Master Rad

MASTER RAD

Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis modelkanvas

Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas

Beograd, mart 2014.

Sadržaj

1Sadržaj1STARTAP .................................................................................................................... 6

1.1 Tehnološko preduzetništvo i “high-tech” startapi ............................................... 6

1.1.1Definicija startapa .......................................................................................... 8

1.2Svetska startap scena ........................................................................................ 10

1.2.1Akceleratori, inkubatori i ostali programi podrške razvoju startapa u svetu i

regionu ................................................................................................................. 15

1.2.2 Razvoj srpskog startap ekosistema ........................................................... 19

1.2.3 Podrška akceleratora, inkubatora i ostalih programa u Srbiji .................... 19

1.2.4 Primeri dobre prakse .................................................................................. 25

1.3 Državni programi podsticaja za startape u Srbiji .............................................. 30

Podrška za IT preduzetništvo i startap projekte ................................................ 31

Podrška izvoznicima softvera ........................................................................... 32

Unapređenje zakonskog okvira ......................................................................... 33

Unapređenje obrazovanja ................................................................................. 33

2


2Životni ciklus razvoja startapa – algoritam .......................................................... 34

2.1 Formiranje ideje, tima i validacija tržišta ......................................................... 34

2.1.1 Otkrivanje potencijalnih korisnika .............................................................. 35

2.1.2 Postavljanje metrika .................................................................................. 36

2.1.3 Formiranje tima ........................................................................................... 38

2.2 Inkubacija i razvoj minimalno održivog proizvoda (MOP) ................................. 40

2.2.1 Učenje kroz validaciju ................................................................................. 40

2.2.2 Minimalno održivi proizvod (MOP) ............................................................. 41

2.2.3 Iteracije ....................................................................................................... 42

2.2.4 Pivotiranje ................................................................................................... 42

2.3 Rast i razvoj ...................................................................................................... 46

2.3.1 Investicija – dobra i loša strana razvoja ..................................................... 47

2.3.2 Mentorstvo i kontakti ................................................................................. 48

2.4 Skaliranje .......................................................................................................... 48

3Biznis model kanvas .............................................................................................. 50

3.1Ciljna grupa korisnika ......................................................................................... 51

3.2 Proizvod/usluga ................................................................................................. 52

3.3 Kanali distribucije .............................................................................................. 53

3.4 Odnos sa klijentima ........................................................................................... 54

3.5 Prihodi ............................................................................................................... 55

3.6 Ključni resursi .................................................................................................... 56

3.7 Ključne aktivnosti ............................................................................................. 56

3.8 Ključni partneri .................................................................................................. 573


3.9 Struktura troškova ............................................................................................. 58

4Razvoj startapa “travelico” .................................................................................... 59

4.1 Uočavanje prilike – ideja i tržište ....................................................................... 59

4.2 Analiza konkurencije ......................................................................................... 60

4.3 Biznis model ...................................................................................................... 62

4.3.1 Ciljna grupa korisnika ................................................................................. 65

4.3.2 Proizvod ..................................................................................................... 65

4.3.3 Kanali distribucije ........................................................................................ 67

4.3.4Odnos sa klijentima ..................................................................................... 67

4.3.5 Prihodi ........................................................................................................ 68

4.3.6Ključni resursi .............................................................................................. 68

4.3.7 Ključne aktivnosti ........................................................................................ 68

4.3.8 Ključni partneri ............................................................................................ 69

4.3.9 Struktura troškova ...................................................................................... 69

4.4 Razvoj Minimalno održivog proizvoda ............................................................. 69

4.5 Potraga za tržištem i investitorom .................................................................... 71

4.6 Izlazna strategija i plan razvoja ......................................................................... 72

5Zaključak .................................................................................................................. 72

6LITERATURA ........................................................................................................... 75

7Spisak slika ............................................................................................................. 79

8Spisak tabela ........................................................................................................... 79

4


5


UVOD

Kroz rad je prikazan detaljan plan razvoja jednog globalno orijentisanog

tehnološkog start-up, od početnih koraka i razvoja ideje, izrade biznis modela,

validacije tržišta, izrade tehničkog rešenja do potencijalnih investicija koji bi ubrzao

razvoj osmišljenog proizvoda. Rad na ovom master radu pratio je analizu razvoja

start-up kompanije koja je detaljno opisana kroz biznis model kanvas1. Potrebno je

naglasiti da kreirani proizvod nije prošao sve celine životnog ciklusa proizvoda, i da

u radu nije prikazana izlazna strategija, tj. prodaja samog proizvoda investitorima ili

izlazak na berzu, budući da je start-up propao pre nego što je to doživeo.

Start-up opisan u ovom radu imao je za cilj da u narednih šest meseci od

početka rada na njemu dobije prvu investiciju u iznosu od minimalno 25.000 eura

kako bi ubrzao razvoj na globalnom tržištu i lakše stigao do krajnjih korisnika.

Svakako, plan izlazne strategije je fokusiran na akviziciju tj. prodaju većinskog dela

kompanije drugim, već razvijenim turističkim servisima, kojima bi rešenje opisano u

ovom radu bilo komplemntarni servis, kao npr. “AirBnb”-i2.

Jedan od osnovnih zadataka ovog rada je da opiše i objasni pojam

tehnološkog preduzetništva sa posebnim akcentom na start-up kompanije i da pruži

pregled osnovnih mehanizama za podršku njihovom razvoju, prezentujući najbolju

svetsku i postojeću praksu u Srbiji. U daljem radu engleski termin “start-up” koristiće

se kao “startap”, radi lakšeg pisanja samog teksta i lokalizacije termina na srpskom

jeziku. Takođe, izraz je prihvaćen u medijima tokom poslednje dve godine, pre svega

na osnovu insistiranja I detaljnog rada Udruženja SEE ICT3 koje se bavi razvojem

tehnološkog preduzetništva u ovom delu Evrope.

1Business model canvas – engleski termin za novi pojam i način modelovanja poslovnog plana

2AirBnb – www.airbnb.com, vodeći svetski portal za pretragu i rezervaciju privatnih smeštajnihkapaciteta na svetu

3Udruženje SEE ICT - http://seeict.org/

6

http://www.airbnb.com/


Drugi zadatak ovog rada bio je da kroz model životnog ciklusa predstavi i

opiše razvoj startap kompanije uključujući i detaljnu analizu, kreiranje i predstavljanje

svakog pojedinačnog segmenta biznis model kanvasa, kako u teoriji tako i na

sopstvenom poslovnom modelu.

Predmet istraživanja su internet kompanije koje svoj proizvod prave i

prodaju na Internetu. Drugim rečima, koje su u stalnoj težnji da pronađu održiv biznis

model.

U prvom poglavlju rada analiziran je razvoj tehnološkog preduzetništva,

izneta je njegova definicija, a poseban akcenat je stavljen na pojam startapa i

startap kompanija. U okviru ovog poglavlja predstavljeni su najveći svetski startap

centri, predstavljeni primeri dobre prakse i opisani osnovni mehanizmi podrške

startapima u svetu i kod nas.

Drugo poglavlje detaljno opisuje najčešći model životnog ciklusa jednog

startapa, od perioda razvoja ideje, formiranja tima, do perioda inkubacije, razvoja

minimalno održivog proizvoda, traženja investicije i sklairanja biznisa.

U trećem poglavlju predstavljen je i analiziran nov način kreiranja

poslovnog plana kroz detaljnu analizu svakog pojedinačnog segmenta. Sledeće

poglavlje pruža praktičnu primenu biznis model kanvasa na sopstvenom poslovnom

modelu, ukazujući na potencijal ideje.

7


STARTAP

Tehnološko preduzetništvo i “high-tech” startapi

Lako dostupni resursi, brža komunikacija i sve naprednije tehnologije

omogućile su da ljudi na mnogo lakši i jeftiniji način započnu sopstveni biznis.

Okruženi smo tehnologijom na svakom koraku, na poslu, kod kuće, dok se bavimo

sportom, idemo kod doktora ili kupujemo namirnice u radnji. Sve je više uređaja koji

u svom imenu imaju reč “pametni” (mobilnih telefona, tablet račuanara i slično), a

koje svakodnevno koristimo. Razvoj ovih proizvoda, upravo je omogućila lako

dostupna i pojednostavljena tehnologija, ali i razumevanje krajnjih potreba korisnika.

Upravo ove dve stvari su uticale na činjenicu da svako sa malo većom dozom

kreativnosti i znanja može da se upusti u kreiranje svoje poslovne ideje i da se nada

globalnom uspehu. Današnji tehnološki preduzetnici, vođeni razvojem internet i

mobilnih tehnologija, su razvili jednu sasvim novu granu poslovanja, poznatu pod

nazivom “tehnološko preduzetništvo i menadžment”.

Preduzetništvo se najčešće definiše kao delatnost usmerena na

pokretanje, organizovanje i inoviranje poslovanja preduzeća uz preuzimanje rizika,

korišćenje kreativnih potencijala i proaktivan odnos prema problemu, sa osnovnim

ciljem stvaranja novog tržišta i ostvarivanja dobiti.

Pojam tehnološkog preduzetništva se sve češće koristi kako u industriji tako i

u akademskom životu, posebno u školama i univerzitetima koji se bave

informacionim tehnologijama i menadžmentom. Tehnološko preduzetništvo

možemo definisati kao uočavanje, otkrivanje i kreiranje preduzetničkih prilika i

mogućnosti kroz razvoj novih tehnologija [1]. Za pojam tehnološkog preduzetništva

vezujemo pojmove tehnologije, preduzetnika, kompanija i proizvoda, i svi ti pojmovi

čine jednu celinu koja za cilj ima da dodatno promeni neko tržište i načine

poslovanja na njemu, ili da u potpunosti kreira novo tržište, kako bi na njemu

plasirala svoj proizvod (uslugu).

8


Tehnološko preduzetništvo, kao relativno nova grana preduzetništva, se

zasniva na procesu identifikovanja prilike i uočavanja tržišnih niša, okupljanju

resursa (talenti i novac) i primenu savremenih tehnologija u cilju rešavanja

određenog problema. Rešenje se može bazirati ili na potpuno revolucionarnom

proizvodu, ili na tehnološkom unapređenju već postojećeg proizvoda.

Ukoliko uporedimo ove dve definicije, možemo zaključiti da su vrlo slične, ali

sa bitnom činjenicom da je kod tehnološkog predzetništva, tehnologija ta koja igra

ključnu ulogu. Tehnološki preduzetnici traže nove, inovativne načine, da primene

tehnologiju kako bi rešili određeni problem ili ponudili nešto što nismo znali da nam

je potrebno.

Jedna od najvećih zabluda potencijalnih preduzetnika jeste, da ideja za

pokretanje posla mora da bude jedinstvena. Tačno je da je bolje ukoliko je ideja

jedinstvena, međutim, ideja sama po sebi nije ono što je presudno. Razvoj ideje,

primena i izgradnja uspešnog poslovanja su podjednako važni aspekti

preduzetništva [2].

Za započinjanje novog biznisa najčešće nije neophodno da se radi o novom,

revolucionarnom proizvodu ili usluzi, već je cilj napraviti proizvod ili uslugu koja već

postoji, ali sa značajno unapređenim funkcionalnostima i performansama, po

mogućstvu jeftinijom cenom, bržim načinom distribucije i kvalitetnom podrškom.

Suština je u tome da klijenti, odnosno kupci, shvate da im se nudi proizvod koji ima

veću vrednost od vrednosti postojećih proizvoda.

9


Definicija startapa

Startapi su postali pojam sa kojim se sve češće susrećemo u svetu biznisa.

Milionske investicije, najbolji svetski stručnjaci, a i velike korporacije se vezuju za

pojam startapa. Iako ima mnogo definicija koje opisiju ovaj pojam u ovom radu pod

terminom startap će se podrazumevati kompanija ili trenutna organizacija kreirana

da traga za tržišno održivim i skalabilnim biznis modelom i rešenjem [3]. Ovakve,

uglavnom tek kreirane kompanije, su u konstantom razvoju i potragom za novim

tržištem na kojem bi testirali svoj proizvod ili uslugu.

Erik Rajs, u svojoj knjizi “The Lean Startup”, kaže da je cilj svakog startapa da

pronađe šta je to što treba da se napravi, što bi zadovoljilo potrošače i za šta bi oni

platili što pre [4]. Definiciju startapa možemo opisati na sledeći način: “Startap

predstavlja tehnološki proizvod ili uslugu stvorenu da zadovolji potrebe ili

promeni dotadašnji način funkcionisanja tržišta uz pomoć skalabilnog i

održivog biznis modela”.

Startap kompanije mogu predstavljati bilo koje preduzeće i baviti se bilo

kojom delatnošću, ali u današnjem vremenu ih najčešće povezujemo sa

informaciono-komunikacionim i bio-tehnologijama, trendom brzog razvoja i

inovativnom idejom koja ima za cilj da promeni već postojeće tržište ili pak da kreira

novo.

Istorijski gledano, startap preduzeća su krenula sa razvojem interneta i

kompanija koje posluju na njemu. Ekspanizija otvaranja startap kompanija se

dogodila u periodu između 1997. i 2000. godine za vreme „dot-com“4 buma kada je

zabeležen neverovatan rast novo otvorenih internet kompanija.

Kultura startapa rodila se u Kaliforniji, u Silikonskoj dolini u gradu San

Francisku. Kao svetski centar za razvoj i istraživanje San Francisko je omogućio

4dot-com bum – predstavlja period između 1997. i 2000. godine kada se javila ekspanizija internetkomapnija u industrijski razvijenim zemljama i brz razvoj internet sektora i poslovanja.

10


pristup najsavremnijim tehnologijama, privukao investitore i na taj način otvorio vrata

startapima širom sveta. Jedni od pionira razvoja ovakovog centra, jesu svakako

studenti i diplomci sa Stanforda, Univerziteta koji je iznedrio neke od najveći svetskih

stručnjaka današnjice. Jedan od glavnih pokretača bio je i dekan Univerizetata

Stanford, Prof. dr Frederik Terman [5] koji je među prvima motivisao studente da

pokrenu startap komapnije.

Danas se u Silikonskoj dolini nalaze kompanije poput Gugla, Fejsbuka,

Jahua, Ibeja, Epla i mnoge druge. Ovo podneblje danas, predstavlja jedinstveni hab5

za rapidan razvoj svakog startapa, pre svega zbog razvijene tehnološke svesti

potencijalnih korisnika i spremnosti tržišta da izgura određeni proizvod na globalnom

nivou.

Slika 1 - Kombinacija faktora neophodnih za pokretanje "high-tech" startapa

5Reč „hab“ potiče od engleske reči „hub“ što označava središte, glavnu tačku

11


Startup ekosistemi

Većina startapa nastaje iz želje osnivača za novčanom dobiti, ali postoje i oni

startapi koji primarno nisu nastali iz ove potrebe, već su građeni sa željom da

promene svet. Motivacija da se promeni način na koji ljudi komuniciraju jedni sa

drugima i svetom oko sebe za neke je predstavljao jedinstvenu motivaciju. U

nastavku slede najznačajniji svetski centri startap kulture, kao i nekoliko

najznačajnijih startapa na svetu iz čijih biznis modela može najviše da se nauči, i koji

danas predstavljaju klasične primere svim početnicima.

Svetska startap scena

Svetska startap scena se neverovatnom brzinom širi i razvija, ali I dolazi u

sve regione sveta. Međutim, postoje određeni gradovi koji su svoje eko-sisteme

unapredili mnogo više od ostalih i koji pružaju sveobuhvatnu podršku

preduzetnicima, uključujući tehnologiju, pristupe investitorima, mreži talenata,

mentora i pristup iskusnim preduzetnicima i globalnim korporacijama. Početkom

2013. godine, objavljena je studija slučaja pod nazivom “Startup ecosystem report

2012” [6], koja je sprovela rangiranje svetskih startap centara po različitim

parametrima.

12

Slika 2- Rangiranje svetskih startap centara

13

Silikonska dolina (USA) - Silikonska dolina je najveća, najvažnija i najuticajnija

prestonica startap eko-sistema. Ona predstavlja uzor svim ostalim eko-sistemima,

koji grade principe na njoj. Većina svetski poznatih i uspešnih startapa je nastalo

upravo ovde i to je ono što izdvaja ovo mesto u odnosu na sve ostale. U poređenju

sa ostalim eko-sistemima, količina novca koje startapi prikupe tokom svog životnog

ciklusa je u proseku 32% veća u odnosu na ostale, stoji u gore navedenom izvoru. U

istom izvoru se navodi da kvalitet startapa proizilazi iz činjenice da je broj mentora u

odnosu na druge startap eko-sisteme 20% veći, a broj serijski preduzetnika6 za čak

35%. Broj milionskih kompanija koje se nalaze u Silikonskoj dolini je rezultat

prisustva ogromne količine kapitala, velikog broja talentovanih inžinjera, ali i

prisustvo glavnih sedišta velikih korporacija poput Gugla, Fejsbuka, Intela i mnogih

drugih.

Slika 3 - Svetski startap centri [7]

Jedan od trenutno najpoznatijih startap kompanija koje su stvorene u Silikonskoj

dolini jeste “Airbnb“. Ovaj startap omogućava ljudima koji imaju viška životnog

prostora da ga iznajme onima kojima je smeštaj potreban. U potpunosti je uspeo da

zarotira hotelsku industriju, u tolikoj meri da je u državi Nju Jork, dobio sudsku6Serijski preduzetnici predstavljaju osobe koje uspešno započinju veći broj biznisa, uspešno ih vode inakon izvesnog vremena prepuštaju drugima.

14

zabranu rada [8]. Iako je u svom radu nailazio na mnoge prepreke, poput

skandaloznih objava vandalizovnaih apartmana i krađe [9] [10] uspeo je da podigne

vrednost kompanije na neverovatnih milijardu dolara posle samo tri godine rada.

Nakon veoma lošeg PR-a koji je pratio kompaniju, poboljšali su u velikoj meri

korisničku podršku, obezbedili dodatna garantna sredstva za ljude koji izdaju

smeštaj nakon čega su postali još popularniji. Lekcija koju treba povezati sa ovim

startapom je činjenica da loš PR može biti samo loš ukoliko kompanija to dozvoli.

Tel Aviv (Izrael) – Podatak koji proizilazi iz navednog izveštaja o startap eko-

sistemima, navodi da su se u 2009. godini čak 63 izraelske kompanije našle na

NASDAQ7 berzi (što je više nego Evropa, Japan, Koreja, Indija i Kina zajedno). Ovo

ukazuje o potencijalu koji se nalazi u ovoj maloj zemlji. Otuda i ne čudi podatak da

zauzima drugo mesto na globalnoj listi startap eko-sistema. Tel Aviv je

karakterističan po velikom broju investitora i veoma razvijenoj preduzetničkoj kulturi,

tržištu i velikom broju talentovanih mladih ljudi. Takođe, važno je istaći da Izrael ima

izgrađenu mrežu investitora, koji ulažu tokom svih faza razvoja startapa, od početne

faze, preko validacije do samih izlaza startapa na berzu. Ipak, najveći broj investicija

dolazi od biznis anđela. Izraelski startapi, kao i oni iz Silikonske doline, ciljaju velika i

po mogućstvu nova tržišta, iz prostog razloga jer kao zemlja od 7 miliona ljudi

gotovo i da nemaju svoje tržište na koje bi se mogli fokusirati. U poređenju sa

Silikonskom dolinom, startapi iz ove regije su 15% više fokusirani na razvoj mobilnih

aplikacija, a čak 4 puta više na proizvode koji nisu orijentisani ka veb tehnologijama.

Globalno, najprepoznatljiviji Izraelski startaup jeste “Viber”. Vajber predstavlja

potpuno besplatan softver uz pomoć koga možete da šaljete sms poruke, slike ili

obavljate (video) pozive. Osnovan je 2010. godine i postao je glavni konkurent

Skajpu. Danas broji preko 200 miliona korisnika u preko 190 zemalja sveta. Od

2011. godine dostupan je na većini mobilnih platformi (iOS, android, blekberi,

windows).

7NASDAQ – američka berza sa fokusom na tehnološke kompanije, www.nasdaq.com

15

http://www.nasdaq.com/

Slika 4 – Onlajn američka berza

Nju Jork (SAD) – Nju Jork se razvijao upravo kako bi ponudio i postao alternativa

Silikonskoj dolini, sa fokusom na startape koji su okrenuti ka e-trgovini, marketingu,

medijima i modi. Međutim još dugo vremena će proći da bi uopšte bio blizu

Silikonskoj dolini po broju startapa. Najinteresantnija činjenica vezana za ovaj eko-

sistem, jeste da on predstavlja sedište ženskog preduzetništva gde je od ukupnog

broja preduzetnika 18% ženske populacije [6]. U izveštaju navode da je čak 35%

startapa iz ovog ekosistema fokusirano na potrošače kao svoje krajnje korisnike, u

poređenju sa Silikonskom dolinom gde su mala i srednja preduzeća ta koja

zauzimaju dobar deo ciljanog tržišta. Sa malim brojem ozbiljnih biznis anđela, Nju

Jork predstavlja dobru lokaciju za sve investitore koji žele da ulože do 1.5 milion

dolara u početnim fazama razvoja startapa.

Startap koji je vredan pomena a vezan je za Nju Jork, je svakako “Foursquare”.

Jedan od pionira na polju mapiranja lokacije na kojoj se trenutno nalazite. Ovaj

16

servis omogućava korisnicima da u svakom trenutku mogu da saznaju gde se

nalaze njihovi prijatelji i da otkriju zanimljivosti oko njihove trenutne lokacije ili

omiljenog mesta. Ovaj startap je osnovan 2009. godine i do sada ima preko 40

miliona korisnka.

London (UK) – Poslednjih godina, na scenu se pojavio London, i postao

najznačajniji startap centar u Evropi. Po broju startapa i dalje je daleko iza Silikonske

doline, proizvodeći 63% [6] manje startapa godišnje. Međutim, London je veoma

dobro strateški pozicioniran i predstavlja link između stratap eko-sistema u Americi i

Evropi, u kojoj mnogi Američki startapi otvaraju svoje kancelarije za Evropu. U

izveštaju se navodi da London ima 42% manje serijskih preduzetnika od Silikonske

doline, govori da prostora za napredak ima, pogotov što je istraživanje pokazalo

nedostatak mikro VC fondova i ozbiljnijih biznis anđela. Otuda i 81% manje

prikupljenih investicija u početnoj fazi razvoja u poređenju sa startapima iz

Silikonske doline.

Berlin (Nemačka) – Nakon 1990. godine, Berlin je predstavio sebe kao pravi

kulturni centar Evrope. Poslednjih godina označen je kao novi startap centar Evrope.

Sam grad živi kao startap, konstantno se menjajući i koračajući napred i neprestano

se razvijajući. Berlin se može uporediti sa Nju Jorkom od pre par godina. Da bi

dostigao uspeh Nju Jorka ili Silikonske doline, Berlin mora da pruži podršku

preduzetnicima da grade globalno održive startape.

Globalno poznati startap koji je nastao 2007. godine u Berlinu jeste „Soundcloud“.

Ovaj startap je kreiraro platformu za deljenje muzičkih sadržaja, koja omogućava

korisnicima da postave, preuzimaju, snimaju ili dele sa drugima svoje audio

sadržaje. U januaru 2013. godine su dostigli 10 miliona korisnika [11] i svakog dana

se uvećava.

Akceleratori, inkubatori i ostali programi podrške razvoju startapa u svetu iregionu

Svetski trendovi razvoja startap zajednica uslovili su i ekstremno brz razvoj

programa podrške mladim preduzetnicima, omogućavajući im da na što brži i

17

efikasniji način ubrzaju razvoj proizvoda, plasiraju na globalno tržište i dobiju

inicijalni capital. Jedan od najnovijih svestskih trendova u svetu čine takozvani

“seed”8 akceleratori i programi.

Slika 5- Atmosfera u Y-Combinatoru u silikonskoj dolini

Ovi programi predstavljaju sklop modernih poslovnih inkubatora, strogo

orijentisanih na pravljenje profita. Oni obično okupljaju mlade, kvalitetne timove sa

različitim veštinama, na period od tri meseca (uglavnom je to standard za boravak u

akceleratoru) gde im pružaju trening i aktivan rad sa mentorima, kao i finansijsku

podršku u zamenu za udeo u komapnijama. U odnosu na tradicionalne, poslovne

inkubatore, koji su finansirani uglavnom od strane države, „seed“ akceleratori su

obično u privatnom vlasništvu i sa fokusom na mlade tehnološke startape čiji

proizvodi tek treba da osvanu na globalnom tržištu.

8engleska reč koja u slobodnom prevodu znači “seme”, dok se u startap rečniku manifestuje kaozačetak ili početak. U daljem tekstu koristićemo je u slobodnom prevodu kao “sid”

18

Neke od najosnovnijih razlika sid akceleratora u odnosu na poslovne

inkubatore su sledeća:

za sid akcelerator može da aplicira bilo ko, ali je konkurencija stoga mnogo velika.

U nekim najboljim svetskim akcelartorima kao što su “Y-Combinator”9 ili

“TechStars”10 prolaznost u program je svedena na 1-3%.

početne, sid investicije, se kreću u rasponu od $10.000 do $50.000 u zamenu za

vrednost udela u kompaniji od 6-12%.

fokus akceleratora je na manje timove, nikako na pojedince. Ponekad ovi programi i

sami naglašavaju da vrlo češće investiraju u timove, a ne u ideje.

svaki startap koji prolazi kroz program mora da “maturira” nakon perioda od tri

meseca. U akceleratoru se prolazi kroz intenzivan rad sa mentorima i prolazi se

skup ozbiljnih tehničkih ali i biznis treninga. Od startapa se očekuje što veći broj

iteracija, a po potrebi i pivotiranja kako bi došli do savršenog proizvoda. Kruna

svakog programa je “Demo Dan” (Damo day) gde se startapi predstavljaju

investitorima.

svaki akcelerator prima timove po grupama (generacijama) i uglavnom obezbeđuje

zajednički prostor za rad, kako bi i sami timovi sarađivali međusobno i primali što

kvalitetnije sugestije i ideje za unapređenje svojih ideja.

Verovatno glavni benefit odlaska u ovakav jedan program jeste činjenica da

osim finanisja, svaki startap za tri meseca prođe kroz faze koje neka regularna

kompanija možda ne bi prošla ni za godinu dana. Takođe, od krucijalne važnosti je i

činjenica da rad i umrežavanja sa ljudima iz industrije približava svaki startap na

korak od uspeha.

9ycombinator.com

10techstars.com

19

Jedan od najstarijih startap akceleratora jeste “Y-Combinator”, nastao u

Silikonskoj dolini 2005. godine. Nedugo zatim, osnivanje ovog pratili su i “TechStars”

2006. kao i “Seedcamp” 2007. godine. Danas postoji veliki trend razvoja ovakvih

programa u svim većim svetskim metropolama, a samo u Evropi i Americi ih je

zabeležno preko 200 u julu 2011. godine [12].

Forbs magazin je u aprilu 2012. godine objavio prvu kvantitativnu analizu

startap akceleratora u Americi [13] koju možete pogledati u tabeli. Ključni faktor za

ovu analizu predstavljala je vrednost kompanija koje su prošle kroz program, tačnije

njihova cena prilikom akvizicije ili njihova poslednja procena na osnovu udela.

Rang Inkubator/Akcelerator Grad Komentar

1. Y Combinator Mauntin Vju,

Kalifornija

Osnovan 2005. godine. Airbnb i Dropbox

su dve najveće kompanije nastale u ovom

akcelratoru.

2. TechStars Bolder, Boston,

Nju Jork, Sijetl,

San Antonio

Osnovan 2007. godine u pet gradova.

Prepoznatljiv što pruža podršku ostalim

akcelratorima, sa veoma malim i pažljivo

odabranim brojem startapa koji prolaze

kroz program.

3. DreamIt Ventures Filadelfija, NJu

Jork, Izrael

Osnovan 2008. godine, kroz koji je prošlo

65 komapnija uključujući i SCVNGR i

LevelUp.

4. AngelPad San Francisko Osnovan 2010. godine od strane sedam

radnika Googla.

5. Launchpad LA Los Anđeles Osnovan 2009. godine, kroz koji je prošlo

23 kompanije od kojih je 19 dobilo

investicije a čak 5 je otkupljeno.

6. Excelerate Labs Čikago Osnovan 2010. godine kroz koji je prošlo

20 kompanija, a jedan od mentora je i

osnivač Grupona Bred Kejvel.

20

7. Kicklabs San Francisko Akcelerator koji je fokusiran da obezbedi

početne investicije startapima.

8. 500 Startups Mauntin Vju,

Kalifornija

Osnovan 2010. godine, sa fokusom na

kompanije i van granica Amerike. U sklopu

svog inkubatora poseduje i sid fond.

9. TechNexus Čikago Osnovan 2007. godine sa razlikom da u

svoj program poziva kompanije koje im se

svide bez vremenskog ograničenja koliko

će provesti u programu.

10. Tech Wildcatters Dalas Nov inkubator sa obećavajućim startapima

u svom portfoliju.

Tabela 1- Forbsova kvalitativna analiza startap inkubator/akceleratora u Americi sačinjena 2012.godine [14]

Slika 6 - Mapa Evropskih akceleratora [15]

21

Razvoj srpskog startap ekosistema

Srpska startap scena gotovo da nije postoja sve do aprila meseca 2013.

godine kada je završetkom prve Startap Akademije11 na srpsku scenu došlo još šest

novih startapa koji su podstakli dalji razvoj srpskog startap ekosistema. Bitno je

napomenuti suštinsku razliku između izgrađenog startap eko-sistema jedne zemlje i

sporadičnih primera, uspešnih ili manje uspešnih. Da bi se kreirao uspešan eko

sitem nije dovoljno da na scenu izbacite par startapa koji će da grade svoje

proizvode, traže investiciju i prave trakciju. Potrebno je daleko više od toga. Druga

generacija treba da “diplomira” krajem maja na događaju Startap Standap, u

organizaciji Udruženja SEE ICT12.

Prvo, veoma je bitno imati kvalitetne mlade ljude koji žude za preduzetničkom

karijerom. Drugo, potrebno je stvoriti i okupiti kvalitetnu mrežu ljudi, pre svega

mentora, koji su voljni da te mlade ljude izvedu na pravi put i pruže im neophodna

znanja kako bi gradili uspešnu preduzetničku karijeru. Treće, potrebna je i gotovo

krucijalna podrška države i njenih institucija koje treba da pruže sve neophodne

uslove mladima da ne smetano rade na svojim idejama i da ih finansijski

potpomognu u prvim koracima. Jedna od poslednjih tačaka, bez koje svaki eko-

sistem ne može da funkcioniše, jeste prisustvo stranih investitora i biznis anđela.

Sve navedene faze, Srbija je prošla u kratkom roku. Od organizovanja niza

skupova gde su mladi razmenjivali svoje poslovne ideje, organizovanja predavanja

inostranih iskusnih preduzetnika, organizovanje Startap akademije kao i

prezentovanje startapa inostranim investitorima, i neizostavna činjenica da je Srbija

konačno na pragu da uvede mere podrške startapima kroz program Ministarstva

finansija i ekonomije, govori da je srpska startap scena na pravom putu. Međutim,

zbog promene Vlade još uvek se ne zna da li će se predizborna obećanja ispuniti.

Naravno, ovo je tek početak, ali brzina kojom se iz dana u dan rađaju novi

startapi, brzina kako su neki od njih već dosegli velike visine, govori o potencijalu

koji se krije među mladima na ovim prostorima.

11www.startapakademija.com

12www.seeict.org

22

Podrška akceleratora, inkubatora i ostalih programa u Srbiji

Kako je srpska startap scena tek u razvoju, prethodnih godina nije bilo ni

mnogo aktivnosti vezanih za startap scenu Srbije, pa samim tim nije bilo ni reči o

mogućnostu otvaranja akceleratora i sličnih programa podrške startapima na ovom

području. Osim klasičnih inkubatora i klastera, koji su za cilj imali da udome već

razvijene kompanije, nije bilo inicijative za podršku samo “ideje” i biznisa koji su tek

u začetku.

Startap akademija13

13http://startapakademija.com/

23

http://startapakademija.com/

Slika 7 - Druga generacija Startap Akademije sa mentorima

Startap Akademija je kurs tehnološkog preduzetništva u trajanju do četiri

meseca, koja za cilj ima serijsku obuku preduzetnika koji žele da pokrenu startap ili

u njemu učestvuju. Projekat je pokrenula nevladina organizacija SEE ICT. Ovaj

projekat je kreirala i realizuje organizacija SEE ICT14 uz podršku nemačke agencije

za međunarodnu saradnju GIZ15 i softverske firme iz Beograda, Bal Lab16.

Kroz ovu jedinstvenu školu, prvu ovakve vrste u Srbiji, prve dve generacije,

vise od 70 preduzetnika, prošle su intenzivnu obuku razvoja startapa kroz sve

njegove cikluse uz podršku već dokazanih predavača i uspešnih preduzetnika, kako

sa domaće i regionalne startap scene, tako i poznatih svetskih preduzetnika i

investitora. Vrhunac akademije je svakako i “demo dan”17, gde se pet do sedam

najuspešnijih timova sa akademije predstavlja pred mnoštvom stranih investitora

[16]. Ovaj događaj je pokazao da je srpska startap scena mnogo napredovala i da je

čeka svetla budućnost ako nastavi da se razvija istim intezitetom.

Čak četiri tima sa akademije, pozvano je na “Seedcamp”18-ov događaj u

Beogradu početkom aprila, što je dovoljan pokazatelj koliko ozbiljnih startapa se

razvija u Srbiji [17]. Startap akademija će se održati i krajem 2014. godine po treći

put, a interesovanje mladih za pokretanje startapa u Srbiji je na zavidnom nivou

pošto je u ovom trenutku, dok prijave nisu još uvek otvorene, zainteresovano je

preko 150 ljudi.

14http://seeict.org/

15http://www.giz.de

16http://ballab.com/

17http://startupstandup.com/

18Jedan od najprestižnijih akceleratora na svetu, http://seedcamp.com

24

http://startupstandup.com/

http://ballab.com/

http://www.giz.de/

http://seeict.org/

Slika 8 – Startap akademija je projekat Udruzenja SEE ICT

Potrkovlje Hub19

Potkrovlje Hub je takodje projekat Udruženja SEE ICT. Ideja o zajedničkom

mestu proizašla je zapravo iz Startap Akademije, kao mesto gde će akademci moći

da rade na svojim startapima pod istim krovom. Cilj nije iznajmljivanje stolova, kao

što je možda na sličnim mestima, već program koji timovi I pojedinci dobijaju u

razvoju tehnoloških proizvoda za globalno tržište. Vredna stvar je mentorstvo na

svim poljima- dizajneri, programeri, preduzetnici. Na ovaj način spojene su dve bitne

stvari – podrška I zajednica koja se nalazi pod istim krovom.

19http://www.startit.rs/potkrovlje/

25

Slika 9 - Izgled jedne od prostorija u Potkrovlju Hub

Nova iskra20

Dizajn inkubator “NOVA ISKRA” predstavlja savremeni vid modernog,

invoativnog inkubatora okrenuta ka profesionalnom razvoju maldih dizajnera i

umetnika. Prostor inkubatora ima za cilja da uveže mlade dizajnere, proizvođače i

krajnje kupce. Inkubator za cilj ima da pruži podršku mladim ljudima u plasmanu

njihovih proizvoda kako na lokalnom tako i na globalnom tržištu. Inkubator kroz svoje

programske aktivnosti članovima pruža logističku i edukativnu podršku koja pokriva

celokupan put od inicijalne ideje do realizacije pojedinog dizajna – razvoj ideje i

proizvoda, zaštita autorskih prava, pozicioniranje na tržištu, mnoge druge usluge.

Ovaj inkubator je pre svega namenjena mladim dizajnerima koji su na

početku svoje profesionalne karijere iz domena industrijskog dizajna, dizajna

nameštaja, arhitekture i dizajna enterijera, grafičkog dizajna i svega onoga što može

20http://www.novaiskra.com

26

http://www.novaiskra.com/

da nađe praktičnu primenu u sektoru proizvodnjeMesečna članarina u ovom

inkubatoru iznosi 100 eura.

Slika 10 – Kreativni prostor inkubatora "Nova Iskra"

iDEALab

Projekat započet 2013. godine od strane “Centra za preduzetništvo mladih”

Fakulteta tehničkih nauka i nevladine roganizacije “Kreativno edukativni centar” za

cilj ima da do kraja 2013. sa radom krene iDEA lab. Ovaj projekat će predstavljati

27

kreativni akcelerator opremljen svim neophodnim resursima koji će studentima i

mladim istraživačima nuditi programe obuke za preduzetništvo, mogućnost

umrežavanja i povezivanja sa kolegama komplemantarnih znanja i interesovanja,

mentorsko vođenje od strane iskusnih preduzetnika i predstavljanje ideja

potencijalnim investitorima. iDEA lab je zamišljena kao inkubator i akcelerator, u

kome će se generisati, pod mentorstvom razvijati i pripremati za komercijalizaciju

ideje mladih ljudi (studenata, diplomiranih i onih koji se još uvek školuju) u srcu

Univerziteta u Novom Sadu. Studenti će imati mogućnost da svoj kreativni potencijal

iskažu pokretanjem potpuno novog biznisa (start-up) ili da u saradnji sa

kompanijama zainteresovanim za njihove ideje rade na inoviranju postojećih

proizvoda i usluga (otvorene inovacije).

Slika 11 - Vizuelni identitet iDEALaba

Teslab

Teslab je pilot projekat i prvi “seed” investicioni fond u Srbiji, koji je osnovao

Bal Balađi, serijski preduzentik i investitor indijskog porekla. Fond tek treba da krene

da sa radom, a očekuju se i prve investicije, u neke od stratapa sa srpske startap

scene, pogotovo one koje su završili Startap akademiju, gde je on bio jedan od

mentora.

Primeri dobre prakse

Pre samo desetak godina bilo je gotovo nemoguće zamisliti da jedna

kompanija sa sedištem u Srbiji, može da postigne globalni uspeh i da posluje na

svetskom tržištu. Većina srpskih startapa je globalno orijentisana i traži korisnike po

celom svetu iz prostog razloga jer tržište Srbije nije dovoljno veliko kao i tehnološki

zrelo za testiranje novih softverskih rešenja. Danas se sa ponosom može reći da

takvih kompanija ima nekoliko u Srbiji.

Nordeus21 – društvene video igre

21http://www.nordeus.com/

28

Kompanija koja je osnovana u martu 2010.godine, sada broji preko 100

zaposlenih i preko 7.000.000 aktivnih korisnika svakog meseca. Sve ovo uspeli su

da ostvare sa svojim proizvodom, video igricom, koja predstavlja simulaciju

fudbalskog menadžera, pod nazivom „Top Eleven“. Ne tako davno njeni osnivači

napustili su svoje stalne poslove u Microsoftu i krenuli da rade na svom startapu. Uz

mnogo truda i energije i uz nešto ušteđevine uspeli su da za neverovatno kratak

period uđu na listu od 10 najboljih video igrica na popularnoj društvenoj mreži

Fejsbuk.

Slika 12 - Isečak veb stranice kompanije Nordeus [18]

29

Slika 13 - Izgled Nordeus stranice za početak igre

Limundo – e-trgovina

Kada je osnovan 2006. Godine Limundo je imao jedan cilj, a to je da postane

prepoznatljiv aukcijski servis za kupovinu i prodaju različitih stvari. Krenuvši kao

ideja dva brata, Limundo je godinama rastao po broju koirsinika i sticao pre svega

njihovo poverenje. Dugo vremena je trebalo braći Nikolić da ostvare svoj san, gradili

su svoj startap iz svog stana, uz pomoć samo jednog računara. Naporan rad

prepoznala je grupa stranih investitora koji su u razvoj Limunda od njegovog

osnivanja uložili preko jednog miliona eura. Danas Limundo ima na desetine hiljada

korisnika u Srbiji i predstavlja najveću onlajn platform za e-trgovinu kako u Srbiji tako

i u region.

30

Slika 14- Isečak veb stranice kompanije Limundo [19]

31

Seven Bridges Genomics – zdravlje

Američko-srpski startap baziran u Bostonu i Beogradu nudi rešenja za

procesiranje genetskih informacija. Nastao je početkom 2010. godine i predstavlja

savršen primer kako za vođenje startapa ne postoje barijere kada je udaljenost

partnera i osnivača velika. Podelivši poslove istraživanja i razvoja ovaj startap je

uspeo da za samo dve godine rada prikupi skoro 2 miliona eura investicija. Još uvek

nije našao svoje mesto na tržištu zbog kompleksnosti samog rešenja ali gotovo

sigurno grabi ka tome, o čemu svedoči i broj zaposlenih koji se popeo na 20.

Slika 15 - Isečak veb stranice kompanije Seven Bridges Genomics [20]

32

Manage WP – softver kao servis

Manage WP je startap koji pomaže korisnicima da upravljaju sa više veb sajtova

kreiranih na WordPress platformi iz samo jedne kontrolne table. Na taj način ovaj

softver olakšava posao svima koji koriste ovu platform da njome upravljaju sa više

sajtova. Ova kompanija je osnovana 2011. godine i svega nakon tri meseca od

objavljivanja svog proizvoda ima preko 100.000 registrovanih korisnika širom celog

sveta.

Slika 16 - Isečak veb stranice kompanije Manage WP [21]

33

VetCloud – softver kao servis

Još jedan veoma mlad srpski startap, osnovan 2012.godine sa idejom da

razvije aplikaciju koja će veterinarima zanačajno olakšati vođenje svog posla i

uštedeti im vreme i novac. Validirajući tržište za svoju aplikaciju, otkrili su da samo u

Americi postoji više od 28.000 veterinarskih klinika i preko 27 milijardi godišnjih

prihoda. Svoju prvu investiciju dobili su od bugarskog akceleratora “Eleven” u visini

od 25.000 eura i učešća u četvoromesečnom mentorskom program u Bugarskoj

odakle će tražiti sledeću investiciju na američkom tržištu.

Slika 17 - Isečak veb stranice kompanije VetCloud [22]

34

Državni programi podsticaja za startape u Srbiji

Prateći razvoj informacionih tehnologija mnoge zemlje, kako one razvijene

tako i zemlje u razvoju, donele su određene mere za podsticaj podrške IT sektoru.

Neke od zemalja koje su veoma uspešno implementirale ove mere su Amerika,

zemlje EU, Južne Koreje, Argentine, Brazila, Čilea, Kina i Indija, zatim Gana,

Nigerija i mnoge druge.

Dugo godina u nazad država Srbija je imala siromašne programe podrške

preduzetnicima. Uglavnom, da bi se došlo do neke novčane pomoći mladi su

nailazili na problematičnu birokratiju, gomilu formulara i gotovo u istom trenutku i

odustajali od pokušaja da dođu do sredstava i pokrenu svoj biznis. Uslovi koje je

država dala nisu bili ni tako povoljni pa se zadnjih godina stvorio negativan stav

mladih ljudi prema programima podrške preduzetništvu.

Početkom 2013. godine Ministarstvo ekonomije i finansija je u saradnji sa

predstavnicima srpske IT scene (preduzetnici, startap kompanije, autsorsing

kompanije) predstavili Program državne podrške IT sektoru.22

Slika 18 - Industriја sоftvеrа i IТ uslugа bićе pоdstаknutа i pоdržаnа u čеtiri оsnоvnа sеgmеntа

Program predviđa podršku u sledećim oblastima:

1.Pоdrškа zа IТ prеduzеtništvо i stаrtаp prојеktе

2.Pоrеskе оlаkšicе zа sоftvеrskе kоmpаniје

3.Pоdrškа izvоznicimа sоftvеrskih prоizvоdа i rеšеnjа

22http://startit.rs/predstavljen-drzavni-program-podrske-startapima-i-celoj-it-industriji-za-startape-do-25-000e-grantovi/

35

4.Unаprеđеnjе zаkоnskоg оkvirа

5.Unаprеđеnjе оbrаzоvаnjа

Podrška za IT preduzetništvo i startap projekte

Cilj ove mere podrške jeste da se pruži podrška u kreiranju i jačanju

tehnološke startap scene u Srbiji. U sklopu ove mere pruža se podrška domaćim i

inostranim investitorima sa već zabeleženim tragom uspešnog investiranja u

startape, koji žele da investiraju početni sid kapital u startape sa potencijalno velikim

šansama za uspešan biznis i velikim tržištem.

Finansijski podsticaj koji će Republika Srbija dodeljivati, činiće ne više od

50% uloženih sredstava ulagača, a maksimalno do 25.000 eura po projektu.

Finansiranje će se vršiti po principu refundacije troškova a primalac podrške dužan

je da minimum 12 meseci ima registrovanu komapniju na teritoriji Srbije i vodi svoja

poslovanja u Srbiji.

Slika 19 - Proces apliciranja za sredstva podrške

U sklopu ove mere predviđena su i sredstva za podsticaj organizovanja

različitih vidova edukacije i umrežavanja preduzetnika. Sredstva u ovu namenu

dodeljivaće se putem konkursa organizacijama sa prethodnim iskustvom u

organizaciji ovakvih vidova obuka i događaja.

Takođe, u sklopu ove mere podrške, bitno je istaći i sredstva koja će biti

namenjena razvoju poslovnih inkubatora za IT kompanije. Cilj ove komponenete

jeste osnaživanje postojećih i kreiranje novih inkubatora, koji će za krajnji cilj imati

da podstaknu i ubrzaju razvoj novih IT kompaniji, i pruže im podršku u razvoju kroz

snižavanje troškova vođenja komapnije (knjigovodstvo, pravne usluge, is l.) kao i

kroz pristup potencijalnim investitorima i radu sa mentorima. Pravo na sredstva

imaće već postojeći inkubatori sa već određenim, merljivim rezultatima svog rada

putem javnog konkursa. Sredstva mogu biti utrošena na razvoj menadžment tima,

36

troškovi dodatne obuke za timove unutar inkubatora, pokrivanje troškova poslovanja

i sl.

Međutim, ovo je još uvek samo potencijalna pomoć tehnološkim startapima, jer kao

što je već navedeno, zbog čestih promena Vlade, odnosno ministara, nijedan sistem

ne može da počne sa radom jer ne može da prođe dovoljno vremena da se bilo šta I

usvoji.

Podrška izvoznicima softvera

U sklopu ove mere podrške, država Srbija će pružati podršku u vidu

pokrivanja troškova nastupa na inostranim tržištima, davanju informacija o

inostranim tržištima, kao i podršku promociji i izvozu domaćih softverskih proizvoda i

rešenja. Ove mere će se mahom ostvarivati putem Agencije za strana ulaganja i

promociju izvoza (SIEPA). Najveća podrška odnosiće se na pokrivanje troškova

učešća na inostranim B2B (“business to business”) događajima, jačanju

marketinških kapaciteta, zaštiti industrijske svojine, sertifikaciji softvera, otvaranju

predstavništva na inostranim tržištima i sl.

Unapređenje zakonskog okvira

Cilј оvе mere prоgrаmа је stvаrаnjе zаkоnskih okvira zа rаzvој sеrvisа zа

еlеktrоnskа plаćаnjа (е-nоvаc, mоbilnа plаćаnjа itd), rаzmеnu еlеktrоnskih

rаčunоvоdstvеnih isprаvа i еlеktrоnsku kоmunikаciјu grаđаnа i privrеdе sа držаvnim

оrgаnimа. Ministarstvo privrede i finansija spremilo je predloge izmena i dopuna

zakona o platnim uslugama, računovodstvu, reviziji i republičkim administrativnim

taksama.

Ove izmene i dopune se odnose na upotrebu e-novca u platnom prometu,

upotrebu elektronskih računovodstvenih isprava, mogućnost dostavljanja završnog

izveštaja elektornskim putem i mogućnost plaćanja republičke administrative takes

platnim karticama i drugim elektronskim servisima.

37

Bitno je napomenuti da će u okviru ove mere, Poreska uprava obezbediti

podršku poreskih savetnika kојi ćе pružаti оdgоvоrе nа svе nеdоumicе u vеzi sа

pоslоvаnjеm u оblаsti IТ. Ovo će posebno uticati na poslovanje preduzetnika i

samozaposlenih (freelancers) i novi propisi će pospešiti njihov dalji rad.

Ovom merom, predviđeno je i dopunjavanje liste zemelja sa kojima Srbija

nema zaključen sporazum o izbegavanju dvostrukog oporezivanja.

Unapređenje obrazovanja

Cilj ove komponente jeste da se pospeši broj upisanih studenata na fakultete

koji obrazuju IT stručnjake. Ministarstvo prosvete, nauke i tehnološkog razvoja u

saradnji sa predstavnicima IT industrije radiće na povećanju upisnih kvota na IT

smerovima kao i prilаgоđаvаnjе оbrаzоvnih prоgrаmа u srеdnjim i visоkоškоlskim

ustаnоvаmа pоtrеbаmа IT industrijе.

38

Životni ciklus razvoja startapa – algoritam

U ovom poglavlju govoriće se o životnom ciklusu razvoja startapa kroz četiri

celine. Ove celine za cilj imaju da opišu najčešći put kroz koji prolaze startapi tokom

razvoja. Govoriće se o samom startu, javljanju ideje i formiranju tima. U okviru prve

celine akcenat će se staviti na značaj validacije ideje i otkrivanja prvih korisnika.

Ukazaćemo na značaj učenja kroz validaciju i pivotiranje i značaj kreiranja

minimalno održivog proizvoda. Objasniće se šta on predstavlja i koja je njegova

uloga, posebno u ranoj fazi razvoja proizvoda. Na kraju, jasno će biti I kroz koje

korake startapi prolaze prilikom traženja investicije i sa kakvim problemima se

najčešće susreću prilikom skaliranja svojih biznisa.

Slika 20 - Životni ciklus razvoja startapa [23]

39

Formiranje ideje, tima i validacija tržišta

Tehnološki startapi obično nastaju kao želja preduzetnika da reši određen

problem ili predstavi novu potrebu koristeći tehnologiju. Ideja za pokretanje startapa

može nastati na različite načine. Možemo pretpostaviti da se osnivač susreo sa

određenim problemom koji namerava da reši i da time započne svoj biznis. Sa druge

strane ideja može da se javi tako što će se uočiti potreba tržišta za određenim

proizvodom ili da se da predlog za rešavanje određenog problema sa kojim se

tržište i njegovi korisnici susreću. Da bismo nešto okarakterisali kao tržište

neophodno je da utvrdimo prisutnost kupca i prodavca na istom mestu, u isto vreme,

a sve zbog interesovanja za istu stvar – određenog proizvoda. Ovo je veoma bitan

zadatak sa kojim se svaki osnivač mora suočiti na početku, u cilju prelaska na

sledeće korake u pokretanju startapa.

Otkrivanje potencijalnih korisnika

Najrizičnija stvar koju svaki osnivač može da napravi jeste da napravi

proizvod koji niko ne želi, te je stoga jako važno “izaći iz komforne zone” i krenuti u

potragu za potencijalnim mušterijama. U ovoj fazi, koja ne iziskuje veliku količinu

novčanih resursa, ključno je:

pričati sa potencijalnim mušterijama kako bi se utvrdili sa kojimproblemima se oni susreću

napraviti proizvod sa minimalnim setom funkcionalnosti

praviti veliki broj iteracija tokom razvoja proizvoda sve do onog trenutkadok sa datim setom funkcionalnosti ne zadovoljava potrebe krajnjihkorisnika

Ono što je takođe veoma korisno pored intervjuisanja uživo sa potencijalnim

mušterijama, jeste i anketiranje putem nekog od alata koji su besplatno dostupni,

kao npr. Gugl forme [24].

40

Slika 21 – Prikaz Google forme [24]

U ovoj fazi nije potrebno trošiti resurse na razvoj velikog broja funkcionalnosti

proizvoda ili na dizajn proizvoda. Ti koraci dolaze kasnije i tek nakon što se sa

sigurnošću utvrdi kakav to proizvod krajnji korisnici žele. Da bi se ideja potvrdila na

startu, dovoljno je nekada i anketiranje malog kruga ljudi i prikupljanje povratnih

informacija od njih. Samo prikupljanje imejl adresa potencijalno zainteresovanih

korisnika nije put koji će preduzetniku omogućiti da uči i napreduje u razvoju svog

proizvoda. Sam proizvod nekog startapa nije vidljiv krajnjim korisnicima u samom

početku, i u tom trenutku poželjno je praviti što više grešaka iz kojih se mogu izvući

korisne pouke za dalji razvoj. Tek nakon ovih koraka startap bi trebao da pređe na

kreiranje početne stranice i prikupljanje novih korisnika. Spomenuti korak vodi ka

validaciji korisnika. Većina startapa nikada ne prođe ovaj segment razvoja, kako

zbog toga što ne pogađa pravu grupu korisnika, pa sve do toga da korisnici nisu

zainteresovani da plate za određeni proizvod i uslugu. Mnogo je prepreka ka

uspešnom biznis modelu, i jedna početna stranica i par desetina imejl adresa neće

završiti posao. Validirati tržište nije toliko komplikovano i uz malo truda, ukoliko se

dobro sprovede, može biti veoma korisno i uštedeti mnogo resursa. Potvrdu

hipoteze možemo utvrditi kroz nekoliko stvari: početnu, tzv. “landing” stranicu,

nekoliko funkcionalnosti i kroz različite vidove komunikacije sa krajnjim i

potencijalnim korisnicima. Međutim, ideju treba odbaciti na samom startu ukoliko

validacija tržišta pokaže i najmanju dozu odbojnosti ka njoj i ne treba ostati

41

sentimentalno vezan za nju. Mnogi preduzetnici po svaku cenu žele da rade na ideji

i ne žele da je odbace iako je nekada isuviše očigledno da nema šanse za uspeh. To

se uvek završi kao debakl.

Postavljanje metrika

Nakon uspešnog starta i kreiranja koncepta minimalno održivog proizvoda,

par iteracija i promena koncepta početne ideje, svaki startap mora proći kroz period

kada kreće da raste i dalje se razvija.

Većina startapa u početku veruje da je njihov proizvod spreman za tržište, a

da pre toga nisu izvršili bilo kakva merenja i saznali šta o njihovom proizvodu i

funkcionalnostima misle korisnici.

Postoji više vrsta metrika koje je neophodno pratiti kako bi startap bio

uspešan, međutim najčešće je u upotrebi predložena vrsta metrike Barnija Stinsona

[25]:

1)kvalitativna – praćenje korišćenja i monitoring sesija. Potrebno je pratitišta korisnici rade kako bi rešili probleme malom broju korisnika u samompočetku.

2)kvantitativna – analitika saobraćaja i konverzija korisnika. Izveštavatikako se korisnici ponašaju i koliko vremena provode na određeneaktivnosti. Takođe, u ovom delu prati se i uspešnost konverzije korisnika.

3)komparativna – A/B i multivarijantno testiranje. Poređenje kako sekorisnici ponašaju u različitim scenarijima i saznati koji korisnički interfejsisu najefikasniji.

4)kompetitivna – praćenje konkurencije.

Jedan od vodećih svetskih investitora, Dejv Meklur, savetuje startapimа da se

fokusiraju na “realne” brojeve u pogledu metrika [26]. Ovo podrazumeva da startapi

moraju da vode računa o sledećim stvarima:

42

1)akvizicija korisnika - korisnici dolaze na vaš sajt sa različitih kanala

2)aktivacija korisnika - korisnici su zadovoljni prvobitnim iskustvom

3)zadržavanje korisnika - korisnici se vraćaju na vaš sajt nekoliko puta

4)preporuke korisnika - korisnici dovoljno vole vaš sajt da ga preporučujudrugima

5)zarada - korisnici ostavljaju finansijski trag na vašem sajtu

Fokus na ove grupe bi morao da prvobitno bude na aktivaciji i zadržavanju

korisnika, potom na priliku da korisnici plaćaju određene usluge ili proizvod na

vašem sajtu, a zatim na akviziciju i preporuke.

Akvizicija korisnika podrazumeva dolazak saobraćaja na vaš veb sajt.

Korisnike možete privući na različite načine i to putem socijalnih mreža, imejlova,

blogova, SEO23 optimizacijom, direktnim marketingom, TV reklamam, i sl. Bitno je

uočiti koji su kanali najveći, koji su najpovoljniji i najefikasniji po pitanju konverzije.

Da bi korisnici nakon akvizicije postali i aktivni, neophodno je da se uradi veliki broj

testiranja početnih stranica kako bi na što brži način ustanovili kako se korisnici

kreću na vašem sajtu i koje akcije preduzimaju. Opšte je poznato da se korisnici veb

sajtova na njima prilikom prve posete obično zadržavaju svega par desetina sekundi

i neophodno je da svojim sadržajem naterate korisnika da uradi ključnu akciju

(kupovina, ostavljanje imejl adrese, popunjavanje upita i sl.). Da bi ste videli srećne i

zadovoljne korisnike koji se vraćaju na vaš sajt neophodno je da sa njima

komunicirate. Najefiksniji način koji se pokazao u tome jesu automatski mejlovi.

Potrebno je da šaljete mejlove vašim korisnicima od momenta kada se registruju na

vašem sajtu i nakon toga nakon 3, 7 i 30 dana. Poželjno je da konstantno

obaveštavate korisnike o novim mogućnostima kao i o budućim događajima vezanim

za vaš proizvod ili uslugu.

23SEO optimizacija je proces unapređenja veb sajta kako bi sajt bio bolje rangiran na pretraživa

ima i na taj nači bio brže pronađen preko istih.

43

Ono što je neophodno takođe meriti jeste potencijal da vaša ideja dobije

viralni karakter. Formula viralnog koeficijenta možete videti na slici 17:

Slika 22 - Formula za izračunavanje viralnog koeficijenta [25]

Da bi dobili viralni efekat, potrebno je da viralni koeficijent bude veći od 1.

Većina startapa živi u zabludi da se viralni efekat može postići ako se uloži velika

količina novca u marketing kampanju i strategije, međutim iskustvo pokazuje

drugačije rezultate. Potrebno je da u kreiranju virlanog efekta aktivno budu uključeni

i programeri koji će konstantnim promenama u vašem proizvodu ili aplikaciji testirati

ponašanje korisnika i pratiti konverzije korisnika i faktore koji su na to uticali. Obično

rezultati koje želimo da ostavrimo jesu da imamo zadovoljne korisnike, koji pozivaju

nove korisnike da koriste vaše usluge ili prozivod, zatim želimo zadovoljne korisnike

koji vrlo rado dele sadržaje o vašem proizvodu ili usluzi, i na kraju opšti cilj jeste

pribaviti korisnike koji će vremenski duže korisiti vaše usluge ili proizvode.

Kada je u pitanju viralni efekat veoma je bitno biti oprezan u kom trenutku

krenuti u viralnu kampanju. Važno je da je to proizvod koji ispunjava očekivanja

44

korisnika, jer niko ne želi da dođe u situaciju da korisnici koji su nezadovoljni

proizvodom ili uslugom šire vesti o tome.

Formiranje tima

Formiranje tima je jedno od ključnih stvari prilikom pokretanja svakog

startapa. Veoma je značajno izabrati sa kime graditi startap, jer ne biraju se samo

ljude sa kojima se započinjei biznis, već ljude sa kojima treba provesti jedan dobar

deo života [27]. Biti prijatelj sa nekim, ne znači nužno i uspešnu saradnju u izgradnji

biznisa. U određenim slučajevima, to je gotovo i nemoguće. Nije ključno definisati ko

će da ima koju ulogu u startapu, ali je ključno definisati da li će svaki član tima biti

podjednako posvećen radu na startapu. Shodno tome, potrebno je već na početku

obaviti incijalne razgovore sa svima i da se već na startu odluči koliko će svaki član

tima imati procentualno udela u novoj kompaniji. Ovo je ujedno i prvi zadatak svakog

osnivača.

Ne postoji idealan tim, ali ono što bi ga činilo jeste kombinacija različitih ljudi

sa različitim veštinama i znanjima. Potrebno je u timu imati bar jednog programera,

dizajnera kao i vizionara i vođu, nekog ko će se baviti biznis stranom startapa [28].

Udeo u startapu je najbolji alat koji može poslužiti svakom osnivaču da

formira svoj tim, bilo da je to tim od dvoje, troje ili nekog većeg broja ljudi. Udeo

predstavlja nešto zajedničko, što svi članovi tima poseduju i ono u čemu svi imaju

interesa. Svi članovi tima profitiraju od rasta cene akcija i udela te je svima, koji

poseduju udeo u interesu da što bolje rade kako bi na kraju stekli neku dobit.

Udeli u startapu mogu se definisati usmeno ili ugovorom. Svakako, savet je

da svi ko-osnivači između sebe potpišu ugovor o raspodeli udela kako bi se u

svakom momentu znalo koliko ko udela poseduje u kompaniji. Ovo je stavka koji svi

mahom predvide ali koja se kasnije može kao bumerang obiti osnivačima o glavu.

45

Potrebno je deifninsati i tkz. vesting period24. Vesting period predstavlja

period koji treba da protekne pre nego što zaposleni ili osnivači konačno i

bezuslovno uđu u posed svojih udela. U praksi ovo znači da nakon inicijalnog

dogovora o udelima, osnivači raspolažu pravo na njih u načelu, ali neće moći da

vrše svojinska prava nad udelima (npr. da ih prodaju) pre nego što prođe ugovorom

određeni vesting period. Ovo je veoma bitno jer kao ko-osnivač ne želite da ko-

osnivači dođu u posed svojih udela odmah nakon što zaključite ugovore sa njima i

da u slučaju da u nekom trenutku požele da napuste vaš startap prodaju svoje

delove.

Prilikom formulisanja vesting perioda moguće su razne formulacije. Piter Til

[29] kaže da je standard da se udeli vežu na period od 4 godine, pri čemu

zaposleni/ko-osnivači na kraju prve godine ulaze u posed 1/4 svog ukupnog udela, a

nakon toga na kraju svakog narednog meseca “vestiraju” podjednake delove (tj.

ulaze u posed 1/48 ukupnog udela).

Za sam kraj, bitno je naglasiti da nije nužno odmah krenuti sa postupkom

registracije kompanije, čak se preporučuje da se kompanija otvori onog trenutka

kada se proizvod plasira na tržište i u kompaniju kreće da se sliva kapital od prodaje

proizvoda ili iznajmljivanja usluga.

Inkubacija i razvoj minimalno održivog proizvoda (MOP)

Nakon inicijalne faze razvoja ideje i formiranja tima, sledeći korak je

pristupanju razvoja proizvoda. U većini slučajeva ko-osnivači ne poseduju mnogo

osnivačkog kapitala koji su spremni da ulože u razvoj svoje ideje. Sve se svodi na

slobodno vreme i veru ko-osnivača da će proizvod biti uspešan.

Većina startapa se trudi da [30] butstrepuje25 proizvod. U slobodnom

prevodu ovo znači da se startap kompanija oslanja na svoje interne resurse kako bi

razvila svoj proizvod. Ti resursi mogu uključivati određene tehničke veštine,

24vesting period – predstavlja vremenski period tokom kojeg investitor ili druga osoba nisu umogućnosti da iskoriste svoja prava dok jasno definisan vremenski period za to ne prođe.

46

poznanstva, a u nekim slučajevima i sopstveni novac (ušteđevina, pozajmica od

prijatelja i porodice i sl).

Učenje kroz validaciju

Takođe za sve startape u ovoj fazi je veoma bitno da prate lin26 metodologiju.

Ova metodologija podrazumeva brz razvoj i testiranje biznis modela i proizvoda u

više iteracija na osnovu prikupljenih sugestija i kritika korisnika. Uz pomoć ove

metodologije gotovo je izvesno da svaki startap može (i mora) da ustanovi da li

razvija svoj proizvod u dobrom pravcu i da li tržište ima potrebu za istim. Ovo je

potrebno ustanoviti pre nego što ponestane resursa koji se ulaže u razvoj. U ovoj

fazi ključno je pomeriti fokus sa razvoja proizvoda i usmeriti sve aktivnosti na

prikupljanje potencijalnih korisnika.

Slika 23 - Lin metodologija

25podrazumeva pokretanje biznisa sa veoma malim budžetom. Praktično ovo može značiti da ćeteoutsource-ovati vaš dizajn i razvoj, iznajmiti vaše servere, nećete imati kancelariju i nećete imati platu.Neposredno pred objavljivanje vašeg proizvoda ili usluge, možda jedina ozbiljnija investicija će biti upravno svatovanje i računovodstvo. Sve ostalo ćete morati da sami da odradite i da učite kako vremeprolazi.

26od engleske reči lean

47

U ovoj fazi razvoja obično dolazi do momenta kada treba uverite i sebe kao

osnivača, a posebno i druge (investitore) da startap ima tržišni potencijal. Da bi se to

postiglo potrebno je imati spreman proizvod. Postavlja se naravno pitanje, kada je

proizvod spreman da ugleda svetlost dana, koliko funkcionalnosti treba da ima i sl.

Odogovor na ovo pitanje se upravo odnosi na strategiju brzog i kvantitativnog

tržišnog testiranja potencijala proizvoda, poznatijeg kao minimalni održivi

proizvod.

Minimalno održivi proizvod (MOP)

Usvajanjem ovog koncepta u većini slučajeva se ne može desiti da startap

dođe u situaciju da mesecima radi na razvoju proizvoda, pokušavajući da napravi

savršen proizvod, uopšte ne znajući da li sve te aktivnosti imaju smisla, te da li će

naići na odobrenje tržišta i prihvatanje od strane korisnika. Razvijanje minimalno

održivog proizvoda, moguće je testirati koncept i da se nakon prikupljanja

informacija paralelno radi na korigovanju nedostataka i dodavanju novih

funkcionalnosti.

MOP je koncept vezan za razvoj startapa koji je definisao Erik Rajs i

podrazumeva alociranje resursa kompanije na što efikasniji mogući način. Svaki

minimalno održiv proizvod bi trebao da sadrži samo skup najneophodnijih

funkcionalnosti dovoljnih za njegovo pokretanje. Kao takav, ovaj proizvod ima za cilj

da prikupi informacije kako se proizvod ponaša i kako ga početni korisnici koriste.

Ideja vodilja svakog startapa treba da bude da sa što manje sredstava i truda

stvori minimalno održiv proizvod koji treba da ponudi rešavanje nekog problema ili

ispunjavanje tržišne niše. Nakon toga logičan sled jeste da se proizvod testira i

prikupljaju informacije o zadovoljstvu prvih koriniska i konstantan rad na poboljšanju

proizvoda ili usluge.

48

Na ovaj način, kompanija štedi i vreme i novac, a ujedno i testira tržište. Prvi

korisnici, rani usvajači, su upravo oni koji treba da usmeravaju razvoj proizvoda, te je

veoma bitno da se u ovoj fazi ostvari što veća komunikacija sa njima.

Slika 24 - Minimalno održiv proizvod [29]

Bitno je naglasiti da minimalno održiv proizvod može da bude bilo šta, od

obične prezetnacije, naslovne stranice sajta do oglasa na guglu i sl. Prema Eriku

Rajsu idealno, minimalno održivi proizvod predstavlja prototip sa minimalnim

skupom funkcionalnost koje zadovoljavaju potrebe korisnika, i koji je izrađen za ne

više od sedam dana.

Iteracije

Od velike je važnosti vršiti iteracije tokom razvoja startapa. Neophodno je

proći kroz ceo proces svaki put kada se radi prikupljanje podataka od interesnih

grupa ili ispituje tržište na bilo koji način.

49

Slika 25 - Erik Rajsov model, neophodnost iteracija

Pivotiranje

Pivotiranje označava termin koji govori o promeni biznis modela tokom

razvoja startapa, zasnovanog na konstantnoj validaciji i učenju. Tokom razvoja

startapa mnogi pivotiraju i do nekoliko puta ili pak samo jednom ili dva puta ali su u

tom slučaju promene korenite. Pivotiranje je sasvim normalo za startape koji se

razvijaju pomoću lin metodologije i najčešće se dešava u njegovoj ranoj fazi.

U daljem tekstu navešćemo primere nekih najpoznatijih pivotiranja startapa u

svetu.

Jutjub – osnivači ovog, danas najpopularnijeg servisa za prikazivanje video

materijala na internet nisu prvobitno krenuli u realizaciju svog startapa sa tom

idejom. Naime, Jutjub je krenuo prvobitno kao onlajn servis za upoznavanje ljudi pod

nazivom “Tune In Hook Up”. Kada sajt nije zabeležio gotovo nikakav odziv, osnivači

su odlučili da odbace tu ideju i jednostavno postanu platform za deljenje video

materijala na interentu. Kupljeni su od strane Gugla za 1.65 milijardi američkih

dolara i svakog minuta se na Jutjubu postavi 35 sati video materijala.

50

Slika 26 - Najpopularniji portal za deljenje video sadržaja www.youtube.com

PejPal – ovaj, danas jedan od najpopularnijih servisa za plaćanje na

internetu, nije krenuo prvobitno od ideje da to i bude. Naime, ovaj servis nastao je

spajanjem dve kompanije. Počeo je osnivanjem kompanije pod imenom Konfiniti

1999. godine koja je prvobtino služila kao proizvod za plaćanje uz pomoć tada

veoma populanrih PDA uređaja. Nedugo nakon svog osnivanja, Konfiniti se spaja

sa komapnijom X.com koja se bavila vođenjem onlajn finanisja. Kompanija je

nastavila da posluje pod imenom X.com ali je kasnije prešla na PejPal, što se

pokazalo kao daleko bolji brend. PejPal je skoro tri godine aktivno sarađivao sa

kompanijom Ibej koja ga je 2002. godine kupila za 1.5 milijardu američkih dolara.

Danas PejPal koristi aktivno nešto više od 100 miliona korisnika ali ovaj servis zbog

mnogo zakonskih regulativa još uvek nije zaživeo u Srbiji.

51

Slika 27 - Najpopularniji onlajn servis za transfer novca www.paypal.com

Instagram – trenutno jedan od najpoznatijih mobilnih aplikacija za fotografije,

nedavno kupljena od strane Fejsbuka za 1 milijardu dolara i sa trenutno preko 90

miliona mesečno aktivnih korisnika i 40 miliona denvno postavljenih fotografija.

Probitno Instagram je lansiran pod imenom “Burbon” i koristio je element današnjeg

Forskvera (aplikacije koja locira vašu trenutno lokaciju uz pomoć GPS-a i

omugućava da označite vašu poziciju na mapi i podelite to sa prijateljima) i nekada

veoma popularne igrice “Ratovi mafija”. Nedugo zatim osnivačima se nije svidela

ideja i odlučili su da naprave aplikaciju posvećenu samo jednoj stvari i da budu

zaistaa dobri u njoj. Proveli su sedam dana radeći na prototipu, međutim rezultat

rada je bio veoma loš, pa su se odlučili vraatiti Burbonu. Nije im dugro trebalo da

shvate da je Buron aplikacija sa previse mogućnosti i da treba da se posvete samo

aplikaciji za fotografisanje i tako je nasta današnji Instagram.

52

Slika 28 – Burbon aplikacija

Slika 29 – Instagram danas kao jedna od najpopularnijih aplikacija

Flickr – predstavlja pravi primer kako jedna funkcionalnost može u stvari da

postane potpuno nov proizvod. Ovaj startap je prvobitno krenuo da razvija onlajn

multiplejr video igricu.

53

Nakon što su prepoznali da je korinsicima najzanimljiviji deo igre u stvari

postavljanje svojih fotografija što iz igre što iz privatnog života, osnivači Katarina

Fejk i njen muž prestali su sa razvojem igre i potpuno se fokusirali na razvoj platform

za postavku fotografija na internetu.

Ludikorp, kompanija koja je stajala iza razvoja video igre, nikada je nije ni

objavila i Flikr je 2005. godine kupljen od strane Yahoo-a za nepoznatu sumu novca.

Svi gore navedeni primeri pokazuju da je promena pravca razvoja poslovnog

modela i same ideje nekada i poželjna. Ona nam može doneti sasvim neke nove

pravce u kojima se naš proizvod može razvijati ali i ukazati na slabosti prethodnog

modela. Zato, se većini startapa savetuje da ukoliko osete da je promena

neophodna u bilo kom trenutku se ne plaše iste već da je na protiv, što pre realizuju.

Slika 30 - Servis koji je pojednostavio postavku fotografija na internetu

Rast i razvoj

54

Prema Fredu Destinu [31], tokom rasta i razvoja ključno je da se prate trifundamentalne stvari:

1)potraga za modelom koji će vršiti kontinuiranu akviziciju novih korisnika

2)jačanje tima

3)kreiranje plana za skaliranje (ljudi, procesi, sistemi)

Da bi se našao uspešan model neophodno je pratiti ponašanje korisnika koji

smo opisali u prethodnom poglavlju. Uzimajuću u obzir pretpostavku da je pronađen

odgovarajući model, to će neminovno inicirati i potrebu za jačanjem okosnice tima i

potrebu za novim veštinama i znanjima kako bi se rastući broj korisnika mogao

opslužiti. Da bi ojačali tim, neophodno je imati novac. Da bi se dobio novac od

investitora, potrebno je da pokazati zašto je baš vaš proizvod potencijalno novi

Fejsbuk ili Gugl, i ubediti investitore da ulože novac. Neophodno je biti veoma

oprezan i pažljiv pri odabiru ljudi koji će pojačati tim ali i ljudi od kojih se uzima

novac. Neminovno je da osnivači nakon određenog perioda ne budu u mogućnosti

da pružaju celodnevnu tehničku podršku i odgovaraju na pitanja korisnika tokom

celog dana. Takođe, vrlo verovatno je da neće biti u mogućnosti da se bave

socijalnim mrežama jer će im te aktivnosti oduzimati puno vremena. Ovo je trenutak,

kada obično tehnički deo tima prelazi u biznis stranu vođenja startapa i kada je

fokusiran na neke druge stvari a ne na sam razvoj proizvoda ili usluge. Može se

slobodno reći da je ovo jedan od najtežih trenutaka za svaki startap i trenutaka kada

se sudbina startapa rešava, ili ide dalje i skalira svoj biznis ili propada zauvek.

Investicija – dobra i loša strana razvoja

Da bi se došlo do početnog razvoja, startapi obično u početku tragaju za

prvobitnom investicijom. Postavlja se pitanje da li je ona zaista uvek i neophodna.

Dobri primeri iz prakse u Srbiji pokazuju i da nije uvek potrebna. Većina prethodno

opisanih startapa je razvijala svoje proizvode sa minimalnim ulaganjima i hrabro

izašla na globalno tržište što im je i omogućilo nesmetani rast i veoma brz razvoj.

55

Već opisane, sid investicije, sad sve većeg broja akceleratora i investicionih

fondova, su jedan od boljih mehanizama za rapidan rast i razvoj. Kroz programe

akceleratora (obično 3-6 meseci) startap komapnije prođu faze razvoja koje neke

druge komapnije prođu tek za period od minimum godinu dana. Na taj način se

startap priprema da u što kraćem roku prilagodi svoj prozivod potrebama globalnog

tržišta i svetskih korisnika. Investicija koju startapi dobijaju je sasvim dovoljna da

startap “preživi” buran period u kome se nalazi i prekorači onu magičnu granicu kada

treba da nastavi i dalje osvaja tržište.

Međutim nije uvek sve tako pozitivno kada su u pitanju investicije i brzi razvoj.

Naime stvari mogu itekako krenuti naopako kada novčano dobro potkrepljeni startapi

potroše sva dobijena sredstva u nezgodnom trenutku, tj. onda kada je to najmanje

potrebno. Uglavnom osnivači dobijaju otkaze, i menja se celokupni upravni odbor u

takvim kompanijam a sve inicirano od strane velikih ulagača i investitora kojima je

važan samo krajnji bilans uspeha i profit. Vreme koje su osnivači uložili u razvoj ideje

i proizvoda je u takvim trenucima od malog značaja za investitore. Stoga je veoma

bitno znati sa kakvim ambicijama, sa kojim ljudima i zašto uzimati novac. Takođe,

ključno je ustanoviti da li je on stvarno neophodan za dalji razvoj i da li će biti

dupliran u roku u kom investitori to očekuju.

Mentorstvo i kontakti

Možda jedan od ključnih stavki za uspešan rast i razvoj svakog startapa jeste

i mreža mentora koji su okupljeni oko startapa. To su danas, uglavnom ljudi koji daju

novac, te stoga imaju i neki viši interes u podučavanju i praćenju napretka. Mentori

mogu biti uspešni poslovni ljudi, ljudi iz industrije kojom se vaš startap bavi, prijatelji i

mnogi drugi. Veoma je važno imati jednu grupu mentora oko startapa. Oni nužno

mogu videti stvari koje tim tokom razvoja nije uočio, i mogu čak dovesti do

kompletnog pivotiranja ideje ukoliko vide dobar potencijal u njoj. Često se dešava da

mentori sami realizuju neku svoju ideju kroz tim koji prate a da oni to ni ne primete.

Neki investitori/mentori vole da kažu kako oni ni ne ulažu novac u ideju i njen

56

potencijal, već u tim koji je okupljen oko nje, pretpostavljajući šta sve takav tim može

da ostvari.

Za razvoj startapa neophodno je imati i dobre kontakte. Ovo se može

manifestovati kroz kontakte ličnih prijatelja programera, dizajnera, marketing

stručnjaka, koji potencijalno mogu pomoći, ali takođe veoma je važno poznavati

ljude iz industrije kojom se startap bavi. Možda jedan od ključnih segmenata uspeha

jeste imati u svome timu stručnjaka iz određene oblasti, jer su upravo oni ti koji znaju

korene problema koje treba rešiti i upravo su oni ti koji moraju biti tu dok se proizvod

razvija sve vreme.

Skaliranje

Skaliranje se odnosi na period kada su u startap komapniji svi, osnivači a i

upravni odbor (ukoliko ga ima), stekli utisak da mogu da se sistematično razvijaju,

šire kompaniju i osvajaju globalno tržište sa uspehom. Međutim nije baš uvek uspeh

i zagarantovan. Mnogi startapi ni ne dožive puni potencijal upravo zbog činjenice da

nisu skalirali biznise u pravom trenutku, neko isuviše pre a neko isuviše kasno.

Ben Horovec, osnivač jednog od najvećih VC fondacija na svetu, kaže u

svom blogu [32] da se skaliranje obično dešava u trenutku kada je startap pronašao

svoje mesto na tržištu ili kada je skalabilni model akvizicije potencijalnih korisnika

dosegao određen nivo i pravi pozitivne rezultate.

Kada je kompanija spremna da skalira uglavnom joj je potrebno mnogo više

resursa, uglavnom novca a potom i ljudi kako bi što agresivnije zagrizla veliki deo

tržišta. Stoga je skaliranje možda i najopasniji momenat svakog startapa i period

kada se većina startapa ugasi, a ovo su i razlozi [33]:

1)veoma je teško ustanoviti da li je i kada pronađen pravi biznis model i

uglavnom je veoma teško proceniti da li je celokupno tržište spremno za

proizvod

57

2)troškovi u periodu skaliranja su znatno veći i pitanje je da li si osnivači u

mogućnosti da prikupe dovoljno novca od svojih mušterija pre toga kako bi

pokrili nadolazeće troškove

3)gotovo je nemoguće pivotirati u trenutku kada kompanija broji 100 ljudi i

ima nekoliko menadžment struktura. U prethodnim situacijama je bilo lako

reagovati, u ovim trenucima su ruke gotovo.

Kada se dođe do kapitala za skaliranje, vrlo verovatno se i ponašanje

osnivača može promeniti i prilagoditi novonastalom stanju bankovnog računa, što

može dovesti do prevelike želje za skaliranjem što pre i što ranije. Ovo će

neminovno dovesti u nezgodnu situaciju.

Ali identično tome, javlja se i situacija da ako osnivač skalira isuviše kasno

može izgubiti priliku koja se ukazala na tržištu i da tu priliku preuzme direktni

konkurent.

Skaliranje podrazumeva sledeće stvari:

građenje odnosa sa klijentima, od kreiranja procesa prodaja, akvizicije korisnika,

podrške pa sve do uspostavljanja pravih CRM27 sistema

građenje infrastrukturnog sistema kompanije, npr. uvođenje poslovno

informacionog rešenja (fakturisanje, knjigovodstvo i sl.), uvođenje automatizovanog

softvera za A/B testiranja i slično

obavezan deo skaliranja predstavlja i prikupljanje investicija koje će poslužiti da se

isprate novonastale aktivnosti na najbrži mogući način

formiranje i jačanje tima koji je u biznisu od samog početka

27CRM – skraćenica od customer relationship management, predstavlja sistematizovan odnos ipodršku klijentima

58

Veoma je bitno da se zapamti da ukoliko se ne automatizuju procesi u

periodu kada se javlja veliki broj novih klijenata, sve više će biti teže kompaniji i

ljudima u njoj da se izbore sa nastalom situacijom i izađu iz ovog kruga u kome se

novac jako brzo i puno troši.

Biznis model kanvas

Biznis model opisuje način na koji neka organizacija kreira, isporučuje i za

uzvrat prikuplja vrednost [34]. Biznis model kanvas predstavlja revolucionarni način

kreiranja poslovnih modela koji su svima razumljivi, i prvobitno je predstavljen od

strane Aleksandra Ostervalda u knjizi pod nazivom “Business model generation”. U

poređenju sa odavno zastarelim kreiranjem biznis modela u vidu elaborata na više

desetina stranica, biznis model kanvas se sastoji iz devet različitih segmenata,

dizajniranih tako da su usko vezani jedni sa drugim i zajedno čine jednu celinu koja

bi na najjednostavniji način trebala da opiše vašu biznis ideju. Ti segmenti su

sledeći:

Ciljna grupa korisnika

Odnos sa klijentima

Kanali distribucije proizvoda

Prihodi

Proizvod/Usluga

Ključne aktivnosti

Ključni resursi

Ključni partneri

Struktura troškova

59

Ključnipartneri

Ključneaktivnosti

Proizvod/usluga Odnos

sa klijentima


Ključni resursi Kanalidistribucije

Troškovi Prihodi

Slika 31 - Biznis model kanvas [34

60


Ovaj segment za cilj ima da definiše grupu ljudi ili organizacija do kojih

kompanija želi da dopre i koje želi da usluži [34, str. 20]. U okviru ovog segmenta

potrebno je izvršiti definisanje i segmentaciju potencijalnih korisnika i samog tržišta.

Svaki startap bi trebalo da prvobitno odredi kome želi da nameni svoj proizvod ili

uslugu pa da tek onda na osnovu jasno definisanog tržišta, kreira ostatak svog

biznis modela.

Korisnici se mogu razdvojiti u različite grupe ukoliko njihove potrebe

zahtevaju drugačiji pristup, ukoliko se do njih dolazi putem različitih distributivnih

kanala, ukoliko zahtevaju drugačiju vrstu odnosa, ukoliko donose različite prihode

biznisu ili ukoliko žele da plate za neke druge funkcionalnosti i aspekte proizvoda ili

usluge. Shodno tome potrebno je dobro sagledati sve potencijalne korisnike vašeg

proizvoda i izvršiti neophodnu segmentaciju.

Ovaj segment biznis model kanvasa pruža odgovore na sledeća pitanja:

Za koga kreirate proizvod?

Koji su vaši najznačajiniji kupci?

Proizvod/usluga

Ovaj segment kanvasa za cilj ima da opiše karakteristike koje vaš proizvod ili

uslugu čine “posebnom” i na koji način dodaju određenu vrednost krajnjem korisniku.

U ovom delu bi trebalo da se dobije odgovor zašto bi neko želeo da kupi taj proizvod

ili iznajmi uslugu. Taj proizvod u određenim slučajevima može biti potpuno nov ili

inovativan, dok u određenim slučajevima opisuje istu ili sličnu vrednost već

postojećih rešenja ali sa nekim dodatnim funkcionalnostima i osobinama.

Dodatna vrednost proizvoda se može ogledati na različite načine, kroz cenu,

brzinu isporuke, dizajn ili zadovoljstvo krajnjih korisnika celokupnom uslugom. Neke

od njih su:

61

Novina – neki proizvodi zadovoljavaju skroz novi skup korisnikovih potreba

koje oni do tada nisu ni znali da imaju jer na tržištu nije postojao sličan proizvod ili

usluga koji bi tu vrednost kreirali.

Performanse – poboljšavanje performansi ili usluga su tradicionalan način za

stvaranje dodatne vrednosti i nešto što bi nateralo krajnjeg kupca da plati određenu

sumu za proizvod ili uslugu. Međutim nije uvek tako, čega smo svedoci na tržištu

kućnih računara, koji pored neuporedivo boljih performansi ne mogu da se nadmeću

na tržištu računara sa tablet uređajima i pametnim telefonima, koji na mnogo

efikasniji način zadovoljavaju korisnikove potrebe.

Prilagođavanje proizvoda sve više uzima maha i u današnjem turbulentnom

tržištu sve je veći fokus na prilagođavanju proizvoda i usluga krajnjim korisnicima i

njihovim potrebama.

Rešavanje problema je dodatna vrednost i može se kreirati veoma prostim

načinom, tačnije rešavanjem određenog problema korisniku.

Dizajn je nekada i ključan segment kreiranja dodatne vrednosti proizvoda.

Američka kompanija Epl, dobar deo vremena tokom razvoja proizvoda posvetila je

upravo ovom delu, jer smatraju da vizuelni identitete proizvoda, kod većine kupaca,

upravo predstavlja ključni faktor prilikom odluke o kupovini tog proizvoda.

Brend – neki korisnici se vode činjenicom da iza određenog porizvoda stoji

poznati brend i upravo je to razlog zašto se odlučuju za njega.

Cena je poprilično uticajan faktor prilikom kreiranja dodatne vrednosti vašeg

proizvoda. Naime, u većini slučajeva, kada nudite vaš proizvod ili uslugu po

značajno sniženoj ceni u odnosu na konkurente, vi se u stvari fokusirate na kupce

kojima je cena bitan faktor i time zahvatate ozbiljan deo tog segmenta.

Sniženje troškova - ukoliko vaš proizvod pomogne korisnicma da smanje

svoje troškove za rešavanje određenog problema, definitivno ćete uspeti da kreirate

dodatnu vrednost i privučete veliki broj korisnika.

62

Dostupnost – ukoliko omogućite korisnicima da lakše dođu do proizvoda ili

usluge koji im je ranije bio nedostupan sasvim sigurno ćete kreirati dodatnu vrednost

i privući korisnike.

Ovaj segment biznis model kanvasa nam mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:

Koju vrednost isporučujete korisniku?

Koji problem rešavate korisniku?

Koji korisnikove potrebe zadovoljavate?

Koji servise i proizvode isporučujete svakom segmentu ciljne grupe korisnika?

Kanali distribucije

Kanali distribucije predstavljaju segment kanvas modela koji treba da opiše

način na koji će kompanija komunicirati sa korisnicima njenih usluga i na koji način

će kompanija da im isporuči svoj proizvod i sve njegove dodatne vrednosti. Kanali

distribucije su veoma važan segment celokupnog korisničkog iskustva i veoma je

bitno obezbediti što prostiji i pristupačniji način distribucije ka svim segmentima

korisničke ciljne grupe. Prema Ostervaldu [34, str. 26] kanali distribucije služe za:

podizanje svesti o kompaniji i njenim proizvodima i servisima međupotencijalnim korisnicima

podršku korisnicima prilikom evaluacije kvaliteta proizvoda ili usluge

distribucija dodatne vrednosti korisnicima

podrška korisnicima nakon kupovine proizvoda ili usluge

Slika 32 - Faze distribucije proizvoda i pitanja koja pomažu prilikom definisanja

63

Ovaj segment biznis model kanvasa mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:

Kroz koje kanale distribucije vaši korisnici žele da dođu do vašeg proizvoda?

Na koji način trenutno dolazite do korisnika?

Koji kanali najbolje funkcionišu?

Koji su najisplatljiviji?

Odnos sa klijentima

Ovaj blok biznis model kanvasa za cilj ima da opiše na koji način kompanija

gradi odnose sa određenom grupom klijenata. Sa različitom grupom korisnika je

potrebno različito komnuicirati. Sa nekima od njih to će se odvijati automatizovanim

procesom a sa nekima će se razgovor obavljati lično. Odnose sa klijentima prema

Ostervaldu [34, str. 28] treba graditi iz potrebe za pridobijanjem novih korisnika, za

povratak starih ili pak za unapređenje prodaje.

Postoji nekoliko načina na koji se mogu uspostaviti odnosi sa klijentima.

Podrška se može pružati lično, putem imejla, kontakt centra, tokom prodaje ili nakon

završetka prodaje. Postoji i napredna verzija za veoma bitne klijente gde može doći

do slučaja kada se odredi posebna osoba za komunikaciju sa određenim klijentima.

Ovakva vrsta usluga definitivno povećava vrednost vašeg proizvoda i sigurno

targetira određenu grupu korisnika kojima je ovaj segment značajan. Korisncie,

takođe, s druge strane mogu biti prepušteni sami sebi, sa detaljnim pisanim

objašnjenjima kako da koirste proizvod ili usluge, ili pak mogu da se obezbedei i

automatizovani servisi koji korisnicima pružaju neophodne informacije kako bi

uspešno rešile problem na koji naiđu tokom kupovine ili korišćenja proizvoda ili

usluga. Ne tako retko, veće komapnije pokušavaju da komunikaciju sa svojim

korisnicima prebace na socijalne mreže gde pospešuju komunikaciju i razmenu

znanja svojih korisnika. Takođe, veoma je popularan i metod pisanja komentara o

proizvodu ili uslugi od strane ljudi koji su imali priliku da ih koriste.

64


Kakvu vrstu odnosa svaka ciljna grupa korisnika želi da ostvari sa vama?

Sa kojim ciljnim grupama imate ostvarene odnose?

Koliko oni koštaju?

Prihodi

Ovaj blok biznis model kanvasa treba da da odgovore na pitanja koliko novca

kompanija generiše od svake grupe korisnika. Takođe, ključno je da svaka

kompanija u ovom delu biznis model kanvasa, mora da odgovori na pitanje za koju

specifičnu vrednost ili funkcionalnost proizvoda su korisnici zaista željni da plate.

Postoji nekoliko modela na tržištu koji opisuju na koji način kompanija može

ubirati prihode. Prema Ostervaldu [34, str. 31] to su:

direktna prodaja – u ovom slučaju kompanije prodaju vlasništvo nad određenim

proizvodom

naknada za korišćenje – ova vrsta prodaje podrazumeva naplatu korišćenja

određene usluge ili proizvoda

pretplata – podrazumeva kontinualno korišćenje određenog proizvoda ili usluge u

određenom vremenskom roku

iznajmljivanje – podrazumeva davanje eksluzivnog prava na korišćenje određenog

proizvoda ili usluge u tačno određenom vremenskom okviru

licenciranje – podrazumeva mogućnost da korisnici proizvoda dirketno mogu da

prikupljaju prihode od prodaje bez potrebe za proizvodnjom tog istog proizvoda

reklamiranje – prikupljanje prihoda putem reklama određenog proizvoda ili usluga

Formiranje cena za svaki od gore navedenih mehanizama može značajno

uticati na krerianje dodatne vrednosti proizvoda ali i na profit koji proizvod ostvaruje.

65


Za koje karakteristike ili funkcionalnosti proizvoda su naši kupci zaista voljni da

plate?

Za šta oni trenutno plaćaju?

Na koji način trenutno plaćaju?

Kako bi voleli da plaćaju?

Koliko svaka linija prihoda doprinosi celokupnom prihodu?

Ključni resursi

Ključni resursi predstavljaju skup svih neophodnih resursa potrebnih da bi

biznis model funkcionisao. Ključni resursi mogu biti različiti, a Ostervald ih svrstava

[34, str. 34] u nekoliko kategorija: fizičke, finansijske, intelektualne i ljudske. Ovi

resursi su neophodni svakoj kompaniji prilikom stvaranja proizvoda ili usluga kako bi

ubirala prihode.

Fizički - u ovu kategoriju možemo svrstati resurse poput nekretnina, vozila,

kompjutera, mašina, distributivnih mreža i sl.

Intelektualni – u ovu kategoriju spadaju resursi poput intelektualne svojine,

brendovi, patenti, baze korisnika i sl. Ovo su veoma važne komponente svakog

biznis modela.

Ljudski – ljudski resursi su zapravo jedan od najbitnijih resursa i okosnica

oko koje se današnji startap biznisi grade.

Finansijski – neki biznis modeli zahtevaju finansijske garancije da bi uspeli,

tako da iz tog razloga svrstavamo finansijske resurse u kategoriju jednih od ključnih

resursa. Startapima su obično u trenucima kada treba da skaliraju svoje proizvode

upravo ovi resursi najbitniji.

66


Koje “ključne resurse” su potrebne vašem proizvodu?

Koje “ključne resurse” zahtevaju vaši kanali distribucije?

Koji “ključni resursi” su neophodni za odnose sa klijentima?

Koji “ključni resursi” su neophodni da bi stvarali prihode?

Ključne aktivnosti

Ovaj blok biznis model kanvasa za cilj ima da opiše koje su to najvažnije

aktivnosti neophodne koje kompanija mora da preuzme da bi njen biznis model

funkcionisao. Kao i ključni resursi, i ključne aktivnosti su sastavni deo svakog biznis

modela. One su te koje moraju da kažu na koji način će kompanija praviti prihode,

na koji način će dopreti do ciljne grupe korisnika i tržišta, na koji način će graditi

odnose sa klijentima itd. Sve ove aktivvnosti naravno zavise i od tipa biznis modela.

Za kompaniju poput Majkrosofta ključne aktivnosti podrazumevaju razvijanje

softvera, dok za kompaniju koja proizvodi štampače ključna aktivnost je kreiranje

lanca distribucije. Prema Ostervaldu ključne aktivnosti se mogu grupisati u tri

kategorije:

1.Proizvodnja – ove aktivnosti podrazumevaju kreiranje, dizajniranje i isporuku

određenog proizvoda.

2.Rešavanje problema – pronalaženje novih rešenja za određene probleme sa

kojima se tržište i mušterije suočavaju.

3.Platforma/Mreža - održavanje specifične platforme ili mreže koja donosi prihode.

Klasičan primer ovog tipa mogu biti Fejsbuk, Ibej ili Amazon.


Koje “ključne aktivnosti” vaš proizvod ili usluga zahtevaju?

67

Koje “ključne aktivnosti” zahtevaju vaši kanali distribucije?

Koje “ključne aktivnosti” su neophodne za odnose sa klijentima?

Koje “ključne aktivnosti” su neophodne da bi stvarali prihode?

Ključni partneri

U sklopu ovog bloka biznis kanvasa, neophodno je opisati mrežu dobaljača i

partnera koji su neophodni da bi vaš biznis model bio uspešan. Kompanije su

prinuđene da prave partnerstva kako bi što duže opstali na nekom tržištu,

optimizovale svoj biznis model, smanjile rizik ili pak da bi pridobili određene resurse

(u svetu startapa to su najčešće ljudski resursi). Ostervald kaže [34, str. 38] da

posotji četiri različita tipa partnerstva:

1.strategijsko partnerstvo između dve kompanije koje nisu konkurenti jedno drugoj

2.strategijsko partnerstvo između dva konkurenta

3.udružene kompanije zarad razvoja novih biznis

4.kupac-dobavljač vrsta partnerstva


Ko su vaši ključni partneri?

Ko su vaši ključni dobavljači?

Koje “ključne resurse” uzimate od partnera?

Koje “ključne aktivnosti” obavlja partner?

Struktura troškova

Ovaj deo biznis modela kanvasa mora da obuhvati najvažnije troškove koji se

pojavljuju tokom rada na određenom biznis modelu. Često, je ovo deo biznis

68

kanvasa koji se najčešće menja zbog potrebe za učestalim menjanjem cena vašeg

proizvoda, troškova proizvodnje i ostalih resursa.

Postoje biznis modeli koji se direktno vode metodom kreiranja minimalnih

troškova poput kompanija koje se bave jeftinim letovima, međutim ima i onih modela

gde za normalno funkcionisanje biznisa nije neophodno voditi se metodom

minimalnih troškova. Postoji dva osnovna tipa biznis modela kada su u pitanju

troškovi.

To su biznisi koji se oslanjaju na izgradnju proizvoda sa minimalno resursa i

oni biznisi koji svoj biznis zasnivaju na kreiranju dodatne vrednosti proizvoda. U ovu

drugu grupu je najlakše prepoznati skupocene lance hotela koji svoj biznis grade na

pružanju premijum usluga premijum korisnicima.


Koji su najvažniji troškovi koji se pojavlju u biznis modelu?

Koji “ključni resursi” su najskuplji?

Koje “ključne aktivnosti” su najskuplje?

69

Razvoj startapa “travelico”

U ovom poglavlju će biti reči o nastanku startapa “Travelico” ali I njegovom

gašenju. Biće jasno opisan put od uočavanja prilike i ideje, preko definisanog biznis

model kanvasa i razvoja minimalno održivog proizvoda. U delu koji će opisati MOP,

daće se i kratak osvrt na plan istraživanja tržišta, i potraga za početnom investicijom.

Na kraju ovog poglavlja, kratko će biti izložena i idealna izlazna strategija ka kojoj

osnivači ovog startapa teže.

Uočavanje prilike – ideja i tržište

Turizam predstavlja već dovoljno zasićenu tržišnu nišu, sa prisustvom velikog

broja kompanija koje posluju u njoj. Upravo zbog toga, moguće je pronaći mesto za

plasiranje ideje ukoliko se neke od postojećih na tom tržištu adaptiraju, značajno

poboljšaju i prilagode krajnjim korisnicima. Turizam je industrija koja mora

konstantno da se adaptira kupovnoj moći korisnika [35], te se poslednjih godina

pojavio sve veći broj ljudi, koji izbegavaju skupe turističke aranžmane i u sopstvenoj

organizaciji planiraju i rezervišu putovanja i godišnje odmore. Razvojem e-trgovine

ovo je postalo moguće u većini svetskih zemalja sveta i ljudi su stekli sve veću

sigurnost u platne Internet servise.

Kako je rastao broj ljudi koji žele da putuju što povoljnije, ali ne na uškrb

dobre zabave, tako je rastao i broj ljudi koji su krenuli da nude sopstvene stanove,

kuće i vikendice turistima širom sveta. Stvorio se kult izbegavanja skupih lanaca

hotela i ljudi se sve više opredeljuju za iznajmljivanje privatnog smeštaja. Ovaj trend

nije ograničen ni na jedan deo sveta. Tržište ljudi koji iznajmljuju svoje smeštaje na

samo dva vodeća svetska portala za rezervaciju privatnog smeštaja, “Airbnb” i

“Craigslist”, iznosi preko jednog miliona izlistanih mesta, sa rastom u poslednje tri

godine.

70

Vodeći se činjenicom da će u najskorijoj budućnosti postati veoma

nezahvalno svim korisnicima koji iznajmljuju smeštaj da budu primećeni od strane

korisnika, rodila se ideja o pravljenju Travelika. Naime, kako je broj korisnika koji u

jednom gradu iznajmljuju smeštaj veoma veliki, korisnici koji se nakon pretrage

nalaze na poslednjim stranicama, što zbog broja ostavljenih preporuka, što zbog

malog broja iznajmljivanja, gotovo da nemaju realne šanse da budu primećeni od

strane potencijalnog kupca i sklope dogovor.

Slika 33 - Broj korisnika Airbnb-a koji iznajmljuju smeštaj u Londonu iznosi preko 10.000

Traveliko je trebalo da predstavlja servis koji za cilj ima da demokratizuje

proces rezervacije smeštaja, pružajući podjednaku šansu korisnicima da dogovaraju

uslove iznajmljivanja svog prostora i budu konkurentniji na tržištu. Na ovaj način,

krajnji korisnik, dobija mogućnost odabira njemu najprivlačnije ponude. Na taj način

putnik štedi vreme i novac, a izdavačima smeštaja se pruža prilika da izdaju svoje

kapacitete i prilagode uslove shodno potražnji.

Ovde je uočena potencijalna prilika za kreiranje servisa za rezervaciju

smeštaja, a krajnji cilj je izlaz kroz akviziciju neke od velikih kompanija (prodaja

startapa).

71

Analiza konkurencije

Pojam konkurencije uglavnom podrazumeva direktnu konkurenciju, odnosno

onu koja nudi isti proizvod. Međutim, kada su u pitanju startapi i inovativna

preduzeća situacija je mnogo drugačija. Obično se ovakva preduzeća nađu u

zabludi, misleći da nemaju konkurente, posmatrajući isključivo trenutno stanje na

tržištu, ne vodeći računa o tome da se u nekom trenutku vrlo lako može pojaviti

konkurent, sa novom poboljšanom verzijom vašeg proizvod, novim dizajnom i

funkcionalnostima.

U većini slučajeva pokazalo se da se najveća konkurencija rađa baš u onom

trenutku kada se vaš biznis model pokaže uspešnim. Jako dobar primer ovoga jesu

sajtovi za tzv. “grupnu kupovinu”. Trend ovih sajtova raste neverovatnom brzinom i

većina njih posluje i dalje. Samo u Srbiji ima preko 30 registrovanih ovakvih

kompanija.

Bitno je napomenuti da ukoliko nema konkurencije to je uglavnom i znak da

tog tržišta nema. Trajno ne postojanje tržišta uglavnom ukazuje na neke pogrešne

korake u definisanju vašeg proizvoda ili usluge.

U najširem smislu za konkurenciju možemo smatrati sve što može odvući

potencijalnog kupca od vašeg proizvoda.

Za mnoge startape je teško da u početku identifikuju sve konkurente. Da bi to

uspešno odradili, važno je odrediti ciljeve analize i postavili tri ključna cilja:

1.Upoznavanje sa brojem potencijalnih direktnih konkurenata na tržištu

Istraživanjem je utvrđeno da postoji 4 direktna konkurenata, i veći broj indirektnih i

prikrivenih konkurenata.

2.Mogućnost ulaska na odabrano tržište

Ulazak na tržište je moguć, uz postojanje klasičnog problema privlačenja obe grupe

korisnika, kako ljudi koji potražuju smeštaj tako i ljudi koji ga izdavaju kako bi

platforma funkcionisala.

72

3.Potrošački trendovi i lojalnost kupaca

Postoji već prethodno navedeni trend rasta broja korisnika koji sve više koriste

smeštaj kod privatnih lica, a i raste broj korisnika koji oglašavaju i izdavaju svoje

privatne smeštajne kapacitete na internetu.

73

Naziv Proizvod Prednosti Mane Potencijal

Airbnb

Veb portal za

iznajmljivanje

privatnih

kapaciteta

Već razrađeno

globalno tržište,

broj korisnika

Ne postoji inverzni

pristup

Vrlo lako moguće da

implemntiraju princpi

obrnute potražnje

CraigslistVeb portal za

oglašavanje

Velika baza

korisnika

Fokus isključivo na

američko tržište

Nemaju fokus,

portal se bavi

različitim tipovima

oglasa

Couchsurfing

Veb protal za

pronalazak

besplatnog

smeštaja

Veliki broj

korisnika

Ne postojanje

monetizacije

servisa direktnim

putem

Ukoliko bi se

implemntirala

monetizacija vrlo lako

se mogu primenit

principi obrnute

potražnje

Iwanna.travel

Veb portal za

obrnutu

potražnju

Izgrađen servis

Fokus na špansko

tržište samo,

akcenat na hotele a

ne privante

kapacitete

Vrlo lako se fokus može

promeniti i implmentirati

servis i za privatna lica

Tabela 2- Lista konkurenata

Biznis model

Biznis model opisuje način na koji neka organizacija kreira, isporučuje i za

uzvrat prikuplja vrednost [34]. Dosadašnji tok razvoja preduzeća, podrazumevao je

da osnivač pre bilo kakvog razvoja ili rada na proizvodu napiše biznis plan,

dokument koji se sastoji od opisa potencijala uočene biznis prilike, njenog74

petogodišnjeg plana razvoja, opisa problema i predloga rešenja za rešavanje tog

problema [36].

Osnovna pretpostavka starog načina analiziranja biznis ideje je da se može

dati odgovor na većinu pretpostavki vezanih za potencijalne probleme koji se mogu

desiti tokom razvoja ideje. Nakon toga, tražio se investitor, pa se tek onda razvijala

ideja. Razvoj je obično podrazumevao potpuni razvoj proizvoda. Na ovaj način,

preduzetnici su trošili ogromne količine resursa kako bi stvari naučili na teži način.

Novim pristupom, “lean” metodologijom razvoju proizvoda, pristup kreiranju

biznisa značajno se promenio. Ključno za lin metodologiju je aktivan razvoj

proizvoda od samog početka, sa velikim brojem iteracija koje prate konstantnu

komunikaciju sa potencijalnim mušterijama i njihovim potrebama. Na ovaj način,

startapi uče praveći veliki broj grešaka, nakon kojih prilagođavaju svoju ideju i

proizvod datom tržištu i njegovim korisnicima. Osnovna razlika, prema jednom od

gurua startap pokreta [36], između velikih korporacija i startapa je u tome što

korporacije izvršavaju biznis modele, a startapi za njima tragaju.

Biznis model kanvas predstavlja revolucionarni način kreiranja poslovnih

modela koji su svima razumljivi. Prvobitno je predstavljen od strane Aleksandra

Ostervalda (slika 28), u knjizi pod nazivom “Business model generation” [34]. Za

razliku od obimnog, ali statičnog biznis plan elaborata na više desetina stranica,

biznis model kanvas se sastoji iz devet različitih segmenata, dizajniranih tako da su

usko povezani jedni sa drugim i zajedno čine jednu celinu koja bi na najjednostavniji

način trebala da opiše vašu biznis ideju. Ceo proces krerianja biznis plana zasniva

se na učestalom menjanju elemenata modela kako bi se kroz praćenje tržišta i

proizvoda dobio najbolji biznis model, tj. onaj koji zadovoljava potrebe.

75

Slika 34 - Biznis model kanvas

76

Osnovni elementi svakog biznis model kanvasa su:

1)Ciljna grupa korisnika – vaš startap može da zadovoljava potrebejedne ili više grupa korisnika

2)Vrednost vašeg startapa – predstavlja potencijalno rešenjekorisnikovog problema

3)Kanali distirbucije – predstavljaju način na koji će proizvod doći dokrajnjih korisnika

4)Odnos sa korisnicima – veze sa svakom ciljnom grupom korisnikamoraju biti ostvarene na određen način

5)Prihodi – treba da pokažu način na koji će vaš startap ostvarivatiprihode

6)Ključni resursi – predstavljaju sve neophodne resurse potrebne zarealizaciju vaše biznis ideje

7)Ključne aktivnosti – predstavljaju načine na koji ćete izgraditi vašbiznis i ponuditi ga krajnjim korisnicima

8)Ključna partnerstva – neke aktivnosti su delegirane drugim ljudima,dok neke zahtevaju eksternu pomoć i aktivnosti van vaše kompanije

9)Troškovi – svi gore navedeni elementi rezultuju troškovima koji morajubiti navedeni u ovom segmentu.


Srce svakog biznisa čine korisnici. Bez njih ni jedan biznis ne može da

preživi. Kada je slučaj Travelika u pitanju, korisnici su segmentirani u nekoliko

celena zbog lakšeg planiranja komunikacije sa njima. Korisnici su podeljeni na:

ljudi koji putuju i traže smeštaj

ljudi koji izdavaju smeštaj (korisnici “airbnb”-a, “craigslist”-a)

77

hotele koji nude smeštaj

hostele koji nude smeštaj

Odlučili smo se da grupu hotela koji uspešno posluju u potpunosti zaobiđemo

kao primarne korisnike, ali smo ostali otvorni za saradnju ukoliko sami izraze želju

da budu deo servisa.

Proizvod

Slika 35 - Naslovna stranica portala http://traveli.co

Traveliko predstavlja veb servis koji za cilj ima da obrne proces dosadašnjeg

načina rezervacije smeštaja preko interneta, stavljajući u fokus putnika, njegove

platne mogućnosti kao i želje. Na ovaj način Traveliko želi da omogući putniku da

uštedi vreme tragajući za odgovarajućim smeštajom koji je u isto vreme u njegovom

cenovnom rangu i koji odgovara njegovim potrebama (lokacija, opremljenost i sl.).

Sa druge strane ljudi koji izdavaju smeštaj postaju konkuretniji. Naime, kada putnik

78

http://traveli.co/

unese željenu destinaciju, novčani ospeg koji je voljan da potroši kao i dodatne

uslove koje ima, sistem automatski obaveštava potencijalne izdavače, stavljajući im

do znanja da postoji interesovanje za smeštaj u njihovom gradu. Na ovaj način, svi

oni koji žele da izdaju svoj smeštaj mogu da uđu u direktne pregovore sa putnikom i

dogovore aranžman prilagođavajući se potencijalnoj mušteriji njenim zahtevima.

Ovakav sistem obrnute aukcije će omogućiti jednaku šansu “domaćinima” da budu

konkurentni na tržištu i da izdaju kapacitete kad god nisu popunjeni.

Slika 36 - Stranica sa ponudama

Kanali distribucije

Servis za cilj ima direktno uspostavljnje komunikacije sa korisnicima već popularnih

servisa za rezrevaciju smeštaja, kao što su “Airbnb” i “Craigslist” u određenim

79

gradovima. Planirano je da servis putem ciljanog marketinškog segmentiranja dođe

do korisnika putem internet servisa i socijalnih mreža. Na ovaj način se može

targetirati ogroman broj korisnika koji koriste ili su koristili nekada usluge navedenih

servisa ili su nekada izdavali svoje apartmane. Takođe, nije isključena mogućnost

direktnog kontaktiranja (telefon, email) potencijalnih korisnika na srpskom govornom

području, kako bi se pokrila velika, turistički popularna, jadranska regija.

Odnos sa klijentima

Sistem za cilj ima da automatizuje proces komunikacije sa potencijalnim

putnikom kako bi se proces bukiranja smeštaja olakšao i ubrzao. Međutim

komunikacija sa ljudima koji izdavaju smeštajne kapacitete će se obavljati lično,

putem telefona, imejla, skajpa i sl. kako bi se uspostavila lična povezanost sa

prvobitnim korisnicima i detaljno objasnio sistem funkcionisanja i kako bi se sistem

dalje gradio shodno njihovim potrebama.

Prihodi

Prihodi Tavelika će se zasnivati na prostoj logici uzimanja udela u procesima

transakcija na sajtu. Procenata koji će se uzimati od svake transakcije iznosi 10% i

on će se naplaćivati od izdavača smeštaja. Ovakav biznis model pokazuje veliki

potencijal jer je potreban mali broj korisnika kako bi se stiglo do prve ozbiljnije

zarade. Slika ilustruje navedene činjenice, gde uzimamo za primer 5.000 apartmana

koje ljudi izdaju, zamislimo da ih izdaju 50 puta tokom godine i za cenu od $40

dolara po večeri.

Slika 37 - Primer funkcionisanja biznis modela

80

Ključni resursi

Kako bi ovaj biznis model funkcionisa potreban je veoma zahteva broj

različitih resursa. Što se tiče ljudskih resursa, neophodno je naglasiti prisutnost bar

jednog programera koji bi razvija sam algoritam procesa i web servise preko kojih bi

sistem funkcionisao. Takođe, potreban je jedan programer za razvoj vizuelnog

identite stranice uz pomoć dizajnera korisničkog interfejsa. naravno, neophodno je u

timu imati i bar jednog člana koji će se baviti biznis zadacima, od marketinga,

razvoja strateškog plana, pa sve do održavanja odnosa sa klijentima i pružanju

podrške.

Za start, ovaj biznis model ne zahteva velika finansijska ulaganja, potebno je

platiti troškove veb hostinga i registracije internet domena, kao i telefonske (skajp)

račune koji će potencijalno nasatati prilikom komuniciranja sa potencijalnim

korisnicima.

Bitno je naglasiti da će sistem u prvoj godini biti potpuno besplatan, tako da

će resursi za omogućavanje naplate putem interneta biti neophodni u drugoj godini,

ali to će već predstavlajti drugu verziju biznis model kanvasa.

Ključne aktivnosti

Ključne aktivnosti u okviru ovog biznis model kanvas podrazumevaće

postavljanje veb strukture za razvoj odgovarajućeg softvera, potom detaljno

ispitivanje tržišta i potreba korisnika, a potom i dizajniranje proizvoda u skaldu sa

rezultatima istraživanja.

Ključni partneri

Ključna partnerstva u prvoj fazi razrade biznis model kanvasa podrazumevaju

pregovore sa veb portalima poput “Booking.com” i “Hostelworld” koji su se pokazali

kao najpopularniji servisi za rezervacije smeštaja u hotelima i hostelima. Na ovaj

način ne želimo da ponudimo njihovim korisnicima još jednu mogućnost za

popunjavanje smeštajnih kapaciteta. Dugoročno cilj nam je da postanemo partneri i

81

sa “Airbnb”, tačnije da postanemo komplementarni servis koji će takođe pružati

dodatne mogućnosti njihovim korisnicima.

Struktura troškova

Početni troškovi, kao što smo već naveli, uključivaće osnovne troškove postavke i

registracije internet domena i veb hostinga, kao i tekuće troškove kontaktiranja

potencijalnih korisnika putem telefona ili skajpa. Telefon je ujedno i najskuplja

varijanta kontaktiranja potencijalnih klijenata ali i jedna od veoma efikasnih, posebno

u našem regionu i govornom području.

Razvoj Minimalno održivog proizvoda

Minimalno održivi proizvod, kada je u pitanju Traveliko, ni u jednom momentu

nije predstavljao sam prototip, već strategiju, tj. proces koji bi trebao da dovede do

prve verzije proizvoda koji bi bio intersantan prvim korisnicima. Upravo lin

metodologija i minimalno održivi proizvod su faktori koji treba da vode proces u

kome se od ideje da se kreira neki proizvod najbržim putem stiže do kvalitetnog

proizvoda.

82

Slika 38 - Izgled naslovne stranice

Ovaj proces u Traveliku sastojao se iz nekoliko segmenata koji su ključni za

krajnji ishod. Tokom procesa, ključni akcenat je stavljen na ispitivanje potreba tržišta

i rešavanje konkretnog problema sa kojima se izdavači smeštaja susreću.

Prvi deo procesa podrazumeva inicijalne razgovore sa potencijalnim

koirsnicima. London je izabran kao ciljno tržište za ovo istraživanje jer se nalazi na

drugom mestu po broju turista odmah iza Bangkoka sa 15,96 miliona turista godišnje

[37].

Drugi deo, ujedno i najteži, jeste kontaktiranje od 300 – 500 korisnika

“Airbnb”-a koji bi trebalo da daju konkretne odgovore sa kojim problemima se

susreću prilikom rentiranja svojih smeštajnih kapaciteta. U ovoj fazi pored korisnika

“Airbnb”-a, plan je i kontaktiranje do 50 različitih hotela/hostela i predstavljanje

potencijalnog rešenja servisa. Ovo je posebno bitno kako bi se stekao uvid da li ova

kategorija korisnika vidi interes u praćenju upita preko Traveliko servisa i slanja

ponuda u realnom vremenu.

83

Slika 39 - Plan istraživanja tržišta u Londonu tokom procesa izgradnje minimalno održivog proizvoda

Takođe, u ovoj fazi, plan je uključiti i inicijalne razgovore sa turističkim

agencijama koje imaju sopstvene smeštajne kapacitete i bolju pregovaračku moć sa

pojedinim izdavačima, te je zbog toga veoma bitno istražiti i ovaj segment korisnika.

Na kraju, treća faza uključivala bi anketiranje od minimalno 1000 različitih

turista širom sveta, putem interneta i socijalnih mreža, a u regionu i uživo, kako bi se

saznalo na koji način Traveliko servis može da im olakša proces rezervacije

smeštaja i prilagodi ih njihovim potrebama.

Tokom istraživačke faze, u paraleli je rađen i razvoj “landing”28 stranice (sl.

32) kako bi se od samog starta prikuplja inicijalna baza korisnika koji bi ujedno

učestvovali u samom istraživanju. Tokom prvih mesec dana uspešno je registrovano

preko 150 korisnika koji su izrazili interesovanje za korišćenje ovog servisa.

Da bi se ispratili svi naredni koraci, neophodno je pronaći investiciju kako bi

se pokrili troškovi inicjalnog istraživanja i boravka u Londonu.

Potraga za tržištem i investitorom

Sve češće slušamo i čitamo o investitorima. Ne tako davno, kreirane su

nekolicine veb stranica gde se investitori mogu predstaviti startapima. Jedna od

najpoznatijih platformi tog tipa jeste veb sajt pod nazivom “angel.co”. Svaki startap,

ukoliko želi da bude primećen, prosto mora biti prisutan na toj platformi danas.

Trenutno se na ovom portalu nalazi blizu 20.000 investitora sprmenih da podrže

vašu ideju.

28landing stranica predstavlja početnu i jedinu stranicu veb startapa koja za cilj ima da pruži osnovneinformacije o startapu kao i da izazove prikupljanje podataka od strane njenih posetilaca (emial,kontakt)

84

Ono što je veoma važno prilikom potrage za investitorom, jeste da tim zaključi

da li mu je i zašto u tom trenutku potrebna investicija. U slučaju Travelika, inicijalna

investicija neophodna ja za temeljitu analizu tržišta i stimulaciju prvih koriniska da

koriste aplikaciju. Novac nam nije potreban za razvoj ili dizajn aplikacije, to je

ostavljeno po strani. Bitno je da definišete operativne troškove za jednu godinu,

uvećate ih za bar 30% kako biste bili sigurni i kako biste mogli da se posvetite

razvoju startapa.

Druga bitna stvar je procena vrednosti startapa i vrednost investicije koja se

traži. Visoke procene i očekivana dobit ne idu uvek na ruku startapu. One mogu da

odvrate druge fondove i investitore od daljih ulaganja. Takve procene, takođe mogu

prouzrokovati velike probleme u budućnosti kada su u pitanju kompenzacije, i

očekivanja zaposlenih u startapu. Sa druge strane procene koje su veoma niske i

male, mogu da navedu investitore da pomisle da proizvod nema neophodan

potencijala.

Traveliko u šestomesečnom planu za cilj je imao da pridobije prvu investiciju

u vrednosti od bar 25.000 eura koje bi inicijalno uložio u ispitivanje tržišta baziranog

u Londonu ili Parizu. Ova dva grada su gradovi sa najvećim brojem turista godišnje i

smatramo da su ovi gradovi iz tog razloga prvo ciljano tržište i prvi deo pilot projekta.

Traveliko iza sebe ima nekoliko pič29 sesija. Pičevanje ispred “SpeedInvesta” i

“Seedcampa”, kao i bugarskog akceleratora “Eleven” je svakako vredno pomena

kao i veoma dobre sugestije dobijene u ovoj ranoj fazi od njih. Kao ključni razlog ne

dobijanja investicije, možemo navesti činjenicu da nije obavljena detaljna analiza

tržišta, i bojazan investitora da li će postojati interesovanje dve ciljne grupe (turisti i

izdavači smeštaja) da koriste servis. Ali I nestabilan tim budući da je svaki član imao

redovan posao koji nije mogao da priušti u tom trenutku da napusti I potpuno se

posveti radu na startapu.

29pič – forma kratkog prezentovanja ideje (od 1 do 3 minuta), uglavnom široj publici ili investitorima.

85

Izlazna strategija i plan razvoja

Plan razvoja Travelika se kreirao na period od 6 meseci, i u tom periodu tim je

želeo da radi dalju analizu tržišta, širi mrežu potencijalnih kupaca kao i da aktivno

traži primanje u jedan od akceleratroskih programa sa akcentom na Berlin i London

kao primarne destinacije za inkubaciju u program. Inicijalnu investiciju tim je planirao

da investira u dalju analizu tržišta i aktivno radi na promociji istog. Krajnja izlazna

strategija koju tim želi jeste akvizicija jednog od već razrađenih servisa poput Airbnb-

a, Hotels.com-a ili Booking.com-a.

Zaključak

U radu su jasno opisani I definisani pojmovi tehnološkog preduzetništva I koja

je njegova trenutna pozicija u svetu, kao I u Srbiji.

Uporedno su prikazani neki od najvećih svetskih startap centara u svetu,

takođe su opisani neki od sistema podrške startap kompanijama u nadi da će to

poglavlje svakodnevno da se menja na bolje. Prezentovani su primeri dobre prakse,

kod nas I u svetu. I za ovo poglavlje može da se kaže da je nestabilno ali u smislu

da svakoga dana imamo još poneki dobar primer.

86

U trećem poglavlju predstavljen je životni ciklus razvoja startap kompanije.

Prikazane su faze razvoja kroz koje prolazi startap kompanija, kako se formira i

validira ideja, kako se formira uspešan tim i prati razvoj. Takođe, predstavljen je

minimalno održivi proizvod, put do investicije i skaliranje biznisa.

U četvrtom poglavlju detaljno je opisan biznis model kanvas i svi njegovi

elementi ponaosob. Predstavljen je najsavremeniji metod za izradu biznis plana i

date su smernice za njegovo pravilno popunjavanje.

U petom poglavlju su predstavljeni i analizirani osnovni elementi poslovnog

modela kanvas, a zatim na primeru razvoja biznis ideje za kompaniju „Travelico“

data praktična realizacija po svim segmentima.

Kroz primer startapa, jedan od članova tima je autor ovog rada, pokazano je

kako je moguće detaljno opisati biznis model, prolaskom kroz niz jednostavnih

pitanja u okviru svakog pojedinačnog segmenta biznis modela kanvas. Na kraju,

jasno je da uz pomoć ovog modela, veoma lako može da se testira biznis model.

Upravo su ove mogućnosti uticale da se biznis model kanvas sve češće koristi u

svetu tehnoloških startapa, ali isto tako i veoma uspešno primenjuje u

korporacijama [38].

Voditi tehnološki startap, podrazumeva konstantno učenje, kako tržišta tako i

svih neophodnih alata za razvoj. Biznis model kanvas jedan je od alata koji može

pomoći preudzetnicima da na efikasan način testiraju ideju i prilagođavaju je

potrebama tržišta, kao I da odustanu od nje ako se pokaže kao loša I neisplativa.

Glavne prednosti ovog modela u odnosu na prethodne načine izrade biznis plana,

su jednostavnostt i lakoća unošenja promena, bilo da se menja ciljna grupa

korisnika, kanal distribuciji ili struktura troškova. Konstantnim promenam, mogu se

testirati različite hipoteze, koje mogu pomoći preduzetniku da pronađe odgovarajući

poslovni model.

U slučaju koji je prezentovan na biznis modelu Travelika, autor i njegov tim su

stigli do šeste verzije biznis model kanvasa, koja je rezultat dobijenih sugestija od

strane mentora i investitora pred kojima je ideja u nekoliko navrata prezentovana.

87

Potrebno je vreme za kreiranje dobrog biznis plana, a samim tim i dobrog

proizvoda, preduzetnici moraju da izađu iz komforne zone, pričaju sa ljudima i

pokušaju da potvrde hipotezu prvo, a tek onda da pristupe daljem razvoju. Biznis

model kanvas je upravo alat koji treba da pruži podršku preduzetnicima u fazi

istraživanja tržišta i traganju za idealnim poslovnim modelom. Takodje, ne treba se

plašiti kraha, kao što su ga doživeli članovi tima startapa “Travelico”. Uvek postoji

nešto novo ka čemu se innovator može okrenuti.

88

LITERATURA

[1] T. Željko, N. Penezić, I. Ćosić and V. Todorović, "Entrepreneurial

University and Technology Based Entrepreneurship – Evidence from Serbia,"

Poslovna ekonomija, vol. 1, no. 2010, 2010.

[2] D. Tenner, "Jumping off a plane - The crazy risks of being an

entrepreneur," Startap Academy, 11. Decembar 2012. preuzeto sa Available:

http://www.youtube.com/watch?v=agtnoKvcGic. [Pristupljeno Septembar

2013].

[3] S. Blank and B. Dorf, Startup Owners Manual, K & S Ranch, 2012.

[4] E. Ries, The Lean Start Up, Nju Jork: Crown Publishing Group, 2011.

[5] "Wikipedia", 3. Februar 2013. preuzeto sa:

http://en.wikipedia.org/wiki/Silicon_Valley. [Pristupljeno Maj 2013].

[6] H. Bjoern Lasse, S. Blank, R. Berman, M. Marmer, E. Dogrultan and D.

Holtschke, "Startup Compass," Januar 2013. preuzeto sa:

http://blog.startupcompass.co/the-startup-ecosystem-report-2012-is-live.

[Pristupljeno 14. Septmebar 2013].

[7] "Startupcompass.co", 2012. preuzeto sa:

http://blog.startupcompass.co/the-rise-of-startup-ecosystems-silicon-valley.

[Pristupljeno Jun 2013].

[8] "valleywag.gawker", preuzeto sa: http://valleywag.gawker.com/airbnb-is-

illegal-in-nyc-509032767. [Pristupljeno Jun 2013].

[9] "Mashable", 27. Jul 2011. preuzeto sa:

http://mashable.com/2011/07/27/airbnb-vandals/. [Pristupljeno Jun 2013].

89

[10] "Tech Crunch", 27. Jul 2011. preuzeto sa:

http://techcrunch.com/2011/07/27/the-moment-of-truth-for-airbnb-as-users-

home-is-utterly-trashed/. [Pristupljeno Jun 2013].

[11] David, "Blog Soundcloud", 23. Januar 2013. preuzeto sa:

http://blog.soundcloud.com/2012/01/23/ten-million/. [Pristupljeno 14 Septembar

2013].

[12] A. Gilani and G. Dettori, "Incubators in US and Europe - Speed and scale

in capital formation", preuzeto sa:

http://www.slideshare.net/dgiluz/accellerators-in-us-and-europe/4.

[Pristupljeno 03. Maj 2013].

[13] G. Tomio, "Top Startup Incubators And Accelerators0," 30. April 2012.

preuzeto sa: http://www.forbes.com/sites/tomiogeron/2012/04/30/top-tech-

incubators-as-ranked-by-forbes-y-combinator-tops-with-7-billion-in-value/.

[Pristupljeno 03 Maj 2013].

[14] "Forbes", 04. April 2012. preuzeto sa:

http://www.forbes.com/sites/tomiogeron/2012/04/30/top-tech-incubators-as-

ranked-by-forbes-y-combinator-tops-with-7-billion-in-value/. [Pristupljeno Maj

2013].

[15] "Startup Factories", preuzeto sa: http://www.startupfactories.eu/.


[16] "Startit.rs", April 2013. preuzeto sa: http://startit.rs/kako-su-6-startapa-4-

predavaca-i-400-ucesnika-napravili-startup-standup-najboljom-konferencijom-

regiona/. [Pristupljeno Jun 2013].

[17] A. Čavić, "Startit.rs", April 2013. preuzeto sa: http://startit.rs/seedcamp-

u-beogradu-budenje-startap-proleca/. [Pristupljeno Jun 2013].

[18] "Nordeus", preuzeto sa: http://www.nordeus.com/.

90

[19] "Limundo", preuzeto sa: http://www.limundo.com/.

[20] "Seven Bridges", preuzeto sa: https://www.sbgenomics.com/.

[21] "Manage WP", preuzeto sa: https://managewp.com/.

[22] "Vet Cloud", preuzeto sa: http://vetcloud.co/.

[23] F. Destin, preuzeto sa: http://prezi.com/nfvyxijdmj7v/startup-lifecycle-by-

fred-destin/.

[24] "Google Support," Google, preuzeto sa:

http://support.google.com/drive/bin/answer.py?hl=en&answer=87809.


[25] B. Stinson, The Playbook, New York, Simon & Schuster, 2010.

[26] D. McClur, "Startup Metrics for Product Marketing & Product

Management," 8 Avgust 2007. preuzeto sa Available:

http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-long-version.

[Pristupljeno 21. Septembar 2013].

[27] D. Tener, "Starting up with a cofounder, a partner, a friend", preuzeto sa:

http://www.youtube.com/watch?v=IPV3rMq5xiI.

[28] P. Dey, "What is the Composition of Your Ideal Startup Team? and How

Do You Build Your Team?", preuzeto sa:

http://strictlystartup.wordpress.com/2011/08/14/what-is-the-composition-of-

your-ideal-startup-team-and-how-do-you-build-your-team/.

[29] P. Thiel, "http://blakemasters.tumblr.com", 12. December 2012.

[30] R. Lewis, "Tech Vibes," preuzeto sa:

http://www.techvibes.com/blog/startups-should-boostrap-2013-05-31.

91

http://www.techvibes.com/blog/startups-should-boostrap-2013-05-31

http://vetcloud.co/

[31] F. Destin. preuzeto sa Available: http://prezi.com/nfvyxijdmj7v/startup-

lifecycle-by-fred-destin/.

[32] P. Stacey, "http://edtechfrontier.com/", 26. Oktobar 2010. preuzeto sa:

http://edtechfrontier.com/tag/financing-cycle-of-investment/.

[33] B. Horowitz, "http://bhorowitz.com/," 8 Februar 2010. preuzeto sa

Available: http://bhorowitz.com/2010/08/02/taking-the-mystery-out-of-scaling-a-

company/. [Pristupljeno 15 Septembar 2013].

[34] A. Osterwalder and Y. Pignuer, "Business model generation", New

Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2010, s. 26.

[35] T. Graves, "Business Model Canvas beyond startups", 8. Jul 2013.

preuzeto sa: http://weblog.tetradian.com/2013/07/08/bmcanvas-beyond-

startups-1/.

[36] S. Blank, "Why Lean Start-Up Change Everything", Harward Business

Review, 2013.

[37] D. Thompson, "http://www.theatlantic.com/", 28. Maj 2013. preuzeto sa:

http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/05/the-new-1-tourist-

destination-in-the-world-its-bangkok/276301/. [Pristupljeno 2 Jul 2013].

[38] T. Graves, “Business Model Canvas beyond startups”,

http://weblog.tetradian.com/2013/07/08/bmcanvas-beyond-startups-1/, 2013.

92

http://weblog.tetradian.com/2013/07/08/bmcanvas-beyond-startups-1/

http://weblog.tetradian.com/2013/07/08/bmcanvas-beyond-startups-1/

http://edtechfrontier.com/tag/financing-cycle-of-investment/

http://prezi.com/nfvyxijdmj7v/startup-lifecycle-by-fred-destin/

http://prezi.com/nfvyxijdmj7v/startup-lifecycle-by-fred-destin/

Spisak slika

Spisak tabela

93

Date post:	13-Jul-2016
Category:	Documents
Upload:	snezana-diplomski
View:	72 times
Download:	11 times

Master Rad

Documents