MANAGEMENTUL ORGANIZATIONALO-SOCIAL

Organizaiile trebuie s iniieze procese de schimbare pentru a satisface cerinele pieei, pentru a spori valorile acionarilor sau s-i ndeplineasc strategiile guvernamentale. Deseori trebuie s iniieze i s aplice procese de schimbare pentru a menine stabilitatea organizaional i pentru a sprijini creterea economic echilibrat i dezvoltarea durabil. Managementul schimbrii este un proces care permite unei organizaii s modifice orice parte a structurii sale astfel nct s poat face fa n mod eficient ntr-un mediu n continu schimbare. Acesta include activiti menite s asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificrile i schimbrile necesare i convenite. Scopul este de a controla schimbrile n timp ce se menine integritatea i calitatea serviciilor din mediul de producie. Conceptul i practica de gestionare a schimbrii a devenit tot mai popular n rndul organizaiilor n ultimii ani.

Exist trei definiii de baz ale managementului schimbrii. Prima i cea mai evident definiie este c termenul se refer la sarcina de gestionare a schimbrilor. Gestionarea schimbrii este ea nsi un termen care are cel puin dou dimensiuni:

Prima dimensiune se refer la efectuarea de modificri ntr-un mod planificat, gestionat, sistematic. Acesta e scopul de a pune n aplicare mai eficient noi metode i sisteme ntr-o organizaie n curs de desfurare. Modificrile care vor fi gestionate intr aici i sunt controlate de ctre organizaie. Cu toate acestea, aceste modificri ar putea proveni de la evenimente din afar.

A doua dimensiune de gestionare a schimbrii acoper rspunsul la schimbrile asupra crora organizaia exercit un control redus sau nul; modificrile care rezult din activiti cum ar fi legislaia, revoltele sociale politice, aciunile concurenilor, schimbarea curenilor economici i aa mai departe.

Prima i a doua dimensiune sunt de obicei caracterizate ca fiind pro-activ i respectiv reactiv.

Managementul schimbrii se poate referi, de asemenea, la o zon de practic profesional i aceasta este baza pentru a doua definiie a termenului. Consultanii independeni pot aciona ca ageni ai schimbrii pentru a-i ajuta clienii s gestioneze schimbrile cu care se confrunt, sau pentru a-i ajuta s adopte o abordare proactiv, pentru a schimba prin preluarea sarcinii de gestionare a schimbrilor inevitabile. n aproape toate cazurile, procesul schimbrii este tratat separat de specificul situaiei. Agenii profesionali ai schimbrii i asum sarcina de gestionare a procesului de schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare i utilizatorii care cunosc specificul.

A treia definiie a managementului schimbrii se bazeaz pe coninutul sau subiectul problemei. Aceasta const n principal n modele, metode i tehnici, instrumente, aptitudini i alte forme de cunoatere care particip la practica managementului schimbrii. Aceste organisme de cunotine sunt legate i integrate printr-un set de concepte i principii cunoscute sub numele de Teoria general a sistemelor (GST).

A) Definirea factorilor care genereaz schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin

Elemente care determin schimbarea

Echilibru

Elemente care frneaz schimbarea

Presiuni pentru schimbare

Rezistena la schimbare

1. Schimbarea tehnologic

1. Explozia cunoaterii

1. nvechirea produselor

1. mbuntirea condiiilor de munc

1. Mentaliti nvechite

1. Blocaje mentale

1. Dezinteresul

1. Frica fat de nou

1. Teama de eec

Gradul redus de profesionalism

Schimbarea structurii forei de munc

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.

Exemple:

Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun.

Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social.

Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).

1. Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura: coninutului lor, genereaz schimbarea.

B) Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare.

Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.

Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei.

nelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

C) Etapele schimbrii

Modelul managementului schimbarii este un cadru teoretic si practic care pe parcursul a trei etape descrie parcursul schimbarilor. Prin recunoasterea si intelegerea etapelor schimbarii se pot planifica si implementa cu succes schimbarile dorite.

In primul stadiu, al destructurarii, se creaza motivatia pentru schimbare. In al doilea stadiu, al schimbarii propriu-zise, se favorizeaza comunicarea si implicarea oamenilor in vederea adoptarii noilor valori, atitudini, comportamente. In al treilea stadiu, al restructurarii, se reda un sens al stabilitatii pentru a crea increderea in reusita schimbarii si pentru a pregati oamenii pentru schimbarile ulterioare.

Utilitatea unui model al managementului schimbarii este intelegerea etapelor si procesualitatii schimbarii. Intelegand care sunt provocarile care pot apare, schimbarea poate fi gestionata mai eficient evitand eforturile si consecintele inutile.

Modelul lui Kurt Lewin a fost elaborat in anii 50 dar inca este vazut ca un model functional. Conform acestui model, managementul schimbarii are trei etape: destructurarea schimbarea restructurarea.

Lewin a facut analogia cu schimbarea formei unei bucati de gheata si de aceea etapele modelului au fost numite si topirea-schimbarea-reinghetare (unfreeze-change-refreeze), intr-o traducere mai aproape de sensul ideii aceste etape s-ar putea numi decristalizare-schimbare-recristalizare.

Intrebarea lui Lewin a fost una destul de simpla: ce faci daca ai un cub de gheata dar ai dori ca aceasta bucata sa aiba o alta forma?

Raspunsul a fost: se topeste bucata de gheata, apa rezultata se pune in noua forma dorita iar apoi, apa se reingheata in aceasta noua forma.

Topirea ghetii este asociata cu destructurarea vechiului sistem, punerea apei intr-o noua forma este asociata cu schimbarea iar reinghetarea apei in noua forma este asociata cu consolidarea schimbarii.

Pentru a intelege procesul schimbarii prima oara trebuie clarificat de ce ar trebui sa aiba loc o schimbare. Lewin spunea: Motivatia pentru schimbare trebuie sa fie generata inainte ca schimbarea sa aiba loc. Cei implicati trebuie sa fie ajutati sa isi reexamineze multe dintre presupunerile ori prejudecatile (adesea sustinute subiectiv) despre propria persoana si despre relatiile propriei persoane cu ceilalti. Odata cu intelegerea acestor aspecte, primul stadiu al schimbarii, destructurarea, deja este initiat.

1. Destructurarea

Primul stadiu implica pregatirea grupului in vederea acceptarii ideii de schimbare, acceptarii necesitatii schimbarii. Aceasta inseamna intr-un fel si o destructurare a ordinii existente chiar inainte de a promova un nou model de functionare.

Ca element cheie ale acestei etape este necesar sa se dezvolte un mesaj puternic care sa demonstreze de ce actuala structura nu mai poate functiona. Acest mesaj este mai usor de construit atunci cand se pot prezenta statistici, diagrame, date concrete care indica disfunctiile existente si trendul negativ. Acest mesaj si aceste date dau posibiitatea la tot mai multi oameni sa inteleaga de ce structura actuala nu este functionala si care ar fi partile ce ar trebui imbunatatite.

Pentru a pregati schimbarea cat mai bine trebuie sa fie atinse si provocate credintele, valorile, atitudinile si comportamentele care definesc structura si functionarea actuala. Facand o analogie cu structura unei cladiri, cei ce doresc schimbarea trebuie sa fie pregatiti sa schimbe si fundatia cladirii pentru ca vechea fundatie e foarte probabil sa nu poata sustine modificarile si eventual marirea structurilor superioare ale cladirii. Fara a fi pregatit a se interveni chiar la baza actualei structuri exista riscul ca modificarile facute la structurile superioare sa cedeze.

Aceasta prima etapa a procesului schimbarii este de obicei cea mai dificila si stresanta. Cand cineva incepe sa critice felul in care lucrurile se fac de obicei, deja deranjeaza functionarea sistemului dar si diversi oameni. Din aceasta cauza intotdeauna apar reactii puternice impotriva celor care vorbesc despre schimbare dar, provocarea de reactii este chiar rostul acestei etape.

Fortand oamenii sa reanalizeze conceptele, credintele, comportamentele care stau la baza vietii lor zilnice si a societatii se ajunge la crearea unei crize controlate care ulterior poate construi o puternica motivatie pentru gasirea unui nou echilibru. Fara aceasta motivatie nu se poate ajunge la o suficienta participare pentru a implementa schimbarea.

2. Schimbarea

Dupa incertitudinile provocate de etapa destructurarii, etapa schimbarii este aceea in care oamenii incep sa isi rezolve nelamuririle si cauta noi modalitati de interactiune si noi lucruri care sa inlocuiasca elementele vechi.

Trecerea de la prima la a doua etapa nu are loc peste noapte. Oamenii au nevoie de timp pentru a se asocia schimbarii si a actiona proactiv in favoarea ei. Curba schimbarii ofera mai multe detalii pentru aceasta transformare.

Pentru a accepta schimbarea si a contribui la succesul ei oamenii trebuie sa inteleaga care vor fi beneficiile schimbarii pentru ei. Nu fiecare om este entuziasmat de schimbare daca ea este vazuta ca fiind necesara si doar in beneficiul general al grupului. A se baza pe aceasta falsa adeziune la schimbare este o capcana ce trebuie evitata.

Dar, exista si situatii care trebuie prevazute din timp si gestionate cu grija. Astfel, unii oameni vor fi cu adevarat afectati in mod negativ de catre schimbare, mai ales cei care au cele mai mari avantaje in urma functionarii actuale a sistemului. Alti oameni au nevoie de un timp indelungat pentru a intelege beneficiile aduse de schimbare.

Timpul si comunicarea sunt doua elemente cheie care pot aduce succesul pentru cei ce doresc schimbarea. Oamenii au nevoie de timp pentru a intelege schimbarea si de asemena, ei au nevoie sa se simta implicati in aceasta perioada de tranzitie. In managementul schimbarii, aceste etape pot solicita durata lungi de timp si mult efort si de aceea e nevoie de o echipa care sa coordoneze intregul proces.

3. Restructurarea

Cand schimbarile incep sa se contureze si lumea deja e interesata in noile modalitati de a actiona si relationa grupul este pregatit pentru faza de restructuare. Semnele obiective ale acestei etape sunt aparitia unor structuri de decizionale stabile, relatii ierarhice clare, responsabilitati si drepturi bine definite, etc. Prin aceasta etapa este nevoie si sa se realizeze internalizarea si institutionalizarea schimbarilor obtinute; aceasta va face ca elementele noi sa fie aplicate zilnic iar astfel oamenii se vor simti increzatori si confortabili fata de noile realitati.

Uneori, logica crearii unui nou tip de echilibru intr-o lume aflata in permanenta schimbare poate naste discutii. Desi schimbarile au loc permanent, dupa implementarea unei schimbari majore este nevoie sa se aplice o faza restructurarii, prin care se consolideaza noile elementele introduse. Fara a parcurge aeasta etapa oamenii pot ajunge sa se simta intr-o permanenta tranzitie fara a fi siguri cum trebuie exact sa procedeze si astfel sa nu se poata manifesta la intreaga lor capacitate. In absenta unei noi stari de echilibru este dificil sa se evalueze care sunt premisele viitoarei schimbari care poate urma. De asemenea, daca oamenii nu ajung sa simta efectele concrete ale schimbarilor deja facute le este greu sa le evalueze cat sunt de bune. Fara a permite oamenilor sa simta efectele schimbarii se poate ajunge la situatia in care oamenii nu mai inteleg mare lucru si vor percepe schimbarea ca fiind doar de dragul schimbarii si astfel isi vor pierde orice motivatie pentru a o urma sau promova.

Un punct important in aceasta ultima etapa este celebrarea succesului schimbarii; prin acest eveniment oamenii reusesc sa identifice un moment concret care semnifica incheierea procesului schimbarii; de asemenea, acest eveniment da ocazia pentru a multumi celor care au muncit in vederea schimbarii si le va da oamenilor increderea ca si schimbarile ulterioare pot fi incununate de succes.

Pasi concreti pentru utilizarea acestui model de management al schimbarii:

1. Destructurarea

a) Se determina ce este nevoie a fi schimbat

i. Se observa actuala functionare pentru a intelege organizarea de la care se pleaca

ii. Se cauta intelegerea si motivatia schimbarii

b) Se cauta suportul unor factori de decizie in implementarea schimbarii

i. Se identifica si se atrag persoane cheie din structura

ii. Problematica schimbarii se prezinta ca una de importanta mare pentru toti cei implicati

c) Se creaza sentimentul de necesitate a schimbarii

i. Se creaza un mesaj de impact despre necesitatea schimbarii

ii. Se adauga o viziune si o strategie

iii. Se clarifica legaturile dintre viziune si schimbarile dorite

iv. Se pune accent pe motivele ce stau la baza schimbarii

d) Se cauta intelegerea si gestionarea ingrijorarilor si indoielilor exprimate

i. Se cauta mentinerea unei comunicari bune cu cei implicati sau afectati in procesul schimbarii

2. Schimbarea

a) Se comunica ori de cate ori este nevoie

i. Se comunica de-a lungul etapelor de planificare si implementare a schimbarilor

ii. Se descriu beneficiile

iii. Se explica cat mai exact cum schimbarile ii vor afecta pe cei implicati

iv. Se fac toate pregatirile pentru ca lumea sa inteleaga ce va urma

b) Se demonteaza zvonurile

i. Se raspunde onest si deschis la intrebari

ii. Se incearca solutionarea imediata a problemelor/neintelegerilor aparute

iii. Se aduce aminte ca schimbarea a pornit din cauza disfunctiilor structurii anterioare

c) Se incurajeaza implicarea

i. Se asigura oportunitati pentru implicarea cat mai multor persoane

ii. Se stabilesc persoane care sa poata furniza directiile de actiune in orice moment

d) Se cauta implicarea oamenilor in procesul schimbarii

i. Se genereaza recompense pe termen scurt pentru a intari motivatia in vederea schimbarii

ii. Se negociaza cu alte grupuri care pot avea impact asupra schimbarii

3. Restructurarea

a) Se ancoreaza schimbarea in cultura grupului

i. Se identifica elementele care sustin schimbarea

ii. Se identifica barierele ce pot impiedica schimbarea

b) Se dezvolta modalitati de a sustine schimbarea

i. Se asigura suport din partea factorilor de decizie

ii. Se creaza un sistem de recompense

iii. Se pun la punct sisteme de feed-back

iv. Se adapteaza structura organizatiei in functie de necesitati

c) Se asigura suport si educare/pregatire

i. Se asigura informatie si sprijin pentru toti cei implicati

d) Se celebreaza succesul schimbarii

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, urmtoarele etape:

1. definirea factorilor care genereaz schimbarea;

1. recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare;

1. diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;

1. identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea;

1. stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;

1. nvingerea rezistenei la schimbare;

1. implementarea schimbrii;

1. evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

D) Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea

Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:

Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem, identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

E) Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii

Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

F) nvingerea rezistenei la schimbare

Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz rezistena la schimbare:

1. interese personale;

1. nenelegerea fundamentelor schimbrii;

1. tolerana la schimbare (dezinteres);

1. teama de consecinele schimbrii;

1. tendina de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi:

1. pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;

1. sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta;

1. organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;

1. influena interpersonal;

1. exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;

G ) Implementarea schimbrii

n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt.

n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

H) Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii.

Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat. Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta.

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su.

Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler

TIPURILE SCHIMBRII

AMELIORATIVE

STRATEGICE

REACTIVE

ANTICIPATE

Armonizare

Adaptare

Reorientare

Reconcepere

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte:

din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere.

1. din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi :

reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei ;

0. anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute ale mediului i firmei n cauz.

Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura organizaional i sistemul organizatoric:

1. de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate;

1. de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate;

1. de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;

1. de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de apariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaie sunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul managerial etc.

Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul sau. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii:

1. managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor;

1. fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz;

1. s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti;

1. persoanele cheie din firma s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;

1. managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat;

1. realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri;

1. pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane;

1. majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate;

1. organizaia s fie gata s fac apel la orice asistent i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei;

1. asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

2. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunta forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei;

diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;

identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);

schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

Dup Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaional sunt urmtoarele:

1. factorii externi ce fac posibil schimbarea organizaional;

1. fore interne care accept schimbarea;

1. modificarea de tensiuni interne i externe incitatoare la schimbare;

1. generarea uneori a strduinei de a vizualiza o nou cultur organizaional;

1. elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaionale (dac exist);

1. trecerea la operaionalizarea programelor de aciune, de asemenea a echipei ce le va realiza folosind i leadershipul;

1. efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programelor de aciune;

1. schimbarea organizaional.

Referitor la coninutul acestui model se impune prezentarea unor informaii suplimentare. Astfel, Lundberg consider c factori externi, ce fac posibil schimbarea, acele elemente exogene care lrgesc sau ngusteaz zona de influen a organizaiei. n aceast categorie se pot include apariia de not competitors sau dispariia altora, modificri n tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. n categoria forelor interne ce favorizeaz schimbarea se includ existena unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp i energie suficient de ctre manageri pentru a efectua schimbri, nivelul bun de colaborare i cooperare ntre salariai, disponibilitatea personalului de a accepta schimbri. Tensiunile interne i externe incitatoare la schimbri se refer la cerinele exprese ale pieei sau comunitii fa de firm, doleanele stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaiei etc. Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura organizaional pot fi:

1. oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii).

1. mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, ndeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul firmei.

Ca urmare, considera ca apare o faza critic n care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur organizaional.

3. REZISTENA LA SCHIMBARE

Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.

ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului.

A ) Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare

Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene.

Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.

O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare.

ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate.

Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficiena atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de oameni.

Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz.

Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale?

Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acest mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali -care influeneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea.

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei:

1. Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie

1. Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare.

1. Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.

1. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente.

Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere.

Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.

Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.

Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori sociologici-tehnologici, economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei.

Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-1 pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei.

Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:

1. abordarea de sus n jos;

1. abordarea de jos n sus;

1. abordarea bazat pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje.

Pentru a nelege starea prezent n care se af1 organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de acestea, modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite n cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i care pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Opoziia la schimbare este una dintre forele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau nlturarea ei, exist mai multe abordri posibile.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

A. individual;B. de echip;C. de grup/divizie;D. organizaional.

Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea.

Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:

1. interesul personal ngust

1. nelegerea eronat i lipsa de ncredere;

1. deosebirile n evaluarea situaiei;

1. tolerana sczut fat de schimbare;

1. presiunile exercitate de grupurile de colegi;

1. teama de stresul asociat schimbrii;

1. experienele negative legate de schimbrile trecute

Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr:

1. instruirea i comunicarea;

1. participarea i implicarea;

1. facilitarea i sprijinul;

1. negocierea i acordul;

1. manipularea i cooptarea;

1. coerciia explicit i implicit.

Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare :

1. orientare spre aciune;

1. apropiere faa de client;

1. autonomie;

1. productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ;

1. structuri simple;

1. centralizarea problemelor eseniale;

1. descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic;

1. concentrarea pe puncte forte.

n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului mijlociu.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Organizaiile trebuie s iniieze procese de schimbare pentru a satisface cerinele pieei, pentru a spori valorile acionarilor sau s-i ndeplineasc strategiile guvernamentale. Deseori trebuie s iniieze i s aplice procese de schimbare pentru a menine stabilitatea organizaional i pentru a sprijini creterea economic echilibrat i dezvoltarea durabil. Managementul schimbrii este un proces care permite unei organizaii s modifice orice parte a structurii sale astfel nct s poat face fa n mod eficient ntr-un mediu n continu schimbare. Acesta include activiti menite s asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificrile i schimbrile necesare i convenite. Scopul este de a controla schimbrile n timp ce se menine integritatea i calitatea serviciilor din mediul de producie. Conceptul i practica de gestionare a schimbrii a devenit tot mai popular n rndul organizaiilor n ultimii ani.

Exist trei definiii de baz ale managementului schimbrii. Prima i cea mai evident definiie este c termenul se refer la sarcina de gestionare a schimbrilor. Gestionarea schimbrii este ea nsi un termen care are cel puin dou dimensiuni:

Prima dimensiune se refer la efectuarea de modificri ntr-un mod planificat, gestionat, sistematic. Acesta e scopul de a pune n aplicare mai eficient noi metode i sisteme ntr-o organizaie n curs de desfurare. Modificrile care vor fi gestionate intr aici i sunt controlate de ctre organizaie. Cu toate acestea, aceste modificri ar putea proveni de la evenimente din afar.

A doua dimensiune de gestionare a schimbrii acoper rspunsul la schimbrile asupra crora organizaia exercit un control redus sau nul; modificrile care rezult din activiti cum ar fi legislaia, revoltele sociale politice, aciunile concurenilor, schimbarea curenilor economici i aa mai departe.

Prima i a doua dimensiune sunt de obicei caracterizate ca fiind pro-activ i respectiv reactiv.

Managementul schimbrii se poate referi, de asemenea, la o zon de practic profesional i aceasta este baza pentru a doua definiie a termenului. Consultanii independeni pot aciona ca ageni ai schimbrii pentru a-i ajuta clienii s gestioneze schimbrile cu care se confrunt, sau pentru a-i ajuta s adopte o abordare proactiv, pentru a schimba prin preluarea sarcinii de gestionare a schimbrilor inevitabile. n aproape toate cazurile, procesul schimbrii este tratat separat de specificul situaiei. Agenii profesionali ai schimbrii i asum sarcina de gestionare a procesului de schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare i utilizatorii care cunosc specificul.

A treia definiie a managementului schimbrii se bazeaz pe coninutul sau subiectul problemei. Aceasta const n principal n modele, metode i tehnici, instrumente, aptitudini i alte forme de cunoatere care particip la practica managementului schimbrii. Aceste organisme de cunotine sunt legate i integrate printr-un set de concepte i principii cunoscute sub numele de Teoria general a sistemelor (GST).

A) Definirea factorilor care genereaz schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin

Elemente care determin schimbarea

Echilibru

Elemente care frneaz schimbarea

Presiuni pentru schimbare

Rezistena la schimbare

1. Schimbarea tehnologic

1. Explozia cunoaterii

1. nvechirea produselor

1. mbuntirea condiiilor de munc

1. Mentaliti nvechite

1. Blocaje mentale

1. Dezinteresul

1. Frica fat de nou

1. Teama de eec

Gradul redus de profesionalism

Schimbarea structurii forei de munc

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.

Exemple:

Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun.

Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social.

Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).

1. Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura: coninutului lor, genereaz schimbarea.

B) Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare.

Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.

Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei.

nelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

C) Etapele schimbrii

Modelul managementului schimbarii este un cadru teoretic si practic care pe parcursul a trei etape descrie parcursul schimbarilor. Prin recunoasterea si intelegerea etapelor schimbarii se pot planifica si implementa cu succes schimbarile dorite.

In primul stadiu, al destructurarii, se creaza motivatia pentru schimbare. In al doilea stadiu, al schimbarii propriu-zise, se favorizeaza comunicarea si implicarea oamenilor in vederea adoptarii noilor valori, atitudini, comportamente. In al treilea stadiu, al restructurarii, se reda un sens al stabilitatii pentru a crea increderea in reusita schimbarii si pentru a pregati oamenii pentru schimbarile ulterioare.

Utilitatea unui model al managementului schimbarii este intelegerea etapelor si procesualitatii schimbarii. Intelegand care sunt provocarile care pot apare, schimbarea poate fi gestionata mai eficient evitand eforturile si consecintele inutile.

Modelul lui Kurt Lewin a fost elaborat in anii 50 dar inca este vazut ca un model functional. Conform acestui model, managementul schimbarii are trei etape: destructurarea schimbarea restructurarea.

Lewin a facut analogia cu schimbarea formei unei bucati de gheata si de aceea etapele modelului au fost numite si topirea-schimbarea-reinghetare (unfreeze-change-refreeze), intr-o traducere mai aproape de sensul ideii aceste etape s-ar putea numi decristalizare-schimbare-recristalizare.

Intrebarea lui Lewin a fost una destul de simpla: ce faci daca ai un cub de gheata dar ai dori ca aceasta bucata sa aiba o alta forma?

Raspunsul a fost: se topeste bucata de gheata, apa rezultata se pune in noua forma dorita iar apoi, apa se reingheata in aceasta noua forma.

Topirea ghetii este asociata cu destructurarea vechiului sistem, punerea apei intr-o noua forma este asociata cu schimbarea iar reinghetarea apei in noua forma este asociata cu consolidarea schimbarii.

Pentru a intelege procesul schimbarii prima oara trebuie clarificat de ce ar trebui sa aiba loc o schimbare. Lewin spunea: Motivatia pentru schimbare trebuie sa fie generata inainte ca schimbarea sa aiba loc. Cei implicati trebuie sa fie ajutati sa isi reexamineze multe dintre presupunerile ori prejudecatile (adesea sustinute subiectiv) despre propria persoana si despre relatiile propriei persoane cu ceilalti. Odata cu intelegerea acestor aspecte, primul stadiu al schimbarii, destructurarea, deja este initiat.

1. Destructurarea

Primul stadiu implica pregatirea grupului in vederea acceptarii ideii de schimbare, acceptarii necesitatii schimbarii. Aceasta inseamna intr-un fel si o destructurare a ordinii existente chiar inainte de a promova un nou model de functionare.

Ca element cheie ale acestei etape este necesar sa se dezvolte un mesaj puternic care sa demonstreze de ce actuala structura nu mai poate functiona. Acest mesaj este mai usor de construit atunci cand se pot prezenta statistici, diagrame, date concrete care indica disfunctiile existente si trendul negativ. Acest mesaj si aceste date dau posibiitatea la tot mai multi oameni sa inteleaga de ce structura actuala nu este functionala si care ar fi partile ce ar trebui imbunatatite.

Pentru a pregati schimbarea cat mai bine trebuie sa fie atinse si provocate credintele, valorile, atitudinile si comportamentele care definesc structura si functionarea actuala. Facand o analogie cu structura unei cladiri, cei ce doresc schimbarea trebuie sa fie pregatiti sa schimbe si fundatia cladirii pentru ca vechea fundatie e foarte probabil sa nu poata sustine modificarile si eventual marirea structurilor superioare ale cladirii. Fara a fi pregatit a se interveni chiar la baza actualei structuri exista riscul ca modificarile facute la structurile superioare sa cedeze.

Aceasta prima etapa a procesului schimbarii este de obicei cea mai dificila si stresanta. Cand cineva incepe sa critice felul in care lucrurile se fac de obicei, deja deranjeaza functionarea sistemului dar si diversi oameni. Din aceasta cauza intotdeauna apar reactii puternice impotriva celor care vorbesc despre schimbare dar, provocarea de reactii este chiar rostul acestei etape.

Fortand oamenii sa reanalizeze conceptele, credintele, comportamentele care stau la baza vietii lor zilnice si a societatii se ajunge la crearea unei crize controlate care ulterior poate construi o puternica motivatie pentru gasirea unui nou echilibru. Fara aceasta motivatie nu se poate ajunge la o suficienta participare pentru a implementa schimbarea.

2. Schimbarea

Dupa incertitudinile provocate de etapa destructurarii, etapa schimbarii este aceea in care oamenii incep sa isi rezolve nelamuririle si cauta noi modalitati de interactiune si noi lucruri care sa inlocuiasca elementele vechi.

Trecerea de la prima la a doua etapa nu are loc peste noapte. Oamenii au nevoie de timp pentru a se asocia schimbarii si a actiona proactiv in favoarea ei. Curba schimbarii ofera mai multe detalii pentru aceasta transformare.

Pentru a accepta schimbarea si a contribui la succesul ei oamenii trebuie sa inteleaga care vor fi beneficiile schimbarii pentru ei. Nu fiecare om este entuziasmat de schimbare daca ea este vazuta ca fiind necesara si doar in beneficiul general al grupului. A se baza pe aceasta falsa adeziune la schimbare este o capcana ce trebuie evitata.

Dar, exista si situatii care trebuie prevazute din timp si gestionate cu grija. Astfel, unii oameni vor fi cu adevarat afectati in mod negativ de catre schimbare, mai ales cei care au cele mai mari avantaje in urma functionarii actuale a sistemului. Alti oameni au nevoie de un timp indelungat pentru a intelege beneficiile aduse de schimbare.

Timpul si comunicarea sunt doua elemente cheie care pot aduce succesul pentru cei ce doresc schimbarea. Oamenii au nevoie de timp pentru a intelege schimbarea si de asemena, ei au nevoie sa se simta implicati in aceasta perioada de tranzitie. In managementul schimbarii, aceste etape pot solicita durata lungi de timp si mult efort si de aceea e nevoie de o echipa care sa coordoneze intregul proces.

3. Restructurarea

Cand schimbarile incep sa se contureze si lumea deja e interesata in noile modalitati de a actiona si relationa grupul este pregatit pentru faza de restructuare. Semnele obiective ale acestei etape sunt aparitia unor structuri de decizionale stabile, relatii ierarhice clare, responsabilitati si drepturi bine definite, etc. Prin aceasta etapa este nevoie si sa se realizeze internalizarea si institutionalizarea schimbarilor obtinute; aceasta va face ca elementele noi sa fie aplicate zilnic iar astfel oamenii se vor simti increzatori si confortabili fata de noile realitati.

Uneori, logica crearii unui nou tip de echilibru intr-o lume aflata in permanenta schimbare poate naste discutii. Desi schimbarile au loc permanent, dupa implementarea unei schimbari majore este nevoie sa se aplice o faza restructurarii, prin care se consolideaza noile elementele introduse. Fara a parcurge aeasta etapa oamenii pot ajunge sa se simta intr-o permanenta tranzitie fara a fi siguri cum trebuie exact sa procedeze si astfel sa nu se poata manifesta la intreaga lor capacitate. In absenta unei noi stari de echilibru este dificil sa se evalueze care sunt premisele viitoarei schimbari care poate urma. De asemenea, daca oamenii nu ajung sa simta efectele concrete ale schimbarilor deja facute le este greu sa le evalueze cat sunt de bune. Fara a permite oamenilor sa simta efectele schimbarii se poate ajunge la situatia in care oamenii nu mai inteleg mare lucru si vor percepe schimbarea ca fiind doar de dragul schimbarii si astfel isi vor pierde orice motivatie pentru a o urma sau promova.

Un punct important in aceasta ultima etapa este celebrarea succesului schimbarii; prin acest eveniment oamenii reusesc sa identifice un moment concret care semnifica incheierea procesului schimbarii; de asemenea, acest eveniment da ocazia pentru a multumi celor care au muncit in vederea schimbarii si le va da oamenilor increderea ca si schimbarile ulterioare pot fi incununate de succes.

Pasi concreti pentru utilizarea acestui model de management al schimbarii:

1. Destructurarea

a) Se determina ce este nevoie a fi schimbat

i. Se observa actuala functionare pentru a intelege organizarea de la care se pleaca

ii. Se cauta intelegerea si motivatia schimbarii

b) Se cauta suportul unor factori de decizie in implementarea schimbarii

i. Se identifica si se atrag persoane cheie din structura

ii. Problematica schimbarii se prezinta ca una de importanta mare pentru toti cei implicati

c) Se creaza sentimentul de necesitate a schimbarii

i. Se creaza un mesaj de impact despre necesitatea schimbarii

ii. Se adauga o viziune si o strategie

iii. Se clarifica legaturile dintre viziune si schimbarile dorite

iv. Se pune accent pe motivele ce stau la baza schimbarii

d) Se cauta intelegerea si gestionarea ingrijorarilor si indoielilor exprimate

i. Se cauta mentinerea unei comunicari bune cu cei implicati sau afectati in procesul schimbarii

2. Schimbarea

a) Se comunica ori de cate ori este nevoie

i. Se comunica de-a lungul etapelor de planificare si implementare a schimbarilor

ii. Se descriu beneficiile

iii. Se explica cat mai exact cum schimbarile ii vor afecta pe cei implicati

iv. Se fac toate pregatirile pentru ca lumea sa inteleaga ce va urma

b) Se demonteaza zvonurile

i. Se raspunde onest si deschis la intrebari

ii. Se incearca solutionarea imediata a problemelor/neintelegerilor aparute

iii. Se aduce aminte ca schimbarea a pornit din cauza disfunctiilor structurii anterioare

c) Se incurajeaza implicarea

i. Se asigura oportunitati pentru implicarea cat mai multor persoane

ii. Se stabilesc persoane care sa poata furniza directiile de actiune in orice moment

d) Se cauta implicarea oamenilor in procesul schimbarii

i. Se genereaza recompense pe termen scurt pentru a intari motivatia in vederea schimbarii

ii. Se negociaza cu alte grupuri care pot avea impact asupra schimbarii

3. Restructurarea

a) Se ancoreaza schimbarea in cultura grupului

i. Se identifica elementele care sustin schimbarea

ii. Se identifica barierele ce pot impiedica schimbarea

b) Se dezvolta modalitati de a sustine schimbarea

i. Se asigura suport din partea factorilor de decizie

ii. Se creaza un sistem de recompense

iii. Se pun la punct sisteme de feed-back

iv. Se adapteaza structura organizatiei in functie de necesitati

c) Se asigura suport si educare/pregatire

i. Se asigura informatie si sprijin pentru toti cei implicati

d) Se celebreaza succesul schimbarii

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, urmtoarele etape:

1. definirea factorilor care genereaz schimbarea;

1. recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare;

1. diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;

1. identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea;

1. stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;

1. nvingerea rezistenei la schimbare;

1. implementarea schimbrii;

1. evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

D) Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea

Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:

Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem, identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

E) Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii

Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

F) nvingerea rezistenei la schimbare

Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz rezistena la schimbare:

1. interese personale;

1. nenelegerea fundamentelor schimbrii;

1. tolerana la schimbare (dezinteres);

1. teama de consecinele schimbrii;

1. tendina de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi:

1. pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;

1. sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta;

1. organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;

1. influena interpersonal;

1. exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;

G ) Implementarea schimbrii

n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt.

n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

H) Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii.

Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat. Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta.

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su.

Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler

TIPURILE SCHIMBRII

AMELIORATIVE

STRATEGICE

REACTIVE

ANTICIPATE

Armonizare

Adaptare

Reorientare

Reconcepere

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte:

din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere.

1. din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi :

reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei ;

1. anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute ale mediului i firmei n cauz.

Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura organizaional i sistemul organizatoric:

1. de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate;

1. de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate;

1. de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;

1. de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de apariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaie sunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul managerial etc.

Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul sau. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii:

1. managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor;

1. fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz;

1. s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti;

1. persoanele cheie din firma s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;

1. managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat;

1. realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri;

1. pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane;

1. majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate;

1. organizaia s fie gata s fac apel la orice asistent i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei;

1. asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

2. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunta forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei;

diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;

identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);

schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

Dup Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaional sunt urmtoarele:

1. factorii externi ce fac posibil schimbarea organizaional;

1. fore interne care accept schimbarea;

1. modificarea de tensiuni interne i externe incitatoare la schimbare;

1. generarea uneori a strduinei de a vizualiza o nou cultur organizaional;

1. elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaionale (dac exist);

1. trecerea la operaionalizarea programelor de aciune, de asemenea a echipei ce le va realiza folosind i leadershipul;

1. efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programelor de aciune;

1. schimbarea organizaional.

Referitor la coninutul acestui model se impune prezentarea unor informaii suplimentare. Astfel, Lundberg consider c factori externi, ce fac posibil schimbarea, acele elemente exogene care lrgesc sau ngusteaz zona de influen a organizaiei. n aceast categorie se pot include apariia de not competitors sau dispariia altora, modificri n tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. n categoria forelor interne ce favorizeaz schimbarea se includ existena unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp i energie suficient de ctre manageri pentru a efectua schimbri, nivelul bun de colaborare i cooperare ntre salariai, disponibilitatea personalului de a accepta schimbri. Tensiunile interne i externe incitatoare la schimbri se refer la cerinele exprese ale pieei sau comunitii fa de firm, doleanele stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaiei etc. Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura organizaional pot fi:

1. oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii).

1. mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, ndeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul firmei.

Ca urmare, considera ca apare o faza critic n care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur organizaional.

3. REZISTENA LA SCHIMBARE

Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.

ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului.

A ) Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare

Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene.

Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.

O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare.

ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate.

Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficiena atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de oameni.

Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz.

Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale?

Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acest mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali -care influeneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea.

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei:

1. Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie

1. Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare.

1. Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.

1. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente.

Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere.

Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.

Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.

Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori sociologici-tehnologici, economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei.

Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-1 pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei.

Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:

1. abordarea de sus n jos;

1. abordarea de jos n sus;

1. abordarea bazat pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje.

Pentru a nelege starea prezent n care se af1 organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de acestea, modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite n cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i care pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Opoziia la schimbare este una dintre forele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau nlturarea ei, exist mai multe abordri posibile.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

A. individual;B. de echip;C. de grup/divizie;D. organizaional.

Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea.

Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:

1. interesul personal ngust

1. nelegerea eronat i lipsa de ncredere;

1. deosebirile n evaluarea situaiei;

1. tolerana sczut fat de schimbare;

1. presiunile exercitate de grupurile de colegi;

1. teama de stresul asociat schimbrii;

1. experienele negative legate de schimbrile trecute

Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr:

1. instruirea i comunicarea;

1. participarea i implicarea;

1. facilitarea i sprijinul;

1. negocierea i acordul;

1. manipularea i cooptarea;

1. coerciia explicit i implicit.

Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare :

1. orientare spre aciune;

1. apropiere faa de client;

1. autonomie;

1. productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ;

1. structuri simple;

1. centralizarea problemelor eseniale;

1. descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic;

1. concentrarea pe puncte forte.

n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului mijlociu.