Manual Gestion de Negocios

8/9/2019 Manual Gestion de Negocios

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Manual Gestin de Negocios

MDULO N 1COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS

LA HISTORIA DE LA TORTUGA Y LA LIEBRE

En alguna ocasin! Lau"a Bo##a! una "o#a"ia $u% &i&% %n Mision%s!A"g%n#ina! "%cogi %s#% #%'#o (% )i* Ro+n! un "%conoci(ocon,%"%ncis#a no"#%a*%"icano! $u% nos -a"%c% a-"o-ia(o -a"a %s#%cu"so.

Una tortuga y una liebre siempre discutan sobre quin era la ms rpida.Para dirimir el conficto de opiniones, decidieron correr una carrera.

Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. La liebre parti a todaelocidad y corri enrgicamente durante un buen rato. Luego, al er que

!aba sacado muc!sima enta"a, decidi sentarse deba"o de un rbol paradescansar unos momentos, recuperar #uerzas y luego continuar su marc!a.Pero pronto se qued dormida. La tortuga, que andaba con paso lento peroconstante, la alcanz, la super y termin en punta, declarndose ganadoraindiscutible de la carrera.

Mo"al%/a0 Los l%n#os -%"o cons#an#%s -%"s%&%"an#%s! #a*2i3n gananla ca""%"a.

Pero la !istoria no termina aqu, sino que prosigue...La liebre, decepcionada por !aber perdido, !izo un e$amen de conciencia yreconoci su grae error de subestimar a la tortuga. %e dio cuenta de quepor presumida y descuidada !aba perdido la carrera. %i no !ubiesesubestimado a su oponente nunca la !ubieran podido encer. Entoncesdesa& a la tortuga a una nuea competencia. Esta ez la liebre corri sindescanso desde el principio !asta el &n y su triun#o #ue contundente.

Mo"al%/a0 Los "4-i(os #%nac%s &%nc%n a los cons#an#%s -%"s%&%"an#%s.

%in embargo la !istoria tampoco termina aqu...'espus de ser derrotada, la tortuga refe$ion detenidamente y lleg a laconclusin de que no !aba #orma de ganarle a la liebre en elocidad. 'e lamanera como estaba planteada la carrera, ella siempre perdera.Por eso, desa& nueamente a la liebre, pero propuso correr por una rutadistinta a la anterior. La liebre acept y corri a toda elocidad, !asta que seencontr en su camino con un anc!o ro. La liebre no saba nadar, ymientras se preguntaba ()qu !ago a!ora...*(, la tortuga nad !asta la otra

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O"ganis*o T3cnico E/%cu#o" (% Ca-aci#acin c%"#i5ca(o (% acu%"(o a las no"*as (% cali(a( NC+6768 % ISO9::106::8 -o" Bu"%au ;%"i#asC%"#i5ca#ion


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orilla, continu con su paso lento pero constante y termin la carrera enprimer lugar.

Mo"al%/a0


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EL SER HUMANO0 EMPRENDEDOR POR NATURALE>A.

El autor Pedro loresse plantea la siguiente interroganteA ?El%*-"%n(%(o" nac% o s% +ac%@. Pregunta planteada desde !ace muc!otiempo y que cuya respuesta de&nitia a?n contin?a en debate.

+lgunos autores establecen que el emprendedor nace, otros dicen que se#orma en el transcurso de la ida. -ien, aqu una e$plicacin del autor PedroloresA (e$iste slo una respuesta a esta interroganteA el ser !umano esemprendedor por naturaleza. Las personas estn dotadas de !abilidades ocapacidades para iniciar acciones o actiidades que le signi&quen mantenersu ida, desarrollarse y alcanzar nieles de mayor bienestar. Estas!abilidades constituyen un patrimonio o !erencia propia de la especie,mediante las cuales el !ombre !a desarrollado la sociedad !umana, contodos sus de#ectos y irtudes.

'esde el momento del nacimiento, ms aun, desde su concepcin, el ser!umano !ace un es#uerzo por alcanzar satis#actores que estn disponiblesen el entorno, que le reporten la satis#accin de una necesidad. Porsupuesto, es la madre y la #amilia los agentes casi e$clusios que le brindanese logro y le permiten sobreiir en sus primeros a@os de ida.

Este es#uerzo es decir, moilizarse por el satis#actor, es un costo implcitopara conseguir un niel de satis#accin o un equilibrio con el medio, tantopara el indiiduo como para quienes se inculan con l y se lo proeen.

El ser !umano es parte de la red de la ida y su ida depende de iir en redy esta se mantiene en base a es#uerzos recprocos.

Es as, como en la medida que el ni@o crece a desarrollando y desplegandosus distintas capacidades como por e"emplo las #sicas, intelectuales,emocionales, etc., y adquiere adems, nueos conocimientos y tcnicas delentorno en su relacin con otras personas, como aprender a escribir, leer,etc. En la medida que aanza en su crecimiento requiere nueossatis#actores para responder a otros requerimientos, propios de su madurezGtener un grupo de amigos, recrearse, etc.

1on su incorporacin al colegio el ni@o a #ortaleciendo, adquiriendo ydesarrollando su lengua"e oral y escrito, conductas para traba"ar con otros,mtodo lgico para encontrar respuestas a sus inquietudes, etc. Es en estainstancia adems, que tiene la oportunidad de ampliar su crculo a#ectio ysocial interrelacionndose y inculndose con otros adultos y ni@os.

Estas e$periencias bsicas, ida #amiliar y de la escuela, de alguna maneraincidirn en el desenolimiento del adolescente y posterior adulto en lasociedad. En e#ecto, un ni@o que !aya tenido un !ogar basado en el a#ecto,con normas claras y consistentes y un ambiente de constante estimulacin y




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re#uerzo para en#rentar desa#os, se #ormar con una alta autoestima ya#ecto por s mismo, ingredientes que le darn el alor para en#rentar conmayor seguridad los requerimientos propios para su progreso indiidual ysocial tales comoG rendimiento acadmico, establecimiento de nculosa#ectios sanos y estables, incorporacin positia al mundo laboral, etc.

Es#a a-#i#u( %*ocional o in#%lig%ncia %*ocional co*o la (%no*ina'aniel Holeman! %s la ca-aci(a( -a"a s%n#i" %,%c#o -o" s= *is*o!%'-"%sa" %*ocion%s %n ,o"*a a(%cua(a %s#a2l%c%" ,u%"#%s &=nculoscon o#"os8 "uega un rol preponderante en su comportamiento, por encimadel papel de la #amilia y el entorno socioeconmico, y que puede ser decisiopara determinar en qu medida un ni@o o un adolescente !a sidoper"udicado por esas di&cultades, o si !a logrado !allar un n?cleo deresistencia y capacidad de recuperacin para sobreiir a ellas.

+#ortunadamente los estudios de largo plazo de cientos de ni@os crecidos en

medio de la pobreza, en #amilias abusias o con un padre que padece unaseera en#ermedad mental, mostraron que aquellos pueden recuperarse apesar de en#rentarse a las ms penosas di&cultades, puesto que tienden acompartir las claes de su aptitud emocional. Estas incluyenA

Una sociabilidad ganadora que atrae a los dems, confanza en ellosmismos, una actitud persistente y optimista ante el racaso y la rustracin,la habilidad de recuperarse rpidamente tras un revs, y una personalidadcil de llevar

/ambin e$iste una amplia mayora de ni@os que en#rentan di&cultades sincontar con esas enta"as. Por supuesto, estas aptitudes son innatas, una

#ortuna gentica, y aunque no todos las tengan en un alto niel, se puedeentrenar a cualquier ni@o o persona a me"orar sus aptitudes entrenandoconductas determinadas.

Estamos de acuerdo que no todos los adultos !an contado con una #amilia y!ogar estimulador y a#ectio, que lo !aya dotado en sus primeros a@os deida de oportunidades y !erramientas que le permitan contar con un baga"ee&caz para abordar los desa#os del mundo modernoA el cambio, laincertidumbre.

%in embargo, en#rentados a la posibilidad de emprender una actiidad por

cuenta y riesgo propio, se puede optar por !acerlo slo e ir aprendiendo dela propia e$periencia o inertir tiempo en aprender cuales son estoscomportamientos para practicarlos en #orma metdica y lograr mayor $itoen nuestros proyectos, minimizando as los costos econmicos y el es#uerzopersonal que requiere esta empresa.




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"ules son las caracter#sticas naturales del emprendedor y cmodesarrollarlas$.

P. loresdice que estas son las primeras preguntas que debemos responderen el mundo de los emprendedores, con el propsito de que el indiiduo

pueda tener un nuea mirada, ms pro#unda e integral de su ser y delentorno, mediante la cual ir descubriendo el marailloso mundo interiorque posee y como este puede desplegarse en el medio, aprendiendo algunastcnicas que re#uercen !bitos para tener un comportamiento e&caz.

+ continuacin les presento una conersacin entre el Padre ico y su !i"oretomada del libro (Padre ico, Padre Pobre( de obert /. IiyosaJi, pararefe$ionarA

Mi -a("% (%/ a un la(o su -%"i(ico. ?Po" $u3 $ui%"%s +ac%"#% "ico!+i/o@

Po"$u% +o la *a*4 (% )i** a-a"%ci con(uci%n(o su nu%&oCa(illac! %llos s% ,u%"on a -asa" %l 5n (% s%*ana a su casa %n la-laa.

El in&i# a #"%s a*igos! -%"o Mi% o no ,ui*os in&i#a(os. Y nos (i/o$u% no $u% no nos in&i#a2an -o"$u% 3"a*os Fnios -o2"%sF.

Co""=a %l ao 19. Yo #%n=a 9 aos. Po" algJn gi"o (%l (%s#ino!asis#=a a la *is*a %scu%la -J2lica a la cual la g%n#% a(in%"a(a%n&ia2a a sus nios.

Mi -a("% 2a/ %l -%"i(ico.

Bi%n! +i/o! co*%nK l%n#a*%n#%. Si $ui%"%s s%" "ico! #i%n%s $u%a-"%n(%" a +ac%" (in%"o

?Y c*o +ago (in%"o@ -"%gun#3. Bu%no! usa la ca2%Ka +i/o

Es-%"o $u% #"as la l%c#u"a (% 3s#% cu"so! l% o"i%n#%*osa(%cua(a*%n#%! -a"a $u% o"ganic% 2i%n sus i(%as co*o lo (ic% la+is#o"ia an#%s *%nciona(a! us% 2i%n su ca2%Ka. A-"o&%c+an(o #o(osu -o#%ncial %*-"%n(%(o".

?Es lo *is*o %*-"%n(%(o" $u% %*-"%sa"io@

El autor P. lores dice que e$iste una con#usin generalizada en cuanto aentender como sinnimo de capacidad emprendedora a capacidadempresarial. %in duda, la capacidad empresarial supone la presencia derasgos emprendedores, pero no se agota en ellosA se asocia a atributos ocualidades adicionales que son algo ms di#ciles de encontrar en la




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poblacin. + raz de esta con#usin, suele identi&carse todo actoemprendedor con una accin que persigue &nes de lucro.

+ partir de lo anterior, cabe se@alar que /0'0 EKPE%+0 E%EKPE


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-reemente podemos notar que la di#erencia entre ser un emprendedor y

ser empleado es muy notable. Es cierto que un buen empleado es un(intraemprendedor (, pero dista muc!o del propio emprendedor, que es elpropietario de la empresa, es quien genera empleos, es el ("e#e(.

+ niel conceptual, el 'iccionario de la eal +cademia de la LenguaEspa@ola , el %*-"%n(%(o" es aquella persona que (impulsa con resolucinacciones di&cultosas o azarosas(, adems agrega que la palabra emprender7'el lat. in, en, y prendere , coger8 en el mbito de los negocios puedede&nirse como (acometer y comenzar una obra, un negocio, con empe@o,especialmente si encierran di&cultad o peligro(.

0tro autor, Pinc!ot 72M:68, de&ne a un %*-"%n(%(o" como (cualquierso@ador que !ace(. El emprendedor quiz es el creador o inentor, perosiempre es el so@ador que deduce cmo conertir una idea en una realidadaproec!able. +dems, Pinc!ot agrega que (los emprendedores sonpersonas que sue@an y logran !acer realidad lo que imaginan. %on aquellosque pueden tomar una idea y !acerse responsables de innoar y de obtenerresultados(.

Para Kulca!y 795538 emprendedor es (una persona que emprende ocontrola un negocio o empresa, y asume el riesgo de ganancia o prdida(. Elprogreso de la Dumanidad de caernas a recintos uniersitarios !a sidoe$plicado de numerosas #ormas. Pero el centro prcticamente de todas estasteoras !a sido el papel (de agente de cambio(, la #uerza que inicia y colocaen prctica el progreso material. Doy reconocemos que el agente de cambiode la !istoria !umana !a sido y muy probablemente seguir siendo elemprendedor 7 Ient , %e$ton y Fesper , 2M:98.

Los emprendedores !oy son considerados como los !roes de la libreempresa. BKuc!os de ellos !an utilizado la innoacin y la creatiidad para




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construir empresas multimillonarias dentro de nueos negocios en menos deuna dcadaC

)NUE /P0% 'E PE%0


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> Fisin de #uturo real y optimista

? 1apacidad de plani&cacin y organizacin

@ 1omunicacin e&caz y generacin de redes de apoyo

La 1ooperacin +lemana H/R, con su Ketodologa 1EE, plantea onc%ca"ac#%"=s#icas %*-"%n(%(o"as -%"sonal%s! lla*a(as CEPs, que todoemprendedor posee y debe desarrollar, estas sonA

2. niciatia y b?squeda de oportunidades

9. Persistencia

3. 1umplimiento de compromisos

;. E$igencia de calidad y e&ciencia

6. 1orrer riesgos calculados4. i"acin de metas y ob"etios

S. -?squeda de in#ormacin

:. Plani&cacin sistemtica y control

M. Persuacin y creacin de redes de apoyo

25. +utocon&anza e independencia

22. 1reatiidad

+nalicemos breemente cada una de las 1EPTsA

2. niciatia y b?squeda de oportunidades

0portunidades encontramos en todas partes y en todo el tiempo,#recuentemente omos decir en este pas no !ay oportunidadesQ, yo notengo suerte, otras personas tienen ms suerte que yoQ. 1uando estamos enuna situacin di#cil no emosQ las oportunidades que !ay, la prueba est enque e$isten muc!as personas que en las oportunidades y saben comoaproec!arlas.

ecordemos, que las oportunidades no an !acia una sola persona, Btenemosque salir a su encuentroC, no es cuestin de suerte, es cuestin de logro.'ebemos prepararnos antes de que sur"a la oportunidad. La preparacin y laoportunidad an "untas, la preparacin implica aumentar nuestroconocimiento y !abilidades para implementar la oportunidad.




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/anto !ombres como mu"eres, !emos e$perimentado la sensacin cuandosurge una oportunidad, generalmente se trata de situaciones inesperadas,que se nos presentan en un estado de b?squeda latente pero no muyconsciente. +l reconocer la situacin como tal, nos causa #sicamente unainquietud interna !acia la accin para aproec!arnos de ella. )Demos

obserado a nuestro alrededor y nos !emos dado cuenta que !ay tantagente que act?a sin que se lo pidan, que toma iniciatia y se atree a !aceralgo di#erente, por e"emploA un nueo negocio, un nueo empleo, estudiaralgo di#erente*

/ener iniciatia signi&ca dar el empu"n &nal y salir a la accin paraapropiarse del esperado bene&cio. + esta aspiracin se combina unasituacin de riesgo, de de"ar lo que se tiene o perder parte de ello. Laoportunidad no se dirige necesariamente con total e$clusiidad a una solapersona y quizs ni a?n es una real oportunidad sino un sue@o. Laoportunidad est para quien se atrea a en#rentar retos, prepararse,

concentrarse y sacar enta"a de ella. -uscar o crear actiamenteoportunidades tiene relacin con la comunicacin, tanto para in#ormarsecomo para mantener in#ormadas a otras personas sobre lo que se busca, loque se pretende !acer, lo que se desea.

9. Persistencia

La persistencia consiste en tener la capacidad de mantener la &rme decisinde lograr algo, insistir cuantas eces sea necesario para alcanzar nuestroob"etio o meta. /omar acciones repetidas o di#erentes para sobrepasar unobstculo.

Kuc!as personas !an logrado encontrar #ormas ingeniosas para lograr susmetas.

Las personas que desarrollan tanta energa !acia algo particular, quedemuestran un muy alto niel de motiacin que permite una mentalidadpositia para lograr sus ob"etios, !acen sacri&cios personales o realizan ungasto e$traordinario para completar un determinado traba"o, sonpersistentes.

La persistencia es la e$presin de este deseo de realizacin a lo largo deltiempo, ya que no todo se puede lograr de un solo golpe, es una condicin

para trans#ormar una idea en algo real. El miedo al #racaso puede proocarque la persona no sea persistente, que se detenga y trunque sus deseos, sussue@os.

Una correcta actitud de persistencia permite que las personas comprendanque no siempre las cosas #uncionan como pensamos, que !ay necesidad deser fe$ibles para encontrar una estrategia di#erente, la persistencia no




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signi&ca conseguir lo que queremos a costa de lo que sea, ms bien esdescubrir que es lo me"or para luego cambiar !acia esa me"or manera deactuar, las personas se responsabilizan particularmente por !acer todo lonecesario para alcanzar sus metas y ob"etios.

3. 1umplimiento de compromisos'iariamente !acemos compromisos peque@os y grandes en donde ponemosen "uego nuestra responsabilidad para su cumplimiento, todos loscompromisos que asumimos signi&can para nuestro subconsciente uncompromiso consigo mismoOa, que a#ecta nuestro niel de autocon&anza yautoestima.

Heneralmente !acemos promesas o compromisos, por e"emploA

La reunin ser a las :A55 !oras en punto.

Entregar el in#orme el pr$imo lunes. 'eoler el libro el sbado por la tarde.

los resultados sonA

Llego a las :A35 !oras, Bslo media !ora ms tardeC

El in#orme no pude entregarlo !oy lunes, pero estar ma@ana martes,Qporque ms ale tarde que nuncaQ.

El libro lo deoler el lunes, porque no tue tiempo, adems no le sera

en &n de semana.

1laros e"emplos que muestran que constantemente no se toman en cuentalas implicaciones que se producen al no cumplir los compromisos, noslimitamos a erQ los e#ectos materialesA Prdidas econmicas, confictoscon amigos y amigas o conocidos y conocidas, pero !ay otro problema msserio generado del incumplimientoA %e re&ere a la +utocon&anza, la #alta decumplimiento tiene una infuencia continuada sobre nuestra autocon&anza.

si no creo en m mismoOa, )cmo oy a creer en otros*, todo ello signi&caque los compromisos que !ago son primero que nada compromisos conmigo

mismoOa.Las personas e$itosas, por lo generalA

%e sacri&can y se esmeran en #orma personal para concluir sus tareas.

1olaboran con las dems personas para terminar a tiempo las tareas otoma su lugar si es necesario.




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%e empe@an por mantener satis#ec!os a los clientes y aloran su relacina largo plazo con los mismos por encima de los bene&cios a corto plazo.

%on personas contentas, satis#ec!as consigo mismas porque se !an dadocuenta que estn cumpliendo.

%e ganan la con&anza de sus "e#es, compa@eros, clientes y #amiliaresporque son personas responsables.

;. E$igencia de calidad y e&ciencia

Demos escuc!ado decirA %onia es una persona muy e&cienteQ, (es lacompa@era ms ordenada(, uan siempre !ace bien las cosasQ, 1arlosconstantemente logra sus ob"etiosQ indicando que estas personas !acen sutraba"o rpido, sin tardanza, es decir !acen buen uso de los recursos conrelacin al logro de un resultado de&nido. Estos distintios identi&can eltraba"o de una persona que lo desempe@a con aptitud y competencia

La 1alidad no es ms que la capacidad de satis#acer a los dems, !aciendolas cosas o sericios con e$celencia. El criterio de calidad no debe ersesolamente en la parte &nal del proceso de !acer algo, por e"emploA1on#eccionar ropa, !acer pasteles, prestar un sericioG debe estar en todomomento, desde la compra de la materia prima !asta el enasado oempacado del producto. La calidad es solo la satis#accin que o#rece elresultado &nal de mi traba"o, mientras que la calidad &nal es la acumulacinde la calidad en cada paso que implique la tarea encomendada.

La calidad no est dirigida solamente a la produccin de artculos, sino a

toda actiidad personal que !agamos. Es satis#actorio cuando despus de!acer un traba"o se percibe que llena los requisitos requeridos y se logranlos resultados esperados.

Las personas que siempre se preocupan por la e&ciencia y buscan lacalidadA

Dacen las cosas me"or, ms rpido y si es posible ms econmico

/raba"an para lograr y superar normas de e$celencia.

Dacen uso de procedimientos que aseguren que el traba"o se concluya y se

!aga de acuerdo a los requisitos solicitados.6. 1orrer riesgos calculados

1otidianamente en nuestras actiidades el E%H0 es una caractersticaque nos acompa@a. En algunas ocasiones se nos !ace presente en




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situaciones e$tremas y en otros casos lo asumimos sin darnos cuenta. Elriesgo es real y todas las personas tenemos que er con l.

/odas las personas que tienen $ito, alguna ez se arriesgaron a !acer algo,Bas aprendieronC Nuien quiera llegar a ser una persona emprendedora

tendr que arriesgarse, acertado es aquel re#rn que diceA Nuien nadaarriesga, nada ganaQ. Pero )se lanzara a una piscina sin salaidas y sinsaber nadar*, )arriesgara de esta manera su ida*, se preguntar )ylanzarme a la piscina, para qu*

%eguramente no se arriesgara solo porque s, cada riesgo debe tener unpropsito o una intencin para poder decidir correrlo. Es importante ealuarsi realmente puede permitirse arriesgar, es necesario ealuar tanto larecompensa potencial como el riesgo potencial.

1uando nos atreemos a correr un riesgo, este debe ser moderado, con laprobabilidad de !acerlo lo ms calculable y predecible. Un persona"e de

apellido Patton di"o esto que es muy importanteA

/omar riesgos calculados, es completamente distinto de ser temerarioQ

La siguiente !istoria muestra lo que puede !aber de cierto en la #raseanteriorA

Pedro Ponce 7el aleroso8 y uan 1arranza 7el prudente8 ieron enir #rentea #rente al lobo ms #eroz. El prudente, temeroso a un rbol se subi, y cualotro %anc!o Panza en las ramas se sal Pedro Ponce all muriQ. 7Los 'os1azadores8 )Nu le !ace pensar esta !istoria*

4. i"acin de metas y ob"etios

)%e &"an metas que tienen signi&cado personal y conllean un reto*

)/iene claridad en sus ob"etios y como ser capaz de sacarlos adelante*

)Establece ob"etios medibles en corto, mediano y largo plazo*

%on preguntas que nos !emos !ec!o en alg?n momento de nuestra ida, laspersonas regularmente estamos creando ideas, sue@os que en muc!asocasiones son una etapa preia a establecer metas que nos importaranllear a cabo, a medida que maduramos la idea, esta empieza a estarpresente ocupando un espacio en el pensamiento. Las y los Emprendedorestambin !an traba"ado incansablemente detrs de sus sue@os.

Es importante empezar con un &n en la mente, que este claro para actuare&cazmente. /eniendo claridad en el &n, e$iste seguridad de que las cosasque se !agan, contribuirn de modo signi&catio a la isin personal que se




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tenga, ya sea desempe@ando un empleo, desarrollando una empresa, estudiou otra cosa.

%olamente llega a su ob"etio o meta, quien sabe que es lo que quiere lograr.Por e"emplo, en un maratn se tiene claro que !ay una meta y para llegar a

ella !ay que recorrer cierta cantidad de Jilmetros, y sobretodo quienesparticipan deben saber claramente dnde est ubicada para llegar a ella... siuna persona competidora no sabe dnde est, ser una persona #racasadaporque no podr llegar a la meta.

Day una !istoria peque@a pero con muc!o mensa"e que nos muestra laimportancia de &"ar nuestras metas...

+licia se perdi cuando atraes el espe"o !acia el Pas de las Karaillas.Estaba muy asustada, especialmente cuando lleg a un lugar que tenamuc!os caminos que se dirigan en todas direcciones. +licia no saba qucamino tomar y se sinti tranquila al er a un gato que ena !acia ella por

uno de los caminos, a quien le preguntA

V )Nu camino debo tomar*

V )+dnde as* Vle respondi el gatoV.

V


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%i se quiere minimizar los riesgos en acciones importantes, es #undamentalrecopilar la in#ormacin necesaria y ?til, porque cuando no se tiene es muy#cil que se tengan problemas o simplemente que las cosas no salgan comose esperaban. E$isten diersos medios de comunicacin que nos pueden#acilitar la in#ormacin y ayudarnos a mantenernos actualizados en los datos

que son necesarios para nuestras tareasA la radio, la teleisin, la prensa yms aanzados a?n, el internet, correo electrnico, otros.

ecuerda queA

Nuien tiene la in#ormacin y la utiliza adecuadamente est un paso delantede las dems personas, porque la in#ormacin es poderW.

8. Plani&cacin sistemtica y control

a de&nidos sus ob"etios, lo que quiere lograr en la ida... )sabe cmolograrlos* )%abes que tareas !acer* )%abes cunto tiempo le llear* )Nu

recursos necesitar* Las personas generalmente a diario plani&camos en#orma mental nuestras acciones, y ms de una ez nos !a ocurrido que altrmino del da no !emos aanzado, quedando arias cosas por !acer.Esta situacin se relaciona con el !ec!o de no tener una Plani&cacin%istemtica, es decir de&nicin de ob"etios espec&cos para cubrir unperiodo de tiempo, escritos y a disposicin de las personas interesadas,#ormas de reisar los planes para tomar en cuenta resultados obtenidos ycircunstancias cambiantes. La plani&cacin est ntimamente ligada alcontrol. La plani&cacin de&ne claramente el camino que se quiere seguirpara ir a una posicin deseada. %in plani&cacin, no !abra ninguna #orma

de poder controlar.El plani&car sistemticamente consiste en tener presenteA

El con"unto de ob"etios o metas que se persiguen. Las distintas actiidades a realizar, diidir tareas grandes en subV

tareas Los recursos necesarios 7otras personas, materiales, dinero, libros,

etc.8 Los tiempos requeridos 7tiempo de entrega establecidos8 Los conocimientos y tcnicas para realizar cada una de las actiidades

7aptitudes8 La #orma de controlar, mantener registros #sicos y &nancieros La responsabilidad en la e"ecucin.

Persuasin y creacin de redes de apoyo




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magnese que en el camino !ay una gran roca, una sola persona no podrquitarla, si conence a todo un grupo o a toda la comunidad a#ectada,seguro que rpidamente podr quedar libre de obstculosG !ay tareas que!acindolas en con"unto resultan ms #ciles. La persuasin es la capacidadde conencer a otras personas para !acer acciones en con"unto, que

#aorezcan el alcance de ob"etios propios y comunes.La creacin de redes de cooperacin o apoyo es una necesidad de laspersonas, ya que a pesar de poder !acer muc!as acciones solas, nadiepuede ser absolutamente autosu&ciente y no necesitar de las demspersonas.1ada persona es una combinacin de debilidades y #ortalezas. +l !acer lasacciones a tras de redes de apoyo, se est contribuyendo a eliminar lasdebilidades con las #ortalezas de otras personas. En las redes de apoyosomos bene&ciariosOas como integrantes. El apoyo mutuo Vprincipio del

desarrolloV nos da la oportunidad de ganar, al compartir nuestrase$periencias, aprendemos y proocamos que las cosas con la ayuda de lasdems personas #uncionen me"or.Las redes de apoyo se dan a tras de dos tiposAedes


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El concepto de creatiidad est estrec!amente inculado al de innoacin.%in creatiidad, no puede e$istir innoacin y sin innoacin no se puedealcanzar un alto grado de desarrollo.

recuentemente escuc!amos que"as de la #alta de creatiidadG estas ideas

no son una mani#estacin de ausencia o escasez de creatiidad, sinosimplemente un estado de inconsciencia #rente a los propios poderes ye$presiones creadoras. La creatiidad no se trata de un don celestial, delcual se en bene&ciadas slo unas cuantas personas en el mundo.

Es sin duda la caracterstica ms elemental que nos distingue del resto delreino animal, y est por lo tanto, presente en todas las personas en todomomento.

Las personas somos una combinacin de energa para conserar y mantenernuestra realidad o para cambiarlaG #actores e$ternos como la #amilia, eltraba"o, la educacin, etc. infuyen en cada cual sobre esta combinacin.

-sicamente cada quien tiene el poder de e#ectuar los cambios en una o enotra direccin, sabiendo que es importante el cambio, porque es a! dondese ubica la creatiidad que busca trans#ormar, me"orar, generar... en unapalabra 1E+.

E$isten algunos #actores que pueden #aorecer u obstaculizar la creatiidad,entre los que estnA

Para #aorecer

/odas las ideas son aceptables -uscar siempre alternatias -uscar siempre alternatias La curiosidad y los cuestionamientos 1ambio y moimiento racasar es in#ormacin positia

Para 0bstaculizar

La auto imagen Kiedo al ridculo

Preconceptos e interpretacin unilateral obtenida Uso rgido de conocimientos -arreras sociales y "errquicas Pensamiento secuencial




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MDULO N 6LIDERA>GO Y COMUNICACIN

LIDERA>GO

El liderazgoes un tema crucial !oy en da en donde las #ronteras se !anabierto al comercioglobalG donde las organizacionesy empresaspermanentemente se encuentran en una constante luc!a por ser cada ezms competitias, lo que !a generado que las personas que las con#ormansean e&cientes y capaces de dar muc!o de si para el bienestar dela organizacino empresa. +l !ablar de organizaciones y personas esindispensable mencionar a los conductores, los lderes de !oy, aquellos quelogran el $itode sus organizaciones y que orientan a sus subordinados aconseguirlo. El ldercomo toda personaposee muc!os de#ectos y irtudesque debe conocerG esto implica mirar primero dentro de uno mismo,

conocerse para luego entender a los dems y refe"ar lo que quiere lograr, loque busca alcanzar con los dems para conseguir el $ito. Este anlisisnoslleara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta #ormame"orar nuestro desempe@ocomo lderes que somos, sea parabene&cio personalyOo de nuestra organizacin.

+unque !ay para quienes (administracin ( y (liderazgo( son sinnimos,debe !acerse una distincin entre ambos trminos. Par e#ectos reales, puede!aber lderes de gruposno organizados en absoluto, mientras que slopuede !aber administradores, tal como los concebimos aqu, en condicionesde estructurasorganizadas generadoras de #unciones. 'istinguir entre

liderazgo y administracino#rece importantes enta"as analticas. Permitesingularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relatiosal tema, muc!o ms general, de la administracin. El liderazgo es unaspecto importante de la administracin. La capacidad para e"ercer unliderazgo e#ectio es una de las claes para ser administradore&cazG asmismo, el pleno e"ercicio de los dems elementos esenciales de laadministracin7la realizacin de la labor administratia con todo lo que staentra@a8 tiene importantes consecuencias en la certeza de que unadministrador ser un lder e&caz, los administradores deben e"ercer todaslas #unciones que corresponden a su papel a &n decombinar recursos!umanos y materialesen el cumplimiento de ob"etios.La clae para lograrlo es la e$istencia de #unciones claras y de cierto gradode discrecionalidad o autoridaden apoyo a las accionesde losadministradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que !aceque una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. +dems,


http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml


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la gente tiende a seguir a quienes le o#recen mediospara la satis#accin desus deseos y necesidades. El liderazgo y la motiacinestn estrec!amenteinterrelacionados. %i se entiende la motiacin, se apreciar me"or qudesea la gente y la razn de sus acciones.

DEINICIN DE LIDERA>GO

%eg?n el 'iccionariode la LenguaEspa@ola 72M:48, liderazgo se de&necomo la direccin, "e#atura o conduccin de un partido poltico, deun gruposocial o de otra colectiidad.

El 'iccionario de 1ienciasde la 1onducta72M648, lo de&ne comolas (cualidades de personalidady capacidad que #aorecen la gua yel controlde otros indiiduos(.

0tras de&niciones sonA V(El liderazgo es un intento de infuenciainterpersonal, dirigido a tras del procesode comunicacin, al logro deuna o arias metas(

allp! K. %togdill, en su resumen de teorase inestigacindel liderazgo,se@ala que (e$isten casi tantas de&niciones del liderazgo como personas que!an tratado de de&nir el concepto. +qu, se entender el liderazgo gerencialcomo el proceso de dirigir las actiidades laborales de los miembros de ungrupo y de infuir en ellas. Esta de&nicin tiene cuatro implicacionesimportantes.

En primer trmino, el liderazgo inolucra a otras personasG alos empleados o seguidores. Los miembros del grupoG dada su oluntad para

aceptar las rdenes del lder, ayudan a de&nir la posicin del lder ypermiten que transcurra el proceso del liderazgoG sino !ubiera a quienmandar, las cualidades del liderazgo seran irreleante.

En segundo el liderazgo entra@a una distribucindesigual del poderentrelos lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen depoderG pueden dar #orma, y de !ec!o lo !acen, a las actiidades del grupode distintas maneras. %in embargo, por regla general, el lder tendr mspoder.El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las di#erentes#ormas del poder para infuir en la conducta de los seguidores, de di#erentes

maneras. 'e !ec!o algunos lderes !an infuido en los soldados para quemataran y algunos lderes !an infuido en los empleados para que !icieransacri&cios personales para proec!o de la compa@a. El poder para infuirnos llea al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoceque el liderazgo es cuestin dealores. ames K1 Hregor -urns argumenta


http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml


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que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasara la !istoriacomo un malandrn o algo peor. El liderazgomoralse re&ere alos alores y requiere que se o#rezca a los seguidoressu&ciente in#ormacinsobre las alternatias para que, cuando llegue elmomento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan

elegir con inteligencia.

1!iaenato, dalberto 72MM38, 'estaca lo siguienteA(Liderazgo es la infuencia interpersonal e"ercida en una situacin, dirigidaa tras del proceso de comunicacin !umana a la consecucin de uno odiersos ob"etios espec&cos(.

1abe se@alar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con lasactiidades administratias y el primero es muy importante para la segunda,el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Xarren -ennis, alescribir sobre el liderazgo, a e#ecto de e$agerar la di#erencia, !a dic!o que

la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas ysublidereadas. Una persona quizs sea un gerentee&caz 7 buen plani&cadory administrador 8 "usto y organizadoV, pero carente de las !abilidades dellder para motiar. 0tras personas tal ez sean lder e&caces Y con !abilidadpara desatar el entusiasmo y la deolucin VV, pero carente de las!abilidades administratias para canalizar la energa que desatan en otros.+nte los desa#os del compromiso dinmico del mundo actual de lasorganizaciones, muc!as de ellas estn apreciando ms a los gerentes quetambin tiene !abilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERA>GO

2. Es importante por ser la capacidad de un "e#e para guiar y dirigir.9. Una organizacin puede tener una planeacinadecuada, control

y procedimientode organizacin y no sobreiir a la #alta de un lderapropiado.

3. Es ital para la superiencia de cualquier negocio u organizacin.;. Por lo contrario, muc!as organizaciones con una planeacin de&ciente

y malas tcnicasde organizacin y control !an sobreiido debido a lapresencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERA>GO

+ medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos deliderazgo. +ctualmente la gente busca nueos tipos de lder que le ayuden a


http://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml


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lograr sus metas. Districamente !an e$istido cinco edades del liderazgo 7yactualmente estamos en un periodo de transicin !acia la se$ta8. Ellas sonA

1. E(a( (%l li(%"aKgo (% con$uis#a.V 'urante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente

buscaba el "e#e omnipotenteG el mandatario desptico y dominante queprometiera a la gente seguridada cambiode su lealtad y sus impuestos.

6. E(a( (%l li(%"aKgo co*%"cial.V + comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no erala #uncinprincipal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos quepudieran indicarle como leantar su niel de ida.

. E(a( (%l li(%"aKgo (% o"ganiKacin.V %e elearon los estndares de ida y eran ms #ciles de alcanzar. La gentecomenz a buscar un sitio a donde (pertenecer(. La medida del liderazgo se

conirti en la capacidad de organizarse.

. E(a( (%l li(%"aKgo % inno&acin.V + medida que se incrementa la taza de innoacin, con #recuencialos productosy mtodosse olan obsoletos antes de salir de la "unta deplaneacin. Los lderes del momento eran aquellos que erane$tremadamente innoadores y podan mane"ar los problemasde lacreciente celeridad de la obsolencia.

. E(a( (%l li(%"aKgo (% la in,o"*acin.V Las tres ?ltimas edades se !an desarrollado e$tremadamente rpido

7empez en la dcada del 958. %e !a !ec!o eidente que en ningunacompa@a puede sobreiir sin lderes que entiendan o sepan como semane"a la in#ormacin. El lder moderno de la in#ormacin es aquellapersona que me"or la procesa, aquella que la interpreta msinteligentemente y la utiliza en la #orma ms moderna y creatia.

. Li(%"aKgo %n la Nu%&a E(a(.V Las caractersticas del liderazgo que describiremos, !an permanecido casiconstante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor !onestidad, nopodemos predecir qu !abilidades especiales an !a necesitar nuestroslderes en el #uturo. Podemos !acer solo con"eturas probables. Los lderesnecesitan saber como se utilizan las nueas tecnologas, an !a necesitarsaber como pensar para poder analizar y sintetizar e&cazmente lain#ormacin que estn recibiendo, a pesar de la nuea tecnologa, sudedicacin debe seguir en#ocada en el indiiduo. %abrn que los lderesdirigen gente, no cosas, n?meros o proyectos. /endrn que ser capaces desuministrar la que la gente quiera con el &n de motiar a quienes estn


http://www.monografias.com/trabajos910/choque-mundos/choque-mundos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/choque-mundos/choque-mundos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml


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EL LDER


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VEst dispuesto a inolucrar a la genteen la plani&caciny la solucin de losproblemas !asta cierto punto, perodentro de ciertos lmites.Vesistente o descon#a de los

empleados que conocen su traba"ome"or que el Herente.V1onsidera la solucin de problemascomo una prdida de tiempoo comouna abdicacin de la responsabilidadde la gerencia.V1ontrola la in#ormacin y comunicasolamente lo que los miembros delgrupo necesitan o deben saber.Vgnora los confictosentre losmiembros del personal o con otrosgrupos.

VEn ocasiones modi&ca los acuerdosdel grupo por coneniente personal.

mutuo.VPuede !acer que la gente se inolucre ycomprometa. acilita el que los dems eanlas oportunidades para traba"ar en equipo.Permite que la gente act?e.

V-usca a quienes quieren sobresalir ytraba"ar en #orma constructia con losdems. %iente que es su deber #omentar y#acilitar esta conducta.V1onsidera que la solucin de problemas esresponsabilidad de los miembros del equipo.V%e comunica total y abiertamente. +ceptalas preguntas. Permite que el equipo !agasu propio escrutinio.Vnteriene en los confictos antes de quesean destructios.V%e es#uerza por er que los logros

indiiduales y los del equipo se reconozcanen el momento y #orma oportunos.Kantiene los compromisos y espera que losdems !agan lo mismo.

DIERENCIAS ENTRE UN )EE Y LDER0

)EEZ E$iste por la autoridad.

Z 1onsidera la autoridad unpriilegio de mando.Z nspira miedo.Z %abe cmo se !acen las cosas.Z Le dice a unoA BFayaC.Z Kane"a a las personascomo &c!as.Z Llega a tiempo.Z +signa las tareas.

DI

ERENCI

AS

LDERZ E$iste por la buena oluntad.

Z 1onsidera la autoridad unpriilegio desericio.Z nspira con&anza.Z Ense@a como !acer las cosas.Z Le dice a unoA BFayamosC.Z


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CARACTERSTICAS DE UN LDER

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.a. El lder debe tener el carcterde miembro, es decir, debe pertenecer

al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros lospatrones culturales y signi&cados que a! e$isten.

b. La primera signi&cacin del lder no resulta por sus rasgosindiiduales ?nicos, uniersales 7estatura alta, ba"a , aspecto , oz, etc.8.

c. %ino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que leinteresa, o ms brillante, o me"or organizador, el que posee ms tacto,

el que sea ms agresio, ms santo o ms bondadoso.d. 1ada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede !aberun ideal ?nico para todos los grupos. d8 En cuarto lugar. El lder debeorganizar, igilar, dirigir o simplemente motiar al grupo adeterminadas acciones o inacciones seg?n sea la necesidad que setenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambincarisma.


http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml


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Aptitud CriticaArgumentativoRespeto Por La DiferenciasSolidarioDisponibilidad Al DialogoObjetivoBuen Oente!sp"ritu !mpresarial#olerante

LaboriosoAnal"tico$usto%le&ible!studiosoCortes'agn(nimo

IntegroMotivadorCreativoTrasciende A Los DemsOrigina, AutnticoInspira Y OrganizaBusca E Bien Com!nTra"a#a En E$uipoComprometido, %esponsa"e

E#empar, CarismticoTra"a#a A Largo &azoEmprendedorAgente De Cam"io' Busca La Me#oraContinuaAta (ocaci)n De *ervicioE+ceente Comunicador

ATRIBUTOS

Liderazgo &roactivoAutodiscipinaAnisis Y *-ntesis%esouci)n De &ro"emasTra"a#o En E$uipoIntegraci)n De ConocimientoComunicaci)n Ora Y Escrita

Adapta"iidadBuen .uicio /&rudencia0Conocimientos Administrativos/Estratgicos0Con1ianza*impat-a

2aciidad De En1o$ue*entido De 3+itoTrapista De 4rupoAutocontroAutoridadAna-tico Y ModeradorMotivante

4enerador De Ideas*entido De La &ropiedad/Empresa0CreativoInvestigativo(ocaci)n A Triun1o

HABILIDADES


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COMUNICACIN

La naturaleza de las relaciones que estructuran la comunicacin en laorganizacin es de dos tiposA una comunicacin #ormal y una comunicacinin#ormal.

COMUNICACIN ORMAL

/oda organizacin debe establecer a la comunicacin como e"e deregulacin. La comunicacin #ormal de&ne las reglas estables de laorganizacin, es decir, la comunicacin #ormal de&nir el modo en que cadamiembro de la organizacin !a de comportarse.

La comunicacin #ormal cumple dos #unciones principales dentro de laorganizacinA permitir la toma de decisiones y motiar.

Para garantizar la toma de decisiones y lograr los nieles adecuados demotiacin en los miembros, las organizaciones con#orman estructuras que#aciliten la transmisin de la in#ormacin. Para que la in#ormacin seaadecuadamente transmitida es necesario que e$ista un fu"o decomunicacin que lo permita. Este fu"o de in#ormacin debe cumplir lossiguientes requisitos de in#ormacinA

/ransmitir la in#ormacin ?til para la toma de decisiones, /ransmitir la in#ormacin con e$actitud, /ransmitir la in#ormacin con rapidez y

/ransmitir la in#ormacin sin errores.El fu"o de in#ormacin adecuado es aquel que o#receA

a. Estructura d comunicacin que no se obstruya.b. uentes de comunicacin capaces de recoger y transmitir la

comunicacin que se necesita en cada momento.c. El camino que sigue la comunicacin es adecuado.

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n#ormacin al empleado, sobre su rendimiento y e"ecucin. n#ormacin ideolgica para inculcar un sentido de misin.

+ntes de eniar alg?n mensa"e descendente, los emisores deben saber quaudiencia quieren tener y cmo llegar !asta ella. Por ello deben saber elegir

el canal de comunicacin ms apropiado. Los canales de comunicacin msutilizados sonA carta, reuniones, tel#ono, manuales, guas.Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, "unto con eltel#ono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son mse&caces cuando el tiempo de comunicacin es un #actor crucial.La comunicacin escrita, como las cartas, es coneniente cuando la tareapor la que se requiere la comunicacin es comple"a y debe realizarse de una#orma determinada. La palabra escrita no est a prueba de distorsiones,pero se distorsiona menos que la palabra !ablada, es menos susceptible demalentendidos y rumores. 0tra enta"a de los medios escritos es queaseguran un registro permanente de la in#ormacin, lo que con #recuenciaresulta necesario. Por otra parte con los medios escritos se llega a unauditorio ms amplio en menos tiempo que con los medio orales. La carta esel medio escrito ms utilizado.

Los manuales de la empresa son un medio de comunicacin descendente.Un manual es un libro de instrucciones sobre cmo !acer el traba"o. Losmanuales tienen un gran niel de autoridad y son muy #ormales. En sumayor parte tratan del reglamento de la empresa, de las normas de laorganizacin. Por lo general, los manuales adoptan la #orma de un cuadernode pginas sueltas, por lo que resultan #ciles de reisar. Puesto que losmanuales son tcnicos y comple"os, a los empleados se les suele entrenar enel mane"o de los mismos.

La comunicacin tiene sus problemas. Entre los ms importantes esta ladi&cultad de seleccionar la in#ormacin a la que !ay que atender entre todala que llega por los di#erentes canales. 'i#erentes estudios !an mostradoque la comunicacin cara a cara se considera la ms e&caz, sin embargo une$ceso de comunicacin puede generar ansiedad. 0tro e#ecto negatio en lasalud laboral es la sobrecarga de comunicacin, que ocurre cuando lapersona recibe ms in#ormacin de la que pueda procesar.

La in#ormacin puede su#rir errores cuando fuye por la a erticaldescendente, errores que distorsionan la in#ormacin. La principaldistorsin se produce al reducirse la e$tensin del mensa"e, con#orme ba"apor la lnea "errquica. Esta reduccin implica un resumen del contenido delmensa"e, cuya e&cacia y orientacin depender de las !abilidades eintereses de transmisin de la in#ormacin del superisor con respecto a lossubordinados. 0tra distorsin importante se re&ere a la di&cultad de




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Las distorsiones ms !abituales su#ridas en este camino de comunicacinson las relacionadas con que se tiene que restringir y &ltrar la in#ormacinque circula !acia arriba, transmitiendo aquella que probablementedespertar una reaccin #aorable, y ocultando la que pudiera tener e#ectosnocios para la propia persona que las transmite.

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comunicacin que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan un carcterin#ormal, son los boletines o reistas de las empresas.

Los boletines pueden contener !istorias sobre empleados citados por subuen sericio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las

#unciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temaslaborales, in#ormacin sobre actiidades in#ormales de los empleados etc. %eutilizan como inyecciones de moral, !ace a que los empleados se sientan que#orman parte de la organizacin.

La principal distorsin que se #orma en este tipo de comunicacin es lacausada por los rumores, que aqu se #orman con cierta #acilidad, al ser unacomunicacin no controlada y que busca complementar la #alta decomunicacin #ormal.




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MDULO N CONTABILIDAD

). ?


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Econmica, estudia el proceso que se sigue para la obtencin delproducto E"emploA muestra el 1osto Y bene&cio de los productos.

inanciera, analiza la obtencin de los recursos, para !acer #rente a loscompromisos de la empresa E"emploA Fer con que dinero cuenta laempresa, conocer los plazos de cobros a clientes y compromisos de pago a

acreedores. iscal, es saber cmo le a#ecta las disposiciones &scales, conocer todos

los impuestos e$istentes E"emploA a, enta, mpuesto ?nico, etc. Legal, conocer los artculos del cdigo de comercio, cdigo del traba"o y

otras leyes que puedan a#ectar a la empresa para que la contabilidadrefe"e de manera legal el contenido de la actiidad E"emploA %alud, +P,etc.. OB)ETI;O

Proporcionar una imagen numrica de la que en realidad sucede en la

ida y en la actiidad de la empresa, conocer el Patrimonio y susmodi&caciones. Proporcionar una base en ci#ras para orientar las actuaciones de

gerencia en su toma de decisiones. Proporcionar la "usti&cacin de la correcta gestin de los recursos de

la empresa.

. LA CONTABILIDAD COMO SISTEMA

'entro del macroVsistema empresaQ e$isten una ariedad de %ubsistemasde n#ormacin +dministratia, entre los cuales encontramos el %ubsistema

den#ormacin 1ontable.



PROCESO CONTABLECorriente deEntrada

Corriente deSalida

%ecopiaci)n de Datos'2acturas, Boetas

C5vta, 6otas de D"itos,6otas de Crditos,

Dep)sitos, c7e$ues,Letras, Compro"antes

Ingreso, Compra 8 Egreso

Anisis 8 Casi1icaci)n deOperaciones reaizadas

%egistro de as Operaciones

&reparaci)n Estados Conta"es/Baance 4enera, Estado de%esutados0Anisis In1ormaci)n Conta"e

Entrega Baance 4enera,Estados de %esutados 8Estado de Cam"io en a

&osici)n 2inanciera.


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. CARACTERSTICAS DE LA INORMACIN CONTABLE

a. E'ac#aesponder con e$actitud a losdatos consignados en losdocumentos originales 7#acturas,c!eques, y otros8

2. ;%"(a(%"a 5(%(igna

Los registros e in#ormes debene$presar la real situacin de los!ec!os.

c. Cla"aLa in#ormacin debe serpresentada de tal #orma que sucontenido no induzca a error ycomprendida por el com?n de losmiembros de la empresa.

(. R%,%"i(a a un ni&%lElaborada seg?n el destinatario.

%. Econ*ica1on un costo in#erior al bene&cio

que reporta.

,. O-o"#unaNue est disponible al momento en

que se requiera su in#ormacin.

. PRINCIPIOS CONTABLES



USUARIOS SECTOR

INTERNO DE EMPRESA

USUARIOS SECTOR

EXTERNO EMPRESA

Tra"a#adores de aEmpresa6ive 4esti)n6ive operativoCon e prop)sito depro8ectar e desarroo deaorganizaci)nDirectivas *indicaes

9 *ervicio Impuestos Internos9 *uperintendencia Bancos9 *uperintendencia (aores 8*eguros /controa *ociedadesAn)nimas09 Acreedores, Accionistas, etc


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S.V 'eengadoA La determinacin de los resultados de operacin y laposicin &nanciera deben tomar en consideracin todos los recursos yobligaciones del perodo aunque stos !ayan sido o no percibidos o pagados,con el ob"eto que de esta manera los costos y gastos puedan serdebidamente relacionados con los respectios ingresos que generan.

:.V ealizacinA Los resultados econmicos slo deben computarse cuandosean realizados, o sea cuando la operacin que las origina quedaper#eccionada desde el punto de ista de la legislacin o prcticascomerciales aplicables y se !ayan ponderado #undadamente todos losriesgos in!erentes a tal operacin. 'ebe establecerse con carcter generalque el concepto realizadoQ participa del concepto de deengado.

M.V 1osto DistricoA El registro de las operaciones se basa en costos!istricos 7produccin, adquisicin o can"e8G salo que para concordar conotros principios se "usti&que la aplicacin de un criterio di#erente 7alor de

realizacin8. Las correcciones de las fuctuaciones del alor de la moneda,no constituyen alteraciones a este principio, sino menos a"ustes a lae$presin numeraria de los respectios costos.

25.V 0b"etiidadA Los cambios en actios, pasios y patrimonio deben sercontabilizados tan pronto sea posible medir esos cambios ob"etiamente.

22.V 1riterio PrudencialA La medicin de recursos y obligaciones en lacontabilidad, requiere que estimaciones sean incorporadas para los e#ectosde distribuir costos, gastos e ingresos entre perodos de tiemporelatiamente cortos y entre diersas actiidades. La preparacin de

estados &nancieros, por lo tanto, requiere que un criterio sano sea aplicadoen la seleccin de la base a emplear para lograr una decisin prudente. Estoinolucra que ante dos o ms alternatias debe elegirse la msconseradora. Este criterio no debe ser a#ectado por la presuncin que losestados &nancieros podran ser preparados en base a una serie de reglasinfe$ibles. En todo caso los criterios adoptados deben ser su&cientementecomprobables para permitir un entendimiento del razonamiento que seaplic.

29.V %igni&cacin o mportancia elatiaA +l ponderar la correcta aplicacinde los principios y normas, deben necesariamente actuarse con sentidoprctico. recuentemente se presentan situaciones que no encuadran conlos principios y normas aplicables y que, sin embargo, no presentanproblemas debido a que el e#ecto que producen no distorsiona a los estados&nancieros considerados en su con"unto. 'esde luego, no e$iste una lneademarcatoria que &"e los lmites de lo que es y no es signi&catio, y debeaplicarse el me"or criterio para resoler lo que corresponda en cada caso de




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acuerdo con las circunstancias, teniendo en cuenta #actores tales como ele#ecto relatio en los actios, pasio, patrimonio, o en el resultado de lasoperaciones del e"ercicio contable.

23.V Uni#ormidadA Los procedimientos de cuanti&cacin utilizados deben ser

uni#ormemente aplicados de un periodo a otro. 1uando e$istan razones#undadas para cambiar de procedimientos, deber in#ormarse este !ec!o ysu e#ecto.

2;.V 1ontenido de ondo %obre la ormaA La contabilidad pone n#asis en elcontenido econmico de los eentos aun cuando la legislacin puederequerir un tratamiento di#erente.26.V 'ualidad EconmicaA La estructura de la contabilidad descansa en estapremisa 7partida doble8 y est constituida porA a8 recursos disponibles parael logro de los ob"etios establecidos como meta y b8 las #uentes de stos, lascuales tambin son demostratias de los diersos pasios contrados.

24.V elacin undamental de los Estados inancierosA Los resultados delproceso contable son in#ormados en #orma integral mediante un estado desituacin &nanciera y por un estado de cuentas de resultado, siendo ambosnecesariamente complementarios entre si.

2S.V 0b"etios Henerales de la n#ormacin inancieraA La in#ormacin&nanciera est destinada bsicamente para serir las necesidades comunesde todos los usuarios. /ambin se presume que los usuarios estn#amiliarizados con las prcticas operacionales, el lengua"e contable y lanaturaleza de la in#ormacin presentada.

2:.V E$posicinA Los estados &nancieros deben contener toda la in#ormaciny discriminacin bsica y adicional que sea necesaria para una adecuadainterpretacin de la situacin &nanciera y de los resultados econmicosdelante a que se re&ere.

7. TRATAMIENTO DE LAS CUENTAS Y SU CLASIICACIN

Una cuenta se de&ne como una agrupacin sistemtica de los cargos yabonos relacionados a una persona o situacin de la misma naturaleza, que

se registran ba"o un encabezamiento o ttulo que los identi&ca.QE"emploAngresos y salidas de dinero en e#ectio, se registrar en la cuenta llamada1a"aQ. Los dineros que estn depositados en el -anco, se registrarn en1uenta -anco.Q Entre otras.




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+ continuacin reisaremos los tipos de cuentas y a qu categoracorrespondenA

CLASIICACIN DE LAS CUENTAS

Cu%n#as (% ac#i&o Cu%n#as (% -asi&o1a"a Proeedores-anco 71ta.1te.8 +creedores

Letras por 1obrar Letras por Pagar/errenos 1uentas por Pagar-ienes aces nstituciones de Preisin por pagarDerramientas Prstamo -ancarioKuebles y ]tiles mpuestos por PagarKaquinarias mpuesto ]niconstalaciones mpuesto etenidoKercaderas 1apital1lientes %ueldos por pagar'eudores +rriendos por pagaretiros Personales F+. 'bito iscal

+nticipos del PersonalLetras en 1obranza+ccionesF+. 1rdito iscal

CUENTAS DE RESULTADO

R%sul#a(o P3"(i(as R%sul#a(o GananciasHastos Henerales Fentas%ueldos pagados ntereses cobradosLeyes %ociales 'escuentos 0btenidosmpuestos Pagados ecargos cobrados'escuentos concedidos +rriendos cobradosntereses pagados %ueldos cobrados1osto de entas Donorarios cobrados




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+rriendos pagados +rriendos cobradosecargos Pagados

8. REGISTROS CONTABLES Y SU MANE)O

8.). BALANCE Y CUENTA DE RESULTADOS

La contabilidad es una !erramienta que nos ayuda a conocer la situacin&nanciera de una empresa. %e elaboran diersos documentos, peroinicialmente nos amos a centrar en los dos principalesA el Balanc%yla Cu%n#a (% R%sul#a(os.

A. Balanc%

El -alance nos permite conocer la situacin &nanciera de la empresa en unmomento determinadoA el -alance nos dice lo que tiene la empresa y lo quedebe.

El -alance se compone de dos columnasA elAc#i&o7columna de la izquierda8y el Pasi&o7columna de la derec!a8.

En el +ctio se recogen los destinos de los #ondos y en el Pasio losorgenes.

Famos a e$plicarnosA si una empresa pide un crdito a un banco paracomprar un camin, el crdito del banco ir en el Pasi&o7es el origen de los#ondos que entran en la empresa8, mientras que el camin ir enelAc#i&o7es el destino que se le !a dado al dinero que !a entrado en laempresa8.

Los trminos +ctio y Pasio pueden dar lugar a con#usin, ya que pudierapensarse que el +ctio recoge lo que tiene la empresa y el Pasio lo quedebe. Esto no es correcto, ya que por e"emplo los #ondos propios an en elPasio.

) por qu an los #ondos propios en el Pasio*

La respuesta es porque son orgenes de #ondos.

%i, por e"emplo, en el caso anterior se !ubiera &nanciado la compra delcamin con aportaciones de los sociosA )cul sera el origen de los #ondosque entran en la empresa* los #ondos propios aportados por los accionistas.




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Famos a distinguir entre arios -alances, seg?n el momento en que seobtenganA Balanc% (% a-%"#u"aA al comienzo del e"ercicioG nos permiteconocer con que recursos cuenta la empresa para iniciar su e"ercicioeconmico. Balanc%s -a"cial%sA a cierre del mes, trimestre, semestre, o

con la periodicidad que se quieraG nos permite conocer la situacin de laempresa en esos momentos determinados. Balanc% 5nalA al cierre dele"ercicioG nos permite conocer como queda la situacin &nanciera de laempresa una ez &nalizado su e"ercicio econmico 7normalmente el 32 dediciembre, aunque podra ser otra #ec!a del a@o8.

Famos a er dos e"emplos.

E/%*-lo 10

Famos a suponer que queremos montar una empresa de transporte y que

para ello necesitamos un camin que cuesta 2.555.555 pesos 7no es que seael ?ltimo grito en camin8. Para &nanciar este camin amos al banco ysolicitamos un c"3(i#o.

)1ul sera el -alance nicial de esta empresa*

En suAc#i&o7columna de la izquierda8 se recogera el camin 7destino delos #ondos8, mientras que en su Pasi&o7columna de la derec!a8 se recogerael crdito 7origen de los #ondos8.

ACTI;O PASI;O1amin ...............................2.555.555

1rditos ...........................2.555.555

%i nos &"amos en este -alance podemos obserar uno de los -"inci-ios24sicos (% con#a2ili(a(A el +ctio siempre tiene que ser igual al PasioG entodo -alance de una empresa, obligatoriamente, el +ctio tiene quecoincidir con el Pasio.

E/%*-lo 60

Famos a suponer que en el caso anterior la empresa &nancia la compra delcamin con "%cu"sos -"o-ios7capital8. %u -alance nicial seraA

ACTI;O PASI;O

1amin ...............................2.555.555

1apital ..............................2.555.555




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1omparando los dos e"emplos anteriores se puede er como el Pasio recogeel origen de los #ondos de la empresa, sean propios 7capital8 o a"enos7crditos8G por lo tanto, y como ya !emos comentado, es incorrecto

considerar que el Pasio representa lo que debe la empresa.

B. Cu%n#a (% R%sul#a(os

La 1uenta de esultados recoge el bene&cio o prdida que obtiene laempresa a lo largo de su e"ercicio econmico 7normalmente de un a@o8.

La 1uenta de esultados iene a ser como un contador que se pone a cero aprincipios de cada e"ercicio y que se cierra a &nal del mismo.

Kientras que el -alance es una (#oto( de la empresa en un momento

determinado, la 1uenta de esultados es una (pelcula( de la actiidad de laempresa a lo largo de un e"ercicio.

-alance y 1uenta de esultados estn interrelacionados, su ne$o principalconsiste en la ?ltima lnea de la 1uenta de esultados 7aquella que recoge elbene&cio o prdida8, que tambin se refe"a en el -alance, incrementandolos #ondos propios 7si #ueron bene&cios8 o disminuyndolos 7si #ueronprdidas8.E/%*-lo 0

Presentamos a continuacin un modelo de cuenta de resultadosA

Fentas 2.555

1oste de la mercanca V;55

Hastos de personal V955

Hastos &nancieros V255

mpuestos V65

R%sul#a(o 5nal 2%n%5cio 6:

Esta cuenta de resultados nos dice que la empresa, en su e"ercicioeconmico, !a endido 2.555 pesos y que !a incurrido en unos costos de




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;55 pesos de materia prima, 955 pesos de mano de obra, 255 pesos degastos &nancieros 7intereses de los crditos8 y 65 pesos de impuestos.

En de&nitia, la empresa en este e"ercicio !a obtenido un bene&cio de 965pesos. estos 965 pesos se refe"arn tambin en el -alance de la empresa.

La pregunta es )en el +ctio o en el Pasio* 765^ de posibilidades deacertar8.

La respuesta, eidentemente, es en el Pasi&o, ya que este bene&cio de 965pesos es un origen de #ondos para la empresa, con los que podr &nanciarnueas adquisiciones 7destino de los #ondos8.

1.6 LIBRO DIARIO Y LIBRO MAYOR

En esta leccin trataremos sobre otros dos documentos bsicos en

contabilidadA el Li2"o Dia"ioy el Li2"o Mao".En el punto anterior imos el -alance y la 1uenta de esultados, que sondos documentos que nos interesarn en momentos determinadosA aperturadel e"ercicio, cierre del primer trimestre, cierre del e"ercicio...etc.Pero la empresa a generando o-%"acion%s (ia"ias7compras, entas, pagode nminas, #acturas arias, etc.8 que !ay que ir contabilizando.

El Libro Kayor y el Libro 'iario son los documentos donde se recogen estosmoimientos diarios, y nos permitirn tener toda la in#ormacin contableordenada y disponible para cuando necesitemos elaborar el -alance y la1uenta de esultados.

a. Li2"o Dia"io

El Libro 'iario recoge por orden cronolgico todas las operaciones que sean produciendo en una empresa.

1ada operacin contable origina un apunte que denominamos asiento y quese caracteriza porque tiene una doble entradaA en la parte de la izquierda7D%2%8 se recoge el destino que se le da a los recursos, y en la parte de laderec!a 7Ha2%"8 el origen de esos recursos.

E/%*-lo 10

Feamos como se contabiliza la compra del camin que imos en el puntoanterior 7adquisicin de un camin de 2.555.555 pesos &nanciada con un




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crdito8. En primer lugar, la empresa recibe del banco el crdito de2.555.555 pesos Este ser el primer asiento en el Libro 'iarioA

DEBE HABER

'

Ca/a 1.:::.:::. Bancos 1.:::.:::.

'

En la parte de la izquierda 7'ebe8 se recoge el destino de los #ondos 7elimporte del crdito se !a ingresado en la (ca"a( de la empresa8 y en laderec!a el origen de los mismos 7el dinero proiene de un crdito delbanco8.

En segundo lugar, compramos el camin con el dinero que tenemos en laca"aA

DEBE HABER

' ;%+=culos 1.:::.:::.

Ca/a 1.:::.:::. '

1omo !emos indicado, todas las operaciones econmicas que ayarealizando la empresa se irn recogiendo por orden cronolgico en este

Libro 'iario.

E/%*-lo 60

Feamos como se registran en el Li2"o Dia"iolas siguientes operacionesA

1.V %e #unda la empresa con una aportacin de los socios de 2.555.555 pesos6.V La empresa pide un crdito de 655.555 pesos.V %e adquiere una o&cina por S65.555 pesos 7una ganga8..V %e deuele el crdito de 655.555 pesos al -anco.

DEBE HABER 1

1a"a 2.555.555.V 1apital 2.555.555.V

6 1a"a 655.555.V




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-ancos 655.555.V

nmuebles S65.555.V1a"a S65.555.V

-ancos 655.555.V1a"a 655.555.V

Una ez isto el #uncionamiento del Libro 'iario, pasemos a er el del Li2"oMao".

2. Li2"o Mao"

El Li2"o Mao"se diide en !o"as, y cada !o"a est dedicada a una cuentacontable, donde se recoge todos los apuntes que a#ectan a esa cuenta

concretaA por e"emplo, una !o"a estar dedicada a la cuenta de (ca"a(, otra a(bancos(, otra a (capital(, etc.

El Libro Kayor recoge en estas !o"as #o(os los *o&i*i%n#osque seregistran en el Libro 'iario.

1ada pgina del Libro Kayor tiene dos columnas, la de la izquierda que sedenomina D%2%y la de la derec!a Ha2%", que coinciden con las delLibro 'iarioG es decir, un apunte en el ('ebe( en el Libro 'iario se recogetambin en el ('ebe( de la cuenta correspondiente del Libro Kayor.

E/%*-lo 0

Feamos como se contabiliza en el Li2"o Mao"un crdito de 2.555.555pesos que solicita la empresa.

La contabilizacin empezara por el Li2"o Dia"ioA

DEBE HABER 1

1a"a 2.555.555.V

-ancos 2.555.555.V 6

de aqu pasaramos al Li2"o Mao", a la pgina correspondiente ala cu%n#a Ca/a, donde !aramos el siguiente apunteA




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DEBE HABER

2.555.555

en la pgina del Li2"o Mao"correspondiente a Bancos c"3(i#os,

!aramos el apunteA.

DEBE HABER

2.555.555

1uando necesitemos elaborar el -alance de la empresa, calcularemosel sal(o (% ca(a cu%n#a del Libro Kayor y ese saldo es el que aparecerasignado a cada cuenta en el Balanc%.

E/%*-lo 0

/enemos las siguientes cuentas del Libro Kayor y amos a calcular sussaldosA

CA)A

DEBE HABER

2.555.555 ;55.555

655.555 S55.555

965.555

SALDO ...... :.:::

BANCOS CRQDITOS

DEBE HABER

655.555 655.555

2.555.555

2.655.555

SALDO ...... 6.::.:::

+l elaborar el -alance, nos aparecer en el +ctio, en la cuenta de (1a"a(,465.555 pesos, y en el Pasio, en la cuenta de (-ancos(, 9.655.555 pesos

9. ANLISIS DE CUENTAS Y AUILIARES DEL MAYOR




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7destino de los #ondos8, y esta entrada se !a &nanciado con un aporte decapital de los socios 7origen de los recursos8.

b8 Un a@o ms tarde, al cierre de su primer e"ercicio, la empresa !aobtenido un bene&cio de 655.555 pesos

El apunte en el Libro 'iario seraA

DEBE HABER

6 1a"a 655.555.V

-ene&cios 655.555.V

su Balanc%quedaraA

ACTI;O PASI;O1a"a ..........2.655.555

1apital ...................2.555.555

-ene&cios ...............655.555

El B%n%5ciotambin aparece en el Pasi&o, ya que es un origen de #ondoAeste bene&cio permite a la empresa incrementar su ca"a 7destino de los#ondos8.

c8 Posteriormente, la empresa decide repartir el 65^ de estos bene&cioscomo diidendos y de"ar el otro 65^ como reseras.

El Li2"o Dia"iorecogera en primer lugar la decisin de dedicar parte delbene&cio a diidendos y parte a reseras.

DEBE HABER

-ene&cios 655.555.V 'iidendos 965.555.V

eseras 965.555.V

1on lo que el Balanc%quedaraA

ACTI;O PASI;O

1a"a ..................2.655.555

1apital ...........................2.555.555




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%on cuentas que siempre an en elAc#i&oy cuyo saldo ser positio o comomuc!o cero, pero nunca negatio 7una empresa no puede tener en su ca"a#uerte V255 pesos8.


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SALDO ........ ::.:::

El apunte de 2.555.555 pesos corresponde al aporte de capital de los socios,mientras que el apunte de 655.555 pesos corresponde al ingreso que se !izo

en el banco.BANCOS

DEBE HABER

655.555 655.555

SALDO ................. :

El apunte de 655.555 pesos de la izquierda corresponde al ingreso que serealiz con dinero de la (ca"a(, mientras que el de la derec!a corresponde a

la trans#erencia que se !izo para pagar la compra del camin.

9. In*o&iliKa(o 5/o

El In*o&iliKa(o i/oest constituido por todos aquellos elementos #sicosque necesita la empresa para realizar su actiidad y que estn en laempresa con ocacin de permanencia.ncluyeA edi&cios, terrenos, maquinarias, elementos de transporte, etc. Estaocacin de permanencia los di#erencia de aquellos otros elementos cuyaduracin en la empresa es slo temporal, normalmente menos de un

e"ercicio econmico, y que se denominan actios circulantes 7por e"emplo,mercaderas8.

Kientras que una maquinaria 7ac#i&o 5/o8 ayuda a la empresa a desarrollarsu actiidad, la mercadera 7ac#i&o ci"culan#%8 se integra en la propiaactiidad 7est en la empresa a la espera de su enta8.

La adquisicin del inmoilizado es una inersin que realiza la empresa, ycomo tal es distinta de un gasto. La di#erencia entre estos dos conceptos esla misma que e$iste entre adquirir una iienda 7inersin8 y !acer un ia"e7gasto8.

Kientras que los gas#osde la empresa se refe"an en la Cu%n#a (%R%sul#a(osa e#ectos de calcular el bene&cio, las in&%"sion%sse refe"an enel Balanc%, sin que a#ecten a la 1uenta de esultados.

E/%*-lo 10




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(Ac#i&o ci"culan#%(, ya que las e$istencias entran y salen de la empresa, notienen un carcter permanente, a di#erencia, por e"emplo, de lasmaquinarias.La empresa compra mercaderas y las paga, bien en el momento 7compra alcontado8 o dentro de un plazo acordado con el endedor 7compra a plazo8.

Esta di#erente #orma de pago a a originar distintos moimientos contables.%i paga al contadoA se produce un moimiento dentro del +ctio del -a

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Manual Gestion de Negocios

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