Managementul Interprinderii

8/17/2019 Managementul Interprinderii

1/173

0

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

ALIONA DODU

INA GUMENIUC

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII

NOTE DE CURS

Chişinău 2014

tally signed byary TUM

ason: I attest to theuracy and integrityhis document


2/173

1

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

FACULTATEA INGINERIE MECANICĂ, INDUSTRIALĂ

ŞI TRANSPORTURI DEPARTAMENTUL INGINERIE ŞI MANAGEMENT INDUSTRIAL

ALIONA DODU

INA GUMENIUC

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII

NOTE DE CURS

Chişinău Editura „Tehnica-UTM”

2014


3/173

2

CZU 658:005(075.8)

D 62

Notele de curs la disciplina Managementul întreprinderii

sunt destinate studenţilor cu studii la zi şi cu frecvenţă redusă,specialităţile inginereşti şi tehnice ale Facultăţii Energetică şiInginerie Electrică şi Facultăţii Calculatoare, Informatică şiMicroelectronică din cadrul Universităţii Tehnice a Moldovei.

Compilare: lect. sup. Aliona Dodu

conf. univ., dr. Ina Gumeniuc

Redactor responsabil: conf. univ., dr. Damian Uşanlî Recenzent: conf. univ., dr. Damian Uşanlî

DESCRIEREA CIP A CAMEREI NAŢIONALE A CĂRŢII Dodu, Aliona.

Managementul întreprinderii: ( Note de curs) / Aliona Dodu, InaGumeniuc; red. resp.: Damian Uşanlî; Univ. Tehn. a Moldovei, Fac.Inginerie Mecanică, Industrială şi Transporturi, Dep. Inginerie şiManagement Industrial. – Chişinău: Tehnica-UTM, 2014. – 172 p.

100 ex.ISBN 978-9975-45-342-4.

658:005(075.8)D 62

ISBN 978-9975-45-342-4 ©UTM, 2014


4/173

3

INTRODUCERE

Cursul M anagementul întreprinderii a fost introdus în programade învăţământ, deoarece absolvenţii îşi vor desfăşura activitateaviitoare într-o întreprindere. Pentru a funcţiona, orice întreprinderetrebuie organizată şi condusă.

Acest curs cuprinde noţiunile de bază privind conducerea uneiîntreprinderi. Cursul nu îşi propune să „fabrice” manageri saudirectori pe bandă rulantă şi nu este obligatoriu ca cei care vorabsolvi cursul să ocupe numaidecât postul de director. Este o primă pagină dintr -o carte care numără poate milioanele de pagini şi în

care s-a adunat experienţa unui secol de management ştiinţific. În plus, după cum vom observa, managementul nu este oactivitate specifică a unei anumite funcţii: ministru, preşedinte,director. Fiecare om îşi planifică viaţa, banii, ia decizii privindinvestiţiile pe care le face sau privind partenerul de viaţă pe care îlalege, se concentrează să găsească soluţii, are iniţiative.Managementul face deja parte din viaţa noastră, iar elementele sale principale trebuie să facă parte din baza educaţională a fiecăruia.

Inginerii, tehnicienii, programatorii îşi găsesc locul, în modnormal, în sisteme care produc ceva: soft-uri, programe, produseindustriale, know-how, bunuri de larg consum. Toate aceste sisteme

trebuie să funcţioneze cu randament optim: să se obţină rezultatemaxime, consumând un minim de resurse. Funcţionarea acestorsisteme nu poate permite realizarea acestor obiective decât dacăactivitatea este planificată în amănunte, dacă există o anumită

interdependenţă între componentele sistemului.Structura şi conţinutul notei de curs sunt elaborate înconformitate cu programul de studii al acestei discipline îninstituţiile de învăţământ superior. Studenţii vor putea să însuşeascăde sine stătător esenţa categoriilor economice, funcţiile, principiileşi metodele managementului întreprinderii. Fiecare temă esteexpusă într -o formă destul de accesibilă, sunt prezentate diferitescheme, tabele şi grafice.


5/173

4

Tema 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1. Definiţia managementului 2. Procesele de management şi relaţiile de management 3.

Principiile managementului

4. Evoluţia gândirii umane în domeniul managementului.Şcolile managementului

1. Definiţia managementului La baza apariţiei şi dezvoltării managementului stă activitatea

comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare aactivităţii oamenilor în scopul realizării unor obiective. Pe măsuradezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniulmanagementului s-au intensificat, managementul începând să fieconsiderat o formă specifică de muncă intelectuală bazată pecunoştinţe ştiinţifice.

Managementul a început să fie considerat o activitate distinctăabia la începutul secolului al XIX-lea, iar primele lucrări au apărutla începutul secolului al XX-lea. Cunoştinţele de management au

devenit indispensabile conducerii oricărei afaceri fie că aceasta sedezvolta într-o firmă mică sau într -o mare societate transnaţională.Din punct de vedere etimologic, noţiunile de „management”,

„manager” au fost introduse de către americani în literatura despecialitate şi în vorbirea curentă. Aceste noţiuni au la originecuvântul latin „manus” – mână şi verbul „to manage” care înexpresie literară înseamnă „a ţine frâu”, „stăpâni”.

Termenii management, manager au intrat repede în vocabularuluzual, înlocuind termenii conducere, conducător, director .Termenul management este sinonimul termenului conducere, dar nu

în măsură deplină. Termenul conducere este mult mai amplu,deoarece se întrebuinţează la diferite tipuri de activităţi omeneşti(conducerea automobilelor); în diferite domenii de activitate(conducerea statului, conducerea în sistemele biologice). Termenulmanagement se foloseşte anume la conducerea proceselor social-

economice la nivel de firmă ce funcţionează în condiţii de piaţă.


6/173


7/173

6

a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele obţinute, a accepta favorabil iniţiativele lor;

a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.

Conform Dicţionarului explicativ al limbii române [DEX],managementul cuprinde:activitatea de a conduce;

ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere, însensul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice;

ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii. Considerând a doua explicaţie extindere şi detaliere a celei dintâi,

putem considera că principalele sensuri ale noţiunii managementsunt: I. Management ca activitate propriu- zisă de conducere şi

administrare;

I I . M anagement ca ştiinţă. O posibilă definiţie a managementului ca activitate propri u- zisă

este: managementul cuprinde setul de funcţii, incluzândPLANIFICAREA, ORGANIZAREA, COORDONAREA, ANTRE-

NAREA şi CONTROLUL orientate spre folosirea resurselor umane,financiare, materiale şi informaţionale ale organizaţiei, într -o manieraefectivă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv.

Managementul ca ştiinţă se ocupă de evidenţierea metodelor,tehnicilor şi instrumentelor de conducere, de formularea lorştiinţifică şi încorporarea acestora într -o concepţie asupra procesului conducerii.

Managementul, nefiind un set de şabloane obligatoriu de aplicat,

presupune capacitatea de discernământ, pricepere şi talent amanagerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode şi procedee, înfuncţie de împrejurările concrete. Datorită acestui fapt, managementuleste considerat o artă şi o ştiinţă (tabelul 1.1).

Cu alte cuvinte, ca ştiinţă managementul presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general, a cărorutilizare să asigure folosirea optimă a potenţialului uman, material şifinanciar din unitatea respectivă. Ca artă, managementul înseamnă

adaptarea acestor principii, metode şi tehnici de lucru la condiţiile


8/173

7

concrete în care funcţionează unitatea, perfecţionarea lor continuă înraport cu cerinţele practicii.

Tabelul 1.1. Caracteristica managementului ca artă şi ştiinţă

Managementul

ca artă ca ştiinţă - axarea pe calităţi personale

(intuiţie, bun simţ, imaginaţie,capacitate de reacţie, talent)

- axarea pe calităţile personale şicunoaşterea realităţii prinmijloace ştiinţifice

- observarea evenimentelor şiacumularea experienţei

- analizarea proceselor,

identificarea principiilor şilegităţilor

- folosirea în mod exclusiv aexperienţei (procesul este similarconducerii unui automobil

privind numai prin oglindaretrovizoare)

- corelarea experienţei cucercetarea perspectivă a evoluţieişi impactului factorilor interni şiexterni

- dezvoltarea problemelor dupămetoda „încercărilor şi erorilor”

- analiza complexă a acţiuniidiverşilor factori de influenţă

- orientarea prioritară pe termenscurt

- orientarea prioritară pe termenlung

- inf ormaţie limitată şi unilaterală - informaţie completă şi complexă - capacitate redusă de inovare şi

adaptare la schimbări - orientarea spre acţiune,

creativitate şi adaptabilitate

Prin prisma evoluţiei sale istorice, managementul a început ca oartă, iar pe măsura acumulării experienţei, a formării unor principii

şi legităţi, a dezvoltării unor metode şi proceduri specifice deinvestigare şi acţiune a căpătat tot mai mult caracteristicile uneiştiinţe.

Obiectul de studiu al disciplinei Managementul întreprinderii constă în totalitatea metodelor, instrumentelor şi tehnicilor degestiune a întreprinderii în scopul realizării obiectivelor definite printr-un mod eficient de utilizare a resurselor disponibile.

Scopul principal al ştiinţei managementului constă în necesitatea

de a contribui la constituirea conducerii unităţii economice pe baze


9/173


10/173


11/173

10

tehnico-materială, care constă în dependenţa trăsăturilorconducerii de caracterul obiectelor şi a mijloacelor de muncă, ceconstituie suportul tehnic şi material al încadrării în ramură;

umană, caracterizează raporturile dintre salariaţi şi raporturilede conducere.Relaţiile de management sunt influenţate de următoarele

variabile:

concepţia cadrelor de conducere despre managementulorganizaţiei;

potenţialul uman; categoria şi dimensiunea întreprinderii; complexitatea şi continuitatea procesului de producţie; caracteristicile proceselor tehnologice;

caracteristicile procesului de aprovizionare şi comercializare a producţiei ei;

dispersarea teritorială a întreprinderii; caracteristicile materiei prime, materialelor şi produselor

finite;

legislaţia privind agenţii economici.

3. Principiile managementului

Principiile managementului reprezintă regulile fundamentale, alecăror conţinut este general valabil [14]. Deşi îşi păstrează esenţa, principiile nu pot fi aplicate identic şi integral în orice condiţii. Elenecesită o atentă adaptare atât pentru a-şi păstra esenţa, cât şi pentrua-şi îndeplini menirea în aportul pe care îl aduc la dirijarea şiurmărirea proceselor de producţie.

Principiile generale ale managementul sunt:

Principiul diviziun ii muncii , conform căruia fiecare activitate poate fi descompusă în subactivităţi componente care, în funcţie deconţinut, vor fi grupate omogen şi date spre îndeplinire unorexecutanţi specializaţi. Se cere realizarea unui nivel optim aldiviziunii pentru a nu se dispersa exagerat activităţile.


12/173

11

Principiul corelaţiei responsabilitate– autoritate , conformcăruia încredinţarea responsabilităţii, pentru o anumită sarcină,trebuie obligatoriu însoţită şi de delegarea de autoritate.

Principiul ierarhiei, prin car e se subliniază necesitateaexistenţei unor raporturi manageri-subordonaţi, clar precizate şistrict respectate de către toţi angajaţii.

Principiul unităţii de comandă, conform căruia un angajattrebuie să primească dispoziţii numai de la o singură persoanăierarhic superioară.

Principiul unităţii de acţiune, corespunzător căruia oriceactivitate trebuie să se desfăşoare într -un cadru organizat, conform

unui program prestabilit şi coordonat de către o singură persoanăautorizată prin responsabilitatea şi autoritatea deţinută.

Principiul disciplinei – prevede existenţa unor norme deconduită şi de organizare internă, clar formulate şi bine precizate cetrebuie să fie cunoscute şi respectare de întreg personalul angajat.

Principiul ordinii – se referă atât la ordinea materială, cât şicea socială – presupune cunoaşterea precisă a necesităţilor, a

resurselor existente, alocarea exactă şi corectă a acestora, astfelîncât să fie satisfăcute cerinţele şi evitate abuzurile. Principiul stabilităţii angajaţilor , conf orm căruia nu este

dorită fluctuaţia personalului într -o întreprindere, ci prefer ându-seangajaţii stabili, cu capacităţi normale, dar adaptaţi politicii şicondiţiilor din cadrul întreprinderii, şi nu angajaţi nesiguri, chiardacă aceştia au capacităţi de excepţie.

Principiul iniţiativei , conform căruia iniţiativa trebuieîncurajată.

Principiul salarizării , conform căruia salarizarea trebuie săfie echitabilă, oferind satisfacţie atât angajaţilor , cât şi firmei.

Principiul eficienţei , conform căruia dimensionarea şiîmbinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale trebuie să aibăîn vedere maximizarea efectelor economice pentru asigurarea uneicompetitivităţi ridicate.


13/173

12

4. Evoluţia gândirii umane în domeniul managementului.Şcolile managementului În dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, din

punct de vedere al modalităţilor de abordare şi al soluţionărilorconcrete.Astfel, în dezvoltarea managementului pot fi identificate

următoarele etape:

managementul preştiinţific, înainte de 1880;

managementul ştiinţific, între anii 1880-1930;

şcoala relaţiilor umane, în perioada 1930-1950;

perioada de după 1950, caracterizează printr -un proces deextindere şi dezvoltare a managementului.

Însă, după Panaite C. Nica [25], sunt identificate doar trei etape:

conducerea empirică;

începutul conducerii ştiinţifice;

conducerea ştiinţifică. Etapa I . Conducerea empirică este caracterizată de faptul că intuiţia

şi experienţa deţineau rolul determinant în direcţionarea activităţilor decătre manageri. Managementul era considerat o artă, iar succesul unrezultat exclusiv al unor calităţi personale şi a experienţei proprii.

Etapa I I . Începuturile conducerii ştiinţifice sunt caracterizate deintensificarea preocupărilor în domeniul managementului, de utilizareametodei ştiinţifice în analiză şi interpretarea problemelor concrete.Această etapă a fost marcată de activitatea americanului Frederich W.Taylor (1856-1915) şi a francezului Henri Fayol (1841-1925).

Etapa I I I . Conducerea ştiinţifică. Acestei etape (începute în anii’50) îi este caracteristică abordarea complexă a proceselormanageriale. Managementul devine tot mai mult o ştiinţă.

Studiul literaturii de specialitate în domeniul managementuluireliefează existenţa unor multiple clasificări ale şcolilor demanagement, grupate după principiile şi natura conceptelor utilizatecu precădere. Sunt identificate 4 şcoli principale: clasică


14/173

13

(tradiţională), sociologică (şcoala relaţiilor umane, behavioristă saucomportistă), cantitativă şi sistemică.

1. Şcoala clasică (tradiţională) este reprezentată de F.W. Taylor,

considerat fondatorul ştiinţei managementului, care în lucrarea „ThePrinciples of Scientific Management” publicată în anul 1911 arătacă sistemul managementului ştiinţific implică o revoluţie completă astării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi timp o revoluţie a stării despirit a celor care sunt de partea conducerii, identificând următoarele principii fundamentale ale managementului:

studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea,clasificarea şi transformarea acestora în legi ştiinţifice;

selecţia ştiinţifică a muncitorilor, perfecţionarea calităţii şicunoştinţelor acestora;

punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitoriiştiinţific antrenaţi;

repar tizarea aproape egală a muncii executate în întreprindereîntre muncitori şi manageri;

cooperarea între oameni în schimbul individualismului haotic.Alţi reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli sunt: H. Fayol, G. Barth,

H. Gantt, Frank şi Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.Unii autori îl consideră pe Henry Fayol adevăratul „părinte” al

managementului, un industriaş francez care a scris lucrarea„Administration Industrielle et Générale”, în care a delimitat funcţiilemanagementului şi funcţiile întreprinderii, a formulat un set de principii ale managementului şi a identificat atributele managerului. Înopinia sa, funcţiile managementului, funcţiile întreprinderii şi

atributele managerilor sunt:a) Funcţiile managementului : a prevedea (a evalua viitorul şi a-l pregăti), a organiza (a întreprinde, a dota o întreprindere cu materiale,utilaje, capital şi resurse umane pentru a putea funcţiona ), a comanda („a trage cele mai mari foloase de la cei care formează unitatea îninteresul întreprinderii”), a coordona (a realiza armonia dintre toatecomponentele întreprinderii, pentru a-i facilita funcţionarea şisuccesul) şi a controla ( a verifica dacă totul se petrece conform

programului adoptat şi principiilor admise);


15/173

14

b) Func ţiile întreprinderii : tehnică, financiară, comercială,contabilă, de securitate şi managerială;

c) Atributele managerilor: calităţi fizice (sănătate, vigoare),mentale (abilitatea de a înţelege şi a învăţa, judecată şi adaptabilitate),morale (fermitate, responsabilitate, iniţiativă, loialitate, tact şidemnitate ), educaţionale (autoperfecţionare) şi experienţă (vechime înmuncă);

d) Principii le managementului:

diviziunea muncii bazată pe specializarea pe care economiştiio consideră necesară pentru creşterea eficienţei;

autoritate şi responsabilitate. Fayol consideră autoritatea ca o

combinaţie între competenţa dată de poziţia managerului şi cea datăde trăsături ale personalităţii (inteligenţă, experienţă, trăsăturimorale);

d isciplină, ordine, echitate, iniţiativă, stabilitate, echilibru, spirit de echipă;

unitatea de comandă – prin care se înţelege ca fiecare salariatsă primească ordine de la un singur superior;

unitatea de conducere – presupune ca toate deciziile să pornească de la vârful ierarhiei;

subordonarea intereselor individuale celor generale;

remunerarea – care trebuie să aducă un maximum desatisfacţii atât executanţilor , cât şi managerilor;

înlănţuirea nivelurilor ierarhice – care presupune circuitescurte între nivelul superior şi cel inferior al managementului.

În concluzie, meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă

contribuţia decisivă la conturarea ştiinţei managementului,delimitarea funcţiilor manageriale şi funcţiilor întreprinderii şielaborarea unor principii ştiinţifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea funcţiilor de organizare şi producţie, neglijându-seelementele de natura resurselor umane şi a relaţiilor firmei cumediul ambiant.

2. Şcoala sociologică (behavioristă, comportistă) estereprezentată de D. McGregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier,

H. Maslow şi se caracterizează prin situarea resurselor umane ale


16/173

15

firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un setde principii, reguli şi metode care să asigure valorificarea superioarăa potenţialului uman. Caracteristica dominantă a studiilor

comportiste constă în utilizarea conceptelor şi metodelorsociologice şi psihologice cum sunt: sistemul de valori,comportament individual şi organizaţional, aptitudini, personalitate,caracter, temperament, cultură organizaţională, studiul grupurilor,dinamica de grup etc.

Dacă şcoala clasică aborda mecanicist structura organizatorică, prin luarea în considerare numai a relaţiilor formale care decurg dindocumentele de formalizare ale acesteia, şcoala sociologică

investighează aspectele informale ale managementului, bazate pegrupul informal şi autoritatea informală.

În cadrul acestei şcoli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivareşi sistem motivaţional, tipuri de manageri şi stiluri de management,managementul participativ cu scopul de a identifica noi modalităţide creştere a eficienţei activităţii economice prin stimularea şimotivarea resurselor umane.

Întemeietorul scolii sociologice a fost Elton Mayo, care a studiatimpactul diverşilor factori (condiţiile şi organizarea muncii, salariul,relaţiile interpersonale, stilul de conducere etc.) pentru a creşte productivitatea muncii într -o întreprindere. E.Mayo a demonstratrolul important al factorului uman şi de grup, coordonândfaimoasele experimente de la Hawthhorne. Efectuând acesteexperimente, Elton Mayo a ajuns la concluzia că oamenii lucreazămai bine dacă ei simt, că participă la gândirea acţiunilor, sunt

observaţi de supervizori şi rezultatele lor sunt înregistrate,supervizorii creează o atmosferă relaxantă şi au sentimentul căaparţin unei echipe.

Un aport deosebit l-a adus Douglas McGregor, care, plecând dela ideea că în exercitarea funcţiilor managementului managerii pornesc de la o anumită opinie asupra naturii şi comportamentuluifactorului uman, a emis cunoscutele teorii X şi Y.


17/173

16

Teoria X ar e la bază următoarele premise: f iinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în

muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;

din cauza delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oameniitrebuie constrânşi, controlaţi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-idetermina să muncească;

omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea, areambiţie relativ redusă şi mai presus de orice vrea să fie liniştit;

omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţieidin care face parte;

omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajelemateriale, neglijând nevoile psihosociale.

Teoria Y se bazează pe următoarele premise: consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de

necesar ca odihna şi distracţia; omul mediu învaţă nu numai să accepte, să îndeplinească

sarcini şi să-şi asume responsabilităţi, ci şi să şi le asume din proprie iniţiativă;

omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze doar avantajeleeconomice, ci şi pe cele de natură psihosocială; controlul extern şi ameninţarea nu sunt singur ele mijloace de

atragere a executanţilor la realizarea obiectivelor. Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un

stil de management autoritar, în timp ce adepţii teoriei Y vordezvolta un stil de management democratic, folosind metode

participative de conducere.

Pornind de la cele două teorii, un alt reprezentant al şcoliisociologice, Octav Gélinier , a elaborat teori a Z ca o combinaţie acelor două.

Abraham Maslow a elaborat teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltatăîn lucrarea „Motivaţie şi personalitate”, care are la bază următorul postulat: odată ce nevoile fiziologice (hrana, locuinţa, securitatea personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (prietenie,

stimă, autodesăvârşire) vor întregi potenţialul uman şi personalitateaindividului.


18/173

17

În concluzie, şcoala sociologică se caracterizează prin următoarele:

situarea în prim-plan a cercetărilor factorului uman;

evidenţierea importanţei stimulentelor de natură psihosocialăasupra creşterii performanţelor organizaţiei; promovarea unui stil de management participativ;

evidenţierea elementelor de natură informală, a grupurilorinformale şi organizării informale.

3. Şcoala cantitativă este reprezentată de A. Kauffman, J. Starr,C. Afanisiev, F. Goronzy, O. Morgenstern, J. Von Neumann, H.

Kuhn, L.A. Zadeh. Mulţi dintre laureaţii Premiului Nobel pentrueconomie (K. Arrow, G. Debreu, F. Modigliani, R. Solow, M.Allais, L. Kantarovici ş.a.) au contribuit remarcabil la dezvoltareaeconomiei matematice. Şcoala cantitativă se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management, prin creşterea gradului de fundamentare a deciziilor folosindinstrumentarul matematic şi statistic. Studiile elaborate în şcoalacantitativă s-au concentrat asupra activităţii de producţie, a

funcţiilor de previziune şi organizare, meritele principale constândîn adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerinţele practicii economice, conferind un plus de rigurozitate şi precizieanalizelor manageriale şi soluţiilor strategice propuse.

Tehnicile cantitative au fost grupate conform conceptului de

cercetări operaţionale. Esenţa cercetărilor operaţionale reprezintăaplicarea metodelor de cercetare ştiinţifică la problemeleoperaţionale ale întreprinderilor [24]. Respectiv, după ce problema

de rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetărioperaţionale dezvoltă un model al situaţiei. Modelul este oreprezentare a realităţii. Modelul realizează o cuprindere mult maiuşoară a complexităţii realităţii. O hartă a unui drum, de exemplu,realizează o mult mai facilă vizualizare a relaţiilor dintre lucrurişi/sau spaţii. Similar, modelele dezvoltate de cercetărileoperaţionale simplifică o problemă complexă prin reducereanumărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil demânuit. După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi


19/173

18

cuantificate. Aceasta face posibil ca fiecare variabilă şi relaţiiledintre ele să fie comparate şi definite obiectiv. O caracteristică aabordării cantitative constă în faptul că aceasta înlocuieşte analiza şi

descrierea verbală a problemei cu modele, simboluri şi cuantificări.Poate că cel mai mare sprijin al întregii abordări cantitative pentrumanagement a fost dezvoltarea computerului. Computerul a făcut posibil ca în cadrul cercetărilor operaţionale să fie construite modele decomplexitate sporită, care puteau aproxima realitatea mult mai exact şicorect.

4. Şcoala sistemică – reprezintă de fapt o sinteză a şcolilor precedente, fiind un rezultat al creşterii gradului de complexitate al

f enomenelor economice, manageriale şi nu numai. La baza ideiloracestei şcoli stă conceptul de „sistem”, care reprezintă un„ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor deintercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unorobiective”. Aşadar, întreprinderea este văzută ca un sistem complex(productiv, social, economic) aflat în strânsă interdependenţă cumediul ambiant.

Pr intre reprezentanţii acestei şcoli enumerăm: P. Drucker, H.Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard ş.a.

Cel mai de seama reprezentant este Peter Drucker, care a editat

un mare număr de lucr ări cu caracter aplicativ, reflectând practicilemanageriale ale celor mai eficiente firme americane. Peter Drucker

susţine că managementul este „funcţia esenţială a timpurilor

noastre” şi a formulat 5 principii fundamentale ale managementului:1. Stabilirea obiectivelor întreprinderii;2. Organizarea producţiei şi a muncii;3. Motivarea şi comunicarea; 4. Stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;5. Dezvoltarea capacităţii şi a performanţelor oamenilor. Drucker este cel care a dezvoltat teoria managementului prin

obiective. În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească


20/173

19

următoarele condiţii: să fie operaţionale şi motivante, să permităconcentrarea resurselor şi eforturilor, să fie multiple, să fie stabiliteîn sectoare-cheie (marketing, inovaţie, echipamente, productivitate,

profit), să permită repartizarea muncii în funcţie de structuraîntreprinderii.

Aportul major al acestei şcoli constă în abordarea întreprinderiiîntr -o viziune sistemică, multidisciplinară şi identificarea unormodalităţi de creştere a eficienţei economice prin structurare,adaptare la mediul ambiant şi nu în ultimul rând prin accentul pus pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului.


21/173

20

Tema 2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

1. Caracteristicile funcţiilor managementului2. Previziunea

3.

Organizarea

4. Coordonarea

5. Antrenarea – motivarea6. Controlul

1. Caracteristicile funcţiilor managementuluiManagementu l reprezintă un proces al cărui esenţă constă în

funcţiile sau atributele sale. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilormanagementului, în mod aprofundat, constituie premise majore pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase amanagementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor,metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii.Există mai multe opinii referitoare la numărul funcţiilormanageriale.

Funcţiile reprezintă anumite grupe omogene de activităţi ce

trebuie urmate de echipa de management în vederea conduceriiîntreprinderii, cu scopul realizării obiectivelor şi sarcinilor ei [9].Ele se succed într -o anumită ordine în timp şi sunt efectuate de oricesubiect de conducere ce execută o influenţă raţională asupraobiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi realizării lor.

Funcţiile managementului au următoarele trăsături caracteristice: sunt elemente specifice procesului de management. Ele

diferenţiază procesul de management de cel de execuţie; sunt executate în toate unităţile economice, indiferent demărime, forma de proprietate sau forma organizatorică şi juridică; se execută la toate nivelurile ierarhice, dar diferă după formade manifestare şi conţinut; au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice;diferă de la un compartiment la altul;

conţinutul funcţiilor este dinamic în funcţie de factorii deinfluenţă.


22/173

21

Procesul de management se poate diviza, având în vedere naturasarcinilor implicate şi modul lor de realizare, în următoarele cincifuncţii manageriale recunoscute:

previziunea (planificarea);organizarea;

coordonarea;

antrenarea – motivarea;controlul.

2. Previziunea (planificarea)

Previziunea este funcţia cea mai importantă a unui procesmanagerial, de conţinutul său depinzând decisiv maniera de derulareşi rezultatele executării celorlalte funcţii.

Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se stabilescobiectivele întreprinderii şi componentele sale procesuale şistructurale, se stabilesc modalităţile de realizare, se dimensioneazăresursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termeneleintermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor [33].

Previziunea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilitede către întreprindere. Previziunea înseamnă orientarea spre viitor.Ea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbării şi aconsecinţelor şi previne consecinţele unor acţiuni specifice ce vor fiîntreprinse în viitor, permiţând stabilirea standardelor de performanţă ce trebuie atinse.

Drept consecinţă a previziunii, managerii se orientează spreviitor şi anticipează schimbările prin elaborarea unui plan strategic

de acţiune. În procesul de planificare şi de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor externi şi ai celorinterni. Componentele mediului extern variază de la o organizaţie laalta, cu toate acestea, putându-se evidenţia următorii factori:

alte întreprinderi (clienţi, concurenţi, furnizori); factori economici (inflaţie, rata dobânzii, venituri, şomaj); resurse (materiale, f orţă de muncă, investitori);

factori sociali (trendul populaţiei, condiţii de locuit,natalitatea);


23/173

22

factori culturali (sistem de valori, nevoi, obişnuinţă, siguranţă,mentalitate);

guvern, factori politici (legi, reglementări, contracte, comerţ,

sisteme politice, taxe).Factorii interni care influenţează planurile sunt următorii: managementul (capacitatea personalului, relaţiile deconducere);

cultura managerială (sistemul de valori, mentalitatea,grupurile de muncă, obiectivele individuale); capitalul (dis ponibilul de capital, posibilitatea de împrumut); capacitatea de producţie, posibilitatea de aprovizionare;

organizarea (structura organizatorică, metode de adoptare adeciziilor);

resursele umane (calificarea, relaţiile de muncă); tehnologia (nivelul tehnic, condiţiile de comercializare).

Rezultatul funcţiei de previziune poate fi clasificat în trei grupe,care diferă prin orizontul de timp şi gradul de detaliere al

obiectivelor: prognoze;

planuri;

programe.

Prognozele sunt nişte orientări de lungă durată, ţinând de previziuni în jurul limitei de cel puţin 10 ani, r eprezintă un set dedate fără mari detalieri, ţin de strategii şi politici, direcţii de evoluţie

a întreprinderii, au un caracter aproximativ cu valori şi numereindicative.Planurile pot fi de durată lungă (3-5 ani), medie (2-3 ani),

curente (1 an) şi operative (mai mici de 1 an). Detalierea lor esteinvers proporţională cu durata, planurile operative sunt cele maidetaliate. Planurile de o durată mai lungă constituie bazaactivităţilor încorporate în planurile duratei următoare.


24/173

23

Programele se referă la o perioadă scurtă de timp, de regulă, odecadă, o săptămână, o zi sau o oră şi au cel mai înalt grad dedetaliere. Programele reprezintă concretizarea, detalierea, în timp şi

spaţiu, a acţiunilor planurilor operative, ţinând cont mai mult de oanumită funcţiune sau activitate a întreprinderii. Exemplu de programe: graficul de aprovizionare zilnică cu materie primă, programul de producţie pe secţie, programul de reparaţii aleutilajelor etc.

Act ivităţile specifice funcţiei de previziune sunt următoarele:definirea obiectivelor;

elaborarea strategiilor, politicilor, direcţiilor de evoluţie ale

întreprinderii; programarea acţiunilor, stabilirea ordinii de succesiune aacestora, în funcţie de importanţa şi condiţionările reciproce, precizarea duratei de realizare a fiecărei acţiuni; evaluarea eforturilor financiare, resurselor materiale şi umanenecesare, stabilirea modului lor de utilizare.

Activitatea de planificare este succedată de alte activităţi ce se

efectuează într -o anumită ordine logică, ea fiind urmată deimplementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuireaobiectivelor în funcţie de rezultatele obţinute.

3. Organizarea

Organizarea, ca funcţie managerială, constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini), grupareaacestora pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre exercitare

personalului întreprinderii în vederea realizării obiectivelor [33].Organizarea specifică:

cine anume şi ce trebuie să facă; cine răspunde şi de ce răspunde; care sunt canalele de comunicare;

gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate. Elementele care determină cadrul organizatoric al întreprinderii:

structura organizatorică, elementele şi relaţiile din cadrulacesteia;


25/173

24

componentele de funcţionalitate a întreprinderii: cercetarea– dezvoltarea, serviciul comercial, producţia, personalul,finanţele;

sistemul informaţional care trebuie să concorde cu sistemulorganizatoric;metodele de îmbinare a factorilor de producţie în vederearealizării obiectivelor de activitate ale întreprinderii.

Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizaresunt următoarele: dinamismul continuu, în scopul asigurăriiflexibilităţii întreprinderii, a adaptării permanente a tuturorelementelor la schimbările ce se produc în interiorul şi în afara ei;

identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturorintercondiţionărilor.

4. Coordonarea

Coordonarea - constă în ansamblul proceselor prin care searmonizează deciziile şi acţiunile personalului şi ale subsistemelorîntreprinderii în cadrul sistemului de planificare şi organizare

stabilite.Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procese de transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuridescendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi.Coordonarea are două forme:

coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi unsubordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şidezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului;

coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi maimulţi subordonaţi în acelaşi timp, cu avantajul transmiterii corecte amesajelor informaţionale, dar şi dezavantajul – posibilitateaînţelegerii diferite a conţinutului mesajului informaţional datoritănivelului diferit de pregătire a subordonaţilor.

Coordonarea apare ca urmare a influenţei factorului dinamic caremodifică condiţiile de activitate şi impune:

coordonarea elementelor întreprinderii în scopul atingerii unor proporţionalităţi şi rapoarte;


26/173

25

necesitatea corelării adecvate a deciziilor şi a acţiunilor deîntreprins; comunicarea adecvată la toate nivelurile manageriale, care pot

fi atât bilaterale, cât şi multilaterale. Realizarea acestei funcţii depinde de potenţialul cadrelor deconducere şi de exercitarea corectă a celorlalte funcţii manageriale,iar calitatea coordonării conferă activităţilor întreprinderiiflexibilitate, adaptabilitate şi creativitate, caracteristici importante încondiţiile de activitate într -un mediu concurenţial.

5. Antrenarea – motivareaAntrenarea-motivarea constă în corelarea satisfacerii

necesităţilor intereselor personalului cu realizarea obiectivelorîntreprinderii.

Suportul economic al antrenării îl reprezintă motivarea personalului. Motivarea presupune corelarea recompenselor şisancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv obţinute dinrealizarea obiectivelor. Motivarea are două forme:

motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompenselemateriale şi morale; motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp,sancţiunile sunt prioritare.

Eficienţa funcţiei de antrenare depinde de luarea în considerare aanumitor cerinţe la elaborarea sistemului de stimulare a personalului.

Sistemul de stimulare a personalului trebuie să fie:

complex, adică să cuprindă recompense şi sancţiuni atâtmateriale, cât şi moral-spirituale, în proporţii care să facilitezemanifestarea potenţialului personalului; diferenţiat, să ţină cont de specificul fiecărei persoane,fiecărui grup de persoane; gradual, să satisfacă succesiv necesităţile personalului, ţinândcont de interdependenţele dintre diferite categorii denecesităţi.


27/173

26

6. Controlul

Controlul are un rol important în realizarea obiectivelorsistemului întreprinderii. Această funcţie identifică:

măsurarea rezultatelor obţinute; compararea rezultatelor atinse şi calcularea abaterii lor de lacele planificate;

determinarea cauzelor care au generat aceste abateri;

efectuarea corectării procesului de realizare a obiectivelor saua sarcinilor planificate.

Realizarea funcţiei de control managerial presupune următoarelecerinţe:

existenţa unui sistem informaţional care să permităvehicularea rapidă a informaţiilor privind performanţele planificate;

efectuarea controlului direct, la locul acţiunii; analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferită a acestora înfuncţie de importanţa lor; evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de

evidenţă; realizarea unui control general şi permanent, la toatenivelurile, ceea ce presupune existenţa unui sistem de controlmanagerial.

Funcţia de control închide ciclul de conducere a activităţiimanageriale. Realizarea ei va influenţa procesul de gestiune,eficienţa procesului de conducere. Controlul comportă un caractercontinuu, preventiv şi corectiv.

Toate funcţiile manageriale sunt interdependente, fiecare din ele presupunând existenţa şi dezvoltarea celorlalte. Ponderea activizăriifiecăreia din ele depinde de maturitatea întreprinderii, specificulactivităţilor ei.


28/173

27

Tema 3. MANAGERUL – ELEMENTUL DE BAZĂ ALMANAGEMENTULUI

1. Noţiunea şi tipurile de manageri2.

Misiunea managerilor

3. Activităţile şi responsabilităţile managerilor 4. Stilurile de conducere

1. Noţiunea şi tipurile de manageriManagerii sunt persoane învestite cu autoritate şi

responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale întreprinderii (umane, materiale, financiareşi informaţionale) [25].

Managerii sunt situaţi la diferite niveluri ale piramidei ierarhiceşi sunt împărţiţi în trei categorii (figura 3.1):

managerii superiori (top-manageri);

managerii mijlocii (funcţionali); managerii inferiori (operaţionali, supervizori).

Figura 3.1. Piramida ierarhică a unei întreprinderi

Manageri i de nivel superior sunt un grup relativ mic de

persoane responsabile pentru activitatea întreprinderii sunt

Managerii

superiori

Managerii

mijlocii

Managerii

inferiori


29/173

28

reprezentaţi prin preşedinţi, vicepreşedinţi ai companiilor, directoriexecutivi. Ei sunt cei care trebuie să anticipeze viitorul şi auurmătoarele atribuţii:

stabilesc obiectivele întreprinderii;stabilesc strategia globală; controlează activitatea întreprinderii; reprezintă întreprinderea în mediul extern; intrarea şi ieşirea pe alte pieţe; investiţii în cercetare– dezvoltare.

Managerii de nivel mij lociu sunt un grup mai mare de persoane

care include conducători de departamente, secţii, diviziuni.Atribuţiile lor sunt următoarele:

răspund de realizarea planurilor de dezvoltare; sunt responsabili pentru realizarea politicilor de operare;

răspund de coordonarea şi controlul activităţilor manager ilor lanivel inferior;

răspund de managementul stocurilor, controlul calităţii,funcţionarea echipamentului.

2. Manageri i de nivel inferior sunt reprezentaţi prin şefii de echipă,maiştri, şef de birou, şef de atelier care au următoarele atribuţii: supraveghează şi coordonează activitatea lucrătorilor operativi; răspund de producţia mărfurilor şi prestarea serviciilor.

M isiunea manager ilor

Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei maricompanii multinaţionale până la şeful unui compartiment dintr-oîntreprindere mică, are trei categorii de responsabilităţi :

să orienteze întreprinderea în conformitate cu misiunea şiobiectivele stabilite (orientarea strategică); să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şidezvoltarea relaţiilor interumane); să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitateadomeniului (să acţioneze ca specialist).

Cele trei tipuri de responsabilităţi au importanţă diferită de la unnivel ierarhic la altul şi calităţile/ abilităţile pe care trebuie să le aibă unmanager sunt diferite (figura 3.2):


30/173

29

Figura 3.2. Importanţa calităţilor/abilităţilor unui manager

Rezultă că la nivelurile ierarhice superioare, esenţiale suntcapacitatea de orientare strategică a întreprinderii şi dezvoltarearelaţiilor umane atât în interiorul întreprinderii, cât şi în raporturileacesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun

specialist într -un domeniu sectorial nu reprezintă o garanţie areuşitei manageriale.La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerii trebuie să

supervizeze în mod direct personalul de execuţie, rolul esenţial în promovarea într -o funcţie de conducere îl au cunoştinţele despecialitate, fără a fi neglijate în totalmente capacitatea de a crea unclimat favorabil, o viziune strategică în domeniul limitat la care seexercită autoritatea postului.

Misiunea de bază a unui manager este de a întreprinde afaceri profitabile pentru întreprindere, de a-şi orienta colaboratorii şisubordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei.

3. Activităţile şi responsabilităţile managerilor Principalele activităţi pe care trebuie să le desfăşoare managerii

sunt următoarele:

Managerii lucrează cu şi prin alţi oameni Managerii lucrează nu numai cu subordonaţii şi şefii ierar hici,

Manageri superiori

Manageri mijlocii

Manageri inferiori

Capacitate de

orientare

strategică

Capacitate de adezvolta relaţiiumane

Cunoştinţe profesionale, de

specialitate

Nonmanageri


31/173

30

dar şi cu personalul din exteriorul întreprinderii cum ar ficonsumatorii, clienţii, furnizorii, organizaţiile sindicale,reprezentanţii instituţiilor financiare, de asigurări sau cei

guvernamentali. Managerii lucrează cu fiecare dintre aceştia atât înstabilirea obiectivelor pe termen lung, cât şi în realizarea lor. Managerii sunt răspunzători pentru activitatea lor şi a

subordonaţilor Ei trebuie să elaboreze obiective concrete şi criterii de evaluare

pentru a face acţiunile lor cât mai eficiente. De asemenea, manageriisunt răspunzători pentru acţiunile subordonaţilor lor. Succesul sauinsuccesul subordonaţilor sunt considerate ca fiind o reflectare a

succesului sau insuccesului managerilor.Manageri i asigur ă un echilibru între scopurile şi priorităţ ile

aflate în competiţie Managerii se confruntă cu un şir de obiective ale întreprinderii,

cu probleme şi necesităţi care nu sunt în concordanţă cu resurseleîntreprinderii, alteori nu au timp suficient pentru a se dedicasoluţionării tuturor problemelor. În astfel de situaţii, managerii

trebuie să-şi elaboreze o ordine de prioritate ca să poată cheltui timpul de muncă, în primul rând, pentru problemele mai importante. Managerii gândesc analitic şi conceptual

Pentru a trata problemele în mod analitic, fiecare managertrebuie să fie capabil a secţiona şi a analiza orice problemă peelementele sale componente. În acelaşi timp, ei trebuie să nu piardădin vedere ansamblul problemei şi implicaţiile unei anumitesoluţionări vizând întreprinderea.

Managerii acţionează ca mediatori Rezultatele întreprinderii depind în mare măsură de modul în

care se creează o armonizare între interesele individuale, de grup şiale întreprinderii în ansamblul ei. Disputele, starea tensională dintremanageri şi salariaţi condiţionează scăderea productivităţii, care larândul ei determină diminuarea viabilităţii întreprinderii.Întreprinderile expuse cel mai mult la faliment sunt cele în care s-a produs o ruptură între manageri, pe de o parte, şi restul salariaţilor, pe de altă parte. Cele două părţi nu se pot situa pe poziţii adverse,


32/173

31

deoarece ele trebuie să vizeze aceeaşi finalitate care nu poate fi altadecât viabilitatea întreprinderii.

Managerii trebuie să procedeze cu tact

E necesar un stil de conducere adecvat fiecărei situaţii, în măsurăsă orienteze activitatea subordonaţilor spre realizarea obiectivelorîntreprinderii. Managerii trebuie să asigure suportul motivaţional algrupurilor de salariaţi, să le câştige încrederea.

Managerii reprezintă un simbol Managerii trebuie să reprezinte un simbol atât în relaţiile cu

propriii salariaţi, cât şi în cele cu clienţii sau cu partenerii de afaceri.E necesar ca ei să simbolizeze ceea ce întreprinderea este în

realitate. Corectitudinea, loialitatea faţă de întreprindere suntelemente definitorii ale succesului unui manager.

Manageri i i au decizi i eficiente Rolul managerilor nu se limitează numai la coordonarea şi

controlul activităţii celorlalţi. O mare parte din activitatea acestoraconstă în adoptarea deciziilor. Adoptarea unor decizii eficiente presupune existenţa unui ansamblu de informaţii pe care managerii

trebuie să le analizeze, să le compare şi să le treacă prin filtrul propriilor raţionamente. Deşi procesul de management este diferit de la o întreprindere la

alta, iar natura activităţii managerilor se modifică în funcţie de omultitudine de factori, pot fi individualizate şase responsabilităţi de primă importanţă. Acestea sunt:

1. Dezvoltarea tehnologică a întreprinderii . Tehnologia estedeterminată, în principal, de cunoştinţele asupra modul de fabricare

a produselor. Noile produse şi servicii sunt introduse în fabricaţie înfuncţie de limitele tehnologice. Managerii trebuie să prevadă acestelimite şi să obţină noi informaţii pentru a duce afacerile la bunsfârşit.

2. Perpetuarea întreprinderii. Misiunea managerilor este de aduce întreprinderea mai departe, de a asigura creşterea şiexpansiunea acesteia. Managerii trebuie să investească timp şi efortîn asigurarea înlocuitorilor, a succesorilor.


33/173

32

3. Direcţionarea întreprinderii . Este o problemă de primăimportanţă pentru managerii superiori. Ea presupune iniţierea planurilor, programelor operaţionale, luarea deciziilor şi elaborarea

unui sistem riguros de control a rezultatelor obţinute. 4. Creşterea performanţelor economice. Este cea mai criticăresponsabilitate a managerilor şi, totodată, cea mai bună modalitatede apreciere a îndeplinirii misiunii lor.

5. Satisfacerea salariaţilor . Rolul managerilor este de a crea noilocuri de muncă, a oferi personalului salarii şi locuri în conformitatecu ex perienţa şi calificarea lor. Fiecare loc de muncă trebuie săsatisfacă prin el însuşi, pas cu pas, aspiraţia de promovare la un alt

post. Stimularea trebuie să cuprindă, pe lângă salarii, şi o serie dealte avantaje cum ar fi: premii pentru stimularea inovării;recunoaşterea realizărilor importante; creşterea independenţei deacţiune; satisfacerea dorinţei de participare la luarea deciziilor.

6. Contribuţia întreprinderii la dezvoltarea comunităţii . Întreîntreprindere şi comunitate să se stabilească relaţii de cooperare princare întreprinderea să contribuie cu valori, oameni, servicii şi alteresurse la dezvoltarea comunităţii. E necesar ca întreprinderea săofere servicii de sănătate, să facă investiţii cu destinaţieeducaţională şi socială.

4. Stilurile de conducere

Sti lul de conducere reprezintă modul în care un manager faceapel la aptitudinile, experienţa şi cunoştinţele sale, pentru a lucra cuoamenii, în scopul îndeplinirii sarcinilor de muncă [14]. Stilul de

conducere reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţioneazăşi rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale: 1. Responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele

întreprinderii, reflectată prin preocuparea pentru obţinerearezultatelor înalte.

2. Cooperarea între manager şi subordonaţi exprimată prinasigurarea relaţiilor eficiente dintre subiectul şi obiectulmanagementului – climatul sociopsihologic, relaţiile umane,adoptarea deciziilor etc.


34/173

33

Din mulţimea criteriilor de clasificare a stilurilor de conducere pot fi menţionate următoarele:

concepţia conducerii despre oameni (teoriile X, Y, Z); linia continuă a stilurilor de conducere fundamentată prinnivelul la care se adoptă decizia; preocuparea conducerii pentru producţie şi preocuparea pentruoameni;

sistemele de conducere ale lui Likert.

Linia continuă a stilurilor de conducere Cercetătorii Robert Tananbaum şi Warren Schimdt au sintetizat

stilurile de conducere sub forma unei linii continue, evidenţiindastfel existenţa unei mari varietăţi de stiluri [14]. Punctul de plecareîl constituie concentrarea tuturor deciziilor în vârful piramideiierarhice, ajungându-se la adoptarea deciziilor de către subordonaţi(figura 3.3).

Figura 3.3. Linia continuă a stilurilor de conducere

Modelul pune în evidenţă şapte stiluri de leadership:1.

Liderul ia decizii şi le transmite subalternilor, iar echipa are oimplicare foarte mică în procesul de luare a deciziilor;

2. Managerul adoptă singur decizia şi încearcă să-i convingă pesubalterni de utilitatea ei;

3. Managerul adoptă decizia, o argumentează şi invită subalterniisă pună întrebări;

4. Managerul prezintă decizia în fază de proiect şi cere

subalternilor să facă observaţii şi propuneri;

Domeniul de autoritate a managerilor

Domeniul de libertate a subordonaţilor

Stilul autoritar Stilul democrat

1 2 3 4 5 6 7


35/173

34

5. Managerul prezintă problema subalternilor şi în funcţie desugestiile propuse de aceştia – decide;

6.

Managerul precizează limitele pe care trebuie să le respectesubalternii în luarea de către aceştia a deciziilor;7. Managerul permite subordonaţilor să acţioneze fără restricţii

în luarea deciziilor. Preocuparea conducerii pentru producţie şi preocuparea

pentru oameni

R. Blake şi J. Mouton au propus un sistem de clasificare astilurilor de conducere în care sunt considerate doar două preocupări

de bază ale conducerii: pentru producţie şi pentru oameni [14].Sistemul propus evidenţiază o bogată varietate de stiluri deconducere. Definitorii sunt numai cele care corespund cifrelor 1.1,

9.1, 5.5, 1.9, 9.9 (figura 3.4).

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9 1.9 9.9

8

7

6

5 5.5

4

3

21 1.1 9.1

Figura 3.4. Stilurile de conducere după R. Blake şi J. Mouton

Sti lu l 1.1 – manager incompetent . Conducătorii care practicăacest stil exercită o influenţă deosebit de redusă asupra personaluluidin subordine, manifestând un slab interes atât pentru producţie, cât

Preocuparea pentru producţie

P r e o

c u p a r e a p e n t r u o a m e n i


36/173

35

şi pentru oameni. Se poate considera că nici vorbă nu poate fi deexercitarea unei conduceri efective.

Sti lu l 9.1 – manager autori tar. Managerii care se încadrează în

acest stil fac dovada unui interes deosebit pentru producţie, dar,totodată, a unei reduse preocupări pentru oameni. În acest sistem,relaţiile dintre conducere şi subalterni se bazează pe autoritate, perespectarea riguroasă a ordinelor şi a indicaţiilor date de conducereasuperioară. Efectul, la nivelul subordonaţilor, este de scădere ainteresului pentru muncă.

Stilul 5.5 – manager conciliator. Un astfel de managerurmăreşte un echilibru între interesul pentru rezultate şi cel pentru

oameni. Căutând să evite conflictele, este înclinat spre anumitecompromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu.

Sti lu l 1.9 – manager popul ist. Acest manager este preocupatîndeosebi de resursele umane, neglijând rezultatele şi performanţele.El asigură o atmosferă favorabilă, dar rezultatele obţinute nu sunt lanivelul potenţialului.

Stilul 9.9 – manager participativ-reformator. Este tipul demanager care îmbină în mod raţional interesul pentru cele mai bunerezultate cu preocuparea pentru satisfacerea cerinţelor şi raporturilorumane. Un asemenea stil de management generează un climatf avorabil, ceea ce influenţează pozitiv randamentul de muncă, evităconflictele şi compromisurile. Este considerat managerul viitorului,managerul ideal care pune accent deosebit atât pe derularea proceselor de muncă în condiţii de eficienţă, cât şi pe dezvoltarea problemelor oamenilor, ale subordonaţilor.

Sistemele de conducere ale lui L ikertO altă clasificare a stilurilor de conducere, mai nuanţată şi mai

cuprinzătoare, a fost efectuată de Rensis Likert. Likert diferenţiază patru sisteme de conducere [14]:

sistemul autoritar;

sistemul autoritar-binevoitor;

sistemul consultativ;

sistemul participativ.


37/173

36

1. Sistemul autoritar – este marcat de lipsa de încredere aconducerii în capacitatea de muncă şi în disponibilitatea pentru efortşi performanţă a subalternilor. Majoritatea deciziilor se iau la

nivelul top-managementului. Neîncrederea, ostilitatea şiinsatisfacţia predomină în acest sistem de conducere.Oamenii muncesc numai de teama sancţiunilor şi depun efortulstrict necesar menţinerii locului de muncă.

2. Sistemul autoritar-binevoitor – este relativ îmbunătăţit.Conducerea manifestă mai multă încredere în subalterni. În vedereaadoptării deciziilor, managerul colectează informaţii de laspecialiştii apropiaţi, fiind adesea influenţat de aceştia. Accentul se

pune pe control şi pe sancţiuni, dar stimulentele materiale suntvariate. Angajaţii nu găsesc motivaţia necesară care să-i determineîn utilizarea integrală a capacităţii lor de muncă.

3. Sistemul consul tativ – se caracterizează printr -o încrederespor ită a conducerii în oameni şi invers. Conducerea superioarădecide numai liniile generale ale politicii firmei, în special cele derutină fiind lăsate în competenţa nivelurilor inferioare. Acest sistemde conducere îmbină stimulentele materiale cu cele morale.

4. Sistemul de conducere participativ - este sistemul ideal propus de Rensis Likert. Propunerea se referă la integrarea ierarhicăa grupurilor de muncă, de la nivelul doi în jos, conducătorii fiind înacelaşi timp subordonaţi în grupul superior şi lideri în cadrul propriilor grupuri. În acest mod, informaţia circulă mult mai repedeşi mai corect iar conducerea este una democratică. Productivitateacreşte la cel mai înalt nivel.

Indiferent de criteriile de clasificare, sub o formă sau alta, apar

două stiluri predominante, celelalte fiind de fapt variante aleacestora: stilul autoritar şi stilul democrat. Stilul autori tar – prevede participarea autoritară a managerului

la procesul de conducere a întreprinderii. Acest stil este propriumanagerilor care resping orice sugestie din partea subalternilor. Unastfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecţionare asubalternilor, formează tendinţe de exagerare a atitudinii critice desus în jos şi înăbuşă interesul profesional al subordonaţilor. În

absenţa managerului, randamentul grupului scade în mod simţitor.Acest stil se caracterizează astfel:


38/173

37

centralizarea totală a puterii (luarea deciziilor); reducerea conştientă a relaţiilor interumane (comunicarea cusubalternii);

gândire rigidă lipsită de spirit creator în colectiv; controlul permanent;ordinele, instrucţiunile, indicaţiile sunt dictate; supunerea incontestabilă a angajaţilor; lipsa respectului faţă de subalterni.

Sti lu l democrat – prevede participarea activă a colectivului în procesul de conducere a întreprinderii. Acest stil, spre deosebire decel autoritar, caracterizează managerii care asigură participarea

subalternilor atât la stabilirea obiectivelor , cât şi la repartizareasarcinilor. Stilul democrat determină reducerea tensiunilorinterpersonale, participarea activă şi cu interes sporit a subalternilorla îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, în prezenţa sauabsenţa managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative. Acest stilde conducere se caracterizează astfel:

amabilitate şi stimă faţă de subalterni, grija pentru necesităţilelor;

stimularea celor cu iniţiativă şi a celor activi; grija pentru ca subalternii să fie întotdeauna informaţi; ascultarea părerilor şi sfaturilor subalternilor; delegarea responsabilităţilor.


39/173

38

Tema 4. ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT ALMANAGEMENTULUI

1. Întreprinderea: definiţii şi caracteristici 2.

Funcţiile întreprinderii 3. Clasificarea întreprinderilor 4. Caracteristica întreprinderilor după forma organiza-

torico- juridică 5. Legislaţia Republicii Moldova privind antreprenoriatul şi

întreprinderile

1. Întreprinderea: definiţii şi caracteristici Întreprinderea reprezintă un subiect economic independent cu

drepturi de persoană juridică sau fizică, al cărui colectiv, pe bazafolosirii proprietăţii ei, produce şi realizează producţia, îndeplineştelucrări şi prestează servicii cu scopul obţinerii unui profit cât maimare şi satisfacerea cerinţelor consumatorilor.

Abordată ca sistem, întreprinderea are următoarele caracteristici:

Întreprinderea este un sistem complex, deoarece reuneştetoate resursele (umane, materiale, financiare, informaţionale) întrecare se formează legături multiple şi profunde, fiecare dintre acesteresurse fiind alcătuită dintr -o mulţime de elemente. De exemplu:resursele umane sunt compuse din ansamblul salariaţilorîntreprinderii, care au caracteristici diferite din punct de vedere alnivelului pregătirii, postului ocupat, vârstă, sex, vechime în muncă.Resursele materiale: ansamblul materiilor prime, materialelor,

utilajelor, clădirilor , fiecare având anumiţi parametri dimensionali.Resursele financiare: mijloacele băneşti în numerar şi la bancă.Resursele informaţionale: statistici, norme de consum sau decalitate, datele evidenţei contabile.

Întreprinderea este un sistem socioeconomic, în sensul că, încadrul său, grupele de salariaţi desfăşoară procese de muncăgeneratoare de noi valori de întrebuinţare.

Ca sistem socioeconomic, întreprinderea se caracterizează prin

desfăşurarea propriilor programe, prin întocmirea propriului bilanţ, prin gospodărirea eficientă a capitalului fix şi circulant.


40/173

39

Întreprinderea este un sistem tehnico-material care semanifestă prin inter dependenţa tehnologică a subdiviziunilorîntreprinderii între care există anumite legături dintre factorii de producţie, materia primă etc. Cel mai pronunţat se manifestă aceastăcaracteristică în cadrul întreprinderilor industriale, ale cărorsubdiviziuni sunt specializate după principii tehnologice.

Întreprinderea este un sistem organic adaptiv, adică seschimbă permanent, sub influenţa factorilor externi şi interni,adaptându-se la evoluţia pieţei.

Întreprinderea este un sistem deschis, deoarece se află în

relaţii continue cu alte sisteme. Se exprimă prin fluxul de intrări – utilaje, materii prime, materiale, combustibil, bani şi prin ieşirilesale – produse, servicii, bani, informaţii.

Rolul întreprinderii în viaţa unei economii este dublu: economicşi social.

Rolul economic se concretizează în următoarele acţiuni: Întreprinderile atrag şi îmbină factorii de producţie. Managerii

acţionează permanent pentru optimizarea îmbinării factorilor de

producţie. Scopul întreprinderilor este producerea de bunuri şi servicii.Managerul întreprinderii urmăreşte să se producă bunuri la costuriminime.

Întreprinderea distribuie veniturile, adică remunerareafactorilor de producţie folosiţi.

Rolul social constă în faptul că întreprinderile sunt agenţieconomici a căror activitate nu poate fi studiată decât în contextul

social existent. Managerii întreprinderii trebuie să favorizeze promovarea personalului şi participarea lui la reciclarea impusă demodernizarea tehnicii şi tehnologiei, să creeze condiţii adecvate pentru promovarea culturală. Întreprinderea este datoare să cautecea mai bună adaptare a bunurilor şi serviciilor produse lanecesitatea şi cererea clienţilor.


41/173

40

2. Funcţiile întreprinderii Activităţile întreprinderilor pot fi grupate pe funcţii. Funcţia întreprinderii este ansamblul de activităţi omogene saucomplementare necesare pentru realizarea unui obiectiv al

întreprinderii [13].Delimitarea funcţiilor întreprinderii are la bază natura

activităţilor desfăşurate de întreprindere, elementele comune ce lecaracterizează.

Deosebim următoarele funcţii ale întreprinderii: de cercetare – dezvoltare;de producţie;

comercială; financiar-contabilă; de personal.

Funcţia de cercetare– dezvoltare cuprinde totalitatea activită-ţilor prin care se studiază şi se argumentează viitorul cadru tehnic,tehnologic, organizatoric al firmei, cuprinde cercetarea problemelor privind dezvoltarea în ansamblu a întreprinderii, creştereacapacităţilor de producţie, înzestrarea firmei cu noi utilaje,

proiectarea noilor produse, argumentarea strategiei de dezvoltare aîntreprinderii, implementarea metodelor noi de gestiune a activităţiiîntreprinderii.

Funcţia de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază,auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele dindomeniul fabricării produselor sau prestării serviciilor în cadrulîntreprinderii.

Principalele activităţi ale acestei funcţii sunt: f abricarea

producţiei; producţia auxiliară - întreţinerea şi reparaţia utilajelor şia clădirilor, aprovizionarea cu energie; activităţile de deservire – transportarea, depozitarea; controlul calităţii.

Funcţia comercială include activitatea privind dezvoltarearelaţiilor dintre întreprindere şi exterior, inclusiv aprovizionarea cumaterii prime şi materiale şi comercializarea produselor fabricate.

Această funcţie prevede şi activitatea de marketing, care permitefirmelor să-şi orienteze activitatea de producţie în corespundere cu

cerinţele pieţei.


42/173

41

Funcţia financiar - contabilă reprezintă activitatea legată deobţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare întreprinderii, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a activităţiloreconomice din întreprindere. De exemplu: înregistrarea tuturorcheltuielilor legate de procurarea şi transformarea factorilor de producţie, determinarea costului de producţie şi a veniturilorîntreprinderii.

Funcţia de personal include activităţile privind selectarea, pregătirea, perfecţionarea, promovarea şi salarizarea personalului.Funcţia de personal cuprinde şi activităţile cu privire la stabilireaunor relaţii favorabile între salariaţi, precum şi între salariaţi şi

conducerea întreprinderii. Evident, că între funcţiile întreprinderii există o interdependenţă,realizarea corectă a unor funcţii contribuind la realizarea eficientă acelorlalte, şi invers.

3. Clasificarea întreprinderilor Întreprinderile pot fi clasificate după următoarele criterii: I . În funcţie de forma de propr ietate:

întreprinderi private (individuale şi de grup);

întreprinderi de stat;întreprinderi cu proprietate mixtă.I I . După natura activităţii:

întreprinderi industriale;întreprinderi agricole; întreprinderi prestatoare de servicii;întreprinderi comerciale.

I I I . În raport cu destinaţia economică:

producătoare de mijloace de producţie; producătoare de bunuri de consum. I V. În funcţie de obiectul muncii:

extractive;

prelucrătoare.V. După dimensiunile întreprinderii:

microîntreprinderi; întreprinderi mici;

întreprinderi medii; întreprinderi mari.


43/173

42

La clasificarea întreprinderilor după mărime se iau înconsideraţie diferiţi indicatori, cum ar fi: numărul angajaţilor, sumaanuală a venitului din vânzări sau valoarea de bilanţ a activelor(tabelul 4.1).

Tabelul 4.1. Clasificarea întreprinderilor după mărime Cri ter ii de

atribuire

Numărul mediuanual de

salariaţi,persoane

Suma anuală avenitur il or din

vânzări, mil. lei

Suma anualătotală de bilanţa activelor, mil.

lei

Micro-

întreprinderi cel mult 9 cel mult 3 cel mult 3

Întreprinderimici

10-49 cel mult 25 cel mult 25

Întreprinderimedii

50-249 cel mult 50 cel mult 50

Întreprinderimari

mai mult de 250 mai mult de 50 mai mult de 50

VI. În funcţie de forma organizatorico- juridică Conform legii Repu blicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi

întreprinderi, se evidenţiază următoarele forme organizatorico- juridice [2]:

întreprindere individuală; societate în nume colectiv; societate în comandită; societate pe acţiuni;

societate cu răspundere limitată; cooperativă de producţie; cooperativă de întreprinzător; întreprindere de arendă; întreprindere de stat şi întreprindere municipală.


44/173

43

4. Caracteristica întreprinderilor după forma organiza-torico-juridică

Întreprinderea individuală (ÎI )

Întreprinderea individuală este întreprinderea care aparţinecetăţeanului, cu drept de proprietate privată, sau membrilor familieiacestuia, cu drept de proprietate comună.

Caracteristica întreprinderii individuale: patrimoniul întreprinderilor individuale se formează pe baza

bunurilor cetăţeanului (familiei) şi este inseparabil de bunurile personale;

întreprinderea individuală se prezintă în cadrul raporturilor de

drept ca persoană fizică întreprinzător individual; antreprenorul- posesor al întreprinderii individuale poartă

răspundere nelimitată pentru obligaţiile acesteia cu întreg patrimoniul său, cu excepţia bunurilor care, conform legislaţiei învigoare, nu fac obiectul urmăririi;

în agricultură întreprinderea individuală - gospodăriaţărănească (de fermieri).

Întreprinderea individuală are următoarele avantaje: este forma cea mai puţin costisitoare pentru început; afacerea poate fi pornită relativ simplu; contractul cu clientul este direct;

veniturile sunt impozitate o singură dată; evidenţa contabilă este simplificată; proprietarul are autoritate de decizie totală, ceea ce oferă

operativitate procesului decizional.

Dezavantaje:

r ăspundere nelimitată pentru daune şi datorii; posibilităţi reduse de introducere a progresului tehnic; întreprinderea este incapabilă de a satisface un segment mai

mare a cererii, deoarece capitalul este redus;

acumularea redusă de capital. Societatea în nume colectiv

Societatea în nume colectiv este o întreprindere fondată din două


45/173

44

sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice care şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei afaceri, în bazacontractului de constituire încheiat între acestea.

Caracteristica societăţilor în nume colectiv: numărul asociaţilor societăţii în nume colectiv nu poate fi maimic de 2 şi nici mai mare de 20 persoane fizice sau juridice;

se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană fizică; partenerii asociaţiei poartă răspundere nelimitată pentru

obligaţiile acesteia cu întreg patrimoniul său. Societatea în nume colectiv are următoarele avantaje:

f ormalităţi reduse pentru constituirea societăţii; nu există o mărime legal stabilită a capitalului social; cheltuielile pentru înregistrare nu sunt mari; evidenţa contabilă este simplificată.

Dezavantaje:

r ăspundere nelimitată pentru daune şi datorii;orice asociat nu se poate retrage fără acordul celorlalţi; necesită o consultare reciprocă continuă între parteneri, mai

ales dacă între aceştia nu există o încredere deplină; un membru al societăţii, fără a avea personal vreo vină, poate

fi obligat la plata unor potenţiale datorii pe care un partener acontractat-o în numele societăţii, fără să-l consulte.

Societatea în comandită Societatea în comandită , ca şi societatea în nume colectiv, este o

întreprindere fondată din două sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice care şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun aunei activităţi de antreprenoriat în baza contractului de constituireîncheiat între acestea.

Caracteristica societăţilor în comandită: se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană fizică; are în componenţa sa cel puţin un comanditar şi un

comanditat;

comanditaţii sunt fondatorii care conduc societatea şi răspund

cu tot patrimoniul său unanim faţă de obligaţiile societăţii;


46/173

45

comanditarii sunt fondatorii care exercită servicii în activitateasocietăţii, dar nu au dreptul la conducere şi răspund pentru datoriilesocietăţii numai în limitele cotei de participare.

Societatea în comandită are următoarele avantaje: permite celor care nu dispun de capital să intre într -o afacere;f ormalităţi reduse pentru constituirea societăţii; cheltuielile pentru înregistrare nu sunt mari; evidenţa contabilă este simplificată.

Dezavantaje:

r ăspundere nelimitată pentru daune şi datorii;imposibilitatea participării comanditarilor la conducerea

societăţii; orice asociat nu se poate retrage fără acordul celorlalţi.

Societatea pe acţiuni (SA) Societatea pe acţiuni este societatea comercială al cărui capital

este divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii.

Societatea pe acţiuni poate fi:

de tip deschis – în care acţionarii au dreptul să-şi vândăacţiunile sale unui cerc nelimitat de persoane. Numărul acţionariloreste nelimitat;

de tip închis – în care acţionarii au dreptul să-şi vândăacţiunile sale numai în cadrul societăţii (acţionarilor ei sau însuşisocietăţii).

Caracteristica societăţilor pe acţiuni: se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică;

r ăspunderea asociaţilor este limitată; capitalul social minimal pentru înregistrar e - 20000 lei;activitatea este reglementată de Legea nr. 1134-XIII din

02.04.1997 privind societăţile pe acţiuni. Societatea pe acţiuni are următoarele avantaje:

durata de activitate mai mare în comparaţie cu alte formeorganizatorico- juridice, datorită transmiterii libere a proprietăţii prin

tranzacţia de vânzare–cumpărare a acţiunilor;


47/173

46

posibilitatea de atragere a resurselor financiare suplimentare

prin emisie de obligaţiuni. Notă. Acţiunea atestă dreptul proprietarului acesteia de a

participa la conducer ea societăţii, a primi dividende, o parte din bunuri la lichidarea societăţii. Obligaţiunea este un titlu financiar de împrumut care atestă

dreptul deţinătorului de obligaţiuni de a primi de la emitentul eivaloarea nominală şi o dobândă aferentă în mărimea şi termenelestabilite prin decizia de emitere a obligaţiunilor.

Răspunderea proprietarilor în limita valorii acţiunilor ce-iaparţin.

Dezavantaje:

f ormalităţi multiple pentru înfiinţare în comparaţie cu alteforme organizatorico- juridice, deoarece pe lângă înregistrarea laCamera Înregistrării de Stat este necesară organizarea emisiunii deacţiuni şi înregistrarea de stat a acestora;

cheltuieli mai mari pentru înregistrare; plafonul legal al capitalului social mai ridicat - minim 20000

lei;obligativitatea de a dezvălui public informaţia, prin publicarea

în mijloacele de informare în masă a rapoartelor financiare (bilanţulcontabil şi raportului de profit şi pierderi), care se face în cazurile:

- capitalul social are o valoare >500000 lei;

- numărul acţionarilor >50 de persoane;- valorile mobiliare ale societăţii se cotează pe piaţa bursieră;- este bancă comercială, companie de asigurare; -

este clasificată ca entitate de interes public. Societatea cu răspundere limitată (SRL) Societatea cu răspundere limitată este societatea comercială al

căr ei capital social este divizat în părţi sociale conform actului deconstituire şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniulsocietăţii.

Caracteristica societăţilor cu răspundere limitată:

se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică; r ăspunderea asociaţilor este limitată – asociaţii poartă


48/173

47

răspundere doar în limitele valorii cotelor - părţi care le aparţin; este fondată de una sau mai multe persoane (fizice şi/sau

juridice). Numărul maximal de asociaţi este de 50 persoane;

activitatea este reglementată de Legea nr. 135-XVI din14.06.2007 privind societăţile cu răspundere limitată. Societatea cu răspundere limitată are următoarele avantaje:

r elativ uşor de constituit – formalităţi pentru întemeiere sunt puţine, cheltuielile pentru înregistrare sunt relativ reduse;

nu există o mărime legal stabilită a capitalului social; statutul legal este bine definit - există legea în care este

determinat modul de constituire, funcţionare, reorganizare şilichidare a SRL;

riscuri financiare mai mici;

conducerea relativ simplă; nu există obligaţii de a face publice rapoartele financiare; r ăspunderea asociaţilor este limitată.

Dezavantaje:

limitarea numărului asociaţilor;

posibilitatea apariţiei unor neînţelegeri între asociaţi ce potduce la lichidarea societăţii.

Cooperativa de producţie Cooperativa de producţie este o întreprindere înfiinţată de către

cinci sau mai multe persoane fizice, în scopul desfăşurării în comuna activităţii de producţie şi a altei activităţi economice, bazate preponderent pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperareacotelor de participare la capitalul acesteia.

Cooperativa de întreprinzător este o întreprindere înfiinţată decătre cinci sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice, care practică activităţi de întreprinzător, ce are scopul de a contribui laobţinerea de către membrii săi a profitului.

Caracter istica cooperativelor:

se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică; cooperatorii poartă răspundere pentru obligaţiunile

cooperativei în limitele cotelor ce le aparţin, în cazul când valoarea


49/173

48

cotei este insuficientă, atunci poartă răspundere suplimentară cuaverea personală.

Avantaje:

administrarea pe principii democratice a activităţiicooperativei;capitalul social al cooperativei este variabil, nefiind stabilită

prin lege mărimea minimă a acestuia; unitatea intereselor de muncă, contribuţia economică şi

ajutorul reciproc al membrilor cooperativei.

Dezavantaje:

luarea deciziilor în mod democratic poate duce la desfăşurarea

unor discuţii lungi, fără a ajunge la un consens şi la o decizieacceptată de toţi;

pot apărea neînţelegeri între cooperatori referitor la contribuţiafiecăruia şi distribuirea veniturilor, care pot duce la lichidareacooperativei.

Întreprinderea de arendă Întreprinderea de arendă este o întreprindere înfiinţată de către

membrii colectivelor întreprinderilor de stat (municipale),reorganizate în scopul desfăşurării în comun a unei activităţi deantreprenor, sub aceeaşi firmă, în baza statutului şi a contractului dearendă a bunurilor statului (municipiului).

În Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi seevidenţiază această formă organizatorico- juridică, însă în RepublicaMoldova nu se întâlneşte această formă de organizare.

Întreprinderea de stat şi Întreprinderea municipală

Întreprinderea de stat este o întreprindere în care statul (sauorganele administraţiei locale) este unicul fondator şi întreg patrimoniul îi aparţine lui.

Caracteristica întreprinderilor de stat şi a întreprinder i lormunicipale:

în activitatea economică sunt subordonate organelor de stat şiorganelor administraţiei locale;

f ondatorul îşi exercită dreptul de gestiune al întreprinderii princonsiliul de administraţie şi administratorul întreprinderii;


50/173

49

se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridicăşi poartă răspundere pentru obligaţiile asumate cu întreg patrimoniullor;

organele administraţiei de stat (organele administraţiei locale)nu poartă răspundere pentru obligaţiile întreprinderii de stat(municipale);

activitatea este reglementată de Legea nr. 146-XiiI din16.06.1994 cu privire la întreprinderile de stat.

O caracteristică generală a tuturor formelor organizatorico- juridice din Republica Moldova este dată în tabelul 4.2.

Tabelul 4.2. Caracteristica de bază a formelor organizatorico- juridice de antreprenoriat

F o r m a

o r g a n

i z a

t o r i c

o - j u r i d i c ă

T i p u

l d e

p r o p r i e

t a t e

P r o p r i e

t a r i

i

ş i

p a r t i c i p a n ţ i i

N u m ă r u l

m i n i m d e

a s o c i a ţ i

S t a t u t u l

j u r i

d i c

R ă s p u n d e r e a

p a t r i m o n i a l ă

1. Întreprindereindividuală

Privată Antreprenorulşi membriifamiliei lui

1 Persoanăfizică

Nelimitată

2. Societate înnume colectiv

Privată Persoanefizice sau

juridice

2 Persoanăfizică

Nelimitată

3. Societate încomandită


juridice

2 Persoanăfizică

Nelimitată

4. Societate cu

răspunderelimitată


juridice

1 Persoană juridică

Limitată

5. Societate pe

acţiuni Privatăde stat

Persoane

fizice sau

juridice


Limitată

6. Cooperativăde producţie

Privată Numailucrător ii

întreprinderii


Limitată


51/173

50

Tabelul 4.2 (continua

Date post:	06-Jul-2018
Category:	Documents
Upload:	cazacliuion
View:	214 times
Download:	0 times

Managementul Interprinderii

Documents