Medicion Engagement Chile 2015

7/26/2019 Medicion Engagement Chile 2015

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ENGAGEMENT CHILE 2015medicin


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Este estudio fue realizado por

EQUIPO INNOVUM FUNDACIN CHILE

Hernn Araneda Daz, gerente de Innovum Fundacin Chile.

Philip Wood Vargas, director Capital Humano y Productividad de Innovum Fundacin Chile.

Mara Loreto Santana Oyarzn, directora Desarrollo y Cambio Organizacional de Innovum Fundacin Chile.

Mauricio Rodrguez Bustamante, director Investigacin y Desarrollo de Innovum Fundacin Chile.

Roberto Larraechea Hirigoyen, jefe de proyectos Investigacin y Desarrollo de Innovum Fundacin Chile.

Felipe Dosal Gmez, consultor de proyectos de Innovum Fundacin Chile.

Javiera de Aguirre Vega, diseadora grfica de Innovum Fundacin Chile.

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.

QUEDA AUTORIZADA SU REPRODUCCIN Y DISTRIBUCIN CITANDO LA FUENTE.

NDICE DE CONTENIDOS

I. Cartas de presentacin

II. La importancia de la psicologa positiva para las empresas

III. Engagement en el trabajo: las 10 preguntas claves

IV. Engagement en Chile: Ponindose al da con el resto del mundo

V. Resultados: Medicin de engagement 2015

VI. Conclusiones Medicin de engagement 2015

VII. Nuevos desafos: Intervencin en engagement

VIII. Anexos

IX. Referencias


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El desafo en Chile por lograr mayores niveles de productividad e innovacin en sus trabajadores, n osplantea la necesidad de buscar herramientas que sean eficaces en el contexto chilen o y que se adaptena nuestras necesidades culturales; pero que por sobre todo, nos permitan profundizar a nivel local, losms recientes hallazgos de la investigacin internacional.

Esta publicacin es resultado del trabajo en conjunto con empresas y organizaciones, que son las quehan hecho posible concretar esta iniciativa y sobre las que se sostendrn tambin en el fut uro. Es suinters y participacin, como miembros del Observatorio d e Engagement, lo que impulsar no slo

el seguimiento del engagement nacional, sino tambin la investigacin aplicada, para identificar lastcnicas de gestin ms efectivas para nuestra realidad.

Creemos que Chile necesita desarrollos locales para crear soluciones a la medida y respond ersatisfactoriamente los grandes desafos que nos esperan, el conocimiento y comparacin con otrasrealidades y pases es un til punto de partida, pero ahora tenemos la posibilidad y la responsabilidadde proyectarnos ms all y generar colaborativamente respuestas chilenas a las grand es interrogantes

y neces idad es del pas.

El desafo que enfrenta el pas en trminos de capital humano es complejo e involucra mltiplesdimensiones. ste no se limita exclusivamente a la cantidad y calidad de las personas disponibles parainsertarse en el mercado laboral, sino tambin a cmo las organizaciones aprovechan y maximizanlas capacidades de sus trabajadores en pos t de mejorar su desempeo. La bsqueda de solucionesinnovadoras en la gestin y desarrollo de las personas es fundamental para abordar este objetivo.En esta lnea, la evidencia internacional indica que el engagement se relaciona con el desempeo yproductividad d e las personas y organizaciones, por lo cual identificar, gestionar y mejorar los factores

que inciden en el engagement no slo tendra un impacto en los trabajadores y empresas, sino tambinen los niveles de productividad de nuestro pas.Bajo este contexto, Innovum Fundacin Chile se ha propues to consolidar un Observatoriode Engagement en Chile, cu yo objetivo es desarro llar investigacin aplicada para monitorearpermanentemente el nivel de engagement en nuestro pas e implementar, en conjunto con lasorganizaciones, estrategias para mejorarlo. Estamos seguros de que a travs de este medio podremosaprovechar mejor las capacidades de capital humano que el pas posee.

CARTAS DE PRESENTACINI

PHILIP WOOD v.HERNN ARANEDADirectorCapital Humano y Productividad,Innovum Fundacin Chile

Gerente InnovumFundacin Chile

El crecimiento econmico sostenido por el pas durante lasltimas dcadas ha situado a Chile en el grupo de pases deingreso medio, dnde el desarrollo del capital humano seconstituye en un factor central a la hora de lograr aumentossostenidos en la productividad y, con ello, alcanzar un ingresoper cpita equivalente al de algunos pases desarrollados.

Este segundo esfuerzo de Innovum Fundacin Ch ile, por realizaruna medicin masiva del engagement en organizacioneschilenas, constituye otro paso en el avance hacia el desarrollode un cuerpo d e conocimiento local, que entregue informacinactualizada a las empresas y organizaciones, acerca delcomportamiento del engagement en trabajadores chilenos.


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II

Cada da las organizaciones enfrentan ambientes ms competitivos y desafiantes, donde el nuevoescenario global ha hecho a sus clientes o usuarios ms d emandantes y ha introducido competidoresque amenazan cada da su liderazgo, con servicios de mayor calidad o ms rpidos.

Este nivel de competencia ha obligado a las organizaciones a explorar nuevos mtodos y disciplinasque les permitan obtener una nueva ventaja y as, volver a ad elantarse al resto. Un ejemplo d e esto,es lo que ha ocurrido en el deporte, que al descubrir la importancia d el trabajo psicolgico en losdeportistas para la alta competencia, ha desarrollado verdaderos laboratorios que apoyen la labortcnica y fsica que ya realizaban.

De la misma forma, ya por largo tiempo, las organizaciones han buscado en la psicologa herramientasque permitan lograr resultados superiores y maximizar el potencial d e los equipos de trabajo, atravs de la gestin de sus recursos humanos. Sin embargo, durante los ltimos aos la entrada dela psicologa positiva al mundo del trabajo ha abierto todo un nuevo abanico d e posibilidades. Estamirada explora los factores que explican el que haya personas con resultados por sobre lo normal ycon experiencias de vida ms significativas y plenas. Con esta nueva aproximacin, ya no se tra bajadesde la insatisfaccin y el malestar, sino que d esde la abundancia y el bienestar. El d esarrollo de laspersonas y organizaciones no se centra en el dficit de ellas, sino que en sus fortalezas.

La psicologa positiva ha entregado a empresas y organizaciones una gran cantidad d e nuevasposibilidades y herramientas para potenciar el d esempeo de sus miembros y explorar el real potencialde sus colaboradores. Entre ellos se cuentan las nuevas formas de ver el liderazgo, el uso apropiadodel feedback, el desarrollo de las fortalezas y virtudes, el logro d e estados de conexin mentalsuperior con el trabajo (flujo o flow), la felicidad laboral, y la que hasta hoy ha sido la ms po pular e

importante para las empresas, el engagement en el trabajo.

Durante los ltimos aos, se han desarrollado estudios (Bakker & Leiter, 2010) que han demostrado cmoestas tcnicas, y en particular el nivel de engagement que se tiene con el trabajo que se realiza, estnvinculadas a conductas y actitudes que potencian el rendimiento de las personas y su bienestar general.Esto potencia su desempeo y productividad, a travs de una aproximacin positiva en ambientes detrabajo desafiantes, que impulsan el entusiasmo, compromiso y motivacin de personas y equipos.

En tiempos de desaceleracin y crisis econmica, estas tcnicas y herramientas se vuelven inclusoms relevantes, porque se centran en los recursos que actualmente poseen las personas y equipos detrabajo, utilizndolos para hacer crecer y potenciar la forma en que trabajan. Esto las hace especialmenteconvenientes y costo efectivas, atributos claves en un minuto en que las organizaciones tienen cada vezmenos recursos para potenciarse e invertir en su negocio, convirtindose en herramientas valiosas pararecuperar la ventaja competitiva que ltimamente muchos han visto en riesgo.

La importancia de la

psicologa positiva

para las empresas


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III

El engagement en el trabajo corresponde al nivel de activacin, conexin y entusiasmo con que las personasrealizan su trabajo, lo que acarrea varios resultados beneficiosos para la organizacin en que trabaja yla misma persona: no slo disfruta ms lo que hace, sino que tiene un mejor desempeo y colaboraproactivamente en otros aspectos valiosos, que no son necesariamente parte de su trabajo. Finalmente, agrandes rasgos, podramos decir que se trata de la pasin que cada uno desarrolla por su trabajo.

Se define como:

Engagement en el trabajo:

las10 preguntas claves

Qu es el engagement en el trabajo?1

un estado activo y positivo relacionado con el trabajo,

que se caracteriza por vigor, dedicacin y absorcin(Bakker, 2011)

VIGOR DEDICACIN ABSORCIN


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Vigorse refiere a la energa disponible para utilizar en el trabajo, as como la resistencia y persistenciafrente a las dificultades. Por otro lado, dedicacinimplica la sensacin de estar profundamenteinvolucrado con el trabajo, experimentando motivacin, orgullo y entusiasmo en las tareas del cargo. Porltimo, la absorcininvolucra el sentirse completamente concentrado en las tareas que se desarrollan,generando la sensacin de que el tiempo pasa rpidamente y que la concentracin es total, an cuandoexistan muchos dis tractores.

Bakker & Leiter (2010) establecen que este estado involucra la sensacin de sentirse realizado conlo que se hace y tiene una naturaleza afectivo-motivacional, que incluso puede ser visto como el

contrario del burnout o sndrome d e agotamiento emocional en el trabajo, que lleva a las personasa quemarse o fundirse en el tra bajo. Es decir, el engagement, con su capacidad motivacional yenergtica, funciona de forma opuesta al sndrome del burn out, que genera agotamiento, desinters ysensacin de sentirse cada vez menos eficaz.

EmocionadoEntusiasmado

Con energa

FelizSatisfecho

ENGAGEMENT

AbatidoAptico

FatigadoPesimista

Triste

BURNOUT

Cmo y por qu aparece el engagement?2

Si bien las caractersticas de personalidad de cada uno pu eden hacer a las personas naturalmente mspropensas a desarrollar un mayor engagement con el trabajo (personalidades positivas y entusiastas),el ambiente y la experiencia de trabajo juegan un rol determinante para que ste pueda desarrollarse.Si el ambiente laboral es daino y poco estimulante, es difcil que alguien pueda desarrollarengagement en su trabajo, independiente del tipo de personalidad que tenga.

Para que emerja el engagement al interior de los equipos de tra bajo, es necesario que el ambientelaboral sea desafiante, pero que cuente con los recursos psicolgicos necesarios para que las personaspuedan enfrentar esas exigencias: puede ser que un trabajo demande alta concentracin o trabajarcontra el tiempo, pero si entrega autonoma para ord enar la forma y el ord en en que se realizan lastareas, el trabajo se har ms fcil y generar mayor motivacin.

Esta mezcla entre recursos y desafos, que mantienen a las personas fuera de su zona de confort, generaun mayor inters por el trabajo que se realiza. Por el contrario, si un trabajo no es desafiante y se repitenlas mismas tareas por varios aos, en vez de impulsar el engagement slo generar aburrimiento.

El trabajo perfecto para generar engagement es aquel que nos exige hacer cosas nuevas y difciles, pero quea la vez, nos entrega las herramientas y recursos para poder cumplir con esas exigencias. Como lo son lacercana y ayuda de la jefatura, el apoyo de los compaeros, la retroalimentacin constante y la autonoma.


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Por qu es importante el engagement?3

El engagement ha demostrado ser una de las tendencias ms importantes a nivel mundial en gestinde recursos humanos. Esto ha ocurrido por la en orme trascendencia que tiene para las personas y paralas organizaciones, y se ha visto a travs de la proliferacin de estudios y artculos al respecto, que dancuenta de las diversas externalidades positivas d e mantener un alto engagement.

Las personas que tienen mayores niveles de engagement, disfrutan ms lo que hacen y logran un mayorbienestar en su vida personal y laboral, ya que ste tambin influye en sus relaciones familiares, debidoa las emociones positivas que esas personas generan durante su da laboral (Bakker et al, 2014). Comodisfrutan lo que hacen, lo llevan a cabo por motivacin propia, y eso les permite sentir que hacen algopor s mismos en vez d e por alguien ms, se apropian d e su proyecto laboral y logran sentirse realizadoscon lo que hacen, generando tambin emociones positivas en su vida fuera del trabajo.

De la misma forma, como en ese estado las personas disfrutan intensamente lo que hacen en el trabajo,tambin tienden a hacerlo mejor y aportar de forma proactiva salindose de los lmites formales de loque son sus tareas (Albrecht, 2010). Esto lleva a que se conviertan en jugadores estrellas dentro de susequipos, pudiendo afrontar retos difciles y energizando al resto de sus compaeros.

Cmo se ve una persona con alto engagement?4

Es fcil distinguir a las personas que se encuentran en un alto nivel de engagement. No slo es alguienque trabaja intensamente, sino que lo hace con ganas, movilizando a los dems porque se nota que leapasiona lo que hace. Esto lleva a que entienda la importancia de su trabajo, que lo defienda y que lopromocione cuando est frente a otros. No lo ve como algo que tiene que hacer en su tiempo laboral,sino que le importa al punto que se transforma en parte de l o ella: lo hace porque quiere, no porqueacarrea una recompensa.

Esto hace que se convierta en un embajador de lo que hace, y por extensin, de la institucin d esdedonde lo realiza. Todo esto tiene un importante efecto a nivel de la experiencia del cliente conque interacte (sea interno o externo): se asegura que esa persona obtenga lo que necesita de laorganizacin a la que representa, generando confianza, satisfaccin y fidelizacin d el cliente.

Las personas de alto engagement hacen su trabajo con entusiasmo y ganas, son felices al hacerlo y sevuelven muy buenos en ello, por lo que tpicamente obtienen mejores desempeos. Como se conviertenen referentes, por su energa, ganas y logros, tambin aprenden y ensean al resto de forma proactiva.

Pero en el momento que ese impulso por hacer bien el trabajo se convierte en un a molestia, y ya n otrabaja por gusto sino que por obligacin, esa persona deja de disfrutar lo que hace y ms bien seacerca peligrosamente a la adiccin al trabajo y actan por compulsin: es que tengo que hacerlo.Por esta razn, quienes se mantienen engaged d e forma constante en el tiempo, saben q ue cuandose agotan deben detenerse y que a cierta hora del da deben parar, porque d e no hacerlo, no tendrnenerga al da siguiente. Saben que si no se desconectan para recuperarse del trabajo, n o ser posibleseguir entusiasmados con lo que hacen y rpidamente se agotarn o desencantarn (y antes de darse

cuenta, estarn tan desencantados que buscarn un nuevo trabajo).


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Cmo se mide el engagement?5

Hoy existen distintas herramientas propuestas para la medicin del engagement, que reflejan lasdiferentes visiones que existen acerca del concepto. Como la mayora d e ellas provienen del mundode las consultoras de recursos humanos, sus caractersticas psicomtricas no estn publicadas y p ortanto, no es posible conocer su nivel de valid ez y confiabilidad.

Por otra parte, a nivel acadmico y aplicado, una d e las escalas ms utilizadas en el mundo es elcuestionario UWES (Utrecht Work Engagement Scale) que a travs d e nueve preguntas establece losniveles de vigor, dedicaciny absorcinde las personas. Con es tos datos, luego se determina elndice o nivel de engagement.

Pero cabe preguntarse, es suficientemente profundo ese nivel de medicin?, si se quiere slo unmonitoreo peridico: s, porque permite un control rpido y simple de la variacin en el nivel deengagement. Pero si lo que se requiere es un diagns tico que oriente una futura intervencin, entonceses insuficiente. Esto es muy similar al nivel de profundidad de los anlisis clnicos, donde para unmonitoreo peridico de ciertas aflicciones, nos basta con una radiografa. Pero si quiero entend eren profundidad qu est pasando, para tomar decisiones acerca de cmo actuar sobre el origen delproblema, necesito un diagnstico ms profundo, y lo ms probable, es que pre fiera hacer un examenun poco ms d etallado, como una resonancia magntica.

Para un diagnstico d el engagement, es necesario contar con datos complementarios sobre la realidaddel trabajo d e la persona u organizacin. Ya no basta conocer slo el nivel d e engagement, tambin esnecesario monitorear las variables que afectan el engagement y entender cmo lo impactan. Slo as,ser posible entender qu cosas lo influyen y cmo cambiar la experiencia de trabajo de las personas

para lograr aumentar su engagement.

Esta es la razn por la que la mayora de las encuestas de engagement abordan tambin otros temas yson bastante ms largas que nueve o d oce preguntas. Si se quiere contar con datos vlidos y confiablespara la toma de d ecisiones, es necesario un esfuerzo a nivel organizacional para lograr reunir unamayor cantidad de informacin, porque final mente las decisiones que se tomen sern tan buenascomo la calidad y cantidad de datos con los que se cuente.

Cmo se diferencia de otros conceptos como compromiso,

satisfaccin en el trabajo y clima organizacional?

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Si bien el engagement se ha vuelto tremendamente popular en el mundo de recursos human os,an existe mucha confusin respecto al trmino, especialmente al diferenciarlo de otros conceptos.Como no tiene una traduccin al espaol, los esfuerzos por introducir es te concepto al mundo

hispano llevaron a expresarlo como compromiso o satisfaccin, generando confusin respecto a estosconceptos que ya existan previamente en el mundo de la psicologa. Adems, como la velocidad dequienes lo han desarrollado desde el mundo acadmico y quienes lo han d esarrollado desde el mundode los negocios ha sido distinta, se ha generado una confusin respecto a su definicin conceptual y ala forma correcta de medirlo (Bakker & Leiter, 20 10).

Lamentablemente, en varias ocasiones el concepto ha sido errneamente traducido como compromisoorganizacional. Si bien son conceptos bastante cercanos, cada uno tiene sus propias caractersticase incluso, debe ser medido de una forma particular. Mientras el compromiso apunta al nivel deidentificacin y cario que se le tiene a la organizacin, el engagement corresponde al involucramientoque se tiene con el tra bajo especfico que la persona realiza (que por supuesto eso genera luego uncompromiso con la organizacin). En el mundo de los negocios, estos conceptos han sido fundidos yal conceptualizar el engagement slo como la conexin o camiseta con la organizacin, se pasa poralto un aspecto clave de ste: el entusiasmo que produce el trabajo que se realiza con el desempeosuperior que eso genera.

De la misma forma, tambin existe confusin con el concepto de satisfaccin laboral. Por largosaos las empresas se han mantenido enfocadas en tener una fuerza de trabajo altamente satisfecha.Si bien eso es algo positivo, existe la creencia de que los trabajadores satisfechos poseen un mejordesempeo, lo que hasta ahora no ha podido ser sostenido tan claramente desde la evidencia

emprica. Esto se da porque la satisfaccin tiene que ver con un aspecto ms cognitivo que hacereferencia a la sensacin de saciedad y comodidad, distinto al caso del engagement, que hacereferencia a la activacin de las personas en su trabajo y posee amplia evidencia acerca de suimpacto (Harter et al, 2009).

Respecto al clima organizacional, como ambos conceptos se miden a travs de encuestas, la confusinest orientada principalmente a los aspectos diferenciadores entre los resultados que cada una entrega, apesar que cada una posee un foco muy distinto y extrae informacin que sirve para acciones diferentes.


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Las encuestas de clima organizacional apuntan a las percepciones de las personas acerca dedistintos aspectos del ambiente de trabajo, tan amplios como las polticas y los beneficios queexisten en su organizacin, y busca que las distintas personas den su opinin respecto a atributosdel ambiente de trabajo, externos a la persona. Por otra parte, las encuestas de engagement sonms especficas y preguntan acerca de la forma en que la persona se sienten en su trabajo diario: suenerga, inters y concentracin. Mientras el clima organizacional busca medir aspectos externos dela persona, el engagement busca medir sensaciones internas.

La gran diferencia recae en el tipo de conclusiones que cada encuesta entrega. Mientras las encuestas de

clima permiten conocer qu aspectos del ambiente laboral estn mejor y peor evaluados, las encuestas deengagement permiten conocer qu tan conectadas estn las personas con el trabajo que realizan y conocerqu proporcin de personas se encuentra en estado de alta activacin y obtencin de resultados.

Qu muestra la investigacin del engagement acerca de los

resultados organizacionales?

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Existen diversas investigaciones al respecto, que abarcan distintos niveles de calidad y focos deestudio. Un segmento de s tas ha podido indagar y explorar, a travs de estudios cientficos, larelacin entre el nivel de engagement y los resultados organizacionales ms buscados (Albrecht, 2010):aumento en compromiso organizacional, mayor desempeo en el pues to de trabajo, aumento endesempeo extra rol (aportes proactivos fuera de lo exigido por el cargo), clima de servicio, lealtad delos clientes y retornos financieros.

Estos resultados son importantes a nivel mundial, pero an queda un largo camino por seguir investigandoen Chile y Latinoamrica, donde el desarrollo de evidencia emprica es an dbil o inexistente.

?

Engagement es lo mismo que actuar proactivamente o

querer mantenerse largo tiempo en la organizacin?

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El engagement en el trabajo no debe ser confundido con las consecuencias que s te produce en laspersonas. El ser proactivo y la intencin d e permanecer por aos en la organizacin son consecuenciasproducidas por el entusiasmo qu e caracteriza el engagement. Por la importancia que le dan al trabajoque realizan, los colaboradores no querrn irse de la organizacin y tend ern a involucrarse mstiempo en lo que hacen, proponiendo iniciativas y actuando d e forma proactiva.

Si una organizacin desea que las personas trabajen de forma proactiva y se queden por largotiempo, entonces el mejor camino es proveer un ambiente que generen condiciones suficientementeestimulantes como para gatillar entusiasmo y engagement en ellos. Es to generar luego que laspersonas acten proactivamente y que no quieran dejar la organizacin.


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Hay personas a las que les sea ms fcil aumentar su engagement?9

La respuesta es s. No todos son iguales y las diferencias individuales a nivel d e personalidad, explicanen gran medida las diferencias a nivel d el comportamiento.

Aquellos que poseen una personalidad ms positiva y ent usiasta (afectividad positiva), son mspropensos a tener altos niveles d e engagement. Son quienes normalmente se ofrecen comovoluntarios para dar ayuda, ven el mundo con mayor optimismo, se motivan ms con nuevosproyectos y se involucran en las id eas de los d ems. Esto hace que las empresas y organizacionespuedan identificar y reclutar gente que naturalmente, tenga una predisposicin al engagement.

Pero no todo es personalidad, el ambiente d e trabajo tiene mucho que d ecir respecto al engagement.Esto hace adems que el engagement de las personas flucte en el tiempo (dentro incluso del mismoda). Segn lo que estn haciendo y el tipo de trabajo en el que es tn involucrados: no es lo mismoestar escribiendo un reporte tcnico, que estar en una reunin o en una conferencia dando unacharla. Por esto, como no todos los das son igualmente estimulantes y desafiantes, la capacidad deautogestin del engagement es clave para que los colaboradores puedan mantener su ent usiasmo ymotivacin constante.

Obviamente, para que los colaboradores puedan hacer esto, se requiere de entrenamiento especficoque les ensee a identificar las cosas que los motivan y tambin las que los desafan, de modo deregularlos ellos mismos en su da a d a.

Qu requieren las organizaciones para mejorar los niveles de

engagement de sus colaboradores? Involucra una alta inversin?

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No necesariamente. No todas las organizaciones son iguales, existen algunas que necesitan resolverasuntos bsicos que efectivamente requerirn inversin, pero hay otras que slo necesitan saberexplotar los recursos que existen en su interior.

Finalmente, se requieren dos grandes elementos; el primero es el compromiso de la gerencia paraasegurar que dentro de cada equipo se estimulen prcticas de tra bajo que estn alineadas con lageneracin de engagement. Que las jefatu ras estn entrenadas y posean las competencias necesariaspara saber entregar recursos psicolgicos cuando sus equipos requieren y, a la vez, constantementedesafiarlos para sacarlos de su zona de confort.

El segundo elemento tiene que ver con entrenar y empoderar a las personas, dndoles la libertad d eser ellos los responsables de su propio engagement y su pro pio desempeo, enseando cmo convertirsu trabajo en algo ms desafiante y ms adecuado a sus intereses.

Pero esto es muy difcil d e realizar sin un verdadero apoyo a nivel organizacional. Si esto slo es unainiciativa promovida desde el rea d e recursos humanos, sin apoyo d e la gerencia, entonces nunca vaa lograr un real e fecto en la organizacin. De la misma forma, para asegurar que se ponga en prctica,es crtico que las jefaturas cuenten con el apoyo de sistemas d e gestin de personas que les facilite ypromueva esta manera de dirigir sus equipos, a travs de herramientas concretas para la interaccindiaria con sus colaboradores.


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IV

Las reas dedicadas a la gestin de personas en las organizaciones tienen la posibilidad de influirfuertemente sobre la productividad de stas, realizando mejoras en las capacidades y motivacinde quienes realizan el trabajo. Pero hasta ahora en Chile y en el mundo, esto no ha ocurrido con la

potencia que se esperaba, principalmente, porque la naturaleza de las tpicas acciones de gestin d erecursos humanos dificulta mostrar su impacto sobre los principales indicadores del negocio, comoson la productividad, el d esempeo del negocio o la satisfaccin d e los clientes.

Los nuevos desarrollos d e conceptos y metodologas han logrado cambiar este escenario y, almenos en mercados ms desarrollados, hoy existen nuevas herramientas de gestin que muestranempricamente su impacto sobre los indicadores del negocio. El engagement en el trabajo es una destas, y ha ayudado a mostrar, a travs de datos y evidencia, que la gestin de recursos humanos spuede influir fuertemente en el desempeo y los resultados de las organizaciones.

Si bien en Chile siempre ha existido un desfase en la integracin de prcticas innovadoras en gestin derecursos humanos, la medicin y gestin del engagement ha entrado con fuerza y el ltimo ao se ha visto uninters creciente por conocer este concepto. Esto ocurre con un retraso de ms de cinco aos en comparacincon pases que son re ferentes en estos mbitos (EEUU y Europa), qu e ya el 2010 tenan a bsolutamenteintegrado el concepto y la lgica de cmo agregar valor a travs de la actitud de las personas.

En estos ltimos aos las empresas nacionales n o slo se han puesto al da con nuevos estndaresde gestin, como el engagement en el trabajo, sino que han ido ms all y cada vez muestranmayor inters por darle un respaldo emprico a sus prcticas de trabajo y a los esfuerzos de gestinde personas invertidos en la organizacin. Esto muestra un cambio de mentalidad que persigue un

actuar ms slido y apoyado en evidencia concreta para justificar los programas y polticas que seimplementan al interior de las organizaciones.

Este escenario presenta el momento perfecto para generar conocimiento y evidencia chilena acercadel impacto del engagement y tantas otras mediciones utilizadas por las organizaciones, acerca de losresultados de las organizaciones, y final mente, lograr vincular con datos nacionales, las acciones d egestin de recursos humanos, a la productividad.

Al igual que el engagement, conceptos nuevos como la felicidad, el compromiso, lid erazgo positivo yotros estn emergiendo y posicionndose fuertemente. El prximo paso obligado, para el mundo dela gestin de personas en Chile, debiera ser el d e recolectar datos empricos y probar la efectividad detodos ellos, con el objetivo de hacer una gestin ms concreta y til para quienes finalmente tomandecisiones. De lograrlo, probablemente estaremos contribuyendo a generar herramientas probadas queayuden a acercarnos un poco ms a los niveles de productividad que es te pas requiere.

Engagement en Chile:

Ponindose al da

con el resto del mundo


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VResultados:

MEDICIN de Engagement 2015

Durante el segundo semestre del ao 2015 y enero del 2 016, Innovum Fundacin Chile realizla segunda Medicin de Engagement en Chile, la que involucr a ms de 3.350 personas, de 15organizaciones, pertenecientes a cinco distintos sectores productivos.

El objetivo de este estudio fue profundizar en nuevos descubrimientos acerca de los niveles deengagement en organizaciones chilenas y actualizar el ndice de engagement nacional, a nivel global ypor grupos especficos de trabajadores, con informacin recogida durante el ao 2015.

La recoleccin de datos se realiz a travs de una encues ta que pregunt a las personas acercade la forma en que se sienten en sus trabajos, y sus impresiones sobre las caractersticas msimportantes del ambiente de trabajo al que estn expuestos, adems d e sus sensaciones personales.Especficamente, se utiliz como instrumento la Utrecht Work Engagement Scale (UWES) para medir

los niveles de engagement de los encuestados y el Cuestionario d e Recursos y Demandas Laborales(Bakker & Demerouti, 2014) para monitorear sus ambientes de trabajo.

Este esfuerzo de investigacin permiti elaborar por segundo ao consecutivo el ndice deEngagement en Chile y entregar una act ualizacin valiosa respecto al nivel de activacin y entusiasmoque estn teniendo los tra bajadores nacionales. Pero an ms all, esta segunda medicin confirmalos principales descubrimientos obtenidos en l a primera medicin realizada durante el ao 20 14,mostrando que el engagement en Ch ile mantiene un comportamiento similar a travs de los aosa nivel global y dentro de segmentos especficos. Esto permite mostrar que existen grupos conmayor probabilidad de caer en una baja d el engagement y, an ms importante, pone en alerta a lasorganizaciones acerca de sus propios segmentos en riesgo y la necesidad de reaccionar para mejorar suexperiencia de trabajo.


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Puntajes de engagement en Chile

El ndice de Engagement se expresa a travs de un puntaje, que se ubica dentro de una escala entre 0 y 6puntos. El obtener un ndice numrico que sea representativo del nivel nacional permite compararse conotros pases o grupos, pero ms importante an, es que permite compararse consigo mismo en el tiempo.

El ndice de Engagement chileno para el ao 2015 fue de 4,31. Esto muestra una leve disminucin en eltiempo respecto al ao anterior. Si bien la variacin en un ao no es dramtica, esta disminucin es algoque venimos observando desde los primeros registros obtenidos durante las mediciones piloto realizadasen la etapa de construccin del instrumento en el periodo 2013-2014, y podra estar indicando una bajasostenida en el tiempo del engagement en Chile. Esta hiptesis slo podr ser comprobada con los datosde las mediciones siguientes.

A O N P UN TA JE P RO MED IO D ES VI AC I N E ST NDA R

2014 4642 4,34 1,01

2015 3211 4,31 1,02

3,8

4

4,2

4,4

Chile 2014 Chile 2015

4,34 4,31

Promedio engagement

Esta disminucin podra estar parcialmente explicada por los cambios observados desde el ao

2014 en los indicadores de los principales Drivers del Engagement. Estos indicadores son los

elementos del ambiente de trabajo, monitoreados a travs de la encuesta, que han demostrado

ser ms influyentes para el engagement en la cultura chilena. Nos referimos a las posibilidadesde desarrollo y crecimiento profesional percibidas (Oportunidades de Desarrollo), el optimismo

acerca del futuro (Optimismo), la sensacin de estar preparado tcnicamente para enfrentar y

desarrollar exitosamente el trabajo (Auto Eficacia), la posibilidad de elegir el orden y la forma en

que desarrollar el trabajo (Autonoma)y el que el trabajo sea mentalmente demandante y requiera

de un esfuerzo de concentracin para poder desarrollarlo exitosamente (Demandas cognitivas).

Si bien lasOportunidades de Desarrollomostraron una leve mejora respecto al ao anterior, los

dems Drivers se vieron disminuidos, siendo los ms afectados las Demandas Emocionales, la

Auton oma , el Optimismo, la Autoe ficacia y la Presin en el trabajo. Todo esto acompaado de un

escenario econmico ms exigente y en desaceleracin, que pone mayor presin a las personas, por

el riesgo de perder su puesto de trabajo, podra estar impulsando un potencial decrecimiento del

engagement en el pas.

Bajo este escenario, con mayor incertidumbre acerca del futuro laboral y la estabilidad laboral,

lo ms probable es que muchas de las personas que participaron del estudio ahora aprecien ms

las oportunidades de desarrollo profesional que les entrega su trabajo, pero que vean afectado su

optimismo acerca del futuro, su sensacin de competencia y seguridad para mantener ese puesto,

y que dado e l esce nario de m ayor control de costo s y d e efi ciencia , tamb in vea n afect ada su

percepcin de autonoma en el trabajo.


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Proporcin de trabajadores en estado de Total Engagement

Si bien el promedio de engagement, y sus estadsticos d escriptivos, representan una buena forma deanalizar el engagement en Chile, tambin es posible hacer otros anlisis complementarios que son anms exigentes y permiten profundizar la informacin obtenida. Uno de estos anlisis correspond e al

explorar cul es la proporcin de personas que se encuentran en estado d e Total Engagement.

El Total Engagement corresponde a un estado de activacin y entusiasmo que caracteriza a todasaquellas personas que poseen los ms altos puntajes y q ue estadsticamente, superan un exigentepunto de corte establecido (que en V igor, Dedicacin y Absorcin punten sobre 5). Estas personas,son quienes muestran mayor pasin por el trabajo que realizan y tienden a mostrar, en mayor medida,resultados extraordinarios, en trminos de productividad, creatividad, baja rotacin, etc. Correspondea aquellas personas que estn con un mayor nivel de conexin e inters con su trabajo, que sientenganas y energa, y que son capaces de dejarse llevar mientras tra bajan (muchas veces perdiendoincluso la nocin del tiempo que pasa) porque lo disfrutan.

Este ao la pro porcin de personas en es tado de Total Engagement no se vio fuertemente afectada,pero tambin mostr una leve disminucin respecto al ao 2014.

2014 2015

Estado Frecuencia Porcentaje

OTROS NIVELES DEENGAGEMENT 3.806 81,99%

TOTAL ENGAGEMENT 836 18,01%

Total 4.642 100%

Estado Frecuencia Porcentaje

OTROS NIVELES DEENGAGEMENT 2.648 82,47%

TOTAL ENGAGEMENT 563 17,53%

Total 3.211 100%

18% 18%

82% 82%OTROS NIVELESENGAGEMENT

OTROS NIVELESENGAGEMENT

TOTALENGAGEMENT

TOTALENGAGEMENT

Principales predictores del Engagement en Ch ile

Si bien el engagement es una medida vlida para determinar el nivel de activacin de las personas en eltrabajo, por s solo no es lo suficientemente til para las organizaciones, ya que stas tambin necesitaninformacin que les permita gestionarlo. Por este motivo, la encuesta aplicada incluy adems un

monitoreo de los principales atributos organizacionales que potencian el engagement, lo que permitientregarles a los participantes un diagnstico personalizado, identificando tanto sus atributos positivos,como los elementos de riesgo que requieren de gestin. De la misma forma, estos datos permitieronrealizar un anlisis para identificar, a nivel nacional, cules de es tos atributos eran los principalespredictores que influan sobre el engagement en nuestra cultura.

Para esto, se utiliz el Modelo de Recursos y Demandas Laborales (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014), que propone tres grande factores, compuestos por distintas dimensiones. El primeroes el factor de los Recursos del Trabajo, que agrupa los aspectos del ambiente laboral que sonfuncionales para lograr las metas laborales, que estimulan el crecimiento personal y profesional,

y qu e ayu dan a enfre ntar de mejor maner a, las exigen cias del trab ajo. E l seg undo factor son l osRecursos Personales, que se refieren a las autoevaluaciones positivas asociadas a la capacidad decontrol que cada persona siente sobre su entorno. Por ltimo, el factor que refiere a las Demandasdel Trabajo, que involucra los aspectos del mundo laboral que producen tensin y que exigenesfuerzo mental o fsico (Van Woerkom, Bakker &Nishii, 2015).

RECURSOS

PERSONALES

RECURSOS

DEL TRABAJO

ENGAGEMENTDEMANDAS

DEL TRABAJO RESULTADOS

En la medida que una persona p oseaRecursos del Trabajo y RecursosPersonales, el engagement sermayor; pero si adems esa persona

est expuesta a Demandas deltrabajo, que la exijan y tensionen,sacndola de su zona de confort,entonces el engagement llegara su punto ms alto. Esto se notaen situaciones lmites, donde laspersonas se sienten fuertementedesafiadas por su trabajo, perocuentan con las herramientas quenecesitan para poder completarlo:confianza, optimismo, apoyo desus compaero y jefe, autonoma,retroalimentacin, etc.


15/26

28 29

En la encuesta se monitorean estos factores a travs de las 12 dimensiones que las conforman:

Oportunidades de desarrollo:Espacios que una persona tiene para c recer,desarrollarse y aprender en su trabajo.Coaching:Acciones realizadas por un supervisor qu e apuntan a aumentar eldesempeo de las personas de su equipo y a fomentar la cercana y confianzade la relacin.Retroalimentacin:Grado de informacin que una persona recibe acerca de sudesempeo y del nivel d e cumplimiento de los objetivos de su cargo.Apoyo social:Redes de colaboracin con colegas, que le permiten a unapersona sentirse valorado y apoyado en su lugar de trabajo.Autonoma: Nivel de control, libertad y flexibilidad que una persona posee ensu trabajo. A mayor autonoma, una persona tiene mayores posibilidades dedecidir cmo realizarlo.

Optimismo:Forma en que una persona percibe el mundo e interpreta lascosas que suceden en diversas situaciones. Otorgndole un sesgo positivo yesperando cosas buenas del futuro.Auto eficacia:Sensacin de capacidad y preparacin de una persona enrelacin a las exigencias de su trabajo. A mayor autoeficacia, una persona sesentir capaz de enfrentar mayores d esafos y exigencias.

Trabas administrativas:Burocracia asociada a la resolucin d e trabasadministrativas que constantemente dificultan y enlentecen el cu mplimientode objetivos en el trabajo.Conflicto de rol: Situaciones laborales en que distintas personas esperan cosasdiferentes respecto al trabajo de alguien.Demandas emocionales:Carga emocional asociada a la ejecucin d e untrabajo determinado, tpicamente en cargos asociados a la entrega de servicioscara a cara a los clientes.Demandas cognitivas:Grado en que el trabajo que se realiza requiere de altosniveles de concentracin o excesivo cuidado.Presin en el trabajo:Nivel de exigencia requerido por el cargo para cumplircon plazos demandantes o grandes cantidades de trabajo.

Este modelo permite analizar cules de estos atributos actan como palancas o Predictores delEngagement al interior de un grupo, identificando cules de ellos lo impactan con mayor fuerza. Lamedicin de engagement monitorea ao a ao, la variacin d e cada una de ellas, lo que permiteextraer una idea acerca de cmo ha cambiado el ambiente laboral durante el ltimo ao:

Promedio

2014

Promedio

2015

Variacin

Oportunidades de desarrollo 3,68 3,71 0,03

Coaching del supervisor 3,39 3,39 0,00

Retroalimentacin 3,47 3,46 0,01

Apoyo social 3,72 3,69 0,03

Autonoma 3,85 3,77 0,08

Optimismo 4,18 4,14 0,05

Auto eficacia 3,54 3,50 0,04

Trabas administrativas 3,15 3,15 0,00

Conflicto de rol 2,53 2,53 0,00

Demandas emocionales 2,95 2,86 0,09

Demandas cognitivas 4,27 4,27 0,01

Presin en el trabajo 3,83 3,79 0,04

Si bien todos estos aspectos son relevantes para el ambiente laboral de las personas, no todosinfluyen con la misma fuerza al engagement. Un anlisis ms profundo, a travs de una regresinlineal, permiti determinar cules de esos 12 aspectos son los que explican en mayor medida lavarianza del engagement y representan las claves del engagement que deben transformarse en losfocos de gestin de las reas de Gestin de Personas. Este anlisis permite identificar las variablesde mayor prioridad para la gestin del engagement, es decir, entrega la oportunidad de diferenciarentre lo ms urgente (recursos y demandas que ms variaron en un ao) y lo ms importante (lasque impactan en mayor medida al engagement).

RECURSOS

PERSONALES

RECURSOS

DEL TRABAJO

DEMANDAS

DEL TRABAJO


16/26

30 31

Los resultados del anlisis establecieron que los principales predictores del engagement a nivelnacional no variaron respecto a lo descubierto en la medicin d el ao anterior, mantenindose comoaspectos ms relevantes los siguientes:

Al centrarse slo en los cinco aspectos del ambiente laboral ms relevantes para el engagement,el anlisis muestra una disminucin generalizada respecto al ao anterior, donde slo l asOportunidades de desarrollose vieron fortalecidas (0,03), mientras que el Optimismo(0,05),Auto eficacia(0,04), Autonoma(0,08) y Demandas cognitivas(0,01) se vieron disminuidas.

Un ambientelaboral queestimule y protejael optimismo.

Entrenamientoque permitaafrontarexitosamente losrequerimientosdel trabajo.

Posibilidad dedecidir el orden yforma para hacerel trabajo.

Tareas desafiantesque exijanconcentracin yesfuerzo.

1 2 3 4 5

Que el trabajoentregueposibilidadesde desarrollarseprofesionalmente.

Comparacin sectores productivos

Este ao la Medicin d e Engagement hizo un esfuerzo por incorporar datos desde el sector pblico, demodo de pod er ampliar la muestra de organizaciones, hacia otras realidades no incluidas en el ao 2014.Este esfuerzo nos permite profundizar el entendimiento del engagement en las distintas realidades del

pas y tener capacidad comparativa para poder tomar acciones y mejorar el escenario actual.

Si bien el anlisis de los principales predictores del engagement en este grupo especfico no muestradiferencias respecto al mundo de las empresas privadas (se mantienen los mismos sealados en laseccin anterior), mostrando que las necesidades de las personas estn dadas ms por la cultura nacionalque por el tipo de empresa en la que trabaja, el promedio de engagement s lo hace.

Especficamente, al comparar el promedio del sector pblico con el promedio de los otros dos sectoresen que hemos agrupado a las empresas: el sector correspondiente a servicios y el de industria yconstruccin, es posible establecer que los tres sectores presentan un nivel de engagement cercano al d elpromedio general, a pesar que el sector pblico muestra un nivel levemente ms bajo que los dems ypor debajo que el promedio nacional.

Sector Total de personas Promedio Engagement

Industria y Construccin 819 4,39

Pblico 984 4,20

Servicios 1.408 4,33

Total general 3.211 4,31

Esto puede verse explicado principalmente porque el sector pblico muestra niveles considerablementems bajos de distintos recursos que son relevantes para mantener los niveles de engagement, entre ellos:la informacin recibida acerca del d esempeo que estn teniendo en el trabajo (Retroalimentacin ),la apertura y cercana de la jefatura para apoyar y guiar en las dificultades del trabajo (Coaching), elapoyo y colaboracin de parte d e los colegas para completar el trabajo (Apoyo social), la posibilidad deelegir el orden y la forma en que desarrollar el trabajo (Autonoma ), y a la vez, muestra niveles muchomayores de burocracia y exigencias administrativas en el d esarrollo de los proyectos laborales (Trabasadministrativas), lo que involucra un desgaste y agotamiento constante para quien realiza un trabajo.

El anlisis anterior muestra que el sector pblico tiene un gran desafo por delante. ste consiste enpotenciar los ambientes de trabajo y generar una experiencia laboral para sus funcionarios que proveade mayores recursos para enfrentar exitosamente los proyectos laborales, especialmente fortaleciendolas dinmicas organizacionales para generar mayor cercana y colaboracin de los funcionarios con sus

jefatu ras y con sus c ompaeros d e trabajo.

OPORTUNIDADESDE DESARROLLO

OPTIMISMO AUTO EFICACIA AUTONOMADEMANDASCOGNITIVAS


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32 33

Comparacin de nivel de engagement segn segmentos

demogrficos y de inters: 2014 2015

En esta seccin se presenta el anlisis d el comportamiento del engagement al agruparlo porsegmentos demogrficos y de inters, comparando su variacin desde el ao anterior.

A continuacin se presentar las diferencias a nivel de gnero, nivel educacional, antigedad en laorganizacin (o permanencia), tipo de contrato, cantidad d e personas supervisadas directamente, edadagrupada en generaciones y perfil d entro de la organizacin. Adicional mente, este ao se ha agregadouna descripcin del comportamiento del engagement segn la cantidad de horas d e trabajo.

Femenino Masculino

2014 2015 2014 2015

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

4,32

4,38

4,294,30

Gnero

engagement

Tal como es esperable de acuerdo a la evidenciainternacional, los niveles de engagement nomuestran mayores diferencias entre hombres

y mujeres, y su comportamiento se mantienerelativamente estable desde el ao anterior,mostrando una leve baja para el gnero femenino.

Nivel educacional

Antigedad

El nivel educacional se caracteriza por no mostrar demasiadas diferencias entre segmentos, a excepcin de los de menor educacin formal,quienes normalmente tienden a mostrar mayores niveles de engagement, motivacin y compromiso como un mtodo para compensar conesfuerzo la falta de habilidades y de preparacin formal.

Los niveles de engagement se mantuvieron con la misma tendencia, con un nivel inicial levemente ms alto, que luego decae debido aldesencantamiento natural que se produce con el trabajo y la organizacin, para luego repuntar una vez que las personas se mantienen en la organizacin,alcanzando puestos de mayor autonoma, responsabilidad y toma de decisiones, que naturalmente generan mayor engagement en sus ocupantes.

Tambin los puntajes se mantuvieron similares entre un ao y otro, a excepcin del segmento de ms de 10 aos en la empresa, que mostr unmenor nivel debido a la cada del engagement de sus jefaturas y profesionales. Esta cada podra estar relacionada a la prdida de autonoma

que ellos reportan en relacin al ao anterior.

Educacin BsicaIncompleta

Educacin BsicaCompleta

Educacin Media

CompletaEducacin Tcnica

Completa

Universitaria

CompletaPost grado (no

aplica Diplomado)

2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

4,71

4,56

4,99

4,73

4,334,33

4,28

4,39

4,264,30

4,374,34

eng

agement

engagement

Menos de 1 ao 1 a 2 aos 3 a 5 aos 6 a 10 aos Ms de 10 aos

2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

4,364,38

4,294,26

4,244,25

4,304,32

4,36

4,51


18/26

34 35

Tipo de contrato

Personas supervisadas

Este ao se agreg a la medicinel segmento de honorarios para lacomparacin segn el tipo de contratode trabajo, y el resultado indica que laspersonas trabajando a honorarios muestranmayores niveles de engagement que losque estn a nivel de contrato, tanto de tipofijo como tambin indefinido.

El segmento contrato de plazo fijo disminuydrsticamente su engagement respecto asu ao anterior. Esto podra verse explicadoprobablemente por el cambio reciente delas condiciones y el entorno laboral en Chile,percibindose una mayor inestabilidadlaboral, lo que podra generar cada vezmenores posibilidades de renovar suscontrato por otro periodo, o de lograr uncontrato a plazo indefinido en el futuro, lo

El comportamiento del engagement, segn segmentos agrupados de acuerdo a la cantidad de gente que supervisan directamente, no vara

demasiado entre ambas mediciones. A excepcin del segmento de ms de 25 personas, que este ao experiment una leve baja. Adems, la

tendencia se mantiene este ao en que a mayor cantidad de personas bajo su supervisin, el engagement tiende a ser mayor.

eng

agement

engagement

Contrato Plazo FijoContrato Plazo

IndefinidoHonorarios

2014 2015 2014 2015 2014 2015

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

4,32

4,55

4,304,28

4,53

que conllevara una menor cercana con quienes los contratan y una mirada ms pesimista acerca del futuro. Esto se ve reflejado en que los integrantes deeste segmento reportan menor cantidad de informacin que reciben acerca del desempeo que estn teniendo en el trabajo (Retroalimentacin), peoroptimismo acerca del futuro (Optimismo) y prdida de cercana de la jefatura para apoyar y guiar en las dificultades del trabajo (Coaching).

Ninguna 1 -2 personas 3-5 per sonas 6-10 personas 11-25 personas Ms de 25 personas

2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

4,204,20

4,35

4,26

4,35

4,434,47

4,55

4,634,66

4,69

4,81

Edad

Perfil

Los niveles de engagement presentanun comportamiento similar al del aopasado, mostrando que a mayor edad elengagement tiende a ser ms alto, dejandoen evidencia la importancia que tendrpara las empresas y organizaciones engeneral el aprender a enganchara lasnuevas generaciones a su trabajo, dadoque naturalmente ellos tienden a mostrarmenores niveles de engagement.

Un cambio respecto a la medicin pasada, fue que este ao se diferenci dentro de los tipos de perfiles a las fuerzas de ventas de las organizaciones. Estees un tipo de trabajo que se caracteriza por ser altamente dinmico, autnomo y con inmediata retroalimentacin respecto a los resultados obtenidos, loque se ve expresado en el alto nivel de engagement que muestran en comparacin a otros segmentos de perfil, incluso superando el nivel de las jefaturas.El engagement muestra el mismo comportamiento ao a ao, donde los gerentes, subgerentes y jefes mantienen los mayores niveles y siendo losadministrativos los que poseen menor engagement. Este bajo nivel se explica porque su trabajo les expone a mnimos niveles de autonoma en el trabajo,con muy poco apoyo de par te de sus compaeros de equipo, pero sobre todo, porque la naturaleza del trabajo que realizan les entrega pocas posibilidadesde crecer y desarrollarse como profesionales.

Por otra parte, el segmento de profesionales fue el que mostr una cada ms drstica en sus niveles de engagement. Explicado en gran parte por la cadaen el engagement de los profesionales que pertenecen a la generacin de BabyBoomers (ms de 52 aos), quienes vieron fuertemente afectados susniveles de informacin recibida acerca del desempeo que estn teniendo en el trabajo (Retroalimentacin), de optimismo acerca del futuro (Optimismo)y cercana de su jefatura para apoyar y guiar en las dificultades del trabajo ( Coaching).

eng

agement

engagement

2014 2015 2014 2015 2014 2015

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

,

4,50

4,61

4,394,38

4,10

4,14

Baby Boomers (ms de52 aos)

Generacin X (36 a 51aos)

Generacin Y (Hasta 35aos)

,

,

,

,

,

,

,

Gerentes y Subgerentes Jefatura Profesionales V en de do re s A dm in is tr at iv os Operarios

2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

4,62

4,68

4,45

4,54

4,14

4,34

4,50

4,12

4,07

4,34

4,26


19/26

36 37

Horas de trabajo semanales

engagement

Este ao se agreg tambin la segmentacin por horas de trabajo, donde el grupo de 21 a 30 horas semanales mostr los mayores niveles de

engagement y el de 51 a 60 horas de trabajo semanales, mostr los peores niveles.

Esto nos muestra claramente cules son las cargas horarias en donde es ms o menos probable que aparezca el engagement, profundizandonuestro entendimiento acerca de cmo ste vara segn las cargas de trabajo que se manejen. Obviamente, esto debe ser considerado deacuerdo a los parmetros mnimos de productividad que las organizaciones requieren, ya que no siempre una jornada de 21 a 30 horassemanales va a asegurar la productividad necesaria.

1 a 10 11 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60.

2015 2015 2015 2015 2015 2015

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

4,39

4,32

4,52

4,32 4,30

4,21

VIConclusiones

Medicin de Engagement 2015

1. El nivel de engagement en Chile se mantuvo estable en el tiempo, mostrando apenas unaleve cada respecto al ao anterior, lo que podra llegar a significar una tendencia a la bajadel engagement en Chile, si es que esta cada se repite en el tiempo. Por esta razn, resultarelevante mantener un monitoreo anual a nivel nacional de los niveles de engagement, paradetectar si esta tendencia se confirma en el futuro, o incluso se profundiza.

2. Las organizaciones del sector pblico muestran niveles de engagement menores que losmostrados por las empresas del sector privado, lo que se explica principalmente debido a que,en las primeras, existen mayores trabas administrativas para completar el trabajo y menorretroalimentacin acerca del desempeo, coaching de parte de los supervisores, apoyo de loscolegas y autonoma para desarrollar el trabajo.

3. Los principales predictores del engagement en nuestra cultura se conservaron estables desdela ltima medicin, mantenindose como aspectos ms relevantes los siguientes: el hechoque el trabajo entregue posibilidades de d esarrollarse profesionalmente (Oportunidadesde desarrollo), un ambiente laboral que estimule y proteja el optimismo (Optimismo),entrenamiento que permita afrontar exitosamente los requerimientos del trabajo (Autoeficacia), posibilidad de decidir el orden y forma para hacer el trabajo (Autonoma)y tareasdesafiantes que exijan concentracin y esfuerzo (Demandas cognitivas).

4. La proporcin de personas en estado de Total Engagement en las organizaciones se mantieneconstante, donde slo 2 de cada 10 personas se encuentran plenamente activadas yconectadas con su trabajo, lo que confirma que Chile tiene por delante el gran desafo depotenciar el engagement de una proporcin importante de la poblacin, para contribuir aldesarrollo de la productividad en el pas a travs de sus pro pios trabajadores.


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38 39

VIINUEVOS DESAFOS:

Intervencin en engagement

Si bien el mundo de la gestin d e personas ha sido revolucionado estos ltimos aos por el conceptodel engagement y su medicin, an existe una pregunta que n o ha sido contestada satisfactoriamente:cmo aumentar el engagement al interior de los equipos? Tpicamente se ofrecen en el mercadodistintas alternativas que apuntan a hacer a la organizacin ms atractiva, ms amigable y ms aptapara las nuevas generaciones. Pero el sentir de quienes estn a cargo d e las reas de recursos humanoses que todas esas propues tas son demasiado similares a lo que han visto ya por largos aos (y a vecessin demasiado xito) en las clsicas intervenciones d e clima organizacional.

Si se quieren encontrar nuevas herramientas, la mejor alternativa es volver la mirada hacia los ltimosdescubrimientos de quienes estn investigando el engagement y su gestin a nivel acadmico aplicado, dado que son quienes estn en directo contacto con los desarrollos ms novedosos yrecientes alrededor del mundo. Estos ltimos descubrimientos n o slo estn ligados a resultadosdemostrables, sin o que tienen un nivel de especificidad mayor. Estas investigaciones han mostradoque la gestin del engagement al interior de las organizaciones no d epende de una gran llave maestra

y deb e ser pe rsonali zada co nsid erando al men os dos grand es elemen tos: el foco y el nivelde laintervencin (Bakker, 2013).

El foco de las intervenciones dependen d e los resultados obtenidos en diagnsticos previos y define sila intervencin se focalizar en los recursos y las d emandas que las personas enfrentan en su ambientelaboral a diario (si el diagnstico indica ambientes poco es timulantes) o ms bien en los recursospersonales que cada persona posee para enfrentar el trabajo ( si el diagnstico muestra recursospersonales afectados, como por ejemplo el optimismo). Cada foco requiere herramientas y estrategiasespecficas para generar cambios reales en los equipos.

El nivelde la intervencin definir si d ebe ser realizada a nivel de la organizacin, haciendo cambios enel funcionamiento de sta, o ms bien, si debe realizarse a nivel individual. Esta segunda aproximacinapunta a formar y empoderar a los trabajadores para identificar cules son sus propias palancas delengagement y ensearles a actuar proactivamente para conseguirlas (Job Craf ting), cambiando desdeuna mentalidad donde la responsabilidad del engagement es algo que le corresponde exclusivamentea la organizacin, hacia que cada uno es el responsable de su propio engagement y por tanto, cadapersona tiene el potencial de hacer acciones significativas desde su propio puesto d e trabajo.


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40 41

Complementario a lo anterior y desde una mirada ms prctica, existe un aspecto que resulta clavepara el xito de una intervencin de engagement. Ms all de si el nivel de intervencin ser individual,organizacional o mixto, el rol del lder del equipo que participar de la intervencin no puede ser dejado delado, porque es el lder quien apoya o no la implementacin de una intervencin y es el principal aliado paraque lo planificado efectivamente sea llevado a la prctica, dando los espacios para que los colaboradoreshagan cambios reales en sus ambientes de trabajo. Esto convierte al rol del lder en un foco prcticamenteobligatorio de atencin previo al inicio de cualquier trabajo de gestin del engagement.

Por tanto, al intervenir no slo basta con definir el foco que se busca potenciar (foco en ambiente detrabajo o aspectos personales) o la aproximacin que se utilizar (a nivel individual u organizacional),sino que debe involucrar en el proceso a las jefatu ras y gerencias, que son quienes apoyarn yasegurarn la correcta implementacin de los cambios que se realicen.

Antes de intervenir, se debe definir el foco al que se apuntar el c ambio

y el nivel desde el cual se trabajar. Esto permite identificar qu tipo de aproximacin

es ms efectiva para la gestin del engagement en cada caso.

Rediseo del trabajo Entrenamiento

Uso de fortalezasen el trabajo

Proactividad del trabajo

Demandas y

Recursos laborales

Individual

Organizacin

NIVELDELA

INTERVENCIN

FOCO DE LA INTERVENCIN

Recursos

Personales

ANEXOS

Cantidad de empresas incluidas por cada sector productivo

incluido en el estudio.

1

SECTOR TOTAL EMPRESAS

Industria y Construccin 5

Pblico 6

Servicios 4

Total 15

VIII


22/26

42 43

Caracterizacin segmentos demogrficos de la muestra.2

Gnero Frecuencia PorcentajePorcentaje

Acumulado Vlido

Masculino 1676 52,2 52,2

Femenino 1535 47,8 100,0

Total 3211 100,0

Nivel Educacional Frecuencia Porcenta jePorcentaje

Acumulado Vlido

Educacin Bsica Incompleta 16 0,5 0,5

Educacin Bsica Completa 48 1,5 2,0

Educacin Media Completa 596 18,6 20,6

Educacin Tcnica Completa 963 30,0 50,5

Educ. Universitaria Completa 1269 39,5 90,1

Post grado (no aplica Diplomado) 319 9,9 100,0

Total 3211 100,0

Tipo de Contrato Frecuencia Porcenta jePorcentaje

Acumulado Vlido

Contrato Plazo Fijo 348 10,8 10,8

Contrato Plazo Indefinido 2766 86,1 97,0

Honorarios 97 3,0 100,0

Total 3211 100,0

Antigedad en la empresa Frecuencia PorcentajePorcentaje

Acumulado Vlido

Menos de 1 ao 542 16,9 16,9

1 a 2 aos 782 24,4 41,2

3 a 5 aos 608 18,9 60,2

6 a 10 aos 674 21,0 81,2

Ms de 10 aos 605 18,8 100,0

Total 3211 100,0


23/26

44 45

Edad (Generacin) Frecuencia PorcentajePorcentaje

Acumulado Vlido

Generacin Y (Hasta 35) 1168 36,4 37,4

Generacin X (36 a 51) 1419 44,2 82,8

Baby Boomers (51 o ms) 539 16,8 100,0

Total 3126 97,4Sin Informacin 85 2,6

Total 3211 100,0

Perfil Frecuencia PorcentajePorcentaje

Acumulado Vlido

Gerentes y Subgerentes 334 10,4 10,4

Jefatura 337 10,5 20,9

Profesionales 796 24,8 45,7

Vendedores 531 16,5 62,3Administrativos 772 24,0 86,4

Operarios 437 13,6 100,0

Total 3207 99,9

Sin Informacin 4 0,1

Total 3211 100,0

Horas de Trabajo Frecuencia Porcenta jePorcentaje

Acumulado Vlido

1 a 10 horas 175 5,5 5,5

11 a 20 horas 26 0,8 6,3

21 a 30 horas 25 0,8 7,1

31 a 40 horas 310 9,7 16,841 a 50 horas 2513 78,3 95,5

51 a 60 horas 144 4,5 100,0

Total 3193 99,4


Total 3211 100,0

Personas Supervisadas Frecuencia PorcentajePorcentaje

Acumulado Vlido

Ninguna 1978 61,6 62,2

1-2 personas 322 10,0 72,2

3-5 personas 270 8,4 80,6

6-10 personas 234 7,3 87,911-25 personas 202 6,3 94,2

Ms de 25 personas 186 5,8 100,0

Total 3192 99,4


Total 3211 100,0


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46 47

IX

Albrecht, S. L. (Ed.). (2010). Handbook of employee engagement: Perspectives,

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The relationship between engagement at work and organizational outcomes.

Washington, DC, USA: The Gallup Organization.

REFERENCIAS


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El equipo de Engagement de Innovum

Fundacin Chile, quiere agradecer

a todos quienes leyeron esta publicacin

y se interesan por los grandes desafos

en el mbito del Capital Humano

de Chile. Esperamos que este esfuerzo

haya contribuido al desarrollo de la

gestin de personas en el pas.

Equipo Engagement

Innovum Fundacin Chile


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Medicion Engagement Chile 2015

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