Marketing-Grundlagen für Kanzleien Teil 1

SCHOENEBECKKanzleimarketing Berlin

Marketing-Guide für Kanzleien – Teil 1

Marke, Markt, Marketing –Systematik, Begriffe, Analyse und PlanungDr. Astrid von Schoenebeck, 04.11.2014

Infos: www.kanzleimarketing-berlin.de

0. Begriffe und Systematik

1. Marketing2. Marketing-Mix3. Marke4. Markt5. Der Planungsprozess

I. Analyse / Bestandsaufnahme

1. Geschäftsfeld- / Mandantenanalyse

2. Kompetenzen / Ressourcen der Kanzlei

3. Ökonomische Faktoren4. SWOT-Analyse5. Portfolioanalyse

II. Strategische Marketingplanung

1. Ziele2. Strategien

III. Operative Marketingplanung: Der Mix macht‘s…

1. Leistungspolitik2. Distributions-/

Akquisepolitik3. Preispolitik4. Personalpolitik5. Kommunikationspolitik

Über den Marketing-Guide für Kanzleien

Eine Online-Marketingstrategie ist Teil der gesamten Marketingstrategie einer Kanzlei.

Um die richtige Ansprache, die richtigen Wege zum (potenziellen) Mandanten zu finden, muss zuvor geklärt sein, mit welchen Produkten bzw. welchen Themen welche Zielgruppen angesprochen werden sollen.

Deshalb setzt diese Marketing-Guide für Kanzleien zunächst bei der Klärung von Systematik und Begrifflichkeit und dem Planungsprozess im Kanzleimarketing (Teil 1) an, bevor es um den Aufbau einer Online-Marketingstrategie mit Schwerpunkt Inbound Marketing (Teil 2) geht.

Teil 1: Marke, Markt, Marketing: Systematik, Begriffe, Analyse und PlanungErfolgreiches Marketing setzt an den Erfordernissen des Marktes und den Bedürfnissen der Mandantschaft an und durchdringt das Kanzleimanagement von Corporate Identity und Markenführung über Leistungsangebot und Honorare bis hin zu Personal und PR. Der vorliegende 1. Teil des Marketing-Guides befasste sich mit Systematik und Begriffen im Marketing, sowie Analyse und Planung. Ziel ist es, Ihre Kanzlei mit Blick auf die Bedürfnisse und die Entwicklung des Marktes hin auszurichten, denn sämtliche konkreten Marketingmaßnahmen wie funktionieren nur dann optimal (und sind effizient umzusetzen), wenn sie als Teil einer Marketingstrategie für die Kanzlei verstanden werden.

Teil 2: Inbound Marketing: Wie aus Fremden Bekannte und Mandanten werden.Erst in 3. Teil des Marketing-Guides wird es konkret darum den Aufbau einer Online-Marketingstrategie gehen, die darauf abzielt, im Internet mit interessanten Inhalten Mandanten zu gewinnen.

2© SCHOENEBECK Kanzleimarketing Berlin, Dr. Astrid von Schoenebeck, www.kanzleimarketing-berlin.de, 03.11.2014












Marketing-Guide für Kanzleien: Teil 1

Marke, Markt, Marketing – Systematik, Begriffe, Analyse und Planung (1)

0. Systematik und Begriffe1. Marketing

a. Strategisches Marketingb. Operatives Marketing

2. Marketing-Mix3. Marke4. Markt

a. Marktanalyseb. Marktsegmentierung

5. Planungsprozessa. Über Planung und Pläneb. Planungsprozesse / -systeme

I. Analyse / Bestandsaufnahme1. SWOT-Analyse2. Portfolioanalyse 3. Marktentwicklung / Mandantenanalyse4. Kompetenzen / Ressourcen der Kanzlei

II. Strategische Marketingplanung1. Kanzlei-, Kunden-, Mitarbeiterziele2. Marktsegmente / Marktpositionierung3. Zielmärkte / -gruppen4. Kundenakquise / Kundenbindung5. Effizienz













Marketing-Guide für Kanzleien: Teil 1

Marke, Markt, Marketing – Systematik, Begriffe, Analyse und Planung (2)

4. Personalpolitika. Verantwortlichkeiten, Strukturenb. Prozesse / Systemec. Interne Kompetenzen / Ressourcend. Einbindung von Agenturen

5. Kommunikationspolitika. Werbungb. Verkaufsförderungc. PRd. Website, Newsletter, etc.

III. Operative Marketingplanung : Der Mix macht‘s… link

1. Leistungspolitika. Leistungsprogramm (Spektrum)b. Markenpolitikc. Servicepolitik etc.

2. Distributions-/Akquisepolitika. Vertriebskanäle / Akquisewegeb. Definition der Akquiseabläufe

3. Preispolitika. Preis- / Honorargestaltungb. Preisbündelungc. Preisdifferenzierung



0. Begriffe und SystematikZur Orientierung…

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Was ist Marketing?

Marketing-Definition in der BWL„Marketing bedeutet Planung , Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“** Meffert, H.: Marketing, 7. A., Wiesbaden 1986

Verbreitet werden unter dem Begriff „Marketing“ etwas untechnisch vorrangig Marketing-Aktivitäten wie die Erstellung von Broschüren, Flyer, Internetauftritt, Messepräsentationen und Veranstaltungen verstanden. Diesem Marketing-Guide liegt jedoch das zitierte Verständnis von Marketing nach Meffert zugrunde, das in der BWL heute allgemein anerkannt ist.

Zwar stammt die Definition von Meffert noch aus den 70er Jahren des 20. Jhdts. und hat in den vergangenen Jahrzehnten eine Erweiterung erfahren, so dass heute der Begriff Marketing auf alle Arten von Austauschprozessen zwischen mindestens zwei Parteien bezogen wird**. Im vorliegenden Rahmen macht diese Erweiterung jedoch keinen Unterschied, so dass hier von der traditionellen Definition ausgegangen werden kann.

**nach: Kotler, P.: Marketing-Management, 8. A., Englewood Cliffs/N.J. 1994













Strategische und operative Marketingplanung

Ein Marketingkonzept zur marktorientierten Ausrichtung und Steuerung eines Dienstleistungsunternehmens setzt einen koordinierten Planungsprozess voraus, in dem Ziele definiert, Strategien entwickelt und die Implementierung konkreter Maßnahmen festgelegt wird. Zu unterscheiden ist zwischen der strategischen und der operativen Marketingplanung:

Strategische Marketingplanung- Formulierung von Zielen (i.S. zukunftsbezogener Vorgaben) auf Kanzlei-, Kunden-

und Mitarbeiterebene.- Entwicklung von Geschäftsfeld-, Marktteilnehmer- und Marketinginstrumente-

Strategien

Operative Marketingplanung- Planung des Marketingmix: Konkretisierung von Leistungsportfolio, Preis-/

Honorar-Struktur, Kommunikationspolitik, Akquise-Maßnahmen und Personalpolitik.













Der Marketingmix: Übersicht

Der Marketingmix:

Üblicherweise werden die Marketinginstrumente in vier Bereiche systematisiert (4P‘s): Leistungspolitik (Product), Kommunikationspolitik (Promotion), Distributionspolitik (Place) und Preispolitik (Price).

In welcher Weise diese sog. 4P‘s für Dienstleistungsunternehmen zu ergänzen sind, ist umstritten. Im folgenden wird die von Meffert vertretene zurückhaltende Ergänzung um ein fünftes P, die Personalpolitik, vertreten.

Grafik in Anlehnung an: Meffert, H./Bruhn, M. (2009): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen –Konzepte – Methoden, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 244.

Distribution / Akquise- Ablaufgestaltung- Akquisewege /

Akquisekanäle

Mandanten

Mitarbeiter













Was ist eine (Dienstleistungs-) Marke?

Definition:

„Eine Marke ist eine unterscheidungsfähige Markierung, die durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen gibt, das eine dauerhaft werthaltige, Nutzen stiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann.“

(Bruhn, Handbuch Markenführung, Band 1, S. 3-49)

Entscheidende Faktoren sind danach:• Unterscheidungsfähige Markierung • Systematisches Absatzkonzept• Qualitätsversprechen: Dauerhaft werthaltige, Nutzen stiftende Wirkung• Erfüllung der Kundenerwartungen in der relevanten Zielgruppe• Nachhaltiger Erfolg im Markt

Tipp zum Thema Markenführung in Wirtschaftskanzleien sehr interessant folgender Beitrag von Claudia Böhnert: http://blog.wiwo.de/management/2012/08/05/im-internationalen-business-ist-die-marke-basis-des-erfolgs-auch-fur-kanzleien-gastbeitrag-von-pr-strategin-claudia-bohnert/













Funktionen einer Dienstleistungsmarke

Für den Dienstleistungsanbieter (hier: die Kanzlei)• Kommunikations-, Profilierungsfunktion• Imageträgerfunktion• Innovationsfunktion• Unterstützungsfunktion im Marketing-Mix• Stabilisierungsfunktion

Für den Dienstleistungsnachfrager (hier: den Mandanten)• Orientierungs-, Informations-, Vertrauensfunktion• Identifikations-, Prestigefunktion• Qualitätssicherungs-, Risikominderungsfunktion

(nach Bruhn, Die zunehmende Bedeutung von Dienstleistungsmarken, in: Köhler, Majer, Wiezorek, Erfolgsfaktor Marke, 2001, S. 216. Die Funktionen für den Dienstleistungsvermittler sind an dieser Stelle ausgespart, da die Vermittlung von Rechts- bzw. Steuerberatungsleistungen nicht Gegenstand dieser Präsentation sind.)













Definition des „Marktes“

Definition des „Marktes“ „Markt“ im Sinne des Marketings bezeichnet Kundengruppen, die einem spezifischen Bedürfnis bzw. Bedürfniscluster zugeordnet werden können und kombiniert dieses mit Produkten und Serviceleistungen der Anbieter. Auf dem Markt treffen also Bedürfnisse und Lösungen zusammen. Bedürfnisse/ Kundengruppen oder Lösungen jeweils allein bilden keinen Markt. Erst wenn Bedürfnisse und Lösungen kombiniert werden, ergibt sich ein Markt.

Definition des „relevanten Marktes“Mit dem Begriff des relevanten Marktes bezeichnet man in der Betriebswirtschaftslehre das Ergebnis der Marktbestimmung und Marktabgrenzung, die ein Unternehmen aus der subjektiven Sicht und Problemlage heraus vorgenommen hat. Traditionell werden bei der Marktabgrenzung Branchen betrachtet.


Die Analyse des Rechtsberatungsmarktes ist Wettbewerbsanalyse

Wenn Sie den Rechtsberatungsmarkt analysieren, befassen Sie sich in erster Linie mit

Ihren Wettbewerbern. Auch das ist hilfreich und sinnvoll. Und auch das gibt Aufschluss

über die Entwicklung Ihres „Absatz“-Marktes, indem aus der Entwicklung des

Rechtsberatungs-marktes und des Wettbewerberverhaltens Rückschlüsse auf deren

Markteinschätzung gezogen werden.












Faktoren einer Marktanalyse

Bestimmung und Abgrenzung des Marktes• Regional: Sind die Marktteilnehmer regional, national oder international tätig?• Nach Branchen: In welchen Branchen sind die Marktteilnehmer tätig? Wie groß sind

die Branchen? Ggf. sind Unterbranchen zu bestimmen?

Situation der Marktteilnehmer• Welche Interessen bzw. Bedürfnisse haben die (potenziellen) Mandanten?• Welche Anforderungen Dritter (z.B. Institutionen, Behörden, Gerichten) sind zu

berücksichtigen? (Gibt es z.B. Zulassungsverfahren, behördliche Genehmigungen…?)

• Verhalten der Wettbewerber

Betrachtung externer Faktoren / des Umfelds• Wie stellt sich die wirtschaftliche Entwicklung insgesamt sowie in den jeweiligen

Branchen dar?• Beeinflusst die technologische Entwicklung die Branche? Wenn ja, wie?• Wissenschaftliche oder gesetzgeberische Änderungen / Erkenntnisse













Branchenbezogene Kriterien• Branche, Konkurrenz, Konjunktur, Bedarfshäufigkeit

Unternehmensbezogene Kriterien• Umsatz, Mitarbeiterzahl, Budget (technische Voraussetzungen: vielleicht personelle

Ausstattung in Rechtsabteilung)

Gruppenbezogene Kriterien• Größe des Einkaufsgremiums, Rollenverteilung (wer entscheidet), Arbeitsaufteilung

Personenbezogene Kriterien• Demografische Kriterien, sozioökonomisch, psychologisch, verhaltensbezogen

Kriterien der Marktsegmentierung













Über Planung und Pläne

„Plans areworthless, but planning is everything.“Dwight D. Eisenhower

Ob man Dwight D. Eisenhower im ersten Punkt zustimmen will, ist Geschmackssache. Kein Zweifel besteht aber an dem unschätzbaren Wert einer sorgfältigen und systematischen Planung.

Also: Arbeiten Sie Schritt für Schritt die einzelnen Fragen ab. Als Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer ist Ihnen dieses Vorgehen ohnehin vertraut.













Strategische Planung im Kanzleimarketing

Vier Phasen des Managementprozesses im Kanzleimarketing

Analyse d. Marktsituationsowohl hinsichtlich externer Faktoren (Marktumfeld, Wettbewerber…) als auch hinsichtlich der internen Situation (Leistungs-angebot, Personal, Umsatz, Honorare…) mittels z. B.

- SWOT-Analyse

Strategische MarketingplanungZiele- Kanzleiziele (insb. ökonom. Kriterien)- Kundenziele (z. B. Image, Bekanntheit,

Kundenbindung, Weiterempfehlung…)- Mitarbeiterziele (Motivation,

Leistungsfähigkeit…)Strategien- Kanzlei- / Geschäftsfeldstrategien - Marktteilnehmerstrategie

Operative Marketingplanung- Planung des Marketingmix

Implementierung der einzelnen Kanzleimarketing-Maßnahmen (Marketingmix)

- Strukturelle Maßnahmen- Anpassung der

Kanzleisysteme- Gestaltung der

Kanzleikultur

Analyse Planung Durchführung Kontrolle

Controlling- Ökonomischer

Faktoren- Vorökonomischer

Faktoren













Analyse und Planung: Der Planungsprozess

I. Analyse Bestandsaufnahme1. Geschäftsfeld- / Mandantenanalyse2. Kompetenzen / Ressourcen der Kanzlei3. Ökonomische Faktoren (Umsatz,

Gewinn…)4. SWOT-Analyse5. Portfolioanalyse (z.B. nach BCG)

II.Strategische Marketingplanung: Ziele und Strategien

1. Kanzlei-, Kunden-, Mitarbeiterziele (Vorgaben)

2. Strategien (Verhaltenspläne)a. Geschäftsfeldstrategie

- Marktsegmente / -positionierung- Diversifikation, Wettbewerb

b. Zielmärkte / -gruppenc. Kundenakquise / Kundenbindungd. Effizienz (interne Abläufe…)

III.Operative Marketingplanung: Der Mix macht‘s

1. Leistungspolitika. Portfolio: Branchen und

Rechtsgebieteb. „Produktentwicklung“

2. Distributions- / Akquisepolitika. Akquisewege und –abläufeb. Online-Strategie

3. Preispolitik4. Personalpolitik

a. Personalbedarfb. Qualifizierungsbedarf?

5. Kommunikationspolitika. Klassische Werbung b. PRc. Online-Kommunikationd. Sponsoring / CSR




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Analyse / Bestandsaufnahme

Der hier vorgeschlagene Planungsprozess legt einen Schwerpunkt auf die Bestandaufnahme, denn eine sorgfältige Analyse aller maßgeblichen Faktoren macht Zusammenhänge sichtbar und schafft die Klarheit, die zur Entscheidungsfindung notwendig ist.

Geschäftsfelder / Mandantenbestand - Interne Kompetenzen / Ressourcen Analysieren Sie zunächst Geschäftsfelder und Mandantenbestand, sowie die internen Kompetenzen und Ressourcen der Kanzlei. Diese Ergebnisse können einfließen in die folgende SWOT-Analyse.

Ökonomische FaktorenHinterlegen Sie Ihre Analyse mit Zahlen: Umsatz, Kostensatz, Ertrag in den jeweiligen Rechtsgebieten bzw. Branchen.

SWOT-AnalyseEin geeignetes Instrument, um sich einen ersten umfassenden Überblick über den Status Quo zu verschaffen, ist die SWOT-Analyse, die dazu dient sowohl die interne als auch die externe Situation des Unternehmens zu erfassen, um und darauf aufbauend eine Unternehmensstrategie zu entwickeln. Die internen Faktoren werden unter den Punkten Strenghts / Stärken und Weaknesses/ Schwächen erfasst, die externen (Umwelt-)Faktoren unter den Punkten Opportunities / Chancen und Threats / Risiken.

Analyse des LeistungsangebotesErgänzend kann eine Analyse des Leistungsspektrums der Kanzlei, z. B. mit einer Portfolioanalyse nach BCG, durchgeführt werden, um daraus strategische Maßnahmen abzuleiten, auf welche Rechtsgebiete oder Themen die Kanzlei sich fokussieren will.













Analysieren Sie Geschäftsfelder / Mandanten

Marktorientierte Kanzleiführung erfordert Markt- und KundenkenntnisIm Fokus einer marktorientierten Kanzleiführung stehen die Bedürfnisse Ihrer Mandanten. Analysieren Sie daher, in welchen Geschäftsfeldern Sie bereits aktiv sind und welche Mandanten Sie derzeit betreuen.

Halten Sie fest:1. Prozentualer Anteil Privatkunden / Geschäftskunden2. Privatkunden: Durchschnittsalter, finanzielle Verhältnisse, Beratungsbedarf (Themen)3. Geschäftskunden:• Branchen: Größe der Branche, ggf. Unterbranchen, wirtschaftliche Situation, Wachstum, Perspektiven,

gesetzliche, politische, technische Veränderungen?, Wettbewerbssituation• Rechtsform, Umsatz, Mitarbeiterzahl• Regional, national, international tätigDiese Informationen haben Auswirkungen auf den Beratungsbedarf Ihrer Mandanten. Das erforderliche Knowhow müssen Sie vorhalten, können aber auch ggf. initiativ Beratung anbieten.

4. Gibt es Schlüsselmandanten? Wenn ja, welche besonderen Bedürfnisse haben diese?













Analysieren Sie interne Kompetenzen und Ressourcen

Ohne kompetentes Personal geht nichts…Ergänzen Sie Ihre Analyse durch eine systematische Übersicht über die in der Kanzlei bei den Berufsträgern vorhandenen fachlichen Kompetenzen und Interessen.

Halten Sie fest:• Besondere Qualifikationen wie LL.M., Zweitstudium, Fachanwalts-Spezialisierung• Sonstige Spezialisierungen auf bestimmte Rechtsgebiete• Besondere Interessen oder Kontakte zu bestimmten Branchen• Spezielle Sprachkenntnisse













Ökonomische Faktoren

Hinterlegen Sie Ihre Analyse mit ZahlenStellen Sie – soweit möglich – ein Zahlenwerk zusammen. Wenn Ihr Berichtswesen nicht nach diesen Werten selektieren kann, ermitteln Sie die Werte individuell. Notfalls schätzen Sie. Das ist immer noch besser als nichts.

Halten Sie fest:• Umsatz (nach Branchen / Rechtsgebiet / Thema / ggf. Schlüsselmandanten)• Neu-Akquise (Umsatz mit Neumandanten)• Bestandsgeschäft (Umsatz mit Altmandanten)• Gewinn


Tragen Sie Ihre Ergebnisse

zusammen in einer SWOT-Analyse

und einer Portfolioanalyse…












SWOT-Analyse (1)

Übergreifende Tendenzen für Dienstleistungsunternehmen*:

Chancen

− Neue Technologien /Servicemodelle im Internet− Kosteneinsparungen durch Outsourcing− Kosteneinsparung durch Externalisierung von

Leistungen− Veränderung im Konsumentenverhalten− Steigende Bedeutung von Zusatzdienstleistungen

Risiken

− Internationalisierung d. Dienstleistungswettbewerbs− Abnahme der Kundenloyalität in best. Branchen− Zunehmender Konkurrenzdruck− Zunehmende Preissensibilität der Mandanten− Verschmelzen von Dienstleistungsmärkten− Sinkende Inanspruchnahme von Dienstleistungen /

Zunahme von Do-it-yourself-Angeboten im Internet

Stärken

In diesen Aspekten kann das Unternehmen den Chancen des Marktes besonders gut nutzen und den Risiken besonders gut begegnen.Zu berücksichtigen sind:- Gesamtunternehmen- Einzelne strategische Geschäftsfelder- Spezifische Prozesse

Schwächen

In diesen Aspekten gelingt die Nutzung von Marktchancen (noch) nicht zufriedenstellend und Risiken werden nicht abgewehrt. Zu berücksichtigen sind:- Gesamtunternehmen- Einzelne strategische Geschäftsfelder- Spezifische Prozesse

* In Anlehnung an Meffert, Dienstleistungsmarketing, 7. Auf., S. 115 f

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SWOT-Analyse (2)

Übergreifende Tendenzen für Rechtsanwaltskanzleien*:

Chancen

− Dynamische Entwicklung im Dienstleistungssektor− Neue IKT sorgen für Wandel und wirtschaftliche

Belebung− Demografische Entwicklung lässt neuen Markt für

„Seniorenrecht“ entstehen− Zuwanderung bietet Chancen für Anwälte mit

Migrationshintergrund− Vielfalt der Kanzleien steigt− Nachfrage nach Spezialisisten steigt

Risiken

− Wirtschaftliche Bedeutung der Schwellenländer nimmt zu, niedrige Wachstumsraten in der EU

− Höhe Hürden für Internationalisierung− Erhöhte Wechselbereitschaft der Mandanten− Zunehmender Konkurrenzdruck− Ggf: zusätzliche Konkurrenz durch Law Firms u.ä.− Zunehmende Digitalisierung (E-Justiz) verändert

Tätigkeitsbild und Arbeitsprozesse− Demografische Entwicklung (Überalterung)− Herausforderung: Vereinbarkeit Familie-Beruf− -Wissensmonopol der Anwaltschaft schrumpft

Stärken

- Kanzlei insgesamt- Einzelne strategische Geschäftsfelder- Spezifische Prozesse

* Auf der Basis der Studie „Der Rechtsdienstleistungsmarkt 2030“, prognos im Auftrag des DeutschenAnwaltVereins, 2013, S. 117 ff.

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Schwächen

- Kanzlei insgesamt- Einzelne strategische Geschäftsfelder- Spezifische Prozesse

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© SCHOENEBECK Kanzleimarketing Berlin, Dr. Astrid von Schoenebeck, www.kanzleimarketing-berlin.de, 03.11.2014












Analyse des Leistungsspektrums

Portfolioanalyse (nach BCG)*Ein geeignetes Verfahren, sich Überblick über das Leistungsspektrum der Kanzlei zu verschaffen, ist z.B. die Portfolioanalyse nach BGC.

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stark relative Marktstärke schwachstark relative Marktstärke schwach

Die einzelnen Themen oder Rechtsgebiete der Kanzlei werden in einer solchen dreidimensiona-len Matrix dargestellt. Berücksichtigt werden die Dimensionen Marktwachstum, relative Markt-stärke sowie Umsatzgröße.Rechtsgebiete in Feld 1 („Stars“) sind solche mit hohem Marktwachstum und einer starken Marktposition der Kanzlei, die zu verteidigen ist.Rechtsgebiete in Feld 2 („Cash Cows“) weisen geringes Wachstum bei relativer Markt-stärke auf. Diese Gebiete gilt es abzuschöpfen. Rechtsgebiete in Feld 3 („Poor dogs“) mit geringem Wachstum und geringer Marktstärke können entweder abgebaut oder aus Kunden-bindungsgründen ggf. mit geringem Aufwand beibehalten werden.Ím Einzelfall zu entscheiden ist, wie mit Rechts-gebieten in Feld 4 (?) zu verfahren ist. Lohnen sich angesichts des Marktwachstums Investitionen, um die Marktstärke auszubauen? Umsatzstärke eines Rechtsgebiets

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II. Strategische MarketingplanungZiele und Strategien

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Formulierung von SMARTen Zielen

Die Zieldefinition ist ein entscheidender Aspekt im Dienstleistungsmanagement.

Zu unterscheiden ist zwischen• Kanzleigerichteten Zielen (Umsatz, Gewinn,

Marktgeltung…)• Mandantengerichteten Zielen (Zufriedenheit,

Weiterempfehlungsbereitschaft, Cross selling)• Mitarbeitergerichteten Zielen (Zufriedenheit, Motivation,

Leistungsfähigkeit, Produktivität, Bindung)

Ziele dienen der• Kontrolle: Ziele sind Maßstab für Erfolg bzw. Nichterfolg

der Geschäftstätigkeit • Koordination und Kommunikation: Ziele bündeln und

fokussieren Geschäftstätigkeit• Motivation

Ziele müssen SMART sein:

− S spezifisch− M messbar− A akzeptiert− R realistisch− T terminiert













Strategische Marketingplanung (1): Geschäftsfelder

Strategien

Definition des relevanten Marktes (oben S.27f.)

Bestimmung einer Ziel- / Kundengruppe, die im Hinblick auf ihr Bedürfnis nach Rechtsberatung eine gewisse Homogenität aufweist. Mögliche Kriterien:- Branche- Größe / Rechtsform des Unternehmens- Regionale / nationale / internationale

Geschäftstätigkeit

Identifikation strategischer Geschäftsfelder

- Will die Kanzlei „Full Service“ bieten?- Will die Kanzlei sich auf einzelne Rechtsgebiete

oder Themen spezialisieren (Boutique)?- Definition der jeweiligen Beratungs- und

Rechtsgebiete (mit Blick auf die Kundenbedürfnisse)

Überlegung zu Marktfeldstrategien

Marktdurchdringung durch- Höhere Beratungsnachfrage bei Mandanten- Abwerben von Mandanten anderer Kanzleien- Gewinnung von Mandanten, die bislang keine

Rechtsberatung hatten (Bedarf wecken)

Marktentwicklung- Entwicklung neuer Märkte für die bestehende

Dienstleistung durch regionale Ausdehnung oder Gewinnung neuer Marktsegmente

- Entwicklung innovativer Beratungsprodukte

Marktabdeckungsstrategie- Gesamtmarkt oder Nische

Timingstrategie- Pionier oder Folger













Strategische Marketingplanung (2): Marktteilnehmer

Strategien

Marktbearbeitungsstrategien

- Undifferenziert: Dieselben Marketinginstrumente für alle Marktsegmente und Mandantengruppen / Option: Standardisiertes Beratungsangebot?

- Differenziert: Für ausgewählte Marktsegmente oder Mandantengruppen werden zielgruppen-spezifische Marketinginstrumente entwickelt.

- „Segment-of-One-Approach“: Auf jeden Mandanten werden Leistung und Ansprache individuell zugeschnitten (da Mitwirkung des Kunden nötig).

Verhaltensstrategien

- Gegenüber Zielgruppe(n) / Mandanten- Gegenüber Wettbewerbern (Kooperieren,

Abwerben, Anpassen, Ausweichen?)- Ggf. Kooperationen / Absatzmittlermodelle (z.B.

Rechtsschutzversicherungen)

Kundenstrategien

Neukundenakquise- Ausbau des Mandantenstammes- Kompensation von Mandantenverlusten- Verbesserung der Profitabilität („besser

zahlende Mandanten“)- Markterweiterung- Ausbau der Marktstellung ggü. dem

Wettbewerb

Kundenbindung- Verbesserung der Profitabilität (Bindung ist

günstiger als Neuakquise)- Realisierung von Cross-Sellling-Potenzialen- Erhöhung der Weiterempfehlungsbereitschaft

Kundenrückgewinnung













Strategische Marketingplanung (3): Marketinginstrumente

Grundsätzliche Überlegungen zum Marketing-Mix

Leistungspolitik- Welche Leistungen sollen in welcher Qualität am Markt angeboten werden?

Preispolitik- Festlegung von Honoraren, ggf. Sonderkonditionen für best. Mandanten /-gruppen

Distributionspolitik- Entscheidung über Akquisewege und –abläufe (Persönliche Akquise, Kooperationen?, Internet?)- Erschweren des Anbieterwechsels ?

Kommunikationspolitik- Auswahl und Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen (Kundenbindung und –akquise)

Personalpolitik- Qualifiziertes und motiviertes Personal für stabile Kundenbeziehungen



III. Operative MarketingplanungDer Mix macht‘s













Operative Marketingplanung: Planung des Marketingmix

Der Marketingmix:

Üblicherweise werden die Marketinginstrumente in vier Bereiche systematisiert (4P‘s): Leistungspolitik (Product), Kommunikationspolitik (Promotion), Distributionspolitik (Place) und Preispolitik (Price).

In welcher Weise diese sog. 4P‘s für Dienstleistungsunternehmen zu ergänzen sind, ist umstritten. Im folgenden wird die von Meffert vertretene zurückhaltende Ergänzung um ein fünftes P, die Personalpolitik, vertreten.

Grafik in Anlehnung an: Meffert, H./Bruhn, M. (2009): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen –Konzepte – Methoden, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 244.

Distribution / Akquise- Ablaufgestaltung- Akquisewege /

Akquisekanäle

Mandanten

Mitarbeiter

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© SCHOENEBECK Kanzleimarketing Berlin, Dr. Astrid von Schoenebeck, www.kanzleimarketing-berlin.de, 03.11.2014












Grundlagen der Leistungspolitik

Leistungspolitik-Übersicht

Leistungsspektrum- Leistungsvariation- Leistungsinnovation- Leistungseliminierung

Markenpolitik

ServicepolitikBeschwerdemanagement













Leistungspolitik (1): Das Leistungsspektrum

Konkretisieren Sie Ihr Leistungsangebot für jede Branche / jedes Rechtsgebiet Sie haben in der strategischen Planung Marktsegmente und Zielgruppen definiert. Bestimmen Sie für jedes Rechtsgebiet bzw. jede Branche ein konkretes Leistungsangebot, und zwar mit Blick auf die Bedürfnisse des Mandanten.

Beispiel:Ihr „Leistungsangebot“ oder Beratungs“produkt“ ist nicht „Gesellschaftsrecht“ oder „Beratung im Gesellschaftsrecht“

sondern z. B.

− Rechtsformwahl / Unternehmensgründung

− Gesellschaftsrechtliche Umstrukturierungen / Unternehmens- und Beteiligungskäufe

− Unternehmensverträge (Beherrschungsverträge, Gewinnabführungsverträge)

− Buy-Outs (LBO, MBO, MBI)

− Privatisierungen, Public Private Partnership

− Due Diligence Prüfungen (legal / tax / financial due diligences)

− Vorbereitung und Durchführung von Hauptversammlungen börsennotierter Aktiengesellschaften und sonstiger Gesellschafterversammlungen

− Prozessvertretung bei streitigen Auseinandersetzungen

− …

Sie verbildlichen mit einer solchen Aufzählung den Umfang Ihres Angebotes und die Tiefe Ihrer Spezialisierung.













Leistungspolitik (2.1)Welche Funktionen hat eine Kanzleimarke?

Für die Kanzlei• Die Marke hat eine wichtige Bedeutung in der internen und externen Kommunikation. Sie

dient der Profilierung gegenüber Wettbewerbern und der Visualisierung des Images der Kanzlei.

• Unter einer Marke können die Leistungen gebündelt und fokussiert auf dem Markt angeboten werden. So hat die Marke eine wichtige Unterstützungs-funktion im Marketing-Mix.

Für den Mandanten• Aufgrund der Immaterialität der Dienstleistung dient eine Marke im hier in besonderem

Maße der Orientierung und Information. Die Entscheidung für eine Marke kann so z. B. unter dem Gesichtspunkt der Qualitätssicherung und Risikominimierung getroffen werden.

• In manchen Segmenten kann u.U. auch die Identifizierung mit einer Marke und deren Prestige eine Rolle spielen.

(Hierzu z. B. Bruhn, Die zunehmende Bedeutung von Dienstleistungsmarken, in: Köhler, Majer, Wiezorek, Erfolgsfaktor Marke, 2001, S. 216. Die Funktionen für den Dienstleistungsvermittler sind an dieser Stelle ausgespart, da die Vermittlung von Rechts- bzw. Steuerberatungsleistungen nicht Gegenstand dieser Präsentation sind.)













Leistungspolitik (2.2)Grundsätzliche Überlegungen zur Markenpolitik

Grundsätzliche Entscheidung über eine MarkenstrategieDie Kanzlei muss grundsätzlich festlegen, ob sie ihr gesamtes Leistungsangebot unter einer einzigen Marke anbietet oder ob sie eine differenzierte Markenstrategie fährt, innerhalb derer z. B. für verschiedene Zielgruppen (zum Beispiel: B2B / B2C) oder Branchen verschiedene Marken, ggf. unter einer Dachmarke geführt werden.Allerdings kommt bei Dienstleistungsunternehmen generell, so auch bei Kanzleien fast ausschließlich eine Firmenmarkierung zum Einsatz. Eine Firmenmarke ermöglicht die Positionierung des gesamten Beratungsangebotes gegenüber dem Kunden, was insbesondere in der Rechts- und Steuerberatung insofern sinnvoll ist, als der Nachweis von Kompetenzen in anderen Fachgebieten oder Branchen das mit der Marke verbundene Qualitätsversprechen zusätzlich verstärkt.

Visualisierung des MarkenzeichensEntscheidungen über die Visualisierung des Markenzeichens und mögliche „Träger“ (Ausstattung von Geschäftsräumen, Geschäftsausstattung, Präsente und Give-aways) des Markenzeichens werden zumeist im Rahmen der Schaffung einer Corporate Identity und der Umsetzung im Corporate Design getroffen.













Leistungspolitik (3): Service / Beschwerdemanagement

Serviceorientierung ist in Dienstleistungsunternehmen ein entscheidender Faktor, in Rechts- und Steuerberatungskanzleien sollte Service integrierter Teil der Beratungsleistung sein. Für Kunden ist Serviceorientierung in der Kanzlei ein wesentlicher Faktor:- Freundlichkeit (des Kanzleipersonals / der Berater)- Erreichbarkeit (Telefon, Post, E-Mail…), und zwar auf dem vom Kunden

gewünschten Wege- Zeitnahe Terminvereinbarung

BeschwerdemanagementEine systematische Erhebung von Kundenbeschwerden, wie es in großen Dienstleistungsunternehmen üblich ist, wird sich in vielen Kanzleien mangels Masse nicht lohnen.Ein entsprechendes Problembewusstsein sollte bei allen Berufsträgern vorhanden sein.













Distributionspolitik / Akquise (1)Grundsätzliche Entscheidung über Wege und Abläufe

Aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen sind Anzahl und Ausgestaltungsmöglichkeiten von Distributionsinstrumenten eingeschränkt. Insbesondere wenn es sich um persönlich zu erbringende, häufig individuelle Leistungen handelt, erfordern Dienstleistungen eine lokale oder multi-lokale Leistungserbringung.

Distribution / Akquise in Kanzleien- Dienstleistung / Beratung ist vor Ort und persönlich zu erbringen. Mandanten erwarten

permanente Leistungsbereitschaft. Standortentscheidungen haben daher besondere Bedeutung.

- In anderen Dienstleistungsbereichen sind aufgrund der Notwendigkeit einer einheitlichen Außendarstellung Filial- und Franchisesysteme verbreitet. In der Rechts- und Steuerberatungsbranche ist eine vergleichbarer Ansatz mit der Gründung von Kanzleibüros in verschiedenen Städten nur im Bereich der Großkanzleien festzustellen.

- Anders als in anderen Dienstleistungsbranchen ist die direkte Distribution die Regel. Indirekte Distribution über Vermittler spielt bisher keine Rolle.

- In anderen Dienstleistungsbranchen haben sich Online-Vertriebskanäle in den vergangenen Jahre erfolgreich durchgesetzt. Auch bei Rechtsanwälte und Steuerberatern spielt das Internet für die Mandantengewinnung zunehmend eine Rolle.













Distributionspolitik / Akquise (2)

Erforderliche Entscheidungen:

Standortwahl- Niederlassungen- (Franchisesysteme?)

Distributionskanäle- Direkte (persönliche) Akquise- Indirekte Akquise / Vermittler

/ mögliche Kooperationen- Internet

- In die Entscheidung über die regionale Ausrichtung müssen ggf. Anforderungen, die sich aus einer thematischen oder branchenspezifischen Ausrichtung ergeben (ortsansässige Unternehmen, Verbände…) einbezogen werden.

- Franchisesysteme haben sich bislang nicht im Rechts- und Steuerberatungsmarkt etabliert.

- Denkbar sind aber Kanzleikooperationen, die ggf. ihre strategische Ausrichtung koordinieren und / oder ihre Außendarstellung aufeinander abstimmen.

- Seit jeher üblich ist die persönliche Akquise durch die Partner einer Kanzlei. Zu entscheiden ist hier ggf. über die Abstimmung untereinander, über Cross-Selling-Ansätze und Abrechnungsmodi. Ziel ist es, das Akquisepotenzial für die Kanzlei auszuschöpfen, und mit den Interessen des Partners, der einen Mandanten akquiriert hat, in Ausgleich zu bringen.

- Zu prüfen sind außerdem: Kooperationsmöglich-keiten, sowohl mit anderen Kanzleien als auch mit Dritten (z.B. Banken, Versicherungen…?)

- Die Internetpräsenz einer Kanzlei sollte nicht nur Online-Visitenkarte sein sondern auch ein Instrument der Kundengewinnung und –bindung.













Preispolitik

AbrechnungsmodelleNeben die insbesondere für Rechtsanwälte vor 20 Jahren noch allgemein übliche Abrechnung nach Gebührenordnung ist seit langem die Abrechnung nach (Stunden-) Honoraren getreten, wobei die Höhe der Honorare nach Standort, Branche / Rechtsgebiet sowie nach Qualifikation des Beraters (Partner, Associate…) differiert. Längst finden jedoch weitere Abrechnungsmodelle Anwendung, wie die Beteiligung an Ausschreibungen (Pitches).

GestaltungsspielraumGrundsätzlich besteht bei der Preispolitik Gestaltungsspielraum, der von Kanzleien genutzt werden kann. Aspekte, die hierbei zu berücksichtigen sind:- Eine verursachungsgerechte Verteilung der Kosten ist schlecht möglich, da in

Dienstleistungsunternehmen generell der Anteil an Gemeinkosten hoch ist. Diese werden i.d.R. auf alle Kostenträger einheitlich verteilt.

- Aufgrund der hohen Individualisierung der Dienstleistung ist häufig eine endgültige Festlegung des Preises erst nach Abschluss der Dienstleistung möglich.

- Die Höhe des Preises wird bei Dienstleistungen in besonderem Maße als Indiz für die Qualität genommen. Weiteren Aufschluss hierzu gibt der Vergleich mit dem Wettbewerb.

- In der Rechts- und Steuerberatung hat der Anbieter dem Kunden gegenüber einen Kompetenzvorteil, der die Beurteilung der Leistung für viele Mandanten erschwert. Zugleich ist häufig eine Vergleichbarkeit der Leistungen schwierig.

Letztlich ist auch die Preispolitik auf die jeweiligen Branchen, Rechtsgebiete, Kundengruppen auszurichten und anzupassen.













Personalpolitik

Erfolgsfaktor PersonalDie Bedeutung von qualifiziertem Personal liegt im Dienstleistungsbereich insbesondere in Branchen, die eine höchstpersönliche, individuelle Beratungsleistung anbieten, auf der Hand.

Naheliegend: Personalplanung und fortlaufende Qualifizierung stehen in engem Zusammenhang mit der fachlichen Ausrichtung der Kanzlei.

Umgekehrt ist eine auf die Zukunft gerichtete Ausrichtung der Kanzlei ein Faktor, der bei der Personalsuche (War for Talents) eine wichtige Rolle spielen kann.

Eine wichtige Bedeutung kommt hierbei der internen und externen Kommunikation zu.













Kommunikationspolitik (1)Mögliche Kommunikationsmaßnahmen im Überblick

Klassische Kommunikation- Werbung, PR, Verkaufsförderung- Direktkommunikation, Persönliche Kontakte- Messen, Events, Veranstaltungen - Sponsoring

Online-Marketing- Internet / Kanzleiwebsite- E-Mail-Marketing- Newsletter- Blog, RSS-Feed- Webinare













Kommunikationspolitik (2): Outbound vs. Inbound Marketing

Outbound-MarketingMit vielen klassischen Marketingmaßnahmen gehen Unternehmen auf Kunden zu:• Anzeigenkampagnen• Telefonmarketing• Mailings (Post oder E-Mail)• …

Anwälte und Steuerberater hingegenwaren traditionell zurückhaltend beim Einsatz solcher Werbemaßnahmen, ursprünglich aus standesrechtlichen Gründen, später aber vermutlich auch, weil ihnen solche Wege der Akquise als vielversprechender erschienen, in denen sie sich mit ihrer Fachkompetenz präsentieren konnten und direkt mit (potenziell interessierten) Mandanten in persönlichen Kontakt kamen. Typische Maßnahmen waren dabei: • Veröffentlichung von Beiträgen in Fachzeitschriften• Veranstaltung von Seminaren und VorträgenDiese „traditionellen“ Marketingansätze, die Rechtsanwälte und Steuerberater schon immer verfolgt haben, sind dem Wesen nach Inbound-Marketing-Ansätze.













Kommunikationspolitik (3)

Inbound-MarketingInbound Marketing zielt darauf ab, sich vom Kunden finden zu lassen und kehrt die verschiedenen Maßnahmen des Outbound Marketing um:

- Anstelle von Anzeigen in Print und Online-Medien setzt Inbound Marketing auf hochwertige Inhalte in Blogs, Pressemitteilungen, E-books und Whitepapers.

- Anstelle von Werbespots und teuer bezahlter Werbezeit im Fernsehen, setzt Inbound Marketing auf Videos, die kostenlos auf Youtube hochgeladen werden.

- Anstelle von E-Mail-Aktionen an vorhandene oder gekaufte Verteilerlisten setzt Inbound Marketing auf Nachrichtendienste, die der Kunde abonniert, wie Feeds und RSS.

- Und: Steht im Outbound Marketing die angebotene Leistung im Vordergrund, fokussiert Inbound Marketing ganz auf die Interessen und Bedürfnisse des Kunden.

Eine gute Einführung zum Thema Inbound Marketing bietet z.B. dieser Beitrag von Olaf Kopp: http://www.sem-deutschland.de/inbound-marketing-content/was-inbound-marketing/













Kommunikationspolitik (4)


Darum, wie Sie mit einer Inbound Marketingstrategie aus Fremden, Bekannte und aus Bekannten Mandanten machen, geht es im 2. Teil des Marketing-Guides für Kanzleien.

Date post:	04-Aug-2015
Category:	Marketing
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