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| Date post: | 24-Jun-2015 |
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Hacer 4 rayas sin levantar el lápiz que centren los 9 puntos
Laura Marcela Bernal – [email protected]
Lean manufacturing
Laura Marcela Bernal – [email protected]
Surge por la necesidad de desarrollar procesos que garanticen la optimización de las operaciones y aseguren la calidad de los productos, mediante la REDUCCION TOTAL de todas aquellas actividades que no agregan valor al trabajo y por lo tanto afectan la productividad y rentabilidad de la empresa.
Lean manufacturing
Laura Marcela Bernal – [email protected]
El término “lean” o “esbelto” aplica a todos los métodos que contribuyen a lograr operaciones sincronizadas, flexibles y dinámicas, con un costo mínimo, cero desperdicios, altamente rentables y dentro de un entorno de trabajo limpio y ordenado.
Principios de lean
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Especificar el Valor para los clientes
(eliminar desperdicios).
Identificar el mapa de la cadena de
valor (VSM) para cada
producto/servicio
Favorecer el flujo (sin interrupción)
Dejar que los clientes tiren la
producción (sistema PULL).
Perseguir la perfección (mejora
continua).
Laura Marcela Bernal – [email protected]
Lean manufacturing
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Lean benefits
Element Benefit
Capacity 10 to 20% gains in capacity by optimizing bottlenecks
Inventory Reductions of 30 to 40% in inventory
Cycle time Throughput time reduced by 50 to 75%
Lead time Reduction of 50% in order fulfillment
Product development time Reductions of 35 to 50% in development time
Space 35 to 50% space reduction
First-pass yield 5 to 15% increase in first-pass yield
Service Delivery performance of 99%
Six Sigma
Laura Marcela Bernal – [email protected]
Estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente, que busca encontrar y eliminar las causas de errores, defectos, y retrasos en los proceso
Six Sigma
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Liderazgo comprometido hacia
abajo
Estructura directiva que incluye gente de
tiempo completo
Entrenamiento
AcreditaciónOrientada al cliente y con enfoque a los
procesos
Six Sigma se dirige con datos
Six Sigma se apoya en una metodologia
robusta (DMAIC)
Entrenamiento para todos
Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
El trabajo se reconoce
Six Sigma se comunica
TPM Total Productive Managment
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Cero accidentes
Cero perdidas
Cero defectos
TPMPropósito
TPM
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Cero accidentes
Cero perdidas
Cero defectos
• (P) Producción1. Aumento de productividad del personal2. Aumento de productividad del equipo3. Aumento de productividad del valor añadido4. Aumento de rendimiento de producto5. Aumento de la tasa de operaciones de planta6. Reducción del nº de trabajadores
• (Q ) Calidad1. Reducción de la tasa de defectos de proceso2. Reducción de quejas de clientes3. Reducción de tasa de desechos4. Reducción de costes por reprocesamiento
• (C ) Costos1. Reducción de las horas de mantenimiento2. Reducción de costos de mantenimiento3. Reducción de costos de recursos(consumos unitarios)4. Ahorro de energía
• (M ) Motivación •1. Aumento del nº de sugerencias de mejoras2. Aumento de LPP3. Aumento del nº de irregularidades detectadas
• (D) Entrega1. Reducción de entregas retrasadas2. Reducción de stock de productos3. Aumento de la tasa de rotación de inventarios4. Reducción del stock de repuestos
• (S) Seguridad1. Reducción del nº de accidentes con baja laboral2. Reducción del nº de otros accidentes 3. Eliminación de incidentes de polución
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Poka yoke
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Un poka yoke , es un dispositivo destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke, como un sistema anti-tonto ,el cual garantiza, que cualquier parte, o mecanismo, solo pueda ensamblarse en una sola forma
Flujo de una sola piezaSe busca proveer al cliente
exactamente lo que demanda en calidad, cantidad, costo y
tiempo
Maneja inventarios mínimos de material con cargas
balanceadas entre cada una de las estaciones de trabajo
El material fluye en base a disparos de señales de
reabastecimiento
Cada etapa del proceso debe ser capaz de inspeccionar la
entrada del producto, procesar el material según las
especificaciones del cliente e inspeccionar la salida
Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar material,
solo cuando la etapa subsecuente lo requiera (Jalón)
a través de sistemas de reabastecimiento tipo Kanban
CAPDo
C
1
2
A3
P4
Do 5
6
7
Metodología para Eliminación de Pérdidas por medio de Actividades de Grupos de Mejora
Plan de AcciónAnálisis de Causas
Apunte de las Inconveniencias y desempeño de las Disposicione Inmediatas
Diagnóstico de la Situación Anterior
Práctica de las Acciones
Chequeo de los Resultados
Consolidación de los Resultados
CICLO DEL CAP-DO EN 7 ETAPASCICLO DEL CAP-DO EN 7 ETAPAS
CHECK
CAPDo
Ejemplo: La lampara del proyector se quema Ejemplo: La lampara del proyector se quema
5W2H FENÓMENO (1) FENÓMENO (2)
COMO (HOW) SE QUEMA EXPLOTA
QUE (WHAT) LÁMPARA Nº 1 LÁMPARA Nº 2
CUANDO (WHEN) CUANDO SE PRENDE DURANTE LA OPERACIÓN
DONDE (WHERE) BORDE DEL FILAMENTO DE LA LÁMPARA
CENTRO DEL FILAMENTO DE LA LÁMPARA
CUAL (WHICH) REPENTINA Y REPETIDAMENTE GRADUALMENTE
QUIEN (WHO) INDEPENDIENTEMENTE DE LA HABILIDAD
INDEPENDIENTEMENTE DE LA HABILIDAD
CUANTOS (HOW MANY) 5 VECES EN 6 MESES 2 VECES EN 6 MESES
Caracterización del fenómeno
CHECK
CAPDo
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ANÁLISIS DE LOS 5 POR QUÉANÁLISIS DE LOS 5 POR QUÉ
CAUSA RAIZ
FENÓMENO: LÁMPARA Nº 1 SE QUEMA CUANDO SE PRENDE EN EL BORDE DEL FILAMENTO; ES INDEPENDIENTEMENTE DE LA HABILIDAD DE LAS PERSONAS Y TIENE UNA OCURRENCIA DE 5 VECES EN 6 MESES
¿POR QUÉ? RESPUESTA
¿Por quése quemó la lámpara cuando se prendió el retroproyector?
La corriente eléctrica superó a la especificada en el proyecto.
¿Por quéla corriente eléctrica superó la especificación de proyecto?
Hubo un aumento de corriente
¿Por quéhubo un aumento de corriente?
El circuito eléctrico estaba sobrecargado
¿Por quéhubo una sobrecarga en el circuito?
Estaba desequilibrado
¿Por quéestaba desequilibrado?
No se había hecho un estudio de cargas.
Aplicación por parte de grupo multifuncional, que involucre personas que tengan o conocimientos como para responder las interrogantes presentadas.
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CAPDo
Aplicar herramientas de análisis para llegar a las causas raíces del
problema Levantar y considerar todas las hipótesis - no descartar ninguna idea en
dicha etapa Verificación de las hipótesis levantadas - GEMBA / GEMBUTSU Definir las acciones para correción del problema
Análisis P-M
Efecto
Hombre Equipamiento
Material Método
Herramientas de Análisis
BRAINSTORMING
Diagrama de Causa y EfectoDiagrama de ISHIKAWA
5 Por qués
EXTINCIÓN DE LAS CAUSAS RAÍCESEXTINCIÓN DE LAS CAUSAS RAÍCES
Análisis de causas
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CAPDo
¿Por Que? ¿Por Que?
CAPDo
CAPDo
CAPDo
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VSM–Mapeo de la cadena de valor
Es una diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno futuro
Es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples que describen el flujo de
información y de materiales
A cada operación se asignan indicadores: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y
cambio de referencia, número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, etc
Luego se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al
impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y
mejoramiento de la productividad y la calidad.
Value Stream Mapping: Convenciones
VSM: Recolección datos de proceso por operación
DEFINICIONES VSM http://www.toolingu.com/definition-900305-73508-wip.html
Kanban
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sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a
través de tarjetas, para indicar abastecimiento de material o
producción de piezas
Que sea el pedido el que ponga en marcha la producción, y no la
producción la que se ponga a buscar un comprador.
El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el día previsto, y a
un costo mínimo.
Reducción del costo total: no tener sobreproducción y contar con unidades
de producción flexibles, minimizar stocks de seguridad y reducir tiempos de espera conlleva a una reducción del
costo total.
Reglas de Kanban
1
•No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes
2
•Los procesos subsiguientes requerirán solo lo que es necesario
3
•Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente
4
•Balancear la producción
5
•Tener en cuenta que Kanban es un medio para evitar las especulaciones
6
•Estabilizar y racionalizar el proceso
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SMED Reducción de los tiempos de cambio
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Teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 10
minutos.
reduce drásticamente los tiempos de cambio en los
medios de producción, haciendo al tiempo que la
preparación sea más simple, segura y fiable.
El tiempo de cambio es improductivo, cuanto más
corto mejor
Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el riesgo de
defectos y averías.
Diagrama de espagueti
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Un mapa o diagrama de ruta de un producto específico
mientras viaja dentro de flujo de valor de una operación o
proceso a otro
Consiste en trazar de manera continua todos los
movimientos y transportes que se producen en el
gemba, sobre un plano del mismo
Se aplica tanto a personas, como a máquinas, materiales, o a la
combinación de ambos
Desplazarse no genera valor añadido
Diagrama de espagueti
DFC
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Herramienta de planeación que introduce la voz del cliente en el desarrollo y diseño del producto
1
•Escuchar la voz del cliente es entender el mercado, conocer virtudes y debilidades
2
•Entender las necesidades del cliente y transformarlas en acciones especificas
3
•Lista de requerimientos o prioridades de primer nivel
Producto: Lamina de una carro Atributo: Duración
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Lenguaje del consumidor:•años de durabilidad
Lenguaje de diseño:•no oxidación (3 años)
Características partes:•peso pintura 3 g/m3
•Tamaño del cristal; 3 max
Operaciones manufactura: •Inmersión de tanque•Tres capas
Requerimientos de producción•Tiempo: 2 minutos min•Acidez: 15 a 20•Temperatura: 48 a 55C
Pasos para construir las 6 matrices:
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1 Compara losrequerimientos del cliente
con las características técnicas del producto.
2. Compara características técnicas y tecnologías aplicadas. Se toman
decisiones relativas a la factibilidad técnica.
3. Compara las tecnologías aplicadas y los procesos de manufactura
4. Compara los procesos de manufactura y los procesos de control de calidad
5. Compara procesos de control de calidad y control
estadístico del proceso.
6. Compara el control estadístico del proceso y las
especificaciones para el producto terminado
