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| Date post: | 08-Mar-2016 |
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SUMARIO
EditorialEsto ya no es una revista I 12Por Adolfo Silverio
Facezoom I 14
Mch Zoom 1 I 20
Certamen POPAI BrasilMicropack recibió tres “indios”de plata en San Pablo I 31
Estudio POPAI USAAportes in-store para el shopper actual I 36
El PDV comomedio de comunicación I 42 Por Fernando Yanzi
Topper en la cancha de Vélez SarsfieldLa pasión fortinera en versión in-store I 48
Eficaz modernización de FrávegaExperiencias in-storeque renuevan lo centenario I 50
Edición trimestralseptiembre / noviembre 2012
AÑO VIII - Número 31
Producción
Director de ContenidosAdolfo Silverio
Jefe de RedacciónAriel Abramovich
Arte, Diagramación y Producción GráficaGustavo Sachero Ana Herrero – Arte Diagramación
Comercial
CuentasCarolina Vásquez Millán
Administració[email protected]
Suscripciones y Customer [email protected]
CONTACTOS y CONSULTAS
Ventas: [email protected]
Envío de Gacetillas: [email protected]
Facturación y Cobranzas: administració[email protected]
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POP AL DÍA, la síntesis La opinión de los especialistas I 56“Optimizar presupuestos y alcanzar mayor cobertura” I 57Por J. Miarnau y S. Le Corguillé
“Hoy, si el POP no es ‘funcionalidad’, no es POP” I 58Por G. de Freitas
“El POP, la Economía y cómo hacer más con menos” I 60Por M. Muchnik
Conferencia de Javier KollikerEl rol del PDVen versión Unilever I 62
Evento de POPAI ARGENTINADistribución Mayorista:de los desafíos del PDV, al PDV como desafío I 68
Descifrando el rol de los Mayoristas“Los Mayoristas no son un canal” I 70Por Jean Marc Ziegler
Mch Zoom 2 I 74
Para ver en la web I 85 / 87
Av Belgrano 1217 - piso 10 - of. 107 (C1093AAA) Buenos Aires, Argentina Telefax: (5411) 5239-5455 E-mail: [email protected]
Mch Shopper Marketing es marca re -gis trada.
Propietario:
Los conceptos vertidos en lasnotas firmadas, los reportajes ypublicidad son responsabilidadexclusiva de sus autores.Las citas de otras publicacionesaparecen identificadas y se men-cionan las fuentes de dondeproceden.La reproducción total o parcialdel contenido de esta revistadebe hacerse con la mención dela fuente.
Tiraje de esta edición: 5500 ejem plares.impresión: Gráfica Pinter S. A.
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Un medio físico experiencial,
integrado e interactivo, en
donde la información circula de
una plataforma a otra, se entre-
laza y se complementa.
Así como en estos pocos años de historia
del mundo digital quedó probado que la
decisión de compra es algo que el shopper
va construyendo mientras recorre un cir-
cuito on-line/off-line sin solución de conti-
nuidad, del mismo modo el “lector”, es
decir, el consumidor de información, cons-
truye el tipo y la cantidad de información
que necesita, haciendo un recorrido simi-
lar. Cada vez más autónomo, customiza su
propio mix de información. Esto significa
que hoy, para comunicar mejor, hay que
ofrecer más libertad de acción; más opcio-
nes; más formatos.
Mch Shopper Marketing en su formato de
revista impresa sigue siendo la plataforma
principal de nuestro medio, la más leída,
la de mayor impacto y recordación. Dada
la ocasión de uso, sigue habiendo deman-
da de la revista clásica. Así, en papel, resul-
ta útil y es muy valorada. Pero lo cier to es
que Mch ya no es una revista. También es
un e-Newsletter semanal (que llega a casi
5000 destinatarios y tiene un índice de
aperturas de casi 20% promedio); es la ver-
sión digitalizada on-line de la revista impre-
sa (que hoy ya tiene, en cantidad, la mitad
de las visitas mensuales que recibe la revis-
ta colega más impor tante de EE.UU.); es
un website que es el reservorio de la info
propia alojada en internet (que en un año
ha triplicado –sí, triplicado!– la cantidad de
ingresos llegando a casi 10.000 visitas por
mes); es información alojada en algunas
redes sociales relevantes (no en todas…)
para la función informativa; y desde hoy es
un nuevo sistema integrado en donde la
revista es el núcleo de un único medio mul-
tiplataforma, dirigido a un lector especiali-
zado y profesional que hoy sur fea su vida y
su trabajo en un mundo multimedial.-
Esto ya no es una revista
Editorial
Con la incorporación definitiva de códigos QR a nuestros contenidos, inauguramos una nueva etapa
en la que la información digital se integra y entrelaza en tiempo real con la revista impresa.
Desde hoy, mientras estemos leyendo un ejemplar de Mch, cada QR será una ventana abierta a infor-
mación multimedia que rompe los límites físicos del papel.
Con el uso de este recurso, innovador para el mercado editorial, conseguimos que Mch sea lo que
hoy debe ser un medio físico: un espacio experiencial, integrado e interactivo. Igual que el POP!
*Director de Contenidos. Mch Shopper Marketing
* Por Adolfo Silverio
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Encuentros - Personas - Personajes - Instantáneas - Curiosidades - Lugare
facezoom
Jorge Colombatti,Vicepresidente de Marketingde MasterCard Worldwide.
Diego Gómez Arnais, Director de FullTime Group; y Claudio Messina, Jefe deTrade Marketing en Campari.
Martín Bussola, Gerente de Ventas Interior deBimbo; y Daniel González Iglesias, Director dela Asociación Argentina de Marketing.
Juan Cereda, Gerentecomercial de JBS Swift.
Agustín BeccarVarela, Director de
Marketing de WalmartArgentina; y NicolásBraun, Director deMercaderías de La
Anónima.
Alejandro Panighinifue designado GerenteComercial de BodegaNorton, cargo desde
el que dirige al equipode ventas para el mer-
cado interno de lasmarcas Norton,Perdriel y Casa
Bianchi.
El especialista en pack-aging Néstor Pierres yLincoln Seragini, miembrode la Academia Brasileñade Marketing, dictaron enel Instituto Argentino delEnvase el seminario dedos jornadas Marcas,Packaging, POP yDecisión de Compra.
Federico SmithPresidente de
Grupo Básicos yJulio Miarnau, CEOde Micropack, en
el Workshop"Desafíos del
Punto de VentaMayorista" que
POPAI Argentinallevó a cabo en el
Sheraton Pilar.
Fruto de los insightsde Peopleshop, lanueva herramientade investigación deLeo Burnett, enEspaña la agenciacreó una división deshopper marketingque será liderada porManuel Bueno comoresponsable de TradeMarketing. La fla-mante unidad fun-cionará de maneratransversal dandoapoyo a las tres mar-cas del Grupo: Arc,Leo Burnett eIgnitionK.
3er Foro Argentino de Trade Marketing
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20
MCH ZOOm
Comecs: calificación máxima en auditoría de Intertek
Desde hace tiempo,
Coca Cola exige
que todo su sistema
de proveedores
encuadre en los
parámetros defini-
dos dentro de sus
“Principios
Rectores para
Proveedores”. Estos
son, básicamente,
principios de RSE
que, según la
Compañía, el mer-
cado espera de ella,
y que sólo puede
entregar en tanto
cada proveedor
esté comprometido
con las buenas
prácticas que gene-
ren el círculo vir-
tuoso necesario
para ello.
Comecs, empresa
de diseño, desarro-
llo y producción de POP, e impor tante
proveedora de Coca Cola, obtuvo recien-
temente la más alta calificación posible
prevista por la empresa auditora
Inter tek, acreditada para tal fin. Después
de un riguroso proceso de evaluación
especializada al que el proveedor debe
someterse cada tres años –basado no
sólo en la verificación de instalaciones
y en la auditoría de registros de la empre-
sa proveedora, sino incluso en reuniones
grupales y entrevistas individuales con
el propio personal de la firma– Comecs
demostró cumplir en forma total los
estándares requeridos en cuanto a leyes
laborales y medioambientales estableci-
das localmente y en convenios interna-
cionales claves, reglamentaciones en
materia de horas y condiciones de traba-
jo, remuneración y derechos amplios de
los empleados.
El mecanismo de puntuación está formu-
lado para que se sumen puntos en tanto
haya algún aspecto incumplido, de modo
tal que la calificación es mayor cuanto
más baja sea la nota final obtenida. En
su caso, la calificación final fue 0 (cero),
es decir que la auditora no encontró
obser vación alguna que fuera pasible de
ser revisada al año siguiente, como esta-
blece el procedimiento. Por el contrario,
al no tener obser vaciones pendientes, la
alineación de Comecs con los “Principios
Rectores para Proveedores” de The Coca
Cola Company ha sido considerado 100%
alcanzada.-
21
ar ticulados que com-
ponen pantallas que
brindan una generosa
super ficie para comu-
nicar. Tanto en este
elemento como en el
anterior, los persona-
jes están representa-
dos con su vivo colo-
rido y se destacan
sobre un llamativo
fondo verde que cap-
tura las miradas.
ZOOM
al ser retirado algún
ejemplar, la carga res-
tante se ordena instan-
táneamente, como
ocurre en un gravity.
La instalación tam-
bién incluye floor
display, dimensio-
nado para una fácil
ubicación en la
super ficie de ven-
tas, de cuatro
estantes y un vis-
toso coronamien-
to. En los laterales
cuenta con planos
Random House Mondadori, con la gestión
comercial de Impulso POP, solicitó a
Encapa la fabricación de exhibidores de
pie y mostrador para la colección de libros
de la exitosa creación de Nik.
El counter display es una atractiva pieza
de vibrantes colores, con separador esca-
lonado y una diver tida pantalla posterior.
En él se implementó un sistema
con declives internos para
facilitar el ordenamiento y
cor recta exhibición del
producto. Formulado para
libros con poco espesor,
permite que al depositar-
los se acomoden. Luego,
El supermercado neoyorquino Westside
Market creó "The man isle", un lineal dedica-
do exclusivamente al consumo del género
masculino. Este universo especializado en pro-
ductos para varones exhibe desde cortes de
carne para asado y cervezas, hasta preserva-
tivos y filos para afeitar. La iniciativa está en
línea con una propuesta similar que en 2009
testeó Procter & Gamble,
y que planea concretar en
el futuro en bocas selec-
cionadas de las cadenas
WalMart, Target y
Walgreens.
Gaturro encuentra su lugar en el PDV
Un súper con merchandising exclusivo para varones
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Mch Zoom
Visual Latina anunció
la adjudicación de dos
nuevas cuentas. Por
un lado, la firma fue
elegida por Philips
Consumer Lifestyle
como su agencia glo-
bal de shopper marke-
ting; y por otro, el
equipo de Visual
Latina México obtuvo
la cuenta de la marca
de productos lácteos
Santa Clara, que
Visual Latina sumó a Philips Personal Care y a Santa Clara
actualmente integra el portfolio de The Coca-
Cola Company.
La cuenta de Philips será liderada por Visual
Latina London. El objetivo para la misma es
desarrollar estrategias de shopper e ideas de
activación para mejorar la experiencia de com-
pra de los productos de Philips Personal Care
en el PDV.
“Nos han incorporado al Global Roaster de
agencias de la Compañía, lo que significa que
estamos autorizados y recomendados para
trabajar con Philips en todo el mundo. Si bien
aún no hemos trabajado en Argentina, ya esta-
mos empezando a contactarnos con varios
países para comenzar la relación y aprovechar
de la posición en la que nos encontramos gra-
cias al trabajo realizado con Global”, explicó
a Mch Guadalupe Cano, COO & Global News
Business de Visual Latina.
Por otro lado, tras adquirir la compañía Santa
Clara, la filial azteca de Coca-Cola convocó a
un concurso para seleccionar a la agencia que
llevará adelante las iniciativas de shopper mar-
keting de la misma, determinando como gana-
dora a Visual Latina México, que a partir de
ahora será la responsable de las estrategias,
comunicación y acciones dirigidas a shopper
de la nueva marca.
En todas las bocas del
moderno formato
Planet de la cadena
Carrefour, la marca líder
en cuidado oral llevó a
cabo una acción conce-
bida para complemen-
tar la campaña de RSE
"Juntos repartimos son-
risas". Fue así que en
España, la propuesta
Colgate repartió sonrisas en España
consistió en desplegar un espacio donde la com-
pañía propuso entretenimiento y diversión en
torno a la salud bucal. Con el objetivo de influir
en la decisión de marca en el preciso momen-
to de la compra, Colgate le ofreció a los shop-
pers un chequeo gratis a cargo de un odontólo-
go y suministró información detallada sobre su
gama de productos.
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Mch Zoom
Desde principio de octu-
bre, el proveedor de
Lamà trasladó sus ofici-
nas a Bolívar 605, en el
barrio porteño de San
Telmo.
Las recientemente inau-
guradas instalaciones
Nuevas oficinas de Marin’s en San Telmo
cuentan con más espacio y confort, y les per-
mitirán a Marin’s optimizar tanto la tarea pro-
fesional que realiza así como la calidad de ser-
vicio para sus clientes.
Presentación conjunta de Garbarino, Compumundo e Intel
Para comunicar en el PDV de Argentina el lan-
zamiento de la nueva categoría de Ultrabook,
las PCs portátiles de HP, Samsung, Acer, Asus,
Lenovo, Bangho, Exo y BGH inspiradas por Intel,
la tecnológica desarrolló POP que se destacó
en las bocas de Garbarino y Compumundo por
su notable calidad y excelencia. Se trata de un
mueble cuya simpleza y refinamiento trasmite
en las cadenas especializadas el atributo de inno-
vación acorde al proveedor de la marca de dis-
positivos de computación.
De la mano de
FilmSuez, la cadena de
óptica +Visión comuni-
có su campaña “-
Precio+Visión” en los
complejos Cinemark de
Acción de +Visión en lobbys y estacionamientos de Cinemark
Capital Federal, Gran Buenos Aires y Santa
Fe, y en el Village Pilar.
La iniciativa incluye ploteos en escaleras,
ascensores y boleterías, banners autoportan-
tes en lobbys así como también chupetes y
backlights en estacionamientos.
26
Mch Zoom
display que busca aportar el mismo toque pre-
mium que la cadena ostenta en el resto de las
categorías.
Nueva promo Terrabusi/Rasti, activada otra vez por Micropack
Destinada a activar en el punto de venta una
promo en la que Terrabusi hace un
atractivo co-branding con la
famosa marca de bloques
para armar, Micropack
desarrolló una pieza adap-
table a los diferentes for-
matos de grandes superfi-
cies, cuya versión más
completa es el arco cons-
tituido por dos grandes
columnas de doble frente
con estantes, y una viga
transversal que forma el
arco y le da visibilidad al
apelativo de la promoción.
Esa visibilidad está fuerte-
mente potenciada por la
inclusión de tres leds que
se integran a la ilustración,
En el marco del programa “Diseños para vos”,
impulsado por Cencosud para su cadena de
hipermercados Jumbo, el retailer implementó
una alianza con la marca de rainwear Seco. La
oferta incluye la renovación de las coleccio-
nes, que se van adaptando a las distintas tem-
poradas y tendencias.
Los productos Seco se exhiben en la sección
indumentaria, en un córner que cuenta con un
Corner premium de Seco en Jumbo
simulando luces sobre la carretera de una ciu-
dad “Rasti”.
De extrema sencillez a nivel de ingeniería, y de
gran impacto visual y capacidad de carga, se
destaca justamente el modo en que se logran
resolver las dos grandes columnas de más de 60
cm. de base más de 2 m. de altura, que también
se emplazan en forma independiente en el caso
de supermercados, rematan en terminaciones
superiores troqueladas y asimétricas, de gran
eficacia comunicacional en tanto que su color y
formas le dan un aspecto lúdico, muy relaciona-
do al concepto “juguete”.
Pocos elementos técnicamente muy simples, y
una gráfica sencilla y directa, captan fuertemen-
te la atención, comunican con claridad la pro-
puesta de la promo, e informan sobre cómo par-
ticipar, todo en una instalación temporaria sóli-
da y eficaz.
Mch Zoom
POP Ingeniería Pu-
blicitaria par ticipó
en el cambio de ima-
gen y en la nueva
campaña de promo-
ción para las 95
Rebranding y nueva campaña de Efectivo Sí
sucursales de Efectivo Sí en todo el país.
La primera propuesta que desarrolló el pro-
veedor consistió en el rebranding de la
firma, a través del cambio de imagen exte-
rior en gráfica, vidrieras y logos en mate-
rial POP. Además, se realizaron tótems, por-
tafolletos, afiches, portaafiches y corpóre-
os de imagen interior.
Por otra parte, POP Ingeniería Publicitaria
realizó íntegramente la producción, logísti-
ca e instalación de 1200 m² de vinilo micro-
per forado para las barreras visuales ubica-
das en todas las sucursales de Efectivo Sí
del país.
Asimismo, cabe consignar que para el
desarrollo de la nueva campaña de pro-
moción, “Independizate del No”, POP
Ingeniería Publicitaria es la responsable
de la producción e instalación de las
vidrieras e imagen interior de todas las
sucursales de la firma.
28
29
incorpora y conecta
digitalmente muchos
escenarios de nego-
cios en las áreas de
gestión de categorías
y planificación del
espacio, así como la
introducción de nuevos
empaques, los diferen-
tes materiales POP
desplegados en los
stores, la evaluación
de la categorización y
las decisiones de com-
pra.
Al modelar las góndolas vir tualmente y
almacenarlas con representaciones rea-
listas de productos en 3D construidos a
partir de imágenes 2D, las marcas y retai-
lers pueden diseñar eficientemente las
góndolas, experimentarlas con los ojos del
shopper y dotarlas con indicadores en
tiempo real para tomar decisiones basa-
das en dicha información.
Se trata de un sistema fácil de usar, que
Lanzaron en Argentina un simulador 3D para diseñar góndolas
La compañía de 3DEXPERIENCE presentó
en Argentina “Per fect Shelf”, una nueva
solución basada en modelado y visualiza-
ción 3D que proporciona vistas realistas
de las góndolas, incluyendo los estantes,
accesorios, productos de iluminación y
material POP, concebida para facilitar el
diseño de procesos de compra más rápi-
damente, con mayor amplitud y menores
costos.
Mch Zoom
nombre de esta innova-
dora tienda efímera del
fabricante, en donde la
única forma de pago
aceptada es mediante
la publicación de un
tuit de cada shopper.
fritas Special K, Kellogg’s abrió un POP
up store propio en Soho, una de las zonas
más top de Londres. Twitter Shop es el
Kellogg’s vende cereales a cambio de tuits
En una original acción in-store desarrolla-
da por la agencia Slice para promocionar
en Gran Bretaña la nueva línea de papas
30
Con un desempeño notable,
parejo y de gran aceptación
durante todo el cer tamen,
Micropack no sólo obtuvo tres
premios en categorías muy
competitivas, sino que además, los tres fue-
ron “Platas”, es decir, premios destacados
que provienen de los altos puntajes conse-
guidos por sus piezas de POP.
La “Isla Multievento”, desarrollada para la
gran marca Kinder, de Ferrero, es un mate-
rial POP destinado a ubicaciones secunda-
rias, cuyo rasgo particular consiste en que
puede ser utilizado en diversas campañas de
activación en el PDV dada la posibilidad de
cambiar muy sencillamente sus placas late-
rales y su cabezal. Esta pieza para Kinder fue
premiada en la categoría “Redesign”, subca-
tegoría “Material Semipermanente”.
“Rock in Rio” es un rack desarrollado para
Kraft Foods destinado a contener y exhibir
varios productos, con un diseño y una comu-
nicación simple y a la vez disruptiva dentro
del entorno visual del canal, asociada al gran
evento musical carioca. El premio lo obtuvo
en la categoría “Alimentos”, subcategoría
“Material Semipermanente”.
El otro caso de Kraft fue “Era do Gelo 4”, una
pieza de carácter escenográfico, que hace
referencia al exitoso filme de animación y
sus personajes, y a las marcas relacionadas
con la promoción. Este “indio” lo recibió en
MicropacK Recibió tres “ iNdios”de Plata eN San Pablo
Certamen POPAI Brasil 2012
El 10 de octubre pasado, Micropack fue distinguida nuevamente en un certamen internacional. En
esta oportunidad, cosechó tres nuevos premios en tres categorías diferentes del Certamen anual
de POPAI Brasil. Los jueces brasileños premiaron a la firma con indios de Plata por el rack “Rock in
Rio” y la escenografía “Era do Gelo 4”, ambos para Kraft Foods, y por la “Isla Multievento Kinder”
para su cliente Ferrero.
también fronteras afuera de ellos.
La edición 2012 del Premio POPAI Brasil se
realizó los días 9 y 10 de octubre, en el espa-
cio APAS de San Pablo. Del evento partici-
pó como representante de Micropack Juan
Baumgarten, quien recibió las estatuillas de
mano de Romano Pancera, presidente de la
entidad.
Cabe destacar que en esta edición número 13
del Premio POPAI Brasil participaron más de
150 entries en 29 categorías, de las cuales
recibieron ”indios” un total de 110 piezas.
Este año, Micropack también fue premiado en Las Vegas, durante
la última edición del GlobalShop, en lo que representó su segunda
participación exitosa y consecutiva en los OMA Awards de POPAI
USA. En esa oportunidad fue distinguida la extraordinaria isla Elvive
Caída Resist, un display de material temporario desarrollado para
L’Oréal de Argentina.
OMA Awards 2012
la categoría “Materiales de Promoción y
Merchandising”, subcategoría “Material
Temporario”.
No se trata de la primera distinción de POPAI
Brasil que une a Micropack con Kraft Foods.
Anteriormente, la firma había presentado
otros cuatro entries ganadores: el “Portal
Páscoa Lacta”, el “Por tal Tang”, la “Ilha
Club Social/Trakinas', y el “Quiosque Shrek.
Presencia internacional
La empresa de POP dirigida por Julio Miarnau,
que hoy opera regionalmente, es además, en
su rubro, la firma argentina que más premios
internacionales ha obtenido hasta el momen-
to, y es, además, la que más Premios POPAI
ha ganado, con un total de 63 distinciones.
Nueve de los premios los ganó precisamen-
te en el certamen de POPAI Brasil.
Desde 2010, cuando ganó su primer premio
internacional, Micropack parece haber hecho,
de sus presentaciones en certámenes inter-
nacionales (y de los éxitos conseguidos hasta
ahora), no sólo una estrategia de posiciona-
miento para su gestión regional, sino una
forma de convalidar la calidad de su trabajo,
tanto en cada mercado en que actúa como
31
36
El resultado principal de la quinta
edición del Shopper Engagement
Study de POPAI USA generó gran
sorpresa, e incluso polémica, en el
ámbito del retail marketing; funda-
mentalmente, debido al guarismo que le atri-
buye al PDV físico un índice de decisiones
de compra del 76%. Es decir que a pesar de
la creciente influencia en el path to purcha-
se de las redes sociales y los smartphones,
entre otros factores, las decisiones toma-
das por los compradores en los stores cre-
cieron seis puntos, dado que el estudio ante-
rior, que data del año 1995, estimó en un
70% dicha variable, que no por casualidad
es la que más interés despierta en todos los
involucrados en la actividad.
“Con la llegada de los smartphones, aplica-
ciones de compras, cupones móviles, y una
miríada de otras innovaciones, es innegable
que el camino de la compra actualmente es
muy diferente al de antes. Sin embargo, los
datos de todas las investigaciones de POPAI
acerca de cómo se comportan los compra-
dores en diferentes tipos de tiendas al deci-
dir qué categorías y marcas compran, todo
se reduce a en cosa: in-store marketing”,
afirma el estudio respecto al peso cada vez
mayor del PDV físico.
Para llevar a cabo el Shopper Engagement
Study 2012, POPAI USA entrevistó a más de
2400 compradores, al tiempo que por prime-
ra vez incluyó la participación de 210 shop-
pers que fueron sondeados en base a la tec-
nología EEG/Eye-tracking.
Los per files predictivos definidos para la
investigación contienen información relacio-
nada con los gustos de los shoppers, basa-
da en las preferencias que afirman tener, sus
hábitos de navegación en los stores y los pro-
Aportes in-storepara el shopper actual
Nueva edición del gran estudio de POPAI USA
Shopper Engagement Study es el ya célebre estudio que POPAI USA realiza en cada década desde
el año 1966, con el fin de alumbrar los complejos procesos que atañen a las decisiones de compras
que se realizan en los puntos de ventas. En su más reciente edición, publicada a mediados de este
año, la entidad madre del POP detectó que los shoppers están tomando más decisiones de com-
pra in-store que nunca.
Las decisionestomadas por los
compradoresen los stores
crecieron seis puntos.
37
ductos que en la práctica adquieren o aban-
donan en sus viajes de compras. Los shop-
pers fueron clusterizados en segmentos para
comprender los atributos y características
más importantes para los individuos cuan-
do deciden dónde comprar. Esta agrupación
de factores genera la base de la creación
de segmentos de shoppers, que pueden ser
analizados para definir patrones de compor-
tamiento de compras, sensibilidad al precio,
preferencias minoristas, fidelidad al retai-
ler, diferencias demográficas y oportunida-
des de conversiones.
Jerarquías y segmentos
Para hacer más comprensibles los nuevos
comportamientos del shopper, POPAI USA
estableció inicialmente cinco jerarquías de
compradores: los que completan la tarea a
mano, los que investigan y planifican, los bus-
cadores de ideas y soluciones, los que bus-
can ofertas y eligen, y los que procuran un
valor más alto. Los mismos, fueron luego cla-
sificados en cuatro segmentos: Estresados
(26%), Exploradores (29%), Planificadores de
viaje (23%) y Cazadores de gangas (22%).
El núcleo de la información del estudio es
el índice de los ámbitos en donde los shop-
pers deciden sus compras. Para eso, POPAI
organizó las compras en cuatro tipos:
Compras no planificadas, Gatilladas por la
marca, Planificadas habitualmente y
Planificadas especialmente. Así, en base a
estos cuatro ítems, el estudio muestra la
evolución de cada uno de esos factores
desde la década del ’60.
Uno de los aspectos más confia-
bles del emblemático estudio de
POPAI USA es la tasa de decisión in-
store, que data de la primera inves-
tigación de la entidad, allá en el año
1966; cuya credibilidad radica en que
se confecciona en base a entrevis-
tas llevadas a cabo antes y después
de realizar las compras. Es decir, las
compras anticipadas por el shopper
versus las que realmente termina
haciendo.
Actualmente, la tasa de decisión de
compras en el PDF físico alcanzó un
récord histórico del 76%. “Los shop-
pers están planificando menos y deci-
den más en la góndola, por lo que el
comprador es más flexible que nunca.
También se observa que las decisio-
nes no planificadas disminuyeron, lo
que indica un incremento en la plani-
ficación de compra pre-store en la
categoría que los shoppers estén lle-
vando a cabo. Y cuando los shoppers
hacen una compra impulsiva, en gene-
ral aducen que dicha compra la rea-
lizan porque recordaron que necesi-
tan o quieren un ítem una vez que
están en el punto de venta, con la
ventaja de una oferta como la segun-
da razón más citada para la realiza-
ción de una compra no planificada”.
Decidir con los cinco sentidos
38
Visibilidad y eficacia del POP
El aporte más relevante del estudio es el
desagregado que audita la eficacia del mate-
rial POP en base a sus diferentes presenta-
ciones y funciones. En los locales donde se
realizaron las entrevistas a los shoppers, se
observaron un promedio de 150 materiales
de PDV. POPAI USA detectó que más de una
de cada seis compras se hacen cuando en
la tienda se halla presente alguna clase de
material POP colocado por alguna marca
anunciante.
La información recopilada en función de la
eficacia y atracción visual del POP apunta
a analizar los diferentes tipos de elementos
dispuestos en las tiendas, su ubicación en
relación al lay out y la categoría de produc-
tos que contienen. La mitad de los encues-
tados recordó haber visto al menos una pieza
durante su viaje de compras, con las punte-
ras de góndola y los exhibidores de pie en
el primer lugar de las menciones.
La investigación también detectó que el 13%
de todas las fijaciones oculares de los shop-
pers, registradas con eye-tracking, fueron
atraídos por material POP. Se trata de un
guarismo que si bien a primera vista parece
poco significativo, según POPAI USA en el
campo de la neurociencia es considerado un
índice muy positivo.
Por otro lado, la repetición que POPAI USA
hace cada década del Shopper Engagement
Study permite trazar la evolución de diferen-
tes vectores relevantes para las comunica-
ciones in-store. Uno realmente estratégico
es que mientras en el estudio anterior, rea-
lizado en el año 1995, el 47% del POP fue
destinado a las exhibiciones secundarias, en
la última edición la participación de la misma
clase de materiales alcanzó el 60%. El aná-
lisis que al respecto hace POPAI USA es que
los retailers incrementaron sus estrategias
de promoción cruzada y empezaron a ubicar
más displays fuera de los lineales específi-
cos en una cantidad mayor de categorías.
Con el fin de determinar el número real de
decisiones de compras in-store, el estudio
condensó los factores de esa variable en
tres aspectos clave: las compras habitual-
mente planificadas, las realizadas para sus-
titución de marca y las compras no planifi-
cadas. “El proceso de decisión de compra
no suele suceder hasta que el shopper ve el
producto en la tienda –explica la presenta-
ción de POPAI USA-. Por eso, el modo en que
un producto es exhibido y cómo es soporta-
do por los materiales de in-store marketing
son instrumentos para incrementar las ven-
tas”, destaca el informe.
Más de una decada seis com-pras se hacencuando en la
tienda se hallapresente alguna
clase de materialPOP colocado
por alguna marcaanunciante.
40
42
Hay consumidores que se dirigen
a los puntos de ventas con la
compra planificada; otros lo
hacen con la decisión de com-
pra del producto tomada, pero
no la marca. Mientras que un gran porcen-
taje de los clientes realizan compras impul-
sivas.
El momento previo a la decisión de compra
es clave. Es la etapa del proceso de compra
donde los retailers y las marcas intentamos
seducir al shopper para que se incline por
un producto determinado. Allí confluyen el
esfuerzo de dos áreas, Marketing y Trade
Marketing, que actúan en conjunto para
lograr su objetivo.
El departamento de Marketing es quien man-
tiene el producto activo desde el punto de
vista del packaging, presentando al compra-
dor diferentes calibres de consumo, edicio-
nes especiales y lanzamientos con diseños
atractivos. Más allá del estímulo que gene-
ra el producto per se, necesita del resto de
los componentes para ser atractivo para el
consumidor, precio, promoción y disponibili-
dad. Es Trade Marketing quien actualmente
completa este circuito.
Hoy en día la disponibilidad de producto juega
un papel fundamental dentro de aquel circui-
to. De ahí la frase: “No se vende lo que no
Opinión
Por Fernando Yanzi*, especial para Mch | Shopper Marketing
* Licenciado en Administración (UBA). Cursó estudios de Trade MKT en la UP.Actualmente es Jefe de Trade Marketing en Bodega Norton, donde dirige un equi-po integrado por más de 40 funcionarios, que incluye Sommeliers y Reposición, yAnalistas de Trade en Bs. As. y Traders en las principales plazas del Interior.
La eficaz coordinación de las áreas de Marketing y Trade Marketing, en conjunto con el trabajo
desarrollado por los retailers, es vital para activar el proceso de compra. En particular, en el caso
de las estratégicas compras impulsivas. El orden, la limpieza y las exhibiciones son factores clave
que se suman al mensaje concebido desde el departamento de Marketing.
El case de Espumante Cosecha Tardía, con el PDV como pilar de la comunicación implementada por
Bodega Norton en ocasión del lanzamiento del producto.
El punto de venta como mediode comunicación
43
se tiene”. El servicio de Reposición actual-
mente dejó de ser un complemento en las
cadenas de supermercados para ser una
herramienta estratégica de las empresas
proveedoras. La interacción entre Trade y
Ventas, en la generación de acciones, es
determinante para estar abastecidos frente
a una demanda focalizada de productos afec-
tados a acciones promocionales. Es así, a
su vez, cómo la logística ha comenzado a
tener cada vez más relevancia en este pro-
ceso. Se requiere agilidad y capacidad de
respuesta a nivel nacional.
¿Pero es suficiente esta combinación de
variables para lograr el objetivo? Estamos
frente a una oportunidad única para siner-
gizar esfuerzos de Trade, Ventas y
Marketing. Es allí donde se puede marcar
la diferencia. Factores como disponibilidad,
orden, limpieza, exhibiciones, deben sumar-
se al mensaje que Marketing quiere impar-
tir a los consumidores. Hay una oportunidad
de negocio importante también, ya que las
empresas están dispuestas a invertir en el
Punto de Venta, que es último estímulo al
que se somete el consumidor.
Hace unos años estamos complementando
la comunicación tradicional (carteles espec-
taculares en Vía Pública, avisos en medios
de distribución masiva, revistas especiali-
zadas y spots para TV, por cable principal-
mente) con comunicación en el Punto de
Venta. Hoy es casi inadmisible pensar en
una campaña de comunicación que no con-
temple el PDV.
Lanzamiento de EspumanteCosecha Tardía
A fines de 2010, Bodega Norton irrumpió en
las góndolas con su nuevo Espumante
Cosecha Tardía.
Este lanzamiento implicó afianzarse como
líderes de la categoría, con lo cual no podí-
amos desaprovechar la oportunidad reali-
zando sólo una campaña convencional. Era
la oportunidad de poner en práctica los cono-
cimientos adquiridos para aplicar una estra-
tegia 360, dirigida a captar la atención de
los consumidores a través de diferentes y
variados estímulos. En esta ocasión se pla-
nificó la comunicación en el PDV junto a la
pauta de los medios masivos, otorgándoles
el mismo nivel de importancia.
Se seleccionaron 40 bocas representativas.
Luego del relevamiento evaluamos la posi-
bilidad de implementación ad hoc donde defi-
nimos qué tipo de material asignaríamos a
cada uno (heladeras, punteras a medida, plo-
teo de punteras existentes, etc.).
Se planificó lacomunicación enel PDV junto a lapauta de losmedios masivos,otorgándoles elmismo nivel deimportancia.
Adicionalmente se realizó el cambio de
cabezales de exhibidores genéricos y se
colocó POP liviano (cenefas, movies, stop-
pers, enmarcados, fundamentalmente).
Estos materiales constituyeron la base para
la implementación en un segundo grupo de
clientes de menor envergadura en el área
metropolitana de Buenos Aires y en el
Interior del país.
Fue muy gratificante para nosotros poder
realizar un lanzamiento integral con una
comunicación coherente en todos los cana-
les de comercialización, y con resultados
muy alentadores para este producto.
Cosecha Tardía es líder en el segmento de
vinos dulces naturales y, con la innovación
en Espumantes Dulces, se afianzó como el
player N°1 en esta categoría.
Por último, cabe señalar que actualmente
existen numerosas e interesantes alterna-
tivas de comunicación dentro de los PDVs:
columnas, cabezales de góndola, punteras,
gráficas, etc. En la medida en que la comu-
nicación de las marcas esté alineada a lo
que el retail quiere transmitir, podrá lograr-
se acuerdo y coherencia para la implemen-
tación de las diferentes acciones comercia-
El retail y losproveedores sonquienes definen
hacia dóndeorientar el consumo.
les. El retail y los proveedores son quienes
definen hacia dónde orientar el consumo. Es
responsabilidad conjunta ofrecer variedad al
cliente y herramientas de decisión que le per-
mitan establecer la mejor relación precio –
calidad de su compra.
44
48
Alpargatas desplegó la eficaz
estrategia al shopper que
implementa para su marca
Topper desde la comunicación
exterior, mediante una gigan-
tografía muy llamativa y una elegante vidrie-
ra de estilo minimalista; para luego, una vez
traspasado el ingreso espacioso, apelar a la
emoción del hincha con dos plasmas, con
ubicación privilegiada dentro del layout, que
emiten imágenes de las mejores jugadas de
los par tidos más trascendentales de los
campeonatos obtenidos por el equipo de la
V azulada. Sin dudas, una comunicación in-
store concreta y contundente, que en para-
lelo a generar vivencias también potencia
las ventas de la indumentaria oficial.
“La Tienda Oficial Vélez Sarsfield busca
transmitir el espíritu deportivo de Topper en
su máxima expresión. Como marca nos sen-
timos absolutamente identificados con Vélez
por sus atributos deportivos, dirigenciales
y sociales”, comenta a Mch Leandro
Príncipe, Gerente Retail de Alpargatas.
Tanto desde el diseño y el fixturing del local,
como desde el merchandising, Alpargatas
se propone, al mismo tiempo, desarrollar la
marca Topper y también potenciar las ven-
tas. “El proyecto está pensado como un eje
La Pasión Fortinera enVersión iN-store
Topper presente en la cancha de Vélez Sarsfield
En el marco del patrocinio que implementó para el Club Atlético Vélez Sarsfield, la marca de ropa
deportiva abrió un store dentro del célebre estadio José Amalfitani. Se trata de una tienda amplia
con acceso desde la calle, cuyo diseño, tanto desde la comunicación outdoor como en el salón de
ventas, invita a los simpatizantes de El Fortín a conocer la vestimenta, calzado y accesorios exhibi-
dos en los diferentes espacios del layout.
49
conceptual del posicionamiento de Topper.
Logramos desarrollar un espacio que refle-
ja el balance entre la fuerza de la marca y
la pasión del hincha. El volumen de ventas
es consecuencia de esta planificación ali-
neada entre Topper y las áreas dirigencia-
les de Velez. En las primeras semanas, el
nivel de ventas fue una sorpresa absoluta,
ya que duplicamos las ventas planificadas
inicialmente”, destaca el ejecutivo.
Explosión dominguera
Pese a atender en un horario amplio, la
Tienda Oficial Vélez Sarsfield fue concebida
para soportar la gran concentración de shop-
pers que se produce cuando el equipo juega
en su estadio, antes y después del evento
deportivo. Esta fue una de las principales
dificultades que debió sortear el diseño inte-
rior del store. La solución para agilizar las
ventas y un recorrido más eficaz fue gene-
rar exhibiciones perimetrales, aprovechar la
altura disponible en el local, y no colocar
probadores.
El criterio para ordenar las diferentes cate-
gorías de productos exhibidos refleja cuá-
les son las líneas que generan tráfico y cuá-
les las ventas impulsivas. Si bien cada lan-
zamiento de indumentaria oficial que utiliza
el equipo pasa a ser el producto estrella, la
tendencia indica que los hinchas buscan
cada vez en mayor medida conseguir los pro-
ductos que el jugador utiliza fuera del campo
de juego, para poder utilizar en su vida dia-
ria. Concretamente, los productos con cri-
terio urbano y estético. En consecuencia,
los espacios del local están distribuidos de
acuerdo a las ocasiones de uso de cada
colección, complementando la propuesta
con productos de línea Topper para aquellos
que también realizan actividades deportivas
en el club.
“El local tiene características de Tienda
Exclusiva, cuenta con todos los productos
oficiales de la marca en líneas de juego,
entrenamiento y salida, pero también con-
tará con diseños exclusivos desarrollados
con foco en hinchas de todas las edades y
sexo”, explica Príncipe.
En paralelo al despliegue decorativo habi-
tual del local, Topper planea llevar a cabo
acciones ad hoc para replicar todo evento
deportivo o institucional que ocurra en el
club. “Queremos transformar la tienda en la
vidriera de la vida del club, llevar a los ído-
los, glorias, hitos y todo hecho trascenden-
tal al visual del local, y reflejarlo en produc-
tos que nos permitan ganarnos cada día más
el corazón del hincha”, destaca el ejecuti-
vo de Alpargatas.
“El local tienecaracterísticas deTienda Exclusiva,cuenta con todoslos productos ofi-ciales de lamarca”.
Los últimos meses significaron una
verdadera revolución in-store para
la centenaria cadena de electrodo-
mésticos. La incorporación de un
área específica de Trade Marketing
derivó en una serie de reformas, cuyo dis-
parador inicial fue replicar en los locales de
Frávega el cambio de imagen de la marca.
“A fines del año pasado empezamos a pen-
sar muy seriamente en la situación de nues-
tros puntos de venta. La intención principal
fue normalizarlos, porque entendemos que
son el medio para vincularnos con el com-
prador. Por ese motivo desarrollamos un
área de trade marketing, que actualmente
tiene 7 personas”, explica a Mch Marcelo
Experiencias in-storeque renuevan lo centenario
Eficaz modernización de Frávega
La cadena especializada en tecnología finalizó la ejecución de una nueva imagen in-store en sus 96
bocas. El proyecto impulsado por la recientemente creada área de Trade MKT, refleja el modo en
que el retailer concibe las comunicaciones dirigidas al shopper, con la experiencia de compra en un
entrono puro y moderno como pilar de la estrategia de marketing.
50
51
Romeo, Gerente de Marketing de Frávega.
La primera misión del área, que está a cargo
de Mauro Colella, fue desarrollar la nueva
señalización, el mobiliario, la exhibición y la
reelaboración del layout de los stores. “La
intención es que al ingresar a cualquier local
Frávega se perciba la misma lógica de reco-
rrido, con los mismos colores, con el mismo
peso de exhibición. El PDV es el entorno
donde el consumidor se vincula con la marca,
un espacio de experiencia”, detalla Romeo.
La normalización de los locales implicó un
replanteo de las rela-
ciones con los fabri-
cantes, fundamental-
mente con aquellos
que tienen presencia
con POP. La nueva
impronta del vínculo
se basa en coordinar
minuciosamente todo
el material que las
marcas anunciantes
descargan en Frávega,
bajo la premisa de
estar alineado con el
nuevo ordenamiento
in-store de la cadena.
“Hasta el año pasado,
a los proveedores se
les permitía colocar todo su material, pero
ahora tenemos una implementación.
Hacemos reuniones semanales con los pro-
veedores; nosotros le aprobamos previamen-
te el material que pueden llevar al PDV”,
explica Colella a Mch.
Antes de la conformación del área de Trade,
la exhibición dependía de los gerentes de
cada sucursal, quienes autorizaban la colo-
cación de elementos en base exclusivamen-
te a su criterio, sin normas específicas. El
trabajo ejecutado por el flamante departa-
mento trajo como beneficio principal elimi-
nar la contaminación visual y dotar a los
locales de la limpieza necesaria para comu-
nicar la marca del retailer y potenciar la pre-
sencia de los emblemas de los fabricantes.
Si bien la idea de normalizar POP no siem-
pre es vista por los fabricantes como una
iniciativa favorable, la negociación llevada
a cabo por Romeo y Colella permitió comu-
nicar los beneficios de la nueva estrategia.
“Las marcas pensaban que invertían mucho,
pero en realidad era plata tirada. Les propu-
simos una forma de trabajo nueva, que a
nosotros nos permitió alcanzar un ordena-
miento y a ellos un gasto más racional, por-
que saben que lo que invierten les sirve. Y
a la vez también hay una inversión mayor,
porque todos los modulares que hacen son
especiales para Frávega”, subraya Romeo.
Esto fenómeno sucede fundamentalmente
Marcelo Romeo,Gerente de Marketing
Mauro Colella
El beneficioprincipal fue dotara los locales dela limpieza nece-saria para comu-nicar la marcadel retailer ypotenciar la pre-sencia de losemblemas de losfabricantes.
52
en las categorías de imagen, informática y
audio; que son las que más invierten en POP.
La cadena negocia sus espacios in-store con
propuestas de category brandeadas y tam-
bién con materiales que ofrecen la posibili-
dad de comunicar marcas pero con medidas
idénticas para cada una. Por caso, la pared
de Smart TV es de Frávega, pero en la ins-
talación intervienen las marcas con su pro-
pia artística en un espacio similar para todas.
“Tenemos un espacio y lo negociamos con
cada proveedor en función de nuestra estra-
tegia de retail. Nuestra exigencia es que
desarrollen acciones originales, que sean
innovadoras, que aporten a la experiencia
de compra, que sean de buena calidad y que
sean ad hoc. No que lo pongan acá porque
hicieron 5 mil exhibidores”, afirma Romeo.
Mostrar para vender
El claim “Vivimos en un mundo de tecnolo-
gía” se refleja en todos los espacios in-store.
Para replicar el concepto, el diseño del fix-
turing de Frávega apela a la curva pronun-
ciada y una materialización en madera MDF
con terminación laqueada. La imagen de
marca, en tanto, se manifiesta con la fuer-
te presencia de los colores institucionales
violeta y fucsia.
La nueva imagen in-store potenció la pre-
sencia de la marca del retailer. Los sopor-
tes de la comunicación institucional son las
cenefas, una faja perimetral, los banners y
los posters en paredes y vidrieras.
“En el piso tratamos de que haya un orden y
equilibrio. Pero para todo lo que va por arri-
ba, que son los banners, posters y demás,
nos tomamos la licencia para que haya un
poquito más de libre comunicación. No inte-
rrumpe la circulación y también es bueno que
haya calor, no puede ser un quirófano, tiene
que tener un poco de vida”, explica Colella.
A pesar de que los artículos que comercia-
liza Frávega varían desde las compras neta-
mente impulsivas, como es el caso de los
accesorios, hasta las más racionales, como
sucede con la línea blanca, la estrategia de
merchandising se basa en exhibir la mayor
cantidad de productos en todas las catego-
rías; aunque con fuerte hincapié en las cate-
gorías de televisión y tablets, y especial-
mente para el caso de los accesorios tec-
nológicos (ver Un drugstore de Tecnología),
la categoría que más incrementó el espacio
de exhibición. “Si no lo mostrás, no lo ven-
dés. El dinamismo de las sucursales nos obli-
La estrategiade merchandisingse basa en exhi-bir la mayor can-tidad de produc-tos en todas las
categorías
ga a ir acomodando todo para exhibir el
100% de los rubros que más se mueven”,
destaca Romeo.
El nuevo layout de los stores propone un
recorrido que sea fácilmente legible y no
contamine la visibilidad. Lo primero que
encuentran los shoppers es la exhibición que
tiene más peso, concretamente una impac-
tante plataforma de TV con señal HD para
el 100% de los equipos. En la pared opues-
ta se exhiben los equipos móviles, y a con-
tinuación los accesorios de tecnología. Junto
al área para televisión se disponen los mue-
bles para equipos de audio; y acompañando
la sección de los accesorios están las islas
de informática.
Por el centro pivotean las islas para table-
tas, otra categoría que está en auge y
requiere la experimentación. En la mitad de
las sucursales se ubican los lineales para
productos de temporada, ya sean de refri-
geración o calefacción, según época del año.
A continuación, el recorrido del shopper
encuentra las categorías de lavado y por últi-
mo cocina. En los costados, en tanto, se
exhiben las heladeras y los pequeños arte-
factos domésticos.
Por último, el tratamiento que reciben las
vidrieras tiende a evitar que sean depósitos
de productos y precios para convertirlas en
accesos que muestren la actividad que se
desarrolla dentro del store. Es por eso que
en varios locales, fundamentalmente los ubi-
cados en shoppings, se transformaron las
vidrieras en entradas. “Se convoca más con
el interior del local que con la vidriera.
Empezamos a dejar que desde afuera se vea
toda la sucursal, que no sea un cúmulo de
productos que se convierten en una barre-
ra”, comenta Romeo.
El nuevo layout de Frávega asigna
un mayor espacio al rubro de acce-
sorios tecnológicos. Además de
incrementar la superficie de exhi-
bición, la cadena le encargó a EFES
Comunicación un mueble que tras-
mitiera los atributos de modernidad
y lograra captar eficazmente la
impulsividad de la categoría. “La
idea es que la pieza funcione como
un drugstore; que tenga la imagen
de un kiosco tecnológico. El obje-
tivo es que cuando el shopper vaya
a buscar un producto, encuentre
otro que lo tiente, justo al lado”,
explica a Mch Fernando Oliva
Vélez, Director de la firma.
La Isla Tecnola es un mueble donde
unas 30 subcategorías de produc-
tos están exhibidas con el mismo
criterio que se usa para las golosi-
nas de un kiosco. La imagen de
modernidad de la pieza se expresa
desde la forma curvilínea y la ilu-
minación con leds. Los emblemas
de los fabricantes se despliegan en
cada uno de los módulos que posee
la instalación. De esa manera, ade-
más de las marcas, se comunica la
variedad y cantidad de proveedo-
res de tecnología con los que cuen-
ta la cadena.
Este innovador diseño ya fue insta-
lado en los stores de Frávega del
shopping Abasto, González Catán
y Lomas de Zamora, con excelen-
tes resultados en cuanto al incre-
mento de las ventas.
Un drugstore de Tecnología
Galería de imágenes
54
Mch Shopper Marketing publicó un e-Newsletter dedicado a hacer un update, sintético y dinámi-
co, de cómo está y qué es lo más reciente del POP en Argentina. Con reflexiones y análisis de Julio
Miarnau y Stéphane le Corguillé, CEO y KAM de Micropack; Gustavo de Freitas, Presidente de Grupo
Advance; y Martín Muchnik, Director de Muchnik Design, el envío dio cuenta de cuáles son las ten-
dencias locales más convincentes con miras al año próximo.
POp Al día, lA síntesis
La propuesta editorial de POP al Día
se abocó al repaso de las informa-
ciones, investigaciones y opiniones
profesionales más relevantes del
año. También a las novedades que
surgieron en el mercado local, y en las ten-
dencias que se vienen per filando en
Argentina, un país con un POP extraordina-
rio, en el amplio sentido de la palabra. En
definitiva, a anticipar, en el mismo momen-
to en que todas las empresas se preparan
para cerrar el año y a abrir el nuevo, lo que
las marcas y retailers van a preferir y nece-
sitar en 2013 para sus activaciones en el
punto de venta.
Tal como explican Julio Miarnau y Stéphane
le Corguillé, ejecutivos de Micropack, a dife-
rencia de los años pasados, al desarrollar
una campaña algunas firmas se involucran
cada vez en la comprensión de temas rela-
cionados con los objetivos amplios del nego-
cio y de marketing. A su criterio, ese es uno
de los motivos que potenciaron la creciente
sofisticación de los proyectos de POP.
Por su parte, Gustavo de Freitas, de Grupo
Advance, sostiene que el año próximo se con-
solidará aún más la idea de que el POP debe
ser fundamentalmente un elemento útil, tanto
para la empresa, como para el shopper y, en
particular, para los minoristas.
Por último, el director de muchnik design da
cuenta del modo en que la incer tidumbre
general del mercado, provocada fundamen-
talmente por la inflación, conlleva el desafío
de potenciar la eficacia del POP en lo que a
visibilidad, impacto y cobertura se refiere.
Al tiempo que advierte como imprescindible
alcanzar una mayor profesionalización de
anunciantes y agencias productoras, que per-
mita asistir eficazmente a la necesidad de
hacer más rentable la inversión en el PDV.
La opinión de los especialistas
56
La optimización de los presupuestos es
uno de los temas más relevantes en lo
que a tendencias se refiere. “Esa pro-
pensión se traduce básicamente en que
con la misma plata tenemos que conseguir
cubrir más bocas”, comentan a Mch los
ejecutivos de Micropack.
Si bien actualmente los clientes exigen
más capacidad de diseño y creatividad, así
como una customización mayor y tener en
cuenta los diferentes aspectos logísticos,
al momento de recibir un proyecto está
cada vez más presente el tema de la cober-
tura. “Hay más interés en hacer grandes
tirajes de elementos; preferentemente
modulares, para poder tener más de una
configuración y así potenciar el alcance de
una campaña. Por eso empezamos a tener
más en cuenta la parte logística, que es
otra de las variables de la ecuación men-
cionada”, explican.
Esto conduce a un cambio en los paráme-
tros de calidad, que desactiva la antigua
polarización entre el material de alta cali-
dad de alto tráfico vs. material ‘de batalla’
de baja calidad. “El mercado general de
proveedores de POP llegó a la conjunción
de estos dos aspectos, con materiales de
buena calidad que sirven como materiales
de batalla”, sostienen.
Otra faceta de la actividad es que las com-
pañías involucran cada vez más a sus pro-
veedores. Por un lado, porque ellos tienen
más información, pero también por los
cambios que se produjeron en la tercera
parte involucrada, que es el retail. “Son
cada vez más claros en el input que nos
dan a los proveedores. Y esto se retroali-
menta con la tendencia a tener una mayor
cobertura; hay que tenerlo muy claro, por-
que no es lo mismo cometer un error en
100 bocas que en 5000”, advierten.
En definitiva, a mayores expectativas de
cobertura, más diversidad y más compleji-
dad; que lejos de llevar a una caída de la
calidad, al contrario, la impulsa.
Los ejecutivos de Micropack explican los motivos que potenciaron la sofisticación de los proyectos
de POP, y por qué al desarrollar una campaña la firma se involucra cada vez en la comprensión de
temas relacionados con los objetivos amplios del negocio y de marketing. “La amplitud de la infor-
mación que recibimos y las incumbencias en las que nos involucran es mucho mayor que en el pasa-
do. La sintonía entre compradores y proveedores ha mejorado. Tenemos otra relación porque ambos
tenemos otra visión”, afirman.
optimizar presupuestos yalcanzar mayor cobertura
Julio Miarnau y Stéphane le Corguillé, CEO y KAM de Micropack
Julio Miarnau
Stephane Le Corguillé
57
58
Al hablar de tendencias, lo primero
que menciona Gustavo de Freitas es
una propensión a la reutilización de
POP. “Las cadenas están empezando a pedir
materiales de mejor calidad, más durables,
y que sean reutilizables. Esto habla de una
necesidad de reducir los costos en logísti-
ca, de optimizar las negociaciones con el
canal y de potenciar las acciones sin per-
der el espacio ya negociado”, detalla a Mch.
De Freitas subraya que el POP tiene que ser
algo útil, tanto para el comprador como para
la marca anunciante y, especialmente, el
minorista. Y considera que esto ya se ve
como avance y también como una tenden-
cia que se va a manifestar aún más el año
que viene, por la importancia mayor que va
a adquirir el canal tradicional. “Esto tiene
que ver con la coyuntura económica, pero
también con el pensamiento vigente en las
empresas. Hoy hay un cliente más prepara-
do, que sabe qué tiene que hacer. No se le
puede pedir que sepa cómo se hacen los
exhibidores. Los proveedores tenemos que
poner esa parte del saber, con investiga-
ción y con tecnificación para poder reducir
los costos”.
El prototipo es un signo claro al respecto.
“Con el prototipo se empieza verdaderamen-
te a potenciar la pieza. Antes del prototipo
se puede conocer la idea en general, pero
recién con el prototipo se empiezan a ver, ya
no las cotas sino los tamaños reales, a pal-
par los pesos, a manipularlo tal como se va
a dar cuando lo instalen. Ahí se empieza a
ver el POP real”, afirma.
Por eso, el ejecutivo sostiene que “los pres-
tadores de servicios de diseño que no son
industria encuentran dificultades para ofre-
cer un prototipo, y es natural que sea así,
porque no es parte de sus competencias. En
otras áreas creativas esto no importa mucho,
pero en POP esto conspira contra la idea
misma”. Y agrega: “Un industrial ya sabe qué
es lo que está diseñando y qué va a entre-
gar, porque en el momento de diseñar ya sabe
cuánto va a salir. Esta es una instancia que
las empresas y los compradores ya compren-
dieron y valoraron, y esto se ha notado más
en el último año y medio”.
Según el titular de Grupo Advance, se está consolidando la idea de que el POP puede ser algo lindo
pero fundamentalmente debe ser algo útil, para la empresa, para el shopper y sobre todo para el
retailer. Este concepto se va a manifestar aún más el año próximo por la mayor importancia que va
a tener el canal tradicional, en tanto muy probablemente se sientan en Argentina los efectos de la
crisis internacional.
“Hoy, si el POP no es‘Funcionalidad’ , no es POP”
Gustavo de Freitas, Presidente de Grupo Advance
60
“L a sensación térmica del POP hoy no
está ajena de la realidad económi-
ca”, explica Martín Muchnik. Ante
un panorama incierto, con inflación y posi-
ble recesión, el diseñador resalta que es
vital maximizar la eficacia de la inversión.
“El foco en la innovación pasa por la optimi-
zación del presupuesto, no necesariamente
por la reducción del mismo”, afirma.
Por eso, sostiene que el mercado actualmen-
te demanda materiales reutilizables, que sim-
plifiquen el proceso de diseño, el desarrollo,
la producción y la negociación con las cade-
nas. Asimismo, destaca la importancia del
plus del efecto ecológico en la reutilización.
“Una solución pasa por utilizar materiales
permanentes plegables, que ocupen menos
espacio de logística y se puedan reutilizar.
Así como también materiales extensibles,
que al servir para varios tipos de PDV permi-
tan dejar de hacer POP a medida de cada
cadena”, comenta Muchnik a Mch.
Por otro lado, ante la tendencia en el POP
y en la Argentina, en general, de querer
“inventar la rueda” una y otra vez, el ejecu-
tivo destaca la necesidad de profundizar la
profesionalización en todo el proceso. “El ser-
vicio que brindan los productores de POP evo-
luciona constantemente. Inicialmente, incor-
poraron el servicio de diseño, y las agencias
de diseño incorporaron la fabricación. Luego,
las agencias de publicidad abrieron sus depar-
tamentos de shopper marketing. Estimo que
la actividad evolucionará a que anunciantes
y agencias tengan acuerdos anuales, para
manejar las inversiones en los canales como
hacen las agencias de publicidad en otros
medios de comunicación”, explica.
La gran complejidad para la actividad radica
en los constantes cambios en la experiencia
de compra. “Hasta hace poco decíamos que
el PDV era el Primer Momento de la Verdad,
pero según una investigación de Google, el
momento inicial es internet, donde se produ-
ce el ‘Zero Moment Of Truth’ –destaca
Muchnik-. La forma en que vivimos la rela-
ción con las marcas y la experiencia de com-
pra se modifica sustancialmente, y genera
un proceso que sin dudas hará cambiar la cul-
tura del shooper”.
Ante la incertidumbre general, producto de la inflación y los nubarrones de recesión, surge el desa-
fío de hacer más con menos, para alcanzar más visibilidad, más impacto y más cobertura, aunque
con menos presupuesto. Otra variable inherente a la actividad es alcanzar una mayor profesiona-
lización de anunciantes y agencias productoras, que permita asistir eficazmente a la necesidad de
hacer más rentable la inversión en el PDV.
El POP, la econom ía y cómohacer más con menos
Martín Muchnik, Director de Muchnik Design
62
Para Unilever, el punto de venta
representa dos instancias vitales
en su estrategia de marketing. Por
un lado, el entorno minorista es
visto como un lugar óptimo para la
interacción con el shopper. Y además, es el
último punto de contacto para comunicar
mensajes de branding, ya sea que el shop-
per haya sido alcanzado previamente por
acciones de otros medios o bien que se trate
del primer contacto con una marca. “El PDV
es la última opor tunidad que tenemos de
contarle al shopper cuál es la propuesta de
nuestra marca, qué es lo que ofrece el pro-
ducto y por qué lo tiene que elegir por sobre
otro. Por eso es clave cuando lo utilizamos
como un canal de comunicación”, destacó
al comienzo de su exposición Javier Kolliker
Frers, Director de Marketing de Skin para el
Cono Sur de Unilever.
Con la certeza de que el 80% de los com-
pradores tienen planificadas qué marcas
van a comprar al llegar al PDV, pero tam-
bién a sabiendas de que 6 de cada 10 shop-
pers realizan compras no planificadas,
Unilever trabaja sus estrategias de shopper
marketing in-store en función de acceder a
los segmentos de compradores permeables
a las iniciativas que agregan valor a sus pro-
ductos.
La Compañía implementa su estrategia in-
store en base a tres pilares: la sinergia para
trabajar en forma conjunta con los retailers,
los insights que aportan los estudios del shop-
per en las diferentes categorías en las que
participa, y la constante medición del impac-
El Rol del PDV en veRsión UnileveR
Conferencia de Javier Kolliker en el 3er Foro de Trade Marketing
Con el trabajo colaborativo junto a los retailers y la estrategia de sus categorías como norte,
Unilever diseña sus comunicaciones en el punto de venta en base a la conjunción de diferentes
funciones, roles y conceptos clave, para aprovechar la potencia estratégica de la última oportu-
nidad que tienen sus marcas para acceder al shopper.
El PDV es el últi-mo punto de con-tacto para comu-
nicar mensajesde branding.
63
to de sus acciones, no solamente en lo que
a ventas se refiere, sino también respecto a
la construcción de equity para sus marcas.
Los roles que Unilever le asigna a la comu-
nicación in-store se dividen en tres grandes
funciones, que varían de acuerdo al tipo de
actividad a desarrollar. El primer rol es
hacer visible al producto. “Si 8 de cada 10
compradores van al PDV sabiendo qué
marca quieren comprar, obviamente lo más
importante es que puedan encontrar rápi-
damente el producto”, explicó Kolliker.
La segunda función se relaciona con la opor-
tunidad para experimentar. “En el PDV pode-
mos lograr que el comprador experimente
determinadas características de nuestros
productos, que probablemente en otros
ámbitos no haya logrado hacer”, comentó.
Por último, el fabricante también procura
una reacción del shopper. “Buscamos que
este consumidor dé una respuesta a todo
este estímulo de comunicación”, destacó
el ejecutivo, para luego dar como ejemplo
del citado rol a las promociones y lanza-
mientos.
Cinco claves
Tras detallar las funciones que Unilever le
asigna a la comunicación in-store, Kolliker
abordó los aspectos clave del retail marke-
ting. “Hay cinco preguntas que todos debe-
ríamos hacernos para garantizar que nues-
tra estrategia en el PDV esté cumpliendo
con lo que buscamos”, expresó.
La primera pregunta es si el producto está
ubicado en el lugar en el cual el shopper lo
está yendo a buscar. Pese a que este plan-
teo aparenta ser muy elemental, el ejecu-
tivo ponderó que encontrar el lugar adecua-
do para exhibir muchas veces se convierte
en un desafío para apelar al shopper de cada
categoría.
El segundo planteo apunta a la visibilidad
del producto. “El PDV es un lugar comple-
jo, y la vista es el sentido que usamos para
organizar la complejidad, por lo tanto es
muy importante que nos vean”, subrayó.
La tercera pregunta se relaciona con el
potencial para generar atracción e involu-
cramiento en las categorías.
Concretamente, si la comunicación in-store
cuenta con los incentivos para que el shop-
per se detenga frente de la góndola para ver
el producto.
El cuarto punto es si la comunicación en el
PDV es clara respecto a la propuesta de la
marca y de qué se trata el producto.
Finalmente, el ejecutivo citó como quinta
“El PDV es unlugar complejo, yla vista es el sen-tido que usamospara organizar lacomplejidad”.
64
que recibir un mensaje, el PDV también es
un lugar complejo en donde el mensaje de
la marca tiene que ser simple, breve y fácil
de leer”.
Otro principio general que guía a todas las
acciones de Unilever es la credibilidad, ya
que los mensajes de marca además de sim-
ples y concretos requieren ser creíbles res-
pecto a la propuesta de la marca.
La tercera variable de una comunicación al
shopper exitosa es la consistencia.
Fundamentalmente, en función de que el
mensaje in-store sea consistente con las
acciones que la marca también ejecuta en
otros canales. “El PDV es un canal de comu-
nicación con sus propias reglas, pero la con-
sistencia es algo que no podemos perder si
queremos construir marca”, subrayó el eje-
cutivo.
El último concepto estratégico para Unilever
es la relevancia. Este principio tiene que
ver con poder satisfacer las necesidades
del comprador. Concretamente, “¿Estamos
ofreciendo un diferencial que haga que este
shopper confirme su decisión de comprar
mi producto en vez de un producto de un
competidor?”, puntualizó Kolliker.
Roles de las categorías
Al ser una compañía que trabaja con múl-
tiples categorías, Unilever enfrenta la com-
plejidad que le impone el entorno minoris-
ta sobre la base de organizar el funciona-
miento de cuáles son las ocasiones y las
formas de compra en los rubros en los que
participa.
La organización de las distintas categorías
se lleva a cabo en función de dos ejes: la
complejidad que tiene la compra de una
categoría y cuál es la frecuencia de com-
pra. “La complejidad entendida como el invo-
lucramiento que tiene el shopper con una
categoría y que obviamente determina el
tiempo que pasa frente a la góndola –deta-
pregunta un aspecto clave, que es la meta
de todos los marketeres: cerrar la venta.
Conceptos para el éxito
Los desafíos más complejos que el PDV
impone en la actualidad en tanto medio se
relacionan con la gran cantidad de estímu-
los, el número creciente de competidores y
la presencia de un shopper cambiante y
cada vez más informado para poder elegir
su compra.
En consecuencia, la estrategia de Unilever
para el ámbito retailer opera en base a dos
conceptos: visibilidad y simplicidad, nocio-
nes que a su vez se dividen en simplicidad,
credibilidad, consistencia y relevancia.
La primera herramienta, la vista, en línea
con lo expresado anteriormente, es la que
ordena la complejidad del PDV al encontrar
los productos a comprar. “Por eso la vista
como sentido es el más importante para el
marketing de Unilever en el PDV”, afirmó
Kolliker.
El concepto de simplicidad es otro pilar de
la comunicación in-store. “Así como en la
vía pública en tres segundos la gente tiene
La estrategia deUnilever para elámbito retailer
opera en base ados conceptos:
visibilidad ysimplicidad.
lló Kolliker-. Y, por otro lado, la frecuencia
de compra se relaciona con la familiaridad
que tiene con esa categoría. Cuando com-
pramos frecuentemente una categoría es
probable que nos resulte más fácil navegar
la góndola para identificar el producto que
estamos buscando”, explicó.
En función de la complejidad y la frecuen-
cia de la compra, entonces, Unilver definió
seis segmentos diferentes de categorías.
Identificar y segmentar los distintos tipos
de categorías es imprescindible para defi-
nir las estrategias más adecuadas en tér-
minos de comunicación en el PDV.
El primer grupo descripto por Kolliker fue el
de las categorías que tienen una alta com-
plejidad por mayor tiempo de decisión en la
góndola y una frecuencia de compra más
baja, como suelen ser las de cuidado per-
sonal. “En el caso de los shampúes o los
desodorantes, son categorías en las que al
shopper le gusta disfrutar de la compra,
67
pasa tiempo en la góndola y quiere encon-
trar en el PDV herramientas para interac-
tuar con los productos. Las llamamos cate-
gorías Teatro de Navegación, porque expo-
nemos los productos y buscamos interac-
ción con el comprador”, explicó.
Por el contrario, en la categoría de galleti-
tas, donde la frecuencia de compra es
mucho más alta, se busca una comunica-
ción más directa. “También es un grupo
Teatro, pero en este caso, tenemos que tra-
tar de lograr visibilidad, para que el shop-
per encuentre rápido el producto que fue a
buscar. Por eso las denominamos Teatro de
Visibilidad”.
La siguiente segmentación de categorías
son las de Claridad. En el primer grupo, el
de Navegación, Kolliker asignó productos
como sopas, mayonesas y jabones de toca-
dor; mientras que en el segundo, de
Visibilidad, entran las pastas y el jabón para
la ropa, entre otras categorías.
Finalmente, el ejecutivo describió las cate-
gorías signadas por la Simplicidad en la
compra. Los caldos son el mejor ejemplo de
un producto de compra sencilla pero que
suele requerir una Navegación en la góndo-
la. En tanto que las leches líquidas, por
ejemplo, exigen Visibilidad en la exhibición.
68
La convocatoria se articuló en torno
a las presentaciones de un panel
muy representativo de directivos de
empresas distribuidoras, que tras
sus disertaciones individuales, con-
versaron con una asistencia de más de 120
personas, conformada principalmente por
ejecutivos de marcas y profesionales del
POP. Expusieron Eduardo Pochinki y Diego
Lauría por Vital, Javier Vilela por Diarco,
Rodrigo Ochoa por Nini y Arnoud von
Wingerde por Makro, con la coordinación de
Alberto Guida, gerente de CADAM.
Planteos y reconocimientos
“El canal indirecto representa entre el 50 y
el 60% del mercado”, se dice desde una de
las presentaciones. Entonces la pregunta
del millón surge desde la presentación
misma: “¿Nos ponemos a pensar cómo lle-
gamos a esos shoppers?” La pregunta sonó
a interrogación y a propuesta.
Según otro de los disertantes, el tiempo de
compra promedio en el local mayorista es
de 2 a 3 hs. Esto pone de relieve la impor-
tancia de implementar planes de Category
en los que, según afirman, no trabajaban
pero ya se están trabajando. “Nosotros tene-
mos category desde hace 10 días”, afirma
uno de los mayoristas, asumiendo con humor
cuán reciente es en este canal el interés en
esas tácticas ya impuestas en otros. Y agre-
ga, a modo de sincero reconocimiento: “El
cliente también evolucionó”.
Otra frase suena, con más peso, tanto a afir-
mación como a tirón de orejas: “Hay dife-
rencias radicales con el canal supermerca-
dos!” Y este punto se conver tirá luego,
durante el intercambio y la conversación, en
un tema-imán del que costará salir.
Según los mayoristas, la tendencia al mul-
tiformato va a contrapelo de la limitación de
recursos que la industria se auto-impone,
produciendo así lo que llaman “un surtido
ilógico”, dada la total falta de adaptación
que tiene para el canal y para su negocio.
Distribución mayorista: de los desafíos del PDV, al PDV como desafío
Evento de POPAI ARGENTINA
POPAI Argentina, con el auspicio institucional de CADAM (Cámara Argentina de Distribuidores y
Autoservicios Mayoristas), llevó a cabo una jornada en la que se dieron lugar dos hechos importan-
tes. Uno, la presentación de un estudio de shopper realizado junto con CCR Cuore. Otro, el works-
hop convocado para interiorizarse en los desafíos y oportunidades del PDV Mayorista.
Aquí, un overview sobre los conceptos más relevantes que surgieron en el encuentro.
69
Desde bultos cuya cantidad de unidades
excede (por exceso) la adecuada, lo que
obliga a abrir el bulto y venderlo fracciona-
do, hasta las políticas de lanzamientos, que
no cuadran con el canal: “es un canal en
donde falta espacio y donde es imposible
manejar semejante portfolio”.
Desde el panel se hace un airado cuestio-
namiento al problema del packaging, y se
expresa enfáticamente que es erróneo el
análisis de costos que la industria hace del
pre-pack. “Peor –dice otro de los panelis-
tas– es que se venda por unidad! Se pierden
ventas por no haber packaging acorde a las
necesidades de hoy”. Sostiene que de corre-
girse este error, la empresas productoras
tendrían más poder de negociación, y no
menos. Y arriesga, incluso: “La industria
está en condiciones de ponerle cupos de
ventas al mayorista”.
Y dándole vueltas a estas afirmaciones, de
pronto surgió una de las ideas que respon-
dió cabalmente a la propuesta de la convo-
catoria: podría considerarse la posibilidad
de que el local mayorista también distribu-
ya material POP pensado ad-hoc, ya sea con
promociones u otras formas de incentivo
operativas. Por un instante el POP aparece
con todo su potencial como herramienta de
gestión, y como solución transaccional a
problemas retail-fabricante. Ahí queda.
Todos tenemos el mismo problema,pero no sabemos cuál es
Extensas y efusivas declaraciones de acuer-
do acerca de la necesidad de alinear esfuer-
zos, y sin embargo, cierta rigidez a la hora
de los planteos, que se centran en el enva-
se y el surtido, un dilema que tiene déca-
das.
“El problema de la industria es el mismo que
el nuestro”, dice otro de los mayoristas, con
sinceridad evidente en el tono de su voz,
pero también con evidente intención de
inquirir a los ejecutivos sobre ponerse del
otro lado. Y con eso, empieza a colocar la
conversación en eje nuevamente. ¿Cuál es
ese problema mutuo que trasciende la clá-
sica negociación basada en intereses indi-
viduales irreconciliables (que no siempre
conviene hacer explícitos)?
En esta revista se escribió, hacer ya muchos
años: “el shopper marketing es la única con-
cepción que le sacuden la modorra a un mar-
keting ya medio envejecido, y el único cam-
bio de perspectiva, más realista, desde el
cuál concebir la posibilidad mutua de creci-
miento en el negocio”.
Al final, una intervención de alguien, prove-
niente de la industria del POP, puso el tema
en cause, y en cierto modo, puso un opor-
tuno punto final al encuentro, a pesar de que
físicamente durara unos minutos más.
Destacó “la necesidad de juntarse, indus-
tria y mayoristas, como lo hizo el supermer-
cadismo, para hacer lo que todavía no se
hizo: conocer a sus shoppers.”
El Estudio, realizado para POPAI Argentina, fue presentado por José
Ignacio Amodei y Patricia Gamboa, gerente de trade marketing y direc-
tora de negocios, respectivamente, en CCR-Cuore, con la proyección de
algunos tramos de entrevistas en video tomadas in situ, y la presenta-
ción de las principales conclusiones. Aquí, uno de los cuadros clave. En
el código QR, link al ppt con las 6 placas publicadas por POPAI Argentina.
Estudio sobre Shopper Marketing en Mayoristas 2012
Amenudo escuchamos incluso
a ejecutivos de las áreas
comerciales de las empresas
hablar del “Canal Mayoristas”.
De hecho, cuando abren la
composición de la venta, a menudo vemos
“Mayoristas” como si se tratase de un canal
de ventas… Para los que no se han entera-
do, los Mayoristas no son un Canal, son una
Ruta-al-Mercado!
Se trata de una forma de llegar a nuestros
clientes fragmentados e independientes, al
igual que el DSD (Direct Store Distribution),
los Distribuidores Exclusivos, Semi Exclu si -
vos y Multi-Marcas. Si el objetivo es enton-
ces atender almaceneros, kiosqueros y
pequeños comerciantes, es clave entender
cómo estos actores deciden sus compras.
Para activar los Mayoristas, debemos enten-
der primero cuál es el rol que juegan den-
tro de nuestra estrategia de Ruta-al-
Mercado (configuración de ventas y distri-
bución). Luego, cuando definamos el rol que
van a jugar, debemos entender a sus
Shoppers Almaceneros, el rol que cumplen
para ellos, y su comportamiento dentro del
local.
Propongo revisar 5 puntos que nos ayudarán
a descifrar el ADN del Mayorista para poder
activarlo de la forma más efectiva posible:
“Los Mayoristas no son un Canal”
Descifrando el Rol de los Mayoristas
Según el autor de esta nota, comprender el comportamiento del “shopper-almacenero” dentro
del local mayorista no alcanza para poder activar eficazmente ese punto de venta. Para eso será
necesario también, y previamente, entender qué rol juega el mayorista en nuestra estrategia de
configuración de ventas y distribución. Su rol en nuestra ruta-al-mercado, y las misiones de com-
pra de los minoristas son, para este consultor, dos términos indisolubles de la ecuación a resolver.
Un vistazo didáctico y rigurosamente técnico por los key points imprescindibes para alcanzar nue-
stros objetivos.
Jean-Marc Ziegler es Ingeniero Comercial. MBA Université Catholique de Louvain,DEA Universidad de Lérida, PhD (c) Louvain School of Management, Bélgica,
Profesor visitante de la U. de Chile, Senior Partner de Smart Consulting Group.
Por Jean Marc Ziegler *, exclusivo para Mch Shopper Marketing
• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas
de la utilización de Mayoristas?
• ¿A qué tipos de Puntos de Compra debe-
ría yo llegar a través de Mayoris tas?
• ¿Cuál es el rol que juegan los Mayoris-
tas para el comercio minorista fragmen-
tado?
• ¿Cómo compran estos comerciantes en
los Mayoristas?
• ¿Cómo debería yo gestionar y activar
los Mayoristas?
¿Cuáles son las ventajas y desventa-jas de la utilización de Ma yo ris tas?En general la utilización de Mayoristas es una
alternativa de llegar a los PdC de forma efi-
ciente. Eficiente porque con un sólo contac-
to comercial (venta, despacho) se puede
abastecer a muchos pequeños comerciantes
que de otra manera habría que abastecer uno
a uno. El costo de la tonelada entregada es
entonces mucho más baja que la distribución
DSD. Pero por otro lado, tiene la desventaja
de perderse el control de las marcas, pues
difícilmente se puede asegurar el control del
PdC que va a vender los productos, en térmi-
nos de “portfolio del éxito” definido y la eje-
cución en la tienda. Es más, tampoco ofrece
la posibilidad de asegurar una capilaridad en
la distribución, pues las marcas estarán más
que seguramente compitiendo cuerpo a cuer-
po con las de la competencia. El eterno Trade-
Off entre Eficiencia y Control.
¿A qué tipos de Puntos de Compradebería yo llegar a través de Mayo -ristas?Si la problemática se centra en el dilema de
Eficiencia y Control, tendremos entonces
que definir en cuál tipo de comercio inde-
pendiente tenemos que privilegiar Eficiencia
y en cuál, Control. Si revisamos una Curva
de Concentración tipo del canal tradicional,
vemos que podemos dividir la curva en
“Rangos”. En general, el Primer Rango son
los Puntos de Compra más atractivos del
mercado, esos 10-15% del universo que
explican el 30-40% de la venta en el canal.
En esos PdC deberíamos privilegiar en
“Para los queno se han entera-do, los Mayoristasno son un Canal, son una Ruta-al-Mercado!”.
71
72
Control por sobre la Eficiencia, pues un ade-
cuado control nos asegura una correcta pre-
sencia y ejecución, asegurando así no sólo
la colocación sino la rotación de nuestras
marcas. El Segundo Rango se hace menos
atractivo a nivel de cada PdC, pero es muy
importante para el negocio. En este rango
se suele empezar a pensar en algo de efi-
ciencia además de control, pues el tamaño
del pedido (drop size) disminuye poniendo
en riesgo la rentabilidad del sistema de ven-
tas y distribución. Luego se juega con el nivel
de servicio al PdC, como frecuencias de visi-
ta de los diferentes actores que llegan al
PdC (televenta, prevendedores, mercaderis-
tas, etc.).
En el Tercer Rango el Control se hace dema-
siado oneroso, por tanto es terreno que
empezamos a cubrir con sistemas terceriza-
dos (Distribuidores con exclusividad cate-
goría, o multimarcas) cuyo drop size sea
mayor que el nuestro con número de cate-
gorías limitadas. El Cuar to Rango, es en
general un 35-40% del universo de PdC que
representa un 15-20% de nuestra venta. Por
ende, se trata de tiendas demasiado peque-
ñas para tener un drop size que rentabilice
siquiera la visita de un Distribuidor. Ese
Rango es en general el territorio en el cual
más útiles son los Mayoristas, ya que pose-
en una ventaja en costos respecto a los
otros componentes de la Ruta-al-Mercado.
Obviamente ni mercado ni la información son
perfectos, por tanto la “red de atención” de
los Mayoristas se infiltra a otros Rangos,
pero eso no quiere decir que sea el rol que
queremos que jueguen, que es abastecer a
los PdC del Cuarto Rango.
¿Cuál es el rol que juegan los Mayo -ristas para el comercio minorista frag-mentado?Siendo el almacenero, kiosquero, etc., el
“Shopper” del Mayorista, lo que debemos
entender es cómo compran estos persona-
jes y cuál es el propósito de preferir al
Mayorista como sistemas de abastecimien-
to. Los PdC del Cuarto Rango irán natural-
mente a abastecerse a los Mayoristas, prin-
cipalmente porque difícilmente los irán a ver
para venderles, dado su bajo drop size. En
un mundo perfecto donde los PdC son aten-
didos de manera per fecta, el rol del
Mayorista se termina ahí, pero como en las
tiendas, suceden los quiebres de stock. Y
cuando las categorías son imprescindibles
para las tiendas, sus gestores normalmen-
te salen a comprar esas categorías, y usual-
mente al Mayorista, incluso en algunos
casos a un Supermercado con ofertas inte-
resantes.
A lo largo de nuestra experiencia estudian-
do el canal hemos encontrado varias
Misiones de Compra posibles para asistir a
un Mayorista:
• Compra Principal de Abaste cimien to.
• Compra de Grandes Cantidades.
• Reposición de Productos.
• Compra de Urgencia.
Cada una de estas Misiones de Compra
implica un mix de categorías de productos
diferente, dependiendo del rol que cumplan
en los Almacenes, y de los formatos.
También la Misión de Compra definirá la can-
tidad de marcas que el Mayorista deberá
tener en su oferta. Luego, lo importante será
definir qué mix de misiones está atendien-
do el Mayorista para entender que tipos de
marcas y formatos su Shopper está buscan-
do.
¿Cómo compran los almaceneros enlos Mayoristas?Entender cómo compran los almaceneros nos
permitirá definir los desafíos de Shopper
Marketing que debemos capturar dentro del
Mayorista. ¿Están mis marcas dentro de las
categorías destino que el Shopper
Almacenero viene a comprar?, ¿O debo gene-
rar puntos de interrupción para que me vea/
compre?, ¿Tengo entonces la visibilidad nece-
saria?, ¿La que merezco?, ¿La que me asig-
naron?, ¿Y cuáles son las Zonas Calientes
dentro del Mayorista donde yo debería gene-
rar tácticas especificas para dominar?
¿Cómo debería yo gestionar y activar losMayoristas?
Lo primero es entonces entender que los Mayoristas no son un Cliente
sino un intermediario, una Ruta-al-Mercado para abastecer al comer-
cio independiente del Cuar to Rango, y dar un servicio de
Reposición/Urgencia a los Rangos Dos y Tres (el Rango Uno debería
estar 100% abastecido). Luego tengo que segmentar mis mayoristas
según el rol que juegan para sus Shoppers: Los almaceneros, kiosque-
ros, etc. Segmentar por mix de Misiones de Compra nos permite desa-
rrollar y capturar una ofer ta de valor adecuada para cada tipo de
Mayorista.
Lo segundo es desarrollar una “Foto del Éxito” para cada tipo de
Mayorista, determinando cómo vamos a gestionar nuestras marcas en
cada cluster de Mayoristas: En The Retail Factory construimos las
Fotos del Éxito en base a lo que llamamos las 8P’s:
• Products: Qué productos y marcas manejar.
• Packagings: Qué empaques se deben considerar.
• Pricing: Qué niveles de precios ofrecer.
• Placement: En qué lugar de la tienda ofrecerlo.
• Presentation: Cómo presentar las marcas.
• Promotion: Cómo activar las marcas.
• Piece of Equipment: Qué equipamiento técnico es necesario.
• Prescription: Qué necesitamos del gestor en términos de pres-
cripción.
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74
MCH ZOOm
Después de tres expe-
riencias anteriores en
las que L’Oréal
Argentina inició una
apuesta evolutiva,
creciente y cada vez
más enérgica a la
inclusión material
POP desarrollado
íntegramente en car-
tón (todas ganadoras
L’Oréal renueva su apuesta por el POP de alta gama de Micropack
de Premios POPAI, incluidos dos OMA
Awards de POPAI USA en los casos de
“Renutrición” y “Caída Resist”), la
Compañía acaba de lanzar su cuarta cam-
paña, esta vez para Reparación Total 5+,
la línea emblemática de la marca Elvive.
Dirigida a alcanzar objetivos que no son
fácilmente compatibles, como imagen de
alta calidad y, a la vez, velocidad de pro-
ducción y amplia cober tura, el resultado
obtenido en este nuevo conjunto de pie-
zas supera los anteriores y conso-
lida el nacimiento de una nueva
forma de hacer material POP de
car tón que no parece car tón.
El uso de recursos como barni-
ces sectorizados mates y brillan-
tes, fotocromía y tintas en colo-
res especiales aplicados todos
en una misma pieza; super ficies
extremadamente lisas en las cua-
les la típica onda del microcorru-
gado no se ve; y sobre todo, un
diseño industrial que erradica por
completo los cor tes a la vista y
cantos expuestos del material,
logran una calidad de terminación
inédita hasta hoy en POP de car tón: un
“look & feel” más cosmético y más lujoso
aún que el anterior. Esto le confiere mayor
categoría a los productos exhibidos tanto
en el entorno del canal especializado como
en supermercados, en donde el material
se presenta en su versión más completa.
La pieza central es la que carga el produc-
to, y funciona tanto como display autóno-
mo como conformando el cuerpo fundamen-
tal de las islas.
75
ZOOM
encargados del dise-
ño, desar rollo y pro-
ducción de estas piezas
que al potenciar el visi-
bility a nivel in-store,
generan una visible y efec-
tiva diferencia en el PDV
respecto del resto del mobi-
liario existente.
Con un claro concepto de la estética, el
líder en tecnología celular desar rolló
junto a Base3 una línea de mobiliario
premium que comunicó en el punto de
venta el lanzamiento del Nokia Lumia
900. La pieza fue realizada en MDF con
terminación en poliuretano negro, acrí-
licos cristal transiluminados con leds y
letras corpóreas en acrílico blanco.
Además, para que el shopper conozca las
características del nuevo producto, el
cuerpo del tótem incluye un celular cor-
póreo a escala.
Base3 junto a Nokia Argentina fueron los
En un espacio de 148 m2 dividido en dos plan-
tas, La cadena abrió un local en el paseo gour-
met de Unicenter. Muu combina el estilo tradi-
cional del canal on-premise de EE.UU. de los
años ‘50 con el diseño de las lecherías argen-
tinas de la década del ’70.
El nuevo store propone una imagen clara y ami-
gable, con amplios boxes en colores pasteles,
gráficas retro y vitrinas con recuerdos vintage.
Tótem de Base3 para el lanzamiento del Nokia Lumia 900
MUU Lechería llevó el diseño American Diner a Martínez
76
Mch Zoom
Mediante una muy llamativa campaña in-
store de Publicis España, una serie de
libros de autoayuda se convir tieron en ori-
ginales piezas publicitarias, pero no pre-
cisamente de un producto afín con el
entorno donde se desarrolla la comunica-
ción al shopper en cuestión. La provoca-
tiva acción fue implementada con libros
que son per fectos por fuera, con páginas
que incluso se pueden tocar, pero en los
que -para notoria sorpresa del público- tras
abrirlos se descubre en su interior un cor-
piño de la marca Wonderbra.
Magnum Concept Store en versión brasileña
77
Mch Zoom
Tentaciones, Sonrisas y Chocolinas, las
marcas que compar tieron la campaña de
primavera de Arcor y Bagley Argentina,
llegaron a las grandes super ficies con
exhibidores de pie confeccionados por
Calcojet con tecnología digital. La ini-
ciativa implicó una tirada impor tante,
para alcanzar a cubrir la distribución en
todo el país.
El sistema de POP Digital del proveedor,
además de reducir el
tiempo de fabrica-
ción prácticamen-
te a la mitad res-
pecto a otros
materiales,
brinda un
apor te
medioam-
Exhibidores de Calcojet Publicidad para galletitas de Arcor
biental, dado que requiere un gasto de
energía inferior al de otros procesos.
Otra ventaja de los exhibidores que
Calcojet produjo con tecnología digital
para acción llevada a cabo por Arcor,
además de su excelente terminación y
una impresión con colores que resaltan
intensamente, radica en que no se dañan
con la humedad, el agua o el calor.
El proveedor entregó los productos semi-
armados, en cajas livianas de fácil tras-
lado, para optimizar la logística tanto
individualmente como
en grandes cantida-
des. El armado de los
exhibidores se
llevó a cabo en
las bocas, en
base a los
pasos indica-
dos por un
práctico ins-
tructivo que
acompañó al
material.
Mch Zoom
Con el objetivo de generar valor, apetitosidad
y sinergia entre subcategorías, Molinos desa-
rrolló una góndola de aderezos tematizada para
su marca Cocinero. El proyecto comenzó en
tres bocas de la cadena Jumbo, ubicadas en
Morón, Escobar y Pilar, donde Focus Point
tematizó los frentes de góndola en un prome-
dio de 10 tramos por boca.
Molinos implementó la campaña in-store para
presentar sus nuevas líneas junto con el
Aderezo preparado, los Accetos y el Jugo de
limón Minerva.
El impactante juego de fondos y figuras, con
iluminación especial led a nivel de cenefa supe-
rior y de ordenadores con gráfica impresa a
nivel del lineal, contribuyen a la comunicación
de los beneficios y usos de los productos, para
ganar penetración en hogares y ampliar las
ocasiones de consumo del shopper.
Focus Point tematizólineal para Molinos
79
Para seducir a su segmento y apalancar
ventas, la empresa de panificados líder
lanzó una promoción a caballo de Batman
III - The Dark Knight Rises, un éxito indis-
cutido de la pantalla grande. La iniciativa
de Fargo se implementó en el interior de
los envases de hamburguesas y panchos
de la marca, que incluyeron atractivos tat-
toos temáticos de la película.
Encapa fue la encargada de fabricar las
piezas que dotaron de visibilidad a la
acción promocional en el canal. Se trató
de un Store Spectacular Arch con elemen-
tos gráficos claves: un profuso branding,
stamps alusivos a la promo y personajes
reproducidos en gran escala sobre un
fondo urbano, ubicados en los tramos
Acción de Fargo para comunicar el licensing de Batman III
superiores para asegurar la percep-
ción del elemento desde
todos los puntos del
PDV.
Además de la impor-
tante comunicación y
postizos decorativos,
el arco tiene una ópti-
ma capacidad de
carga, ya que los pro-
ductos se ubican en el
área “knees to chest”,
en weekenders adosa-
dos que exhiben los
packs en todo el perí-
metro.
Mch Zoom
Para reactivar la página de LG en Facebook,
y transmitir atributos vinculados a la cali-
dad humana de la firma tecnológica, en
Nueva Zelanda la agencia Young & Rubicam
convirtió la experiencia en la red social en
una comunicación directa y personal, que
apela a los cinco sentidos. La original
acción buscó romper con el hábito de
migrar del entorno offline al online, con una
campaña interactiva que hizo lo contrario,
al construir un muro de Facebook que alcan-
za casi 8 metros de alto.
Por tres días consecutivos, toda la activi-
dad de la fan page de
Facebook fue reprodu-
cida por un grupo de
profesionales. Un actor
recitaba las actualiza-
ciones de estado, un
ar tista dibujaba las
fotos compartidas, en
un banner un equipo de
sonido tocaba música,
y en otro banner un
microondas cocinaba
pochoclos.
Un muro de Facebook corpóreo y vivo
Mch Zoom
En línea con las aperturas ya realizadas este año
en Córdoba, Mendoza, Salta y Buenos Aires,
Personal presentó en la peatonal Florida la ver-
sión porteña de sus espacios integrales de expe-
rimentación y capacitación en las últimas tec-
nologías de dispositivos móviles. La nueva estra-
tegia de contacto, basada en ubicar al shopper
en el centro de la experiencia, se despliega en
un entorno minimalista con un espíritu moderno
que trasmite eficazmente los atributos de la
marca.
El store cuenta con una superficie de 1760 m2,
distribuidos en 2 pisos, y 62 puestos de aten-
ción personalizada.
Personal abrió un store futurista en el centro porteño
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Luego de que en la par te superior de la
vending se inser ta una
hoja de tabaco, el equi-
po comunica al shopper
los diferentes pasos
requeridos para que la
misma sea un cigarrillo.
Finalmente, se expende
un atado completo por la
par te inferior.
La Tobacco Machine con-
siste en un gabinete de
estructura de fibra y unos
sensores que detectan el
ingreso de la hoja de taba-
co. En su interior se diseñó
y fabricó un expendedor elec-
Para dar a conocer la
nueva marquilla de
Lucky Strike, Ogilvy
le encargó a POP
Ingeniería
Publicitaria la fabri-
cación de Tobacco
Machine, una novedo-
sa máquina expende-
dora que además de
arrojar las presenta-
ciones de la marca,
permite visualizar por
dentro el proceso por
el que pasa la hoja de
tabaco hasta conver tir-
se en cigarrillo.
POP Ingeniería Publicitaria fabricó la Tobacco Machine
tromecánico con
capacidad para 60
atados de cigarrillos
y una TV led de 24
pulgadas para visua-
lizar la imagen.
Asimismo, para gene-
rar el funcionamien-
to, se instaló una PC
con software a medi-
da para reproducir el
video, previamente
conectada a los sen-
sores de entrada y
sincronizada con el
dispenser electrome-
cánico.
Mch Zoom
Campaña in-store para RSE de Energizer
Para comunicar la iniciativa “Somos
Todos Rosa”, que por cuar to año conse-
cutivo Energizer llevó a cabo junto al
Movimiento Ayuda Cáncer de Mama
(MACMA), la marca de energía por tátil
desarrolló, además de un pack ad hoc
para los blisters de sus baterías AA y
AAA, una puntera de góndola destinada
al canal farmacéutico, que materializa
los atributos de la campaña de RSE.
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Mch Zoom
489 autoservicios y almacenes de CABA,
GBA, Neuquén y Rosario se inscribieron en
"Comercios con Códigos”, la acción que
Cervecería y Maltería Quilmes realizó para
concientizar sobre la venta responsable de
bebidas alcohólicas.
La campaña se basó en el compromiso de
respetar el "Código del Buen Comerciante",
que establece comunicar con material grá-
fico que las bebidas con alcohol son aptas
sólo para mayores de 18 años; solicitar el
documento al cliente; y rechazar la venta
si es menor. Los stores adheridos fueron
identificados en una fanpage, donde los
shoppers votaron con un "aplauso" a quie-
nes consideran más responsables.
Esta nueva iniciativa complementa "+18 =
Venta Responsable", una acción directa en
cerca de 50.000 comercios de todo el país
que Quilmes realiza desde 2007.
Aplicación en Facebookde Quilmes para concientizar al trade
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Con una propuesta gráfica, arquitectó-
nica, de fixturing, colores y tecnología
renovados, la marca de ropa depor tiva
reabrió su local del Alto Palermo. El refi-
nado proyecto in-store le propone al
shopper percibir un estilo de distribu-
ción, presentación y recorrido placen-
tero y amigable, con el objetivo de mejo-
rar sensiblemente la experiencia de
compra. El diseño refleja la nueva
impronta in-store de la marca, que pro-
pone una vivencia moderna, tecnológi-
ca y sensorial.
Buenos Aires se suma así a una estra-
tegia basada en un concepto diferencial
de relacionamiento con el shopper, ya
implementada por Puma en Londres,
París, Viena, Beijing, Shangai, Munich,
Amsterdam, Nueva York, Barcelona y
Santiago de Chile.
El concepto arquitectónico se basa en
la idea de generar una pasarela, con
Reapertura de Puma con experiencia de compra moderna
fachadas abier tas y un espacio interior
amplio, concebido para vivenciar un vín-
culo más sensitivo con los productos
exhibidos.
Entre las innovaciones más interesan-
tes de la tienda propia de la marca
depor tiva, que fue totalmente renova-
da, se destacan una escenografía que
propone una visión despejada, un layout
de fácil lectura y la presentación de los
diferentes modelos de calzados en
mesas, en lugar de ser exhibidos colga-
dos en las paredes.
Mch Zoom
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Mch Zoom
Mediante una joint venture con Tata
Global Beverages, la cadena de cafeterí-
as abrió su primer local en el mercado
indio. El desembarco de Starbucks en el
centro histórico de una de la ciudad más
poblada y pujante de la India se imple-
mentó con una tienda sofisticada y ele-
gante, que honra el milenario bagaje cul-
tural y arquitectónico del país.
En un espacio con capacidad para 120
shoppers, el diseño del store propone un
ambiente fresco, alto y espacioso, con
detalles decorativos realizados a mano,
mesas de madera maciza, baúles antiguos
y libros encuadernados en cuero. Todo el
fixturing y la decoración del local fue con-
cebido y producido por ar tesanos indios.
Starbucks aplicó el mismo criterio loca-
lista en su menú, que además de los pro-
ductos que usualmente se venden en la
cadena, incluye cafés y comidas de ori-
gen indio.
Espectacular flagshipstore de Starbucks en Bombay
Para veR EN la Web
www.mch-la.com
/videos/MCH-TV
Experiencia in-store de alto vuelo en la nueva tienda SonyEn línea con las innovaciones de Apple y Microsoft, la tecnoló-
gica nipona también apela a la experiencia en su nuevo store
de Los Angeles.
Video Tips
Promotora con sensación de 3D en súper rusoTefal promocionó su plancha Iron FV9450 con una acción
de gran impacto visual resuelta con una simple proyec-
ción convencional sobre una pantalla de retroproyección.
Vidrieras interactivas para ver, tocar, comprar y compartirLa vidriera que Adidas dispuso en Núremberg para su submarca
Neo, además de exhibir las prendas, permite hacer compras y
también compartir el “outfit” a través de redes sociales.
Experiencia física y holográfica de Coca-ColaLa agencia holandesa Lightheart combinó la botella
Contour con un sistema holográfico, cuyos efectos sirven
para los productos contenidos en el envase de la marca.
Un chop que previene accidentes vialesLa brasileña QG Propaganda diseñó para el club Bar Blá
un chop que expone los efectos del alcohol en las
acciones de las personas.
Probador con sorpresas para los fanas del AjaxPara el lanzamiento de una camiseta del Ajax, la agencia Iris
implementó un probador falso, que daba acceso a un evento del
que participaron algunos jugadores del club holandés.
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/videos/MCH-TV
Torneo de Angry Birds in-storeSamsung organizó un torneo de Angry Birds en un súper
belga, donde comunicó un espíritu competitivo con un ring de
boxeo y la canción de Rocky.
El caso Purex en Walmart, ganador en Effie 2012Iniciativa de Energy BBDO para que los compradores
prueben una línea premium de Purex, pese a ser una
marca históricamente conocida como de valor.
El Big Bang de los Carrefour PlanetLa agencia de arquitectura comercial Malherbe Design,
muestra el proceso creativo de los Carrefour Planet,
desde la concepción hasta la ejecución en el PDV.
POP Up store de Sephora en alianza con PantoneEn ocasión del lanzamiento de Color del Año: Tangerine
Tango, la cadena de cosmética instaló en Manhattan un
potente y eficaz Pop-Up store.
Zapatos y citas al mismo tiempoShoes Shoes Shoes, cadena de zapaterías malaya, sintetizó en
una campaña al shopper dos de las actividades preferidas de
las mujeres: comprar zapatos y tener citas.
Vending gigante de Coca-Cola en London 2012En el cierre de los Juegos Olímpicos, quienes se acercaron a
la vending más grande de Coca-Cola recibieron una sorpresiva
lluvia de botellas de 500 ml.
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Para veR EN la WebVideo Tips
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