Management Strategic

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS

MANAGEMENT STRATEGIC

BLEOJU GIANITA -2010-

Management strategic

1

CUPRINS Capitolul 1. Premisele analizei strategice....................................................31.1. Comportamentul strategic ............................................................................................................3 1.2. Istoricul gndirii strategice............................................................................................................3 1.3. Sursele avantajului competitiv....................................................................................................13 1.3.1. Resursele distinctive ale firmei i competenele cheie.........................................................14 1.3.2. Conceptul de fereastr strategica..........................................................................................17 1.3.3 Teoria resurselor si adaptarea strategica .............................................................................17 1.4. Transformarea resurselor n atu -uri concureniale.....................................................................19 1.5. Strategiile concureniale generice...............................................................................................22

Capitolul 2. Analiza mediului ......................................................................312.1. Segmentarea strategic................................................................................................................31 M....................................................................................................................................................35 2.2. Pozitionarea strategica a afacerii: experienta si invatare............................................................36 2.3. Modelul PIMS............................................................................................................................43 2.4. Teoria ciclului de via a produsului (CVP)................................................................................44 2.5. Matricea portofoliul CVP............................................................................................................48 2.6. Analiza de portofoliu .................................................................................................................50 2.6.1. Matricea BCG......................................................................................................................50 2.6.2. Matricea A.D.L....................................................................................................................57 2.6.3.Matricea McKinsey...............................................................................................................60 2.7 Analiza SWOT. Diagnosticul strategic organizational................................................................64 2.8. Analiza resurselor i adugarea de valoare.................................................................................70 2.9. Lanul valorii i sistemul valorii..................................................................................................71

Capitolul 3. Alternative strategice..............................................................743.1. Strategii de cretere.....................................................................................................................75 3.1.1. Strategia de concentrare.......................................................................................................76 3.1.2. Strategia de integrare vertical.............................................................................................78 3.1.3. Strategia de diversificare......................................................................................................79 3.1.4. Mijloacele de realizare a strategiilor de cretere..................................................................81 3.1.5. Creterea intern vis - a - vis de achiziii i fuziuni.............................................................84 3.2. Strategia de stabilitate.................................................................................................................84 3.2.1. Strategia de stabilitate profitabil.........................................................................................86 3.2.2. Strategia de recoltare............................................................................................................87 3.2.3. Strategia de repaus...............................................................................................................88 3.2.4. Strategia de susinere............................................................................................................88 3.3. Strategii defensive.......................................................................................................................89 3.3.1. Strategia de retragere............................................................................................................89 3.3.2. Strategia de separare.............................................................................................................91 3.3.3. Strategia de lichidare............................................................................................................93 3.3.4. Strategia de companie captiv..............................................................................................94 3.3.5. Procedura falimentului.........................................................................................................95 3.4. Strategii combinate......................................................................................................................96 3.5. Strategii la nivelul afacerilor.......................................................................................................97 3.5.1. Dominarea globala prin costuri............................................................................................97 3.5.2. Diferenierea produsului / serviciului...................................................................................98 3.5.3. Concentrarea pe un produs sau serviciu.............................................................................100 3.6. Analiza comparativ a strategiilor.............................................................................................101

Capitolul 4. Diversificarea internationala................................................1054.1. Fuziuni internaionale................................................................................................................109 4.1.1. Tipuri de fuziuni.................................................................................................................110 4.1.2. Tehnici de realizare a unei fuziuni.....................................................................................111 4.2. Achiziii internaionale..............................................................................................................112 4.2.1. Tipuri de achiziii...............................................................................................................112 4.3. Divizri......................................................................................................................................119

Studii de caz................................................................................................125 Bibliografie..................................................................................................1652Management

strategic

Premisele analizei strategice Capitolul 1. Premisele analizei strategice Obiectivele capitolului: In acest capitol se introduc notiunile de baza ale managementului strategic si se analizeaza in detaliu: evolutia gandirii strategice si abordarile comparative ale modelelor clasice; avantajele si limitele acestora; domeniul de activitate strategica; sursele de fundamentare a avantajului competitiv; relatia resurse-capabilitati-competente; nivelele de analiza strategica si rolul capacitatii manageriale in formularea si implementarea strategiei. 1.1. Comportamentul strategic Comportamentul strategic este un termen generic care desemneaz totalitatea aciunilor concertate si consistente promovate de ctre o firma cu scopul de a influenta mediul competiional sau cel puin de a se adapta evoluiei acestuia. Un model de comportament valabil sau aplicabil intr-un context competiional dat se numete strategie. Strategia este un mod de poziionare a firmei ca rezultant a gndirii strategice, la intersecia celei mai bune soluii de potrivire ( matching -in engleza) a competentelor cheie ale firmei cu o situaie previzibila de mediu concurenial. Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n Antichitatea greac timpurie, termenul strategos" se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului", referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care i ddeau generalului posibilitatea s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 .Hr.), accepiunea strategici era de calitate managerial (administrativ, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .Hr.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul XX. i n economie. Generalul Clausewitz afirm c strategia este arta de a nu lupta dect in poziia de superioritate". Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijloacele n vederea victoriei". n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de dispozitive pentru atingerea unui obiectiv. 1.2. Istoricul gndirii strategice Managementul strategic i are originea in anii 1950-1960; desi exista un numar mare de teoreticieni in pionieratul acestei discipline, literatura in domeniu a fost influentata de lucrarile lui Alfred Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, i Peter Drucker. Alfred Chandler subliniaz pentru prima data importanta coordonrii ca funcie a managementului asupra unui complex de activiti, procese si relaii din cadrul firmei, care trebuie ncadrate intr-un tot sistem ce funciona programat si planificat, pe baza unor reguli. nainte de reconsiderarea funciei de coordonare Management strategic3

Premisele analizei strategice fcuta de acest pionier al literaturii in domeniu, funciile managementului erau tratate separat fra o coordonare corespunztoare; interactiunile intre functiile firmei sau intre departamente desfasurandu-se pe baza schimbului de informatii. Tot A.Chandler a subliniat importanta abordarii previzionale a managementului subliind importanta coordonarii strategice pe termen lung, ceea ce astazi stim ca este comportamentul strategic. In cartea sa Strategy and Structure (1962), Chandler arata ca o strategie de coordonare pe termen lung este necesara pentru a oferi unei companii o structura, o directie de urmat si concentrare pe obiective. Els a fost primul care a afirmat ca structura urmeaza strategiei. Astazi insa stim ca si strategia urmeaza structura. Philip Selznick (1957) a introdus ideea potrivirii, adaptarii factorilor interni care tin de firma cu factorii externi de mediu. Acesta idee cheie s-a dezvoltat ulterior in ceea ce se cunoste a fi modelul de analiza conjugata a factorilor de influenta interni si externi asupra strategiei SWOT.Modelul a fost dezvoltat de Learned, Andrews, si altii de la Harvard Business School General Management Group. Atuurile si punctele slabe ale firmei sunt analizate in conjunctie cu amenintarile si oportunitatile din mediul de afaceri extern . n lucrarea sa clasica din 1916, Administration industrielle et gnrale, unde trata doctrina gestionarii organizaiilor, si in particular a intreprinderilor economice, Henri Fayol (1841 - 1925) considera planificarea strategica drept functia manageriala cea mai importanta. Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie (board of directors) si directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat si decidentii finali) dintr-o organizatie/intreprindere este influentata de validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul prescriptor si managementul decident al intreprinderii/organizatiei a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. Si nu este vorba doar despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra evolutiei intreprinderii/organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii optime a datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei intreprinderii/organizatiei. Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre anii 1960 si 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finantat de catre companiile de pe lista Fortune 500. La nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile Fortune 500 crease deja un post de manager pentru alcatuirea planurilor corporatiei pe termen lung. Totusi, rezultatele practice aratau ca postul respectiv parea sa fie o investitie costisitoare. Din cauza aceasta, companiile Fortune 500 erau intr-un mod special interesate sa afle motivele pentru care planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza; eventual sa gaseasca un instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi greseli in construirea planificarii strategice. Pentru alcatuirea metodologiei SWOT, au fost intervievati manageri de la 1100 de companii si organizatii. Un chestionar continand 250 de itemuri (puncte, articole) a fost completat minutios de 5000 de directori CEO (directori responsabili cu coordonarea managementului dintr-o organizatie) sau alti manageri principali. Desi rezultatele au fost comunicate managerilor seniori care au finantat proiectul,4Management

strategic

Premisele analizei strategice punctele cele mai sensibile ale studiului nu au fost niciodata publicate ; insa ele au fost redescoperite, independent, de alti cercetatori (de exemplu principiul justitiei distributive al lui Hal Eyring). De multe ori, informatia interna critica despre o companie/organizatie este atat de fragmentata in interiorul companiei/organizatiei, incat nici macar directorul CEO nu poseda un tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificare strategica eronata. Analiza SWOT a fost gndita ca un instrument managerial ce colecteaz si organizeaz aceasta informaie critica, permind managerilor decideni sa actioneze proactiv, sa apere si sa promoveze interesele/obiectivele organizaiei cu succese mai bune. Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru nelegerea poziiei strategice a unei organizaii. Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de slbiciune, privind starea unei ntreprinderi. Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la iniialele unui numr de patru cuvinte in limba engleza : Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: prescriptor si decident precum si alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu neaparat doar factori tangibili, fizici, ci si elemente intangibile. Punctele forte ale organizaiei definesc valorile pozitive si condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei in atingerea obiectivului managerial. Intr-adevr, din punctul de vedere al managerului, un punct forte reprezint oricare element, tangibil sau intangibil, adic fizic ori numai intelectual, care faciliteaz atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, in analiza SWOT punctele forte sunt definite att ca valori, cat si drept factori interni care creeaza valorile. Insistam asupra faptului ca punctele forte pot sa fie gestionate in cadrul unui plan strategic al organizatiei/firmei. O analiliz mai detaliat a tipurilor de resurse se regaseste intr-un paragraf urmator. Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte valori negative sau conditionari negative.Punctele de slabiciune ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un punct de slabiciune reprezinta un element identificat in organizatie, element ce poate impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii : i.) factori interni care distrug valorile; ii.) conditii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica orientata spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazeaza pe principiul destructiei creative, actiunea de distrugere a globalizarii fiind orientata in primul rand spre sectorul economiei autarhice). Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe. Deci oportunitatile sunt tendinte generale prezente in mediul extern, ori sanse oferite de intamplare in afara campului de influentare a lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii. Oportunitatea este o proiectie a binelui viitor (good in the future, in limba engleza). Se considera ca oportunitatile aduc lumina pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei. Management strategic5

Premisele analizei strategice Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare; in fine, riscuri. Amenintarile reprezintavalori negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau riscul) este o proiectie a raului viitor (bad in the future, in limba engleza). Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizatii. Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al organizatiei (vezi figura 2), orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/organizatiei. Aceasta scanare reveleaza itemuri (probleme, cauze, conditionari, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului organizatiei. Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru cresterea organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; dupa cum punctele de slabiciune si amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru organizatie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte in avantajul organizatiei.

Figura 1. Analiza SWOT Perceptia mediului intern si extern al unei ntreprinderi/organizatii se refera la patru aspecte : i) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern (internal); ii) ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness),6Management

strategic

Premisele analizei strategice care constituie un aspect intern (internal) ; iii) ce anume se poate considera oportunitate (Opportunity), care constituie un aspect extern (external) ; iv) ce se poate considera amenintare (Threat), care constituie un aspect extern (external). Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau cerinte (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei. Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera reliabila si fiabila acest rol, este necesara colectarea unei mari cantitati de date privind mediul intern si mediul extern al organizatiei. Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare, fiecare inventar avand doua caracteristici : 1. Itemul apartine mediului intern al organizatiei, sau mediului extern al organizatiei, 2. Itemul reprezinta un element ajutator, pozitiv, pentru atingerea obiectivului, sau un impediment, adica un element negativ, in atingerea obiectivului. Igor Ansoff In modelul construit de specialistul in managementul strategic Igor Ansoff, (nascut in 1918 in Rusia, decedat in 2002 in America), "strategia este destinata sa transforme starea organizatiei din pozitia ei prezenta, pana la o pozitie ale carei calitati noi sunt descrise prin obiective, transformare care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si de potentialul" organizatiei respective. El a construit avind la baza munca lui Chandler prin adaugarea unor notiuni si concepte , matricea de analiza strategica care compara strategiile de penetrare a pietei cu startegiile de diversificare si integrare verticala si orizontala. De fapt a pus bazele comportamentului strategic prin sustinerea ideii ca firma trebuie sa fie mereu pregatita pentru provocari si oportunitati, adica sa anticipeze evolutia mediului de afaceri. In cartea sa clasica Corporate strategy (1965) el a dezvoltat modelul de analiza a diferentelor Gap analysis desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si pozitia in care ar trebui sa fie aceasta conform obiectivelor prestabilite. Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru analiza strategica : Analiza diferentelor (Gap analysis), desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele sale; organizatia va selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza in modul cel mai substantial diferenta. Sinergia, ce se refera la ideea ca intreprinderile economice trebuie sa caute acea postura produs-piata in care performanta combinata este mai mare decat suma partilor ; principiu enuntat uneori drept formula lui Ansoff, ori formula "2+2=5". Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze ins sensul reducerii acestor diferente gap reducing actions.Vom reveni asupra analizei SWOT actualizate cu modelul lui Porter intr-un capitol urmator. Peter Drucker a fost un teoretician al managementului strategic intre cei mai rolifici, autor a multe carti in de referinta in domeniu; contributia sa principala, in 1954, consta in sublinierea importantei obiectivelor in management din care s-a dezvoltat mai tirziu managementul prin obiective management by objectives (MBO). In acceptiunea sa procedeul de a stabili obiectivele si monitorizarea progresului catre atingerea lor trebuie sa constituie parte acea mai importanta a planificarii strategice. O alta contributie importanta a lui a fost notiunea de capital Management strategic7

Premisele analizei strategice intelectual , care nu este ierarhic, ci se manifesta in echipa condusa temporar de cel mai valoros profesionist. E. Chaffee (1985) a rezumat ceea ce noi cunoastem azi ca elementele principale ale managementului strategic a anilor 1970 care afirma ca managementul strategic inseamna adpatarea organizatiei la mediul sau de afaceri . Un alt moment important al gndirii strategice a fost elaborarea modelulului McKinsey care se bazeaz pe poziia concurenial a firmei i pe valoarea sectorului de activitate; aceasta din urm traduce n fapt atractivitatea pieei pe termen mediu pentru firma respectiv (Glueck, 1980). Un astfel de model a fost dezvoltat prin anii '70 ai secolului XX, la iniiativa concernului General Electric, cu colaborarea celebrei Harvard Business School. Modelul, botezat PIMS {Profit Impact of Marketing Strategy), deine informaii de la peste 5.000 de activiti diferite i urmrete identificarea variabilelor ce pot influena rentabilitatea firmei. Toate aceste modele de analiz strategic prezint o importan deosebit n trasarea marilor orientri ale firmei. n acelai timp, nelegerea sistemului concurenial se bazeaz pe variabila pia" n avalul firmei. Or, poziia sa competitiv depinde i de alte fore concureniale, precum furnizorii, produsele substituente i nou-sosiii n sector. Michael E. Porter, profesor la Harvard Business School, a construit un model al competiiei economice intr-o industrie. In modelul Porter al celor 5 forte pentru o societate comerciala, se pune un accent deosebit pe reliefarea ameninrilor pentru companie, ceea ce este normal, ntruct modelul dezvoltat de Michael E. Porter ghideaza analiza mediului competitiv al unei societati comerciale care opereaza intro anumita industrie. De fapt modelul "celor cinci forte" instituie un cadru schematic general care descrie direciile pe care se desfasoara competitia economica intr-o industrie oarecare. Sa reamintim aici ca o industrie este constituita dintr-un grup de firme ale caror produse oferite pe piata dovedesc similaritate functionala (de exemplu industria automobilului). ntr-o analiz complex a concurenei, se consider c organizaia poate aciona asupra structurilor pieei i condiiilor concurenei: n alte condiii, prin strategia sa concurenial, ea modific calitile mediului. Aceast problem este dezvoltat n cadrul curentului numit organizaia industrial. Piaa este aici nlocuit cu termenul de industrie, iar puterea pieei cu noiunea de presiuni concureniale. Aceast evoluie a fost foarte bine schematizat de profesorul de la Harvard, Michael Porter, la nceputul anilor 80.

8Management

strategic

Premisele analizei strategice

Fig 2. Schema clasic de analiz strategic. Sunt necesare cteva precizri: mediul, mergnd dincolo de piaa unic (concureni direci), a devenit mai complex, iar riscurile legate de turbulen mai pregnante. ansamblul studiat este sectorul sau industria: este vorba despre ansamblul de produse substituibile ntre ele i prezentnd aceleai tehnologii de baz; produsele de substituie ar putea satisface aceleai nevoi cu ajutorul unor tehnologii diferite. n realitate, aceast noiune este, n cele din urm, destul de ambigu: merit s o adoptm n funcie de activitatea organizaiei, pentru a delimita propriul mediu concurenial. Dar trebuie s admitem c aceast ambiguitate afecteaz foarte mult punerea n practic a modelelor. presiunile concureniale acioneaz n condiii pregnant contingente, adic n funcie de fiecare situaie n parte: piaa nu mai determin baza competitivitii organizaiei. Aceasta are n cele din urm o mare libertate de manevr, pentru a fixa ea nsi relaia dintre poziionarea concurenial i avantajul concurenial. 1.) Riscurile, ameninrile, sau piedicile puse de noii competitori care intra pe segmentul de piaa unde sunt prezente si interesele societatii comerciale analizate (Threat of new entrants) ; cat de usor sau cat de dificil este pentru firmele noi sa intre intr-o competitie in industria respectiva, si ce fel de bariere exista acolo pentru noii competitori. 2.) Amenintarea pe care o reprezinta substitutii potentiali, produse ori servicii cu functionalitate similara, deci cat de usor poate fi inlocuit produsul/serviciul intreprinderii analizate, si in special daca aceasta se intampla la un pret mai mic (Threat of substitute products or services). 3.) Puterea de negociere a cumparatorilor, cat de puternica este pozitia cumparatorilor, pot ei sa comande volume mari ale produsului ? (Bargaining power of buyers). De exemplu, puterea de cumparare de la furnizori a grupului Tesco din Marea Britanie, --specializat in activitati de supermarket--, reuseste sa mentina preturile sale de vinzare in detaliu la niveluri mai mici decat ale concurentei, ceea ce 9 Management strategic

Premisele analizei strategice i-a adus un profit de 2 miliarde de lire sterline in 2004. 4.) Puterea de negociere a furnizorilor, cat de puternica este pozitia furnizorilor, exista furnizori multi, sau numai cativa furnizori potentiali, exista un monopol? (Bargaining power of suppliers). 5. ) Gradul de rivalitate intre competitorii industriali existenti, exista o competitie puternica intre ei, exista o dominatie a pietei de catre unul din acestia, ori toti sunt oarecum egali ca putere ? (Industry Competitors ; Rivalry Among Existing Firms). De fapt cea de a cincea forta, constituie mai curand terenul economic al unei competitii dinamice intre furnizori (Suppliers), cumparatori (Buyers), intrarile pe piata ale unor produse de substitutie dar cu functionalitate similara (Substitutes), si firmele noi (Potential Entrants) care intra agresiv pe sectorul de piata al unei anumite functionalitati organice deja acoperite de firme mai vechi. Modelul celor cinci forte ale lui Porter permite analiza dup valoare (sau atractivitate) a structurii unei industrii. Cadrul analitic propus de Porter faciliteaz un proces de tip outside-in pentru construirea strategiei unei ntreprinderi economice care lucreaz in industria respectiva. Cu alte cuvinte, analiza Porter favorizeaza construirea unei strategii impulsionate de mediul extern. Acest tip de strategie a unei intreprinderi industriale prezinta avantajul de a fi dezvoltata intr-o dimensiune care permite maximizarea crearii de valoare de catre intreprinderea respectiva. Dar cand se aplica modelul Porter la edificarea strategiei unei intreprinderi industriale, trebuie sa fie evitata primejdia subestimarii importantei punctelor forte din organizatia analizata. Modificarile paletei de produse ale unei companii sunt de obicei facute pentru a putea profita de oportunitatile noi de pe piata. Insa uneori ele creeaza si amenintari competitive noi la adresa firmei respective. De exemplu, atunci cand compania Heinz a pus pe piata sosurile ketchup cu aroma salsa, ea a introdus si o noua amenintare pentru ea insasi, personificata prin firma Old El Paso, specializata deja in produse din gastronomia mexicana, si care a folosit ideea generata la Heinz Company, incepand sa fabrice ketchup de toate aromele, desi pana la evenimentul creat de salsa ketchup nu producea nici un fel de ketchup. Acesta a fost un exemplu de strategie impulsionata de mediul extern (outside-in strategy, in limba engleza), pentru Old El Paso mediul extern fiind piata. Ulterior , pe baza evaluarii factorilor de influenta considerati mai sus M. Porter consider trei strategii generice susceptibile a asigura o poziie favorabil pe termen lung a firmei1. Acestea sunt: a) strategia dominrii globale prin costuri; b) strategia diferenierii; c) strategia focalizrii sau a concentrrii. M. Porter arat c fiecare sector are o dinamic concurenial specific. Aceast coal rmne incomplet n urmtoarele trei domenii: 1) natura i claritatea conceptului de strategie; 2) sarcinile ce revin managementului; 3) rolul strategic al conducerii generale. Schendel i Hofer (1979) au dezvoltat o definiie a strategiei care se articuleaz n jurul a patru componente: - cmpul de aciune (n termenii adecvrii produse-piee" i zone geografice); 1 M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The FreePress, New York, 1980; M.E. Porter, Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, The Frec Press, New York, 1985 ; M.E. Porter, Strategie concurenial, Teora, Bucureti, 2001 ; M.E. Porter, Avantajul concurenial, Teora, Bucureti, 2001; 10 Management strategic

Premisele analizei strategice - competena distinctiv i alocarea resurselor; - avantajul competitiv; - sinergia. Managementul strategic constituie un veritabil sistem de aciune care depete procedura planificrii strategice, adugnd necesitatea dezvoltrii aptitudinilor i competenelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei. Noua optic a managementului strategic o constituie strategia socio-economic ce depete stadiul analizei strategice, integrnd condiiile de execuie. Spaiul strategiei concureniale este prezentat n figura 4. Se disting urmtoarele zone: a)Zona neviabil din punct de vedere economic. Cauzele apariiei acestei zone sunt: - creterea valorii pe care piaa o atribuie nu justific creterea preului corespunztor (zona 1); - reducerea preului este insuficient pentru a rmne atractiv reducerea valorii (zona 2); - reducerea valorii perceput de pia este nsoit de creterea preului (zona 3). b) Zona progresului, n care valoarea i preul ofertei sunt pozitive, fr a antrena un ecart semnificativ fa de oferta de referin. Este zona evoluiei normale a oricrei activiti provocate de ameliorri tehnice progresive i de sporuri de productivitate. Aproape insensibil, ea nu provoac bulversri ale poziiilor concurenilor i nu este niciodat rezultatul unei strategii elaborate de vreun rival. c) Zona rupturilor strategice" corespunde situaiei n care valoarea ofertei pieei este sensibil superioar ofertei de referin. Aceasta antreneaz un pre mai redus. Rupturile strategice (disruptive technology)sunt rezultatul inovaiilor tehnologice majore introduse de firme


11

Premisele analizei strategice Valoarea atribuit ofertei de ctre pia Strategii de

Zona neviabil

Preul Fig. nr. 2 - Spaiul strategiei concureniale n afara domeniului de activitate. Este cazul introducerii electronicii n industria ceasurilor, de ctre firme care nu aparin acestui domeniu. Valoarea ofertei crete datorit preciziei i fiabilitii sporite a ceasurilor, iar segmentul de pia este semnificativ, motiv pentru care preul ofertei este mai sczut. Strategia rupturii nu este propriu-zis o strategie convenional deoarece, odat ce ruptura a fost creat, firma trebuie s adopte o strategie clasic (dominarea prin costuri ; diferenierea sau concentrarea) pentru a rezista n faa rivalilor, exceptnd posibilitatea provocrii unei rupturi strategice succesive ce-i vor permite firmei s-i asigure importante avantaje concureniale. d) Zona strategiilor diferenierii n sus ". Oferta sa se distinge de oferta de referin mai ales prin valoarea superioar i preul ridicat. Este esenial ca, n condiiile costurilor echivalente, specificitatea ofertei difereniate s nu poat fi imitat de ctre rivali. e) Zona strategiilor diferenierii n jos ", n care firma produce o ofert pe care piaa o percepe ca inferioar ofertei de referin, dar este propus la un pre sensibil mai redus. Pentru ca o asemenea strategie s fie viabil, firma trebuie s dispun de un avantaj competitiv care s-i permit, la un nivel determinat al valorii percepute de pia, oferirea unui pre neegalat de vreun concurent. Volumul afacerilor corespunztor ofertei difereniate trebuie s fie suficient de mare pentru ca firma s poat realiza oferta in condiii viabile din punct de vedere economic. Comportamentul strategic eficient al firmei include capacitatea de a determina, de a influenta concurenii sa coopereze pentru a obine profit in comun dar si abilitatea de a aciona in mod distinct fata de concurenta cu scopul de a ctiga in 12 Management strategic

Premisele analizei strategice jocul strategic in care s-a angajat. Definirea unui comportament strategic al firmei nseamn cutarea permanenta a soluiei celei mai bune de combinare intre avantajul competitiv dat de resursele sale si situaiile previzibile ale mediului concurenial. Astfel poziia concureniala a unei firmei este pe de o parte, rezultatul unui comportament strategic de urmare a unei traiectorii prestabilite, bazata pe o gndire strategica de anticipare a evoluiei mediului concurenial dar si de mobilizare a resurselor strategice interne si/sau externe-nu neaprat aflate in proprietatea firmei. Pe de alta parte, se poate afirma ca exista traiectorii diferite de evoluie a unei firme pe baza unui comportament strategic, corespunztoare cuplului factori interni specifici firmeifactori externi specifici mediului care sa conduc la rezultate eficiente din punct de vedere economic. Traiectoriile diferite adoptate de firme pentru a obine o poziie concureniala au la baza o analiza competenelor pe baza crora se construiete avantajul competitiv durabil. n continuare prezentam evoluia conceptului de avantaj competitiv bazat pe resurse distinctive cu valoare strategica poteniala. 1.3. Sursele avantajului competitiv Porter (1985) afirma c performana pe termen lung a firmei o constituie existena unui avantaj competitiv durabil. Exist doua tipuri de avantaj competitiv: dominarea prin costuri i diferenierea pe toate segmentele domeniului de activitate strategic sau focalizarea pe un segment de pia. Semnificaia oricrei slbiciuni sau atuuri ale firmei se evalueaz n concordan cu strategia de cost redus sau de difereniere fa de concuren. Comportamentul strategic al firmei are la baz abilitatea de a identifica, interpreta tendina si utiliza factorii determinani de mediu extern competiional mai bine dect concurenta. Astfel, un potenial concurent care dorete sa intre pe o pia trebuie sa ndeplineasc doua cerine fundamentale : a. Sa posede un avantaj competitiv prin costuri sau difereniere b. S foloseasc fereastra strategica de timp in mod eficient si s-o inchida la timp, adica sa aleag att momentul oportun cit si sa ridice blocheze sau sa ntrzie intrarea unui alt potenial concurent. Acest comportament strategic se potrivete mediilor statice si limiteaz aplicabilitatea conceptului la industrii sau sectoare dinamice ale pieei. Pentru companiile dinamice care opereaz in medii de afaceri extrem de competitive apare necesitatea adoptrii unui comportament strategic diferit bazat pe decizii rapide ( Eisenhardt,1989). Odat cu scurtarea ciclului de viata a produselor, cu schimbri rapide in dinamica comportamentului consumatorilor, companiile se angajeaz in jocuri strategice cu concurenta intensa pentru cucerirea pieei. Astfel ele se concentreaz pe reducerea timpului de creare si dezvoltare a unui nou produs tiind ca se obine succesul numai daca apar pe piaa primele cu produsul respectiv. Liberman si Montgomey (1988) susin ca pionierii au avut succes pentru ca au profitat de un complex de situaii concureniale specifice, care nu mai sunt de actualitate si mai ales nu le mai servesc nici lor ca model, nemaivorbind ca nu pot fi replicate. Acele condiii favorabile primilor intrai pe o piaa care au conferit avantajul primului intrat includ: drepturi de proprietate asupra mrcilor, patente, tehnologii; abilitatea de a mobiliza resursele existente pe piaa respectiva, cum ar fi : sisteme de distribuie, facilitai operaionale, parteneri locali; controlul asupra Management strategic13

Premisele analizei strategice resurselor cheie cum ar fi deinerea sau apropierea de surse de materii prime la cost convenabil, lanuri de aprovizionare si desfacere proprii sau la cost avantajos. Cnd aceste avantaje nu mai sunt prezente, comportamentul strategic trebuie adaptat si teoria privind avantajul competitiv durabil se repune in discuie. Pe de o parte, primii intrai trebuie sa fac fata schimbrii mediului concurenial, schimbrii comportamentului de consum, dinamicii mediului instituional, fr a se putea folosi prea mult de avantajelor primului sosit, care multe dintre ele devin chiar piedica; dimensiunea mare a firmei, parteneriate neadecvate in aval si in amonte, nivelul tehnologic perimat, toate transformndu-se in riscuri noi si mai ales incertitudini de evoluie a pieei tehnologiei si pieei de desfacere a produselor proprii Noul tip de comportament strategic trebuie sa fie rezultatul asimilrii schimbrii prin adaptarea resurselor firmei la cerinele in evoluie ale pieei (Abel, 1978). Astfel exista firme care pot exploata avantajele primului intrat pe cnd altele au abilitatea sa valorifice avantajele ca ultim sosit pe piaa. Decizia de intrare pe o piaa este influenata de factori situaionali specifici cum ar fi gradul de inovare a produsului, canalele de distribuie disponibile si rspunsurile strategice ale concurentei ( Robinson, Fornell, Sullivan, 1992). Pe de alta parte, schimbarea e mult mai complexa si provine nu numai din mediul extern concurenial ci si din mediul extern general, aa cum a fost provocarea globalizrii in anii 1990-2000. Intre timp tim desigur ca nu exista dect 9 firme cu adevrat globale restul sunt fie mono fie biregionale, aspect asupra cruia voi reveni intr-o analiza ulterioara detaliata. 1.3.1. Resursele distinctive ale firmei i competenele cheie Literatura de specialitate prezint doua concepte de capabiliti organizaionale cu rol in formarea avantajului competitiv; deinerea de resurse distincte fata de concurenta care confer o performanta relativa mai buna si gradul lor de importanta in fundamentarea unui comportament strategic ( Prahalad si Hamel, 1990). Collis ( 1991) menioneaz cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc o resursa pentru a constitui competenta distincta: sa fie superioara concurentei si valorificabila pe o piaa, inimitabila, netransferabila si nesubstituibila. Resursele firmei se pot mpari in tangibile-fizice, financiare si umane si intangibile care sunt asimilate cu noiunea de active invizibile dar nu echivalente deoarece nu toate resursele intangibile sunt informaionale. Astfel termenul de resurse intangibile poate fi echivalat cu capabiliti si este mai cuprinztor dacit termenul de active invizibile . Capabilitatile dup cum menioneaz Amit si Schoemaker (1970) sunt Acele competente care se refera la ariile funcionale ( brand managementul in marketing) sau cele obinute din combinarea resurselor tangibile intr-un mod distinct si care conduc la construirea unui avantaj competitiv valorificabil pe piaa cum ar fi : reputaia, cultura organizaionala, produse servicii si procese inovatoare, flexibilitate, reacii rapide de adaptare la schimbrile de pe piaa, scurtarea ciclului de dezvoltare a noului produs etc. Se sugereaz astfel ca termenul de capabilitate se limiteaz la resursele14 Management

strategic

Premisele analizei strategice intangibile care sunt legate direct de abilitatea unei organizaii sau individ-grup de indivizi care executa o sarcina un proces, aplica o strategie, adic adopta un comportament strategic si obin prin aceasta exploatare distincta a unei combinaii de resurse, o poziionare strategica relativ superioara concurentei. O prere mai nuanat exprima Nordhaug (1993) care face diferena intre conceptele de competenta si capabilitate. Astfel competenta individuala are trei dimensiuni cunotine, aptitudini si abilitai. Cunotinele sunt bazate pe informaii si sunt potenial transferabile, abilitile reprezint o secvena de comportament strategic coordonat si scalabil-evaluat printr-un rezultat msurabil, in timp ce aptitudinile reprezint un talent relevant si foarte greu de transferat si chiar de dezvoltat. Cele trei parti ale definitiei termenului de competente ilustreaza doua aspecte ale acestora : competenta este un termen mai larg decit cunostintele deoarece include cunostinte articulabile, cunostinte tacite si aptitudini innascute. In primul rind, abilitatile se bazeaza in mare masura pe cunostintele tacite si repezinta punerea lor in practica asupra unui produs proces, serviciu. n al doilea rind competentele sunt mai cuprinzatoare decit capabilitatile. La nivelul firmei ar fi uitil sa extindem definitia competentelor astfel : cunostintele individuale se transforma in cunostinte organizationale acumulate la nivelul firmei datorita invatarii, experientei organizationale si traiectoriei strategice ; acestea pot fi memorate in baze de date computerizate si reprezinta memoria organizatiei. In al doilea rind ceea ce corespunde abilitatilor individuale se transforma in rutine si proceduri organizationale si in al treilea rind apare dificultatea transferului la nivel de firma a talentului individual care nu poate fi explicat nici ca informatie nici ca aptitudine, putem insa sa distingem in cadrul competenetei colective o contributie a culturii organizationale care permite mobilizarea performanta a talentelor individuale. In concluzie resursele intangibile se impart in doua categorii : a. competente individuale si organizationale si b. competente relationale care sunt legate, construite si masurabile in raport de mediul extern general si competitional cum ar fi : reputatia firmei si loialitatea clientilor, partenerilor, actionarilor. n figura nr. 3 prezentam o schema a resurselor conforma cu analiza de mai sus.


15

Premisele analizei strategiceResurse

Tangibile

Intangibile

COMPETENE Informaii Abiliti Capabiliti Aptitudini RELAIONALE Reputaie Loialitate

Controlate individual

Controlate de organizaii

Figura nr. 3 Categorii de resurse si gradul de control asupra lor n final consideram ca rezultatul concret dezirabil al unui comportament strategic coerent al firmei il reprezinta evaluarea pozitiei concurentiale a acesteia la un moment dat si prospectarea prin gindire strategica a evolutiei ascendente a acestia. Aceasta pozitie depinde de detinerea in proprietate si mobilizarea resurselor tangibile si intangibile relevante, intr-un mod unic si distinct fata de concurenta, in concordanta cu transformarile mediul concurential si mediului general in care opereaza o firma. Contributiile importante aduse in aceasta interpretare le consdier a fi urmatoarele trei 1. Exista tot mai multe situatii concurentiale in care relevanta pentru pozitia superioara a unei firme devine mobilizarea si/sau controlul asupra resurselor tangibile si intangibile, nu neaparat detinute in propriete de catre firma. 2. Limitarea discutiei cu privire la avantajul competitiv numai la capabilitatile organizationale este reductiva, din moment ce o importanta tot mai mare in crearea de valoare pentru clienti si actionari o detin competentele individuale (vezi leadership-ul, head-hunters, planul de cariera, etc) 3. Reconsiderarea importantei mediului extern competitional care prin nivelul ridicat al concurentei devine factor de influenta in crearea si sustinerea avantajului competitiv. Astfel factorul cheie in analiza noastra viitoare a comportamentului strategic va fi crearea de valoare bazata pe mobilizarea resuselor interne si externe, deci nu conteaza atit de mult numai ce resurse detine firma ci mai ales va fi important ce resurse reuseste sa mobilizeze pentru a sustine activitatile creatoare de valoare.16 Management

strategic

Premisele analizei strategice Pe baza acestor concluzii partiale ale analizei resuselor creatoare de valoare ale unei firme, se vor repune in discutie : teoria avantajului competitiv, teoria internalizarii acestuia ( paradigma OLI-Ownership-Localisation-Internalisation. a lui J. Dunning), transformarea rapide a mediului extern din amenintare in oportunitate, reinterpretarea rolului culturii organizationale care motiveaza talentele individuale-din moment ce acestea nu pot fi detinute ci numai mobilizate de catre o firma, precum si fundamentarea analizei strategice pe nivele corporativ, functional si ale unitatii strategice de afaceri intr-o noua viziune cea a unitatii de activitati dupa cum Porter (1991) afirma ca Strategia unei firme reprezinta o configuratie a activitatilor si a relatiilor dintre ele . 1.3.2. Conceptul de fereastr strategica O trecere in revista a literaturii de specialitate cu referire la fereastra strategica ne demonstreaz ca o definiie clara nu este unanim acceptata. Abel (1978) definete termenul ca fiind durata limitata de timp in care potrivirea intre cerinele cheie ale pieei si competentele specifice ale firmei care concureaz pe acea piaa este perfecta . Tot el delimiteaz patru categorii de schimbri care pot semnala deschiderea unei asemenea ferestre de oportunitate ; noi posibilitatea de cretere a pieei, noi tehnologii competitive, redefinirea cmpului strategic si schimbri ale canalelor de distribuie. Aceste schimbri sunt rezultatul evoluiei pieei care schimba comportamentul strategic de succes al firmei. Hariharan si Parahalad (1992) definesc fereastra strategica ca fiind perioada de timp dintre apariia unui produs cistigator si momentul in care firma devine incapabila sa schimbe structura unui sector, odata ce-a facut investiiile necesare standardizrii produsului respectiv . n literatura de specialitate s-a ajuns la consensul asupra a trei dimensiuni ale ferestrei strategice : tehnologia, piaa si timpul. O fereastra strategica se deschide si se nchide in funcie de interaciunea intre competentele cheie ale firmei si rspunsul pieei. Competentele firmei cuprind toate tipurile de cunotine si abilitai nu numai tehnologia care singura, nu determina deschiderea ferestrei strategice. 1.3.3 Teoria resurselor si adaptarea strategica Cea mai importanta concluzie a studiilor pe date concrete poate fi considerat explicarea comportamentului firmelor pe baza teoriei resurselor. Matricea integrarea firmei-senzitivitatea locaiei, conceput de Bartlett i Ghoshal (1989), a fost adaptat de studiile Rugman i Verbeke (1992). Aceti autori propun teoria, n studiile lor, pe durata a zece ani , c beneficiile integrrii, cuantificate cu ajutorul economiilor de scal, scop i beneficiile exploatrii diferenelor ntre piee-locaii sunt condiionate de deinerea de ctre firm de avantaje concureniale relative, independente de locaie. Cu alte cuvinte, o strategie este considerat competitiv dac poate s-i susin poziia pe o pia cu atribute nedependente de pia. Dimpotriv, efectele benefice ale prezenei firmei pe o pia-locaie cer deinerea de avantaje concureniale relative specifice locaiei sau pieei. Datele empirice din cercetrile celor doi specialiti sugereaz Management strategic17

Premisele analizei strategice necesitatea reconsiderrii matricei integrare firm-senzitivitate pia cum se sugereaz n figurile Figura (A, B, C). FigA

FigB

FigC18 Management

strategic

Premisele analizei strategice

n concluzie, considerm c, scoala de gandire strategica are in centrul atentiei corporaia multinaional care a devenit o entitate economic aflat n continu micare n contextul procesului de internaionalizare i al trecerii la folosirea strategiilor globale/regionale/locale, din cel cel puin trei motive. Ea constituie astzi un sistem complex, n interiorul cruia se manifest permanent o contradicie ntre flexibilitate i coordonarea activitilor. Aceast contradicie i are originea n nsi tendina de micare a firmei peste hotare, n dorina permanent de extindere a aciunilor ei dincolo de graniele rii de origine. n al doilea rnd, problema delimitrii frontierelor firmei este tot mai dificil, pentru c diversitatea activitilor sale este n continu cretere. n al treilea rnd, evoluia permanent a produselor, a tehnicilor de producie i comercializare, a mediilor locale de afaceri, modific n permanen condiiile n care firma i desfoar activitile, strategia sa, si pe cale de consecinta impune reconfigurarea strategica ca si masura a capacitatii managementului de a face fata conditiilor concurentiale. 1.4. Transformarea resurselor n atu -uri concureniale Resursele cheie, punctele forte din analiza SWOT ale companiei trebuie sa fie dezvoltate pana la obinerea unui avantaj competitiv pe baza lor, printr-o adecvare cu oportunitile sau prin utilizarea lor pentru depirea obstacolelor. Sintagma puncte forte descrie in SWOT atribute pozitive, care sunt tangibile si intangibile, din interiorul firmei. Punctele forte semnificative sunt integral controlate si utilizate de ctre un management de calitate al problemelor 19 Management strategic

Premisele analizei strategice firmei. Astfel momentul realizrii inventarului de puncte forte al unei organizaii este in acelai timp ocazia trecerii in revista a valorilor, tangibile si intangibile, existente intr-o firma. Punctele forte trebuie sa fie cutate, examinate, si evaluate pe diverse zone ale firmei : marketing, finane, procesele de fabricaie, caracterul tehnologiilor, competente, chiar si in structura organizaionala. Sa observam ca in structura organizaionala sunt prezente si puncte forte, cat si puncte de slbiciune. O combinaie optim de resurse pot constitui urmtoarele puncte forte al firmei:1.) expertiza in marketing; 2.) un produs/serviciu inovativ; 3.) locaia privilegiata pentru afacerile firmei economice; 4.) calitatea organica a produselor ; 5.) Nivelul tehnologic ; 6.) Respectarea standardelor ISO de calitate a produselor/serviciilor. Pentru o ntreprindere, analiza resurselor cheie si mai ales mobilizarea acelora care creeaz valoare , trebuie sa fie orientata ctre exigentele clientului, incit acesta sa extrag beneficiul maxim din produsul cumprat . De la acest nivel, un punct forte devine o capabilitate. Dar atunci cnd itemurile interne judecate a fi pozitive pentru obiectivele firmei sunt nscrise pe lista punctelor forte, devine imperativ ca ele sa fie considerate att din punctul de vedere al intereselor mai generale pentru companie, cat si din punctul de vedere al clientului care cumpra. Elementele nscrise pe lista punctelor forte nu trebuie sa fie modeste, dar este necesar ca ele sa fie realiste. n cazul companiei , se poate afirma apriori ca listarea inventarului punctelor forte s fi fost bine definita, focalizata, si relativ completa, atunci cnd reuete sa rspund : - Care sunt punctele interne de avantaj ale firmei pe piaa ? - Care sunt capabilitatile cele mai bine dezvoltate in interiorul firmei ? Percepia publica despre calitatea organica a produsului este modificata in prezent de percepia relaiei dintre produsul respectiv i calitatea mediului ambiant. De exemplu, firmele de automobile Ford si GM, care au investit mult in dezvoltarea vehiculelor SUV (abrevierea de la sintagma in limba engleza Sport Utility Vehicle), mari consumatoare de energie si detrimentele fata de mediul nconjurtor, au nregistrat un eec pe pia n vnzrile lor de vehicule SUV la nceputul anului 2005, si din acest motiv au redus producia acestor automobile. Dar exact in aceeai perioada, compania japoneza Toyota anuna creteri uimitoare in vnzarea unui automobil ecologic hibrid, Prius (proiectat intr-un mod special ca un eco-produs). - Cutarea de funcii noi intr-un produs material deja existent aduga valoare produsului, "dematerializnd" oarecum produsul, pentru ca obinerea acelei funcii nu se face prin creterea cantitii de material, ci prin adugarea unei funcii noi, utile, intr-o cantitate de material deja existente, dar manifestnd o inerie iniiala in micarea funciei respective. Iat deci si aici o deosebire mare intre complexitatea in idei si complexitatea materiala: Complexitatea in idei aduga valoare, complexitatea materiala de obicei nu aduga valoare. Alturi de calitatea organica si de calitatea statistica, mai trebuie considerat si orice aspect din activitatea firmei care aduga valoare produsului ori serviciului. Calitatea resurselor umane precum si abilitatea de mobilizare a20 Management

strategic

Premisele analizei strategice acestora de catre top management este o asemenea resursa. Ca sursa primordiala actuala a avantajului competitiv mentionam baza de cunostinte a firmei, dintre care mentionam posibile puncte forte urmatoarele :standardele, sistemele, reelele, conectivitile, programarea, gestionarea datelor, distribuitorii capabili sa adauge valoare produselor noastre, etc. Sa mai enumerm avantajele oferite de posesia de know-how in ultimele sisteme de comunicatii (de exemplu folosirea tehnologiei bluetooth in reclame oportuniste pe telefoane mobile). n aceeai categorie a intangibilelor, punctele forte includ si atribute pozitive personale ale angajailor firmei precum : nivelul corespunzator de implicare, increderea in capacitatea subordonatilor pentru delegarea unei responsabilizri pe fluxul puterii, nivelul real de cunoatere, interaciunea cu organizaiile profesionale, educaia universitara si de alte nivele, certificrile (credentialele) personale, contactele personale pozitive in exterior, reputaia profesionala in exterior, abilitile tehnice in hardware, software, limbaje de programare, talente specifice transferabile (spiritul lucrului in echipa, puterea de comunicare, etc), ori alte talente personale relevante pentru firma (etica muncii si puterea de munca, abilitatea de a lucra sub tensiune, disciplina muncii, participarea cooperativa, creativitatea muncii, optimismul in lucrul ctre atingerea obiectivului). In particular, constituie o capabilitate faptul ca echipa manageriala poate sa construiasc pe o baza periodica si in timp real inventarele corecte de Puncte forte, Puncte de slbiciune, Oportuniti, si Ameninri, si sa le aplice analize comparative statice si dinamice (benchmarking si benchtrending). Acreditrile personalului, calificrile si certificrile sale constituie de asemenea exemple de puncte forte ale firmei, ins doar in msura in care ele nu sunt formale, ci efective. Cultura organizationala, bazindu-se pe valori stabile se transforma in avantaje culturale, de atitudine, comportamentale constituie de asemenea puncte forte ale firmei. Punctele forte includ de asemenea valori tangibile precum capitalul disponibil, echipamentul, creditul, clienii reprezentnd o poriune semnificativa a pieei, accesul favorizat la reelele de distribuie care aduga valoare produsului, patentele de invenii si inovaii, sisteme de procesare, si alte resurse fizice si naturale ce aduga valoare pentru funcionarea firmei. Capacitatea managementului financiar de a finanta inteligent intentiile strategice, precum si politicile de pret corespunzatoare implementarii strategiei de marketing constituie puncte forte. Politica de rabat fr scderea calitii organice a produsului asociata de obicei unei reduceri a preturilor sau in general o devoluie a preturilor, -dac incorporam si alte aranjamente financiare cu dobnda mica credite ieftine--, oferite pentru atragerea cumprtorilor--, practicat de General Motors este probabil cea mai intens si neobinuita n lumea corporaiilor. Oricum, unii analiti evaluau la nivelul acelui an ca GM obinea profituri mai mari din vnzarea de credite dect din vnzarea de automobile. De fapt, crearea cadrului de implementare a strategiei, prin combinarea unica si selectia capabilitatilor strategice cu potential de transformare in competente interne, constuie un punct forte greu de copiat fiind un atu concurential redutabil. Management strategic21

Premisele analizei strategice Sa mai observam ca in contextul foarte general oferit de conceptul dezvoltrii durabile, care constituie acum obiectivul central din politica Uniunii Europene, prin adoptarea pe baza voluntar a unor politici manageriale si contractuale incorpornd respectarea valorilor ambientale, o ntreprindere i definete/construiete un avantaj competitiv nou, pe care trebuie sa l menin. Astfel, adugarea de valoare prin adoptarea voluntara a politicilor ambientale standardizate in cadrul ntreprinderii constituie oportuniti transformate in puncte forte, adic date externe valorificate prin Intelligence in informatii de suport decizional intern. De asemenea pot meniona exemplul companiei britanice British Petrolium care a riscat schimbarea numelui n Beyond Petrolium numai pentru a ntoarce in favoarea sa o ameninare externa care era contientizarea din partea clienilor a efectelor asupra mediului din partea produselor acestei companii. Este un risc asumat care ateapt o recompensa, este, de fapt, materializarea unei strategii de utilizare abila a comunicrii externe in corelaie cu misiunea viziunea si obiectivele noi ale firmei-ce trebuie s reflecte preocuparea sa pentru calitatea mediului-pentru a satisface noile exigente ale consumatorului. Este vorba de satisfacerea ateptrilor in schimbare ale clienilor fata de oferta firmei. Exista un numr din ce in ce mai mare de companii care mizeaz foarte mult in planurile lor strategice pe competentele existente in interiorul firmei de a lucra cu mecanismele comerciale oferite de protocolul de la Kyoto sau de alte reglementari ambientale. Totui, trebuie fcuta o distincte clara intre puncte forte si oportuniti. Daca oportunitile pot deveni uneori puncte forte, reciproca nu este valabila. De exemplu, organizaia lucrativa americana Enron avea nite competente extraordinare, --probabil cele mai bune din lume--, de a folosi pentru profit comerul cu credite ecologice deschis de Clean Air Act (legea aerului curat din SUA) si de protocolul de la Kyoto. Dar, pana la urma, SUA nu au aderat sub administraia George W. Bush la tratatul pentru plafonarea si comercializarea emisiilor de gaze cu efect de sera, ceea ce a dus la falimentarea firmei Enron, care se mprumutase masiv, in perspectiva unor afaceri viitoare foarte lucrative pe pia globala a creditelor climatice (evaluata la 10 miliarde de dolari pe an). 1.5. Strategiile concureniale generice Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborat de M. Porter. El ia n considerare dou criterii fundamentale (Porter, 2001b, p. 25): - natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un anumit domeniu de activitate strategic (DAS)2; - scopul vizat ntr-un DAS, dup cum este cazul: pe ansamblul domeniilor2 Domeniul de activitate strategic (DAS) cuprinde un ansamblu de produse i/sau servicii omogene destinate unei piee specifice avnd factori-cheie de succes specifici, pe care concureaz rivalii bine cunoscui ai firmei.

22 Management

strategic

Premisele analizei strategice de activitate strategic sau pe un segment unic de pia. M. Porter prezint cele trei mari tipuri de strategii n maniera urmtoare (tabelul 2) : Tabelul nr.1 - Avantaj strategic Criterii /Obiectiv Unicitatea ofertei Pre mic strategic Tot sectorul Diferenierea Dominarea prin costuri Un segment Concentrarea particular El consider c, ntr-un DAS dat, toate firmele trebuie s opteze pentru una din cele trei strategii - cele care ezit sau refuz s opteze vor intra in declin, fiind apoi eliminate de pe pia. Cu toate acestea, constatm c un anumit numr de firme pe care M. Porter le consider falimentare se dezvolt cu succes. Robin Cooper arat c exist un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter 1-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care opteaz pentru aceast strategie sunt contiente c supravieuirea lor nu se bazeaz pe achiziia avantajelor competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung; ele accept necesitatea de a crea n permanen avantaje care nu au un caracter durabil. Apare aadar o alt tipologie, care conine patru tipuri de strategii diferite (tabelul nr 2). Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de caracterizat, deoarece firmele sunt tentate s combine, mai mult sau mai puin contient, strategiile dominrii prin costuri cu cele ale diferenierii. Ele caut ceea ce se numete n practic un raport bun ntre calitate i pre, fr s-i asigure avantaje competitive cu caracter durabil. Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uor de identificat, deoarece firmele dezvolt programe de produse fr s aib o viziune foarte exact asupra domeniilor de activitate strategic n care acioneaz. Tabelul nr.2 - Tipologia strategiilor generice Tipul de strategie Dominarea prin costuri Diferenierea Natura avantajelor Scopul vizat competitive Pre de vnzare Toate segmentele de pia ale DAS Avantaje, altele dect Toate segmentele preul de de pia ale DAS vnzare (de tip calitativ) Concentrarea : Pre de vnzare Un segment al Management strategic23

Premisele analizei strategice - cost-focus Avantaje, altele dect DAS - difereniere- preul de focus vnzare Confruntarea Fr avantaje Toate segmentele competitive durabile, de pia ale DAS dar o rennoire permanent a avantajelor competitive prin creativitate Strategiile de concentrare (focalizare) se clasific astfel: 1) cost-focus", adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin costuri, pe un segment particular al DAS; 2) difereniere-focus" reprezint o concentrare dublat de o strategie de difereniere, pe un segment particular al DAS O strategie de tip cost-focus" const n propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvolt strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relev o strategie cost-focus" este dat de preurile practicate de firma studiat. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepiei particulare a produselor i/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajeaz accesul unui input de producie. Al doilea element luat n considerare este obiectivul vizat. ntr-o strategie de concentrare, el trebuie s fie constituit dintr-un segment de pia bine identificat de firm. O strategie de tip difereniere-focus" const n propunerea unei oferte mai scumpe" dect cea a firmelor care dezvolt, pe un DAS, strategii de dominare prin costuri i a cror ofert este destinat n special unui anumit segment de pia. Firma care aplic strategia difereniere-focus" se va gsi, pe un anumit segment de pia, n concuren cu firma care dezvolt strategii de difereniere pe toate segmentele. Strategiile de confruntare se bazeaz pe avantaje competitive ce nu au un caracter permanent, dar pe care firma se strduiete s le nnoiasc ct mai des. Aceste strategii sunt fondate pe triunghiul supravieuirii".Pre /cost

Funcionalitate

Calitate

24 Management

strategic

Premisele analizei strategice Figura nr.5 - "Triunghiul supravieuirii" firmei Firma angajat pe strategia confruntrii va depune eforturi pentru a modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioad de timp i pe una din axe, ca va crea un avantaj competitiv. Strategiile confruntrii necesit o mare suplee structural a firmei, un management dinamic i o capacitate care s nu ntrerup rennoirea sau crearea de noi avantaje competitive. F.R. David (1991, p. 31) exprim un alt punct de vedere, conform cruia strategiile concureniale generice sunt structurate dup cum urmeaz: 1. Integrarea n aval, recomandat cnd : 1.1. distribuitorii prezeni suni scumpi sau incapabili de a rspunde nevoilor de distribuie ale firmei; 1-2. distribuitorii care ofer o calitate superioar a serviciilor sunt puini i astfel firma care se integreaz n aval obine avantaje competitive importante; 1.3. firma deine capital i resurse umane pentru a se integra. 2. Integrarea n amonte, recomandat cnd : 2.1.furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a rspunde necesitilor firmei; 2.2.numrul funcionarilor este mic i cel al concurenilor - mare; 2.3.avantajele preurilor stabile sunt importante; 2.4.firma dispune de resursele necesare. 3. Integrarea orizontal, recomandat cnd : 3.1.firma funcioneaz pe un domeniu aflat n cretere; 3.2.economiile de scar asigur avantaje competitive majore;3.3. firma

3.4. 4.1. 4.2. 4.3. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

dispune de resursele necesare; firma poate ctiga o poziie monopolist ntr-un anumit sector. piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm ; rata consumatorilor cureni poate fi mrit ; prile de pia ale concurenilor s-au redus. noile canale de distribuie nu sunt scumpe i sunt de ncredere; firma este puternic n sectorul su de activitate; exist piee nesaturate; firma are capacitate de producie neutilizat.

4. Penetrarea pieei, recomandat cnd:

5. Dezvoltarea pieei, recomandat cnd :

6. Dezvoltarea produsului, recomandat cnd : 6.1. sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide ; 6.2. concurenii ofer produse de calitate superioar la preuri comparabile ; 6.3. sectorul de activitate crete rapid; Management strategic25

Premisele analizei strategice 6.4. firma are produse foarte apreciate aflate n faza de maturitate. 7. Diversificarea concentric, recomandat cnd : 7.1. domeniul de activitate este n stagnare sau cretere lent; 7.2. adugarea de noi produse determin creterea vnzrilor la produsele curente; 7.3. noile produse pot fi oferite la preuri comparabile. 8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandat cnd : 8.1. sectorul de activitate se confrunt cu scderi ale vnzrilor i profilurilor. 8.2. piaa nu este saturat. 9. Diversificarea orizontal, recomandat cnd : 9.1. 9.2. 10.1.10.2.

canalele de distribuie existente pot fi folosite i pentru noile produse; concurena este foarte puternic i sectorul de activitate - n stagnare. competena celor dou firme este complementar; obiectivul urmrit este profitabil; exist nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii.

10.Joint-venture, recomandat cnd :

10.3.

11.Restrngerea, recomandat cnd : 11.1. firma are competene distinctive, dar a euat n atingerea scopurilor propuse ; 11.2. firma deine o poziie slab n sectorul de activitate; 11.3. firma este ineficient, iar moralul angajailor las de dorit; 11.4. firma a crescut att de repede nct este necesar reorganizarea sa. 12.Dezinvestiiile se recomand cnd :12.1.firma

a adoptat strategia restrngerii, dar a euat n realizarea modificrilor necesare; 12.2. reglementrile guvernamentale amenin firma. 13. Lichidarea se recomand cnd: 13.1. firma a urmat strategia dezinvestiiilor i a restrngerii fr succes ; 13.2. singura alternativ a firmei este falimentul; 13.3.acionarii pot minimiza pierderile prin vnzarea activelor firmei. n anii 70 s-au pus bazele strategiei de dezvoltare si strategiei portofoliului de afaceri. Modelul PIMS Profit Impact of Marketing Strategies a nceput cu un studiu in anii 1960 la General Electric , apoi la Harvard si apoi la Institutul de Planificare Strategica, evolund pe parcursul a 19 ani. Modelul PIMS evalueaz relaia intre profitabilitate si strategie. Concluziile iniiale, care prevedeau o relaie de directa proporionalitate intre creterea cotei de piaa si rata profitului au fost mbogite cu efectele de economii de scala, efectul de experiena efectul curbei de nvare. Modelul a fost aplicat26 Management

strategic

Premisele analizei strategice diferitelor condiii de piaa si s-au evideniat legturile dintre o cota mare de piaa si strategiile de cretere. Avantajul relativ al integrrii orizontale, integrrii verticale, diversificrii, francezei, achiziiilor si fuziunilor si strategia de creste a fost demonstrat. Studiile recente au analizat procesul de alegere a unei strategii de dominare a pieei in condiiile unui mediu concurenial si instituional invariabile. Studii mai recente au demonstrat ca si o cot de pia mai redusa poate fi profitabila. Schumacher (1973), Woo and Cooper (1982), Levenson (1984), i mai trziu Traverso (2002) au demonstrat cum micile firme de ni pot obine profituri apreciabile. Are loc e fapt explicare unui paradox abia in anii 80 de catre M Porter si anume ca firmele cu cota mare si foarte mica de piaa au profituri, cele din mijloc evolund mai slab. Studiul comportamentul strategic al organizaiilor diversificate cerea noi tehnici si modalitati de abordare, primul top manager care a pus acesta problema fiind Alfred Sloan la General Motors, acre era o companie cu uniti strategice de afaceri semiautonome dar cu structura funcionala centralizata. Aici menionam insa, in context istoric teoria portofoliului bazata pe analiza portofoliului a lui Harry Markowitz, care prevedea in principal ideea ca diversitatea portofoliului strategic ar asigura reducerea riscului. Pentru a analiza relaiile intre elementele portofoliului de afaceri s-au elaborat mai multe instrumente de analiza printre care menionam : metoda BCG dezvoltata de Boston Consulting Group in anii 1970. Aceasta a fost metoda care ne-a oferit imaginea unui preedinte al consiliului de administraie a unei companii mulgnd o vcu. Apoi a urmat modelul multifactorial dezvoltat la General Electric.

Revoluia marketingului Tot in anii 70 au aprut firmele orientate ctre piaa punnd accentul pe vnzri pe produs si dezvoltarea acestuia. Mai trziu Theodore Levitt si ali specialiti de la Harvard Business School au subliniat importanta ntoarcerii ctre consumator, studierii comportamentului acestuia si producerea numai a bunurile cu cerere pe pia. Consumatorul devine fora motrice a oricrei strategii de firm. Aceasta orientare ctre piaa a gndirii strategice a condus la apariia si dezvoltarea noiunilor de: orientarea ctre client, filozofia de marketing, intimitatea clientului, concentrarea pe client, etc. Provocarea japoneza La sfritul anilor 70 a avut loc evoluia surprinztoare a managementului japonez care era acelai dintotdeauna dar abia acum se observau rezultatele surclasarea companiilor europene si americane. Succesul nu se mai datora tipului de sector si caracteristicilor acestuia aa cum mare parte din teorie susinea pn atunci, ci in majoritatea ramurilor importante: industrie metalurgica, construcii navale, auto, electronica. Aceasta nsemna ca succesul se datora unei superioriti manageriale Management strategic27

Premisele analizei strategice bazate pe: caliti individuale si organizaionale in principal moralitate loialitate si dedicare.; costuri reduse si salarii moderate , politica industriala eficienta, creterea exporturilor ramurilor tehnologice tehnici de control si de managementul calitii introduse de W. Edwards Deming in anii 1950 si 1960. Toate acestea nu sunt suficiente insa pentru a explica succesul fata de restul companiilor mai ales c structura costurilor era inferioara firmelor americane. n 1981 Richard Pascale si Anthony Athos in The Art of Japanese Management susin ca succesul firmelor japoneze rezida in superioritatea managementului operaional, propunnd de fapt cele 7 subdomenii ale managementului : Strategie, Structura, Sisteme, Abilitai, Personal de conducere , Stil si Scopuri comune (care in actualitate se numesc valori compartite). Primele trei sunt considerate factori importani pe cnd restul de patru mai puin importani, tocmai pe acetia pun firmele japoneze accentul, in timp ce firmele americane nu confer mare importanta conceptului de cultura corporatista, valori si profituri compartite. Un an mai trziu cartea The Mind of the Strategist a fost publicata in SUA de catre Kenichi Ohmae, CEO la McKinsey & Co.'s Tokyo office, (publicata in Japonia in 1975); autorul precizeaz ca strategia firmelor americane este prea analitica pe cind comportamentul strategic trebuie sa fie creativ, cere intuiie si flexibilitate. Un studiu publicat mai trziu confirma3 factorii cheie de obinere a excelentei strategice printre care amintim: aciune si nu pierdere de timp cu multe variante, concentrare ape client, spirit antreprenorial, respectul fata de subordonai care va aduce productivitate, top management orientat spre valori comune, etc. Cum se tiau factorii de succes s-a cutat soluia unui rspuns competitional dar a fost dificil de formulat o strategia de pe poziia unei culturi complet diferite, cea americana de cea japoneza. De exemplu, J.E. Rehfeld (1994) a afirmat ca stilul japonez kaizen nu este potrivit pentru SUA dacit cu modificri substaniale. Decada 1980-1990 este cea mai prolifica din punct de vedere al literaturii de specialitate, din care menionam cele mai semnificative contribuii. Gary Hamel si C. K. Prahalad susin ca strategia trebuie sa fie mai activa si mai reactiva introducnd noiunile de intenie strategica si arhitectura strategica4. Cea mai avansata idee a fost cea de competenta cheie-core competency5.

3 1982 Tom Peters si

Robert WatermanWhat makes an excellent company?. Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994).)

4 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1989) si 5 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990).) 28 Management strategic

Premisele analizei strategice Un management strategic mai dinamic cere culegerea si prelucrarea rapida a informaiilor si transmiterea deciziilor de reactie la schimbare; la inceputurile companiei Hewlett-Packard (H-P), Dave Packard si Bill Hewlett au promovat un sistem de management numit Management By Walking Around (MBWA). Managerii din staff se micau mereu intre clieni furnizori, proprii angajai, contactul direct cu acetia fiind considerata cea mai importanta experiena pentru formularea strategic. Ulterior s-a publicat o carte6 care popularizeaz metoda. n Japonia s-a introdus o tehnica similara nti la Honda ,se numea 3Gs (Genba, Genbutsu si Genjitsu adic locul curent, lucrul prezent si situaia actuala). John Kay (1993) a avut ideea noiunii lanului de valoare afirmnd ca Valoarea adugata este scopul principal al oricrei activitatea, unde valoarea adugata este definita la diferena ntre valoarea de pia a produsului si costurile inputurilor inclusiv capitalul, mprit la profitul net. A preluat ideile si noiunile lui M. Porter si G.Hamel i a spus ca rolul managementului strategic este sa identifice competentele cheie , apoi prin mobilizarea unor resurse acestea vor fi capabile sa adauge valoare si vor conferi avantaj competitiv. J Kay a afirmat ca exista numai trei capabiliti de acest gen si anume : inovare, reputaie si structura organizaionala. Tot in anii 80 s-a dezvoltat teoria poziionrii strategice, iniial enunata de Jack Trout in 1969,nu a fost acceptata dacit la apariia lucrrii autorilor Al Ries i Jack Trout Positioning: The Battle For Your Mind (1979). Ideea centrala este ca o strategie nu poate fi evaluat prin factori interni firmei ci prin prisma valorii relative in ochii consumatorilor . Strategia poziionrii a adus cu ea o serie de instrumente statistico-matematice de caracteristici relevante ; harta perceptuala, scalara multidimensionala, analiza discriminanta, analiza factorial si analiza combinata . Michael Hammer and James Champy (1993) au enunat ideea ca resursele firmei trebuie sa fie restructurate, proces care ia denumirea de reengineering, Analiza procesuala implica si evaluarea comportamentului strategic; cutarea celor mai bune practici se numete benchmarking (Camp, R. 1989). Aceasta stabilete locurile in care trebuie mbuntit ceva prin comparaie cu cea mai bine poziionata strategic companie folosita drept model. Foarte muli teoreticieni au previzionat importanta managementului calitatii pornind de la calitatea produsului ; W. Edwards Deming (1982), Joseph M. Juran (1992), A. Kearney (1992), Philip Crosby (1979), si Armand Feignbaum (1983) au sugerat tehnici ca Total Quality Management (TQM), continuous improvement, lean manufacturing, Six Sigma, i Return on Quality (ROQ).

6 Tom Peters and Nancy Austin (1985) Management strategic

29

Premisele analizei strategice O alta parte a specialitilor au insistat asupra serviciilor postvinzare ; James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow (1989), Len Schlesinger (1991), A. Paraurgman (1988), Len Berry (1995), Jane Kingman-Brundage (1993), Christopher Hart, si Christopher Lovelock (1994), au lansat in literatura de specialitate metoda Total Customer Service (TCS), lanul de valoare pentru client, viziunea strategic a postvinzarii, echipe de vnzare. Principul conductor al acestor metode este ca avantajul competitiv are ca sursa grija pentru satisfacerea consumatorului. Carl Sewell (1990), Frederick Reicheld (1996), C. Gronroos (1994), si Earl Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate , msurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV). Un curent semnificativ recent in gndirea strategica reintroduce tehnicile de vnzare i de marketing, intr-un demers mai amplu de resurse relaionale ( detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noiunile deja foarte cunoscute marketing relaional, managementul relaiei cu clienii, tehnicile CRM customer relationship management si ECR (Efficient Consumer Response), managementul categoriei. Carl Sewell (1990), Frederick Reicheld (1996), C. Gronroos (1994), si Earl Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate , msurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV). Un curent semnificativ recent in gindirea strategica reintroduce tehnicile de vnzare si de marketing, intr-un demers mai amplu de resurse relaionale (detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noiunile deja foarte cunoscute marketing relaional, managementul relaiei cu clienii, tehnicile CRM customer relationship management si ECR efficient consumer response, managementul categoriei. Arie de Geus (1997) preia conceptul de core ideology7 aplicnd modelul propus de cei doi in 19 ani de studiu, ajunge la urmtorii patru factori cheie de stabilitate in marile companii care au prosperat in ultimii cinci ani : -Toleranta si descentralizare-capacitatea relaionala -Management financiar conservativ -Senzitivitatea la mediul de afaceri-capacitatea de a nva si se adapta -Coeziune si identitate abilitatea de a construi o comunitate cu personalitate, viziune si scop. Concluzii: Parcurgerea capitolului permite intelegerea rolului resuselor detinute si controlate de o firma in fundamentarea avantajului competitiv ce permite evolutia comportamentului strategic a firmelor in mediul concurential.

7 James Collins and Jerry Porras Built To Last (1994) 30 Management strategic

Analiza mediului Capitolul 2. Analiza mediului Obiectivele capitolului: Capitolul permite dobandirea de cunostinte aprofundate privind urmatoarele subdomenii de studiu ale managementului strategic; segmentarea strategica; pozitionarea afacerii pe baza de experienta si invatare; modelele PEST, SWOT, PIMS, CVP, BCG; diagnosticul strategic organizational; portofoliul de activitati cu valoare adaugata; integrarea pe lantul valorii si coordonarea competentelor distincte. 2.1. Segmentarea strategic Segmentarea strategica este procesul prin care se defineste fiecare activitate din portofoliul unei firme, n raport cu natura celorlalte activitati care sunt incluse n cadrul acestuia. n general, activitatea este definita pe baza produsului executat si oferit pe piata de catre aceasta. Dar, Levitt sustine ca definirea unei activitati din punct de vedere al pietei este mai concludenta dect cea legata de produsul rezultat prin desfasurarea ei. n acest sens, activitatea trebuie apreciata ca un proces de satisfacere a unei nevoi a consumatorilor, si nu ca un proces de producere a unui produs. D. Abell considera ca o activitate se poate defini prin trei elemente: nevoia cumparatorilor care este satisfacuta, grupul de consumatori si tehnologia folosita. Procesul de segmentare strategica poate fi abordat ntr-o conceptie interna si ntr-una externa firmei. Privita ntr-o viziune interna, segmentarea strategica, consta n delimitarea si definirea diferitelor subdiviziuni autonome de fundamentare, elaborare si aplicare a strategiilor la nivelul activitatilor firmei. Ca urmare a acestui proces, portofoliul de activitati ( afaceri ) al unei firme se reflecta n ansamblul unitatilor strategice de activitate ( afaceri) constituit la nivelul ntreprinderii. O unitate strategica de activitate are trei caracteristici prin care se delimiteaza de celelalte subdiviziuni cu rol strategic din componenta firmei: - este o activitate individuala sau o grupa de activitati conexe care poate fi gestionata separat de celelalte activitati din portofoliul firmei; - are proprii sai concurenti cu care se confrunta ntr-un context competitiv specific, pe pietele domeniului de activitate n care opereaza; - are un manager propriu care deine controlul asupra majoritatii factorilor determinani ai activitii sale rspunznd n acelasi timp pentru planificarea si rezultatele financiare ale acesteia; n unele cazuri, ea se individualizeaz n organizarea structurala a firmei ca un centru autonom de decizie, responsabilitate si initiativa ( centru de gestiune, de profit sau alte forme ). Segmentarea strategica n concepie externa consta n stabilirea frontierelor prin care se separa diferitele domenii de operare a firmei ntr-un anumit cmp strategic. Ea are ca rezultat definirea fiecrui domeniu de activitate ( afaceri ) strategic D.A.S, n cadrul cruia firma este integrata alturi de concurenii si . Privita n acest sens, segmentarea strategica externa apare ca o proiecie ntr-un spaiu competiional specific a segmentrii strategice interne. Individualizarea diferitelor unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei Management strategic31

Analiza mediului prin procesul de segmentare strategica se poate realiza prin doua modalitati : prin decupare sau prin regrupare. Decuparea presupune identificarea si separarea din ansamblul activitilor firmei a celor care se includ n fiecare unitate strategica de afaceri din cadrul ei. Regruparea consta n mprirea ansamblului activitilor firmei pe diviziuni elementare si n reunirea lor n cadrul unitatilor strategice de afaceri constituite la nivelul acesteia. Divizarea activitilor din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se bazeaza pe trei criterii principale: concurenta, piata si tehnologia. n acest sens, se includ n unitati strategice de afaceri distincte activitatile care au concurenti diferiti, care executa aceleasi produse pe baza tehnologiilor alternative sau care comercializeaza produsele rezultate pe piete diferite. n anumite cazuri, pot fi folosite si unele criterii preluate din procesul de segmentare de marketing, dar folosite la un nivel de agregare superior. Un astfel de criteriu este tipul clientelei, prin care se separa activitatile n functie de destinatia de utilizare ( pentru consum individual sau productiv ) sau alte aspecte mai pertinente, cum ar fi: vrsta, sexul, stilul de viata, categoria socio-profesionala. n aceeasi categorie se ncadreaza si motivatia cumpararii produselor.

Figura 1 8Tip de segmentare Piata bauturilor Nu exist criterii sau metode infailibile pentru efectuarea segmentrii strategice. Ghidul unic l constituie doar sinergia dintre activitile desfurate de organizaie. n delimitarea unitilor strategice de afacere putem utiliza mai multe criterii. Problema se complic atunci, cnd n cadrul aceleai organizaii se pot utiliza concomitent criterii diferite, rezultatele nefiind identice. De exemplu, nu este deloc cert c segmentarea strategic n funcie de zonele geografice va conduce la afaceri omogene n profil tehnologic sau de pia. 8 Eduard Dinu: Diagnosticul si strategia firmei, pag 19 32 Management strategic

Analiza mediului Nu este de mirare deci, c n practic gsim o multitudine de soluii de compromis i c firmele oscileaz n timp ntre diferitele soluii alternative. n practic, efectuarea segmentrii strategice se poate realiza n funcie de urmtoarele criterii principale: a). Criteriul geografic. Nevoile oamenilor care triesc n unele ri, regiuni, localiti geografice deosebite difer mult. Ca urmare, la marile companii multinaionale, adesea se alege ca criteriu de segmentare zona geografic deservit. Alturi de nevoile diferite, un rol important l au, desigur, i caracteristicile juridice, financiare, culturale etc. specifice fiecrei regiuni geografice. Pieele diferitelor ri se deosebesc esenial i n privina ritmului de cretere a cererii, deci cucerirea i, mai ales, pstrarea lor poate necesita politici de afacere specifice, aparte. Dac se aplic criteriul geografic al segmentrii strategice, n sistemul organizatoric divizional al companiei pot funciona i ntreprinderi cu profil omogen (de exemplu, lanuri de restaurante). b). Criteriul demografic. Se pot avea n vedere, n principal, urmtoarele criterii de segmentare: vrst, sex, ciclul de via al familiei, venitul, ocupaia, nivelul de instruire, religie, naionalitate, specie. De exemplu, se delimiteaz adesea piaa "tinerilor" de piaa "celor vrstnici", mai ales n cazul produselor ca mbrcminte, buturi rcoritoare, cosmetice etc., la care evoluia numrului de persoane din diferitele categorii de vrst va influena i evoluia cererii de produse/servicii. n cadrul unor ntreprinderi vor apare deci tot mai des uniti strategice de afacere speciale, independente, legate de satisfacerea nevoilor specifice ale diferitelor categorii de vrst (de exemplu, n domeniul ocrotirii sntii, recreere loisir etc.). n cazul produselor de mobilier, un important criteriu de segmentare este ciclul de via al familiilor. Segmentarea bazat pe venituri delimiteaz piaa "sracilor" de piaa "bogailor". Pot diferi obiceiurile de alimentaie i/sau mbrcminte i n funcie de religie. c). Criteriul psihologic. Asemenea criterii de segmentare sunt: statusul social, stilul de via, personalitatea (de exemplu, la Levi Strauss). Se poate delimita dup asemenea criterii piaa menajerelor "moderne" de piaa menajerelor "conservatoare". Unii productori se pot specializa pe "manageri", alii pe "rocheri" i iari alii pe "metaliti" etc. d) Criteriul naturii pieei Trebuie s deosebim piaa industrial de piaa de consum. Piaa industrial are multe caracteristici care o deosebesc de cea de consum: difer elasticitatea de pre a cererii, gradul de concentrare a cumprtorilor, canalele de valorificare etc. Pe piaa industrial cumpr organizaiile, iar deciziile lor de cumprare sunt deosebit de complicate. De exemplu, firma Black & Decker deosebete patru segmente diferite de pia: industrial, de consum, naional, detailist, fiecare segment de pia aparinnd unui manager comercial independent. Management strategic33

Analiza mediului O segmentare strategic relativ uor de realizat este cea bazat pe urmtoarele trei dimensiuni fundamentale de caracterizare a activitilor: - tipul de clientel vizat, definit pe baza criteriilor socio-demografice, profesionale sau geografice. - nevoile satisfcute de produs i/sau serviciu, adic funciile pe care le ndeplinete acesta, - tehnologia utilizat pentru ca produsul s poat ndeplini funciile de mai sus.

Funcii (nevoie)

Nevoie unic Piaa local Tehnologie simpl Clientela

Figura 2

Tehnologie

O alt posibil metodologie de segmentare strategic se bazeaz pe noiunea de filier economic i filier tehnologic, astfel:Filiera tehnologic

p2

p1 p p p

nevoile pieei

distribuie

clientel

Filiera economic industrializare aprovizionri C+D

Figura 334 Management

strategic

Analiza mediului Mai recent, n urma publicrii lucrrilor lui Porter, n vederea delimitrii segmentelor strategice de activitate din cadrul unor organizaii se recurge tot mai des la noiunea de lan valoric.

Date post:	13-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	adrian-dogaru
View:	2,616 times
Download:	3 times

Management Strategic

Documents