MASTERMASTER : : AFFAIRES AFFAIRES INTERNATIONALES ET STRATEGIES INTERNATIONALES ET STRATEGIES
DES ACTEURSDES ACTEURS
MATIERMATIER : : MANAGEMENT D’INOVATIONMANAGEMENT D’INOVATION
Encadré par :Mme S. AiliEncadré par :Mme S. Aili
Préparé par :Préparé par :Sami CHERKANISami CHERKANI
OUTILS DE DIAGNOSTIC OUTILS DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUESTRATEGIQUE
• Les matrices d'analyse stratégique sont un outil de Les matrices d'analyse stratégique sont un outil de diagnostic qui permet une analyse globale et simultanée diagnostic qui permet une analyse globale et simultanée de l'ensemble des activités d'une entreprise.de l'ensemble des activités d'une entreprise.
• Elles ont en commun de viser une représentation Elles ont en commun de viser une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées.diversifiées.
• Elles positionnent les activités stratégiques sur deux Elles positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions, en général l'attrait de l'activité et les atouts dimensions, en général l'attrait de l'activité et les atouts dont dispose l'entreprise par rapport à ses concurrents.dont dispose l'entreprise par rapport à ses concurrents.
• Elles ont été à l'origine d'un développement considérable Elles ont été à l'origine d'un développement considérable de la réflexion stratégique dans les grandes entreprises.de la réflexion stratégique dans les grandes entreprises.
• • apparues dans les débuts des années 70.apparues dans les débuts des années 70.
• • conçues par de grands cabinets de conseil : BCG, ADL et conçues par de grands cabinets de conseil : BCG, ADL et McKinsey.McKinsey.
• • appliquées à l'origine dans des entreprises très diversifiées appliquées à l'origine dans des entreprises très diversifiées General Electric, Shell…General Electric, Shell…
Les principaux outils de diagnostic Les principaux outils de diagnostic stratégiquestratégique
•BCGBCG
• Mc KINSEYMc KINSEY
• ADLADL
• ANSOFFANSOFF
Modèle du Boston Consulting Group Modèle du Boston Consulting Group (BCG)(BCG)
• BCG constitué par Bruce HendersonBCG constitué par Bruce Henderson
• Très grand succès dans les années 70Très grand succès dans les années 70
• Idée de base : les activités d’une grande entreprise Idée de base : les activités d’une grande entreprise peuvent se départager en fonction : peuvent se départager en fonction :
Du dynamisme du marché du produit (lien avec la théorie Du dynamisme du marché du produit (lien avec la théorie du cycle de vie)du cycle de vie)
Du pouvoir de marché de l’entreprise (part de marché par Du pouvoir de marché de l’entreprise (part de marché par rapport aux principaux concurrents).rapport aux principaux concurrents).
LA MATRICE BCGLA MATRICE BCG
PRECONISATIONS STRATEGIQUESPRECONISATIONS STRATEGIQUES
• les étoiles : Consolider la position concurrentielle les étoiles : Consolider la position concurrentielle par une politique active d’investissements.par une politique active d’investissements.
• les vaches : Maintenir la position concurrentielle les vaches : Maintenir la position concurrentielle sans réinvestir des ressources, mais en favorisant sans réinvestir des ressources, mais en favorisant une amélioration rapide de la productivité.une amélioration rapide de la productivité.
• Poids morts : Rentabiliser rapidement avec maintien Poids morts : Rentabiliser rapidement avec maintien de position sans investissement, puis se retirer avant de position sans investissement, puis se retirer avant l’apparition des pertes.l’apparition des pertes.
• Dilemmes : Investir pour améliorer la position Dilemmes : Investir pour améliorer la position concurrentielle et atteindre la position leader. sinon, concurrentielle et atteindre la position leader. sinon, consolider sa position sur un segment bien défini.consolider sa position sur un segment bien défini.
Les avantages de la matrice BCGLes avantages de la matrice BCG
• elle est simple d'utilisation elle est simple d'utilisation
• elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le marché sur le marché
• elle constitue un outil d'aide à la décision, en fonction du elle constitue un outil d'aide à la décision, en fonction du diagnostic propre de l'entreprise.diagnostic propre de l'entreprise.
Les limites du BCGLes limites du BCG• Il est restrictifs (deux critères uniquement)Il est restrictifs (deux critères uniquement)
• Il considère la part de marché comme seul facteur de Il considère la part de marché comme seul facteur de rentabilité ; hors que les entreprises spécialisées ont de rentabilité ; hors que les entreprises spécialisées ont de fortes rentabilités avec des parts de marché relativement fortes rentabilités avec des parts de marché relativement réduites. C’est notamment le cas des PME.réduites. C’est notamment le cas des PME.
• Il considère une rentabilité positive et exclue une gestion à Il considère une rentabilité positive et exclue une gestion à rentabilité négative. Hors il n’est pas toujours évident de se rentabilité négative. Hors il n’est pas toujours évident de se débarrasser des activités non rentables vu les conséquences débarrasser des activités non rentables vu les conséquences économiques et sociales que cela entraînerait.économiques et sociales que cela entraînerait.
Les limites du BCGLes limites du BCG
• Il ne considère que le principal concurrent lors de Il ne considère que le principal concurrent lors de l’établissement de la part de marché. La réalité est plus l’établissement de la part de marché. La réalité est plus complexe. complexe.
• La problématique de la zone centrale (que ferait l’entreprise si La problématique de la zone centrale (que ferait l’entreprise si elle avait toutes ses activités centrées dans la matrice).elle avait toutes ses activités centrées dans la matrice).
La nouvelle matrice du BCGLa nouvelle matrice du BCG
On est en présence de quatre situations :On est en présence de quatre situations :• Situation fragmentéeSituation fragmentée : il n’y a pas de lien direct entre : il n’y a pas de lien direct entre
la part de marché et le taux de rentabilité attendu du la part de marché et le taux de rentabilité attendu du projet. La stratégie de l’entreprise devra donc s’adapter projet. La stratégie de l’entreprise devra donc s’adapter au cas par cas après analyse du projet : soit mise en au cas par cas après analyse du projet : soit mise en œuvre, soit non réalisation.œuvre, soit non réalisation.
• Stratégie de spécialisationStratégie de spécialisation : les activités vont être : les activités vont être rentables si le degré de spécialisation est adapté rentables si le degré de spécialisation est adapté compte tenu de l’avantage concurrentiel de l’entreprise compte tenu de l’avantage concurrentiel de l’entreprise par rapport à ses concurrents. La croissance de la part par rapport à ses concurrents. La croissance de la part de marché ne doit pas être systématiquement retenue.de marché ne doit pas être systématiquement retenue.
• Stratégie de domination par les coûtsStratégie de domination par les coûts : la conquête de part : la conquête de part de marché devient le corollaire de la hausse de rentabilité de marché devient le corollaire de la hausse de rentabilité du projet. L’entreprise doit donc mettre en place une du projet. L’entreprise doit donc mettre en place une stratégie offensive de conquête du marché.stratégie offensive de conquête du marché.
• Situation d’impasse Situation d’impasse : la rentabilité ne varie pas quelque : la rentabilité ne varie pas quelque soit la part de marché détenue par l’entreprise, celle-ci se soit la part de marché détenue par l’entreprise, celle-ci se retrouve donc dans une impasse stratégique ce qui peut retrouve donc dans une impasse stratégique ce qui peut l’amener à sortir du marché si le niveau de rentabilité l’amener à sortir du marché si le niveau de rentabilité observé est inférieur au minimum décidé par l’entreprise.observé est inférieur au minimum décidé par l’entreprise.
La matrice Mc KinseyLa matrice Mc Kinsey
La matrice McKinsey La matrice McKinsey
La matrice Mc Kinsey est née, dans les années soixante-La matrice Mc Kinsey est née, dans les années soixante-dix, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la dix, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche Boston firme General Electric qui reprochait à l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'évaluation des Consulting Group son simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles. Cet outil d’analyse positions concurrentielles. Cet outil d’analyse multicritères repose sur la représentation des domaines multicritères repose sur la représentation des domaines d’activité stratégique par rapport à deux dimensions, d’activité stratégique par rapport à deux dimensions, l’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe) et l’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe) et la force compétitive ou position concurrentielle la force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne).(diagnostic interne).
Présentation de la matrice McKinseyPrésentation de la matrice McKinsey
Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules dont les deux dimensions - attrait du matrice à neuf cellules dont les deux dimensions - attrait du marché et position concurrentielle - sont constituées de marché et position concurrentielle - sont constituées de critères composites : critères composites :
• l'attrait du marché l'attrait du marché par rapport aux différents produits de par rapport aux différents produits de l'entreprise.l'entreprise.
• la position concurrentielle la position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour de l'entreprise sur ce marché pour ses différents produits :ses différents produits :
• Produits stratégiquesProduits stratégiques
• Produits tactiquesProduits tactiques
• Produits perdantsProduits perdants
Les intérêts de la matrice McKinseyLes intérêts de la matrice McKinsey
• Son point met en avant les objectifs de l’entreprise Son point met en avant les objectifs de l’entreprise grâce à sa seconde variable.grâce à sa seconde variable.
• L’applicabilité à toutes les entreprises.L’applicabilité à toutes les entreprises.
Limite de la matrice Mc KinseyLimite de la matrice Mc Kinsey
• Son point faible : Trop subjective de part son manque Son point faible : Trop subjective de part son manque de calcul strict pour ses variables.de calcul strict pour ses variables.
LA MATRICE ADLLA MATRICE ADL
Présentation de la matrice ADLPrésentation de la matrice ADL
• Arthur D.Litttle est un cabinet international de Arthur D.Litttle est un cabinet international de consultants qui a connu un grand succès. Il occupe une consultants qui a connu un grand succès. Il occupe une place de premier ordre parmi les cabinets internationaux place de premier ordre parmi les cabinets internationaux de conseil en management. Fondé en 1886, il fut le de conseil en management. Fondé en 1886, il fut le premier cabinet de conseil crée au monde.premier cabinet de conseil crée au monde.
• Cette entreprise a été fondée en vue de venir en Cette entreprise a été fondée en vue de venir en aide aux différentes organisations afin que ces dernières aide aux différentes organisations afin que ces dernières puissent créer des innovations concernant leurs puissent créer des innovations concernant leurs activités.activités.
• Le modèle ADL sert à définir le portefeuille Le modèle ADL sert à définir le portefeuille d’activités de l’entreprise.d’activités de l’entreprise.
La matrice ADL
Comme indiqué sur le graphique ci-dessus, 4 grands Comme indiqué sur le graphique ci-dessus, 4 grands g r o u p e s s e d é g a g e n t :g r o u p e s s e d é g a g e n t :- - le développement naturelle développement naturel : l'entreprise occupe une : l'entreprise occupe une position de leader sur un marché en croissance .position de leader sur un marché en croissance .- - le développement sélectif le développement sélectif : l'entreprise occupe une : l'entreprise occupe une position de challenger sur un marché qui ne croît plus. position de challenger sur un marché qui ne croît plus. - - la réorientationla réorientation : l'entreprise occupe une position : l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance. défavorable sur un marché en croissance. - - l'abandonl'abandon : l'entreprise est en difficulté sur un : l'entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus.marché qui ne croît plus.
Ce modèle présente les intérêts suivants :Ce modèle présente les intérêts suivants :
– Il mesure la compétitivité de l’entreprise (bien que ce Il mesure la compétitivité de l’entreprise (bien que ce soit avec des critères qualitatifs),soit avec des critères qualitatifs),
– Les critères sont déterminés à l’avance (le choix n’est Les critères sont déterminés à l’avance (le choix n’est pas laissé au stratège).pas laissé au stratège).
– Les critères sont plus riches que ceux de la BCG.Les critères sont plus riches que ceux de la BCG.
Par ailleurs, les limites de ce modèle sont :Par ailleurs, les limites de ce modèle sont :
• Il n’intègre pas le fait qu’une activité dans un secteur en Il n’intègre pas le fait qu’une activité dans un secteur en maturité ou en déclin, puisse être relancée sur ce même maturité ou en déclin, puisse être relancée sur ce même marché ou sur d’autres marchés à l’échelle internationale marché ou sur d’autres marchés à l’échelle internationale (délocalisation).(délocalisation).
• Il ne prend pas en considération qu’une activité nouvelle peut Il ne prend pas en considération qu’une activité nouvelle peut s’effondrer très rapidement. s’effondrer très rapidement.
• Il n’est pas évident de déterminer le temps que prendra le Il n’est pas évident de déterminer le temps que prendra le passage d’une activité d’une phase à une autre de sa vie.passage d’une activité d’une phase à une autre de sa vie.
Tableau récapitulatifTableau récapitulatifBCG ADL Mc Kinsey
Points forts Instrumentalité Respecte la dynamique
et la diversité des structures
Concurrentielles
Non réducteurMet en avant
la différenciation
Points Faibles
Réductionnismeseul FCS : le coût
SubjectivitéInstrumentalité
Limité Empirisme
Non instrumentalTrès subjectif
Grille de trid'activité
Champ D'utilisation
Activités de volume Entreprises diversifiées
type conglomérats
Sélection(diversification-élagage)pour
des entreprises àactivités liées
La matrice ANSOFFLa matrice ANSOFF
La matrice ANSOFFLa matrice ANSOFF
• Ce célèbre outil de marketing fut publié une première fois par Ce célèbre outil de marketing fut publié une première fois par la Harvard Business Review, en 1957, dans un article appelé : la Harvard Business Review, en 1957, dans un article appelé : ‘Strategies for Diversification'. Il est employé par les ‘Strategies for Diversification'. Il est employé par les entreprises visant des objectifs de croissance. entreprises visant des objectifs de croissance.
• La matrice d'Ansoff vous offre des choix stratégiques pour La matrice d'Ansoff vous offre des choix stratégiques pour atteindre ces objectifs. Cette matrice se divise en 4 grandes atteindre ces objectifs. Cette matrice se divise en 4 grandes catégories : pénétration de marché, développement de marché, catégories : pénétration de marché, développement de marché, développement de produit, diversification.développement de produit, diversification.
• S t r a t é g i e I : p é n é t r a t i o n d e m a r c h éS t r a t é g i e I : p é n é t r a t i o n d e m a r c h éCette stratégie repose sur un travail de fidélisation Cette stratégie repose sur un travail de fidélisation client sur le long terme et consiste à développer un client sur le long terme et consiste à développer un relationnel et un intuitu personae permettant une relationnel et un intuitu personae permettant une récurrence de l’activité autour du même client et de la récurrence de l’activité autour du même client et de la même offre.même offre.
• Stratégie II : développement de marchéStratégie II : développement de marchéUne des stratégies les plus usitées à l’heure actuelle et Une des stratégies les plus usitées à l’heure actuelle et ce dans nombre de cabinets de services professionnels, ce dans nombre de cabinets de services professionnels, auditeurs, avocats, consultants, banquiers d’affaires, auditeurs, avocats, consultants, banquiers d’affaires, investisseurs en capital…). Elle consiste, fort d’une investisseurs en capital…). Elle consiste, fort d’une réputation et de références nombreuses et crédibles à réputation et de références nombreuses et crédibles à développer de nouveaux marchés avec son offre développer de nouveaux marchés avec son offre actuelleactuelle
Stratégie III : Stratégie III : développement de l’offre Autre stratégie très développement de l’offre Autre stratégie très développée aujourd’hui par certains cabinets, elle consiste à développée aujourd’hui par certains cabinets, elle consiste à «profiter» d’une relation établie avec son client pour lui «profiter» d’une relation établie avec son client pour lui proposer d’autres services du cabinet.proposer d’autres services du cabinet.
Stratégie IV : Stratégie IV : diversification. Cette stratégie consistant à diversification. Cette stratégie consistant à développer une nouvelle offre sur un nouveau marché est la développer une nouvelle offre sur un nouveau marché est la plus complexe à mettre en œuvreplus complexe à mettre en œuvre
