MANUAL PARA LA CERTIFICACIÓN PMP®Cómo aplicar la Guía del PMBOK® quinta edición

en la gestión de proyectosClaudia Alcelay, PMP®

Marco teórico

PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc,,

2013, ha sido traducida como La Guía del PMBOK® quinta edición.El Project Management Institute (PMI) no ha intervenido en la elaboración del presente manual.

Tabla de contenido

1 4Objetivo y contenidos de este capítulo1.1 4Objetivos1.2 4Nivel de dificultad1.3 4Estructura1.4 5Correspondencia con la Guía del PMBOK®

2 6El proyecto2.1 6El proyecto2.2 9Practiquemos2.3 10El ciclo de vida del proyecto2.4 12Practiquemos2.5 12La dirección de proyectos2.6 13Practiquemos2.7 13El programa2.8 14Practiquemos2.9 14El portafolio2.10 15Practiquemos2.11 15Proyectos, programa y portafolios2.12 18Practiquemos2.13 19La oficina de proyectos (PMO)2.14 20Practiquemos2.15 21Las restricciones de un proyecto2.16 22Practiquemos

3 23Las personas3.1 23El director del proyecto3.2 26Practiquemos3.3 26Los interesados en el proyecto3.4 28Practiquemos3.5 28El equipo del proyecto3.6 29Practiquemos

4 30La organización4.1 30Los factores ambientales de la empresa4.2 30Practiquemos4.3 31Los activos de los procesos de la organización4.4 Cómo diferenciar los activos de los procesos de la organización de los factores

32ambientales4.5 32Practiquemos4.6 33La estructura de la empresa4.7 37Practiquemos

5 38Los procesos

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5.1 38Qué es un proceso5.2 41Qué son los grupos de procesos5.3 42Qué son las áreas de conocimiento5.4 Cómo estudiar los procesos para la certificación y su clasificación en áreas de

43conocimiento y grupos de procesos5.5 46Practiquemos

6 47Autoevaluación

1 Objetivo y contenidos de estecapítuloEn este capítulo usted comenzará a estudiar lo que se denomina el marco teórico de la certificación yque supone su base conceptual. A lo largo de una serie de secciones que quedan agrupadas en: Elproyecto, Las personas, La organización y Los procesos de la empresa se trabajarán el conjunto detérminos y conceptos que se consideran básicos para el entendimiento de la certificación.

Puede que usted conozca ya la mayoría de dichos conceptos, tal vez difiera en aspectos terminológicos ono los utilice con el significado exacto que aquí se presenta. Recuerde que la certificación PMP® notesta sus conocimientos sobre la dirección de proyectos sino su conocimiento sobre el estándarPMBOK®, su filosofía, procedimientos y forma de entender los proyectos. El material que se presenta acontinuación y la terminología utilizadas serán los que el PMI® testará el día del examen. Todo elcontenido está basado en el estándar en dirección de proyectos PMBOK® 5a edición y se incluye,además, información complementaria al estándar y que resulta fundamental para aprobar el examen yque usted verá señalada como tal en cada capítulo.

ObjetivosTras el estudio de este capítulo usted deberá:

• Poder definir qué es un proyecto y el papel que juega en la estrategia de la empresa.• Comprender la dimensión humana de un proyecto y el papel que en él juega un director de

proyecto.• Conocer el papel que desempeñan los actores interesados en un proyecto.• Poder definir los componentes y estilos de organización que inciden en el proyecto.• Ser capaz de definir los grupos de procesos de un proyecto y su vinculación con las áreas de

conocimiento y con los 47 procesos directivos definidos en la Guía del PMBOK®

Nivel de dificultadMedio. Una lectura sosegada del capítulo le permitirá comprenderlo sin problemas.

EstructuraEn este capítulo usted profundizará los siguientes aspectos de la dirección de un proyecto. Léalos condetenimiento y comprenda la estructura en la que le serán presentados para un mayor aprovechamientodel estudio.

1. METODOLOGÍA

◦ "Objetivos y contenido de este capítulo".

2. CONTENIDO

◦ EL PROYECTO

Marco teórico

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▪ El proyecto▪ El ciclo de vida del proyecto▪ La dirección de proyectos▪ El portafolio▪ El programa▪ Proyectos, portafolios y programas▪ La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)▪ Las restricciones de un proyecto

◦ LAS PERSONAS

▪ El director del proyecto▪ Los interesados en un proyecto▪ El equipo del proyecto

◦ LA ORGANIZACIÓN

▪ Los factores ambientales de la empresa▪ Los activos de los procesos de la organización▪ La estructura de la empresa

◦ LOS PROCESOS

▪ Qué es un proceso▪ Grupos de procesos▪ Áreas de conocimiento▪ Cómo estudiar los procesos para la certificación y su clasificación en áreas de

conocimiento y grupos de procesos

3. PRÁCTICA

◦ Autoevaluación.◦ Ejercicios prácticos.◦ Pistas para el examen.◦ Simulación de preguntas.

Correspondencia con la Guía del PMBOK®Este capítulo corresponde a los capítulos 1, 2 y 3 de la Guía del PMBOK®

1. Objetivo y contenidos de este capítulo

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1 El proyectoEn este bloque de estudio denominado “el proyecto”, usted encontrará un análisis detallado de lossiguientes conceptos:

• El proyecto• El ciclo de vida del proyecto• La dirección de proyectos• El portafolio• El programa• Proyectos, portafolios y programas• La La Oficina de Dirección de Proyectos (PM)O• Las restricciones de un proyecto

El proyectoCuando comenzamos a estudiar la certificación PMP® un concepto que resulta conveniente manejarcon solvencia es el de proyecto. En toda empresa hay actividades que pueden o no incluirse dentro de loque denominamos proyectos y es por ello necesario que entendamos en qué se diferencia un proyectode otro tipo de actividades que no estarían sujetas al enfoque de la propia certificación.

Por ejemplo, imaginemos que a usted, como responsable de suministros de la empresa de productosquímicos en la que trabaja se le ha encargado el remodelado integral de la planta de almacenaje, unade las zonas más estratégicas de toda la empresa pues en ella se gestionan los envíos y el almacenajede excedentes. Para ello, se le han encomendado una serie de tareas que a usted le gustaría abordarcomo un proyecto, pero algunos compañeros le indican que dichas tareas no constituyen un proyectopor lo que no sería correcto aplicar los principios de la dirección de proyectos. La información que sepresenta a continuación le permitirá distinguir entre un proyecto y otro tipo de actividades vinculadas ala actividad de una empresa.

Fundamental para el examenCaracterísticas de un proyectoLa guía del PMBOK® define un proyecto como: “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crearun producto, servicio o resultado único”.

Cuando se nos presente una duda sobre si la actividad que estamos realizando es parte de un proyecto ono, hemos de responder a las siguientes preguntas. Si una de ellas es negativa no estaremos frente a unproyecto.

• ¿Tiene esta actividad como objetivo crear un producto o servicio que no existían anteriormente? o¿Supone esta actividad la mejora en un producto o servicio existente?

Un proyecto suele iniciarse con el objetivo de crear un producto o un servicio que no existe. Enla vida real tenemos innumerables ejemplos de proyectos, por ejemplo la edificación de un hospital,el desarrollo de software, el lanzamiento de un nuevo modelo de frigorífico, la edición de un libroo la gestión de un viaje. Todos ellos tienen como resultado productos o servicios que no existíananteriormente.

Marco teórico

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En caso de que la actividad que estemos realizando no implique un servicio o producto nuevo, puedeque sí que signifique la mejora en un producto o servicio existente. En este caso también se trataráde un proyecto. Por ejemplo, si se desarrolla un nuevo modelo de ventana con doble aislamiento ycámara específica para condiciones extremas, bien podría considerarse un nuevo producto pero tambiénla mejora o adaptación de uno ya existente.

• Como resultado de esta actividad ¿dispondremos de un documento, producto o servicio?

Por resultado de un proyecto nos referimos a aquéllos resultados que se obtienen fruto de su ejecucióny que se identifican como productos o servicios y que puede a su vez ser tanto tangibles comointangibles. Se trata de ejemplos de productos tangibles, documentos, una máquina, un libro… Seránproductos intangibles, por ejemplo, la marca, el posicionamiento de la empresa, el conocimiento que seva adquiriendo

• ¿Abordaremos esta actividad de forma progresiva? Es decir, ¿la definiremos en términos generalesal comienzo y se irá detallando a medida que se avanza?

Un proyecto se aborda de forma progresiva, lo que significa que se comienza con un grado dedefinición general al principio, que se va concretando a medida que avanza el desarrollo del mismos.Por ejemplo, si usted ha de remodelar el mobiliario de su empresa, en un primer momento encontraráque sus ideas de cómo abordar el proyecto son relativamente generales pero, a medida que transcurre elproyecto, dichas ideas iniciales se irán concretando hasta niveles de gran detalle. Ello le permitirá porejemplo, ir definiendo los proveedores, tiempos de ejecución, presupuestos cerrados o incluso el tipo demueble, número de armarios, color, calidades

• ¿Tiene el esfuerzo requerido un principio y fin definidos?

Esta pregunta hace referencia a la temporalidad del proyecto, es decir, al hecho de que un proyectose desarrolla con una fecha de inicio y otra de finalización definidos. Esta temporalidad está en la basede gran número de estimaciones que iremos asociando al proyecto y que se irán viendo a lo largo delpresente material. Este concepto de temporalidad es lo que diferencia a un proyecto de una operación(ver a continuación).

Diferencia entre un proyecto y las operacionesSe entiende por operaciones aquellas funciones que se desempeñan en la empresa de forma permanenteproduciendo de forma repetitiva un mismo producto o servicio. Podemos hablar de operaciones deproducción, fabricación o compras. Por otra parte y según lo expuesto hasta el momento, cuantonos referimos a un proyecto más que un componente repetitivo nos estamos refiriendo a un avanceprogresivo, en el tiempo, con el objetivo de obtener un producto o servicio del que no disponíamosanteriormente. La dirección de operaciones es un área de estudio que queda excluida de la dirección deproyectos bajo estándar PMP® no obstante hay algunos puntos de encuentro para estas dos áreas, porejemplo:

• Cuando se cierra una fase.• Cuando se desarrolla un nuevo producto o se mejora uno existente.• Cuando se mejoran las operaciones o los procesos de desarrollo de producto.

En estos momentos de encuentro, se entiende que se comparten el conocimiento y los recursos, porejemplo transfiriendo recursos del proyecto a las operaciones cuando el proyecto va llegando a su fino transfiriendo recursos operativos al proyecto al comienzo de éste, por ejemplo personal del centro dellamadas, personal de la cadena de manufactura, trabajadores de mantenimiento, personal del help desk,supervisores de la línea de producción, personal de ventas, etc.

Consideraciones estratégicas para comenzar un proyectoTradicionalmente, un proyecto puede iniciarse por una de las siguientes consideraciones estratégicas:

1. El proyecto

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• Una demanda de mercado, cuando un segmento, una organización o una industria demandanun producto o servicio. Por ejemplo, el mundo de la telefonía ha experimentado una evoluciónexponencial ante nuevas demandas de productos y funcionalidades que han permitido el saltotecnológico de teléfonos fijos a los móviles de última generación pasando por diferentes tipos ymodelos de terminales.

• Una oportunidad estratégica o necesidad comercial. Por ejemplo, imagine una empresa dedicadaa la formación tradicional que ve en el entorno online una oportunidad para ampliar su mercado.Esta oportunidad estratégica será la razón por la que desarrolla una gama completa de productosonline.

• Una necesidad social. Por ejemplo, imagine que en su vecindario hay un problema con la recogidade basuras. Es un barrio aislado y el camión de recogida sólo puede prestar el servicio 2 veces porsemana. Ante esta situación se decide soterrar los contenedores, lo que da lugar a un proyecto.

• Consideraciones medioambientales. Por ejemplo, el desarrollo de los coches eléctricos parareducir problemas de polución, el desarrollo de sistemas ecológicos de combustión o los proyectosde energías renovables.

• Una solicitud de un cliente. Un cliente suele ser quien mejor conoce su sector y las oportunidadesque le brinda. Por ello, en muchas ocasiones son los propios clientes quienes solicitan los proyectos.

• Un adelanto tecnológico. Por ejemplo, la posibilidad de integrar imagen en los ordenadores con elobjetivo de potenciar la comunicación implicó la integración de cámaras en los mismos.

• Un requisito legal. Por ejemplo, la prohibición de fumar en espacios públicos conlleva lamodificación, entre otros, de medios de transporte públicos en los que, por ejemplo, los asientos yano llevan ceniceros integrados.

La finalización de un proyectoLa razón más común para finalizar un proyecto es el cumplimiento de los objetivos para los que seinició. Imagine que su proyecto se originó para construir 5 apartamentos en la costa. Una vez edificadosy siguiendo los dictados del contrato, el proyecto concluirá.

Otra de las razones por las que se finaliza un proyecto es cuando se determina que es imposible cumplircon los objetivos inicialmente trazados, en este caso el proyecto se concluye de forma anticipada. Porejemplo, el caso de un proyecto de promoción de viviendas de protección oficial, en el que su plan deventas está soportado en las ayudas o subvenciones que da el Estado. En algún momento, la política delEstado cambia, y las ayudas desaparecen, con lo cual el proyecto es inviable. En ese caso el proyecto secancelará y todas las partes habrán de cumplir los compromisos adquiridos por contrato.

Además, un proyecto puede también concluir cuando la necesidad que lo originó ya no existe. Imagineusted dirige el proyecto de trasvase de agua a través de canales y tuberías, de un distrito de riego aotro, por razones de sequía y cuya duración esta prevista para 4 meses. Transcurridos 2 meses de obras,por fin llueve y se produce una recuperación de las necesidades hídricas de la zona en sequía y en losniveles de los embalses. Se produce una cancelación forzosa del proyecto, pues las razones por las quefue concebido, han desaparecido.

Por último, un proyecto también puede finalizar anticipadamente por deseo del propio cliente. En esecaso el proyecto se cancelará y todas las partes habrán de cumplir los compromisos adquiridos porcontrato.

Los contextos de un proyectoCasi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y ambiental, ytienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar

Marco teórico

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los elementos tangibles, intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un proyecto oinfluyen en él.

El tamaño de un proyecto en la empresaLa experiencia personal puede hacernos considerar que un proyecto ha de tener siempre unasdimensiones determinadas o contar con determinadas personas para que pueda considerarse como tal.No obstante, recuerde que los proyectos se abordan en todos los niveles de la organización; puedenimplicar a una sola personas, a varias, una sola unidad organizativa en la empresa o múltiples unidadesorganizativas de varias organizaciones.

Practiquemos

Diferencias entre un proyecto y las operacionesObjetivo: Reflexionar sobre el día a día de una empresa y poder discernir entre los proyectos y lasoperaciones que se realizan.Tiempo de ejecución: 10 minutos

TareaEl Gerente de Operaciones de una empresa distribuidora de combustibles tiene a su cargo laplanta de recepción, almacenamiento y distribución en una delegación regional, a la que lleganlos diferentes líquidos a través de un único oleoducto, los cuales a su vez son bombeados desdedos sitios: una refinería de petróleo y un puerto en el que atracan los barcos con combustibleproveniente de otros países.En su día a día, el Gerente de Operaciones establece un plan de necesidades, almacenamientoy distribución de líquidos, así como también, dirige la ampliación del oleoducto, tanques deacumulación y rotación de equipos de bombeo.En resumen, las actividades principales que realiza el Gerente de Operaciones en dicha planta son:

1. Elaboración de un plan de necesidades diarias de combustibles.2. Establecimiento de los niveles de almacenamiento en la planta.3. Designación de las cantidades de suministro a estaciones de servicio.4. Ampliación del oleoducto que abastece la planta.5. Mejora de tanques de acumulación en la planta.6. Adquisición, mantenimiento y actualización de equipos de bombeo.

Acorde con la teoría vista, se nos pide definir qué actividades se pueden enmarcar dentro delcontexto de proyecto y cuáles se consideran como una operación.

RespuestaA cada una de las actividades anteriores le formularemos las preguntas pertinentes que nosindicarán si estamos ante un proyecto o ante una operación. Por motivos de claridad expositiva sehan decidido representar las preguntas clave para conocer las respuesta para cada actividad en lasiguiente matriz:

Tabla de actividades principalesTabla de actividades principales

1. El proyecto

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El ciclo de vida del proyectoCuando nos referimos al ciclo de vida tanto de un proyecto como de un producto nos referimos a suvida, a su vigencia, al conjunto de fases en las que se divide para su mejor gestión y control y queson generalmente secuenciales. El número de fases y su nombre dependerán del sector industrial, lasnecesidades de gestión o la propia naturaleza del proyecto.

Por ejemplo, imagine que a usted como experto en dirección de proyectos de diseño de páginas web sele requiere que describa las fases que configuran el ciclo de vida de un proyecto de su ámbito. Ustedcomo experto en la materia y siguiendo el estándar del PMI® relativo a la EDT (más adelante en elmaterial se verá qué es la EDT y su importancia en el proyecto) ordenará cronológicamente las fasesdel proyecto, de la siguiente manera:

1. Planificación.2. Definición.3. Construcción (desarrollo).4. Testeo.5. Lanzamiento.6. Dirección de proyecto.

Si usted fuese experto en la construcción de plantas las fases serían, por ejemplo, las siguientes:

1. Diseño del sistema de la planta.2. Construcción.3. Aspectos legales y regulatorios.4. Testeo.5. Comienzo.6. Dirección del proyecto.

Fundamental para el examenLa importancia de las fases en el ciclo de vida del proyectoUna estructura por fases proporciona una base formal para el control de un proyecto porque permitesegmentar un proyecto en secuencias lógicas lo que facilita la dirección, la planificación y el control delmismo.

Cada una de las fases comienza con la especificación de lo que se espera de ella y finaliza con laaceptación de los entregables (más adelante en el temario, se explicará el concepto de entregable)acordados al inicio. El número de fases, sus requerimientos y el grado de control que apliquemos acada una de ellas dependerá del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto. Lo que escomún a todas ellas es que:

• El trabajo que se aborda en cada fase suele diferenciarse del resto de las fases.• En todas las fases se han de identificar los mecanismos de control y validación de entregables.• Toda fase finaliza con un entregable o producto.

Teóricamente, las fases se cierran con la transferencia o entrega del trabajo producido; cuando dichotrabajo es aceptado formalmente se abre la siguiente fase. Este punto de cierre se conoce como salida defase, hito, puertas de fase, revisión de fase, puertas de etapa o punto de decisión. No obstante, la mayorparte de las veces las fases se solapan como por ejemplo, la fase de ingeniería y la fase de construcción,de un proyecto.

Marco teórico

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Algunas realidades sobre el ciclo de vida1. El nivel de riesgos e incertidumbre es mayor al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida

que éste avanza.

2. La capacidad de influir en las características finales del producto sin afectar significativamente alcosto es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo conforme avanza el proyecto.

Las relaciones entre fases de un proyectoEn todo proyecto sus fases están relacionadas, pero el tipo de relación puede ser diferentecondicionando así al proyecto y su secuencia. La guía del PMBOK® se refieren a los siguientes tipos derelaciones que están directamente vinculadas con el factor temporal y la propia naturaleza del proyecto(A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® GUIDE), 5ª Edición, página 42).

1. Relaciones fase a fase

◦ Relaciones secuenciales. Son las que implican que una fase debe haber finalizado antes de quecomience la siguiente. Como se intuye de ello, este tipo de relación entre las fases deja pocomargen al posible retraso sin afectar seriamente al proyecto. Es también un tipo de relaciónque como directores de proyecto nos va remitiendo a la secuencialidad del proyecto, lo quereduce los riesgos.

◦ Relaciones de superposición. Son las que implican que una fase se inicia antes de que finalicela anterior. Como habrá momentos en que las fases transcurrirán en paralelo se reducirán lostiempos de ejecución pero a la vez se estará manejando un grado de incertidumbre elevadopues habrá momentos en que una fase esté condicionada por las variaciones de las otras yviceversa. Como consecuencia de ello puede aumentar el riesgo y requerirse re-trabajar laplanificación del proyecto.

2. Ciclos de vida predictivos. Se trata de ciclos que corresponden a proyectos cuyo alcance estádefinido al comienzo del mismo y por tanto se conocen y acotan desde el comienzo del proyectoel tiempo y los costos requeridos para su ejecución. Cada fase suele comprender un tipo de trabajocuya naturaleza difiere del resto de las fases. Es un tipo de ciclo que se utiliza cuando el productoo servicio a entregar se entiende perfectamente desde su comienzo.

3. Ciclos de vida iterativos e incrementales. Se trata de ciclos que contemplan la repetición dealgunas actividades con el objetivo de ir mejorándolas a medida que avanza el entendimiento delproyecto. A cada fase se le denomina iteración y se realizará de forma secuencial o simultánea.Tras cada iteración se recogerán los resultados en forma de entregables que servirán de puntode partida para para la elaboración de la siguiente iteración, y así sucesivamente. Se utiliza enaquellos proyectos en los que en su comienzo se dispone de una visión general y cuyo alcance seirá definiendo a medida que se produzcan las iteraciones.

4. Ciclos de vida adaptativos. Los ciclos de vida adaptativos hacen referencia a metodologías degestión de proyectos ágiles y se utilizan en aquellas circunstancias de cambio permanente en elproyecto. Se trata de ciclos que son también iterativos e incrementales pero difieren de éstosen que las iteraciones son rápidas y tienen un costo y una duración determinadas. Se trata deuna forma de planificar y ejecutar los proyectos que parte del conjunto de tareas necesarias paradesarrollar el trabajo. Dichas tareas configuran lo que se denomina la cola de trabajo (del inglésbacklog) y de entre todas ellas se van priorizando según su nivel de urgencia. Para que una tarease dé por concluida debe haberse terminado completamente. Esta forma de gestión del proyectoimplica una relación directa con los interesados en el mismo, en especial con el patrocinador y conlos clientes, de forma que puedan proporcionar feedback a los entregables a medida que se vandesarrollando para asegurarse de que la cola de trabajo refleja las necesidades actuales de trabajo.

1. El proyecto

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Las áreas de aplicaciónSe trata de una categoría de proyectos que tiene componentes significativos en común y que noestán presentes ni son necesarios en todos los proyectos. Por lo general, se definen en términos dedepartamentos funcionales, elementos técnicos, especializaciones de gestión o grupos de industria.

Practiquemos

Cuestiones sobre el ciclo de vida del proyectoObjetivo: Reflexionar sobre el ciclo de vida del proyectoTiempo ejecución: 5 minutos

Tarea 1¿En qué momento del desarrollo de un proyecto, existirá mayor capacidad de influir en lascaracterísticas del producto de un proyecto, sin afectar significativamente al costo?Reflexiones unos minutos y después consulte la respuesta.

Respuesta 1Al inicio del proyecto cualquier modificación al mismo tiene menos posibilidad de impactarnegativamente puesto que todavía queda gran parte del proyecto por ejecutar y se dispone de mástiempo para introducir medidas correctoras.

La dirección de proyectosToda empresa, independientemente de su tamaño, gestiona proyectos. Los proyectos pueden serestratégicos, internacionales, locales, con elevado nivel de incertidumbre y riesgo y con más o menosprioridad dentro de la organización. En cualquiera de estos casos, lo cierto es que para un negocio,la buena gestión de sus proyectos reporta consecuencias positivas, beneficios o la mejora de suposicionamiento frente a la competencia. Por el contrario, la mala gestión de un proyecto suele tenerconsecuencias negativas no sólo asociadas a aspectos económicos sino también estratégicos. En casosextremos, un proyecto mal gestionado puede suponer el cierre del negocio.

Por ejemplo, imaginemos que en nuestra empresa se va a comenzar un proyecto que consideramossupondrá el 50% de los ingresos del próximo año. Dirigir correctamente este proyecto parece condiciónindispensable para el futuro de la empresa. En este punto, la dirección del proyecto trasciende al propiodirector y no es difícil comprender que la organización, el equipo del proyecto o incluso las personasinteresadas en el mismo han de conocer lo que supone ser parte de un proyecto. Es por ello que resultade interés reparar en el hecho de que si bien en sus inicios la dirección de proyectos tenía un sentidomás especializado, en la actualidad dirigir proyectos se considera una actividad generalista dela que todos debemos saber y que los directores deben dominar. De ahí, que cada vez sean másdemandadas las certificaciones profesionales que acreditan formación en dirección de proyectos.

Aquellas preguntas que pudieran aparecer en el examen, que incluyan entre sus opciones,prácticas incorrectas aunque muy extendidas en el mundo real, tales como un excesopresupuestario o retrasos del cronograma, siempre serán opciones incorrectas.

Marco teórico

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Fundamental para el examenQué significa dirigir un proyectoLa dirección de proyectos es una disciplina que implica el conocimiento integral de lo que conformaun proyecto: sus procesos y características y la relación entre ellos. Dirigir un proyecto tiene uncomponente metodológico que nos indicará qué hacer en cada momento según el procedimientoestablecido, pero además tiene un componente personal que es el que permitirá orquestar personas,intereses, presupuestos, restricciones, comunicaciones, riesgos… todo ello, con el fin de conseguir quelos objetivos del cliente se consigan en plazo y forma según lo definido.

Los conceptos de iteratividad y elaboración gradualLa dirección de un proyecto se dice iterativa y gradual pues el proyecto se va dirigiendo con un mayornivel de detalle a medida que progresa y que disponemos de información más detallada y específica. Alcomienzo del proyecto nos es difícil avanzar en algunos aspectos, que iremos viendo con más claridad amedida que vayamos obteniendo información durante el mismo. La información que vamos obteniendocomo “salida” de un proceso nos servirá de “entrada” para otro u otros procesos.

Practiquemos

¿Qué es la dirección de proyectos?Objetivo: Poder verbalizar lo que se entiende por dirección de proyectosTiempo de ejecución: 5 minutos

TareaSe le propone en esta actividad que asocie 3 palabras con el término "dirección de proyectos".Anótelas y posteriormente reflexiones sobre ellas. ¿Qué otras palabras le vienen a la mente? Parafinalizar el ejercicio intente condensar todo su trabajo en 1 única frase que defina lo que es ladirección de proyectos.

RespuestaExisten muchas formas de definir lo que es dirigir un proyecto. Los conceptos sobre los queusted ha reflexionado habrán de coincidir o relacionarse con alguno de los siguientes, que sehan incluido en una definición sencilla de lo que es dirigir un proyecto: "dirigir un proyectoes conseguir los objetivos inicialmente trazados y convenidos con nuestro cliente, con lasrestricciones económicas y temporales que se nos imponen sabiendo manejar las variaciones alplan inicial que se vayan presentando".

El programaEn empresas que manejan varios proyectos simultáneamente hay ocasiones en que se identificansimilitudes, de forma que la dirección percibe una oportunidad que intenta aprovechar creando unaestructura de programa. El programa se define así como un conjunto de proyectos relacionados quese gestionan conjuntamente con el objetivo de obtener unos beneficios que no serían posibles si segestionaran los proyectos de manera individual.

Por ejemplo, imaginemos que su empresa que trabaja en el ámbito de la construcción ha sidoadjudicataria de 4 nuevos proyectos que comenzarán en breve. A pesar de que se trata de proyectos

1. El proyecto

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muy diferentes, todos ellos comparten un volumen importante de gestión a nivel de adquisiciones y espor ello que se decide crear una estructura de programa que permita beneficiarse de las sinergias que segeneran durante la ejecución de los 4 proyectos, la economía de escala y la eficiencia en la dirección.

Fundamental para el examenEl alcance de los programasLos programas tienen un alcance mayor que el de los proyectos puesto que suponen la gestióncoordinada de todos ellos. Entre todos los proyectos que configuran un programa encontramos ciertasrelaciones que son precisamente las que el programa intenta aprovechar al máximo. Por ejemplo, si losproyectos comparten el entorno de su ejecución podrán gestionarse conjuntamente a nivel de recursosadministrativos; si comparten parte de los componentes se podrán gestionar como programa desde elpunto de vista de la adquisición de dichos componentes

Practiquemos

¿Puede un director de programa interferir en el trabajo de un director deproyectos?Objetivo: Tomar conciencia de que la labor de un director de proyectos tiene limitaciones en favorde los objetivos de la empresa.Tiempo de ejecución: 5 minutos

TareaImagine que en su empresa, hace ya 5 meses, le designaron director de un proyecto que desdeel primer momento le resultó muy interesante. Se trataba de un proyecto sencillo, interno peroque a usted le supuso un reto y con el que actualmente está muy contento. No obstante, a pesarde que todo transcurre correctamente con su equipo, se le notifica que la mayor parte de susrecursos han sido trasladados a otro proyecto que se considera prioritario para la organización.Usted está contrariado porque su proyecto también era importante, al menos, para usted. ¿Cómopodría explicar esta situación?

RespuestaLa visión estratégica y alineación con los objetivos de la empresa es uno de los requerimientos quese exigen a todo director de proyectos. Hay momentos en los que la dirección de la empresa o elpropio director de programas disponen de una visión a la que usted no tiene acceso. Si sus recursoshan sido reubicados, hable con el director de programas e intente comprenderle y apoyarle. Éltiene una responsabilidad estratégica en la empresa y ello le confiere autoridad para reasignarrecursos.

El portafolioLas empresas desarrollan series de proyectos o productos que vienen a configurar sus portafolio oconjunto de servicios y productos que conforman su cartera. Dicho portafolio no implica que losproductos desarrollados bajo su paraguas estén relacionados salvo por su componente agregado en elcontexto de la empresa.

Marco teórico

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Por ejemplo, imagine una empresa que desarrolla productos para banca online. Cada vez que quieremostrar a sus clientes sobre su actividad, despliega ante ellos el portafolio de productos, que constituyentoda su oferta. Así, en dicho portafolio el cliente puede encontrar desde desarrollo de productos onlinea medida hasta servicios de consultoría o asesoría tecnológica.

Fundamental para el examenEl alcance de los portafoliosEl alcance de un portafolio está alineado con los objetivos estratégicos de la empresa y si éstos cambiantambién lo hará el portafolio. Es por ello que la gestión de un portafolio implica estar al corriente decualquier modificación tanto a nivel interno, de empresa, como externo, de mercado. Un portafolioincluye también programas y operaciones

Practiquemos

Defina el portafolio de su empresaObjetivo: Reflexionar sobre los productos y servicios de una empresa y la importancia de definircorrectamente el portafolio para que éste sea atractivo para sus potenciales clientes.Tiempo de ejecución: 10 minutos

TareaPiense en su empresa y en la variedad de servicios y productos que ofrecen. ¿Disponen de uncatálogo? Si es así, ¿podría analizar su estructura? ¿le parece atractiva para los clientes? Si nodisponen de portafolio, ¿cómo lo configuraría?

RespuestaTodas las empresas tienen una gama de productos y servicios que ofrecer, pero la forma en que lospresentan suele ser diferente. Tras reflexionar sus respuestas habrá comprendido la importancia desaber nos sólo qué se ofrece en una organización sino también cómo se estructura, el mensaje quese proporciona y la forma en que se llega al cliente.

Proyectos, programa y portafoliosPara poder identificar las diferencias y similitudes entre los proyectos, portafolios y programas resultade gran interés ver cómo las tres disciplinas se vinculan al contexto de la empresa, a lo que seconoce como el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) o Modelo de madurezen dirección de proyectos a nivel organizativo. La OPM3 es un marco de ejecución estratégico queutiliza la dirección de proyectos, programas y portafolios, así como diferente prácticas empresarialescon el objetivo de proporcionar de forma consistente una estrategia organizativa que redunde en unmejor desempeño, mejores resultados y el mantenimiento de la ventaja competitiva. La OPM3 surgeen 1998 permitiendo establecer vínculos entre proyectos, programas y prácticas de la empresa relativasa la dirección de proyectos, por ejemplo su estructura, cultura, tecnología y prácticas de RRHH. Lavinculación de la certificación PMP® a la estrategia de la empresa cobra con el concepto de OPM3 unadimensión que no había sido tan explícita en ediciones anteriores de la Guía del PMBOK®.

Por ejemplo, imagine que en su empresa se dispone de una dirección de proyecto a nivel organizativomuy desarrollada. De hecho, el alineamiento con los objetivos estratégicos de la empresa es la guía

1. El proyecto

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para cualquier decisión, por pequeña que sea. Desde la dirección de portafolios se seleccionarán losproyectos o programas más adecuados a dicha estrategia, se priorizará el trabajo y se proporcionarán losrecursos necesarios. Desde la dirección de programas se armonizarán los proyectos y los componentesdel programa controlando las interdependencias para la consecución de beneficios específicos. Desdela dirección de proyectos se desarrollarán e implementarán los planes para conseguir un alcanceespecífico según los objetivos definidos para el programa o el portafolio.

Fundamental para el examenQué es el valor del negocioEl valor del negocio es un concepto único para cada organización y se define como la suma de todos suselementos tangibles e intangibles. Son elementos tangibles de una empresa, sus activos, sus acciones oel equipamiento. Son ejemplos de intangibles de una empresa su marca o la percepción de la empresaen el mercado. Una gestión adecuada del portafolio, los programas y la dirección del proyecto puedeincidir favorablemente en el valor del negocio, que puede también verse incrementado con el refuerzode los denominados facilitadores organizativos tales como la propia cultura de la empresa, las prácticasde gestión de los RRHH, de la calidad o de los aspectos tecnológicos o estructurales.

Qué significa dirigir un proyectoSe ha indicado en la sección correspondiente a la dirección de un proyecto que ésta consiste en aplicarconocimientos, habilidades y técnicas a las actividades de un proyecto para que éste cumpla con losrequerimientos especificados. En relación al portafolio y a los programas y la vinculación de todos elloscon la dirección de proyectos a nivel organizativo cabe añadir que un director de proyectos puedecoordinar y dirigir a su equipo de proyecto que puede estar dentro de un programa o un portafolioaplicando todos sus conocimientos, habilidades y técnicas de manera que se mejoren las opciones deéxito de los proyectos que gestiona.

Qué significa dirigir un programaDirigir un programa consiste en aplicar los conocimientos, habilidades y técnicas a un programa paraque éste cumpla con los requerimientos especificados. La dirección de un programa se centra en lasupervisión y gestión de las dependencias del proyecto y ayuda a determinar el enfoque óptimo paradirigirlos a nivel de costos, cronograma, esfuerzos y objetivos.

El director de programas analizará las interdependencias entre proyectos para gestionarlas de maneraóptima. Ello implicará la resolución de cualquier incidencia, conflicto o restricción que pudiera surgircon motivo de la gestión conjunta. Un buen director de programas aportará valor al negocio con unagestión optimizada e integrada de los proyectos según los objetivos trazados.

Qué significa dirigir un portafolioLa dirección de portafolios nos permite alinear los proyectos, programas u operaciones que locomponen con la estrategia de la empresa con el objetivo de disponer de una visión de conjunto que nospermite optimizar costos, beneficios, riesgos o recursos.

El director de portafolio supervisa cambios estratégicos, la asignación de recursos y los resultados yriesgos asociados al portafolio. Por ello está en disposición de reubicar y asignar recursos humanos,financieros o materiales a los proyectos, programas y operaciones que mejor se ajusten a la estrategiaempresarial.

Marco teórico

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Proyectos, programas y portafolios, diferenciasLos proyectos o programas pueden combinarse en un portafolio con el objetivo de propiciar unadirección más efectiva de dichos proyectos y ayudar a la empresa a conseguir determinados objetivosde negocio. La dirección del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas prioricenalgunos de sus aspectos como la asignación de recursos con el objetivo de que permanezcan alineadoscon las estrategias de la organización. Ilustra esta relación la figura adjunta.

PROYECTOS PROGRAMAS PORTAFOLIOS

Alcance

Los proyectos tienen objetivosdefinidos. El alcance se elaboragradualmente a lo largo delciclo de vida del proyecto.

Los programas tienen un alcance mayor yproporcionan beneficios másconsiderables.

Los portafolios tienen unalcance de negocio quevaría según los objetivosestratégicos de laorganización.

Cambio

Los directores de proyectoprevén cambios e implementanprocesos para mantener dichoscambios administrados ycontrolados.

El director del programa debe esperarcambios generados tanto a nivel internocomo externo del programa, y estarpreparado para gestionarlos.

Los directores delportafolio realizanconstantemente unmonitoreo de los cambiosen un entorno másamplio.

Planificación

Los directores del proyectotransforman gradualmente lainformación de alto nivel enplanes detallados a lo largo dela vida del proyecto.

Los directores del programa desarrollanel plan general del programa y creanplanes de alto nivel para guiar laplanificación detallada a nivel de loscomponentes.

Los directores delportafolio crean ymantienen los procesos yla comunicaciónnecesaria relacionada conel portafolio global.

Dirección /Gestión

Los directores del proyectodirigen al equipo del proyecto afin de cumplir con los objetivosdel mismo.

Los directores del programa dirigen alpersonal del programa y a los directoresdel proyecto; brindan visión y liderazgoglobal.

Los directores delportafolio pueden dirigiro coordinar el personal degestión del portafolio.

Éxito

El éxito se mide por la calidaddel producto y del proyecto, lapuntualidad, el cumplimientocon el presupuesto y el gradode satisfacción del cliente.

El éxito se mide por el grado en que elprograma satisface las necesidades ybeneficios que le dieron origen.

El éxito se mide entérminos de desempeñototal de los componentesdel portafolio.

Monitoreo

Los directores del proyectomonitorean y controlan eltrabajo de obtener losproductos, servicios oresultados para los cuales elproyecto fue emprendido.

Los directores del programa monitoreanel progreso de los componentes deprogramas a fin de asegurar que secumplan los objetivos globales,cronogramas, presupuesto y beneficiosdel programa.

Los directores delportafolio monitorean eldesempeño total y de losindicadores de valor.

1. El proyecto

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Presentación comparativa de la dirección de proyectos, la dirección de programas y la dirección de portafolio.Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®

Guide), - 5ª Edición, Project Management Institute, Inc, 2013, Tabla 1-1, Página 8.

Practiquemos

Diferencias en la forma de planificar, dirigir y hacer el seguimiento de proyectos,portafolios y programasObjetivo: Trabajar los conceptos de proyecto, portafolio y programa en relación a la estrategia dela empresa.Tiempo de ejecución: 10 minutos

TareaRealice un diagrama de una estructura jerárquica que reúna los conceptos de proyecto, programay portafolio.

RespuestaSi bien la respuesta a este ejercicio la encontrará en la tabla anterior se proporciona en esteejercicio una representación visual de la configuración de proyectos, programas y portafolios enuna empresa.

Portafolios, programas y proyectos. Fuente: Adaptado de la Norma ISO 21500, Guidance on projectmanagement, pg. 12.

Marco teórico

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Como se ve en la figura anterior no hay un sólo modelo de gestión de los proyectos en la empresa. Éstospueden abordarse de forma independiente, dentro de un portafolio, de un programa, o incluso habráempresas que trabajen proyectos por separado y otros integrados en programas.

La oficina de proyectos (PMO)La realidad empresarial actual demanda cada vez más fórmulas de gestión centralizadas que permitanreducir costes pero además ganar en consistencia, en homogeneidad de prácticas y en el uso deestándares de uso comunes. Con este objetivo se crean las oficinas de proyectos, que permiten compartirrecursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Por ejemplo, imaginemos que en su empresa no hay tradición en dirección de proyectoshomogeneizada, es decir, cada director de proyectos va gestionando sus proyectos de la mejor maneraposible, en base a sus mejores prácticas y experiencia previa. Tras un análisis de los procedimientosque se siguen se decide implementar una fórmula que ayude a que la empresa esté alineada y que todosu personal maneje una misma forma de referirse a los proyectos y a su gestión. Para ello contratan aun director de proyectos con experiencia en implementación de oficinas de dirección de proyectos. Sulabor será la de transmitir a todos los directores y al personal un mismo procedimiento de gestión.

Fundamental para el examenLa gobernabilidad de los proyectosLa Guía del PMBOK® define la gobernabildiad de los proyectos como “una función de supervisiónque queda alineada con el modelo de gobierno de la propia organización y que acompaña el ciclo devida del proyecto. El marco de gobierno del proyecto proporciona a los directores de proyecto y deequipo la estructura, procesos y modelos de toma de decisión para dirigir el proyecto”. (Fuente: ProjectManagement Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide), -5ª Edición, Project Management Institute, Inc, 2013, Página 34).

Un buen gobierno de los proyectos suele ser crítico, en especial, para proyectos complejos y con nivelde riesgo elevado porque proporciona un método consistente de controlar el proyecto y asegurarnosde su éxito definiendo, documentando y comunicando prácticas de confianza. Son ejemplos degobernabilidad los criterios de aceptación de los entregables, las definiciones de los roles del proyecto,el enfoque del ciclo de vida del proyecto, alineación con los interesados, etc.

En este sentido, para un buen gobierno de los proyectos, la PMO juega un papel decisivo puessupone un punto de encuentro para la documentación de políticas, procedimientos, estándares,responsabilidades y niveles de autoridad.

El objetivo de una oficina de proyectosUna oficina de proyectos suele constituirse con el objetivo tanto de reducir costes como de mejorar lacalidad de la información proporcionada sobre el proyecto a la dirección de la empresa. Sin embargo,una oficina de proyectos gestionada correctamente consigue beneficios más allá de los iniciales. Porejemplo, el hecho de que la dirección reciba la información de forma estandarizada incide en la tomade decisiones, en su idoneidad, en la consistencia de los mensajes que se transmiten tanto a clientesexternos como internos, así como en el propio estilo a la hora de dirigir los proyectos.

Las funciones de una PMOLa función principal de una PMO es apoyar a los directores de proyecto compartiendo con ellosrecursos; identificando y desarrollando metodologías de dirección de proyectos, estándares;

1. El proyecto

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coordinando las comunicaciones entre los proyectos que gestionan; mentorizando y formando odesarrollando políticas, procedimientos o plantillas.

Los objetivos de una PMO y de un director de proyectos suelen ser diferentes. Estas diferencias seconcretan en que:

• El director del proyecto se centra en conseguir los objetivos del proyecto, mientras que la PMOgestiona los cambios de mayor alcance en el programa, lo que puede suponer oportunidadespotenciales para conseguir los objetivos de negocio.

• El director del proyecto controla los recursos asignados para cumplir los objetivos del proyectomientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos por la organización a lo largo de todoslos proyectos.

• El director del proyecto dirige las restricciones de alcance, costos, cronograma, calidad… de losproyectos, mientras que la PMO dirige metodologías, estándares, riesgos, oportunidades, métricas einterdependencias entre los proyectos a nivel empresa.

Tipos de PMOsLa complejidad de una oficina de dirección de proyectos es variada y depende de las necesidadesde cada empresa. Puede ir desde un grupo de personas preparando o manteniendo documentos hastaequipos que trabajan en la planificación, el reporte o las comunicaciones. Según el grado de control einfluencia sobre los proyectos dentro de la organización pueden clasificarse en:

• PMOs de apoyo. Son de carácter consultivo y proporcionan plantillas, mejores prácticas,formación, acceso a la información… Suelen servir como repositorios de proyectos y su grado decontrol de los proyectos es bajo.

• PMOs de control. Permiten cumplir con los requerimientos mediante la adopción de marcos detrabajo y metodologías, utilizando formularios, herramientas… Su grado de control de losproyectos es moderado.

• PMOs de dirección. Asumen el control de los proyectos dirigiéndolos directamente. Su grado decontrol es elevado.

Relación de una PMO con los portafolios, programas, proyectos y sistemas demedición corporativosUna PMO es el enlace natural entre los portafolios de la empresa, sus programas y proyectos y lossistemas de medición corporativos, como el cuadro de mando integral (balanced scorecard), ya queintegra datos e información de los proyectos estratégicos y evalúa el grado de cumplimiento con losmismos.

Practiquemos

¿Cuáles son las diferencias entre la dirección de una oficina de proyectos y ladirección de proyectos?Objetivo: Dimensionar correctamente la labor de un director de proyectos respecto a lasatribuciones de una oficina de proyectos.Tiempo ejecución: 5 minutos

Marco teórico

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TareaA partir de la información proporcionada en esta sección, ¿sabría identificar las diferencias entrela dirección de proyectos y la dirección de una oficina de proyectos? Céntrese en sus diferenciasde: objetivos, alcance, manejo de los recursos o forma de reportar.

RespuestaLas diferencias entre la dirección de proyectos y la dirección de una oficina de proyectos son lassiguientes:

Dirección de proyecto Dirección de una oficina de proyectos

Objetivo general Objetivos del proyecto Objetivos de la empresa

Alcance El definido en el proyecto El definido por la empresa

Manejo de los recursos Gestiona recursos del proyecto Optimiza recursos compartidos

Forma de reportar Reporte de su proyecto Reporte consolidado (mismo formato)

Las restricciones de un proyectoCuando comenzamos un proyecto éste tiene unas limitaciones. Si no las tenemos en cuenta, o hemos demodificarlas, su impacto en el proyecto o en otras variables puede ser tal que el proyecto es susceptiblede no tener éxito. Por ello, las restricciones a un proyecto se definen como factores o elementosinterrelacionados que puede limitar las opciones de éxito del mismo. Si una de ellas se ve afectada,tendrá una consecuencia directa sobre las otras. De ahí lo complejo de manejarlas. Se trata como sifuera un sistema cuyas variables deben permanecer en equilibrio, por el bien del proyecto.

Por ejemplo, imaginemos que tenemos que dirigir un proyecto durante 5 meses con un presupuestode 50.000USD. Pasados 3 meses vemos que es casi imposible llegar a tiempo y que el proyecto sedemorará hasta los 7 meses. Nuestra condición/limitación temporal se va a ver modificada y con ella elpresupuesto. Tal vez desde la dirección le indiquen que el presupuesto no se puede modificar porque yamanejaban unos márgenes muy ajustados y dadas las nuevas condiciones el proyecto no sería rentable.Usted está pensando que tal vez la única solución sea reducir la calidad de los componentes perotratándose de un proyecto para el sector sanitario sabe que no pasarán controles de calidad que nosean óptimos. Tal vez si reduce costos de otra forma, por ejemplo, con la creación de un sistemade prefabricación interna que minimice los costes de transporte y gastos de intermediación, puedaentrar en presupuesto. Como puede ver, una variación en una restricción temporal del proyecto afectadirectamente al resto de los requerimientos del mismo que se habrán de gestionar de forma correcta sinque su modificación suponga un incremento de riesgo para el mismo.

Fundamental para el examenEl contratoSi el proyecto se ha iniciado como consecuencia de un contrato, las condiciones del mismo suponengeneralmente las mayores restricciones del proyecto y entre otras encontraremos el presupuesto, lasfechas de entrega, los hitos o la calidad.

1. El proyecto

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La triple restricción de un proyectoCuando en un proyecto nos referimos a la triple restricción, estamos refiriéndonos a los requerimientosde alcance, tiempo y costos, también conocidos como las dimensiones del proyecto. Como se estudiarámás adelante cualquier cambio que se haga a estas variables ha de seguir un estricto proceso deaceptación y validación. Se consideran también restricciones al proyecto la calidad, los recursos, losriesgos o las comunicaciones, entre otros.

Practiquemos

Identificar las restricciones en su proyecto más recienteObjetivo: reflexionar sobre parámetros que pueden limitar el éxito de los proyectos.Tiempo ejecución: 10 minutos

TareaA partir de la información proporcionada en esta sección, reflexione sobre su proyecto másreciente e identifique las restricciones al mismo y cómo se manejaron. ¿Podría indicar cómoquedaban afectadas unas por las otras?

RespuestaProbablemente usted haya reparado en que una restricción en el alcance afecta directamente altiempo o a los costos o que si en su proyecto reciente hubo una modificación a las restricciones decostos habrá sido difícil introducir medidas correctoras sin que éstas afectasen de alguna maneraal tiempo o al alcance.

Marco teórico

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2 Las personasEn este bloque de estudio referido a las personas vinculadas a un proyecto, usted encontrará un análisisdetallado de los siguientes conceptos:

• El director del proyecto• Los interesados en el proyecto• El equipo del proyecto

El director del proyectoDesde tiempos remotos los proyectos han formado parte de la vida y la cultura de las personas:pirámides, mausoleos, acueductos, ciudades… La dirección de estos proyectos y la documentación quenos ha quedado como testimonio de su desarrollo es una prueba de la importancia que en el proceso hantenido las personas, los gobernantes, los arquitectos o los expertos que las dirigían. No obstante, no hasido hasta la actualidad en que el mundo de los proyectos reclama la figura de un director deproyectos, especializado y último responsable del éxito o fracaso del proyecto.

Por ejemplo, imaginemos que en nuestra empresa se están gestionando simultáneamente 3 proyectosde diferentes características. Sería difícil pensar en un contexto en que cada uno de estos proyectos notuviese asociado un director, responsable último de llevarlo a buen puerto.

Fundamental para el examenEl modelo competencial del director de proyectosResulta interesante detenerse en analizar la evolución de la figura del director de proyectos y entenderel momento actual que se está viviendo.

Hace tan sólo unas décadas, el parámetro que hacía que como profesionales tuviésemos opciones deprogresar en la empresa era sobre todo el conocimiento académico que aportásemos y la experiencia.Nuestro Curriculum Vitae era la mejor de las recomendaciones. Con el tiempo irrumpe con fuerza elconcepto de competencias individuales, que en el ámbito de la dirección de proyectos configuran loque se ha denominado el modelo competencial para la dirección de proyectos y que comprende no sóloconocimientos sino también actitudes y habilidades en dirección de proyectos.

En efecto, se dice que ”el director de proyectos está hecho de otra pasta y sólo personas con un talanteespecial son capaces de gestionar proyectos estratégicos y determinantes para su sector y su empresa.”No obstante, hoy en día, con el seguimiento estricto de estándares como la Guía del PMBOK® y laformación adecuada en procesos de gestión y dirección de proyectos, es posible, además de adquiriresos conocimientos, desarrollar y potenciar habilidades para el desempeño y mejorar la actitudpersonal. Tres competencias básicas, de Conocimiento, Desempeño y Personales, para un correctagestión de proyectos y que además están en la base de un buen PMP®.

Conocimientos del director de proyectos

El conocimiento es la base de toda buena dirección de proyectos. Parece claro que si somos directorestendremos que saber, pero… ¿sobre qué exactamente?

2. Las personas

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Conocimiento de las bases de la dirección de proyectos según un estándar internacional como laGuía del PMBOK® centrado en: grupos de procesos y áreas de conocimiento. El conocimiento querequiere la certificación PMP® se estructura en 47 procesos directivos perteneciendo cada uno de ellosa un área de conocimiento y a un grupo de procesos concreto. Aunque son conceptos que se abordanmás detenidamente a lo largo del material, lo importante en este punto es saber que para un director deproyectos la base de su conocimiento está en conocer todos y cada uno de los procesos asociados a unproyecto. Ello le proporciona una visión de conjunto y por tanto herramientas para su gestión y control.(Para tener una imagen de conjunto de un proyecto consulte la figura “Correspondencia entre Gruposde Procesos y Áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos” en la sección “Los Procesos”).

Conocimiento de dirección estratégica. Un director de proyectos ha de conocer cómo sus decisionesafectarán no sólo al proyecto sino también a la empresa. Los conocimientos en administración y gestiónempresarial le serán de gran ayuda para alinear el proyecto con los objetivos de su negocio, le permitirántambién trabajar con estimaciones, sentirse a gusto con ellas y proporcionar al proyecto cierta dosis deflexibilidad sin perder de vista sus requerimientos.

Conocimiento de software y plantillas de dirección de proyectos. Cada vez es más fácil accedera software de dirección de proyectos que puede ayudarnos en diferentes fases del mismo y que sinduda serán de absoluta necesidad cuando queramos controlarlo, saber si el proyecto está avanzando deacuerdo al cronograma y presupuesto planificados o si, por el contrario, existen variaciones entre losresultados reales y los planificados. Tanto el software como las plantillas que decidamos utilizar en unproyecto se convierten en una herramienta de gestión imprescindible para homogeneizar el contenido,las tareas y la terminología del proyecto y que éste se comparta entre sus miembros e interesadosde forma estandarizada. Se trata en cierto sentido de introducir elementos de sistematización queproporcionen un orden y un control al proyecto.

Habilidades del director de proyectos

Dirigir un proyecto implica gestionar equipos, presupuesto e información, a veces, altamente sensible.Se pide por ello al director de proyectos que cuente con las siguientes habilidades:

Habilidades interpersonales, para motivar y crear equipo. Este tipo de habilidades hace referencia ala necesidad que tiene un director de proyecto de ser un líder, de dirigir a su equipo. En sus manos estáque el equipo esté satisfecho con el trabajo, que colabore, que exista una cultura de trabajo en equipo.Más allá del dominio técnico, lo que se denominan las habilidades blandas (soft skills) de la direccióndel proyecto son fundamentales para el éxito del mismo.

Habilidades de comunicación, negociación y resolución de conflictos. La comunicación está en labase de toda relación. Dentro de un proyecto se entiende que la comunicación tiene una dimensióninterna, hacia el equipo y otra externa, hacia los interesados. En ambos casos se pide a la direccióndel proyecto que muestre sus habilidades de síntesis, de claridad expositiva o incluso de discursopedagógico.

Sensibilidad cultural. En un contexto geopolítico como el actual, los equipos virtuales y la posibilidadde que sus miembros procedan de diferentes países o culturas hacen necesaria una sensibilidad especialque tolere la diferencia y promueva valores de grupo, buscando en el objetivo final el nexo de unión.

Habilidades para manejar la información. Si bien la información y su gestión son determinantes paraque un proyecto tenga éxito, un director de proyectos debe tener una madurez especial para detectarla información que es sensible y que no debe circular abiertamente. Datos de negocio, notas sobre lacompetencia o sobre su propio equipo, no siempre es necesario que las conozcan todos los interesados.

Capacidad de adaptarse a los cambios. A lo largo del material de estudio, usted verá que si bien lacertificación tiene una base metodológica y procedimiental que nos hace estar seguros de cada paso

Marco teórico

24

que vamos a dar, también se trata de una metodología que asume el cambio como una constante delproyecto, del proceso.

Actitud del director de proyectos

Se espera que un director de proyectos disponga de una actitud especial ante los proyectos, en concreto,se le pide:

Saber escuchar. Los modelos jerárquicos de dirección de proyectos han dado paso a modelos decarácter horizontal donde el director de proyectos ha de ser capaz de mostrar autoridad yresponsabilidad pero también ha de ser capaz de escuchar y modificar sus percepciones si así loconsidera oportuno. La conversación con el equipo y con el resto de los actores interesados debe serbidireccional y para ello, más allá de facilitar los canales de comunicación, el director debe manteneruna actitud participativa. Herramientas como la escucha activa y la empatía le serán de gran ayuda.

Sentido de la realidad. Un director de proyectos debe ser capaz de analizarse, de identificar cuáles sonsus capacidades para asumir las responsabilidades que le requiere el proyecto, deteniéndose en aquellasque podrían hacerlo peligrar. Si es necesario debe buscar ayuda o refuerzo en esas áreas, ha de sermaduro y pensar siempre en el bien del proyecto. El director de proyectos no debería aceptar proyectospara los que no esté cualificado, ajustándose al principio de responsabilidad que recoge el Código Éticodel PMI®.

Si bien hace unos años las preguntas referidas al Código Ético se puntuaban como una secciónespecífica en el examen, actualmente se considera que el Código Ético es determinante paratodos y cada uno de los grupos de procesos de la certificación. Por ello, podrá encontrarpreguntas relativas al Código Ético en cualquiera de las áreas de estudio de la Certificación.

Control en situaciones de estrés. El director de un proyecto es el referente para su equipo y para todoslos interesados. Su comportamiento es un ejemplo a seguir y debe estar dentro de los límites del respeto,el apoyo y la colaboración.

Asertividad. El director de un proyecto practica con el ejemplo y debe mostrar en todo momento quesabe hacia dónde va su proyecto. Además, gestiona personas y debe dar mensajes claros e inequívocos.Debe para ello, manejar un estilo de comunicación asertivo.

Ética. Ser un director de proyectos y en concreto ser PMP® implica la aceptación de un código deconducta estricto que en términos generales suele ser práctica común de todo profesional que dirija deforma comprometida y honesta. El PMI hace referencia a 4 principios que definen la conducta ética yprofesional, que son los siguientes:

1. Responsabilidad. Ser responsable implica aceptar las reglas: las regulaciones de la empresa, loscódigos éticos, leyes nacionales, locales o internacionales, las restricciones del proyecto, laspolíticas del PMI® o los derechos de propiedad intelectual.

2. Respeto. Ser respetuoso significa un trato correcto para con las personas, el equipo, losinteresados y el entorno.

3. Justicia. Dirigir con justicia se refiere a hacerlo con rectitud sin aceptar compensaciones ni optarpor el camino más corto.

4. Honestidad. Ser honesto significa decir siempre la verdad sobre usted y el proyecto.

2. Las personas

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Practiquemos

El papel del director de proyectosObjetivo: Reflexionar sobre nuestra propia experiencia en dirección de proyectos.Tiempo de ejecución: 5 minutos

TareaPiense en dos proyectos de los que usted ha formado parte: uno del que usted se sienta orgullosoy otro que no le gustaría repetir porque su experiencia fue negativa. Ahora que tiene dichosproyectos identificados ¿podría centrarse exclusivamente en los directores de proyecto yverbalizar qué papel desempeñaron? Haga un listado de conocimientos, habilidades y actitudesque usted considere fueron determinantes en dichos directores para el éxito o el fracaso de losproyectos.

RespuestaAnalice su listado y cotéjelo con el modelo competencial del director de proyectos presentadopreviamente en este apartado.

Los interesados en el proyectoLos interesados en un proyecto son individuos, grupos u organizaciones que consideran que el proyectoles afectará, en mayor o menor grado, de forma positiva o negativa y que por tanto pueden a su vezrepercutir en el mismo. Son ejemplos de interesados, los proveedores, los ciudadanos, los directivosde la empresa, los responsables de producción, una entidad pública, sindicatos, accionistas… y endefinitiva toda persona o entidad que sienta que un proyecto afecta a su actividad, a su día a día, sucarrera profesional o su vida. Si bien en un proyecto intervienen muchos actores, algunos son másinfluyentes que otros. En este punto es donde como directores de proyectos hemos de ser conscientesde las expectativas de cada interesado y ser capaces de gestionarlas.

Por ejemplo, imaginemos que usted está liderando un proyecto para construir un acueducto que llevaráagua a unas tierras muy ricas en minerales pero con riesgo de sequía. El Ayuntamiento de dichalocalidad está entusiasmado con la obra y está dispuesto a apoyar el proyecto. No obstante, esta obraimplica que hay unas hectáreas del pueblo vecino, que se verán anuladas por motivos de infraestructura.Aunque no abiertamente, este segundo municipio no está dispuesto a colaborar. Si no tenemos en cuentasu reticencia al proyecto, éste tal vez no tenga éxito.

Fundamental para el examenCaracterísticas de los interesados• Los interesados incluyen a todos los miembros del equipo del proyecto así como a todas las

entidades tanto internas como externas a la organización.• Corresponde al equipo del proyecto identificar a los interesados y su grado y tipo de influencia,

positiva o negativa, con el objetivo de conocer cuáles serán sus expectativas. La identificación delos interesados no sólo se da al comienzo del proyecto sino que ha de hacerse durante toda la vidadel mismo. Para ello puede pedirse ayuda a los patrocinadores o a miembros clave del equipo.

• Corresponde al director del proyecto gestionar la influencia de los interesados en relación a losrequerimientos del proyecto para asegurar el éxito del mismo. Se trata de una labor que implica

Marco teórico

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poner especial atención por su complejidad, ante el hecho de que los intereses de las personasinteresadas pueden estar encontrados.

• Las personas interesadas tienen diferentes niveles de influencia e interés en el proyecto; hecho quepuede modificarse a lo largo del mismo, a medida que las condiciones varían.

Las expectativasGestionar las expectativas de los interesados resulta un factor crítico para el éxito de los proyectos.Se convierte así para el director del proyecto y su equipo, en una prioridad conocer cuál es elinterés de cada interviniente en el proyecto y manejarlo de manera que el proyecto pueda ejecutarsecorrectamente. Será necesario que los miembros del equipo interactúen con los interesados de maneraprofesional y cooperativa. En este contexto dos son los problemas con los que se encontrará el directorde proyectos:

1. La falta de autoridad suficiente para gestionar a todos los interesados, a profesionales en unorden jerárquico superior o de otras empresas con las que es difícil mantener relaciones deautoridad. Por ello es tan importante que un director de proyectos tenga establecidos los canalesde comunicación y autoridad y que mediante ellos sepa cómo comunicar sobre el proyecto adeterminados interesados con un nivel de influencia elevado.

2. La naturaleza temporal de los proyectos que implica imposibilidad de profundizar en lasrelaciones y de conseguir niveles de compromiso mayores.

Ejemplos de interesados• El patrocinador. Hay una tendencia errónea a identificar al patrocinador de un proyecto con

aspectos exclusivamente financieros pues también serán responsabilidad suya:

1. Aportar todo tipo de recurso necesario para que el proyecto pueda realizarse, velando por él, deprincipio a fin.

2. Actuar como enlace entre la dirección del proyecto y la alta dirección pudiendo escalar aquellostemas que escapan a la competencia del director del proyecto.

3. Autorizar cambios significativos al proyecto, por ejemplo, relativos al alcance o a lacontinuidad del proyecto. El patrocinador es una figura de mucho peso en el proyecto enespecial en fases tempranas del mismo cuando se está desarrollando el alcance y el acta deconstitución y puede ser tanto interno como externo a la organización ejecutante.

• Los usuarios. Son personas que probarán nuestro producto/servicio y por lo general son losdestinatarios del mismo. Sus requerimientos también han de ser tenidos en cuenta para que elproducto/servicio que desarrollemos cubra una necesidad percibida por ellos.

• Los interesados dentro de la organización. Se trata de aquellas personas que resultan afectadas porlas decisiones del equipo del proyecto y que por tanto tienen un nivel de interacción muy elevado.Su labor suele ser la de proporcionar su visión sobre los requerimientos y aceptar los entregables.

• Vendedores. También denominados proveedores o contratistas son externos a la organización yformalizan su relación con ella a través de acuerdos contractuales con el objetivo de proporcionarservicios o productos necesarios para el desarrollo del proyecto.

• Gerentes funcionales. Interesados clave que desempeñan el rol de gestores dentro de un áreaadministrativa o funcional de una empresa, tal como RRHH, finanzas, contabilidad o adquisiciones.

• Otros interesados pueden ser los directores del portafolio y su comité de revisión, los directoresdel programa, los del proyecto, el propio equipo, los gerentes de operaciones, entidades financieras,expertos en la materia o consultores, entre otros.

2. Las personas

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Practiquemos

Título de la actividad: ¿Trato correctamente a los interesados en mis proyectos?Objetivo: Detectar mediante la evidencia si se estamos tratando correctamente a los interesadosde los proyectos que gestiona nuestra empresa.Tiempo de ejecución: 5 minutos

TareaIdentifique los mecanismos de comunicación de su empresa y la forma en que afectan a losinteresados del proyecto. Para ello se le propone confeccionar dos listados. En uno de ellos listea todos los interesados en un proyecto que usted escoja y en el otro liste y describa todos losmecanismos de comunicación que detecte en su empresa, por ejemplo, circulares internas, notasen prensa, email, teléfono, reuniones semanales… ¿Podría afirmar que todos los interesados estánbien tratados en términos de comunicación? ¿queda algún interesado fuera de sus listados? ¿delos medios de comunicación que usted describe, considera que hay alguno más adecuado paradeterminados tipos de interesados que está siendo utilizado de forma incorrecta?

RespuestaLo importante en este ejercicio es detectar si en su entorno de trabajo existen interesados a los queno se está atendiendo correctamente. La forma en que nos comunicamos con dichos interesadosmuestra el papel que se les concede en el conjunto de un proyecto e incluso de una empresa.

El equipo del proyectoEn un proyecto intervienen muchos actores, algunos son más visibles que otros, pero lo cierto esque todos aportan al proyecto desde su conocimiento, habilidades y experiencias previas. Aquellosprofesionales cuyo conocimiento es de utilidad para el proyecto, bien sea el propio director del mismo, olos miembros de su equipo se consideran parte del equipo del proyecto. La vinculación de los miembrosdel proyecto al mismo puede variar a lo largo del proyecto según necesidades específicas. Es porello que en los equipos encontraremos profesionales con dedicación exclusiva y otros con dedicaciónparcial. Cuando la dedicación es exclusiva los límites en el nivel de autoridad del director suelen estarmás claros. Se trata de equipos que por lo general están ubicados en el mismo espacio físico, y detratarse de equipos virtuales, su nivel de conexión es muy elevado. Cuando el proyecto requiere quealgunos miembros del equipo sólo se dediquen a él parcialmente el director del proyecto tendrá quecompartir su nivel de autoridad con el del director funcional que será quien, por lo general, tendrá elcontrol de los recursos.

Por ejemplo, imaginemos que usted está liderando un proyecto y que cuenta con un equipo a tiempocompleto para la elaboración de uno de los componentes de la maquinaria que tendrá que salir almercado en un período no superior a 6 meses. A pesar de que usted se siente cómodo con este nivelde autoridad, siente que sobre el resto de los miembros del equipo (producción, ventas y compras) sunivel de autoridad no es tan elevado porque en primer lugar no hay una ubicación física del mismo quedelimite sus competencias y porque estas personas no trabajan a tiempo completo para el proyecto. Porello, se plantea hablar con la dirección de la empresa para solicitar un nivel de autoridad mayor. Si dieseeste paso ¿cree que conseguiría ese nivel de autoridad sobre todos los miembros del proyecto? Pararesponder a esta pregunta es necesario que sepa cómo afectan a los niveles de autoridad las diferentesestructuras de empresa. Podrá verlo más adelante en el temario.

Marco teórico

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Fundamental para el examenRoles en el equipo del proyectoEn un equipo podremos encontrar entre otros los siguientes roles:

• Miembros del equipo de dirección del proyecto. Se trata de los profesionales más involucradosen el día a día del proyectos y son los encargados de las distintas áreas de conocimiento del mismo.Así, encontramos a miembros implicados con actividades de calidad, de reporte, control de riesgos,compras… Junto con el director del proyecto, son los responsables de identificar, desarrollar yaplicar los procesos directivos para cada proyecto.

• Miembros del equipo del proyecto Son profesionales sin tareas específicamente directivas peroinvolucrados en el proyecto, son responsables de los procesos productivos o ejecutivos,encaminados a la creación de los entregables.

• Expertos. La colaboración con expertos es una constante en la certificación que busca en ellos unaguía y orientación para poder aplicar lecciones aprendidas y no duplicar tareas o cometer erroresprevios.

• Usuarios/clientes. En algunos proyectos suelen incluirse como miembros del equipo a losdestinatarios de los resultados de los mismos, con el objetivo de que validen los entregables oaporten desde su conocimiento usuario información relevante.

En determinadas circunstancias y dependiendo del tipo de proyecto también pueden formar parte de losequipos los socios del negocio o incluso los proveedores.

Practiquemos

Identificar a los miembros de su equipoObjetivo: Reflexionar sobre todas las personas que intervienen en un proyecto y que puedenconsiderarse parte del equipo.Tiempo de ejecución: 5 minutos

TareaEscoja un proyecto que a usted le haya parecido interesante desde el punto de vista del equipoque lo gestionó. Bien porque era una equipo con miembros en diferentes países, porque el directortenía un carácter especial, porque uno de los expertos resultó vital para el proyecto… Haga unlistado de las personas que intervinieron en dicho proyecto, indique si su participación en el mismoera a tiempo completo o parcial. Anote también su relación con el director del proyecto.

RespuestaLo importante en este ejercicio es que usted reflexione sobre el componente humano del proyectoy en qué medida cada persona aporta al mismo.

2. Las personas

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3 La organizaciónEn este bloque de estudio referido a la organización y sus características y cómo afectan al proyecto,usted encontrará un análisis detallado de los siguientes conceptos:

• Los factores ambientales de la empresa• Los activos de los procesos de la organización• La estructura de la empresa

Los factores ambientales de la empresaComo directores de proyecto, tras lectura del material anterior, vamos viendo cómo a pesar de queintentemos mantener los factores asociados al proyecto bajo control, hay parámetros que se vanescapando a dicho control, bien porque no habíamos reparado en ellos o porque han evolucionado deforma diferente a las previsiones. En un entorno cambiante como el actual, el papel que juegan losmercados, la competencia o las circunstancias socio-políticas introducen variables que pueden afectar anuestros proyectos llegando a ser decisivas en su ejecución. Nos referimos a los factores ambientales,factores externos o de la propia empresa que intervienen en el proyecto.

Por ejemplo, imaginemos que vamos abordar un nuevo proyecto de ingeniería con el quedesarrollaremos un terminal de última generación cuyos componentes no parece que tengamosproblema en adquirir. Lamentablemente con el paso del tiempo la escasez del componente principal denuestro producto comienza a ser un problema, ya no hay stock al que recurrir y si bien la produccióndel primer año ha ido muy bien se teme que en el segundo año tengamos que dejar de producir nuestroproducto estrella. Se trata de una realidad difícil de prever y que en este caso ha supuesto una restricciónal proyecto.

Fundamental para el examenEjemplos de factores ambientales de la empresaSon factores ambientales de la empresa: la estructura y cultura de la organización; los estándaresgubernamentales o normas de la industria; infraestructuras; los recursos humanos existentes;administración del personal; sistemas de autorización de trabajos de la compañía; las condiciones delmercado; la tolerancia al riesgo de los interesados; el clima político; los canales de comunicaciónestablecidos en la organización; las bases de datos comerciales o los sistemas de información para ladirección de proyecto.

Practiquemos

Título de la actividad: Los factores ambientales en un proyecto.Objetivo: Tomar conciencia de la infinidad de factores que afectan a un negocio y en los que unbuen director de proyectos ha de reparar.Tiempo ejecución: 5 minutos

Marco teórico

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TareaPiense en un proyecto concreto, bien que ya haya finalizado o que esté realizando actualmente.Confeccione un listado de todos los factores que considera que han afectado al buen discurrir delmismo o que lo están afectado ahora.

RespuestaSólo como apunte deténgase en factores como: la rotura de stock de un componente tecnológico,la falta de financiación bancaria, la diferencia cultural entre los miembros de su equipo o lasrelaciones entre sus miembros. Si alguno de estos factores ha podido ser decisivo en un proyectoen el que usted tomó partido analícelo y vea formas de poder mitigar su impacto.

Los activos de los procesos de la organizaciónCuando el proyecto se está gestionando no podemos ser ajenos a un conjunto de variables que puedeninfluir en él y que en cierto sentido vienen condicionadas por la propia naturaleza de la organización.Nos referimos por una parte a la forma de hacer que pueda tener la empresa, sus procesos, requisitos defuncionamiento o procedimientos así como al conocimiento y experiencia que pueda haber acumuladodurante años. El lenguaje anglosajón ha acuñado el término “know-how” para hacer alusión a laexperiencia recopilada por la empresa e incluye técnicas, procedimientos, recetas, fórmulas, formatos,e incluso, hasta su directorio de proveedores y la calificación de los mismos

Por ejemplo, imaginemos que el proyecto que estamos dirigiendo supone la construcción de unedificio en un entorno natural y que un grupo ecologista presenta su informe desfavorable para dichaedificación. En términos generales la mayoría de las empresas buscarían fórmulas y pactos para quesu proyecto continuase pero pongamos el caso de que nuestra empresa tiene una política de respetomedioambiental que la caracteriza. Este activo condicionará los pasos que se den respecto a esteproyecto, que probablemente no vea la luz o al menos no en los términos iniciales.

Fundamental para el examenLos activos de los procesos de la organización se clasifican en dos categorías:

Los procesos y procedimientosDentro de los grupos de procesos de inicio y planificación, algunos de los activos de los procesos dela organización a tener en cuenta son: los criterios que ayudan a definir los estándares de los procesos yprocedimientos; algunos estándares específicos como políticas de RRHH, seguridad, ética, calidad…;procedimientos, por ejemplo de auditoría; y plantillas, por ejemplo, de registro de riesgos, desglose detrabajo o contractuales.

Dentro de los grupos de procesos de ejecución, monitoreo y control, algunos de los activos de losprocesos de la organización a tener en cuenta son: los procedimientos que tenga establecida la empresapara gestionar los cambios, y que incluyen los estándares, políticas y procedimientos de ejecución;los procedimientos financieros; los procedimientos de detección control de fallos, su monitoreo yresolución. Se incluyen además políticas y requerimientos de comunicación; la forma de proceder parala priorización, aprobación y autorización del trabajo; los procedimientos para controlar y gestionar losriesgos; y los referidos a la estandarización de la medición del desempeño.

3. La organización

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Dentro del grupo de procesos de cierre se incluyen las pautas y requerimientos para cerrar un proyecto,las lecciones aprendidas, las auditorías, la evaluación del proyecto, su validación y los criterios deaceptación.

La base corporativa de conocimientoSe trata de todo el conocimiento de que dispone una organización y que se convierte en un activovalioso para la misma. Entre otros tendremos en cuenta:

• Información histórica y lecciones aprendidas.• Bases de datos para la medición de procesos.• Bases de datos sobre la gestión de problemas y defectos.• Bases de datos financieras.• Datos sobre proyectos previos.• …

Cómo diferenciar los activos de los procesos dela organización de los factores ambientalesUn pregunta frecuente al estudiar la certificación es cómo poder memorizar el conjunto de activos yfactores ambientales y su vinculación con determinados procesos. Además de la definición anterior,tenga en cuenta que:

1. Los activos de los procesos de la organización responden a la pregunta: ¿qué información,herramientas, documentos o conocimiento de los que posee nuestra empresa pueden ayudarnos aplanificar nuestro proyecto? Por una parte nos estamos refiriendo a información y bases de datosque obtenemos de proyectos previos y por otra parte nos referimos a procedimientos y procesospropios de la organización que nos ayudan en el proyecto. Por ejemplo: los estándares de laorganización, políticas, plantillas y todo tipo de procedimiento.

2. Los factores ambientales son factores externos al proyecto que tienen influencia sobre él. Porejemplo, el tamaño de la empresa, su cultura, valores, legislación, infraestructura, evolución delmercado…

Practiquemos

La importancia de los activos de los procesos de la organización.Objetivo: Reflexionar sobre la importancia de la información histórica como activo de losprocesos de la organización.Tiempo ejecución: 5 minutos

TareaReflexione sobre los diferentes proyectos que en su empresa suelen tener el mayor número decoincidencias en cuanto a la relación entre activos de los procesos utilizados y resultados en losproyectosRedacte esas coincidencias y encontrará, en la lectura de dichos procedimientos, los activos de losprocesos más valiosos para su organización (know-how).

Marco teórico

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RespuestaLos activos de los procesos de la organización pueden condicionar el resultado de un proyecto yayudar a que éste evolucione favorablemente, por ello es importante que el director de proyectossea consciente de ellos. Éste ha sido el objetivo con el ejercicio.

La estructura de la empresaAl igual que los proyectos, las organizaciones tienen su propia personalidad, funcionamiento yestructura. Para dirigir un proyecto no será igual hacerlo desde una empresa con una estructuraorganizativa enfocada a proyectos que desde otra estructurada por áreas funcionales. El nivel deautoridad del director del proyecto, su capacidad de decisión y la disponibilidad sobre los recursosestará condicionada por el tipo de estructura de la organización.

Por ejemplo, imaginemos que a usted le ofrecen ser el director de proyectos en una empresa que leconsta es solvente, con gran proyección internacional y en la que hasta ahora no se ha seguido unametodología específica de dirección de proyectos. Le parece una oportunidad profesional muy buenapues ya tiene experiencia en dirección de proyectos internacionales y además se acaba de certificarcomo PMP®. No obstante, desde un primer momento se da cuenta de que como director de proyectosle toca entender y trabajar con las restricciones propias de su empresa y sobre todo con el hecho de quela estructura de la misma, le obliga, entre otras cosas, y en este caso, a compartir su autoridad con eldirector de operaciones. Más adelante, en esta sección, comprenderá el papel que juega la estructura dela empresa en el nivel de autoridad del director de proyectos.

Fundamental para el examenEn esta sección vamos a referirnos a los tipos de estructuras de empresa y a cómo inciden en la labor deldirector de proyectos. En la figura, a continuación, puede ver el espectro de los tipos de organizaciónque se manejan para el examen PMP®.

Espectro de los tipos de estructura organizativaEspectro de los tipos de estructura organizativa

Si usted ha de decidir cuál es el nivel de responsabilidad del director de un proyecto respectoal alcance, la calidad, el presupuesto, el cronograma, los riesgos o los recursos y no se indicaen qué tipo de organización está desempeñando sus tareas, asuma en el examen que la empresatiene una organización matricial.

La organización funcionalSe trata de una estructura clásica en la que seguro hemos desempeñado parte de nuestra laborprofesional. Para reconocerla nos fijaremos si dicha empresa se estructura en departamentosespecializados, por ejemplo el de marketing, producción o finanzas. Esta estructura se asocia con unadirección jerárquica top-down a la hora de decidir y de implementar dichas decisiones así como a ladisposición física de los recursos por especialidades.

En términos de dirección de proyectos, cuando a este tipo de empresas llega un proyecto éste se dividepor tareas que se asignan a las diferentes áreas funcionales. La mayor ventaja de esta estructura entérminos de dirección de proyectos es que para cada tarea específica se cuenta con un equipo, con ungrupo especializado. Esta especialización por funciones lleva a una división eficiente del trabajo y de la

3. La organización

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utilización de los recursos. La desventaja de la estructura es que un mismo equipo tendrá, respecto a suespecialización, varios proyectos simultáneos y por tanto necesidad de priorizar.

Para el director de proyectos no se trata del entorno laboral más fácil pues su figura no se personaliza,por ello, si se le requiere para dirigir un proyecto en este tipo de configuración empresarial, ha de saberque puede encontrar la resistencia propia de una empresa que no reconoce su figura y que los miembrosdel equipo no le reportarán a usted sino que lo harán al gerente funcional.

En el excepcional caso de que en este contexto al director de proyectos se le encargue la dirección deun proyecto crítico, podrá crear un equipo de proyecto especial que se asemejará al concepto de equipodentro de una organización orientada a proyectos.

A continuación podrá visualizar cómo queda estructurada una empresa funcional.

Empresa con estructura funcional

Nota: las casillas sombreadas designan al recurso del personal de ese área involucrado en actividadesdel proyecto. En este tipo de proyectos, la figura del director de proyectos se encuentra difuminada enel contexto de áreas funcionales.

La organización orientada a proyectosSe trata de una estructura centrada en los proyectos, caracterizada por equipos de proyecto que suelenubicarse físicamente juntos y se disuelven una vez se termina el proyecto. Una orientación a objetivosdonde términos como planificación, control, gestión o dirección se aceptan como parte del día a día.

Cuando a este tipo de empresa llega un proyecto éste se asigna a un director que configurará suequipo. La mayor ventaja de esta estructura en términos de dirección de proyectos es que potencia eltrabajo en equipo y por tanto, suele haber un compromiso con los objetivos del proyecto. Además laintegración del equipo favorece la comunicación y por tanto reduce las situaciones de conflicto. Una delas desventajas de este tipo de estructura es el referido a la situación de incertidumbre en la que quedanlos miembros del equipo una vez terminado el proyecto.

Para el director de proyectos se trata de un entorno laboral favorable en el que su figura estáperfectamente identificada y donde contará con el favor de la empresa, sus recursos y disponibilidad.Tenga en cuenta además, que en estas estructuras se entiende que los proyectos son estratégicos yque por tanto son refrendados por la alta dirección. A continuación podrá visualizar cómo quedaestructurada una empresa proyectizada.

Marco teórico

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Empresa con estructura proyectizada

La organización matricialSe trata de un punto intermedio entre la organización funcional y la proyectizada tomandocaracterísticas de ambas. Según tienda más hacia la funcional o hacia la proyectizada, la organizaciónmatricial podrá ser débil, equilibrada o fuerte. Suele ser un modelo ideal para organizaciones quenecesitan hacer un proyecto tras otro en un entorno de organización estable.

Cuando a este tipo de empresa llega un proyecto es la empresa la que se va adaptando a las necesidades.Los departamentos se mantienen pero el personal se va asignando a los diferentes proyectos. Losprofesionales implicados siguen dependiendo de su departamento matriz pero al formar parte de losproyectos adquieren cierto grado de compromiso con ellos. Hacer que cada miembro sea parte de losobjetivos organizativos y de los funcionales busca obtener las ventaja de ambos. Una ventaja de estaestructura en términos de dirección de proyectos es que permite una combinación de profesionales conalto potencial para desempeñar tareas específicas de cada proyecto. Lo más complejo de gestionar seatal vez, el hecho de que dichos profesionales han de rendir ante dos directores, el funcional y el delproyecto. Ello implica que la comunicación del proyecto se realice simultáneamente en sentido verticaly horizontal.

Para el director de proyectos se trata de una estructura en la que su figura queda definida como tal peroen la que debe compartir su autoridad con el director funcional. Si bien el director de proyecto definiráel “qué”, el director funcional dirá el “cómo”. Su nivel de autoridad será diferente si se encuentra enuna organización matricial equilibrada, débil o fuerte.

• Matricial equilibrada. Se trata de la fórmula clásica de la organización matricial, en la que losdirectores de proyecto y los directores funcionales comparten la responsabilidad y la autoridad enla ejecución del proyecto. En este tipo de organización será imprescindible que haya una buenacomunicación entre ambos profesionales pues conjuntamente han de dirigir el trabajo y aprobar lasdecisiones. De no ser así, tomar una decisión, por sencilla que sea puede convertirse en un procesocostoso y lento. A continuación podrá visualizar cómo queda estructurada una empresa matricialequilibrada.

3. La organización

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Empresa con estructura matricial equilibrada

• Matricial débil. Es la forma más débil de una organización matricial, ideal para proyectos pequeñosy ocasionales. El nivel de autoridad del director de proyectos es prácticamente el de coordinador oexpedidor o facilitador del proyecto y su labor depende de la voluntad del director funcional quientiene responsabilidad y autoridad sobre sus segmentos específicos del proyecto. La diferencia entrela autoridad de un coordinador y la de un expedidor o facilitador, también denominado coordinadorde comunicaciones es que un coordinador de proyectos, al igual que en una organización funcional,en una matricial débil, tiene poca autoridad y poca capacidad de decisión y, además, reporta a unnivel superior de dirección mientras que la autoridad del expedidor de proyectos se asemeja a la deun coordinador de información, sin autoridad ni capacidad de decisión, siendo un mero informador.

• Matricial fuerte. Específica de empresas con alta orientación a proyectos. En ella el director tieneun alto nivel de autoridad y responsabilidad y también toda la capacidad de maniobra necesaria paraasegurarse de que el proyecto termina con éxito. Lo que se espera de los directores funcionales esque apoyen al director del proyecto en los momentos que éste lo considere oportuno.

La organización compuestaEste tipo de organización supone una combinación de diferentes estructuras en diferentes niveles, porejemplo, se puede decidir gestionar los proyectos de mayor envergadura siguiendo un modelo matricialfuerte y permitir que los proyectos menores se gestionen por departamentos funcionales.

Marco teórico

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Empresa con estructura combinada

Practiquemos

Cómo afecta la estructura de la empresa a la dirección de proyectosObjetivo: Contextualizar la figura del director de proyectos en su entorno empresarialTiempo ejecución: 10 minutos

Tarea 1En una estructura organizativa funcional o en una matricial débil el rol del director de proyectospuede asemejarse tanto al de un expedidor o facilitador como al de un coordinador. ¿Podría indicarla diferencia entre ambos roles? Reflexiones unos minutos y después consulte la respuesta.

Tarea 2El tema presupuestario está originando muchos problemas a la empresa. Tomar una decisión porsimple que sea conlleva muchas reuniones y papeleo. ¿Qué tipo de estructura organizativa puedepresentar problemas de este tipo? Reflexiones unos minutos y después consulte la respuesta.

Respuesta 1En ambos casos se trata de figuras de apoyo y coordinación en las comunicaciones. Ambasposiciones son similares pero el coordinador puede tomar decisiones, tiene cierta autoridad yreporta a un directivo superior, mientras que el expedidor es un mero ejecutor.

Respuesta 2En una organización matricial equilibrada el control presupuestario recae a parte iguales entreel gerente funcional y el director de proyecto. Cuando los intereses de ambos chocan, tomardecisiones es un proceso costoso y lento.

3. La organización

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4 Los procesosEn este bloque de estudio referido a los procesos de un proyecto, usted encontrará un análisis detalladode los grupos de procesos y de las áreas de conocimiento vinculadas a la certificación. Es preciso que lasmemorice así como los procesos que se vinculan a cada una de ellas pues ello le dará una visión deconjunto de la certificación.

Qué es un procesoUn proceso es una serie de acciones y actividades relacionadas que se desarrollan con el objetivo degenerar un producto, servicio o resultado. Para entender el funcionamiento de cada proceso es necesariofamiliarizarse con sus Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas, en inglés Inputs, Tools andTechniques y Outputs y a los que nos referiremos, en adelante, con el acrónimo ITTOs.

• Los inputs o entradas consisten en toda aquella información, conocimiento, documentos… que noshace falta para trabajar un proceso.

• Una vez que dispongamos de esta información llega el momento de trabajarla, y para elloutilizaremos unas herramientas y técnicas específicas de cada proceso.

• Como resultado obtendremos la(s) salida(s) de cada proceso.

Para la certificación se pide que se conozcan todos lo ITTOs de cada pro- ceso y será esencialcomprender el carácter dinámico de las salidas y las entradas pues las salidas de algunos procesos seránentradas de otros, lo que muestra que el proyecto está vivo. Puede ayudar a comprender el flujo de losprocesos navegar por http://pmbok.certificacionpm.com

La estructura de un proceso sería entonces la siguiente:

Estructura de un proceso

Fundamental para el examenConocer todos los procesos, sus entradas, salidas, herramientas y técnicas y ser capaces de verlosde forma integral, es decir conocer una salida e identificar de qué procesos es entrada o el tipo deherramienta y técnica que se asocia a determinados procesos es esencial y es lo que se conoce como lavisión holística, de conjunto, del director del proyecto.

Marco teórico

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Los procesos pueden clasificarse en dos grupos.

• Procesos de dirección de proyectos. Estos procesos aseguran que el proyecto discurreadecuadamente a lo largo de su ciclo de vida. Su aplicación es transversal a diferentes industrias ysectores y corresponde al director del proyecto junto con los miembros de su equipo de direccióndeterminar qué procesos son los más adecuados en su proyecto así como su nivel de rigor en laimplementación y las entradas y salidas de cada proceso. Se trata en cierto modo de que la Guía delPMBOK® se utilice como un recurso para la dirección del proyecto, a partir de la cual el director ylos miembros del equipo confeccionen (tailoring) el enfoque más adecuado a sus objetivos ynaturaleza del proyecto.

Los procesos incluidos en la Guía del PMBOK® son aquellos comunes a todos los proyectoscon independencia de su área de actividad. Desde el PMI se han publicado extensiones alestándar, con el objetivo de profundizar en determinados tipos de proyectos o industrias, porejemplo:

• Extensión de la Guía del PMBOK® a industrias de software.• Extensión de la Guía del PMBOK® al sector de la construcción.• Extensión de la Guía del PMBOK® al sector público.

• Procesos orientados a producto. Estos procesos son los que crean específicamente los productosdel proyecto. Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos orientados al producto sesuperponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo, no se puede definir el alcance delproyecto si no se tiene una comprensión básica acerca de cómo crear un determinado producto.

Los ITTOs más frecuentes en la certificación PMP® se repiten en gran parte de sus procesos. Paraevitar su redundancia y para su mayor comodidad en el estudio los hemos incluido en esta secciónclasificados según sean entradas, herramientas y técnicas o salidas. Puede volver a ellos cada vez que enun proceso se indique a uno de los siguientes como ITTO del mismo, no es necesario que los comprendaen este momento.

• Entradas

◦ Los activos de los procesos de la organización responden a la pregunta: ¿qué información,herramientas, documentos o conocimiento de los que posee nuestra empresa pueden ayudarnos aplanificar nuestro proyecto?. Por una parte nos estamos refiriendo a información y bases de datosque obtenemos de proyectos previos por otra parte nos referimos a procedimientos y procesospropios de la organización que nos ayudan en el proyecto. Por ejemplo: los estándares de laorganización, políticas, plantillas y todo tipo de procedimiento.

◦ Los factores ambientales son factores externos al proyecto que tienen influencia sobre él. Porejemplo, el tamaño de la empresa, su cultura, valores, legislación, infraestructura, evolución delmercado…

• Herramientas y técnicas

◦ Análisis de reserva.

1/ Del cronograma. Cuando hacemos una estimación de la duración de las actividades podemosdecidir incluir en ellas lo que se denominan reservas para contingencias (a veces denominadasreservas de tiempo o colchones) en el cronograma global del proyecto, para afrontar laincertidumbre que pudiéramos tener. La reserva para contingencias puede variar según elparámetro que utilicemos para calcularlas, así por ejemplo, puede ser un porcentaje de laduración estimada de una duración, una cantidad fija de períodos de trabajo, o puede calcularseutilizando métodos de análisis cuantitativos como las simulaciones Monte Carlo. Indicar que,a medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para

4. Los procesos

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contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse, pero en cualquier caso, la reserva paracontingencias del cronograma debe quedar indicada en la documentación del cronograma.Además se establece una reserva de gestión, que es una cantidad de tiempo que hará frente alos efectos de los riegos desconocidos que pudieran impactar en el proyecto. Esta reserva no seincluye en la línea base del cronograma.

2/ De costos. Todo proyecto tiene dos tipos diferentes de reservas en términos monetarios: lasreservas para contingencias y las reservas de gestión. Las reservas para contingencias sonasignaciones destinadas a dar respuesta a los riesgos identificados en el registro de riesgos,aunque en estadios iniciales no podamos concretar el costo que suponen. Se incluyen en la líneabase de costos y suelen asociarse a actividades específicas o a todo el proyecto. Puede calcularsecomo porcentaje de los costos estimados, una cantidad fija o pueden obtenerse mediante métodosde análisis cuantitativo. A medida que el proyecto avanza estas reservas se pueden reducir oeliminar. Las reservas de gestión son fondos destinados a dar respuesta a los riegos desconocidosy/o cambios no planificados al alcance y el costo del proyecto. Este tipo de reservas tienen supropia fórmula para ser calculadas. No se incluyen en la línea base de costos pero sí son partedel presupuesto del proyecto. Una vez de que esta cantidad o parte de ella son utilizadas en elproyecto, dicha cantidad pasa a formar parte de la línea base de costos y requerirá aprobación delcambio a la dicha línea.

3/ De los riesgos. Como hemos visto anteriormente, en todo proyecto se incluyen reservaspara contingencias del cronograma o de los costos. Si analizamos la cantidad para dichascontingencias con el grado de riesgo restante en el proyecto, podremos tener una idea de cuánsuficiente es la reserva que nos queda para gestionarlo correctamente, en términos de riesgos.

◦ Juicio de expertos. Es una herramienta que hace referencia a la necesidad que hay en todoproyecto de que en algunos de sus procesos intervenga no sólo la dirección del proyecto sinoaquellos profesionales que pueden ayudar a definir los entregables y las salidas. Se consideranexpertos, los miembros de otras unidades de la organización, consultores y expertos en lamateria, tanto internos como externos, interesados (clientes, proveedores o patrocinadores)y asociaciones técnicas y profesionales y habrá casos en los que se les remunere por suconocimiento. En cualquier caso, recuerde que esta herramienta es altamente positiva y muyrecomendada en la mayoría de los procesos de dirección de un proyecto.

◦ Las reuniones consisten en momentos en los que se discuten temas de relevancia. Son unaherramienta de trabajo y como tal han de ser trabajadas con rigor y seriedad, sin margen ala improvisación. Es necesario prepararlas, ser conscientes de que las reuniones pueden serpresenciales pero también virtuales, con sus especificidades, y se han de guardar todas lasactas de las reuniones según se haya definido su procedimiento en el plan para la direccióndel proyecto. Las dinámicas de las reuniones comprenden aquellas en las que se intercambiainformación, las de lluvia de ideas o las de toma de decisiones.

◦ Técnicas analíticas. Las técnicas analíticas se aplican en la dirección de proyectos para preverresultados potenciales basados en variables del proyecto o del entorno y su relación con otrasvariables. Algunos ejemplos de estas técnicas de análisis incluyen: el análisis de regresión,el análisis causal, el análisis de reserva, el análisis de variación, simulaciones, simulación deescenarios y análisis de tendencias. A pesar de que nos referiremos a ellas a lo largo del material,destacamos en este punto dos de estas técnicas por ser las menos habituales.

◦ El análisis de tendencias utiliza modelos matemáticos para pronosticar resultados futuros basadaen resultados históricos. Es un método para determinar la variación de la línea base respecto a unparámetro de presupuesto, costo, cronograma o alcance, utilizando datos de avance de períodosanteriores y proyectando qué nivel puede alcanzar la variación de dicho parámetro con respectoa la línea base de un punto futuro del proyecto, esto si no se realizan cambios en la ejecución delproyecto.

Marco teórico

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◦ El análisis de regresión es una técnica analítica en la que una serie de variables de entradase examinan en relación a sus correspondientes resultados de salida a fin de desarrollar unarelación matemática o estadística. A pesar de que nos referiremos a ellas a lo largo del material,destacamos en este punto dos de estas técnicas por ser las menos habituales.

Qué son los grupos de procesosCuando vamos a dirigir un proyecto nos enfrentamos a un primer momento de incertidumbre en el quelas ideas, metodologías y actividades que hemos de planificar se antojan ingentes y desestructuradas.Una forma de poner cierto orden y estructura a dichas acciones, actividades y procesos que hemos dedesarrollar es agruparlos en lo que se conoce como grupos de procesos. Para dirigir un proyecto conéxito es necesario conocer y saber aplicar en su conjunto los 47 procesos que definen la dirección deproyectos según metodología PMP® y que se clasifican en 5 grupos de procesos, que se irán analizandoa lo largo del material y que son:

• Grupo de procesos de inicio• Grupo de procesos de planificación• Grupo de procesos de ejecución• Grupo de procesos de monitoreo y control• Grupo de procesos de cierre

Por ejemplo, imaginemos que hemos de publicar un libro. Las actividades que desde un primermomento nos vienen a la mente son tantas y algunas tan complejas que la situación nos provocacierta desazón, parece que no somos capaces de ordenarlas. Una forma de abordar un proyecto esestructurándolo en los referidos grupos de procesos. Ello nos permitirá asociar tareas vinculadas alinicio del proyecto, a su planificación, su ejecución, al monitoreo y control y al cierre. Nos aseguramoscon ellos de que no queda actividad sin recoger.

Fundamental para el examenLas relaciones e interacciones entre los grupos de procesos son uno de los elementos máscomplejos de estudio de la certificación. Entender su dinámica nos puede ayudar a comprender lalógica de la certificación. En este punto del estudio familiarícese con los grupos de proceso existentes.A medida que avanza en el manual entenderá dichas interacciones y su vinculación con las áreas deconocimiento. Dichos grupos son:

• Grupo de procesos de inicio. Este grupo de procesos tienen el objetivo de analizar si el proyectotiene sentido y si es beneficioso para la empresa. Para ello la idea inicial se documentará y seidentificarán los interesados. Si la idea prospera, la dirección la aprobará con lo que quedaráreconocida ante toda la empresa y se comenzarán a asignar recursos. Algunas de las tareas quese realizan en este proceso son: definir los objetivos iniciales del proyecto y su alcance genérico,determinar los procesos de selección de proyectos, asignar un director de proyectos, elaborar el actade constitución del proyecto y obtener su aprobación.

• Grupo de procesos de planificación. Este grupo recoge todos aquellos procesos que son necesariospara conseguir hacer realidad el alcance del proyecto. Se trata del núcleo del proyecto y permiteinformar a todos los implicados de hacia dónde vamos y qué es lo que vamos a hacer paraconseguirlo. La documentación que se obtiene en este grupo de procesos será la base durante todala ejecución del proyecto. Algunas de las actividades que se asocian a este grupo de procesosson: definir los entregables del proyecto, redactar el alcance del proyecto, concretar el presupuesto,describir las actividades y sus estimaciones de duración y presupuestarias, desarrollar elcronograma, indicar las necesidades de RRHH y los riesgos asociados al proyecto.

4. Los procesos

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• Grupo de procesos de ejecución. Este grupo implica poner en acción el plan desarrollado durantela planificación. Para ello necesitará de una buena coordinación y dirección en la que el director delproyecto será la pieza clave. Se tendrá que responsabilizar de tareas variadas entre las que no faltaránla adquisición del equipo del proyecto, el establecimiento de normas operativas, el aseguramiento dela calidad, la gestión de la información, de las expectativas de los interesados así como de efectuarlas adquisiciones.

• Grupo de procesos de monitoreo y control. Este grupo comprende aquellos procesos paramonitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto. Gracias a él podremosidentificar las áreas en las que el plan requiera de cambios o medidas correctoras para seguiralineados con el plan inicial. Implica revisar el desempeño de las tareas y procedimientos que hemosplanificado y del trabajo que estamos ejecutando. Algunas de las tareas que comprende son: medirel desempeño, aplicar acciones correctivas si fuese necesario, evaluar su efectividad, asegurarnos deque el proyecto transcurre correctamente o revisar e implementar los requerimientos de cambio.

• Grupo de procesos de cierre. Este grupo comprende aquellos procesos encaminados a finalizartodas las actividades del proyecto o la fase y a obtener la aceptación formal del cliente. Se tratade verificar que se ha hecho todo el trabajo e incluye tareas para el cierre del contrato, el cierrefinanciero y el administrativo.

Qué son las áreas de conocimientoSi bien podemos clasificar el conjunto de procesos de nuestro proyecto en grupos que introducen ciertasecuencialidad en el desarrollo de los mismos, por motivos de practicidad de estudio y para agruparlosen áreas funcionales, podemos estudiarlos según su pertenencia una de las 10 áreas de conocimientoque han de estudiarse para la certificación: Área de conocimiento de gestión de la integración, elalcance, el tiempo, los costos, la calidad, los RRHH, la comunicación, los riesgos, las adquisiciones ylos interesados. Este manual estudia los procesos según áreas de conocimiento.

Fundamental para el examen• Área de conocimiento de gestión de la integración. La gestión de la integración en un proyecto

tiene mucho que ver con nuestra capacidad de verlo como un todo, de que podamos aplicar unavisión global al mismo. Cuando nos referimos al concepto de integración aplicado a los proyectosnos referimos a nuestra capacidad, como directores de proyecto, de integrar y vincular los procesosque tienen lugar en un proyecto.

• Área de conocimiento de gestión del alcance. El concepto de alcance aplicado a los proyectosimplica definir el trabajo necesario para abordarlos y asegurarnos de que dicho trabajo, y no más, serealiza. Como directores de proyecto se nos pedirá manejar correctamente el alcance de un proyecto,es decir, concretar la dimensión del proyecto y consensuar con nuestro cliente y los interesados dichadimensión y el trabajo requerido para abordarla.

• Área de conocimiento de gestión del tiempo. Gestionar el tiempo requiere conocer las actividadesque se han de realizar y su secuencia así como poder estimar los recursos para cada actividady la duración de las mismas, con el objetivo de desarrollar el cronograma del proyecto queservirá como herramienta de control durante la vida del mismo. Como directores de proyecto,cuando nos encontremos gestionando el tiempo, se nos pedirá que podamos gestionarlo de formaintegral, realizando estimaciones, desarrollando el cronograma, y controlándolo. Si fuese necesariointroduciríamos las medidas correctivas necesarias.

• Área de conocimiento de gestión de los costos. Este área trata un tema que resulta de gran interésen el estudio de la certificación puesto que la gestión del presupuesto y su control nos proporciona

Marco teórico

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datos sobre cómo va el proyecto en términos económicos. Como directores de proyecto se nos pediráestimar un presupuesto certero para nuestro proyecto, ir controlándolo y hacer proyecciones a futuroen virtud de cómo vaya el proyecto.

• Área de conocimiento de gestión de la calidad. Entendiendo por calidad el grado en que unconjunto de características inherentes a un proyecto cumple con los requisitos establecidos. Comodirectores de proyecto se nos pedirá que velemos tanto por la calidad del proyecto como por lacalidad del producto/servicio, creando y siguiendo políticas y procedimientos que nos aseguren queéste cumple con los requerimientos establecidos.

• Área de conocimiento de gestión de los RRHH. Este área implica dirigir personas y es por elloque ésta es una de las áreas que más destreza directiva requiere. Como directores de proyectodebemos conseguir al mejor equipo posible, definir sus tareas, saber liderarlo y motivarlo, resolversus problemas, hacer que sus miembros se sientan implicados, mejorar su rendimiento y hacer unseguimiento de su desempeño y… todo esto, en su justa medida.

• Área de conocimiento de gestión de la comunicación. Cuando nos referimos a las comunicacionesno sólo lo hacemos con respecto al contenido de lo que hemos de comunicar sino con la formade hacerlo, a quién comunicar, su frecuencia, los canales más adecuados o el seguimiento que sehace de la propia información. Como directores de proyecto se nos pedirá que planifiquemos lascomunicaciones teniendo en cuenta todas estas variables y que permanezcamos lo más alineadosposible a dicha planificación.

• Área de conocimiento de gestión de los riesgos. Es un área de estudio que parte de la realidadde que en todo proyecto existen riesgos y de que un abordaje planificado y estructurado de losmismos puede hacer aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuir laprobabilidad y el impacto de los eventos negativos en el mismo. Ese es el objetivo principal de lagestión de los riesgos. Como directores de proyecto se nos pedirá que podamos identificar riesgos,cuantificarlos, cualificarlos, planificar su respuesta y controlarlos.

• Área de conocimiento de gestión de las adquisiciones. La gestión de las adquisiciones se vinculaa la obtención de bienes y servicios fuera de nuestra organización y por tanto tiene una conexióndirecta con el contrato y las órdenes de compra. Como directores de proyecto se nos pedirá queconozcamos cómo afectarán las decisiones de compra a nuestro proyecto, sus consecuencias legalesy presupuestarias.

• Área de conocimiento de gestión de los interesados. Los interesados son individuos, gruposu organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados por el proyecto, de manera positiva onegativa y que a su vez, pueden también incidir en el mismo. Como directores de proyecto senos pedirá que sepamos identificar a los interesados y sus expectativas, que los prioricemos ygestionemos correctamente a lo largo del proyecto según el plan que hayamos convenido.

Cómo estudiar los procesos para la certificacióny su clasificación en áreas de conocimiento ygrupos de procesosUna forma de estudiar la certificación es agrupando los 47 procesos que la configuran en 5 grupos deprocesos definidos en la Guía del PMBOK® y que se abordarán más adelante en esta sección o hacerloen base al agrupamiento de dichos procesos según las 10 áreas de conocimiento que permiten abordarla teoría desde una perspectiva más funcional.

Los 5 grupos de procesos de dirección de proyectos son:

4. Los procesos

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• Grupo de procesos de inicio• Grupo de procesos de planificación• Grupo de procesos de ejecución• Grupo de procesos de monitoreo y control• Grupo de procesos de cierre

Las 10 áreas de conocimiento de dirección de proyectos son:

• Área de conocimiento de gestión de la integración.• Área de conocimiento de gestión del alcance.• Área de conocimiento de gestión del tiempo.• Área de conocimiento de gestión de los costos.• Área de conocimiento de gestión de la calidad.• Área de conocimiento de gestión de los RRHH.• Área de conocimiento de gestión de la comunicación.• Área de conocimiento de gestión de los riesgos.• Área de conocimiento de gestión de las adquisiciones.• Área de conocimiento de gestión de los interesados.

No obstante, tenga en cuenta que un proceso se clasifica de dos formas, como proceso de undeterminado área de conocimiento y como proceso de un determinado grupo de procesos,independientemente de cómo los estudie usted. (Vea el cuadro clasificatorio de procesos, más adelanteen esta sección).

Fundamental para el examenLa Guía del PMBOK® en su última versión contempla 47 procesos que se clasifican en una matriz,perteneciendo cada proceso a un área de conocimiento y a un grupo de procesos. El área deconocimiento hace referencia a un área dentro de la empresa, por ejemplo RRHH, Costos oAdquisiciones y se incluyen en la columna vertical de la matriz, mientras que un grupo de procesos hacereferencia a la distribución secuencial de los procesos, así, Inicio, Planificación, Ejecución y Control yCierre y se incluyen en la fila de la matriz.

Marco teórico

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Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos. Fuente:Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide), - 5ª

Edición, Project Management Institute, Inc, 2013, Tabla 3-1, Página 61.

4. Los procesos

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Practiquemos

Título de la actividad: ¿Qué relación hay entre los diferentes grupos de procesos?Objetivo: Reflexionar sobre el concepto de interacción entre grupos de procesos.Tiempo ejecución: 10 minutos

TareaA partir de la información proporcionada en esta sección, podría indicar la relación entre:a) ¿el grupo de procesos de planificación con el de monitoreo y control?b) ¿el grupo de procesos de inicio y el de cierre?c) ¿el grupo de procesos de ejecución y el de monitoreo y control?

Respuestaa) Planificación vs. Monitoreo y control.El grupo de monitoreo y control programará sus revisiones a partir del trabajo realizado durante elproceso de desarrollar el plan para la dirección del proyecto.b) Inicio vs. Cierre.El grupo de cierre contiene los procesos necesarios para finalizar todas las actividades delproyecto y conseguir la aceptación formal del cliente. Se verifica que se ha hecho todo el trabajodel proyecto especificado en el contrato con lo que quedan verificados los objetivos iniciales tantode cara al cliente como de cara a la organización.c) Ejecución vs. Monitoreo y control.La evaluación permanente y sistemática de los resultados que realiza el grupo de monitoreoy control, retroalimenta los procesos de ejecución para tomar los correctivos pertinentes yoportunos.

Marco teórico

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1 AutoevaluaciónTras leer este capítulo responda a las siguientes preguntas:

Qué es un proyecto y cuáles son las características que lo definen.

En qué consiste la elaboración progresiva de un proyecto.

A qué nos referimos con un comportamiento ético por parte de un director de proyectos.

Cómo pueden influir los interesados en un proyecto.

Cuál es la diferencia entre un proyecto, un programa y una operación.

Cuál es la relación que puede haber entre un director de proyecto y un director de programa.

Qué es una oficina de dirección de proyectos y cuál es su cometido en la empresa.

Qué son los factores ambientales de la empresa.

Qué estructura de empresa es la más deseada por un director de proyectos y cuál la que menos.

Cuáles son los grupos de procesos que se manejan en la certificación PMP®.

Cuáles son las áreas de conocimiento que se manejan en la certificación PMP®.

Cómo se vinculan los grupos de procesos y las áreas de conocimiento entre ellos.

Cómo definiría las restricciones a un proyecto y qué es la triple restricción.

Qué documento suele recoger gran parte de las restricciones que se aplican a un proyecto.

Cuáles son las fases del ciclo de vida de un proyecto.

Qué área de conocimiento recoge los procesos que implican la aprobación de un proyecto en laempresa.

1. Autoevaluación

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Marco teóricoManual de estudio para la certificación PMP®Claudia Alcelay, PMPCopyright (C) 2014 Lanarvi Consultants S.L.U.http://www.certificacionpm.com

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