

Telefonische Auskunft: 0176 327 683 76

Kosten: 139€ pro Person

Impressum

DR. KRAUS & PARTNER - Die Change Berater

Werner-von-Siemens-Str. 2-6, D-76646 Bruchsal

Tel: +49 (0) 7251-98 90 34, Fax: +49 (0) 7251-98 90 35

E-Mail: info@krauspartner.de

www.krauspartner.de

Herausgeber: V.i.S.d.P.: Dr. Georg Kraus

Gestaltung: Friederike von Bistram

Ausgabe XXII, Mai 2015

Wer heute den Kopf in den Sand steckt, wird morgen mit den Zahnen knirschen!

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Zitat des Monats