Módulo 8 - Gestão de Pipeline TCM - Trabalho de Conclusão de Módulo
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Gestão de Pipeline - Passo a Passo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Definir e acompanhar indicadores
Otimizar conversão –
Win/Loss
Identificar ciclo de vendas
Listar atividades do processo de
vendas e áreas responsáveis
Definir as etapas do pipeline
Escolher ferramenta de gestão
Definição dos processos de
gestão
TCM 8 - Escopo do Trabalho
Trabalho para apresentação presencial em grupos.
Grupos: A turma deverá se dividir em 4 grupos.
Tipo do Trabalho: Estruturação do pipeline e análise do Win/Loss com todos os
indicadores de uma empresa do grupo.
Formato: Apresentação em Power Point
Data: 22/02/2016
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
TCM 8 - Critérios de Avaliação
Critérios Peso Nota
Apresentação 1 0-10
Estruturação do pipeline 2,5 0-10
Levantamento e análise de indicadores 2,5 0-10
Diagnóstico, recomendação e conclusão 4 0-10
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Gestão de Pipeline
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Pipeline ou funil de vendas
é o mapeamento das etapas
de venda em uma empresa.
O pipeline reflete o ciclo de vendas do
produto/serviço em determinado canal
de vendas.
Assim como no funil tradicional, o funil de vendas
começa largo e vai diminuindo até chegar aos reais
consumidores.
Pipeline - Definição
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Cronograma ajustado com o cliente; aceite do cliente; vendedor repassa a conta para área de oferta; contratos enviados; proposta assinada
Ganho - monitoramento do consumo: acima/abaixo/dentro do acordado; oportunidade para verticalização (up selling e cross selling). Perda - motivos de perda
Etapa em que se discute condições de preço, atendimento, etc.
Última fase antes do fechamento da oportunidade
Revisão da proposta; termos comerciais aceitos dos dois lados; cliente e vendedor em negociação; gerente de projeto concorda com o plano de implementação; versão final da proposta apresentada; contratos no aguardo
Elaboração e desenvolvimento da proposta
Oportunidade aberta e proposta sendo trabalhada
Outras reuniões com decisores, usuários, etc.; construir um business case; demonstração do produto; visão da solução criada para o decisor; envio da primeira versão da proposta; decisor aceita prosseguir; enviar memorando de entendimento
Etapa em que o prospect aceitou o lead e abriu uma real oportunidade de venda
Início do desenvolvi-mento do prospect
2ª reunião de qualificação; entendimento da organização; dores assumidas pelo patrocinador; visão da solução criada pelo patrocinador; orçamento confirmado e acesso ao decisor; patrocinador concorda em prosseguir; apresentação do pré vendas; enviar memorando de entendimento
Existe uma oportunidade identi-ficada para uma venda. Surge quando um lead é qualificado
1ª reunião de qualificação; apresentação institucional e de cases de sucesso; executar processo de questionamento; identificar e qualificar uma oportunidade; agendar 2ª reunião e definir o escopo das necessidade; enviar o memorando de entendimento
Base com leads qualifi-cados e disponibilizados
É possível que haja uma oportunidade para venda. Surge a partir de um lead
Qualificar lista de contatos; encontrar formas de abordagem; separar contatos com maior potencial
Listagem sem qualificação
Pipeline - Exemplo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Suspect
Prospect
Oportunidade
Proposta
Negociação
Ganho/Perda
Definição Status Atividades
Cronograma ajustado com o cliente; aceite do cliente; vendedor repassa a conta para área de oferta; contratos enviados; proposta assinada
Ganho - monitoramento do consumo: acima/abaixo/dentro do acordado; oportunidade para verticalização (up selling e cross selling). Perda - motivos de perda
Etapa em que se discute condições de preço, atendimento, etc.
Última fase antes do fechamento da oportunidade
Revisão da proposta; termos comerciais aceitos dos dois lados; cliente e vendedor em negociação; gerente de projeto concorda com o plano de implementação; versão final da proposta apresentada; contratos no aguardo
Elaboração e desenvolvimento da proposta
Oportunidade aberta e proposta sendo trabalhada
Outras reuniões com decisores, usuários, etc.; construir um business case; demonstração do produto; visão da solução criada para o decisor; envio da primeira versão da proposta; decisor aceita prosseguir; enviar memorando de entendimento
Etapa em que o prospect aceitou o lead e abriu uma real oportunidade de venda
Início do desenvolvi-mento do prospect
2ª reunião de qualificação; entendimento da organização; dores assumidas pelo patrocinador; visão da solução criada pelo patrocinador; orçamento confirmado e acesso ao decisor; patrocinador concorda em prosseguir; apresentação do pré vendas; enviar memorando de entendimento
Existe uma oportunidade identi-ficada para uma venda. Surge quando um lead é qualificado
1ª reunião de qualificação; apresentação institucional e de cases de sucesso; executar processo de questionamento; identificar e qualificar uma oportunidade; agendar 2ª reunião e definir o escopo das necessidade; enviar o memorando de entendimento
Base com leads qualifi-cados e disponibilizados
É possível que haja uma oportunidade para venda. Surge a partir de um lead
Qualificar lista de contatos; encontrar formas de abordagem; separar contatos com maior potencial
Listagem sem qualificação
Pipeline - Exemplo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Suspect
Prospect
Oportunidade
Proposta
Negociação
Ganho/Perda
Definição Status Atividades
Área responsável: Marketing
Área responsável: Vendas
Pipeline - Definição
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Cada empresa tem o seu próprio pipeline.
O número de fases do funil corresponde ao
número de etapas do ciclo de vendas em cada
empresa.
O nome de cada fase do funil também varia
conforme as etapas do processo de venda.
Pipeline - Definição
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
O que determina o pipeline é o ciclo de vendas
do produto/serviço da empresa.
Se a empresa trabalhar com mais de um
produto/serviço com ciclos de venda muito
diferentes, um único pipeline não vai retratar a
realidade do processo de vendas de todos os
produtos/serviços, portanto será necessário
construir e gerenciar mais de um funil de
venda dentro da mesma empresa.
Gestão de pipeline é um conjunto de conceitos
e ferramentas de gestão de vendas que traz
grande visibilidade, objetividade e eficácia à
administração das oportunidades de vendas
que estão sendo tratadas neste momento pela
linha de frente.
Gestão de Pipeline - Definição
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Aumento de vendas: - “Agressividade comercial”
- Produtividade
Planejamento a curto prazo:
Planejamento a longo prazo:
-Visibilidade “instantânea” - Priorização de oportunidades - Probabilidade de fechamento
- Ciclo de vendas - Taxa de conversão
Gestão de Pipeline - Benefícios
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Leads $
Aumento da Previsibilidade: Forecast
Gestão de Pipeline - Benefícios
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Vendedores
• Melhor controle das oportunidades de venda;
• Foco no “próximo passo”;
• Ajuda a decidir corretamente o que priorizar;
• Oferece uma visão geral da receita;
• Facilita o planejamento do tempo;
• Ajuda a fechar negócios (e consequentemente aumenta ganhos).
Gestores
• Ajuda a revisar as oportunidades de vendas;
• Oferece uma melhor visão da receita em negociação;
• Permite analisar se a oportunidade está no canal de vendas correto;
• Controle sobre ações e propriedades da equipe;
• Facilita comunicação por gerar uma linguagem comum;
• Auxilia na orientação estratégica;
• Foco da companhia em negócios potenciais;
• Boa visão para gerenciamento.
Gestão de Pipeline - Passo a Passo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Gestão de Pipeline - Passo a Passo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Identificar ciclo de vendas
Listar atividades do processo de
vendas e áreas responsáveis
Definir as etapas do pipeline
Gestão de Pipeline - Passo a Passo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Identificar ciclo de vendas
Listar atividades do processo de
vendas e áreas responsáveis
Definir as etapas do pipeline
Analise e identifique o ciclo de
vendas da sua empresa para cada:
Produto/Serviço
Tipo de Oportunidade
Mercado/Segmento
Identificar Ciclo de Vendas
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
- Venda por impulso; - Venda transacional;
- “De prateleira”; - Valores menores; - Escalabilidade de
vendas; - Persuasão.
Ciclo Curto
- Venda consultiva;
- B2B; - Projetos pequenos e
médios.
Ciclo Médio
- Grandes projetos;
- Soluções customizadas; - Valores maiores; - Relacionamento.
Ciclo Longo
Minutos Anos Semanas Dias Meses
Quanto mais longo o ciclo de vendas, mais importante é a gestão do pipeline de vendas
Identificar Ciclo de Vendas
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Gestão de Pipeline - Passo a Passo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Identificar ciclo de vendas
Listar atividades do processo de
vendas e áreas responsáveis
Definir as etapas do pipeline
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Possíveis atividades:
Levantar Mailing - Marketing
Captar telefone do cliente - Marketing
Ligar para o cliente - Vendas
Marcar visita - Vendas
Visitar - Vendas
Montar Proposta - Vendas
Enviar Proposta - Vendas
Follow-up - Vendas
Negociar - Vendas
Enviar Contrato - Vendas
Não esqueça de calcular mentalmente o
tempo destas atividades!
Listar Atividades do Processo de Vendas e Áreas Responsáveis
Gestão de Pipeline - Passo a Passo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Identificar ciclo de vendas
Listar atividades do processo de
vendas e áreas responsáveis
Definir as etapas do pipeline
Definir as Etapas do Pipeline
As etapas devem ser condizentes com o ciclo de vendas e com as atividades executadas pela empresa.
Procure simplificar as etapas e não complicá-las.
Lembre-se que para todas as fases serão criados indicadores, critérios, informações etc.
Possíveis Etapas:
Suspect
Prospect
Oportunidades
1º Contato
Visita
Elaboração de Proposta
Proposta Enviada
Negociação
Negociar
Ganha/Perdida
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Produto/Serviço: ________________________________________________ Ciclo de Venda do Produto/Serviço: _____________________________________________
Etapas do Pipeline Suspect Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho/Perda
Definição de cada Etapa
Lista de contatos sem qualificação
Lista qualificada de contatos
Prospect s que aceitaram o lead e abriram uma real oportunidade
de venda
Etapa de elaboração, desenvolvimento e envio da
proposta
Etapa em que se discute condições de preço, atendimento, etc.
Aceite da proposta: assinatura do contrato e início da
implementação ou
Recusa da proposta.
Responsável MKT, Vendedor,
Sales Coordinator MKT, Vendedor,
Sales Coordinator Vendedor Vendedor Vendedor
Vendedor / Pré-Venda / Gerente Projetos
Ati
vid
ade
s
Identificar os decisores e/ou potenciais compradores
Apresentação institucional e cases de sucesso devem
ser apresentados
Entendimento da organização Outras reuniões com decisores, usuários, etc
Termos comerciais aceitos (Internamente e Cliente)
Cronograma ajustado com o cliente
Ligar para a geração de leads
Executar o processo de questionamento
Dores assumidas pelo patrocinador
Construir um business case Cliente e NeoGrid em sintonia Aceite verbal do cliente
Registrar informações no CRM (nome, telefone e e-
mail)
Identificar e qualificar uma oportunidade
Visão da solução criada para o patrocinador
Demonstração do produto Gerente de Projeto concorda com o plano de implementação
Análise de contratos
Relatórios Agendar uma 2a reunião e definir o escopo da
mesma
Orçamento confirmado e acesso ao decisor
Visão da solução criada para o decisor
Versão final da proposta apresentada
GN repassa a conta para o professional services
Plano de Marketing Enviar para o cliente Memorando de entendimento
Patrocinador concorda em prosseguir
Envio da primeira versão da proposta
Contratos enviados Contratos enviados
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Definir o Pipeline da Empresa - Exemplo
Produto/Serviço: ________________________________________________ Ciclo de Venda do Produto/Serviço: _____________________________________________
Etapas do Pipeline
Definição de cada Etapa
Responsável
Ati
vid
ade
s
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Definir o Pipeline da Empresa - Coconstrução
1. Organizem-se em grupos.
2. Escolham uma empresa do grupo e, utilizando o template em excel,
determinem o pipeline da empresa escolhida.
3. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Atividade
Gestão de Pipeline
Identificado o ciclo de vendas e definido o
pipeline da empresa (ou os diferentes ciclos de
vendas e pipelines adequados a cada
segmento) é o momento de implementá-lo na
rotina de trabalho e definir os processos que
nortearão a sua gestão.
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Gestão de Pipeline – Passo a Passo
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Escolher ferramenta de gestão
Definição dos processos de
gestão
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Gestão de Pipeline – Passo a Passo
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Escolher ferramenta de gestão
Definição dos processos de
gestão
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Escolher a Ferramenta de Gestão
À medida que as oportunidades, o time de vendedores e as ambições e metas da
empresa crescem, é imprescindível a utilização de alguma ferramenta para realizar
a gestão do pipeline. Praticamente, existem apenas duas possibilidades:
Planilha CRM
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Critérios de escolha do software de CRM (1/2)
Ele é adequado ao tamanho da minha empresa?
Ele é fácil de usar? Eu consiguirei treinar meus
colaboradores com facilidade?
Ele é customizável? Quais são os recursos de
que ele dispõe para otimizar os processos de
vendas, marketing e outros aspectos do
negócio?
Posso integrá-lo facilmente como as outras
soluções que eu já uso?
Quais as limitações do software?
CRM
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Critérios de escolha do software de CRM (2/2)
Qual o custo total da adoção do software? Há
custos adicionais caso eu precise inserir novos
usuários?
Quais os recursos de segurança de dados? Eles
protegem adequadamente as informações da
minha empresa e dos meus clientes?
Como é feito o o backup do dados e a
sincronização das informações? No caso de
queda de energia, o que acontece com as
informações inseridas?
CRM
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
CRM – Algumas opções
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Ganho de tempo: ele centraliza e ordena as
informações de cada cliente de forma acessível,
assim como automatiza várias tarefas, liberando os
vendedores paras as tarefas que realmente precisam
de sua atenção.
Gestão da equipe: ele permite acompanhar todos
os processos dos diferentes vendedores, em que
etapa estão e o que ainda falta realizar.
Gestão da área: os indicadores e dashboards
possibilitam uma visão atualizada e precisa do que
está acontecendo, facilitando a tomada de ações
táticas precisas para atingir as metas da área.
CRM – Principais benefícios
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Um sistema sem dados confiáveis não tem qualquer
utilidade, e a principal fonte de dados para o pipeline
é o vendedor. Portanto, é fundamental que:
O vendedor perceba o valor da gestão do pipeline
através do CRM no seu cotidiano de trabalho.
O vendedor entenda que o CRM não será usado
para controlá-lo e/ou puni-lo.
O gerente faça uso do CRM para apoiar sua equipe
e ajudá-la a aumentar as suas vendas.
A gestão do pipeline através do CRM seja
realmente incorporada à cultura da empresa,
tornando-se o foco das reuniões comerciais.
CRM – Confiabilidade dos Dados
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
A atualização dos dados deve ser feita diariamente
por parte dos vendedores, seja no escritório ou
remotamente, através de aplicações mobile ou
outros dispositivos.
É necessário definir os critérios de segurança de
acesso à ferramenta de CRM, para que não haja
comprometimento dos dados dos clientes ou da
empresa.
A gerência da área deve fazer o acompanhamento
do pipeline semanalmente, no mínimo.
CRM – Atualização e Uso
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
1. Não entender o verdadeiro valor do CRM, ele não é
espião e processo burocrático;
2. Começar a utilizar o CRM e parar antes dos
resultados aparecerem (os resultados efetivos de
ciclo de venda, hit rate, ticket médio por oferta, só
serão mais precisos a partir do 2° ano)
3. Não utilizar o CRM como a única fonte de
informações e não colocar informações confiáveis;
4. Não atualizá-lo diariamente irá sabotar a acuracidade
da ferramenta.
5. Não ser incorporado às atividades comerciais da
empresa: reuniões, acompanhamento, metas
comerciais etc.
CRM – Problemas na implementação e uso
!
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Gestão de Pipeline – Passo a Passo
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Escolher ferramenta de gestão
Definição dos processos de
gestão
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
A gestão do pipeline através do CRM só será bem
sucedida se ela for corretamente implementada. Os
recursos e facilidades do CRM escolhido só serão de
valia para a empresa se os processos de gestão forem
bem construídos e postos em prática.
A implementação requer um líder forte, treinamento
adequado ao líder e à equipe, e foco nas prioridades e
nos objetivos da área. Requer também o envolvimento
dos gestores para a criação ou mudança da uma rotina
de trabalho, e inserir o CRM como parte
fundamental da operação.
Definição do processo de gestão
Processo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Definição do processo de gestão
Regras para avanço de
etapa
Ritual do vendedor
Ritual do gestor
Parametrização
1 2 3 4
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Definição do processo de gestão
Regras para avanço de
etapa
Ritual do vendedor
Ritual do gestor
Parametrização
1 2 3 4
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Caso não existam regras definidas, cada
vendedor irá cadastrar e atualizar as informações
de uma maneira diferente.
A falta dessas regras, portanto, irá gerar
problemas de confiabilidade das informações e
comprometerá a utilização efetiva da gestão
pipeline.
1. Determinar regras para avanço de etapa
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Possíveis etapas e regras para avanço:
Prospect: Só é considerado em prospect
quando se tiver falado com o possível cliente e
ele estiver dentro do perfil adequado.
Oportunidade: Só é considerada uma
oportunidade quando já foram realizadas
reuniões e o cliente solicitou uma proposta
formal.
Negociação: Só se entra na fase de negociação
quando o cliente não tem mais dúvidas e/ou
críticas/sugestões sobre a proposta e ela estiver
em fase final de fechamento.
1. Determinar regras para avanço de etapa
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Possíveis etapas e regras para avanço:
Ganha: Só é considerada ganha quando o
cliente assinar a proposta comercial/pedido de
compra.
Contrato assinado: Somente se encerra o
processo de venda quando o contrato estiver
assinado.
Perdida: É considerada perdida quando o
concorrente conquistou a venda; quando a
empresa opta pelo No Go; quando o cliente
cancela aquela oportunidade.
1. Determinar regras para avanço de etapa
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Definição do processo de gestão
Regras para avanço de
etapa
Ritual do vendedor
Ritual do gestor
Parametrização
1 2 3 4
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
2. Ritual do vendedor
As atividades de cada etapa do pipeline foram
definidas durante a sua fase de criação. Entretanto,
apenas listar as atividades de cada etapa é
insuficiente para criar um processo eficiente.
É preciso sistematizá-las para construir um
processo eficiente e uniforme para a área, ou cada
vendedor criará o seu processo de venda.
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
2. Ritual do vendedor
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Não é suficiente apenas definir as atividades, é
preciso adequá-las de acordo a certos critérios:
Potencial do cliente
Porte da empresa
Com esses critérios definidos, cabe então estruturar
e detalhar as atividades:
Canal de comunicação
Tempo/intervalo de follow-up
O ideal é criar fluxogramas para cada processo
associado às atividades.
Checa Potencial Baixo Regra Baixo
Regra Alto
Regra ‘Ligar Baixo’ é
verdadeira?
Tem potencial?
Sem Potencial
2. Ritual do vendedor
S S S S
Ñ Ñ
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
2. Ritual do vendedor
Regra Baixo Checa envio de e-mail
O número de e-mails ativos consecutivos
<6?
Limite excedido
S S
Ñ
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
2. Ritual do vendedor
Checa envio de e-mail
A data da última
interação < hoje -3 (log)
Enviar e-mail
S S
Ñ
Enviar e-mail (Atrasado)
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Definição do processo de gestão
Regras para avanço de
etapa
Ritual do vendedor
Ritual do gestor
Parametrização
1 2 3 4
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
3. Ritual do gestor
É fundamental que o gestor também desenvolva o
seu processo de revisão e acompanhamento:
Quem participará da reunião?
Qual será a periodicidade da reunião com a
equipe?
Qual será a pauta da reunião?
Como a reunião será conduzida?
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Definição do processo de gestão
Regras para avanço de
etapa
Ritual do vendedor
Ritual do gestor
Parametrização
1 2 3 4
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
1. Organizem-se em grupos.
2. Retomem a planilha finalizada da atividade de definição de pipeline, realizada ao
final da aula anterior: Introdução ao Pipeline e Ciclo de Vendas.
3. Definam as regras de mudança das etapas do pipeline que vocês geraram na
aula anterior.
4. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.
Atividade
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Gestão de Pipeline - Passo a Passo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Definir e acompanhar indicadores
Otimizar conversão –
Win/Loss
Gestão de Pipeline - Passo a Passo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Definir e acompanhar indicadores
Otimizar conversão –
Win/Loss
Vídeo: À Procura da Felicidade
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Atividade
1. Organizem-se em grupos.
2. Com base no trecho do filme assistido, identifiquem:
Fases do pipeline e ciclo de vendas
Indicadores utilizados
Estratégias de vendas utilizadas
3. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala:
Houve mudança na estratégia de venda? Se sim, por quê?
Qual obteve mais sucesso? Por quê?
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
# Número de
negócios
$ Valor médio do
negócio ∞
Tempo médio do negócio
% Hit Rate (taxa de conversão)
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
# Número de
negócios
$ Valor médio do
negócio ∞
Tempo médio do negócio
% Hit Rate (taxa de conversão)
INDICADOR
DESCRIÇÃO
FÓRMULA
Indica o número total de possibilidades de vendas abertas em determinado período
Soma das possibilidades de vendas abertas
Número de negócios
Número de Negócios - Ficha Básica
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
# Número de
negócios
Por fase do funil
Por território
Por produto/serviço
Por cliente
Por abordagem
(passiva/ ativa)
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Suspect
Prospect
Oportunidade
Proposta
Negociação
Ganho
Número de Negócios
13
10
5
3
Por fase do funil Total
31
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
Nº de prospects: 3
Nº de oportunidades: 3
Nº de propostas: 2
Nº de negociações: 2 Nº de ganhos: 1
Número de Negócios por Produto, Território e Fase do Funil - Exemplo
Território: São Paulo/SP Produto: A
Número de negócios: 10
Período: ago/2015
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
# Número de
negócios
$ Valor médio do
negócio ∞
Tempo médio do negócio
% Hit Rate (taxa de conversão)
INDICADOR
DESCRIÇÃO
FÓRMULA
Indica o valor médio das possibilidades de vendas abertas em determinado período
Soma dos valores das possibilidades de vendas abertas / Número de possibilidades de vendas abertas
MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS
Valor médio do negócio
Valor Médio do Negócio - Ficha Básica
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
$ Valor médio do
negócio
Por fase do funil
Por território
Por produto/serviço
Por cliente
Por abordagem
(passiva/ ativa)
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação
Valor Médio do Negócio por Fase do Funil e por Território - Exemplo
R$ 13.250 por negócio, em média
R$ 14.140
R$ 12.240
R$ 10.203
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
R$ 11.305
13 negócios
10
5
3 1
Valor médio do negócio: R$ 12.227
Território: São Paulo/SP Período: ago/2015
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
# Número de
negócios
$ Valor médio do
negócio ∞
Tempo médio do negócio
% Hit Rate (taxa de conversão)
INDICADOR
DESCRIÇÃO
FÓRMULA
Taxa média de fechamento em relação ao número total de tentativas realizadas em determinado período (%)
Nº de fechamentos/ Nº de tentativas X 100
MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS
Hit Rate (taxa de conversão)
Hit Rate (Taxa de Conversão) - Ficha Básica
Percentual de prospects que efetivamente fecharam contrato e se tornaram clientes.
Nº total de fechamentos/Nº total de prospects X 100
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Suspect
Prospect
Oportunidade
Proposta
Negociação
Ganho
Hit Rate por Número de Negócios
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação Nº total de
prospects : 13 Nº total de fechamentos: 1 Hit-Rate: 7,7%
Hit Rate por Número de Negócios - Exemplo
Nº total de prospects: 13
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
Nº de fechamentos: 1
Período: ago/2015
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
∞ Tempo médio do
negócio
% Hit Rate (taxa de conversão)
Por fase do funil
Por território
Por produto/serviço
Por cliente
Por abordagem
(passiva/ ativa)
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
∞ Tempo médio do
negócio
% Hit Rate (taxa de conversão)
Por fase do funil
Por território
Por produto/serviço
Por cliente
Por abordagem
(passiva/ ativa)
Percentual de prospects que se transformaram em oportunidades: Nº total de oportunidades/Nº total de prospects X 100
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Suspect
Prospect
Oportunidade
Proposta
Negociação
Ganho
Hit Rate por Fase do Funil
Percentual de oportunidades que se transformaram em propostas: Nº total de propostas/Nº total de oportunidades X 100
Percentual de propostas que passaram para negociação: Nº total de negociações/Nº total de propostas X 100
Percentual de negociações que foram ganhas: Nº total de ganhos/Nº total de negociações X 100
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Suspect
Prospect
Oportunidade
Proposta
Negociação
Ganho
Hit Rate por Fase do Funil
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Suspect
Prospect
Oportunidade
Proposta
Negociação
Ganho
Hit Rate por Fase do Funil
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Suspect
Prospect
Oportunidade
Proposta
Negociação
Ganho
Hit Rate por Fase do Funil
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação Nº total de
prospects : 13 Nº total de fechamentos: 1 Hit-Rate: 7,7%
Hit Rate por Fases do Funil - Exemplo
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
Nº de prospects: 13
Nº de oportunidades: 10
Nº de propostas: 5
Nº de negociações: 3 Nº de ganhos: 1
Hit-rate
77% 50% 60% 33%
Período: ago/2015
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
∞ Tempo médio do
negócio
% Hit Rate (taxa de conversão)
Por fase do funil
Por território
Por produto/serviço
Por cliente
Por abordagem
(passiva/ ativa)
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Hit Rate por Território
São Paulo Nº de prospects: 80 Nº de fechamentos: 5 Hit Rate: 6%
Rio de Janeiro Nº de prospects: 50 Nº de fechamentos: 2 Hit Rate: 4%
Minas Gerais Nº de prospects: 62 Nº de fechamentos: 3 Hit Rate: 5%
Paraná Nº de prospects: 70 Nº de fechamentos: 5 Hit Rate: 7%
Analisando o funil específico de um território, é possível calcular o Hit Rate por fases do funil em qualquer nível.
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação Nº total de
prospects : 80 Nº total de fechamentos: 5 Hit-Rate : 6%
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
Nº de prospects: 80
Nº de oportunidades: 65
Nº de propostas: 40
Nº de negociações: 20 Nº de ganhos: 5
Hit-rate
81% 61% 50% 25%
Hit Rate por Território e por Fase do Funil - Exemplo
Território: São Paulo/SP Período: ago/2015
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
∞ Tempo médio do
negócio
% Hit Rate (taxa de conversão)
Por fase do funil
Por território
Por produto/serviço
Por cliente
Por abordagem
(passiva/ ativa)
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Hit Rate por Produto/Serviço
Produto/Serviço B Nº de prospects: 95 Nº de fechamentos: 2 Hit Rate: 2%
Produto/Serviço C Nº de prospects: 60 Nº de fechamentos: 5 Hit Rate: 8%
Produto/Serviço D Nº de prospects: 80 Nº de fechamentos: 3 Hit Rate: 4%
Produto/Serviço A Nº de prospects: 50 Nº de fechamentos: 2 Hit Rate: 4%
A B C D
Analisando o funil específico de um produto/serviço, é possível calcular o Hit Rate desse produto/serviço por território e por
fases do funil em qualquer nível.
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação Nº total de
prospects : 50 Nº total de fechamentos: 2 Hit-Rate: 4%
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
Nº de prospects: 50
Nº de oportunidades: 42
Nº de propostas: 30
Nº de negociações: 15 Nº de ganhos: 2
Hit-rate
84% 71% 50% 13%
Hit Rate por Produto, Território e Fase do Funil - Exemplo
Território: São Paulo/SP Produto: A Período: ago/2015
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
∞ Tempo médio do
negócio
% Hit Rate (taxa de conversão)
Por fase do funil
Por território
Por produto/serviço
Por cliente
Por abordagem
(passiva/ ativa)
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Hit Rate por Cliente
Cliente 2 Nº de prospecções: 2 Nº de fechamentos: 0 Hit Rate: 0%
Cliente 3 Nº de prospecções: 3 Nº de fechamentos: 1 Hit Rate: 33%
Cliente 4 Nº de prospecções: 5 Nº de fechamentos: 1 Hit Rate: 20%
Cliente 1 Nº de prospecções: 5 Nº de fechamentos: 2 Hit Rate: 40%
Analisando o funil específico de um cliente, é possível calcular o Hit Rate desse cliente por produto/serviço, território e por
fases do funil em qualquer nível.
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação Nº total de
prospecções : 3 Nº total de fechamentos: 1 Hit-Rate: 33%
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
Nº de prospecções: 3
Nº de oportunidades: 3
Nº de propostas: 2
Nº de negociações: 2 Nº de ganhos: 1
Hit-rate
100% 66% 100% 50%
Hit Rate por Cliente, Produto, Território e Fase do Funil - Exemplo
Território: São Paulo/SP Produto: A Período: jan/2015 - ago/2015
Cliente: 1
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
∞ Tempo médio do
negócio
% Hit Rate (taxa de conversão)
Por fase do funil
Por território
Por produto/serviço
Por cliente
Por abordagem
(passiva/ ativa)
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Hit Rate por Abordagem (Passiva/Ativa)
Abordagens Ativas Nº de prospecções: 50 Nº de fechamentos: 8 Hit Rate: 16%
Abordagens Passivas Nº de prospecções: 5 Nº de fechamentos: 3 Hit Rate: 60%
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação Nº total de
prospecções : 5 Nº total de fechamentos: 3 Hit-Rate: 60%
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
Nº de prospecções: 5
Nº de oportunidades: 5
Nº de propostas: 5
Nº de negociações: 5 Nº de ganhos: 3
Hit-rate
100% 100% 100% 60%
Território: São Paulo/SP Produto: A Período: agosto/2015
Hit Rate por Abordagem Passiva
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação Nº total de
prospecções : 50 Nº total de fechamentos: 8 Hit-Rate: 16%
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
Nº de prospecções: 50
Nº de oportunidades: 40
Nº de propostas: 22
Nº de negociações: 15 Nº de ganhos: 8
Hit-rate
80% 55% 68% 53%
Território: São Paulo/SP Produto: A Período: agosto/2015
Hit Rate por Abordagem Ativa
Em geral, o Hit Rate de negócios passivos, em que o cliente procura a empresa, são maiores do que o Hit Rate de
negócios ativos.
Percentual de valor prospectado que efetivamente é contrato.
Valor total de fechamentos/Valor total de prospects X 100
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Suspect
Prospect
Oportunidade
Proposta
Negociação
Ganho
Hit Rate por Valor
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação
Hit Rate por Valor - Exemplo
Valor prospectado: R$ 172.250
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
Valor contratado: R$ 11.305
Território: São Paulo/SP Período: ago/2015
Valor total prospectado : R$ 172.250,00 Valor
contratado: R$ 11.305,00 Hit-Rate: 6,5%
Hit-rate
82% 43% 50% 37%
Valor total de oportunidades: R$ 141.400
Valor total de propostas: R$ 61.200 Valor total de negociações:
R$ 30.609
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Hit Rate - Análises Possíveis
A partir do Hit Rate, é possível analisar:
Perpectivas de cumprimento de meta
Necessidade de aumento de head-count para cumprimento de meta
Clientes e territórios mais importantes para investimento
Fases do ciclo de vendas que precisam de atenção e/ou treinamento
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Hit Rate - Fatores de Influência
Algumas variáveis afetam o Hit Rate, a saber:
“Tempo de casa” do vendedor (setup);
Ciclo médio de venda por oferta (produto);
Região; mercado-alvo;
Sazonalidade;
Segmentação do prospect/target
Tamanho do prospect/target;
Oportunidade ativa (o prospect procurou a empresa);
Oportunidade passiva (o target foi procurado pela empresa);
Etc.
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
# Número de
negócios
$ Valor médio do
negócio ∞
Tempo médio do negócio
% Hit Rate (taxa de conversão)
INDICADOR
DESCRIÇÃO
FÓRMULA
Indica o tempo médio, em dias, que uma possibilidade de venda demora para ser fechada
Soma dos dias decorridos entre a abertura e o fechamento das possibilidades de venda / Número de possibilidades de vendas fechadas
MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS
Tempo médio do negócio
Tempo Médio do Negócio - Ficha Básica
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Indicadores do Pipeline
∞ Tempo médio do
negócio
Por fase do funil
Por território
Por produto/serviço
Por cliente
Por abordagem
(passiva/ ativa)
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Suspect
Prospect
Oportunidade
Proposta
Negociação
Ganho
Tempo Médio do Negócio por Fase do Funil
Negócio 1 Negócio 2
Abertura: 03/03/2015
Tempo Médio do Negócio
78 + 46 / 2 = 62 dias
De negociação para ganho: 15 dias Fechamento: 20/05/2015 Tempo total: 78 dias
De prospect para oportunidade: 30 dias
De oportunidade para proposta: 23 dias
De proposta para negociação: 10 dias
Abertura: 20/03/2015
De negociação para ganho: 23 dias Fechamento: 05/05/2015 Tempo total: 46 dias
De prospect para oportunidade: 10 dias
De oportunidade para proposta: 5 dias
De proposta para negociação: 7 dias
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação
Tempo Médio do Negócio por Fase do Funil e por Território - Exemplo
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
Território: São Paulo/SP Período: agosto/2015
Nº médio de dias em cada fase:
42 12 11 28 Nº médio de dias no pipeline: 93
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PESSOAS
Treinamento e Motivação
Valor médio por negócio: R$ 13.080 Nº de negócios
abertos: 31 Hit-Rate médio: 7,7% Nº médio de dias
no pipeline: 93
Nº médio de dias em cada fase:
42 12 11 28
Dashboard do Pipeline - Exemplo
Hit-rate
77% 50% 60% 33%
R$ 13.250 por negócio, em média
R$ 14.140
R$ 12.240
R$ 10.203
Prospect Oportunidade Proposta Negociação Ganho
R$ 11.305
13 negócios
10
5
3 1
Período: ago/2015
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Coconstrução - Indicadores do Pipeline
Cliente Vendedor Abordagem Potencial Região Abertura Última
Atualização Valor Inicial Valor Atual Valor Final Fase
BDF Nivea Ltda Ana Darin Ativo Alto São Paulo 23/05/2015 24/08/2015 R$ 27.186,01 R$ 80.410,32 Negociação
Bebidas Fruki Ltda Willekson Vilanova Ativo Médio Sul 27/10/2014 31/05/2015 R$ 19.773,18 R$ 19.773,18 Prospect
Bunge Alimentos S/A Geison Gonçalves Ativo Alto São Paulo 29/12/2014 02/08/2015 R$ 22.018,44 R$ 22.837,75 Oportunidade
DHL Logistics Brazil Ltda Virgínia Santos Ativo Alto São Paulo 07/05/2015 05/09/2015 R$ 35.525,00 R$ 18.993,28 R$ 18.993,28 Ganho
Renault do Brasil S/A Geison Gonçalves Ativo Alto Sul 15/08/2015 05/09/2015 R$ 65.892,15 R$ 65.892,15 Prospect
Unilever Brasil Ltda Cintia Thome Ativo Alto São Paulo 30/03/2015 04/04/2015 R$ 47.820,54 R$ 47.820,54 Prospect
Danone Ltda Rodrigo Mariano Ativo Alto São Paulo 18/06/2015 24/08/2015 R$ 44.902,38 R$ 22.893,48 Proposta
TNL PCS S/A - Oi (Grupo Telemar) Paulo Lucena Passivo Alto São Paulo 21/05/2015 12/07/2015 R$ 39.790,52 R$ 120.000,00 Negociação
Seara Alimentos S/A Leandro Maia Ruggero Passivo Alto Sul 03/02/2015 20/06/2015 R$ 546.190,14 R$ 130.577,64 Proposta
Parati S/A Geison Gonçalves Ativo Alto Sul 27/02/2015 19/06/2015 R$ 37.625,86 R$ 10.598,83 R$ 10.598,83 Ganho
Hanesbrands Brasil Têxtil Ltda Lilian de Melo Ativo Alto São Paulo 02/07/2015 24/08/2015 R$ 50.874,40 R$ 50.874,40 Prospect
International Paper do Brasil Manoel Justino Passivo Alto São Paulo 11/04/2014 09/08/2015 R$ 214.018,72 R$ 214.018,72 Prospect
Amanco S/A Paulo Lucena Ativo Baixo São Paulo 28/03/2015 25/05/2015 R$ 58.929,52 R$ 58.929,52 Prospect
FEMSA S/A (Coca-Cola) Alexandre Teixeira Ativo Baixo São Paulo 16/05/2015 31/05/2015 R$ 230.996,62 R$ 230.996,62 Prospect
Gestão de Pipeline - Passo a Passo
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Operar e gerenciar o
pipeline
Definir o pipeline da
empresa
Implementar o pipeline
Definir e acompanhar indicadores
Otimizar conversão –
Win/Loss
Técnica que permite analisar as razões/motivos de compra tanto das
oportunidades de vendas ganhas (que se tornaram clientes), quanto
das oportunidades perdidas (que eram prospects).
Expõe a verdadeira realidade das razões/motivos pelos quais seus
clientes/prospects compram ou não os produtos/serviços de sua
empresa.
É uma ferramenta ética.
Mais do que uma análise é um processo.
Não é pesquisa de satisfação.
Análise Win/Loss - Definição
Loss
Win
Febracorp University
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Funil de Vendas - Pipeline
Loss
Win Febracorp University
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Suspect
Prospect
Oportunidade
Proposta
Negociação
Fechado
Modelo de Conhecimento do Processo Win/Loss
Febracorp University
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
• Ela pode gerar um retorno de 10-30% no Hit Rate.
• Possibilita a identificação dos reais problemas das
perdas, quebrando a barreira e as justificativas
padrões da empresa.
• Identifica quais são e quais não são os clientes para
prospectar.
• Identificação de comportamentos de sucesso e
vendedores de baixo desempenho.
Análise Win/Loss - Benefícios e Vantagens
Febracorp University
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
• Melhora as proposições de valor e posicionamento
competitivo.
• Melhora o processo de venda e dos vendedores.
• Identifica porque e como a empresa perde negócios
para um competidor.
• Identifica a existência de gaps entre a percepção dos
clientes e a empresa.
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MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Análise Win/Loss - Benefícios e Vantagens
As questões políticas e a cultura da organização pode
dificultar muito o processo da Win/Loss Analysis.
Dependência de bons entrevistadores. Pessoas não
preparadas podem trazer informações erradas.
Depende de estudo e preparação prévia para ter bons
resultados.
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MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Análise Win/Loss - Dificuldades e Limitações
As entrevistas precisam ser conduzidas o mais rápido
possível após o fechamento da negociação, caso
contrário as informações já começam e ser
esquecidas.
Falta de foco da organização, deixando muitas vezes o
processo com prioridade secundária.
Muitas vezes a disseminação é negligenciada no
processo e a análise não é utilizada de fato.
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Análise Win/Loss - Dificuldades e Limitações
1. Organizem-se em grupos.
2. Desenhem o processo (passo a passo) de trabalho para a construção de uma análise Win/Loss em sua empresa.
3. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.
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MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Atividade
Análise Win/Loss - Passo a Passo
Febracorp University
1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Análise Win/Loss - Passo a Passo
Febracorp University
1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Determinar segmento-
alvo e opor-tunidades
Analisar as questões culturais internas
Preparar principais aspectos/ critérios
Análise Win/Loss - Passo a Passo
Febracorp University
1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Determinar segmento-
alvo e opor-tunidades
Analisar as questões culturais internas
Preparar principais aspectos/ critérios
Pode ser complicado para algumas empresas realizar uma Win/Loss para todas as oportunidades. Por isso precisamos saber escolhê-las.
1
1.1. Determinar o Segmento-Alvo e Oportunidades
Um bom início é utilizar o principio de Pareto: 80/20.
Algumas possibilidades de segmentação:
Focar nos Forecasts.
Tamanho das oportunidades.
Segmento específico de mercado.
Região.
Produto.
Amostra aleatória.
Etc.
Porém não esquecer que cada empresa, em cada determinado momento pode ter uma necessidade específica.
20%
80%
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Análise Win/Loss - Passo a Passo
Febracorp University
1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Determinar segmento-
alvo e opor-tunidades
Analisar as questões culturais internas
Preparar principais aspectos/ critérios
Este é um dos pontos-chave do processo.
A identificação da cultura permitirá traçar os reais
objetivos de todo o processo.
É necessário avaliar as resistências e possíveis retaliações
de algumas áreas da organização: vendas; marketing e
produtos; direção.
• Garantir o apoio da alta gestão e formar alianças é
fundamental para o processo.
• Pode-se chegar a conclusão que o processo deverá ser
terceirizado.
• Deve-se realizar treinamentos e reuniões de motivação,
conscientização etc.
1.2. Analisar as Questões Culturais Internas
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Análise Win/Loss - Passo a Passo
Febracorp University
1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
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Determinar segmento-
alvo e opor-tunidades
Analisar as questões culturais internas
Preparar principais aspectos/ critérios
Identificar os aspectos/critérios de decisão que serão base
para o processo.
Para descobrir os critérios reunir-se/entrevistar os seguintes
grupos:
Marketing
Vendas
Produtos
Direção / CEO
Clientes
1.3. Preparar Principais Aspectos/Critérios
1
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Produto/ Serviço
Alinhamento das necessidades Preço/valor Características e qualidades
Oferta de Produto/ Serviço Outros Serviço
Entrega e implementação Pós-venda Treinamento Percepção do cliente
Percepção dos clientes Estabilidade da organização Confiabilidade
Relacionamento Abordagem Competências Responsabilidade
Equipe de Vendas
Marca/ Reputação
Competiti-vidade
Sugestões de principais aspectos para se pensar:
Recomendações Solução diferenciada Apoiado por fornecedores Concorrentes
Múltiplos influenciadores e decisores Influências externas Fusões e aquisições Questões regulatórias Etc.
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1.3. Preparar Principais Aspectos/Critérios
Análise Win/Loss - Passo a Passo
Febracorp University
1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
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O que coletar Fontes de
coleta Responsável pela coleta
Como coletar
Análise Win/Loss - Passo a Passo
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1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
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O que coletar Fontes de
coleta Responsável pela coleta
Como coletar
Nesta etapa, iremos coletar todas as informações para nossa análise.
As principais Informações a serem coletas são:
2.1. O Que Coletar
Razão da Perda/Ganho Vendedor Região
Área Produto/Serviço Concorrência
Datas Valores Segmento
Decisores
Influenciadores
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Análise Win/Loss - Passo a Passo
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1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
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O que coletar Fontes de
coleta Responsável pela coleta
Como coletar
2.2 Fontes de Coleta
Febracorp University
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De onde coletar?
CRM e demais sistemas
Vendedor
Cliente
Fontes de Coleta – Coconstrução:
Onde vocês buscariam os dados a seguir?
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As principais fontes para coletar as informações necessárias são:
Razão da Perda/Ganho Vendedor Região
Área Produto/Serviço Concorrência
Datas Valores Segmento
Decisores
Influenciadores
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2.2 Fontes de Coleta
Fonte: cliente Fonte: CRM Fonte: CRM Fonte: cliente
Fonte: CRM Fonte: CRM Fonte: cliente, rede, internet Fonte: cliente
Fonte: CRM Fonte: CRM Fonte: CRM
Análise Win/Loss - Passo a Passo
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1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
O que coletar Fontes de
coleta Responsável pela coleta
Como coletar
Quem deve ser o responsável pelo processo? Quem deve realizar as entrevistas?
Vendedor? Marketing? Consultoria? Inteligência de Mercado? Outras áreas?
O vendedor tem conflito de interesse, pois
não irá se entregar quando fizer algo errado.
Os vendedores não querem perder tempo
com isso.
Eles sempre acham que é o preço.
O vendedor possui um viés sobre a
oportunidade.
Segundo pesquisa (Schroder, 2009), as
chances de compartilharem a verdade
completa para os vendedores é de apenas
38% .
Em 62% das situações os vendedores não
têm uma compreensão completa e precisa do
motivo pelo qual eles perderam.
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• 2.3. Responsável pela Coleta
A resposta é quem NÃO deve: VENDEDOR.
Análise Win/Loss - Passo a Passo
Febracorp University
1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
O que coletar Fontes de
coleta Responsável pela coleta
Como coletar
2.4. Como Coletar as Informações
Febracorp University
MBA EM GESTÃO COMERCIAL GESTÃO DE PIPELINE
Extração de dados de
sistemas e planilhas
Busca pela
internet
Entrevista com o
vendedor
Entrevista com o cliente (todos os envolvidos na oportuni-dade)
2.4. Como Coletar as Informações
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Extração de dados de
sistemas e planilhas
Busca pela
internet
Entrevista com o
vendedor
Entrevista com o cliente (todos os envolvidos na oportuni-dade)
A entrevista com o vendedor deve ser informal, sem pressão.
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2.4. Como Coletar as Informações: Entrevista com o Vendedor
2.4. Como Coletar as Informações
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Extração de dados de
sistemas e planilhas
Busca pela
internet
Entrevista com o
vendedor
Entrevista com o cliente (todos os
envolvidos na oportuni-dade)
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2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo
Planejamen-to
Elaboração do roteiro
Preparação do entrevistador
Definição do canal
Abordagem da conversa
Duração
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2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo
Planejamen-to
Elaboração do roteiro
Preparação do entrevistador
Definição do canal
Abordagem da conversa
Duração
Antes de entrevistar:
Envie um e-mail para o cliente/prospect.
Este e-mail pode ser enviado pelo próprio
entrevistador ou até pelo vendedor.
Abordar em nome de quem?
Usar o próprio nome da IM ou área de
Qualidade/Markerting e afins.
Usar o nome de Diretores.
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2.4.1. Entrevista com o Cliente: Planejamento
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2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo
Planejamen-to
Elaboração do roteiro
Preparação do entrevistador
Definição do canal
Abordagem da conversa
Duração
Estruture um roteiro de perguntas:
As questões podem ser abertas e/ou fechadas.
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2.4.2. Entrevista com o Cliente: Elaboração do Roteiro
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2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo
Planejamen-to
Elaboração do roteiro
Preparação do entrevistador
Definição do canal
Abordagem da conversa
Duração
Antes da entrevista, o entrevistador deve:
Estudar cada cliente/prospect
Falar com o vendedor responsável por esta oportunidade.
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2.4.3. Entrevista com o Cliente: Preparação do Entrevistador
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2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo
Planejamen-to
Elaboração do roteiro
Preparação do entrevistador
Definição do canal
Abordagem da conversa
Duração
Canais possíveis para as entrevistas:
Telefone: formato mais utilizado.
Pessoalmente: formato interessante
para clientes chaves.
E-mail: formato menos interessante,
mas possível para grandes volumes.
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2.4.4. Entrevista com o Cliente: Definição do canal
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2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo
Planejamen-to
Elaboração do roteiro
Preparação do entrevistador
Definição do canal
Abordagem da conversa
Duração
Pense em abrir com uma abordagem de ajuda. Exemplos: De que maneira poderíamos ter melhorado nosso
atendimento? Estamos realizando um processo de análise das razões
de perda/ganho de nossa oportunidades e gostaríamos muito de contar com sua visão.
O entrevistador precisa ser espontâneo, informal, intuitivo
e por muitas vezes tomar iniciativa de conseguir as
informações.
Como já realizamos o planejamento podemos ir direto ao
ponto e não “rodar” o questionário inteiro.
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2.4.5. Entrevista com o Cliente: Abordagem da Conversa
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2.4. Entrevista com o Cliente - Passo a Passo
Planejamen-to
Elaboração do roteiro
Preparação do entrevistador
Definição do canal
Abordagem da conversa
Duração
Podem durar de 5-15 minutos via telefone.
Podem durar de 20-60 minutos presencialmente.
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2.4.6. Entrevista com o Cliente: Duração
Não Esquecça de entrevistar múltiplas fontes em um mesmo cliente. Lembre-se do Mapa do Poder. Converse com os influenciadores e
decisores.
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Supondo que vocês são vendedores dos cursos do Ibramerc e que o professor era um
comprador potencial que acabou recusando a oferta, façam perguntas para ele com o
intuito de identificar os motivos da perda.
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Atividade – Contextualização Vocês trabalham na TOTVS, uma empresa brasileira de software, serviços,
plataforma e consultoria.
A TOTVS está entre as maiores desenvolvedoras de sistemas de gestão integrada do mundo.
Softwares de ERP, BI e CRM estão entre os principais produtos comercializados.
Os maiores concorrentes da empresa são:
ERP: SAP, Oracle, Infor, QAD, Senior e StarSoft.
BI: Tableau, Qlik View, MicroStrategy, Jaspersoft e BO.
CRM: Sales Force, Zoho, Siebel, Dynamics
No ano passado, a TOTVS vendeu o seu software de ERP para o Habib’s, em uma negociação que durou três meses e trouxe R$ 750 mil para a empresa.
Já a oportunidade de venda de ERP para a Volkswagen, por outro lado, não foi bem sucedida. Após 10 meses em R$ 3,1 milhões.
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Atividade – Instruções 1. Organizem-se em dois grupos.
2. Grupo 1: elaborem um roteiro de entrevista para coletar as informações que levaram o cliente Habib’s a Win.
3. Grupo 2: elaborem um roteiro de entrevista para coletar as informações que levaram o cliente Volkswagen a Loss.
4. Com base no roteiro elaborado, um grupo de cada vez deve entrevistar o professor (que fará o papel do cliente) abertamente, permitindo que o outro grupo acompanhe.
5. Utilizando a planilha em Excel, estruturem os dados coletados.
6. Apresentem os resultados e participem da discussão em sala.
Análise Win/Loss - Passo a Passo
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1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
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Identificação Investigação e
solução
Análise Win/Loss - Passo a Passo
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1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
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Identificação Investigação e
solução
Identifique os principais fatores de ganho e perda das oportunidades.
Quantifique as razões de ganho e perda das oportunidades.
Calcule as taxas de conversão.
Mensure impactos positivos e negativos.
3.1. Identificação
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Análise Win/Loss - Passo a Passo
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1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
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Identificação Investigação e
solução
3.2. Investigação e Solução
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Crie novos estudos para compreender e solucionar os principais fatores de ganho e perda das oportunidades
Identifique também possíveis sinais de alerta e novas áreas de monitoramento.
Triangulação é item fundamental da análise!
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3.2. Investigação e Solução
Análise Win/Loss - Passo a Passo
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1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
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A principal entrega são as recomendações e ações de melhora.
Definição de quem deverão ser os principais clientes:
Vendas, Marketing, Produtos / P&D, Direção, CEO etc.
Garantir que cada cliente receba da maneira que lhe for mais útil.
Não esqueça dos fatores políticos da organização:
Tente sempre motivar a área de vendas com os Wins.
Use reuniões diferentes para disseminar a mesma informação.
Use bastante o fator de reconhecimento.
Podem ter relatórios e alertas, porém a verbal é fundamental o processo.
Depois registre isso também no CRM.
4. Disseminar as Análises e Recomendações
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Análise Win/Loss - Passo a Passo
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1 Planejamen-
to das ne-cessidades
2 Coletar as
informações
3 Realizar as análises e interpreta-
ções
4 Disseminar as
análises e recomen-
dações
5 Avaliar e medir o
resultado
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O que não é medido não é visto!
É fundamental para o processo Win/Loss que seja
monitorado e acompanhado as ações recomendadas.
Porque?
Para que gere resultados.
Para que se corrija a rota e teste novas opções.
O que precisamos medir?
Hit Rate em primeiro lugar. Lembrar que ele não mudará
no curto prazo.
Mudanças das ações sugeridas.
5. Avaliar e Medir os Resultados
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A periodicidade do Win/Loss deve estar integrada às reuniões do Pipeline.
Em geral, podemos estipular:
Semanal para ações táticas.
Trimestral para as ações estratégicas.
5. Avaliar e Medir os Resultados: Periodicidade
Fatores-Chave de Sucesso do Win Loss
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Sucesso Falha
Apoio da alta direção
Processo contínuo
Análise consistente e distribuída
Entrevistas investigativas
Resultados integrados com outros programas
Compreensão das dificuldades desta técnica
Alianças com outras áreas
Não incluir a área de vendas no processo
Conduzir esporadicamente
Guiada por um evento
Entrevistas scripts
Incluir apenas o Loss
Não saber conduzir as questões políticas
Não ser foco e prioridade no uso do programa pela organização
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Atividade 1. Organizem-se em grupos.
2. Analisem a planilha de Win Loss da TOTVS recebida.
3. Definam as recomendações e opções para que a área de vendas
melhore a taxa de conversão.
4. Apresentem os resultados.
5. Participem da discussão em sala.
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