Manual Implementacion MECI-2005

8/10/2019 Manual Implementacion MECI-2005

1/87

Marzo de 2006


2/87


3/87

Esta publicacin fue financiada por el gobierno de los Estados Unidos, a travs de su Agencia

para el Desarrollo Internacional (USAID), mediante su Programa de Eficiencia y Rendicin de

Cuentas en Colombia. El texto de los materiales es responsabilidad del Departamento

Administrativo de la Funcin Pblica (DAFP) y no representa la posicin u opinin de USAID

o del gobierno de los Estados Unidos.


4/87

Tabla de Contenido

PRESENTACIN.....................................................................................................................................9

INTRODUCCIN ..................................................................................................................................11

DIRECTRICES GENERALES ................................................................................................................13

ETAPA 1: Planeacin al Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de ControlInterno - MECI 1000:2005....................................................................................................................16

ETAPA 2: Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno- MECI 1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control ..............................17

1. Subsistema de Control Estratgico .................................................................................18

1.1 Componente Ambiente de Control .................................................................................181.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos ...............................................................191.1.2 Desarrollo del Talento Humano .......................................................................................211.1.3 Estilo de Direccin .............................................................................................................231.2 Componente Direccionamiento Estratgico ..................................................................251.2.1 Planes y Programas ...........................................................................................................261.2.2 Modelo de Operacin por Procesos................................................................................28

1.2.3 Estructura Organizacional ................................................................................................301.3. Componente Administracin del Riesgo ........................................................................321.3.1 Contexto Estratgico .........................................................................................................331.3.2 Identificacin de Riesgos ..................................................................................................331.3.3 Anlisis del Riesgo.............................................................................................................331.3.4 Valoracin del Riesgo........................................................................................................331.3.5 Polticas de Administracin de Riesgos ..........................................................................34

2. Subsistema de Control de Gestin ..................................................................................36

2.1 Actividades de Control ......................................................................................................362.1.1 Polticas de Operacin ......................................................................................................372.1.2 Procedimientos ..................................................................................................................372.1.3 Controles ............................................................................................................................392.1.4 Indicadores .........................................................................................................................412.1.5 Manual de Procedimientos ...............................................................................................432.2 Componente Informacin ................................................................................................442.2.1 Informacin Primaria ........................................................................................................452.2.2 Informacin Secundaria ...................................................................................................472.2.3 Sistemas de Informacin ..................................................................................................49


5/87

MANUAL DE IMPLEMENTACION8

2.3 Componente Comunicacin Pblica ...............................................................................512.3.1 Comunicacin Organizacional .........................................................................................532.3.2 Comunicacin Informativa ...............................................................................................542.3.3 Medios de Comunicacin .................................................................................................57

3. Subsistema de Control de Evaluacin. ...........................................................................59

3.1 Componente Autoevaluacin ..........................................................................................593.1.1 Autoevaluacin del Control..............................................................................................603.1.2 Autoevaluacin de la Gestin ..........................................................................................663.2 Componente Evaluacin Independiente .........................................................................673.2.1 Evaluacin del Sistema de Control Interno ....................................................................683.2.2 Auditora Interna ................................................................................................................703.3 Componente Planes de Mejoramiento............................................................................713.3.1 Plan de Mejoramiento Institucional .................................................................................733.3.2 Planes de Mejoramiento por Procesos ...........................................................................743.3.3 Planes de Mejoramiento Individual .................................................................................75

ETAPA 3: Evaluacin a la Implementacin del Modelo Estndar de ControlInterno MECI 1000:2005. ..................................................................................................................76

ETAPA 4: Normograma Sistema de Control Interno.......................................................................77

ANEXO 1 .............................................................................................................................................78

ANEXO 2 .............................................................................................................................................81

ANEXO 3 .............................................................................................................................................84

BIBLIOGRAFA .....................................................................................................................................89


6/87

MANUAL DE IMPLEMENTACION 9

La Constitucin Poltica de 1991 incorpor elconcepto del Control Interno como un instru-mento orientado a garantizar el logro de losobjetivos de cada entidad del Estado y el cum-plimiento de los principios que rigen la funcinpblica. Por su parte, la Ley 87 de 1993 estable-ce normas para el ejercicio del Control Internoen las entidades y organismo del Estado, y laLey 489 de 1998 dispuso la creacin del Siste-

ma Nacional de Control Interno.

Con el fin de buscar mayor eficacia e impactodel Control Interno en las entidades del Estado,el Departamento Administrativo de la FuncinPblica, promovi la adopcin eimplementacin de un modelo de control in-terno, iniciativa que fue acogida por el ConsejoAsesor del Gobierno Nacional en materia deControl Interno, que condujo a la expedicindel Decreto 1599 de 2005 por el cual se adoptael Modelo Estndar de Control Interno MECI1000:2005.

Este Modelo se construy tomando como fun-damento el marco conceptual desarrollado conocasin de la cooperacin internacional con laAgencia de los Estados Unidos para la Coope-racin Internacional (USAID), y su operador enColombia Casals & Associates Inc., dentro delPrograma de Fortalecimiento de la Transparen-cia y Rendicin de Cuentas en Colombia.

Dicho marco conceptual propone un ModeloEstndar de Control Interno para el sector p-

blico, de tal forma que se establezca una es-tructura bsica de control, respetando las ca-ractersticas propias de cada entidad, utilizan-do un lenguaje comn para coadyuvar en elcumplimiento de sus objetivos, al tiempo queunifica criterios de control en el Estado.

Por esta razn, el Departamento Administrativopone a disposicin de las entidades pblicas de

los rdenes nacional y territorial, de los rganosde control del Estado, de todos los organismoscompetentes y de la ciudadana en general, elpresenteManual de Implementacin y Desarro-

llo del Modelo Estndar de Control Interno, a finde promover la institucionalizacin del Controlcomo herramienta de gestin y, de esta manera,

facilitar el cumplimiento del mandato Constitu-cional y legal.

Finalmente, quiero expresar mis sinceros agra-decimientos al equipo humano de la coopera-cin internacional USAID y su operador enColombia, Casals & Associates Inc., por elinvaluable apoyo recibido y la financiacin quenos brindo para la edicin y divulgacin de estapublicacin. Estoy seguro que este trabajo con-

junto contribuir al proceso de fortalecimien-to de la Administracin Pblica Colombianaen la bsqueda de la eficacia, eficiencia, trans-parencia y publicidad de la actuacin pblica;a travs del ejercicio del Control Interno comoun sistema que contribuye al cumplimiento de

la funcin administrativa y los fines esencialesdel Estado.

Presentacin

FERNANDO GRILLO RUBIANODirector


7/87



8/87


El Modelo Estndar de Control Interno para elEstado Colombiano MECI 1000:2005 propor-ciona la estructura bsica para evaluar laestrategia, la gestin y los propios mecanismosde evaluacin del proceso administrativo, yaunque promueve una estructura uniforme, seadapta a las necesidades especficas de cadaentidad, a sus objetivos, estructura, tamao,procesos y servicios que suministran.

El propsito esencial del MECI es orientar a lasentidades hacia el cumplimiento de susobjetivos y la contribucin de stos a los finesesenciales del Estado, para lo cual se estructuraen tres grandes subsistemas, desagregados ensus respectivos componentes y elementos decontrol:

Subsistema de Control Estratgico: agrupay correlaciona los parmetros de controlque orientan la entidad hacia elcumplimiento de su visin, misin,objetivos, principios, metas y polticas

Subsistema de Control de Gestin: rene einterrelaciona los parmetros de control delos aspectos que permiten el desarrollo de lagestin: planes, programas, procesos, activi-dades, procedimientos, recursos,informacin y medios de comunicacin.

Subsistema de Control de Evaluacin: agru-pa los parmetros que garantizan la

valoracin permanente de los resultados dela entidad, a travs de sus diferentes meca-nismos de verificacin y evaluacin.

Este enfoque concibe el Control Interno como unconjunto de elementos interrelacionados, don-de intervienen todos losservidores de la entidady le permite estar siempre atenta a las condicionesde satisfaccin de los compromisos contrados

con la ciudadana, garantiza la coordinacin delas acciones y la fluidez de la informacin ycomunicacin, y anticipa y corrige, de maneraoportuna, las debilidades que se presentan en elquehacer institucional.

El presente Manual tiene como propsito ori-entar a las entidades en la implementacin ydesarrollo de cada uno de los subsistemas, com-ponentes y elementos que conforman el Mo-delo Estndar de Control Interno.

En la primera parte delManualse enuncian lasdirectrices generales a tener en cuenta por partede cada responsable de la implementacin delMECI; posteriormente, se describen las pautasconceptuales y metodolgicas para eldesarrollo de cada una de las cuatro fases a tra-vs de las cuales se implementa el Modelo; enla parte final, se presentan tres Anexos, de loscuales se destaca el tercero, donde se describeel Marco Normativo del Control Interno en elEstado colombiano.

Introduccin


9/87



10/87


Directrices Generales

El diseo e implementacin del ModeloEstndar de Control Interno, de conformidadcon lo establecido en el Decreto 1599 de 2005,implica determinar criterios claros y precisospara cada participante en el proyecto deimplementacin del MECI; lo anterior implicaobservar una serie de pautas o directrices que

faciliten el desarrollo de dicho proyecto.

Estructura del Modelo

El Marco Conceptual del Modelo, establecidomediante el Decreto 1599 de 2005, sienta lasbases conceptuales y tcnicas bajo las cualesse estructura. El grfico que a continuacin sepresenta permite observar dicha estructura:

Ilustracin 1. Estructura del Modelo Estndar de Control Interno


11/87


Compromiso de la Alta Direccin

Se centra en el compromiso de la entidad con elControl Interno y en la capacidad del niveldirectivo de visualizar esta herramienta gerencialcomo un mecanismo de autoproteccin, que lepermita cumplir con eficiencia, eficacia,

efectividad y transparencia la finalidad para la cualfue creada la entidad.

Por lo tanto, la decisin de disear, implementar ymejorar el Sistema de Control Interno, debe serconsecuencia del pleno convencimiento de laprimera autoridad de la entidad, del nivel directivoy de todos los servidores. En este sentido, el re-presentante legal de la entidad deber disponerlos recursos fsicos, econmicos, tecnolgicos, deinfraestructura y de talento humano requeridospara la implementacin del MECI.

Conocimiento del Modelo Estndarde Control Interno

La sensibilizacin de todos los servidores p-blicos debe ser una actividad previa al procesode diseo e implementacin, as como lacapacitacin al Equipo MECI en la estructura,

funcionalidad y beneficios de aplicar el Mode-lo en las entidades.

Como mecanismo para lograr el conocimientoy posterior compromiso por parte del niveldirectivo y dems servidores pblicos de laentidad, es fundamental conocer la estructura,

funcionalidad e interrelaciones del ModeloEstndar de Control Interno. Este conocimiento

facilitar el ejercicio de todas las accionesrequeridas para su diseo e implementacin,empezando con el diagnstico general que envirtud de la Circular 03 de 2005 del ConsejoAsesor del Gobierno Nacional de Control Inter-no, debe realizarse de manera que sesincronicen las instancias y se defina la rutacrtica de diseo e implementacin.

Roles y responsabilidades del representantede la Direccin

El directivo designado para el diseo eimplementacin del Modelo Estndar deControl Interno debe cumplir con los siguientesroles y responsabilidades:

1. Formular, orientar, dirigir y coordinar elproyecto de diseo e implementacin delModelo.

2. Asegurar que se desarrollen a cabalidadcada una de las etapas previstas para eldiseo e implementacin del Modelo.

3. Informar a la alta direccin sobre la

planificacin y avances del proyecto dediseo e implementacin del Modelo.

4. Dirigir y coordinar las actividades del Equi-po MECI.

5. Coordinar con los directivos o responsablesde cada rea o proceso las actividades querequiere realizar el Equipo MECI, en armonay colaboracin con los servidores de dichasreas.

6. Hacer seguimiento a las actividades plane-adas para el diseo e implementacin delMECI, aplicando correctivos donde serequiera.

7. Someter a consideracin del Comit deCoordinacin de Control Interno laspropuestas de diseo e implementacin delModelo, para su aprobacin.

Roles y responsabilidades del Equipo MECI

En la conformacin del Equipo MECI es impor-tante contar entre sus miembros con represen-tantes de las diferentes reas y disciplinas

acadmicas con que cuenta la entidad; dichoEquipo cumplir los siguientes roles y respon-sabilidades:

1. Adelantar el proceso de diseo eimplementacin del Modelo bajo lasorientaciones del representante de ladireccin.

2. Capacitar a los servidores de la entidad enel Modelo.

3. Asesorar a las reas de la entidad en eldiseo e implementacin del Modelo.

4. Revisar, analizar y consolidar la informacinpara presentar propuestas de diseo eimplementacin del Modelo al representan-te de la direccin,para su aplicacin.

5. Trabajar en coordinacin con los servido-res designados por rea en aquellas activi-dades requeridas para el diseo eimplementacin del Modelo.


12/87


Mantenimiento y mejora del Modelo

Alcanzar la sostenibilidad y mejoramiento delModelo a travs del tiempo, conlleva laadopcin de comportamientos y disciplinas porparte del nivel directivo y servidores de laentidad que alienten por el mejoramiento con-

tinuo de cada uno de los elementos y compo-nentes del Modelo, de tal forma que compara-tivamente, de ao en ao, se pueda apreciar lamadurez en el mismo.

Estructura del Manual

El punto de partida para el diseo eimplementacin del Modelo es el diagnsticoprevisto en la Circular 03 de 2005, del ConsejoAsesor del Gobierno Nacional en materia deControl Interno, mediante el cual se determinael estado actual de la entidad frente a losestndares definidos. Una vez consolidado esteanlisis, se deben desarrollar las siguientes Eta-pas:

Etapa 1: Comprende la planeacin del diseoe implementacin del Modelo.

Etapa 2: Diseo e implementacin del Mode-loEstndar de Control Interno.

Etapa 3: Evaluacin a la implementacin delModelo.

Etapa 4: Elaboracin del Normograma.

El diseo e implementacin del Modelo(Etapa2) se presenta en elManuala partir de un refe-rente conceptual para cada subsistema y susrespectivos componentes y elementos. Poste-riormente se define la metodologa para elabo-rar el diagnstico, cuando sea aplicable y la

formulacin de propuestas de diseo de accio-nes para garantizar la existencia de cada ele-mento de control. Para cada uno, tambin sepresentan las normas de referencia que lossustentan, y, en algunos casos, los instrumen-tos tcnicos elaborados por el DAFP quepueden ser utilizados por las entidades para

facilitar el proceso de diseo o mejoramientode cada elemento.


13/87


El Marco Conceptual definido en el Decreto1599 de 2005, fija como acciones a desarrollaren la fase preparatoria para la implementacindel Modelo Estndar de Control Interno, lassiguientes:

Establecer el Compromiso de la Alta

Direccin. Definir la Organizacin del Equipo de Trabajo.

Definir los diferentes niveles deimplementacin o ajuste del Sistema deControl Interno actual en trminos del Mo-delo Estndar de Control Interno.

Elaborar el plan de trabajo para el Diseo eImplementacin: Identificacin de normasde funcionamiento, definicin de activida-des de desarrollo e implementacin,

asignacin de responsabilidades, definicinde cronogramas, establecimiento de los re-cursos, capacitacin del grupo de trabajo ysocializacin a directivos de la entidad.

Esta Etapa se debe desarrollar de acuerdo conlo establecido en la Circular 03 de 2005 delConsejo Asesor del Gobierno Nacional enMateria de Control Interno de las Entidades delOrden Nacional y Territorial, o por las normasque la modifiquen o deroguen. En sntesis,dicha Circular establece:

1. El compromiso de la Alta Direccin comorequisito indispensable para la implemen-tacin del MECI.

2. La adopcin del MECI mediante acto admi-nistrativo, as como la reglamentacin delos procedimientos para garantizar suimplementacin.

3. Las responsabilidades de las diferentesinstancias.

4. La sensibilizacin, socializacin y capaci-tacin como proceso para interiorizar elMECI en los servidores de la entidad.

5. La realizacin de un autodiagnstico que lepermita a la entidad examinarse y determi-nar el estado actual de cada uno de lossubsistemas, componentes y elementos queconforman el MECI. Con base en este diag-nstico, se elaboran los respectivos planesde trabajo.

6. La importancia de contar con el apoyo delas oficinas de planeacin para facilitar el

fortalecimiento tanto del Sistema como delModelo de Control Interno.

7. Los formatos que, a manera de sugerencia,pueden utilizarse para el desarrollo de laprimera Etapa de Implementacin del MECI.

Una vez se hayan abordado las principales ac-tividades preparatorias, se cuenta con el ambi-ente propicio para el diseo e implementacin

del MECI, y su posterior evaluacin.

ETAPA 1: Planeacin al Diseo e

Implementacin del Modelo Estndar

de Control Interno - MECI 1000:2005


14/87


Para el Diseo e Implementacin del ModeloEstndar de Control Interno se deber llevar acabo una evaluacin sobre la existencia o esta-do de desarrollo e implementacin de cada ele-mento de Control en la entidad. As mismo, sedeben definir las actividades y responsables deldiseo, ajuste o implementacin. A

continuacin se describe el mtodo a travs delcual se abordar esta Etapa.

A partir de un referente conceptual para cadasubsistema y sus respectivos componentes y ele-mentos, se define una metodologa para elabo-

ETAPA 2: Diseo e Implementacin del Modelo

Estndar de Control Interno - MECI 1000:2005, por

Subsistemas, Componentes y Elementos de Control

rar el diagnstico1 y formulacin de propuestasde diseo de acciones para garantizar laexistencia de cada elemento de control; dichametodologa depende de la dinmica querequiere cada uno de los elementos.

Para cada elemento tambin se presentan las

normas vigentes que los sustentan, y, en algunoscasos, se referencian los instrumentos tcnicoselaborados por el DAFP que pueden ser utiliza-dos por las entidades para facilitar el proceso dediseo o mejoramiento de cada elemento.

1 Si algunas de las afirmaciones que estn contenidas en el diagnstico del Elemento de Control Desarrollo del Talento Humano y la

Autoevaluacin del mismo no aplican, pueden ser ajustadas o excluidas, de acuerdo a la naturaleza jurdica o rgimen especial de la entidad.


15/87


Es el conjunto de Componentes de Control que

al interrelacionarse entre s, permiten elcumplimiento de la orientacin estratgica yorganizacional de la entidad pblica.

El Subsistema de Control Estratgico tiene comoobjetivo la creacin de una cultura organizacional

fundamentada en el control a los procesos dedireccionamiento estratgico, administrativos yoperativos de la entidad pblica.

Alrededor de este objetivo, el Subsistema

de Control Estratgico se estructura en tresComponentes: Ambiente de Control,Direccionamiento Estratgico y Administracinde Riesgos, orientados a generar los estndaresque autocontrolan la entidad en cuanto a lacultura de control, direccionamiento estratgi-co y organizacional. Estos elementos oestndares de control se relacionan entre s, locual garantiza su operacin en forma sistmica.

De all que a partir de la funcin institucional y

legal de la entidad, del entendimiento de lamisin para la cual fue creada, de sucontribucin al cumplimiento de los fines delEstado y, con la claridad de las necesidades yexpectativas de la ciudadana y de las partesinteresadas2 a las que debe servir, la entidaddebe establecer en forma participativa yconsensuada con sus servidores, el estndar decontrol a la conducta de la organizacin, de tal

forma que se garantice la transparencia, la ti-ca institucional y el buen servicio pblico quese espera de las entidades del Estado.

As mismo, permite el diseo de los lineamientosestratgicos que contribuyen a crear un ambien-te favorable al control, la forma de operacin con

1. Subsistema de Control Estratgico

base en una gestin orientada a procesos, admi-

nistrando el riesgo del no cumplimiento de susobjetivos y fines constitucionales y legales.Los componentes y elementos de esteSubsistema intervienen toda la entidad y lapreparan para una gestin eficiente, eficaz, efec-tiva y transparente en la prestacin de losservicios y/o produccin de los bienes que leson inherentes.

1.1 Componente Ambiente de Control

Conjunto de Elementos de Control que alinterrelacionarse, otorgan una conciencia decontrol a la entidad pblica influyendo demanera profunda en la planificacin, la gestinde operaciones y en los procesos demejoramiento institucional, con base en elmarco legal que le es aplicable a la entidad.

La implementacin de unAmbiente de Controladecuado en la entidad, parte del conocimientode los fines del Estado, su funcin y objetivos;

de los parmetros de la tica y la moral quedeben primar en el ejercicio de la funcin p-blica; de los principios y valores de la mximaautoridad o representante legal, de su niveldirectivo y de todos los servidores en general;de su cultura organizacional; de las expectati-vas de la ciudadana o de alguna de sus partesinteresadas a las cuales sirve, y de las relacio-nes con otras entidades pblicas.

Con base en estos factores, la entidad realiza

una revisin interna que le permite generar unaregulacin propia para vivenciar la tica, con-tar con unas prcticas efectivas de Desarrollodel Talento Humano y caracterizar un Estilo de

Direccin que, de acuerdo con su naturaleza,

2 Se entiende por Partes Interesadas toda organizacin, persona o grupo que tenga un inters en el desempeo de una entidad. NTCGP

1000:2004. Numeral 3.35


16/87


Ilustracin 2. Insumos y productos del Componente Ambiente de Control

1.1.1 Acuerdos, Compromisos oProtocolos ticos

Elemento de Control, que define el estndar de

conducta de la entidad pblica. Establece lasdeclaraciones explcitas que en relacin con lasconductas de los servidores pblicos, son acor-dados en forma participativa para laconsecucin de los propsitos de la entidad,manteniendo la coherencia de la gestin conlos principios consagrados en la ConstitucinPoltica, la ley y la finalidad social del Estado.

Se requiere que su formulacin sea explcitapara que se convierta en un parmetro delcomportamiento que oriente la actuacin detodos los servidores, genere transparencia en

la toma de decisiones y propicie un clima deconfianza para el logro de los objetivos de laentidad y de los fines del Estado.

En los documentos emitidos por el Departa-mento Administrativo de la Funcin Pblica DAFP, estos estndares de comportamiento son

favorezca el control y se oriente claramentehacia la prestacin de un servicio pblico contransparencia, eficacia, eficiencia y un usoresponsable de los recursos pblicos.

El siguiente grfico ilustra los insumos requeri-dos para el diseo de este Componente de

Control, as como los productos que seobtienen de su operacin. En algunos casos losproductos sern tomados como insumos deotros componentes.


17/87


conocidos como cdigo de tica o declogo devalores.

Es importante mencionar que la Poltica deDesarrollo Administrativo de Moralizacin yTransparencia en la Administracin Pblica (De-creto 3622 de 2005, artculo 7) orienta a las en-tidades hacia la formacin de valores deresponsabilidad y vocacin de servicio, de talmanera que se promueva el inters general enla administracin de lo pblico y la publicidadde las actuaciones de los servidores; as mismo,orienta hacia la prevencin de conductas cor-ruptas y la identificacin de reas susceptiblesde corrupcin.

Metodologa

A partir de la elaboracin de un Diagnstico ticose determina la percepcin que tienen los servi-dores sobre las prcticas ticas en la entidad, seevala la existencia de un documento orientador

o cdigo de tica que consolide estas prcticas ysu grado de interiorizacin. Con base en dicho Di-agnstico la entidad define las propuestas para laimplementacin de este Elemento de Control encaso de no existir en la entidad, o para elmejoramiento del mismo. Los pasos a seguir son:

1. Establecer los criterios y parmetrosnecesarios para la aplicacin de la encuestaa travs de la cual se realizar el Diagnsti-co, garantizando una cobertura en todas lasreas de la organizacin. Estas instruccionessern transmitidas al Equipo MECI por el Re-presentante de la Direccin. Responsable:Comit de Coordinacin de Control Interno.

2. Aplicar la encuesta definida en el Formato1.1.1 Diagnstico tico - Encuesta deOpinin. Es importante determinar eltamao de la muestra mnima sobre la cualse aplicar la encuesta, por lo que serecomienda seguir el procedimiento descri-to en elAnexo 1. Responsable: Equipo MECI.

Formato 1.1.1 Diagnstico tico- Encuesta de OpininComponente: Ambiente de ControlElemento: Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticosrea:Califique cada afirmacin del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoracin:

Valor Descripcin Valor Descripcin0 No sabe * 3 Se cumple aceptablemente1 No se cumple 4 Se cumple en alto grado2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamenteN Afirmacin Valoracin

(*) Marque No Sabe en el caso en que la afirmacin hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no

puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.

1 Existe un documento o cdigo de tica que contenga los Acuerdos, Compromisos o Protoco-los ticos Si valora No Se Cumple no valore las afirmaciones que siguen a continuacin.

2 Este documento o cdigo de tica fue elaborado mediante el dilogo y la participacin deempleados y directivos.

3 Se difunden los Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos a todos los servidores de laEntidad.

4 El documento o cdigo de tica se adopt con la participacin de los representantes de lasdependencias de la entidad.

5 Se han puesto en marcha polticas y estrategias de gestin para aplicar el documento ocdigo de tica en todas las dependencias.

6 Se difunden los Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos a la ciudadana o las personas uorganizaciones interesadas en gestin de la entidad.

7 Para la solucin de los conflictos internos se consideran los parmetros del cdigo de tica.


18/87


3. Tabular, valorar y analizar la informacinrecolectada a travs de las encuestas. Esrecomendable que este paso se surtasiguiendo las instrucciones relacionadas enel Anexo 2. Una vez analizada la informacinse entrega el Diagnostico tico al Represen-tante de la Direccin, junto con las propuestas

que garanticen la existencia de este Elemen-to de Control.Responsable: Equipo MECI.

Nota: Una propuesta podra ser laconformacin de un Comit de tica en laentidad, el cual se constituira como el agen-te dinamizador del proceso de gestin ti-ca, al ejercer un liderazgo en la definicinde criterios base para la formulacin delestndar de control.

4. Someter a consideracin del Comit deCoordinacin de Control Interno el resultadodel Diagnostico tico y las propuestas formu-ladas por el equipo MECI.Responsable: Re-

presentante de la Direccin.

5. Analizar el Diagnstico tico y adoptar lasacciones correspondientes para asegurar laexistencia de este Elemento de Control.

Responsable: Comit de Coordinacin deControl Interno.

Normas de referencia- Ley 190 de 1995.- Decreto Ley 1567 de 1998, artculo 24.- Ley 734 de 2002.- Decreto 1227 de 2005, artculo 75, numeral

75.4.- Decreto 3622 del 2005.- Actos administrat ivos expedidos en la

entidad.

Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP

- Cartilla Cultura Organizacional.- Cartilla Calidad de Vida Laboral para una

Cultura de lo Pblico: Instrumentos para suGestin.

- Gua de Intervencin: Calidad de Vida Laboral.

Tanto las Cartillas como la Gua enunciada an-teriormente, se pueden consultar en la pginaweb: www.dafp.gov.co.

1.1.2 Desarrollo del Talento Humano

Elemento de Control, que define el compromisode la entidad pblica con el desarrollo de lascompetencias, habilidades, aptitudes eidoneidad del servidor pblico3 . Determina laspolticas y prcticas de gestin humana a apli-

car por la entidad, las cuales deben incorporarlos principios de justicia, equidad ytransparencia al realizar los procesos deseleccin, induccin, formacin, capacitaciny evaluacin del desempeo de los servidorespblicos del Estado.

Los procesos y prcticas de talento humano sedeben adelantar de manera articulada a losdems procesos de gestin de la entidad, detal forma que haya coherencia entre eldesempeo de las personas y las estrategias dela entidad, al tiempo que se fomenta eldesarrollo permanente de los servidores pbli-cos durante su vida laboral en la entidad.

La gestin del talento humano parte delproceso de planeacin de recursos humanos,a travs del cual se identifican y cubren lasnecesidades cualitativas y cuantitativas depersonal; se organiza (y en lo posible sistema-tiza) la informacin en la materia; y se definenlas acciones a realizar para el desarrollo de los

tres procesos que configuran dicha gestin:

- Ingreso, comprende los procesos devinculacin e induccin;

- Permanencia, en el que se inscriben losprocesos de capacitacin, evaluacin deldesempeo y estmulos.

- Ret iro, s ituacin generada pornecesidades del servicio o por pensin delos servidores pblicos.

De igual manera, la gestin del talento humanoincluye el desarrollo de prcticas orientadas ahacer viable el Sistema de Gerencia Pblica,establecido en la Ley 909 de 2004 y configuradopor esquemas de seleccin meritocrtica,capacitacin y evaluacin de los servidores p-blicos calificados como Gerentes Pblicos.

3 Revisar la Poltica de Desarrollo Administrativo Desarrollo del Talento Humano, establecida en el Decreto 3622 de 2005, Art. 7.


19/87


Metodologa

A partir de la elaboracin de un Diagnstico dela Gestin del Talento Humano se identifica lapercepcin y conocimiento que tienen los ser-vidores pblicos sobre las polticas y prcticasde personal implementadas en la entidad, y se

indaga si las mismas se realizan de acuerdo conlas normas y tcnicas correspondientes. Conbase en dicho Diagnstico la entidad define laspropuestas para la implementacin de este Ele-mento de Control en caso de no existir en laentidad, o para el mejoramiento del mismo4 .

Los pasos a seguir son:

1. Establecer los criterios y parmetrosnecesarios para la aplicacin de la encuesta

a travs de la cual se realizar el Diagnsti-co, garantizando una cobertura en todas lasreas de la organizacin. Estas instruccionessern transmitidas al Equipo MECI por el Re-presentante de la Direccin. Responsable:Comit de Coordinacin de Control Interno.

2. Aplicar la encuesta definida en el Formato1.1.2 Diagnstico Gestin de Talento Huma-

no - Encuesta de Opinin. Es importantedeterminar el tamao de la muestra mni-ma sobre la cual se aplicar la encuesta, porlo que se recomienda seguir elprocedimiento descrito en el Anexo 1.

Responsable: Equipo MECI.

Formato 1.1.2 Diagnstico Gestin de Talento Humano- Encuesta de OpininComponente: Ambiente de ControlElemento: Desarrollo del Talento Humanorea:Califique cada afirmacin del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoracin:Valor Descripcin Valor Descripcin0 No sabe * 3 Se cumple aceptablemente1 No se cumple 4 Se cumple en alto grado2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamenteN Valoracin



1 El diseo de los perfiles corresponde a la razn de ser de los cargos o empleos.

2 Los perfiles diseados permiten la seleccin de los servidores idneos de acuerdo con los requerimientos de los cargos

o empleos.

3 Los procesos de induccin permiten que el nuevo servidor conozca la cultura de la entidad y todo lo relacionado con elejercicio de sus funciones.

4 Le entidad realiza diagnsticos sobre los requerimientos de personal para el desarrollo de sus planes, programas,

proyectos o procesos.

5 Los procesos de reinduccin permiten la actualizacin de todos los servidores en las nuevas orientaciones tcnicas y

normativas que afectan el quehacer institucional de la entidad.

6 La entidad adopta anualmente un plan institucional de formacin y Capacitacin.

7 Son consultados los servidores sobre sus necesidades de capacitacin, a travs de encuestas o reuniones de trabajo.

8 La capacitacin recibida contribuye al desarrollo de conocimientos y capacidades para un mejor desempeo en el

puesto de trabajo.

9 La entidad adopta y ejecuta programas de bienestar social laboral.

10 La entidad adopta un plan de incentivos pecuniarios y no pecuniarios.

11 Se est o ya se dise un sistema institucional de evaluacin del desempeo que cumpla las orientaciones legales y los

criterios dados por la Comisin Nacional del Servicio Civil.12 Los resultados de la evaluacin del desempeo sirven de insumo para programar acciones de capacitacin y desarrollo

de los servidores.

13 La entidad cuenta con mecanismos internos y/o con apoyo externo para la seleccin de servidores del nivel gerencial.

14 Se evala la gestin de los gerentes pblicos travs de los acuerdos de gestin.

15 Existen mecanismos de publicidad y difusin de las prcticas de gestin del talento humano.

4Si la entidad ha analizado este tema dentro de las mediciones de Clima laboral que debe hacer de acuerdo con lo establecido en el Decreto

1227 de 2005, sus resultados deben tomarse en cuenta para el diseo de las propuestas.

Afirmaciones


20/87


3. Tabular, valorar y analizar la informacinrecolectada a travs de las encuestas. Esrecomendable que este paso se surtasiguiendo las instrucciones relacionadas enel Anexo 2. Una vez analizada la informacinse entrega el Diagnostico al Representantede la Direccin, junto con las propuestas

que garanticen la existencia del Elementode Control Desarrollo del Talento Humano.


4. Someter a consideracin del Comit deCoordinacin de Control Interno el resulta-do del Diagnostico y las propuestas formu-ladas por el equipo MECI.Responsable: Re-


5. Analizar el Diagnstico y adoptar las accio-nes correspondientes para asegurar laexistencia del Elemento de Control Desarrollodel Talento Humano.Responsable: Comit deCoordinacin de Control Interno.

6. Revisar peridicamente las polticas degestin del talento humano y efectuar losajustes necesarios.Responsable: servidores

asignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operacin.

Normas de referencia

- Decreto Ley 1567 de 1998.- Decreto 682 de 2001.- Resolucin 415 de 2003.- Ley 909 de 2004.- Decreto 770 de 2005.- Decreto 785 de 2005.- Decreto 1227 de 2005.- Decreto 2772 de 2005.- Decreto 2539 de 2005.- Decreto 3622 de 2005, artculo 7.


- Lineamientos generales para la administra-cin del talento humano.

- Planeacin de los Recursos Humanos:Lineamientos de poltica, estrategias yorientaciones para la implementacin

- Plan nacional de formacin y capacitacin.- Actualizacin del plan nacional de

formacin y capacitacin.

- Formacin y capacitacin: guas sobreinduccin y reinduccin y diagnstico y

formulacin de programas.- Gua para la formulacin de planes

institucionales de capacitacin.- Metodologa para evaluacin de la

capacitacin.

- Bienestar social laboral: una nueva propuesta.- La calidad de vida laboral: instrumentos

para su gestin.- Cartilla sobre clima organizacional.- Gua de Intervencin: Calidad de vida

laboral.- Cartilla sobre cultura organizacional.- Documento de polticas y gua para desarrollo

de programas de Readaptacin Laboral.- Gua sobre equipos de trabajo.

Los instrumentos enunciados anteriormente sepueden consultar en la pgina web:www.dafp.gov.co

1.1.3 Estilo de Direccin

Elemento de Control, que define la filosofa y elmodo de administrar del Gobernante o Geren-te Pblico; estilo que se debe distinguir por sucompetencia, integridad, transparencia yresponsabilidad pblica. Constituye la formaadoptada por el nivel directivo para guiar u ori-

entar las acciones de la entidad hacia elcumplimiento de su misin, en el contexto delos fines sociales del Estado.

El modo o la manera que asume el niveldirectivo la conduccin de la entidad define unestilo de gestin propio que, a pesar de tenercomo base los principios y valores individualesde la mxima autoridad y de su nivel directivo,obliga a asumir los requisitos de tipo moral,tico, de responsabilidad, de transparencia,compromiso con el servicio pblico,conocimiento, suficiencia y capacidadgerencial necesarios para conducir la entidaden el actuar que exige la ciudadana.

El Estilo de Direccin constituye la forma adopta-da por el nivel directivo para guiar y orientar lasacciones de la entidad, generando autoridad yconfianza y demostrando capacidad gerencial,


21/87


conocimiento de las necesidades de la ciudadanay las partes interesadas de la entidad, compromisocon el control y con el cumplimiento de la misin,visin, planes y programas, buen trato a los servi-dores pblicos y una utilizacin transparente y efi-ciente de los recursos.

El Estilo de Direccin permite que los servidorespblicos se desempeen en un ambiente que fa-cilite tanto la comprensin y el respeto por elcontrol, como la motivacin para la sugerenciade medidas que fomenten el mejoramiento en laprestacin del servicio pblico.

Metodologa

A partir de la elaboracin de un Diagnsticosobre Estilo de Direccin se identifica lapercepcin que tienen los servidores sobre laincidencia que tienen el o los estilos dedireccin de la entidad en el cumplimiento delos objetivos institucionales. Con base en dicho

Diagnstico la entidad define las propuestaspara la implementacin de este Elemento deControl en caso de no existir en la entidad, opara el mejoramiento del mismo. Los pasos aseguir son:

1. Establecer los criterios y parmetros

necesarios para la aplicacin de la encuestaa travs de la cual se realizar el Diagnstico,garantizando una cobertura en todas las re-as de la organizacin. Estas instruccionessern transmitidas al Equipo MECI por el Re-presentante de la Direccin. Responsable:Comit de Coordinacin de Control Interno.

2. Aplicar la encuesta definida en elFormato1.1.3 Diagnstico Estilo de Direccin -

Encuesta de Opinin.Es importante determi-nar el tamao de la muestra mnima sobre lacual se aplicar la encuesta, por lo que serecomienda seguir el procedimiento descri-to en elAnexo 1. Responsable: Equipo MECI.

Formato 1.1.3 Diagnstico Estilo de Direccin- Encuesta de OpininComponente: Ambiente de Control.Elemento: Estilo de Direccin.rea:Califique cada afirmacin del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoracin:Valor Descripcin Valor Descripcin0 No sabe *. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.

2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente.N Afirmacin

1 La alta direccin gua y orienta las acciones de la entidad pblica al cumplimiento de su objeto social.

2 Los directivos tienen conocimiento sobre las funciones de la Entidad.

3 Las actuaciones de la alta direccin generan confianza en los servidores.

4 El estilo de direccin facilita la participacin de los servidores pblicos en los diferentes procesos de la entidad.

5 El estilo de direccin facilita la participacin de las partes interesadas y la ciudadana para ejercer el control

social.

6 La alta direccin delega responsabilidades que contribuyen a la oportuna toma de decisiones.

7 Existe compromiso de la alta direccin con el diseo y cumplimiento de las polticas y prcticas del desarrollo

del talento Humano.

8 Existe compromiso de la alta direccin con la asignacin y uso transparente y racional de los recursos.

9 El estilo de direccin facilita la resolucin de conflictos internos y externos.

10 Existe compromiso de la alta direccin con las polticas y objetivos del Control Interno.

11 La alta direccin asume la responsabilidad de las acciones del mejoramiento y compromisos adquiridos con los

entes de control del Estado.

12 Los directivos tienen los conocimientos y destrezas para dirigir las reas bajo su responsabilidad.

13 Los directivos tienen en cuenta los conocimientos y habilidades de sus colaboradores para asignar las cargas de

trabajo.

14 La alta direccin trata de manera respetuosa a los servidores pblicos de la entidad.

15 La alta direccin facilita la comunicacin y retroalimentacin entre los niveles de la organizacin.



Valoracin


22/87


3. Tabular, valorar y analizar la informacinrecolectada a travs de las encuestas. Esrecomendable que este paso se surtasiguiendo las instrucciones relacionadas enel Anexo 2. Una vez analizada la informacinse entrega el Diagnostico al Representantede la Direccin, junto con las propuestas

que garanticen la existencia del Elementode Control Es ti lo de Di recc in5 .




5. Analizar el Diagnstico y adoptar las accio-nes correspondientes para asegurar laexistencia del Elemento de ControlEstilo de

Di recc in. Responsable: Comi t deCoordinacin de Control Interno.


- Ley 909 de 2004, Ttulo VIII.- Decreto 2539 de 2005.- Ley 1010 de 2006.


- Cartilla Calidad de Vida Laboral para una Cultu-ra de lo Pblico: instrumentos para su gestin.

La Cartilla enunciada se encuentra disponibleen la pgina web: www.dafp.gov.co

1.2 Componente DireccionamientoEstratgico

Conjunto de Elementos de Control que alinterrelacionarse, establecen el marco dereferencia que orienta la Entidad Pblica haciael cumplimiento de su misin, el alcance de suvisin y la conduce hacia el cumplimiento desus objetivos globales.

El Direccionamiento Estratgico define la rutaorganizacional que debe seguir una entidad paralograr sus objetivos misionales; requiere derevisiones peridicas para ajustarla a los cambiosdel entorno y al desarrollo de las funciones de laentidad; encauza su operacin bajo losparmetros de calidad, eficiencia y eficacia re-queridos por la ciudadana y las partes interesadasde la entidad, as como los parmetros de control

y evaluacin a regir, hacindose necesario, porlo tanto, establecer su composicin a travs detres elementos: Planes y Programas, Modelo deOperacin y Estructura Organizacional.

El siguiente grfico ilustra los insumos reque-ridos para el diseo de este Componente deControl, as como los productos que seobtienen de su operacin. En algunos casoslos productos sern tomados como insumos deotros componentes.



Ilustracin 3. Insumos y productos del Componente Direccionamiento Estratgico


23/87


1.2.1 Planes y Programas

Elemento de control, que permite modelar laproyeccin de la Entidad pblica a corto, me-diano y largo plazo e impulsar y guiar sus acti-vidades hacia las metas y los resultados previs-tos. Los planes y programas materializan las

estrategias de la organizacin establecidas paradar cumplimiento a su misin, visin y objetivosinstitucionales esperados en un perodo detiempo determinado, asegurando adicional-mente los recursos necesarios para el logro delos fines de la entidad.

Es importante, tambin, al momento de confi-gurar la programacin y planeacin de laentidad, tomar en cuenta el Presupuesto Pbli-co, expresin financiera de los planes y progra-mas, garantizando que exista una totalcoherencia e integracin entre ellos.

As mismo, previo a la definicin de los planesy programas, es importante consultar a laciudadana y a las partes interesadas sobre losrequerimientos, expectativas, necesidades yprioridades, mediante mecanismos de consul-ta directa como audiencias pblicas, jornadasde consulta a travs de foros, sesiones depriorizacin de proyectos, entre otros.

Formato 1.2.11 Diagnstico Planes y Programas- Encuesta de Opinin.Componente: Direccionamiento Estratgico.Elemento: Planes y Programas.reaCalifique cada afirmacin del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoracin:Valor Descripcin Valor Descripcin0 No sabe *. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente.N Afirmacin

1 Conozco las competencias y funciones asignadas a la entidad por la Constitucin o la Ley.2 Conozco la misin de la entidad3 Conozco la visin de la entidad.4 Hay coherencia entre la misin, las competencias y las funciones asignadas a la entidad

por la Constitucin o la Ley.5 Hay coherencia entre la visin, las competencias y las funciones asignadas a la entidad

por la Constitucin o la Ley.6 Conozco los planes de gestin anual.7 Hay coherencia entre los planes de gestin anual y la misin y visin.8 Existe coherencia entre los objetivos del plan de gestin anual y las necesidades de la

ciudadana.

Valoracin

Metodologa

A partir de la elaboracin de un Diagnstico so-bre los Planes y Programas se identifica lapercepcin y conocimiento que tienen los servi-dores sobre su existencia, coherencia ydesarrollo. Con base en dicho Diagnstico la

entidad define las propuestas para laimplementacin de este Elemento de Control encaso de no existir en la entidad, o para elmejoramiento del mismo, para lo cual se tomaren cuenta los resultados de los procesos departicipacin ciudadana. Los pasos a seguir son:


2. Aplicar la encuesta definida en el Formato1.2.1-1 Diagnstico Planes y Programas -

Encuesta de Opinin.Es importante determi-nar el tamao de la muestra mnima sobre lacual se aplicar la encuesta, por lo que serecomienda seguir el procedimiento descri-to en elAnexo 1. Responsable: Equipo MECI.


24/87


3. Tabular, valorar y analizar la informacinrecolectada a travs de las encuestas. Esrecomendable que este paso se surtasiguiendo las instrucciones relacionadas enel Anexo 2. Una vez analizada la informacinse entrega el Diagnostico al Representantede la Direccin, junto con las propuestasque garanticen la existencia del Elemento

de Control Planes y Programas.Responsable: Equipo MECI.

A manera de orientacin, se presenta elFormato 1.2.1-2 Estructura Mapa Estratgi-co con el propsito de facilitar la

formulacin de propuestas6

.

9 Se ejecutan los planes de gestin anual.10 Se hace seguimiento a los planes de gestin anual.11 Se ajustan los planes de gestin anual con base en los resultados del seguimiento.12 Se evalan los planes de gestin anual.13 Los resultados obtenidos responden a lo planeado. (*) Marque No Sabe en el caso en que la afirmacin hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no


N Afirmacin

Formato 1.2.1 - 2 Estructura del Mapa Estratgico.Componente: Direccionamiento Estratgico.Elemento: Planes y Programas.Misin Visin Objetivos Estrategias Planes Programas Proyectos Metas Recursos Indicadores7

Institucionales

Obj. 1 Meta 1

Estr. 1

Meta n

Estr. n

Total Recursos

Obj. n

Valoracin



5. Analizar el Diagnstico y adoptar las accio-nes correspondientes para asegurar la

existencia del Elemento de ControlPlanes yProgramas. Responsable: Comi t deCoordinacin de Control Interno.


- Constitucin Poltica de Colombia, artculos334 y 339.

- Decreto 841 de 1.990 (Reglamentario de laLey 38 de 1.989), artculos 2, 5, 7, 22, 26, 28,32, 34.

- Ley 87 del 29 de 1993, artculo 4.- Ley 152 de 1994, artculos: 3, 4, 5, 6, 27, 31 y

49.- Ley 190 de 1995, articulo 48.- Decreto 111 de 1996, artculos 8, 9 y 68.- Ley 489 de 1998.- El Decreto 2145 de 1999, artculo 12.- Decreto 1363 de 2000, artculo 19- Plan Nacional y Planes Territoriales de

Desarrollo

6 Dado que es un formato sugerido, la terminologa en l contenida es susceptible de interpretacin y adaptacin segn el esquema de

planeacin adoptado por cada entidad.7 Para la formulacin del indicador se sugiere consultar el Subsistema de Control de Gestin, componente Actividades de Control, Elemento

Indicadores.


25/87


1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos

Elemento de Control, que permite conformarel estndar organizacional que soporta laoperacin de la entidad pblica, armonizandocon enfoque sistmico la misin y visininstitucional, orientndola hacia una

organizacin por procesos, los cuales en suinteraccin, interdependencia y relacin cau-sa-efecto garantizan una ejecucin eficiente, yel cumplimiento de los objetivos de la entidadpblica.

La Ley 872 de 2003 promueve la adopcin deun enfoque basado en los procesos, esto es laidentificacin y gestin de la manera ms efi-caz, de todas aquellas actividades que tenganuna clara relacin entre s y las cualesconstituyen la red de procesos de unaorganizacin. La gestin por procesos definelas interacciones o acciones secuenciales, me-diante las cuales se logra la transformacin deunos insumos hasta obtener un producto conlas caractersticas previamente especificadas,de acuerdo con los requerimientos de laciudadana o partes interesadas.

Un Modelo de Operacinse establece a partirde la identificacin de los procesos y susinteracciones, y dependiendo de la complejidad

de las organizaciones, es posible agruparprocesos afines en macroprocesos. As mismo,dependiendo del tamao y complejidad de losprocesos de la entidad, stos podrndesagregarse a nivel de actividades y tareas.

La importancia del Modelo de Operacin porProcesosse puede identificar en normas comoel Decreto 1537 del 2001, en el que se establecela obligatoriedad para las entidades de elabo-rar, adoptar y aplicar manuales a travs de loscuales se documenten y formalicen losprocesos y procedimientos8 . Estos instrumen-tos, a su vez, facilitan el cumplimiento delControl Interno en las organizaciones pblicas.As mismo, la NTCGP 1000: 2004 contemplacomo uno de los principios de la Gestin de la

Calidad que un resultado deseado se alcanzams eficientemente cuando las actividades y losrecursos relacionados se gestionan como unproceso.

Gestionar un proceso tiene como punto de par-tida, la caracterizacin del mismo, la cual con-

siste en la determinacin de sus rasgos distin-tivos; esto es, cuando se identifican susinterrelaciones frente a los dems procesos dela entidad determinando sus proveedores(procesos internos o instancias externas) queentregan insumos y clientes que reciben unproducto o servicio. La caracterizacin de losprocesos es entonces, el esquema que permitever en contexto de manera integral y secuencialaplicando el ciclo PHVA9 , la esencia del proceso

frente al aporte que hace al logro de losobjetivos institucionales.

Entender la importancia de la operacin porprocesos, implica conocer con ms detalle elconcepto de proceso; este se define como elconjunto de actividades relacionadas mutua-mente o que interactan para generar valor, ylas cuales transforman elementos de entradaen resultados10 .Los procesos se clasifican en:

- Procesos Estratgicos: incluyen los rela-tivos al establecimiento de polticas y

estrategias, fijacin de objetivos,comunicacin, disposicin de recursosnecesarios y revisiones por la Direccin.

- Procesos Misionales: incluyen todosaquellos que proporcionan el resultadoprevisto por la entidad en el cumplimientodel objeto social o razn de ser.

- Procesos de Apoyo: incluyen aquellos queproveen los recursos necesarios para eldesarrollo de los procesos estratgicos,misionales y de evaluacin.

- Procesos de Evaluacin:incluyen aquellosnecesarios para medir y recopilar datospara el anlisis del desempeo y la mejorade la eficacia y la eficiencia, y son unaparte integral de los procesos estratgi-cos, de apoyo y los misionales.

8La NTCGP 1000:2005 define un procedimiento como forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Numeral 3.389Ciclo planear, hacer, verificar y actuar.10 NTCGP 1000:2004, numeral 3.39.


26/87


La representacin grfica de los procesos Es-tratgicos, Misionales, de Apoyo y deEvaluacin y sus interacciones conforman el

Mapa de Procesos. A su vez, la interrelacinde los procesos misionales dirigidos a satisfacerlas necesidades y requisitos de los usuarios sedenomina Cadena de Valor.

Ilustracin 4. Ejemplo de un Mapa de Procesos.

11 Ibidem, numeral 3.3912 Para la formulacin del indicador se sugiere consultar el Subsistema de Control de Gestin, componente Actividades de Control, elemento

Indicadores.

Metodologa

La operatividad de este Elemento de Control, sibien es coordinada por el Equipo MECI, debeser abordada por todos los servidores de laentidad responsables del desarrollo de los di-

ferentes procesos. Los pasos a seguir son:

1. Identificar y caracterizar los procesos quegarantizan el cumplimiento de la funcin ymisin de la entidad y clasificarlos segn

sean estratgicos, misionales, de apoyo y deevaluacin y control. Si se encuentran yadefinidos, verificar que contengan loscriterios de caracterizacin definidos en laNTCGP 1000:200411 .Responsable: Equipo

MECI y servidores asignados al proceso deacuerdo con el Modelo de Operacin.

2. Para la caracterizacin de los procesos sedeben tener en cuenta, entre otros elemen-tos: el macroproceso al que pertenece (siaplica), el nombre del proceso, cdigo, al-cance, objetivo, soporte legal, versin,insumos, proveedores, actividades delproceso, descripcin, recursos (humanos,tecnolgicos, financieros y de informacin),responsables, productos, clientes, puntos decontrol e indicadores12 .

3. Con base en la identificacin de las entra-das y salidas de los procesos definidas en lacaracterizacin se determinan lasinterrelaciones que facilitan la elaboracindel Mapa de Procesos. Responsable: Equi-

po MECI y servidores involucrados en eldesarrollo de cada proceso.


27/87


4. Elaborar el Mapa de Procesos que contengael despliegue de los Procesos.Responsable:

Equipo MECI y servidores involucrados enel desarrollo de cada proceso.


- Decreto 1537 de 2001- Ley 872 de 2003.- Decreto 4110 de 2004.- Norma tcnica de Calidad NTCGP 1000:2004- Decreto 3622 de 2005

Instrumentos tcnicos desarrollados por elDAFP

- Gua de Racionalizacin y simplificacin detrmites, procesos y procedimientos

- Hacia una visin sistmica de la GestinPblica. Un enfoque prctico.

Dichos instrumentos tcnicos se encuentrandisponibles en la pgina web: www.dafp.gov.co

1.2.3 Estructura Organizacional

Elemento de Control, que configura integral yarticuladamente los cargos, las funciones, lasrelaciones y los niveles de responsabilidad yautoridad en la entidad pblica, permitiendo

dirigir y ejecutar los procesos y actividades deconformidad con su misin y su funcin cons-titucional y legal.

La Estructura Organizacionalest compuestapor la estructura u organizacin interna de laentidad, por su planta de personal y por el ma-nual especfico de funciones y competenciaslaborales; se define a partir de los procesos yprocedimientos que conforman el Modelo deOperaciny que permiten cumplir los objetivosinstitucionales. La parte que la dinamiza es elrecurso humano, por lo tanto, el diseo de losperfiles de los cargos o empleos debe estaracorde con dicho Modelo13 .

La Estructura Organizacional debe permitirle ala entidad responder a los cambios del entor-no poltico, econmico y social que le espropio, haciendo ms flexible su organizaciny estableciendo niveles jerrquicos mnimos, a

fin de permiti r un flujo de decisiones ycomunicacin ms directo entre los

ciudadanos y los servidores pblicos.

El Departamento Administrativo de la FuncinPblica es la entidad responsable de orientar lapoltica en materia de rediseo organizacional;las metodologas que para el efecto se handiseado toman como base un enfoque porprocesos, que resulta coherente con laorientacin del MECI en ese mismo sentido.

Metodologa

A partir de la elaboracin de un Diagnsticosobre Estructura Organizacional se identificala percepcin que tienen los servidores sobrela incidencia que sta tiene en el cumplimientode los objetivos institucionales. Con base endicho Diagnstico la entidad define laspropuestas para la implementacin de este Ele-mento de Control en caso de no existir en laentidad, o para el mejoramiento del mismo. Lospasos a seguir son:


2. Aplicar la encuesta definida en el Formato1.2.3 Diagnstico Estructura Organizacional -

Encuesta de Opinin.Es importante determi-nar el tamao de la muestra mnima sobre lacual se aplicar la encuesta, por lo que serecomienda seguir el procedimiento descritoen elAnexo 1. Responsable: Equipo MECI.

13 Revisar la Poltica de Desarrollo Administrativo Rediseos Organizacionales establecida en el Decreto 3622 de 2005, Art. 7.


28/87


3. Tabular, valorar y analizar la informacinrecolectada a travs de las encuestas. Esrecomendable que este paso se surtasiguiendo las instrucciones relacionadas enel Anexo 2. Una vez analizada la informacinse entrega el Diagnostico al Representantede la Direccin, junto con las propuestas quegaranticen la existencia del Elemento deControl Es tructura Organi zacional14 .


4. Someter a consideracin del Representante

Legal de la entidad, el resultado del Diagnos-tico y las propuestas formuladas por el equi-po MECI.Responsable: Representante de la

Direccin.

5. Analizar el Diagnstico y adoptar las accio-nes correspondientes para asegurar la

existencia del Elemento de ControlEstructura Organizacional. Responsable: Co-mit de Coordinacin de Control Interno.

Para garantizar la existencia de este elementolas entidades del orden nacional debern ob-servar los lineamientos y conceptos formula-dos en la Gua Modernizacin de EntidadesPblicas del Departamento Administrativo dela Funcin Pblica, instrumento vigenteorientador de dichos procesos.

Este documento tambin es una Gua prcticapara que las entidades territoriales desarrollensus procesos de reestructuracin.


- Ley 87 de 1993.- Ley 489 de 1998. Captulo XI.

Formato 1.2.3 Diagnstico Estructura Organizacional- Encuesta de OpininComponente: Direccionamiento Estratgico.Elemento: Estructura Organizacionalrea:Califique cada afirmacin del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoracin:Valor Descripcin Valor Descripcin0 No sabe *. 3 Se cumple aceptablemente.

1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente.N Afirmacin

1 La estructura organizacional actual permite cumplir las funciones que le asigna laConstitucin y/o la ley a la entidad.

2 La estructura organizacional se adapta a los cambios del entorno (poltico, econmicoy social).

3 La estructura organizacional garantiza la cobertura de servicios a todos las partesinteresadas.

4 Existe articulacin y coordinacin entre las funciones que realizan las reasorganizacionales que conforman la estructura de la entidad.

5 Las reas organizacionales de la estructura permiten coordinar integralmente laejecucin de los procesos del modelo de operacin de la entidad.

6 Esta definido el directivo responsable de cada proceso que se desarrolla en la entidad.7 Estn definidos los niveles de autoridad para tomar las decisiones requeridas en cada

proceso.8 Los servidores responsables de tomar decisiones son competentes para las funciones

encargadas.9 Se estudian y analizan los puestos de trabajo para definir los perfiles de los empleos

que conforman la planta de personal.10 La asignacin y distribucin de cargos responde a los requerimientos de los procesos.11 La entidad cuenta con manuales de funciones y competencias actualizados.(*) Marque No Sabe en el caso en que la afirmacin hable de un tema o asunto en el que usted

definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.

Valoracin




29/87


- Ley 909 de 2004.- Decreto 770 de 2005.- Decreto 785 de 2005.- Decreto 1227 de 2005.- Decreto 2772 de 2005.- Decreto 2539 de 2005.- Decreto 3622 de 2005

- Actos administrat ivos expedidos en laentidad.


- Gua Modernizacin de entidades pblicas.- Gua de Medicin de cargas de trabajo.- Instructivo para el ajuste del manual espe-

cfico de funciones y competenciaslaborales. Entidades orden nacional.

- Instructivo para el ajuste del manual espe-cfico de funciones y competenciaslaborales. Entidades orden territorial.

Los instrumentos tcnicos referenciados ante-riormente se encuentran publicados en la p-gina web: www.dafp.gov.co

1.3. Componente Administracin del Riesgo

Conjunto de Elementos de Control que alinterrelacionarse, permiten a la Entidad Pbli-ca evaluar aquellos eventos negativos, tantointernos como externos, que puedan afectar oimpedir el logro de sus objetivos institucionales

o los eventos positivos, que permitan identifi-car oportunidades para un mejor cumplimientode su funcin. Se constituye en el componentede control que al interactuar sus diferentes ele-mentos le permite a la entidad pblicaautocontrolar aquellos eventos que puedenafectar el cumplimiento de sus objetivos.

El siguiente grfico ilustra los insumos reque-ridos para el diseo de este Componente deControl, as como los productos que seobtienen de su operacin. En algunos casos losproductos sern tomados como insumos deotros componentes.

Ilustracin 5. Insumos y productos del Componente Administracin de Riesgos

Este componente reconoce la presencia de laincertidumbre en todas las actividadesorganizacionales de una entidad, al tiempo quela habilita para identificar y administrar dichaincertidumbre.

As mismo, faculta a la entidad para emprenderlas acciones necesarias que le permitan el ma-

nejo de los eventos que puedan afectar negati-vamente el logro de los objetivosinstitucionales. Es importante considerar queun evento puede representar una oportunidadpara la organizacin pero si no se manejaadecuadamente y a tiempo, puede generarconsecuencias negativas.


30/87


Este componente se estructura a travs de lossiguientes Elementos de Control:

- Contexto Estratgico.- Identificacin de Riesgos.- Anlisis de Riesgos.- Valoracin de Riesgos.

- Polticas de Administracin de Riesgos.

1.3.1 Contexto Estratgico

Elemento de Control, que permite establecerel lineamiento estratgico que orienta lasdecisiones de la entidad pblica, frente a losriesgos que pueden afectar el cumplimiento desus objetivos producto de la observacin,distincin y anlisis del conjunto decircunstancias internas y externas que puedangenerar eventos que originen oportunidades oafecten el cumplimiento de su funcin, misiny objetivos institucionales.

Definir el contexto estratgico contribuye alcontrol de la entidad frente a la exposicin alriesgo, ya que permite conocer las situacionesgeneradoras de riesgos, impidiendo con elloque la entidad acte en direccin contraria asus propsitos institucionales.

Una adecuada elaboracin del contexto estra-

tgico facilita la identificacin de los riesgos yposibilita su anlisis y valoracin, al brindarinformacin necesaria para estimar el grado deexposicin a los mismos. De igual manera,permite orientar las polticas hacia el manejode los riesgos relacionados con los aspectosms estratgicos de la entidad.

1.3.2 Identificacin de Riesgos

Elemento de Control, que posibilita conocer loseventos potenciales, estn o no bajo el controlde la Entidad Pblica, que ponen en riesgo ellogro de su Misin, estableciendo los agentesgeneradores, las causas y los efectos de suocurrencia.

La identificacin de riesgos se realiza tomandocomo referente el Componente deDireccionamiento Estratgico, para ello, sedeterminan los eventos generados en el entor-

no o dentro de la entidad que pueden afectar ellogro de los objetivos.

Entender la importancia del manejo del riesgoimplica conocer con ms detalle los siguientesconceptos:

- Riesgo: representa la posibilidad deocurrencia de un evento que pueda en-torpecer el normal desarrollo de las fun-ciones de la entidad y afectar el logro desus objetivos.

- Causas: son los medios, circunstancias yagentes generadores de riesgos.

- Efectos constituyen las consecuencias dela ocurrencia del riesgo sobre losobjetivos de la entidad; generalmente sedan sobre las personas o los bienesmateriales o inmateriales con incidenciasimportantes tales como: daos fsicos y

fallecimiento, sanciones, prdidas econ-micas, de informacin, de bienes, deimagen, de credibilidad y de confianza,interrupcin del servicio y daoambiental.

1.3.3 Anlisis del Riesgo

Elemento de Control, que permite establecerla probabilidad de ocurrencia de los eventos

positivos y/o negativos y el impacto de susconsecuencias, calificndolos y evalundolosa fin de determinar la capacidad de la entidadpblica para su aceptacin y manejo.

Para adelantar el anlisis del riesgo se debenconsiderar los siguientes aspectos:

- La Calificacin del Riesgo:se logra a tra-vs de la estimacin de la probabilidad desu ocurrencia y el impacto que puede cau-sar la materializacin del riesgo. Laprimera representa el nmero de vecesque el riesgo se ha presentado en un de-terminado tiempo o puede presentarse, yla segunda se refiere a la magnitud de susefectos.

- La Evaluacin del Riesgo: permite com-parar los resultados de su calificacin, conlos criterios definidos para establecer elgrado de exposicin de la entidad al


31/87


riesgo; de esta forma es posible distinguirentre los riesgos aceptables, tolerables,moderados, importantes o inaceptables y

fij ar las prior idades de las acc ionesrequeridas para su tratamiento.

1.3.4 Valoracin del Riesgo

Elemento de Control, que determina el nivel ogrado de exposicin de la entidad pblica alimpacto del riesgo, permitiendo estimar lasprioridades para su tratamiento.

La valoracin del riesgo toma como base lacalificacin y evaluacin de los riesgos,procediendo a la ponderacin de riesgos delModelo de Operacin, con el objetivo deestablecer prioridades para su manejo y fijacinde polticas.

Establece a nivel estratgico de la entidad losmayores riesgos a los cuales est expuesta,permitiendo emprender acciones inmediatas derespuesta ante ellos a travs del diseo de pol-ticas y la aplicacin de acciones tendientes aevitar, reducir, dispersar o transferir el riesgo;o asumir el riesgo residual, el cual se entiendecomo el nivel restante de riesgo despus de quese han tomado medidas de manejo del mismo.

1.3.5 Polticas de Administracin de Riesgos

Elemento de Control, que permite estructurarcriterios orientadores en la toma de decisiones,respecto al tratamiento de los riesgos y susefectos al interior de la entidad pblica.

Transmiten la posicin de la Direccin respectoal manejo de los riesgos y fijan lineamientossobre los conceptos de calificacin de riesgos,las prioridades en la respuesta, la forma deadministrarlos y la proteccin de los recursos.En este sentido, establecen las guas de accinpara que todos los servidores coordinen yadministren los eventos que pueden inhibir ellogro de los objetivos de la entidad,orientndolos y habilitndolos para ello.

Las Polticas identifican las opciones para tra-tar y manejar los riesgos con base en suvaloracin, y permiten tomar decisiones

adecuadas para evitar, reducir, compartir otransferir, o asumir el riesgo.

- Ev itar el ri esgo , tomar las medidasencaminadas a prevenir sumaterializacin.

- Reducir el riesgo, implica tomar medidas

encaminadas a disminuir tanto laprobabilidad (medidas de prevencin),como el impacto (medidas deproteccin).

- Compartir o Transferir el riesgo, reducesu efecto a travs del traspaso de lasprdidas a otras organizaciones, como enel caso de los contratos de seguros o atravs de otros medios que permiten dis-tribuir una porcin del riesgo con otraentidad, como en los contratos a riesgocompartido.

- Asumir un riesgo, aceptar la prdida resi-dual probable y elaborar los planes decontingencia para su manejo.

Metodologa

Dada la complementariedad e interrelacin exis-tente entre los elementos de control del Compo-nente Administracin del Riesgo, y con el pro-psito de garantizar una visin integral delmismo, a continuacin se presenta una

metodologa general para su desarrollo sin abor-dar de manera particular cada uno de sus ele-mentos. La metodologa parte de una cadena deinsumos y productos que al interrelacionarse dacomo resultado la formulacin de la poltica dela Administracin del Riesgo de la entidad.

Para la implementacin de este Componentedebe considerarse el Elemento Controles delComponente Actividades de Control delSubsistema de Control de Gestin con la

finalidad de armonizar de manera integral y sis-temtica todos los eventos que hacen parte delComponente Administracin del Riesgo.

El Componente se aborda siguiendo loslineamientos y conceptos formulados en la GuaAdministracin del Riesgo del DepartamentoAdministrativo de la Funcin Pblica, la cualpuede consultar en la pgina web:www.dafp.gov.co


32/87


Finalmente, es importante resaltar que si bienla implementacin del Componente escoordinada por el Representante de laDireccin y el Equipo MECI, debe ser abordadapor los servidores de la entidad responsablesdel desarrollo de los diferentes procesos. Lospasos a seguir son:

1. Analizar los resultados del elemento decontrol Contexto Estratgico. Responsable:

Representante de la Direccin y Equipo MECI.

2. Identificar los riesgos, las causas y losefectos con base en el anlisis del Compo-nente Direccionamiento Estratgico.

Responsable: Equipo MECI y servidoresasignados a cada proceso de acuerdo conel Modelo de Operacin.

3. Analizar los riesgos. Responsable: EquipoMECI y servidores asignados a cada procesode acuerdo con el Modelo de Operacin.

4. Valorar los riesgos. Responsable: EquipoMECI y servidores asignados a cada procesode acuerdo con el Modelo de Operacin.

5. Formular las propuestas de Poltica deAdministracin del Riesgo. Para el efecto esimportante considerar previamente el

diseo de controles que se desarrollar en

el Componente Actividades de Control delSubsistema de Control de Gestin.

Responsable: Representante de la Direcciny Equipo MECI.

6. Someter a consideracin del Comit deCoordinacin de Control Interno las

propuestas.Responsable: Representante dela Direccin

7. Adoptar y divulgar la Polt ica deAdministracin del Riesgo. Responsable:Comit de Coordinacin de Control Interno.


- Ley 87 de 1993.- Ley 489 de 1998.- Decreto 2145 de 1999.- Directiva Presidencial 09 de 1999.- Decreto 1537 de 2001, artculo 4.


- Gua de Administracin del Riesgo(Versin 2006).

Tanto las normas como los instrumentostcnicos referenciados anteriormente seencuentran publicados en la pgina web:www.dafp.gov.co


33/87


2. Subsistema de Control de Gestin

Conjunto de Componentes de Control, que al

interrelacionarse bajo la accin de los niveles deautoridad y/o responsabilidad correspondientes,aseguran el control a la ejecucin de los procesosde la entidad pblica, orientndola a laconsecucin de los resultados y productosnecesarios para el cumplimiento de su Misin.

Es el segundo Subsistema que se debeimplementar para contar con el ModeloEstndar de Control interno, dado que permitea la entidad construir los elementos oestndares de control necesarios para

autocontrolar el desarrollo de las operaciones,tomando como base los estndares de carc-ter estratgico definidos con base en loslineamientos del Subsistema de Control Estra-tgico.

Este Subsistema est compuesto por elemen-tos o estndares de control que deben serdiseados, adoptados e integrados a laoperatividad del Modelo de Operacin, buscan-do garantizar el cumplimiento de los resulta-

dos esperados, fijados mediante el proceso dedireccionamiento estratgico de la entidad.

Una vez la entidad cuente con un ambienteorganizacional favorable al control, establezcala orientacin estratgica de su accionar y losmecanismos bsicos de proteccin de sus re-cursos es preciso definir, disear y

correlacionar las acciones, funciones, flujos de

informacin y de comunicacin, tendientes agarantizar la alineacin de la operacin de laentidad con sus propsitos institucionales,permitiendo su contribucin a los finesesenciales del Estado.

De all que sea necesario establecer las reglas,acciones, mtodos, procedimientos e instrumen-tos necesarios en la entidad que le aseguren elcumplimiento de las metas y objetivos previstos,a travs de tres Componentes, a saber: Activida-des de Control, Informacin y Comunicacin

Pblica.

2.1 Actividades de Control

Conjunto de Elementos que garantizan elcontrol a la ejecucin de la funcin, planes yprogramas de la entidad pblica, haciendoefectivas las acciones necesarias al manejo deriesgos y orientando la operacin hacia laconsecucin de sus resultados, metas yobjetivos.

El siguiente grfico ilustra los insumos reque-ridos para el diseo de este Componente deControl, as como los productos que seobtienen de su operacin. En algunos casos losproductos sern tomados como insumos deotros componentes.

Ilustracin 6. Insumos y productos del Componente Actividades de Control


34/87


35/87


Procesos y parmetros definidos paracada uno.

Responsable: Equipo MECI y responsablesasignados, de acuerdo con el Modelo deOperacin.

2. Analizar y aprobar las Polticas de Operacina la entidad sugeridas para cada Proceso, osolicitar que se efecten los ajustesnecesarios. Responsable: Comit deCoordinacin de Control Interno.

3. Divulgar la Poltica de Operacin, en elmbito de aplicacin. Responsable: servi-dores asignados al proceso de acuerdo conel Modelo de Operacin.

4. Revisar peridicamente las Polticas deOperacin del Proceso y efectuar los ajus-tes necesarios, previo concepto del Comitde Coordinacin de Control Interno.

Responsable: Equipo MECI y servidoresasignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operacin.


- Ley 87 de 1993, artculo 4.- Decreto 2145 de 1999, artculo 14.

- Normas de Control Interno Contable.

2.1.2 Procedimientos

Elemento de Control, conformado por el con-jun to de especi fi caciones , re laciones yordenamiento de las tareas requeridas paracumplir con las actividades de un proceso, con-trolando las acciones que requiere la operacinde la entidad pblica. Establece los mtodospara realizar las tareas, la asignacin deresponsabilidad y autoridad en la ejecucin delas actividades.

La Norma Tcnica de Calidad en la Gestin P-blica, NTCGP 1000:2004 define procedimientocomo la forma especificada para llevar a cabouna actividad o un proceso (numeral 3.38).

Este elemento se constituye en un estndar decontrol que establece los mtodos o formasms eficientes y eficaces de operativizar lasactividades de los procesos, permitiendodescribir y comprender las relaciones entre re-as y flujos de informacin que se suceden en elproceso y la coordinacin de las actividades.

Los procedimientos establecidos a partir de lasactividades definidas para cada proceso,regulan la forma de operacin de los servido-res de la entidad y permiten entender ladinmica requerida para el logro de losobjetivos y la obtencin efectiva de losproductos o servicios.

La razn por la cual este elemento se encuentraen el Subsistema de Control de Gestin tieneque ver con la necesidad de velar constante-mente por su aplicacin dentro del ciclo PHVAsugerido tambin por la NTCGP 1000:200415 . Eneste sentido, no es suficiente definir losprocedimientos, sino hacer que se cumplan. Entodo caso, lo que se haga en este elemento debeintegrarse con lo definido en el Modelo deOperacin por Procesos.

Para visualizar en forma grfica la secuencia deactividades que conforman un procedimientose elaboran los diagramas de flujo, los cualespermiten identificar las actividades y reas que

participan en su ejecucin, ampla la capacidadde anlisis y comprensin sobre el proceso,valida el flujo de informacin y la coordinacinde acciones entre servidores para garantizar ladinmica organizacional esperada, y es unmedio gil para detectar dificultades deoperacin y establecer posibles soluciones en

forma proactiva.

Metodologa

1. Establecer por cada Proceso (definidos enel Elemento Modelo de Operacin porProcesos) los criterios y parmetrosgenerales necesarios para tener en cuentaen el diseo de los Procedimientos.

Responsable: Comit de Coordinacin deControl Interno.

15 Metodologa conocida como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar


36/87


2. Instruir a todos los servidores de la entidadpara que quede claramente comprendido yasimilado el Modelo de Operacin porProcesos, los criterios y parmetrosestablecidos por la Direccin y la metodologaa seguir para el diseo de los Procedimientos.


3. Describir y documentar para cada una delas Actividades de los Procesos la forma enque stas se realizan, determinandoresponsables y, donde sea pertinente,puntos de control, formatos o registros uti-lizados y tiempos. En caso de requerirse, sedebe evaluar con criterios de beneficio/costo la necesidad de desagregar losprocedimientos. Responsable: Equipo MECI

y servidores asignados al proceso deacuerdo con el Modelo de Operacin.

Los puntos de control deben definirse to-mando como base el Elemento Controles.

4. Disear los diagramas de flujo que serequieran con el fin de graficar losprocedimientos. Responsable: Equipo MECI

y servidores asignados al proceso deacuerdo con el Modelo de Operacin.

5. Socializar la informacin a los servidores

pblicos relacionados con el proceso conel fin de recibir retroalimentacin.Responsable: Equipo MECI y servidoresasignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operacin.

6. Analizar y aprobar los Procedimientos suge-ridos para cada Proceso, o solicitar que seefecten los ajustes necesarios.Responsable:

Directivo Responsable del Proceso.

7. Revisar peridicamente la descripcin del(los) procedimiento(s), efectuar los ajustesnecesarios y socializar los cambios a losservidores pblicos relacionados con elproceso. Responsable: Serv idores

asignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operacin.


- Ley 87 de 1993, artculo 4

- Decreto 1537 de 2001, artculo 2.

2.1.3 Controles

Elemento de Control, conformado por el con-junto de acciones o mecanismos definidos paraprevenir o reducir el impacto de los eventos que

ponen en riesgo la adecuada ejecucin de losprocesos, requeridos para el logro de losobjetivos de la entidad pblica.

Los Controles se disean para las actividades,tomando como base los procesos identificadosy las polticas de operacin, con el fin de definirlas acciones conducentes a reducir los riesgos;stos deben ser suficientes, comprensibles,eficaces, econmicos y oportunos.

Los Controles se clasifican en:

- Preventivos: aquellos que actan paraeliminar las causas del riesgo para pre-venir su ocurrencia o materializacin.

- Correctivos: aquellos que permiten elrestablecimiento de la actividad despusde ser detectado un evento no deseable;tambin permiten la modificacin de lasacciones que propiciaron su ocurrencia.

Metodologa

1. Establecer los criterios y parmetrosnecesarios para el diseo de controles enlas actividades de los procesos (definidos enel Elemento Modelo de O

Date post:	02-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	mayra-alejandra-gil
View:	226 times
Download:	0 times

Manual Implementacion MECI-2005

Documents