Jurnal llmiah Hldya Maintain, Tahun VI. So.OOl - Mara 1999

MENGELOLA KARIR MENGHADAPI BISNIS ABAD 21

Sri Ismulyary**

Abstract : Human development will be a crucial strategy In the future that Is Jul! of changes and challenges. In the last few decades organizational career development has been a strategy for the Improvement of human labor effectiveness and viewed as an instrument to satisfy future business demands in a fast changing environment. Career development Is. there' fore, much studied by pracliclst for the design, application and Improvement of their career development systems in small and big organizuiitms.

This paper deals with career management und business strategies, success. conceptualization and measurement in career plaivuii und characteristics of the 21" century managerial career.

Key words : karir. manajemen bisnis. era global

Pcndahuluan Mendekali abad dua puluh satu

pengembangan manusia tampil ke depan sebagai suatu strategi bisnis yang krusial. Bahkan dalam ekonomi global tahun 1990-an sumbcr daya manusia inenipakan keunggulan kompetitif bagi sustu perusaliaan dan ncgara. Dalam kompettsi ekonomi global, ekonomi inforniasi. kualitas, dan kcinovatif'an sumbcr 'daya manusia akan mencntukan perbedaan di antara perusaliaan pesaingnya.

Perusahaan-perusaliaan yang sedang bersaing ketat dalam pacuan teknologi, organisasi-brganisasi yang cermat, memandang pendongkrakan

"' Slaf Pcngajar peda Fakultas Ekonomi Univcrsitas Terbuka Jakarta.

bakat-bakat dan keterampilan tenaga kerja merupakan sarana utama agar tetap kompetitif. Strategi-strategi tempat kerja yang inovatif telah mendapat perhatian utama dalam menitigkatkan keefektifan organisa-sional. seperti tim-tim kualitas dan tim-titii kerja mandiri untuk kesuksesannya bcrgantung pada basis angkatan kerja ynng clibcrdayakan dan dikembangkan clcngan baik.

Pengembangan karir organisa-sional yang mengkaitkan rencana-rencana karir orang dengan kebutuhan-kebutuhan angkatan kerja organisasi telah bcrkembang pada beberapa dekade terakhir sebagai suatu strategi untuk meningkatkan keefektifan angkatan kerja. Pada akhir tahun 1960-an strategi "mi dipandang sebagai suatu cara untuk membantu para pekerja

9

Jurnul ///tun A H'/'rfrrt Miimliila. Tahun VI. Ko.OOt • Mar el 1999

individual merealisasi sasaran pribadi mereka. Semakin sering strategi ini dipandang sebagai suatu sarana untuk membantu organisasi menyesuaikan dengan realita-realita bisnis yang baru dan scring problematis, termasuk globalisasi dan downsizing maka mendorong para praktisi sumber daya manusia semakin tertarik mendapatkan suatu pemahaman yang lebih baik tentang keadaan praktck pengcmbang-an karir organisasional saat kita mcnuju tahun 2000.

Pcngembangan orang Icbih discsuaikan sccara kctat dengan kebutuhan-kebutuhan bisnis strategis organisasi. Kemajuan-kemajuan teknologi yang sukses akan dicapai melalui keunggulan-keunggulan yang terkait dengan SDM. tni berarti meskipun seiiap orang melakukuan otomatisasi, tidak setiap orang memiliki keterampilan atau pengalaman untuk menciptakan keunggulan-keunggulan oleh adanya otomatisasi (Gutteridge. etal.. 1993).

Kompetensi-kompctensi di tempat kerja semakin menuntut keterampilan-keterampilan komunikasi yang efektif. kerja tim. pernikiran kritis. dan kemampuan untuk berinteraksi terhadap perubahan. Semuanya cenderung muncul bersama dengan suatu angkatan kerja yang dikembangkan dengan baik (Johnston, 1991).

Pengembangan orang karenanya telah menjadi bagian dari budaya pada berbagai organisasi dalam lingkungan yangdinamis dan persaingan sengit saat ini. Pengembangan adalah suatu strategi mcraih keunggulan kompetitif, karena

dapat membantu perusahaan-perusahaan memposisikan dirinya sehingga mereka dapat menyesuaikan dengan perubahan-perubahan yang cepat dan dinamis dalam lingkungan mereka. Proses-proses pengembangan memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk memenuhi tantangan-tantangan dengan cepat dan efektif.

Sejarah Pengembangan Karier Fokus pengembangan karir telah

bergeser secara radikal dari individual ke organisasi. Pada akhir tahun 1960-an fokusnya adalah pada pencapaian sasaran-sasaran pekerja individual in e I a I vi i works hop-works hop penyuluhan karir dan perencanaan karir.

Pndn tahun 1980-an penekanan-nya telah berubah: pengembangan karir organisasional dipandang sebagai suatu alnt untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan bisnis dalam suatu lingkungari korporat yang sangat berubah.

Pada tahun 1990-an fokusnya adalah pada suatu keseimbangan antara kedunnya pada penyelarasan individual dan organisasional. Pandangan in menafsirkan pengembangan karii organisasional sebagai suatu prose: strategis dimana pemaksimalan potens karir individual merupakan suatu car: untuk nieningkatkan sukses organises secara keseluruhan (Guneridge, etal. 1993).

Konsep-konsep pengembanga karir telah meluas menjangkau realiu realita organisasional. Banyak pekerj saat ini dibesarkan dalam suatu er pertumbuhan dan peluang ekonomi yar.

10

Junta! IMah Hldya ManJala, Tahun VI. No.OOl - Mart* 1999

belum pcrnah terjadi sebelumnya. Mereka ccnderung mempersamakan sukses dengan mobilitas ke atas, memandang setiap hal sclain promosi sebagai suatu kegagalan karir. Tetapi, pada saat kondisi-kondisi ekonomi telah berubah, organisasi-organisasi mcrespon dengan mcnghapuskan lapisan-Iapisan manajcmcn dan menghasilkan struktur-struktur yang flat/datar dan semakin sedikit ruang yang ditawarkan untuk manajcmcn puncak.

Untuk mengakomodasi sejumlah pekcrja berbakat pada manajemen menengah. organisasi-organisasi harus berpikir secara lebih kreatif mengenai apa arti pcrtumbulian dan sukses yang sesungguhnya. Peningkatan kesadaran bahwa sukses karir dapat muncul dalam bentuk pergerakan lateral "turnbull di tcmpafmelalui job enrichment. Karena ekonomi kita telah mcngglobal, kita sekarang perlu memandang pengembangan karir dalam suatu konteks dunia.- Konsep-konsep dan teknologi pengembangan karir melintasi batas-batas negara sebagai hasil pertumbuhan perusahaan-perusahaan multinasional dan ledakan teknologi inform asi.

Organisasi-Organisnsi dan Karir-KarirTrndisional

Karir-karir manajcrial modern bcrmula pada pcrtengahan akhir abad ke-I9 dengan munculnya perusahaan-perusahaan besar yang berspesialisasi. khususnya dalam bisnis jaringan kereta api dan baja. Perusahaan-perusahaan tcrscbtit inrmperkcnalknn licntuk

organisasional modem yang pertama, stmktur fungsional.

Setelah Perang Dunia I, muncul pasar-pasar nasional, dipadukan dengan harapan-harapan konsumen yang menimbulkan penemuan struktur organisasi divisional oleh perusahaan-perusahaan pioner seperti General Mo­tors. Sears, Reebok. Bentuk divisional mengorganisasi perusahaan menjadi divisi-divisi yang sebagian besar independen. masing-masing dengan suatu kelengkapan penuh sumber daya fungsional dan berfokus pada suatu jalur produk atau wilayah geografis tertentu. Setiap divisi bertanggung jawab untuk alokasi sumber daya dan peng-implementasian strateginya sendiri.

Beberapa manajer dalam perusahaan terdivisionalisasi mampu tnemperoleh berbagai pengalaman lintas-displiner dan menerapkan pengetahuan mereka dalam posisi-posisi manajemen umum. Bentuk divisional mendorong diversifikasi dengan menciptakan suatu basis bakat manajemen umum yang luas dan mendesentralisasi tanggung jawab pembuatan keputusan.

Pengembangan Karir Organisasional

Uagaimana organisasi mengelola karir para pekerjanya dan bagaimana melakukan pilihan strategi bisnisnya? Manajemen karir organisasional merupakan aktivitas-aktivitas dan kesempatan-kesempatan yang disponsori organisasi untuk membantu memastikan bahwa mereka aknn mcmctiiilii atnu mclebilii kebutuhan-

11

Jurnal llmiah

kcbutuhan sumberdaya manusia masa depan mereka . P rak tek -p rak tek m a n a j e m e n kar i r o rgan isas iona l m e n c a k u p ; perencanaan ka r i r , pengembangan jcjak karir, aktivitas-aktivitas pelatihaan dan pengembangan jc jak karir, aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan , k e b i j a k a n -keb i j akan s ta f f ing f o rma l , k r i te r ia p r o m o s i standar. pusat-pusat pengt ikuran, penempatan pekerjaan. pendanaan pekerjaan, pcnyuluhan karir. p e n y u l u h a n ou tp lacement dan hubungan mentor-anak didik (Stumpf. 1984).

O r g a n i s a s i yang menge lo la karirnyadengan menyediakan program-p r o g r a m tersebut dalam bebcrapa kasus perlu selektif menyediakannya untuk individu-individu spcsifik. Praktek-praktek yang cocok dan efekt i f bagi suatu bisnis tertentu bergantung pada beberapa fak to r . antara l a i n : ketersediaan tenaga kcr ja. kondis i -kondis i f inansial saat in i : n i la i -ni la i manajemen puncak, lingkungan industri dan sosio ekonomi. dan strategi bisnis perusahaan saat ini.

Faktor strategi bisnis perusahaan saat ini mcrupakan sebuah pertimbangan utama dalam memil ih praktek-praktek manajemen karir. Sctiap perusahaan mcmi l i k i suatu strategi, secara cksplisit atau implisit. Kebanyakan strategi bisnis berkaitan dengan ukuran dan kekuatan b isn is , pangsa pasar, pertumbuhan, stabilitas atau penurunan dalam pasar yang dilayaninya. Pada umumnya pada saat ini orang berganti pekerjaan empat atau l ima kali selama karirnya, sehingga masalah pelatihan dan pengembangan

hlya Mumlalu. Tahun 17. Xo.OOl • Sfaret 1999

karir menjadi suatu bagin integral dari b i s n i s . . Banyak perusahaan akan mengalami kebangkrutan setiaptahun, dan usaha baru akan memasuki atau keluardari berbagai bismis.

O r g a n i s a s i - o r g a n i s a s i akan mengalami banyak ancaman terhadap p roduk t i v i tas mereka yang terkait-p e r s o n i l . Beberapa ancaman di nntaranya adalah:

1. Kchi langan personil kunc i dalam posisi-posisi manajerial atau teknis

2. Penibahan-perubahan teknologi atau pasar yang menghasilkan level yang be him mapan di sebagian angkatan kerja.

3. Masnlah-masalah keluarga berkarir ganda dan para pekerja yang tidak maudirelokasikan.

4 . I ' e rubahan-pe rubahan ci tra perusahaan yang mempengaruhi k e m a m p u a n o rgan i sas i untuk menarik para pekerja baru, dan

5. Kckuatan-kekuatan ekstemal yang' mengharuskan perubahan komposisi angkatan kerja (Stumpt, 1984).

Efek dari ancaman seperti itu dapat d iku raang i me la l u i praktek-praktek manajemen karir organisasional m e m i l i k i banyak manfaaat bagi o rgan isas i . tetapi bergantung pada liagaimana praktek-praktek tersebut di desain. dioperasionalkan, didukung oleh besamya kebutuhan-kebutuhan pekerja, dan apakah suatu praktek tertentu cocok dengan strategi organisasi atau tidak.

.Manfaat organisasional yang paling menonjol adalah: Perianw, menyangkut pengurangan k e p i n d a h a n para peker ja yang berkualitas/berkompcten melalui:

12

Jurnat llmiah

1. Pelayihan (coaching) dan bimbingan melalui penyuluh karir, supervisor atau staf pcrsonil yang terlatih.

2. Bantuan terhadap para pekcrja mcrcncanakan karir mercka melalui identifikasi kebutuhan, ketentuan aktivitas pclatilian dan pengembangan.

3. Identifikasi kemungkinan-kemungkinan promosi dan transfer melalui kebijakan-kebijakan promosi dari dalam. Kepindahan kemungkinan akan berkurang jika masalah-masalah karir pekcrja dipertimbangkan dan diliarapkan ditangani organisasi.

KcJuu. praktek manajemen karir organisasional adalah usaha mendorong kepindahan para pekcrja yang kurang produktif. Kebijakan-kebijakan promosi dari dalam dan standar-standar yang jclas untuk promosi mendorong para individu yang tidak memcnulii standar terscbut untuk mcngahadapi potensi promosi mercka yang rendah dan mengambil tindakan korcktif dan mengundurkan diri untuk mencari lingkunuan organisasional yang lebih cocok. Sclain itu, penyuluh karir dapat meinbantu para individu untuk menctapkan harapan-harapan karir yang realitas dan mendorongkepcrgian para pckerja yang berlcbih atau kurang efektif. Ketigu. manajemen karir organisasional dapat mengevaluasi dan niengembang-kan keterampilan-keterampilan untuk peran pekerjaan masa depan. Kccmput. berapa praktek manajemen karir organisasional didesain untuk

CO Mandate. Tahun VI. No.001 - Maret 1999

memberi informasi tcntang karir yang relevan, dalam hal ini para pekcrja diliarapkan akan mampu merencanakan langkah-langkah karir mercka untuk mengakomodasi sasaran-sasaran organisasional. Kelima. pengembangan tcntang oricntasi nilai perusahaan datm level manajemen menengah dan atas. Keenam. memelihara kontinyuitas manajemen internal di tengah kekuatan-kckuatan lingkungan atau ketidakpastian. Kciujiili. mengurangi ancaman dari para pesaing untuk merampas para pckerja kunci mercka dan mendapatkan suatu sumber daya dan informasi orang dalam yang kompetcn tcntang strategi, taktik. dan teknologi mereka.

Kontinyuitas manajemen internal dapat dipertahankan melalui promosi dari dalam. Penycrobotan kompetitif berkurang kemungkinannya untuk menjadi efektifjika para pekcrja merasa bains a karir mereka dikelota secara efektif dalam konteks pekerjaan saat ini. Tign kebutuhan MSDM nampak kritis untuk melanggengkan suatu strategi superioritas atau prestise, yaitu: pcmiuimlan kepindahan pcrsonil lewat ciKichingdan bimbingan, mempertahan-kan kontinyuitas dan mendorong kepindahan para pcrsonil yang kurang aktif.(Stumf..l984)

Kepindahan para pckerja yang bcrharga menjadi semakin sulit untuk tetap di depan para pesaing, khususnya para pesaing dengan posisi pasar yang metKlvxuinasi yang dapat mengembang-kan jalur produknya untuk meng-hilangkan atribut superioritas atau

13

Jiirnul 11 ntin h Hhlyn Mimiliilii. Tuhiin »7. Sa.OOl - Maret 1999

prestise dari produk perusahaan dengan pangsa pasar rendah. Karena kualitas dan status penting, maka para personil yang kurang e fek t i f harus dial ihkan dcngan cepat. Strategi bisnis dalam mengatasi kebiitiihan-kebutuhn M S D M dapat di lakukan dengan mendiagnosis strategi seperti: strategi pangsa pasar r e n d a h , s t ra teg i cc lah pasar atau spesia l is . strategi superiori tas atau prestise. strategi pertumbuhan. strategi posisi dominan. strategi ofTensif atau konfrontatif. berintegrasi sccara vertikal. diversifikasi.

Kesukscsan Pengembangan Karir

Praklek pengembangan karir saat ini memil ik i banyak ha! untuk dipelajari para p r a k t i s i da lam mendesa in . nicnerapkart. dan memperbaiki sistcm-sistem pengembangan karir mereka da lam organisas i besar dan k e c i l . Sistem-sistem canggih yang bekerja dengan baik dan praktek-praktek terbaik dalam pengembangan karir memberikan p e n a m p i l a a n mampu m e m e n u h i kebu tuhan-kebu tuhan b isn is masa depan. Terdapat dua tindakan penting dalam kesukscsan pengembangan karir: mengambi l suatu pendekatan sistem terhadap perubahan dan menajga pengembangan karir tetap hidup.

M e n g a m b i l Suatu Pendekatan Sistem u n t u k Berubah

Da lam suatu pendekatan dari Beckha rd dan Har r i s (1 9 7 7". d i k e r n u k a k a n bahwa t i n d a k a n sistematis diperlukan pada setiap usaha perubahan o rgan isas iona l . Da lam

pendekatan ini diidentifikasi tiga elemen yang harus ada dalam pendesainan sistem pengembangan karir:

1. kebu tuhan atau pe luang untuk berubah

2. v i s i atau g a m b a r a n tentang bagnimana organisasi akan menjadi berheda sebagai hasil dari perubahan lersebut.

3. rencana t indakan atau langkah-langkah pertama ke arah menjadikan pe rubahan l e r sebu t ter jad i , C iu t te r idge ( 1 9 9 3 ) . kemudian Leihowitz. et.al. menambahkan yang ke 4 ya i tu .

4. pemeliharaan perubahan D a r i penemuan h a s i l survey

Gutteridgc (1993). dikernukakan bahwa harus ada kesesuaian antara elemen-elemen lersebut. Ada 9 tema sukses yang berkaitan dengan elemen-elemen pendesainan sistem pengembangan. yaitu:

1. Kai ikan hubungan pengembangan dengan strategi bisnis Sistem pengembangan karir akan lebih mungkin efekt i f j i ka dibentuk o lch kebutuhan-kebutuhan bisnis o rgan i sas i . Westpac misa lnya, m e n g e m b a n g k a n perencanaan st iksesi sebagai suatu sarana berbasis kompetensi untuk mencapai tu juan- tu juan b isn is in t inya dar. p r i o r i t a s b i s n i s . KodaV mengembangkan para pekerjanya sehingga mereka dapat mengikut teknologi baru. Nat ionwide Insur anc2 * m e n g h a d a p i ancamar kehilangan sebagian dari bakat tekni: k u n c i n y a , dan O T C perh membangun kapabilitas pemasara:

u

Jurnal 11 mi ah

internasional dari tenaga penjualannya. Masing-masing organisasi ini memiliki kebutuhan bisnis yang jelas yang mengendalikan pengembangan karir dan mcmbantu para deaincr sistem mcmenuhi kcbutuhan-kebutuhan sekarang dan masa dcpan dengan tenaga kerja terlatih dengan baikdan tcrinovasi.

'.. Setaraskan Kebutuhan-kebutuhan Pekerja dan Organisasi Bila para individu mcrcncanakan karir mereka selaras dengan strategi dan arah bisnis keseluruhan. penyesuaian win-win dapat memberika hasil bagi kedua belah pihak seperti: Amoco menciptakan sistem pengembangan karimya untuk meningkatkan profitabilitas dan daya saing serta untuk membantu para pekerja mendefinisikan dan memburu sukses karir. 3M menemukan bahwa sistem informasi pekerjaannya adalah suatu cara untuk menjadikan lebih banyak bakat internal tersedia bagi para manajer perekrut yang sccara simultan membangun kesadaran pekerja akan peluang-peluang dalam organisasi.

3. Bangun Sistem-sistem dan hubungan-hubungan. Perencanaan sistem pengembangan karir harus bennula dengan suatu visi bagaimana organisasi akan beroperasi sebagai suatu sistem. Hal ini mencakup pertanyaan bagaimana intervensi-intervensi pengembangan karir akan menyatu dan bagaimana intervensi tersebut akan berinteraksi

~i,lya Mandala. Tahum VI. Ho.OOl • Maret 1999

dengan sistem-sistem dan aktivitas-aktivitas SDM lainnya. NCR dan 3M, kedua perusahaan ini, menghubungkan alat-alat dan aktivitas-aktivitas pengembangan karir yang telah ada demi keuntungan maksimum. Coming dan Boeing mengintegrasikan program-program pengembangan karir mereka dengan inisiatif SDM lain, seperti performance management dan total quality. Corning menemukan bahwa penggunaan bnhasa kualitas dalam kualitas pengembangan karirnya meningkatkan kedua inisiatif tersebut. sedangkan Baxter Healthcare melatui revisi terhadaap sistem penilaian kinerjanya.

4. Cunakan Berbagai Alat dan Pendekatan. Suatu sistem pengembangan karir yang baik mempertimbangkan gaya Ivelajar dan preferensi-preferensi, situs-situs kerja yang bcrbeda dan menawarkan berbagai alat dan aktivitas. Kodak dan Boeing memiliki pusat-pusat karir internal dengan paraa penasihat karir profesional dan perpustakaan-pcrpustakaan serta sofware, buku-buku kerja, dan workshop-workshop.

5. Ciptakan Infrastruktur Perusahaan Dengan mengimplementasikan sistem-sistem pengembangan karir dalam unit-unit bisnis atau divisi in­dividual. Kodak, Coming, BPX, dan AT&T menemukan bahwa cara pal­ing efektif membangun suatu sistem pengembangan karir adalah menghamparkan filosofi penuntun

15

Jiirnul llnuah >t ulya Mnndulu, latium VI. tio.OOl - Mara 1999

intcrnasional dari tenaga penjualannya. Masing-masing organisasi ini mcmiliki kebutuhan bisnis yangjclas yang mengendalikan pengembangan karir dan membantu para deainer sistem mcmenuhi kebutuhan-kcbutuhan sckarang dan masa dcpan dengan tenaga kerja terlatih dengan baik dan terinovasi. Selaraskan Kebutuhan-kcbutuhan Pckcrja dan Organisasi Bila para individu merencanakan karir mereka selaras dengan strategi dan arah bisnis keseluruhan. penyesuaian win-win dapat memberika hasil bagi kedua belah pihak seperti: Amoco menciptakan sistem pengembangan karimya untuk meningkatkan profitabilitas dan daya saing serta untuk membantu para pekerja mendefinisikan dan memburu sukses karir. 3M menemukan baliwa sistem informasi pekerjaannya adalah suatu cara untuk menjadikan lebih banyak bakat internal tersedia bagi para manajer perekrut yang secara simultan membangun kesadaran pekerja akan peluang-peluangdalam organisasi.

>. Bangun Sistem-sistem dan hubungan-hubungan. Perencanaan sistem pengembangan karir harus bermula dengan suatu visi bagaimana organisasi akan beroperasi sebagai suatu sistem. Hal ini mencakup pertanyaan bagaimana intervensi-intervensi pengembangan karir akan menyatu dan bagaimana intervensi tersebut akan berinteraksi

dengan sistem-sistem dan akttvitas-aktivitas SDM lainnya. NCR dan 3M, kedua perusahaan ini, menghubungkan alat-alat dan aktivitas-aktivitas pengembangan karir yang telah ada demi keuntungan maksimum. Coming dan Boeing mengintegrasikan program-program pengembangan karir mereka dengan inisiatif SDM lain, seperti performance management dan total quality. Corning menemukan bahwa penggunaan baliasa kualitas dalam kualitas pengembangan karirnya

meningkatkan kedua inisiatif tersebut, sedangkan Baxter Healthcare melalui revisi terhadaap sistem penilaian kinerjanya.

4. Gunakan Berbagai Mat dan Pendckatan. Suatu sistem pengembangan karir yang baik mempertimbangkan gaya belajar dan preferensi-preferensi, situs-situs kerja yang berbeda dan menawarkan berbagai alat dan aktivitas. Kodak dan Boeing mcmiliki pusat-pusat karir internal dengan paraa penasihat karir profesional dan perpustakaan-pcrpustakaan serta sofware, buku-buku kerja. dan workshop-workshop.

5. Ciptakan Infrastruktur Perusahaan Dengan mengimplementasikan sistem-sistem pengembangan karir dalam unit-unit bisnis atau divisi in­dividual. Kodak, Coming, BPX, dan AT&T menemukan bahwa cara pal­ing cfektif membangun suatu sistem pengembangan karir adalah menghamparkan filosofi penuntun

15

Jtirutil llmiiili

dan inembiarkan inpleinentasi terjadi di seluruli unit-unit bisnis yang terpisah. Bila sistem-sistem berkembang secara lokal dan sukarcla, maka akan lebih cocok dengan kebutuhan bisnis spesifik dan karcnanya memperoleh buy-in. ownnership. dun commitment.

6. Pastiknn Pnnisipasi Manajcr Lini Para manajer yang merupakan suatu mata rantai kritis dalam suatu sistcm pengembangan karir sangat esensial untuk mendapatkan keterlibatan dan komitmen mereka sejak assal proses. Banyak perusaliaan memfoktiskan inter-vensi-intervcnsi mereka secara spesifik pada kebutuhan-kebutuhan para manajer menengali dan memandang perlunya pengembang­an diri mereka sendiri dalam menghadapi lingkungan bisnis yang terns berubah. Jelnslnh. jika para manajer hams mengembangkan para pekerjanya. mereka pada gilirannya perlu dikembangkan sehingga mereka dapat menjalankan pcran ini secara efektif.

7. 13uat Para Manajer Lini Benangguug Jawab Untuk menerapkan si.stem tcrsebui. mckanisme-mekanisme tanggung jawab harus dibangun sehingga efek-efeknya bertahan sepanjang waktu. Banyak perusahaan telah menjadikan "pengembangan orang" sebagai sautu bagian penting dari pcnilaian kinerja manajer.

8. Evaluasi dan Tingkatkan secara Kontinyu Usaha Pengembangan Karir.

iilyu Maintain. Tuliun 17. .Sa.UOl - Maret /»»»

livnluasi. revisi. perbaikan terus-menerus merupakan suatu ciri sentral manajemen kualitas total yang lerdapat dalam sistcm modem. Pada umumnya proses perencanaan dan implementasi dengan menggunakan perbaikan kontinyu sangat diperlukan walaupun sistcm torsebut masih dalam tahap pengembangan. Demikian juga. melakukan sejumlah survey pekcrja dan audit-audit tempat kerja untuk melaeak kemajuan dan efek sistem pengembangan karir sangat penting dilakukan oleh perusahaan.

9. Pclihara Ketransparanan yangTinggi dan Komunikasi Terus-mcnerus Pengembangan karir perlu pclaksanaan yang high-profile dn dipuhlikasikan denagn baik. Publikasi dapat dialakukan dengan menggunakan: video, buletin, poster. broMir. dan penemuan-pertemuan yang memberikan ciri dukungan-dukungan para pemimpin puncak lerhndap sistem-sistem mereka.

Menia'jit Pengembangan Kar i r Tct.ip M'ulup

Proses mempertahankan suatu usaha pertibahan selalu sangat menantang. Bahkan sistem-sistem pengembangan karir terbaik pun akan kcliilangan keunggulan dan keefektifannya, dan bahkan mungkin lenyap sepenuhnya jika tidak dipelihara secara hati-hati. Tckanan pcrsaingan, kemajuan teknologi yang bergerak cepat. dan pergeseran demografi angkatan kerja bebcrapa di antaranya dapat melemahkan, bahkan inisiatif-

Jurnal llmiah

inisiatif perubahan yang disusun secara paling mendalam sckalipun. Akan tetapi, ada cara-cara untuk menjaga pengcmbangan karir tctap hidup. Berikut beberapa strategi yang dianggap sangat efektif (Gutteridge, 1993): 1. Tindak lanjut implemcntasi denag

kativitas-aktivitas dan penawaran-penawaran yang menyengat.

2. Hubungkah sistem dengan struktur-struk'tur sumber daya manusia

3. Komunikasikan dan rencanakan secara konstan

4. Buat para manajer bertanggung-jawab tcrliadap pengcmbangan orang.

Konseptualisasi dan Pcngukuran Kemandegan Karir (Career Pie tea u)

Ference. stoner dan Warren (1977) mcndcfinisikan kemandegan karir (career pleteuu) sebagai titik dalam suatu karir di mana kemungkinan promosi hirafkis tambahan sangat rendali.

Dari suatu porspektif konseptual yang esensial tcrliadap def in is i kemandegan karir adalali persepsi-perscpsi individual tcrliadap niasa depan karirnya. Evaluasi subjektif tentang pengembangan karir niasa depan merupakan titik fokus yang sesuai karena menekankan bagaimana individu nierasakan mengukur dan bereaksi terhadap situasi pekerjaannya saat int.

Jika seseorang merasa yakin babwa kemungkinan promosi masa depannya sangat rendah mungkin

Uyn Manitala. Tahun VI. Ho.001 - Mara 1999

persepsi inilah yang akan mempengaruhi sikap-sikap, perilaku dan rencana-rencana saat ini untuk masa depan, bukan realitas untuk masa depan. Kemudian, persepsi individual tentang kemandegan karirlah dan bukannya pcngukuran dari orang lain, mempengaruhi perilakunya.

Seseorang mandeg karirnya ketika masajabatan pekerjaan mereka saat ini sama dengan atau lebih dari 5 atau 10 tahun (Chao, 1990). Selain itu, ada yang menggunakan usia sebagai dasar pendefmisian kemandegan karir untuk promosi masa depan. Evans dan Gilbert (1984) menggunakan suatu koinbinasi level pekerjaan dan usia untuk mendefinisikan para manajer yang mandeg dan yang tidak mandeg.

Beberapa penelitian lain telah uienemukan perbedaan-perbedaan signifikan antara orang-orang yang mandeg dan yang tidak mandeg dalam lial absensi. masa jabatan pekerjaan, dan strategi-strategi karir dan penelitian tidak uienemukan perbedaan signifikan dalam lial-hal persepsi lingkungan kerja, kepuasau kcrja dan kepuasan dengan pcnienulian kebutuhan reward organisasional.

I'erhatian terhadap kemandegan karir baru-baru ini dapat diatributkan pada dua pcrkembangan utama, yaitu: • Banyak organisasi telah

merekstrukturisasi dan meramping-kan manajemen dan angkatan kcrjanya untuk meningkatkan batas kompetitif mereka. Perubahan-perubahan ini telah menutup peluang-peluang promosi, memaksa banyak angkatan kcrjanya berada

17

Jurnul llniiuh

pada suatu karir yang mandeg. schingga menyebabkan mercka tidak imingkin untuk mendapatkan promosi masa depan yang lebih meningkat. Oleh sebab itu, perlu adanya pern a ham an yang lebili baik terhadap kemandegan karir. Karena itu. untuk memahami bagaimana para individu bereaksi terhadap kemandegan karir menjadi semakin urgen di masa sekarang ini.

• Perkembangan saat ini dalam riset pengembangan karir telah banyak mcnelaah scbab-scbab dan akibat-akibat yang berhubungan dcngan kemandegan karir.

Tanggung jawab individu pada pekerjaannya merupakan alternatif untuk menccgah efek-cfek stagnasi dn meru'gikan mobilitas ke atas yang tcihnmbat. Jadi. seorang individu yang tidak dapat mencrima promosi tambahan. tetapi sccara konstan ditantang olch tugas-tuuas dan tanggung jawab-'tanggung jawab baru dalam pekerjaannya saat ini tidak bisa diidentifikasi sebagai mandeg karirnya (Feldmandan Weith. 1988). Sclain itu. suatu kemadegan karir hams mengkaji peluang-pcluang mobilitas karir di luar organisasi individu tersebut saat ini. Faktor-fakior yang menyangkut non-kerja harus diintegrasikan ketika orang sedang mempertimbangkan pengem­bangan karir di luar organisasi orang tersebut saat ini.

Seorang individu dapat lebih menyukai suatu kemandegan karir dalam sebuah organisasi daripada ketidakpastian dan kekacauan kehidupan non-kerja yang mungkin

ulyit Mitmliilu. Tahun VI. Ho.OQI - Maret 1999

dibawa suatu pekerjaan baru atau perusahaan baru. Pada level terapan, penyelidikan-penyelidikan di masa mendatang akan dapat membantu para praktisi memprediksikan siapa saja yang paling mungkin mengahadapi suatu kemandegan karir dan tipe-tipe intervensi apa yang bisa menccgah atau menghalangi suatu kemandegan. Seperti kemandegan karir berhubungan dcngan stagnasi dalam posisi scseorang manajur sumbcrdaya manusia dan para perisei harus berkonsentrasi pada karaktcristik-karakteristik, pekerjaan yang memungkinkan scseorang untuk berkembang dan tumbuh dalam suatu pekerjaan seperti juga jintas pekerjaan.

i n t e r v e n s i - i n t e r v e n s i organisasional. seperti pengalaman-pcngalaman kerja yang menantang, manajcmcn proyek. keterlibatan pekerja. mentoring dan kebijakan-kcbijnkan personalia terstruktur sena kepenlingan-kepentingan non-kerja dalam keluarga dan kativits-aktivitas santai perlu pengkajian ulang hcrdasnrkan definisi yang lebih komprchensif dari suatu kemandegan karir.

Karuktcristik Karir Manajerial Al>ad21

Menurut Allred, et al., (1996) suatu kelompokeksekutif sumberdaya manusia dan para perekrut eksekutif, sepakat bahwa kark-karir manajerial masa depan akan didasarkan pada: • Suatu spcsialisasi teknis berbasis

pengetahuan, • Pengalaman lintas-fungsional dan

intcmasional.

18

• Kompetensi dalam kepemimpinan kolaboratif,

• K e t e r a m p i l a n - k e t e r a m p i l a n manajemen diri,

• Ciri-ciri pribadi fleksibilitas. intcgritas, dan dapat dipercaya.

Para manajer mengatributkan manajerial karir pada pengembangan beiUuk organisasi, khususnya pada struktir-struktur jaringan kerja modern dan desain yang lebih futuristik. Evolusi bentuk-bentuk organisasional telah mengendalikan unsur-unsurdanjejak-jejak karir manajerial. Bahkan, suatu garis trend karakteristik-karakteristik karir masa depan dapat ditarik menggunakan tiga gagasan kunci lentang struktur organisasi. I. Struktur organisasi mendiktekan

kompetensi-kompetensi manajerial inti Organ isasi-organisasi tradisional tergantung hanipir secara ekslusif pada pengetaluian dan keterampilan-keterampilan teknis dari para manajer mereka. Kebanyakan para manajer pada peralihan abad ini diharapkan menghabiskan keseluruhan karir mereka dalam suatu spesialisasi teknis lunggal. seperti manufacturing, engineer­ing, uluu sales. Hanya sedikit eksekutif puncak yang dihadapkan pada aspek-aspek komersial untuk menghasilkan laba perusahaan. Para manajer dan pekerja dari berbagai bidang fungsional tidak diharapakan untuk mengatur diri menjalankan pengarahan diri dan kontrol diri yang bertanggung jawab dalam mencapai sasaran perusahaan. Dengan kata

lain, organ isasi-organisasi tradisional adalah pengguna kapabilitas-kapabilitas manusia, terutama pengetahuan dan keterampilan-keterampilan teknis.

2. Struktur-struktur organisasi yang berbeda memerlukan bauran kompetensi-kompetensi manajerial yang berbeda. Ketika bentuk-bentuk organisasional menjadi semakin kompleks, bauran kompetensi-kompetensi teknik komersial, dan pengaturan yang diperlukan tidak berubah. Secara umum ketika muncul suatu organisasi baru mengharuskan adanya suatu proporsi yang lebih besar pada anggota organisasi untuk menguasai dan menerapkan kompetensi komersial dan pengaturan diri. Bentuk-bentuk organisasi yang baru seperti network telah menuntut |x:nggunaan ekstensif keterampilan-keterampilan kolaboratif. Di masa depan akan terlihat suatu penekanan yang lebih besar pada keterampilan-keterampilan karena banyak individu akan bekerja dalam organisasi-organisasi minimal sebagai profesional yang mengelola sendiri.

3. Struktur organisasi mendiktekan bngaimana mengelola karir. I'ada umumnya dalam organisasi sekarang ini. tanggung jawab untuk mengelola karir orang sering dibagi antara individu dan perusahaan. Lingkungan bisnis dan bentuk-bentuk organisasional abad 21 akan mengembalikan tanggung jawab tmtuk pengembangan kompetensi dan manajemen karir pada individu.

19

juniui 11min 11 Hnlvii Miimliiiu. luliitn I / . i\o.UIII • Marti 111*

Individu-individudimasadepanakan per 111 menguasai perangkat ketcrampilan yang ditimbulkan olch evolusi organisasional (teknis. komcrsial, kolaboratif dan pengaturan diri) dan mereka akan menciptakan organisasi-organisasi yang mereka perlukan untuk mendukung pekcrjaan mereka.

Kar i r dan Kompetensi dalam Jaringan Kcrja Organisasi

Bermula pada tahun 1970-an persaingan internasional dan domestik. yang sengit meninggalkan banyak organisasi tradisional besar yang lambat untuk merespon ancaman-ancaman dan peluang-peluangglobal. Untuk menjadi semakin kompetitif pada tahun 1980-an perusahaan-perusahaan berusaha merampingkan. membubarkan lapis-lapisnya dan outsource (mengalihkan) banyak fungsi.

Perusahaan-perusahaan yang inovatif seperti Nike, Motorolla. dan Novell merupakan suatu bentuk organisasi baru yang disebut network. Organisasi-organisasi network menghubungkan perusahaan-perusahaan independen untuk proyck-proyek.dan produk-produk spesifik. Bahkan dalam perusahaan-perusahaan raksasa. mekanismc-mekanisme pasar digunakan sebagai ganti proses-proses administratif pada unit-unit internal net­work.

Pada tahun 1980-an jutaan pekcrjaan manajemen menengah dalam organisasi-organisasi tradisionmal terhapus karena restrukturisasi dan perampingan. Perusahaan-perusahaan

yang Icbili kecil dan lebih datar yang menggantikan hirarki-hirarki tradisional mcmerlukan seperangkat kompetensi baru dan membcrikan peluang baru bagi para manajer. Sementara dalam organisasi tradisional, hanya para manajer level atas yang diharapkan menerapkan keterampilan teknis. komcrsial dan pengaturan diri yang komprehensif. Harapan keseluruhan dalam organisasi jaringan kerjaadalah para manajer akan memiliki keterampilan dan mrnggunakannya pada basis reguler.

Pengetahuan dan kemampuan kolaboratif adalah kompetensi manajerial yang diperlukan olch suatu organisasi jaringan kerja. Secara umum, kolaborasi mencakup tiga tipc hubungan dan keterampilan. yaitu: referral, purincring. dan manajemen hubungan (Allred.1996). • Kcterampilan-keterampilan referral

bergantung pada kemampuan uintuk mcnganalisa suatu masalah dan menentukan suatu solusi dalam perusahaan jaringan kerja dan pada scluruh partnernya. Dalam suatu network, ketika suatu masalah atau peluang diketahui, para anggota mampu menentukan siapa yang memiliki kemampuan paling baik untuk memecahkan suatu masalah. Referral dibuat hingga sumber-sumber daya terbaiklah yang ditampilkan untuk menghadapi semua situasi.

• K c t e r a m p i l a n - k e t e r a m p i l a n partnering mengacu pada kapasitas untuk mengkonseptualisasikan, menegosiasikan, dan meng-

20

(.US'-

Jurnul Itnmik Widy MumdmU. Takmm VI. Ht.OOl - Maret Jf*9

implementasikan hasil-hasil yang saling menguntungkan. Banyak organisasi network berupa multi pcrusahaan sehingga para manajcr harus tahu bagaimana menghubungkan sumbcr-sumber daya pcrusahaan sehingga menguntungkan kedua belah pihak. Selama bertahun-tahun General Electric telah mengajarkan k e t e r a m p H a n - k e t e r a m p i I a n partnering dalam program Work-Outnyu kepada para manajer pcrusahaan itu sendiri serta para pemasok luar.

• Manajemen hubungan mencakup pcmberian prioritas yang tinggi terhadap kebutuhan dan preferensi para pelanggan dan partner kunci. Dalam network multi pcrusahaan dinamis. di mnna partisipasi pcrusahaan d:\pat periodik. hubimgan antara para pelanggan dan patner masa lalu. snat ini dan potensial hams dipclih;\ra. Para manajer yang memiliki ketcrampilan kolaboratif akan mcnipcrkuat kemampuan hekcrja mereka. baik sccara inter­nal matipun eksternal karena ketcrampilan akan semakin dibutuhkan ketika organisasi-organisasi network berkembnag semakin besar.

Unttik memulai mengembangkan profil stiatu karir .manajerial dalam organisasi masa depan. perlu usahn mengembangkan lima kategori pengctahuan. keterampilan. dan atribut-atribut pribadi lain diperlukan untuk keberhasilan manajerial yangberhasil dalam abad ke-21 sebagai berikut (Allred.ctal.. 1996):

Spesialisasi Teknis Berbasis-Pengetahuan

Suatu karir manajerial masa depan akan dibangun di atas spesialisasi teknis. Banyak karir masa depan tidak akan berkembnag menjadi manajemen angkatan kerja permanen. Sebaliknya, orang akan bertanggungjawab untuk mengelola diri mereka sendiri sambil berkolaborasrdengan orang-orang lain. Selain itu, informasi akan menjadi meknnisme kunci yang memunculkan pemecahan msalah kolaboratif agar tetapkompetitif.

Para manajer akan segera memiliki sistem-sistem komputeryang mengintegrasikan telepon, faks, internet, dan komunikasi-komunikasi serta fungsi-fungsi analitis penting lainnya. Sistcm ini akan memungkinkan manajer untuk bergabung dengan angkatan kerja lanpn kantor, di mana para individu mengelola urusan-urusan bisnis mereka. sendiri dari pusat-pusattelekomunikasi yang dialokasikan di jalan-jalan besar. Tentu saja tidak hanya keterampilan pomrosesan informasi menjadi sangat punting di masa depan, tctapi kemampuan untuk mengolah informasi menjadi sesuatu yang handal dan kegunaan praktis yang akan memberikan keunggulan kompetitif.

Peni'-.ilaman Lintas-Fungsional dun Intcrnasional

Para manajer masa depan akan cliharuskan memiliki pengalaman lintas I'ungsional yang ekstensif dan akan memerlukan suatu pemahaman dasar tentang paradigma dan pendekatan fungsi-fungsi lain sehingga sumber-sumber daya multi disipliner dapat

:l

Jurnul llniiah H'iilyu Mtimlutu. Tahun 17. So.OOl - Morel 1999

dengan cepat d i k u m p u l k a n dan dimanfaatkan. Pengalaman multikultural dan intemasional harus didapatkan dari sejumlah pengalaman ekspatriat yang akan dihargai pada saat organisasi-organisasi mengembangkanjangkauan mereka ke arena bisnis intemasional. Tetapi. banyak perusahaan intemasional sekarang terutama bergantung pada bakat lokal untuk menstaffi unit-unit bisnis mereka yang merentang jauh , bukannya menggunakan para ekspatriat.

K c p c m i m p i n a n Ko labora t i f Untuk organisasi-organisasi net­

w o r k dan set In ter , k o m p e t e n s i -kompetensi kolaboratif menjadi semakin penting untuk menyelaraskan dengan organisasi ker ja, karena merupakan sentral bagi manajemen yang efektif. Para i nd i v i du yang memi l i h untuk bekerja sebagai profesional indepcnden yang berp indah dari organisasi ke organisasi lain pada suatu basis proyek, akan menghabiskan sebagian besar kar i r mereka untuk ter l ibat dalam aktiviias-aktivitas berbasis tint.

Ke t c rnmp i l an - ke te ramp i l an M a n a i e m c n - d i r j

Da lam o rgan isas i -o rgan isas i se lu le r y a n g m a j u , yang t i dak mengandung hirarki-hirarki dan pcran-peran manajerial, individu-individu akan mengelola dir inya sendiri. Oleh karena i tu, selain keterampilan-keterampilan teknis, komersial, dan kolaborati fyang diperlukan untuk berinteraksi dengan o rgan i sas i -o rgan i sas i yang l eb ih

tradisional. para indiv idu akan perlu memiliki suatu keterampilan pengaturan dir i yangkomplemen sepenuhnya.

Suatu aspek terkait dar i proses manajemen-diri adatah keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan keluarga. Karena semakin banyak or-ang banyak yang mulai bekerja dalam situasi-situasi yang bcbas dari pimpinan, a tu ran-a tu ran . dan k a n t o r - k a n t o r , mereka akan mampu memi l i h d i mana dan kapan mereka m e n j a l a n k a n peker jaan mereka . T a n p a suatu perusahaan dan p i m p i n a n yang mcnenlukan jadwa l sescorang, para individu akan bertanggungjawab untuk mengelola waktu mereka.

Ciri Prihadi Cir i -c i r i ind iv idual akan selalu

memainkan suatu peran penting dalam pengembangan profesional. Jelas atribut pent ing bagi para mana je r adalah flcksibil i tas. Beberapa penasihat karir mcnganjurkan para manajer yang telah ke luar dar i o rgan isas i -o rgan isas i tradisional untuk menghindari mencari pekerjaan yang spesifik dalam industri tertentu. tetapi harus belajar untuk men jad i f l e ks i be l memanfaa tkan pcluang yang datang.

Intcgritas dan dapat dipercaya akan menjadi atribut pribadi yang vital da lam suatu tempat ker ja yang kolaboratif dan mengatur sendiri. Bagi beberapa manajer t rad is iona l pengembangan cir i -c ir i tersebut tidak mudah karena akan mengharuskan untuk belajar meninggalkan perilaku disfungsional.

22

Jurnal llmiah Wldya Mandala, Tahtm-VL No.001 • Morel 1999

Karir abad 21 mcnawarkan pcndcsainan atau pembentukan karir sebagai berikut: Pertama, suatu karir manajerial dalam organisasi-organisasi tradisional, para manajer dan pekerjamemikul tnggung jawab yang Isbih besar untuk merencanakan karir' mereka. Manajemen karir akan sepenuhnya menjadi tanggung jawab setiap individu. Kedua, keterampilan-keterampilan tcknis dan komersial bcrharga. khususnya dalam organisasi-organisasi tradisional. keterampilan-keterampilan kolaboratif kritis bagi keberhasilan dalam organisasi network. Sescorang yang ingin bekerja bukan saja harus mengembangkan keterampilan-kc<erampilan pengaturan diri, tetapi juga pengetahuan dan ketermapilan-keterampilan yang cocok untuk struktur-struktur organisasi. Kcliga. orangyang baru memulat karir profesional mereka harus memandang suatu organisasi sebagai sesuatu untuk diciptakan bukannya untuk bcrgabung. Pengetahuan scorang individu tentang bisnis harus semakin mencakup pengetahuan mengenai bagaimana mengorganisasi.

Ketidakpastian yang kita hadapi dalam abad 21 akan memberikan banyak peluang bagi mereka yang mau dan mampu. Para individu yang mampu mengembangkan pengetahuan dan keterampilan akan memposisikan diri mereka sendiri untuk keberhasilan karir masa depan.

Kesimpulan Pengembangan' orang telah

menjadi bagian dari budaya pada berbagai organisasi dalam lingkungan yang dinamis dan persaingan saat ini juga merupakan sutau strategi rneraih keunggulan kompetitif. Proses pengembangan ' memungktnkan perusahaan-perusahaan memenuhi tantangan-tahtangan dengan cepat dan efektif.

Manajemen dihadapkan pada suatu tantangan untuk menghadapi dan mampu menangani karir pada pekerjaannya. Oleh karena itu, konsep pengembangan karir perlu direncana,-kan. jelas dan sistematis sesuai dengan pemilihan strategi bisnisnya.

Praktek-praktek manajemen karir organisasional memiliki banyak manfaat bagi organisasi dan sangat trergantung pada bagaimana praktek-praktek tersebut didesain, dioperasionalkan, didukung oleh besarnya kebutuhan-kebutuhan pekerja dan apakah suatu praktek tertentu cocok dengan strategi organisasi atau tidak.

Proses karir perlu dikembangkan sebagai suatu kebutuhan individu dan organisasional untuk meningkatkan kesuksesan organisasi secara keseluruhan. Ada dua tindakan penting dalam kesuksesan pengembangan karir, yaitu mengambil suatu pendekatan sistem terhadap perubahan dan menjaga pengembangan karir adgar tetap hidup.

2J

Jurnul llmiah

Mengelola karir menghadapi bisnis abad 21 , organisasi perlu mengembangkan suatu spesialisasi teknis berbasis pengetahuan, pengalaman lintas fungsional dan internasioanl, kompetensi dalam kepemimpinan kolaboratif, keterampilan-keterampilan manajemen-diri, ciri-ciri p'ribadi fleksibilitas, integritas. dan dapat dipcrcaya. Para manajer mengatributkan manajerial karir pada pengembangan bentuk organisasi. khususnya pada struktiir-struktur jaringan kerja modern dan desain yang lebih futuristik.

Rujukan Brent B.Allred, Charles C.Snow and

Raymond E.miles. I996.Charac-•teristic of Managerial Careers in The 21" Century. Academy of Management Executive, vol. 10 No. 4 p. 17-26

Dauglas T. Hall. 1996. Proten Careers of the 21" Century. Academy of Management Review Execu­tive, vol no. 4 p. 8-16

Feldman, D.C. & Weitz B. A 1988. Career PI.eteau Reconsidered. Journal of Management, vol. 14 p. 69-80

Hilya Mamlala. Tahun VI. No.UOl - Maret 1999

Ference, T. P, Stoner, J. A. F & War­ren E. K. 1977. Managing The Careeer Pleteau. Academy of Management Review. 2 p. 602-612

Georgia T. Chao. 1990. Exploation of the Conceptualization and Mca-

.. surement of Career Plateau: A Comparative Analysis. Journal of Management, vol. 16 no.! p. 18 lr 193

Meryl Reis Louis. 1982. Managing Ca­reer Transition: A Missing Link in Career Development. Organiza­tional Dynamic, vol. 10 no. 4 Spring, p. 316-325

Stephen A. Stumpt. 1984. Choosing Career Management Practices to Support Your Business Strategy. Human Resource Planning, vol. II no..I p. 33-47

Thomas G. Gutteridge, Zandy B. Leibowitz, Jane E. Shore 1993. Organizational Career Devel-

. opnient, Benchmarks for Build­ing a WorId-Class Workforce. San Fransisco : Jossey-Bass Publissrs.

William B. Johnston. 1991. "Global Workforce 2000, The New Word Labor Market. Harvard Busi­ness Review. Maret-April, p. 116-127

24

^vunal Volume 7.1/Miranda S. GoeltomKOMPETENSI PROFESI DALAM ERA GLOBALISASI: Tantangan dan Kiat Indonesia Miranda S. Goeltom

Pendahuluan Keunggulan suatu produk di raasa datang akan sangat dipengaruhi oleh konsistensi kualitas yang prima dan terjaga, kontinuitas delivery yang tepat, serta harga yang relatif murah. Kesemuanya ini hanya akan bisa dicapai apabila sistim produksi dengan faktor penunjangnya mempunyai penampilan yang baik dan mampu memanfaatkan derap dunia ke arah multi-sourcing untuk mencari sumber bahan dan dana yang paling murah dan efisien. Hal ini diterjemahkan ke dalam bentuk dunia kerja masa depan yang mengarah kepada sistem pengembangsn sumber days manusia yang bersifat fleksibel, mempunyai keahlian beragam (multi-skills), dan terus mempersenjatai diri dengan pengetahuan baru (life long education). Untuk itu dinamika ilmu pengetahuan dan teknologi serta arus informasi yang berkembang sangat pesat perlu diantisipasi dengan sikap yang proactive dalam raempersiapkan sumber daya manusia yang handal, yang dinamis dan tanggap terhadap setiap perubahan tersebut sehingga memiliki kemampuan memberi jawaban yang tepat dan cepat pada kebijakan dan pelaksanaan kegiatan-kegiatarr okonomi. Namun domikian, kemampuan untuk tti'-.-inpec:;i.ipk'>ii ton«i'j«i k'-.-rji yni'j >J i.p-.-r Litknn Lii'lo(i<>:;i<ti uni.uk momp'.-i i.'iti'iiiktn tingkat pertumbuhan ekouomi tertentu turnbuh terlihat f=l<j'.iL" aangal lambat. Yang lebih menyedihkan lagi, ditengah membesarnyc-i deficit transaksi jasa, hingga saat ini kita belum mampu mempersiapkan TKI yang

"mampu memasuki pasar kerja tenaga trampil di manca negara yang akan rttengurangi defisit transaksi jasa tersebut. Eadahal Fiiipina berhasil memperoleh lebih dari US$ 4 miliar pada tahun 1995, dan hingga pertengahan 1996 telah menghasilkan devisa US$ 3,5 milyhr sehingga diperkirakan pada tahun 1996 akan mendekati US$ 7 milyar dari hasil repatriasi tenaga keiii mereka di luar negeri (BI dan IMF, 199-6) .

Sama halnya dengan sumber daya lainnya yang terbatas, ntaka keterbatasar: sumber daya manusia yang memiliki ketrampilan tertentu yon:: menguasai teknologi untuk sementara diatasi dengan mengizinkan masuknya tenaga kern* asing (TKA) di Indonesia. Ditengah-tengah sempitnya lahan kerja dan :;,•-numpukiiya angkatan ki.-r ]-u, :;{imp'ii d'.-ri'i-in i.-ihun IV95, I u- !• >ti-?:-: i •< tn-.-ti impun •; TKA ;3<ibanyak kutang 1 -bili ti7.IVj i»i'iii«j, dviigutt y-sitcmprit: m k»sij'j di berbagai bidang dalam perusahaan, tetucama untuk swasta dan investot a:-; trig melalui izin yang diberikan BKPM.

Tidak dapat dipungkiri bahwa kehadiran TKA di Indonesia membawa berbagai dampak positif terhadap kemampuan ekspor Indonesia. Antara lain: (i) keterampilan baru dengan kemungkinan alih teknologi ke Tenaga Kerja Indonesia (TKI), (ii) pengetahuan pasar luar negeri; dan (iii) kemampuan negosiasi dengan pedagang atAu industriawan luar negeri terutama usaha kecil menengah yang umumnya kurang memiliki informasi dan kemampuan lobbying. NamUn terdapat pula berbagai dampak negatif seperti: (i) hilangnya devisa negara; (ii) timbulnya berbagai ek:-3<i3 k e bud ay a-.»n dan sosial, dan (iii) hilangnya kesempatan kerja TKI_ apabila alih pengetahu.in dan ketrampilan tidak terwujud,

Terlepas dari dampak keberadaan TKA di dalam negeri, fenomena ini dapar dilihat sebagai suatu gambaran akan' adanya kebutuhan perusahaan teihadrii. tenaga-tenaga ahli, terlatih '.Ian terampil, yang kemampuannya belum dimiliki oleh TKI. Atau dengan kata lain adalah adanya ketidakmnrnpuari lai i TKI untuk in- - ii-j i .:i K'WiMuj.in IOW-'MM-HI |vk-M }.iiii !.••! I <-iit u. i-nyataan tersebut nierupakan .--Mial.u »antangan becat yang perlu dihadapi

dengan adanya liberalisasi perdagangan barang dan jasa pasca putaran t Uruguay, dimana liberalisasi perdagangan akan 3emakin menyemarakkan arus

pergefakan tanaga kerja antar negara. Maka da lam rangka monqhadapi ora globalisasi — yang mau tidak mau juga melibatkan adanya perdagangan tenaga kerja s'ecara global — maka tidak bisa tidak, pengembangan sumber daya manusia Indonesia harus ditangani secara mendasar. Sumber daya manusia Indonesia yang unggul diperlukan untuk dapat bersaing dalam • menghadapi permintaan pasar tenaga kerja nasional maupun internasional. Unit Usaha Sebagai Pemicu Alih Teknologi dan Alih Ketrampilan Data historis di berbagai negara yang mengalami pertumbuhan industri yang

/,.•..'/•• P® 3 a t seperti misalnya Inggris pada era revolusi industri di abad 18, ^-:^v/: •;• Amerika pada akhir abad 19, Jepang pada tahun 1960«#8217;an, serta H0"'-'-r.:; industrializing countries pada tahun 1970fi#8217;an menunjukkan bahwa

percepatan kemajuan industri mereka pada awalnya bertopang pada kemampuan memanfaatkan dan menekan biaya tenaga kerja, bahan baku, dan energi yang murah. Namun deraikian, secara berangsur struktur ekonomi dunia mengalami perubahan yang sifatnya fundamental. Faktor pertama yang paling signifikan adalah kenyataan bahwa industri-industri yang bertopang pada murahnya tenaga kerja, bahan baku serta energi sudah mulai kehilangan daya saing di pasaran dunia. Faktor kedua adalah terlihatnya kecenderungan yang terus meningkat dari biaya tenaga kerja dengan semakin langkanya jenis tenaga kerja tertentu akibat kemajuan teknologi. Dan yang terakhir adalah semakin meningkatnya perselisihan dagang akibat semakin banyaknya pemain di pasar duni a. Masalah lainnya yang sering timbul adalah tidak setairatiyu tingkat: kem-.iju'jn teknologi antar negara, antar perusahaan dan antar kawasan di berbagai belahan bumi ini. Menyamakan playing field bukan saja morupakan hii-ias no-jnra berkembang yang i>;rr.ingg-i I di.da l.-un k^angqi h»iii ' • .•kn- .1 • ••) i |JI • «luk::'i, teknik pemasaran, sumber daya manusia yang profesional dan trampil, serf.* sumber dana yang terbatas, namun semakin disadari bahwa negara maju juga mempunyai kepentingan yang sama besarnya. Oleh 3ebab itu, didalam kerangka memanfaatkan murahnya faktor produksi di negara berkembang, maka sejak pertengahan 1970an terjadi relokasi industri dari negara Amerika dan Jepang ke negara-negara Singapura, Korea, Taiwan dan Hong Kong, yang telah berhasil memanfaatkannya dengan baik sehingga mereka sendiri menjadi negara industrializing countries gelombang pertama.

Relokasi industri demikian umumnya mencakup suatu tujuan untuk menjadikan negara yang relatif murah biaya buruhnya menjadi pemasok bagi jaringan industri produk akhir perusahaan Multi National Companies (MNCs) di manca negara, sehingga sering terlihat suatu pola keterkaitan (interlinkages) antara industri besar milik MNCs dengan industri kecil dan menengah milik penduduk setempat. Kedalaman keterkaitan - apakah hanya sekedar alih teknologi dasar dan mekanikal atau mencapai alih teknologi proses - sanga* tergantung dari kemampuan perusahaan domestik di dalam menyerap dan merebut teknologi tersebut. Namun tidak kalah pentingnya adalah kemampuan masing-masing perusahaan untuk mengembangkan sumber daya manusia yang handal untuk dapat menyerap ketrampilan baru serta mengerti manajemen produksi dan pengawasan yang diterapkan untuk menghasilkan produk yang konsisten kualitasnya (zero defect) dan tepat waktu penyelesaiannya (timely delivery).

Gambaran di atas menunjukkan bahwa dunia telah mengalami perubahan dan p^rk^mbangan yang sangat momf ri'i'ir nhi k'>n>-i i " i ri<v|ara yan'i • •-•rqant nii'i hu,.-. f.ii'l'i komod.iti ptim*-i. P*-ngar uh iiii •-•in-ik i n k- .III|<1 • -k.-: kifii'* |.tkt'.i iiki-i politik dan non-ekonomi lainnya, di tnana uaumnya negara produsen kontudit. i primer lebih rawan terhadap permainan politik negara adidaya. Sementara hampir semua negara berusaha untuk dapat memasuki era produsen dan

eksportir barang manufaktur yang memiliki nilai tambah lebih tinggi, persaingan semakin ketat akibat adanya kuota dan berbagai jenis hambatan non-tarif lainnya. Jelas terlihat bahwa perubahan pasar ke arah persaingan yang raakin ketat mengharuskan setiap unit ekonomi memperhitungkan dengan baik perilakunya agar tetap bisa memainkan peranannya. Bagi dunia usaha, masalah yang terpenting tampaknya adalah bagaimana meningkatkan efisiensi dan produktivitas produksi di dalam kancah persaingan yang semakin ketat. Seperti diungkapkan Djisman dan Miranda (1994), terlepas dari apakah keunggulan komparatif berbeda substantif dari keunggulan kompetitif, unit bisnis haru3 tetap bersaing di pasar yang pada gilirannya cenderung semakin global. Semakin kuat suatu ekonomi bertumpu atas mekanisme pasar seperti terjadi sesudah deregulasi dan swastanisasi di banyak sekali negara dalam 1980 an dan awal 1990 an ini, semakin penting daya saing unit bisnis bagi keberhasilan pembangunan suatu negara. Yang bersaing di pasar Amerika Serikat, Eropa Barat, Jepang, ASEAN dan pasar-pasar lain di dunia bukanlah negara, pemerintah atau kelompok usaha yang kita kenal di Indonesia sebagai konglomerat, melainkan unit-unit bisnis. Yang bersaing melawan General Motors (GM) bukanlah pemerintah Jepang atau Keiretsu Mitsui, melainkan Toyota Motors. Karena itu, teknologi sebagai faktor sukses dalam persaingan perlu dikaji pada tingkat unit bisnis. Demikian pula halnya pengembangan sumber daya manusia sebagai faktor dasar bagi daya saing jangka panjang, perlu dilihat dari sudut kebutuhan bisnis itu sendiri. Ini tidak berarti bahwa kebijakan teknologi pemerintah dan strategi korporat tidak relevan bagi daya saing. Mereka termasuk dalam faktor-faktor penting yang mempengaruhi perilaku teknologikal dari unit bisnis. Pemerintah juga mempunyai p*ranan yang saugat ponting untuk mori'iad.! r»i.*:i I i i .jf «<r Un|i '••( ::>-.-\ i inyi .•:iiml«,i • 1 i y. • m-aiiusia yang hampir slap pakai, • J..ng in momanI.-.*at. koii dana dan ti.-;.i 1 i i -i;. pelatihan yang ter3edia semaksimal mungkin, berdasarkan suatu strategi yang matang yang didasarkan atas suatu penelaahan mendalam mengenai kebutuhan dunia usaha yang dinamis.

Sementara itu, keberhasilan pembangunan ekonomi dan sosial yang kita capai dengan sendirinya telah meningkatkan aspirasi dan ekspektasi masyarakat. Kemampuan untuk menghitung perubahan aspirasi dan ekspektasi masyarakat sebagai akibat keraajuan yang dicapai selama ini, merupakan kunci menuju kesuksesan. Berbagai tantangan dan persaingan yang muncul sebagai akibat globalisasi produksi, teknologi dan finansial, dimana batas-batas fisik suatu negara semakin kurang penting, perlu diantisipasi secara tepat. Perubahan yang terus menerus dan terjadi secara simultan diberbagai bidang, terutama dalam industri informasi dan telekomunikasi menimbulkan gelombang dinamika yang sangat berbeda dengan apa yang kita kenal di masa-masa lalu. Semakin singkatnya product life cycle berbagai kelompok industri merupakan contoh yang paling nyata dari betapa cepatnya detak waktu di dalam era globalisasi ini. Kemajuan teknologi produksi yang sangat pesat cehingga rnempersingkar daur hidup pcoduk suatu bating i ol.jli merubah secara total strategi perusahaan didalam mempertahankan eksistensinya di dunia internasional yang penuh persaingan ketat. Ditopang dengan kemajuan teknologi komuni.ka^i yang bertumbuh secara eksponp-nsiil , li-Jak ptilak lagi kedua Laktot. ini IU*.M up.ikau (>'jiub:u L<*i.j*idLiiya \mx >'*ip,il on globalisasi perekonomian dunLa yang gaungnya semakin lama r-.emak in k*»n«:ung dan Intense. Untuk itu dlbutuhkan unit-unit ekonomi yang mauipu h-M g*rak • tiMigan flok.'ubfvl dan cofMt tangg.ip I >•! Ii.hi.ip pi>i ubahan-p*M ubalian yang teijadi di pa3ar. Sejarah menunjukkan bahwa negara yang berhasil dalam perekonomiannya adalah negara yang berhasil mendorong dan mempertahankan eksistensi perdagangannya dengan cepat. Ini berarti, setiap pelaku bisnis ditantang untuk dapat mengidentifikasi dan memaksimisasi keunggulan yang dimilikinya pada waktu yang tepat.

Pengaruh globalisasi di hampir segala bidang yang membuat dunia ini semaJcin borderless mengindikasikan bahwa hingga akhir abad ke-20 ini, sukses atau tidaknya pembangunan 3uatu negara akan sangat tergantung'pada kemampuan negara tersebut dalam persaingan di pasaran global. Oleh sebab itulah, Indonesia yang merupakan suatu negara kecil dalam perdagangan internasional, sangat berkepentingan dalam ikut membentuk dan melaksanakan asa3-asas 3erta aturan-aturan perdagangan multilateral yang tercakup dalam General Agreement on Tariff and Trade (GATT). Jelaslah bahwa perlu usaha yang bersungguh-sungguh — baik dari pemerintah maupun unit usaha — untuk memperbaiki daya saing internasional

/ dengan menciptakan iklim usaha yang kondusif bagi persaingan yang fair, / serta menghapus sumber-sumber penyebab distorsi yang menghambat efisiensi

:&Z: .| produkai- Tapi seperti dikemukakan diatas, tantangan yang tidak kalah pentingnya adalah bagaimana mempersiapkan sarana untuk meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam rangka menyongsong era teknologi tinggi demi peningkatan daya saing. Dalam bidang manufaktur misalnya, teknologi berkerabang sedemikian cepatnya sehingga keahlian dan pengetahuan tenaga kerja akan ikut cepat usang. Dalam bidang perdagangan, semakin rumitnya teknik perdagangan, teknik negosiasi, strategi pemasaran, strategi promosi, maupun sekelompok aturan main yang baru dibuat yang dengan mudah membuat suatu perusahaan tergelincir dalam persaingan. Dalam bidang keuangan, perkembangan teknologi informasi telah menciptakan berbagai bentuk lembaga pembiayaan, instrumen pembiayaan, sehingga peran lembaga keuangan bukan hanya sebagai intermediation of funds melainkan intermediation of information, sehingga berperan bukan hanya sebagai bankir tetapi juga sebagai konsultan dalam berbagai produk jasa keuangan tradisionil (deposito dan kredit) maupun produk mutakhir (swaps, derivatives, sekuritas, dan Iain-lain). Jelas bahwa untuk itu 3etiap pekerja perlu dilengkapi dengan pengetahuan tambahan yang canggih dan terus dikembangkan, serta keahlian untuk melakukan penetrasi dan mengenal pasaran yang akan dituju. Perbaikan ekonomi secara ke3eluruhan dalam produktivitas dan efisiensi akan sangat penting artinya dalam meningkatkan daya saing Indonesia. Meningkatnya permintaan buruh serta reformasi ekonomi yang sangat agresit di negara berkembang lainnya dapat mengikis daya saing Indonesia dalam produk yang padat karya, sehingga perhatian yang lebih besar harus diberikan untuk memperbaiki penggunaan teknologi yang menghasilkan nilai tambah produksi yang lebih tinggi. Kbmpetensi profesional merupakan kunci daya saing dalam era percepatan kemajuan teknologi secara eksponensial' seperti yang raenjadi kecenderungan akhir-akhir ini. Tantangan Pengembangan SDM dan Profesionalisme Perubahan kebijakan pengembangan unit usaha yang dilaksanakan dengan mengacu pada konsep mekanisme pasar, apalagi dalam bentuk pasar dengan persaingan yang tinggi akibat globalisasi, mau tidak mau harus diikuti dengan perubahan pola pengelolaan unit usaha itu 3endiri. Penerapan konsep profesionalisme pada unit usaha swasta maupun pemerintah merupakan fenomena mutakhir yang tidak terhindarkan. Namun demikian, pengadaan tenaga pelaksana profesional sampai dengan tingkat manajer menengah tampaknya masih perlu diperhatikan. Bukan saja tenaga profesional yang hands! dan menguasai ketrampilan pengelolaan b«srb<sg<ai man<ij-*men p'.-inu/Ji -.in, produksi dan Iain-lain yang paling mutakhir, namun tenaga profesional y*n-j mempunyai kepribadian (character) dan dedikasi yang besar serta jujur masih merupakan kelangkaan dan merupakan permasalahan yang dihadapi oleh dunia usaha swasta saat ini. Mungkin faktor ini pula yang menimbulkan keengganan perusahaan untuk mengeluarkan biaya untuk mendidik dan melatih tenaga kerja mereka, karena masih kurangnya loyalitas serta tidak berfungsinya perangkat hukum yang berlaku untuk para pekerja yang

mengingkari perjanjian ikatan kerja mereka. Pengadaan tenaga profesional yang handal tidak dapat seluruhnya diserahkan kepada lembaga pendidikan formal yang ada, melainkan tidak kalah pentingnya perencanaan sumber daya manusia di dalam dunia usaha itu 3endiri. Bagi unit usaha yang beroperasi di negara berkembang seperti Indonesia yang memiliki sumber alam dan penduduk yang relatif melimpah, maka urgensi kemajuan teknologi sebagai sumber perturabuhan sering belum terlalu terasa kuat. Perusahan ma3ih dapat mengandalkan deplesi sumber-sumber yang cukup besar walaupun harus membayar impor teknologi yang besar. Namun semakin lama semakin disadari bahwa suatu waktu sumber-sumber ini akan terkuras juga, seperti halnya yang terjadi di Jepang pada awal gelombang relokasi di tahun 1970fi#8217;an, dan NIES#8217;s (Korea, Taiwan, Singapur dan Hong

Kong) pada gelombang relokasi 1980&#8217;an. Yang lebih penting lagi adalah kenyataan

bahwa * persentase sumbangan sumber alam dalam nilai informasi, disain dan

distribusi sebagai kesatuan komponen biaya produksi semakin lama semakin mengecil. Hal ini tampak jelas dalam impor total' OECD dimana pangsa SITC 0-4 terus menurun sementara pangsa SITC 7 — di mana terpusat produk-produk industri teknologi tinggi — terus menukik tajam. Cerita • sukses dari usaha diversifikasi ke produk yang bernilai tambah lebih tinggi berkorelasi lebih kuat dengan kegiatan inovatif langsung daripada hanya dengan usaha-usaha pendidikan, baik secara formal maupun informal. Dalam globalisasi perdagangan dan investasi dunia yang diwarnai kuat oleh keragaman teknologi, keunggulan bersaing dari unit usaha suatu negara bertumpu kuat pada kemampuan diferensiasi yang bermula dari keunggulan teknologi. Tanpa komampuan di foron.':i<x~ i, suatu poru.'jahaari hi.inya dopfit menikmati bagian kecil dari perdagangan intra-industri yang justru tumbuh progresif dibanding perdagangan antar-industri. Oleh karena itu, tepatlah kiranya pendapat yang mengatakan bahwa usaha meningkatkan kemaimpuan teknologi terpulang kembali kepada dunia bisnis sebagai unit pelaksana produksi. Dari segi usaha bisnis, agar tingkat teknologi dari suatu perusahaan dapat mencapai tingkat teknologi maju perlu direalisasi investasi yang dibutuhkan. Dalam setiap model investasi, terdapat firm-specific investment dan firm-specific capital, yang besar kecilnya tidak terlepas dari tingkat teknologi yang berkembang di dunia atau di negara kita. Besarnya firm-specific investment yang dibutuhkan oleh s'uatu perusahaan untuk merealisasikan peningkatan tertentu dari tingkat teknologinya tergantung dari tingkat teknologi yang dimilikinya saat ini relatif terhadap tingkat teknologi yang tersedia di dunia. Dan kemampuan meningkatkan daya saing dari suatu industri dipengaruhi oleh berbagai faktor eksternal dan internal. Sebagian diantaranya — seperti misalnya lingkungan ekonomi makro dan sistim hukum dan peraturan berusaha — merupakan unsur yang ditentukan oleh kekuatan-kekuatan eksternal dalam bertarung merebut pangsa pasar dunia. Berbagai faktor internal lainnya — seperti misalnya kemahiran merekayasa dan efektivitas dalam menterjemahkan inovasi teknis kedalam keunggulan pasar — merupakan unsur yang komplementer sifatnya dan merupakan faktor utama bagi efisf on.*:i usaha. Don karena perusahaan swasta merupakan ujuny tombak untuk merebut pangsa pasar dunia, maka keberhasilan dalam mempraktekkan rekayasa-dan menggunakan seluruh kemungkinan inovasi yang tersedia merupakan salah satu faktor yang dominan dalam menentukan daya saing industri suatu negara. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa usaha pendidikan tanpa meningkatkan kemampuan inovatif dari dunia usaha akan mengurangi tingkar kepesatan peningkatan keunggulan bersaing. Ini berarti, di dalam disain pendidikan dan pelatihan — formal maupun non-formal -- perlu diberi

muatan yang dapat menggugah inner capability dari para manager dan engineers untuk menyadari pentingnya sikap inovatif didalam menerapkan ilmu dan pelatihan yang diperoleh. Masalah peningkatan mutu sumber daya manusia menjadi semakin penting artinya mengingat bahwa globalisasi ekonomi juga berarti bahwa faktor-faktor produksi akan mudah bergerak antar negara. Bilamana kebutuhan tenaga terdidik dan profesional tidak dapat dipenuhi oleh tenaga Indonesia, maka agar tidak menghambat pembangunan, kebutuhan tersebut perlu diisi oleh tenaga-tenaga dari luar Indonesia. Hal ini sudah kita alami saat ini, namun imbasnya akan terasa semakin kuat pada saat perjanjian General Agreement on Trade in Services nantinya sudah berfungsi penuh sementara kita belum siap. Data yang tersedia menunjukkan bahwa pertumbuhan tenaga kexja asing bukan hanya terjadi dalam jumlahnya melainkan juga bertambah jenis pekerjaan dan jabatan sebagai konsekuensi dari pembangunan ekonomi yang pesat. Sebagai contoh, jumlah jenis jabatan yang diizinkan untuk diisi oleh tenaga kerja asing pendatang pada tahun 1980/81 hanya sejumlah 1.298 jenis jabatan, dan dalam sepuluh tahun telah naik dua-kali lipat menjadi 2.636 jeni3 jabatan pada tahun 1990/91; atau meningkat dengan rata-rata 7,38 per tahun. Kenaikan jenis jabatan yang diizinkan ini menunjukkan masih dan semakin banyaknya jenis jabatan yang belum mampu diisi oleh tenaga kerja Indonesia. Meskipun tidak dapat diingkari bahwa kemampuan kita untuk memenuhi kebutuhan tenaga trampil lainnya juga telah meningkat pada periode tersebut — dimana jumlah jenis jabatan yang tertutup bagi tenaga kerja asing pendatang juga meningkat dari 1.050 jenis jabatan pada tahun 1980/81 menjadi 1.692 jenis jabatan pada tahun 1990/91 — namun pertambahan kemampuan ini berjalan lebih lambat dari jenis yang dibutuhkan, yakni hanya mengalami kenaikan rata-rata 4,9% per tahun. Kesenjangan ini perlu ditutup secara bertahap dengan melakukan pelatihan yang tepat guna pada waktu yang dibutuhkan. Ini berarti, antisipasi yang harus dilakukan bukan hanya untuk menentukan strategi bagaimana menggantikan tenaga asing, akan tetapi tidak kalah pentingnya adalah mengidentifikasi jenis keahlian seperti apa saja yang harus disediakan sejalan dengan kemajuan teknik perdagangan yang akan timbul dimasa datang. Bahkan, tidak terlalu muluk untuk juga mulai mempersiapkan tenaga kerja profesional Indonesia di dalam bidang perdagangan dalam rangka mengurangi kesenjangan defisit neraca jasa. Untuk setiap jenis jabatan di berbagai sektor yang saat ini masih diisi tenaga kerja asing, dibutuhkan kompetensi atau kemampuan pokok tertentu, yang dapat disederhanakan sebagai berikut:

Kemampuan untuk mengambil keputusan yang tepat pada saat yang tepat. Dengan perkataan lain, dibutuhkan kemampuan tinggi dalam mengidentifikasi permasalahan, kekuatan, tantangan dan peluang usaha. Kemampuan teknis untuk memperdagangkan produk Indonesia, baik di dalam negeri dalam rangka persaingan terhadap barang impor, maupun di pasar dunia dalam rangka meningkatkan ekspor non-migas kita. Kemampuan sosial untuk bekerjasama dalam satu tim kerja yang merupakan mata rantai perdagangan, yakni unit produksi, unit distribusi, unit promosi dan unit transportasi. Hal ini menjadi teramat penting, karena di dalam era globalisasi, jaringan kerja dalam negeri dan luar negeri dalam bentuk strategic alliances merupakan suatu keharusan, a must.

Ke.ierri'i.inya itu perlu ditekun.L deng/m l«-iik yang dida:«irk».in .*•>..:•;: y.^r.-wi-u •JN bahw* keunggulan daya saing terlei ak pada komitmen untuk menghasilkan harnng dan jasa yang konsiston raul uny.i pada w.iktu yang tepat sesuai dongan perjanjian perdagangan yang telah dibuat. Ini juga berarti bahwa teknologi. yang digunakan harus berada di frontier serta ketrampilan yang dimiliki secara berkesinambungan harus ditingkatkan. Dalam rangka penetrasi ke pasar internasional bagi komoditi ekspor

non-migas khususnya barang manufaktur salah satu faktor terpenting adal=.h memenuhi syarat kualitas, disain dan waktu penyerahan seperti yang diingini.oleh pasar yang dituju. Dalam hal ini, bantuan tenaga kerja asing yang lebih mengenal pasar internasional merupakan jalan pintas yang akan menguntungkan para produsen. Sama halnya seperti manfaat yang terkandung dalam Investasi Asing Langsung (Foreign Direct Investment) yang bukan hanya membawa serta dana serta teknologi prcduksi, namun yang terlebih pentinglagi adalah Foreign Direct Investment membawa serta didalamnya tenaga kerja ahli yang mengenal dengan baik teknologi produksi barang tersebut, serta akses ke pasar internasional. Namun yang penting untuk tetap diingat adalah penggunaan tenaga kerja asing ini, selain mahal juga merupakan pemboros an devisa negara. Oleh karena itu si fat penggunaan tenaga kerja asing seyogyanya h.inya bersifat sementara saja. ?roses alih teknologi kepada tenaga kerja Indonesia hanya bisa dilakukan apabila tersedia tenaga kerja Indonesia yang mempunyai kwalifikasi yang dibutuhkan sebagai pengganti tenaga kerja asing. Untuk itulah perlunya dilakukan pelatihan yang berkelanjutan agar terlaksana peningkatan ketrampilan dan pengetahuan tenaga kerja Indonesia yang akan menggantikan tenaga kerja asing. Kaiau kita pelajari bagaimana para anggota suatu keiretsu di Jepang berhubungan rnelalui pemilikan silang daripada pemilikan tunggal dan socara sendiri-sendiri mempunyai bisnis-bisnis yang terbatas, dimana making-masing anggota ini juga mempunyai hubungan kontrak dengan sejumlah besar pemasok; maka akan semakin jelas betapa kemampuan untuk mempelajari kiat yang dilakukan negara lain akan sangat membantu 'isaha peningkatan kemampuan Tenaga Keri-i Indonesia di bidang produksi dan peidagangan. Meskipun jelas unit usaha sangat berkepentingan mengenal pelatihan bagi pekerjanya, namun berbagai penelitian yang ada menuniukkan bahwa pelatih-tr. yang intensif masih terpusat pada tingkat ketrampilan bagi pekerja senior yang bahkan sering memperoleh latihan di luar negeri. Sedangkan bagi operator dan pekerja prcduksi unskilled dan semi-skilled sangat terbatas pelatihan yang diberikan. Seperti digambarkan Hall Hill (1995) berdasark-tr. .'••it •.••'! i y.-1 r i -'j «-1 t 1 -i Vr 11V: -i r i P-'iri): r « m i i j • r ' • ' -iliuii \ ' u : ' i / ' t U i.-!,i n in. \u\:nu\ -i ! :.- i l u | - . • L I ' l - - ' p e l i | ' . : - . i l i i i n III i l l ' J I sYX 'I I l i ! - -1 i • *-J -1 1 • I •••!•••• I i l l ! : I :: I - .V •:": i i , ' •'• : l i l i

t»jtapa lebih dari setengah (51 i, i •uni 5ampc-l 1 ?>'6XJ p>_-ker}ci pad?, t.ingk.i' ketrampilan menengah dan tingkat supervisi tidak memperoleh pelatihan. On-the-job watching atau teaching merupakan kasus terbanyak (88?), dan hanya 2 persen yang menerima off-plant trainning. Tabel 1 di bawah ini menggambarkan betapa bagi jenis TKJ ywr dibahas pads t']15.«;an ini, r.xr.'t*' kecil kemungkinan pelatihan mendasar yang akan diberikan oleh perusali-i \u. Keterbatasan dana pemerintah untuk mengadakan pelatihan bukan merupakan rahasia umum, namun pemanfaatan maksimal dari dana serta fasilitas yang terbatas juga tampaknya belum dicapai. Dengan keterbatasan yang ada, pada dasarnya, peranan minimal yang bisa dilakukan pemerintah dalam pengadaan informasi teknologi dan menunjang pengadaan pool tenaga kerja bermutu dan hampir siap pakai bisa sangat sedernana dan tidak langsung, seperti misalnya sebagai clearing house atau sebagai konsultan. Tabel 1. Pelatihan tenaga trampilan dan supervisi di perusahaan manufaktur di Indonesia 1989-90 (dalam %)

. [ 'el .j i . i l iuii d i I ' l b i i k ::»jrvJis i l ' i l u u p-.tll \V. T...1 .i 1 I H i ] •. i [•• • I . i l ! !> H I . I i .!•. ••. i.-: i • .li M i . i I-1 i i j i l I:. Hi • .li M i . !• •! . l i I M..U i :•<!.' •!

k-:-r.i *••-!il a t i 1, d i lu.-ir p-*»bri l ' • - | . . - i . i l • . | I i .mi . i I ' n - I ' / ) 'I ••! . • • ! ' / . i . ' . ; / | . i . l ..'I I i m

bat i iun i'-.-uu.::,ii .in (n • • i . ; , - ) 7 i i . i ' . . III. v i .«>i./) i III) ::.i|...i v i . - : i / i • • k n i .• = i (n 7 0 J M 7 . .'I I . '• i . s . ' M . l . ' . s u o n To' -i l (n"l'.»U5>) '•) I . Mi.bM . h.l. ».i I . ' ' I '.">

Sebagai clearing house Di samping merabiarkan intensitas persaingan lokal meningkat sebagai pasangan kebijakan industrial, pemerintah dapat memainkan peran yang sangat penting dalara riset dan pengembangan teknologi melalui promosi koraunikasi antara peserta-peserta. Seperti disinggung di depan, satu perusahaan tidak dapat raenguasai semua aspek suatu teknologi lebih baik daripada semua pesaingnya. Dalam banyak hal, kapasitas dari berbagai perusahaan perlu digabung untuk memperbaiki peluang sukses. Jika harus mencari dari satu perusahaan ke perusahaan lain, biaya koraunikasi pengembangan teknologi tampaknya akan menjadi prohibitif. Dalam kaitan ini pemerintah dapat berperan sebagai clearing house, kalaupun tidak sebagai fasil'itator kerjasama antara bisnis-bisnis, yang satu saroa lain uinumnya merahasiakan kemampuannya. Pemerintah juga dapat berfungsl sebagai fasilitator hubungan antara bisnis dan pusat-pusat riset dan pengembangan, baik yang intra-universiter maupun pusat-pusat lain, terutama yang didanai pemerintah. Sebagai konsultan

Lebih aktif lagi adalah peran konsultatif yang dapat dimainkan oleh pusat riset pemerintah dalam melayani bisnis. Untuk Indonesia, keterlibatan pemerintah dan pusat-pusat penelitian yang disponsori dalam inovasi teknologi baru dalam sektor pertanian pangan dan kesehatan dasar kiranya perlu dipelajari sejauh mana dapat membantu dalam perumusan peran yang tepat dalam mendorong bisnis untuk merebut kemampuan-kemampuan teknologikal. Tentu saja peran ini lebih cocok pads tahap pra-kompetitif. Jelaslah peranan pemerintah yang sedemikian ini perlu disebarluaskan kepada para pengusaha agar mereka dapat menarik manfaat dari padanya, dengan melalui suatu program diklat yang terancang baik. Peran serta dunia usaha dan niasyarakat dalam menunjang pendidikan dan latihan yang non-formal sangat penting, karena kemampuan Pemerintah sangat terbatas untuk melaksanakannya. lnvestasi dalam sumber daya manusia juga merupakan hal yang sangat penting dalam menghadapi persaingan, karena sumber daya manusia akan dapat meningkatkan proses industrialisasi dan kita tidak d-if-ii l-jqi h-irr/-> i.or'j-inf ung \»v\i.i r,mw\'<-i •J/j'/fj dari. Lij'it ri>.-'j'st i, Kciion<» ijii'j'juii'in aumboi daya inauuiiia dtiii luai negeri merupakan pemborosan bagi deviya kita, maka sejauh rnungkin hal ind perlu dikurangi dongan vr.ir.i IM.TI i ruik.it knn kinn.iinpu.in I. II.I.J-I k,_>r j.i ln>li>n»}3 La.

Kiat untuk meningkatkan Kompetensi Profesi di Indonesia Berbagai jenjang pelatihan dapat dilakukan dengan berpijak pada pengetahuan dasar yang dimiliki melalui pendidikan formal. Apabila kita dapat menggolongkan TKI kedalam berbagai kelompok latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja, maka dapat diperoleh matriks sebagai berikut ini: Tabel 2. Jenis Pekerjaan yang Membutuhkan Pendidikan dan Pelatihan

tentu Latar belakang 1'endi.dikan Koi in-j I K'sbui uhan Pela'. ihan K-'jifriampi \ttt\ Porlu PelatihanTidak perlu pv.la'. ihan Tarnat SMPad Taraat SMAbo Diploma/Sarjanacf

Setiap sel diatas tentu mempunyai tingkat kemampuan maksimal yang berbeda secara raendasar, sehingga program dan strategi pemanfaatannya juga tidak bisa digeneralisa3i. Bagi kelompok a, yakni mereka yang tidak taraat SMP namun dalam meniti karirnya memerlukan pelatihan yang menentukan tingkat ketrampilannya, seperti misalnya buruh konstruksi, maka arah program yang

perlu dikembangkan tentunya akan sangat berbeda dengan kelompok d yang umumnya bekerja sebagai pekerja doraestik (ruraah tangga), yang bahkan unik dalam hal gender (umumnya wanita) . Oleh sebab itu, berbagai skenario dapat dikembangkan untuk memperkirakan kebutuhan pelatihan yang harus dilakukan untuk mempersiapkan TKI dengan berbagai kualifikasi ini untuk dapat memenuhi kebutuhan dunia usaha. Apabila dilihat dari jalur yang bisa ditempuh untuk melaku'kan pelatihan, maka paling tidak tersedia beberapa pilihan yang tidak terlalu sukar untuk dipenuhi dalam jangka pendek, akan tetapi mempunyai implikasi penlngkatan manfaat dalam jangka panjang. Berbagai contoh diantaranya adalah.

Pemanfaatan Balai Latihan Kerja (BLK) dan Unit Latihan di Perusahaan (UL P). Departemen Tenaga Kerja mempunyai Balai Latihan Kerja yang cukup banyak, yakni sekitar 150 BLK yang tersebar di selnrnh rndoriesia dengan d-v/a Knmpnnq r.Qkit.nr ;:0o.uu0 r.tr.viu \,'i i li.nn '::•,/.I.-;...I,.-., I'i-*-1 . . | r-.n\r-i>y <, hl.J yang tersebat dan memiilki pet a latan cangyih ini temyata cukup lama menganggur dalam satu tahun, terkadang mencapai sekitai. riiam buian, karena menunggu dana dan pencairan dari anggaran belanja departemen. Padahal, peralatan yang dimilikinya cukup canggih dan bahkan lembaga pelatihan swasta tidak mampu memilikinya. Penciptaan inkubator bekerja saraa dengan lembaga pelatihan swasta. Pemanfaatan fasilitas latihan yang tersedia di atas dapat dilakukan dengan menyewakan BLK selama periode ia tidak digunakan kepada unit usaha sv/asta yang merrierlukannya. Dana dari inkubator yang tersedia dapat dipakai untuk merekrut tenaga polatih handal (kalau perlu TKA) maupun untuk pemeliharaan peralatan agar sesuai dengan teknologi baru yang terus berkembang, tanpa harus menunggu dana dari pemerintah. Inkubator semacam ini merupakan hal yang lumrah dilakukan di berbagai negara berkembang lainnya, dan merupakan sumber pasokan tenaga kerja siap pakai yang sangat dinanti oleh unit usaha swasta, sebagai alternatif pemagangan yang sering terhambat karena keterbatasan dana untuk menyediakan peralatan yang khusus dipakai untuk latihan ketrampilan. Pemanfaatan- sumber dana yang tersedia Berdasarkan Keputusan Presiden R.I. no 23 tahun 1974 tentang pembatasan penggunaan tenaga kerja warga negara asing pendatang, yang secara terperinoi diterjemahkan dalam SK M-.-nt rj. Tenaga Kf-r. ja F'.T. t«»rit*ny pelaksanaan pembatasan penggunaan tenaga kerja warga negara asing pendatang maka ditetapkan bahwa berbagai jenis TKA yang terbuka dan tertutup bagi 20 sektor perekonomian. Dengan melandaskan pada Instruksi Pre3iden R.l. no: 15 tahun 1981 tent-ing Petunjuk Ponggunaan luran Wajib Pendidikan dan Latihan, maka setiap Depactemen sejak tahun 1983' telah melaksanakan berbagai jenis diklat IWPL di berbagai sektor ekonomi, yang dalam kuantitas sudah cukup banyak. Mungkin dapat dipertimbangkan untuk menggunakan sebagian tenaga IWPL ini untuk melatih TKI di sektor informal atau yang kembali dari luar negeri, yang akan dikembangkan untuk mengisi jabatan dan pekerjaan tertentu yang belum tentu terkait dengan usaha mengisi jabatan yang saat ini masih diisi oleh TKA, seperti misalnya pendirian usaha kecil dan industri rumah tangga. Pembenahan kurikulum dan muatan pelatihan Pembenahan kurikulum pendidikan yang mengandung muatan yang cukup banyak mengandung latihan praktek akan sangat membantu mempersiapkan tenaga processional yang kompeten. Namun, isu terpenting dalam pelatihan adalah kurikulum yang tepat guna berdau.n kan onalisa mendalam mengenai kebutuhan lapangan kerja. Pemanfaatan keterkaitan pengusaha kecil dan besar untuk disain kurikuium Suk;:es .Jepanq, Taiwan dan K\>I".J d.il.uu m»ni. nif.i.il k m d.tn >>C\:'- i»;ii:u jaiiug.jii kol.oik.jit.in perimahan l»:.:s.w d-m kecil didalam moma-T/k kebutuhan

komponen perusahaan besar merupakan hal yang fenomenal. Berbagai program mulai dari bantuan teknis, bantuan pemasaran, maupun hubungan pembeli-pemasok yang klasik, menggambarkan perspektif hubungan tanpa komitmen yang mendasar terhadap teknplogi dan ketrampilan pengusaha kecil. Di lain pihak, hubungan sub-kOntraktor lebih mencerminkan adanya perspektif jangka panjang yang menyangkut interaksi substansial antara perusahaan besar dan kecil. Bentuk keterkaitan teknis bisa sederhana dan low (misalnya terbatas pada pengadaan produk yang dispesifikasi dan bantuan pengawasan); menengah atau medium (seperti misalnya bantuan proses produksi, layout pabrik, dan inspeksi materi yang digunakan); dan tinggi atau high (berupa disain bersama dan produksi bersama).Salah satu contoh klasik adalah pengusaha kecil'(kurang dari 20 pekerja) pemasok beberapa komponen sepeda untuk perusahaan Multi Nasional yang mengekspor sebagian besar produknya, seperti yang diteliti oleh Farld Harianto (1992); maupun pengusaha kecil pemasok komponen elektronik seperti yang diteliti oleh Goeltom-Siregar (1994). Dalam kedua penelitian tersebut terangkat masalah yang sangat kecil dilihat daci permukaan, namun berakibat fatal terhadap kelangsungan hidup pengusaha kecil yang sangat-. tergantung terhadap pesanan dari pengusaha besar. Misalnya, komplikasi yang timbul akibat fixod cost contract, dimana sotiap r.uh kontraktor menanggung sendiri resiko kesalahan perhitungan biay-j. Di lain pihak, apabila memasukkan negotiated cost-plus contract, yang berarti memasukkan struktur biayanya ditambah dengan tingkat keuntungan yang wajar untuk dinegosiasikan, maka perlu keahlian negosiasi serta pengetahuan mengenai perhitungan biaya dengan benar. Ini berarti, program sederhana untuk mengajarkan cara menghitung biaya serta ketrampilan negosiasi merupakan pumbangan yang sangat berharga terhadap pengusaha kecil untuk tetap survive.Dalam bentuk yang lebih mendasar lagi misalnya, kemampuan pengadaan tenaga teknis trampil (technical skilled labor) untuk memenuhi kebutuhan industri manufaktur yang bertumbuh pesat harus diimbang.i dengan perbaikan kurikulum pendidikan secara mendasar, dimana inuatan p'snyatahuan maternal, ika a-ttK'a Llmu Logik-i perlu diberikan, agar pata pek--i ja mudah dan <JapoL dii.atih untuk menggunakan teknologi produksi dan teknologi intormasi mutakhir. Ini berarti kurikulum pendidikan f^kuLta3 teknik, STM, fakultas ekonomi dan akuntansi harus disempurnakan secaia berkesinambungan, karena ilmu dan teknologi itu sendiri tumbuh dengan pesat.

Kesimpulan Peningkatan Kompetensi Profesional di Indonesia merupakan hal yang penting dalam rangka pembinaan Tenaga Kerja Indonesia yang handai dan siap bersaing di era globalisasi. Berbagai usaha pemerintah seperti pemanfaatan BLK yang tersedia, pembentukan inkubator, pemilihan pelaksana pelatihan yang tepat, dan perbaikan kurikulum yang sangat sederhana akan tetapi tepat guna akan dapat membantu banyak dalam meningkatkan kompetensi profesi Tenaga Kerja Indonesia. Masalah keuangan untuk pelatihan kelompok maupun individu yang sering merupakan penghambat juga perlu dicarikan jalan keluarnya. Usaha peningkatan kompetensi profesional semakin penting artinya mengingat bahwa return terhadap jumlah tahun sekolah, hasil akademik, tempat kerja di klinik privat, dan keahlian komputer merupakan dasar penentuan besamy;i kompensasi. Bersamaan dengan itu, perhodaan gaji r.erus rnelebar sehinaga akan menimbulkan permasalahan ter.T'tidiri, seperti yang dialami berbagai negara saat ini, dimana insentif untuk meningkatkan investasi pendidikan dan upgrading pelatihan akan mampu mengurangi ketimpangan pendapatan. Jelas bahwa peningkatan kompetensi profesi bukan hanya akan meningkatkan laju pertumbuhan ekonomi suatu negara, akan tetapi juga akan memperbaiki

pemerataan pendapatan sehingga memungkinkan terciptanya sustainable development.

Daftar Pustaka Bank Indonesia .& IMF. (1996). lnformasi dari salah satu Direktur Bank Sentral Filipina pada 'Conference on Macroeconomic issues facing the ASEAN countries', Jakarta 7-8 November 1996, diselenggarakan oleh Bank Indonesia dengan IMF Washington. Harianto, F. (1992). Study on subcontracting in Indonesian Domestic Firms, rairaeo, Inter-University Center, Faculty of Economics University of Indonesia. Hasibuan, S. (1994). Strategi pelatihan nasional untuk meningkatkan produktivitas kerja, Seminar Nasional ISEI mengenai Ketenagakerjaan, Palembang, 23 25 Juni 1994 Hill, H. (1995). "Indonesia«#8217;s Great Leap Forward? Technology

=lopment and.Policy Issues", Bulletin of Indonesian Economic Studies, Vol. 31 No2, hal. 83-123 Lawrence F. Kat.z. (1996). Reflections on globalization, technological change and the labor market, makalah disajikan pada The Aspen Institute Program of the World Economy on Change and prosperity, Aspen, Colorado, 17-21 Agustus. Simandjuntak, D. & Siregar, M.G. (1994). "Perolehan Kemampuan Teknologi Pada Tingkat Bisnis: Persoalan-Persoalan Kunci dalam Manajemen Stratejik", dalam buku Prospek Perekonomian Indonesia 1994, LP-UI, Jakarta Siregar, M.G. (1995). Transnational Corporations and Backward LinkaGes in Asian Electronics Industries, "Ch IV: Indonesia ESCAP/UNCTAD Joint Unit, on Transnational Corporation".

Kembali ke: Home

A QUALITY HUMAN RESOURCE CURRICULUM; RECOMMENDATIONS FROM LEADING SENIOR HR EXECUTIVES

Donald F. Van Eynde and Stephen L. Tucker

This article describes a high quality human resource management curriculum as per­ceived by one group uj customers senior human resource executives who hire, train, and work with university and college graduates. A Delphi research methodology was used to s u n n the opinions of 24 members of the Human Resources Council, an advi­sory bod) to the American Management Association, I'he study confirms that the major topics taught in most IIRM curricula at the bachelor and masters levels are perceived by IIR executives to be just about right. It also presents their views about the relative value of the topics and shares specifics about their conviction that graduates need a much deeper understanding of how and where the IIR function fits into the overall busi­ness strategy of an organization, fy 19l) 7 John Wiley &• Sons, Inc.

I he place was ;i lelteal r r n l n in southern nienls Mich ;is these from high-rankingcorpo-Cali lornia. The people were a group ol very sc- rate executives certainly piqued our interest, nior human resource (I IR) executives from We were convinced that our courses in human ai'Miud l l i r ('untili\- wlin imi i i1 logi- ihn loi i r v i n i r r management al the undergraduate mail) I\\icc ciicli year Iodise uss subjects ol and masters levels were relevant and up-lo-current interest. The issue being discussed date hut also had to admit that the evidence was the quality of business school education. for our conviction was tenuous. We had relied One executive opined that business schools primarily on informal feedback Irom our grad-were not using materials or teaching concepts nates, reviews o f ihV l i t e ra tu re , and pur own relevant to businesses in today's society. "The work with organizations to arrive at that con-result," he said, "is that my corporation has to elusion.

provide more training than should he ncccs- Our discussion eventually led to the qucs-sary to university graduates who are supposed l ion, "What is a high quality human resource to be knowledgeable when they arrive." Sever- management curr iculum from the standpoint al of the other parlic ipants nodded their beads of organizations who employ our students?" in agreement. Another remarked, "I hat's no The answer would certainly be ol importance surprise to me. Rarely do business schools ask lo'educators who.teach the courses, to orga-our opinion on what topics to teach when ni/ations who employ the students, and to stu-prcparingvoungmen and women for their first dents who want to he as well qualified as pos-job." sible for their first job. To arrive at an answer.

As two educators who teach courses in hu- we went back to the group of executives who man resource management ( I IRM) . com- originally had raised the issue and asked lor

Human Resource Management, Winter 1997, Vol. 36, No. 4, Pp. 397-408 © 1997 by John Wiley & Sons, Inc. CCC 0090-4848/97/04039'

77ie report identified five competencies (Systems, Information, Technology, Interpersonal Skills, llciourvi'\) and a three-part foundation of skills and personal qualities (basic skills, thinking skills, personal ifitnli-lies) which lie at the heart of job performance.

their help in addressing topics typically ad-dresscd in preliminary courses in human re­source management. The Counci l members readily agreed, and another sludy was horn.

I i l c ra lu ie Review

Although we did not expect to I'incl much pub­lished information about the desired makeup ill an I I R M curr iculum, we were surprised how l i l i le w;i', at lually available. Although we were unable to find any books or articles that related directly to the topic, we were able to lo­cate a few documents that gave a broader per­spective about what might be required.

Onco l the most interesting was a 1991 re­port by Wi l l iam Brock, then the United States Secretary of Labor. Secretary Rrock led a group of 30 concerned representatives from the nation's schools, businesses, unions, and government in an examination of changes taking place in the world of work and the implications ol those changes lor learning. The report identified live competencies (Sys­tems, Information, Technology, Interpersonal Skills, Resource's) and a three-part foundation ol skills and personal qualities (basic skills, thinking skills, personal qualities) which lie at the heart of job performance.

Some of the competencies have relevance for the content of 11 MM courses. For example, the Systems competency suggests the value of understanding the role ol the human resource function in relation to the overall organization system; the Technology competency addresses the importance of selecting the- rij>ht tools for the hir ing and care ol employees; the Infor­mation competency speaks to the need lor ac­quir ing and evaluating relevant data Irom among an excess of available information; and the Resources competency suggests the need for proper organization and compensation. The remaining competency, Interpersonal Skills, and' the foundation ol skills and per­sonal qualities have relevance for how human resource management courses arc taught. Specifically, they suggest the need In utilize varied teaching and learning techniques where applicable; e.g.. involving students in working with diverse individuals, speaking, writ ing, group problem solving, case studies,

role plays, and other experiential forms of c ucation.

The second document of some use in ct r iculum development was a "Rulletin to Ma agement" published by the Rureau of l\ lional Affairs (RNA) in 1991. This bullet reported on the results o f an October 19' survey of 24H human resource profession; who subscribed to RNA's Policy and I'raclr Series. The survey asked the respondents choose up to three areas (from among I h ^ ' d issues presented) that iheii pcrso net/human resource departments planned emphasize in 1991. The five most frequent cited areas (chosen by at least 20% of tr respondents) were, i i i order: training and d velopment; employee benefits; rccrui l in selection, and placement; compensation a( ministration; and employee/labor relations.

Also revealing was a comprehensive wot force study conducted by the famil ies an Wo^k Institute and reported on by Sue She lenbarger (1993) of the Wall Street Journa The study involved hour-long interviews wit a nationally representative sample of 2,95 wage and salaried employees. The results pic lured a work force which was unenlhusiasli about the future and struggling with issues t: diversity. I'or example, the fol lowing are som of the findings:

• Forty-two percent of the employees ha< been through a downsizing experience nearly 20% were still afraid of being firei at some time in the future.

• Female managers were more than twin as likely as males to rate their career-ad vancement opportunities as "poor" o "fair."

• Over half of the employees said they pa­ler working with people of the sami race, sex, gender, and education.

• Twenty percent of the minority worker: reported acts of discrimination agains them by their current employers.

• Nearly half are responsible for caring foi young children or elderly or disabled rel alives.

The literature review highlighted the neec for organizations to address human resource issues such as motivation, career develop.

Quality Human Resource Curriculum

mcnt , ccjual employment opportunity, down­sizing, and diversity. The relevant ( |ucslion for us as researchers was to de te rmine which is­sues were the most important to include in a h u m a n resource managemen t cur r icu lum. I or this, we tu rned to a Delphi approach with the members of the H u m a n Resources Counci l of the American Managemen t Association. Del-becq, Van de Vcn, and Gustafson (1975) point out , "Delphi can provide a more updated ex­change of scientific or technical information than a l i terature search by drawing upon the current knowledge of experts" (p. 84) . . . and so that is what we set out to do.

Method

Sample

Twenty-four senior human resource execu­tives participated in all phases of the study. Two were from the headquar ters of the Amer­ican Management Association (AMA), and 22 were members ol the AMA's H u m a n Re­sources Counci l . I lie Counci l is an advisory group of ou ts tand ing senior level executives who create a link between the American Man­agement Association and the management community. They are recognized leaders in their functional fields and are highly recom­mended by their peers as substantial members of the management community. All Council members report directly to the President / C E O of their organizations. Except for one member from academia , all others are from for-profit organizations. Meetings are held semiannual ly and are designed to help mem­bers keep each other abreast of the latest de­velopments and challenges in thef ie ld of hu­man resources, to provide them with an overview of general environmental t rends that impact the h u m a n resource function, and to provide AMA with expert advice in the devel­opment of products and services.

MctluHlulogy ami Measures

We faced two major problems in doing a re­

search project with our experts on the I l i tman

Resources Counci l . T h e first was that they

were based all over the United States and came together for discussion only twice per year. The second was that when they did c o m e together, there was insufficient t ime available lor one-on-one interviews. I low then could we aggregate their opinions and judgmen t s about a high quality curr iculum and resolve any dif­ferences?

The answer lies in a research method­ology designed specifically to address these two problems: the Delphi t echn ique . This methodology utilizes a series of written sur­veys to gather opinions from a group of experts who are geographically dispersed (Schermer-horn, 1993). Two additional advantages are that it allows part icipants to remain anony­mous and that it inhibits u n d u e influence by any one individual (Delbecq, Van de Ven, and Gustafson, 1975).

The research process utilized three suc­cessive ques t ionnai res . T h e first ques t ion­naire consisted of two pages and began with the research quest ion: "What h u m a n re­source-related knowledge and skills should a 'first-job' h u m a n resource professional pos­sess?" This was lollowed by a s ta tement asking the respondents to "picture someone who has just completed his/her undergradua te or grad­uate educat ion in business and is interested in a career in h u m a n resource managemen t . "

To provide our expert's with a beginning framework, the part icipants were asked to re­spond to a list of 3 1 MR topic areas compiled from a review of the con ten t s of 14 latest edi­tion pe rsonne l /human resource managemen t textbooks. Examples of topics on the list were: Job Analysis and Design; Recruitment; Selec­

tion; limpltiyee Safely and Health; and Global

IIHM. To assess the relative impor tance of each topic as it pertained to the research ques­tion, our experts were asked to rate each top­ic on a five-point scale (5 = vital; 3 = include;

1 = eliminate).

The remain ing two i tems were open end­ed, with the purpose of widening the frame­work beyond that already provided. The first open-ended i tem invited our experts to add any other topics they believed should be part of a con temporary h u m a n resource man­agement cu r r i cu lum. T h e second simply asked for any " A c t i o n a l T h o u g h t s and C o m -ments .

To provide c experts with beginning f work, the pi pants were i to respond t list of 31 Hi topic areas compiled fr review of th contents of latest editio personnellh resource managemen textbooks.

•HH) • lit W\\ III soi i« i ,\l\\ \(.i \u \i, Wiuirr l'J'17

Questionnaire # 1 , along with a self-ad­dressed return envelope, was distributed in per­son at the next meeting ol llie Council. Once the completed (|iiestioi)iiaires were relumed (via mail and lax),.a mean score and distribu­tion ol rulings was calculated lor each topic.

All bin eight of the Ilit topics which Coun­cil members suggested be added in response to the open-ended <|tics(ion were compiled and categorized cither as new topics or as subtopics ol the original list lor inclusion in the second questionnaire, lor example, the suggested top­ic of Specific Laws Affecting I IK was incorpo­rated under the general topic, Lqual Employ­ment Opportunity; Organizing and Collective Bargaining was placed under Labor Unions.

Iwo Council members suggested the eight topics not incorporated into the second ques-tionnaire. 1 hese topics were: cost accountancy; introduction to finance; psychology; industrial psychology; organizational behavior; group dy­namics; and ethics and values. These topics are traditionally taught elsewhere in a general busi­ness curriculum such as in a course in general management, organizational behavior, or fi­nance, and were not considered specific to the Ilit lunction. Council members were informed ol ibis exclusion in the cover letter accompany­ing Questionnaire Hi and posed no objections.

Questionnaire 41 was similar in format to Questionnaire # 1 , but revised to include the results ol the liisl round. I he list ol topics was expanded to incorporate 1 hose suggested by Council members. The mean rating for each topic on the original list was presented, along with a graphic display ol the distribution of ratings. I he rover letter accompanying the questionnaire thanked Council members lor their participation thus lar in the study, en­couraged litem lo persist throughout the sc­ries ol three questionnaires, told them of the eight suggested topics not included and why, and requested that they complete Question­naire # 2 . lor this round the questionnaire and cover letter were mailed lo participants.

As was hoped, the results of Questionnaire # 2 began lo show a convergence of opinion on many of lite topics. No additional III' topics were added by the participants during this round. As before, a mean score and distribu­tion of ratings was calculated for each topic.

Questionnaire # 3 was identical lo its pre­decessor, except that the mean scores and distri­

bution of responses for each topic reflected tl results of Questionnaire # 2 . It, too, was mail* lo Council members, along with a cover lelfc requesting their participation one last time.

The results of the study were presented the IIH Council at its next meeting, and the observations and comments were recordei Several Council members were asked to r< view the final draft ol this article loraccurae

Results and Discussion

This section contains three figures which pre sent the results of the Delphi questionnaire b major topic category. Also included are a sum mary of remarks made by Council member about selected items and observations derive) Irom a detailed analysis of the qucslionnain responses.

General Comments

Figures 1, 2, and 3 display topics in order ol their perceived importance to a human resource maMgemenl curriculum. Figure I presents those topics with an average rating of 4.0 and above and represents (he eight areas considered by our experts lo be the most vital lo lite cur­riculum. Figure 2 contains the nine topic areas rated between 3.S and 3.9 which constitute the middle category, figure 3 displays the seven top­ics which received a rating between 3.0 and 3.4. These constitute the lowest rated category. The 24 major topics bring together a total of 60 top­ics wTiich were rated by the survey participants. A complete listing ol the topics and the ratings for each is presented at Appendix A.

Of immediate interest is that every topic in the questionnaire received a mean rating ol at least 3.0, meaning thai no topic was recom­mended for elimination. (Again, the values of the ratings were: ^ = vital; 3 = include; I = eliminate.) This suggests that our group of ex-perls endorse the major topic areas covered in most HRM texts. This does not mean, however, that they think all topics are of equal value or should be given the same amount ol coverage. To derive more meaning from the study, it is nec­essary to examine the topics in each category and to highlight pertinent comments of the AMA IIR Council members. Comments are included only on those items which merit further discussion.

Quality I Intuitu Ih'simrce Curriculum

hijll'tllftl ( illegal \

f i g u r e I dis|)l;iys in rank order (lie eight top­

ics w h i c h received ;i l a l i n g o f 4.0 and ahove.

I i i i 'M1 e ighl lo|)i< •, U C I I ( i in' , n|i H I | In he I he

most impor tan t in 11-1 I I IS dl value In l l ie SIK

cess ol the o rgan iza t ion ;mcl were the ones

most c o m m e n t e d on hy the C o u n c i l memhers .

C o m m e n t s were made In Counc i l memhers

on six ol the eight top ics .

Strategic Role o\ IIntuitu Resource Maiutfie-

incut. I his topic received the highest ra l i ng

(4.9) a m o n g the 24 general categories. C o u n ­

ci l memhers po in ted out that one ol the great­

est shor tcomings ol h u m a n resource programs

in academia is that s tudents graduate w i thou t

a comprehens ive unders tand ing ol how the

h u m a n resource l u n e l i o n I l ls in to and c o m ­

p lements the overal l sl i 'alegv ol (he u rgan i /a -

l i on . '.' I l iev come lo us know ing many ol l l ie

detai ls ol var ious I I I ' M programs." said one

execut ive, " In i l la i l lo unders tand how l l i e pro­

grams support overal l husiness slralegy." I 'm

in Her i tor and Ccrhar t ' s fe l i c i tous te rms, it is

impor tan t I hat s tudents he prov ided an oppor -

l un i l v lo unders tand l l ie manner in w h i c h hu ­

man resource management operates as a

"st rategic lever" in a f i rm's opera t ions ( 1 9 9 6 ) .

Compensation. A l t h o u g h some memhers c o n ­

sidered the speci f ics o f compensa t i on and

hene l i l s i m p o r t a n t , there was greater agree­

ment that it is impo r tan t fo r s tudents l o u n ­

ders tand the overa l l concept ol compensa t i on

and the ra t iona le for us ing d i f ferent fo rms o f

compensa t i on . Tor example , why w o u l d an or­

gan izat ion choose lo pay h igh or low? . . . why

use leam-hased pay versus o ther a l te rnat ive

lorms? . . . and what is the strategic impact o f

any decis ions that are made?

/ ijittil liiijilnyturul <ijijimIttiiit): A l t hough im­

portant to know the content ol the various \M()

Strategic /ti lliniiiiii lia

Mamigcnici litis topic r cciwtl lite I, ruling (4.1J) umoiiji the . general cult fior'ws.

Strategic Role-

HR

Compensat ion

EEO

Performance

Evaluation

Organisation

Development

Commo. &

Counseling

HR Planning

Selection

4.5

4.3

4.2

4.2

4.1

4 0

1 2 3

Eliminate Include

FIGURE 1. Top-ruled categories.

5

Vital

402 //L ww 111 sot/<( j: M \\ v.i \n:\i, Winter /V9"

laws ,ii id regulations, il is critical In relate I lit-importance of these issues to everyday man­agement actions./\s one Council member com-l lien led, "flood I I O is good management." In llial regard, it is also important to leach stu­dents how to he sensitive to the differing per­ceptions ol people in KKO-rclatcd situations.

Performance Evaluation. Although some un­derstanding ol the specific forms of perfor­mance appraisal is helplul, it is more impor­tant lor students to understand the overall concept and significance ol the performance appraisal system. Why do it at all? What con-Irihuliou docs it make to the organization's ef­fectiveness? A recent challenge in this arena is to leach people how to rate the performance ol individuals working in team configurations.

Organization Development. I he high rating (4.2) given to this topic boiled down to one is­sue: the management of change. Rapid and continuous change—the tvpc described bv Pe­

ter Vaill ( I 'W;) as "permanent whitewal (pp. 2-3)—is now an accepted fact of life most organizations. The challenge for edu tors in this area is to give students a con>|: hensive knowledge ol change in general aiu leach about the processes involved in chat management as it applies to human resou administration.

('oiunitiiiicdtioii unci Counseling. The prin ry emphasis needed here is on the overall i portancc ol communication in organi/.alic and how to ensure it happens with the I epiency and quality needed, flow people p ceive messages differently was also seen as important element to lake into account.

M idclle-Rut ed Cute go r)!

The nine general topics which received mean rating between 3.5 and 3.9 are display in Figure 2. These nine categories were co

Mgmt. Development

Employee Rights

Recruitment

Career Plan. & Dev.

Evaluating HR

Motivation

Labor Unions

Info. & Assess. System

Future of HR

1 2

Eliminate

FIGURE 2. Middle-rated categories.

Quality llitmcm Resource Curriculum

sidcrcd by ll ie executives in our sample lo be clearly important to include in ;in I IHM cur-r iculmn, hut not ;is vitiil as lliose in the top group. Only one category in this group re­ceived comment by our experts.

Management Development. This was an area which three Counci l members said needed reemphasis in their organization. In many companies, it was one of the first activities lo disappear during the era of downsizing and reengineering. and organizations are now experiencing the negative effects of that deci­sion. Although I I R M graduates are not gener­ally expected to conduct management devel­opment activities unless they seek a position in that area, they should be able to relate the importance of management development to the realization of an organization's overall ef­fectiveness. What was, for a l ime, perceived as a "nicety" is now, in retrospect, being viewed as important to the bottom line.

Lowest-Haled Gulegory

f igure 3 presents me seven topics which re­ceived a rating between 3.0 to .4.4. Among the total group ol 24 topics considered important to include in an I I R M curr iculum, these sev­en were considered the least important. In an effort to put this group into perspective, one HR executive stated that the topics in this group should probably be the ones that receive the "lightest treatment." Three items were the topic ol some discussion hv Counci l members.

Global Human Resource Management. Glob­al/international HR management received more discussion than any of the other 23 top­ics. The senior vice-president of one Fortune 100 corporation stated that the low ranking for this topic came as a surprise because it was his company's single largest challenge. Al­though several others agreed in principle, they stated thai there was a general lack of aware-

Global HR

TOM

Orientation & Training

Job Analysis & Design

Background & History

HR Research

Safety & Health

3.2

3.2

liiriiiiul': Include

FIGURE 3. Low-rated categories.

Vital

404 • I II W \ \ /,/ v< a m I. M w \i ,i Ml \ /, U iuIcy I VV,

ncss a m o n g employees about the s ign i f icance Regard ing c u r r i c u l u m design, they clc

ol i n te rna t i ona l business and its effect on h u - see some 11 M M top ics as more impor tan t t

man resource management . I lad the pa r l i c i - o thers . For examp le , top ics such as comp

pa His I K i n asked In reevaluate I hei r la l ings a I sal i o n , equa l em ploy men I oppor l uni ty, and

the end o f the d iscuss ion, it is l ike ly that the gan iza t iona l changes arc considered more Although "inter- m t . j m r „ t j n R fo r CMobal \\\\\] w m , | ( | | 1 i l v t . | H . t . n . ) K ) r l i m t t | 1 i m | | R h istory, research, and sa national lilt is i i i i i i i . i i i i i i «. i . <• . i i-

,/ , m u c h h igher than Hie 3.3 it received on the and hea l t h . S u c h m l o r m a l i o n can be use u mi men unit i • i • • i I mom consider . t h i r d ques t ionna i re . A l t h o u g h " i n t e r n a t i o n a l " educators w h e n m a k i n g decisions ah

important, there I I I? is an area (bat many consider impo r tan t , w h i c h top ics to cover in greater detai l ;

appears to he a t he re appears to he a lack o f c o m m o n under- w h i c h ones to deemphasi / .e.

lack of common standing about exactly what information/ It is also important that readers remem understanding i i i • i 1 ' • • . i . . . .

about exactly knowledge is needed. that the executives who participated m t what informu- r s tudy are in the top eche lon o f the i r respect tion/hnoulcclxe l'""1 Q""1'") Mumiariunil. I be au thors were organ iza t ions and thus are l ikely to be in is needed., somewhat surpr ised by the relat ively low mean „ r j c n l c c j l o v V a r d m a c „ , i | 1 ; i n m j c r ( ) 11|< j s s „

r a t i ng (3 .3) in th is area. It is probably repre- At the same t i m e they also have a wea l th o f senta l ive . however, o l the lac I tha i the no t ion p C r i c n c c j „ h u m a n resources, and it w o u l d

o l I Q M as a un ique f o rm o f management is , , c a r v v i s c t o n c c d t h o i r c o u n s c | ,

s lowly los ing favor. Two of its legacies, team T | i c s c charac te r i s t i cs ( ) f , ) l l r t . m . n |

opera t ions and e m p o w e r m e n t , shou ld st i l l be sample h i gh l i gh t a verv impor tan t issue

covered as they app ly to I IP. f unc t i ons such as ya rd i ng h o w to use the resul ts o f t h i s sludv.

m o t i v a t i o n , compensa t i on , per fo rmance ap- p e c i a l l y w h e n cons ide r i ng c u r r i c u l u m re

pra isa l , etc. s j o n i t j s c r i t i ca l that t he subject rankir

.. r i , , i i , i p rov ided bv o u r experts be cons idered in I Stt eh and Health. A senior vice president i . . , . . . . •

• ' pa r t i cu la r con tex t i n w h i c h a univers i ty op r rom ano the r l o r t u n c 100 organ izat ion ex- . • .• • . ., . . r

, i , r ates and the marke t it is t r y i ng to serve, l o r pressed concern about the low mean ra t ing lo r • . r , L i . r i •

, a m p l e , i l t h e market l o r graduates is pr imat Sa le t \ : and I lea l tb M.0 ) . Several c o u n c i l m e m - •• , , . ' • . .

- smal l s ta r tup organ izat ions in the local an bers exp la ined awav. the low ra t ing as an i n d i - , i , • i •. i

^ t h e n top ics s u c h as r e c r u i t m e n t and manaj cator that in m a i n organizat ions salety and , i i . i . . . .

. -. m e n l deve lopment may take on added nnpi hea l th are no longer p r imarv responsib i l i t ies ol

r ' . i l ance . the I IR i u n c t i o n . O n e vice president said that A t . ,i n i r

1 A more comp lex issue is that ol l .ahor I in her o rgan iza t ion salely and heal th are the i .. , . , , , , . • i

* . . . la l ions . In most N i t cu r r i cu la we have set p r imary respons ih i l i l v nl Indus t r ia l I Ivgicne. . . • 1 i i i l .ahor Rela t ions is a major lop ic ; however, I A n n l h e i said that the lesponsib i l i l y lias been . . . i .. i .• i i

1 execut ives in ou r sample gave it a relat ively It p laced almost en t i re ly on l i o n t - l i n c manage- ,,• i • . i i r 1 n ra t ing . I l ac ing a hcaw 'emphas is on l.ahor v men l w i t h I I I ! o n l \ p rov id ing some suppor t . . . i , i

1 • , " la l ions seems appropr ia te il Hie eompam

whir h b i l e these g iadua les ate un ion ized a

S u m m a r y ! i n c l l ec l i ve labor re la t ions program is crit ic

to the compan ies ' success. Th i s , however.

The resul ts o f ib is sludv 'suggest that I l ie hu - usual ly not the s i tua t ion in today's envi ro

m a n resource exeru l ives responsible lo r h i r i n g m e n l . W h e n such is the case, i l in igb l be a

business school g iadua les concen t ra t i ng in p rop r ia l c to assign I .ahor Relat ions a less si

h u m a n resources cons ider the cu r ren t con ten t n i f i can t ro le . A l te rna t ive ly , management m

o f h u m a n resource management c u r r i c u l u m heavi ly emphas ize Labor Relat ions when

to be just about r igh t— f rom a major topic seeks to p rec lude un ion i za t i on w i t h i n the t ig

standpoint. They w o u l d , however, l ike to see bounds o f federa l and state laws rather t h ;

more emphas is placed on student under- f ocus ing o n dea l i ng w i t h a un ion ized wo

s tand ing o f where the I I I ' f u n c t i o n I l ls in to lo rce .

and c o m p l e m e n t s overal l business strategy. This b r ings us to ou r f ina l and most i i

T h e y arc concerned that students are learn ing pcirtant po i n t . I t is c ruc ia l that academics ai

solely about the " t rees" w i thou t unde rs tand ing p r j l l i t i o n e r s c o m m u n i c a t e w i t h each o th

the i m p o r t a n c e o f these trees to the " fores t . " about the c u r r i c u l u m because both have

Quality Human Resource Curricula

sliikc in the success of the outcome. A recent sponsihilily lor closing (his gap: academics or American Assembly ol Collegiate Schools ol employers? Our hope is l l i ; i l both parlies wil l

Business study ( l u u 6 ) found a large and grow- feel compelled to reach out to each other. ing gap between what was being practiced in There is clearly a need lor honest and Irecpienl organizations and what was being taught in communication between academics and prac-eolleges and universities. Who has the re- litioncrs about curricular matters.

D O N VAN EV.VOI: is a Professor of Management and Chair of the Department of Business Administrat ion at Tr in i lv University in San Antonio where he teaches human resource management and organizational behavior.

Si I i ' i u : \ T L I Kl I I is a I ' I I ifi ssi ii i l l I lealth ('are Ai lmi nisi rat ion at Trinity where he teach­

es institutional management, strategic planning and marketing, fel

*

406 • lliu-w: HLSOLIU I \l.\su.l \li:\l, Winter /V97

c o o

r c- i1- c- c- ti- ti- c- Cr c- ti- tit e: i* tit tit ti< o o o o o o o o o o o o o o o o —

» & tit tit tit tit

O r- o O O O O

p — p a c o p c - r p - r p — p p p p p p p p p — m O O O j f p o ***• c ni o

as , 01 —

O r n O C O C O O O O O T O O O O O — O

3 . y(. t* «.*! * t* j , * „ t* i* J* tit t* ^ * ^

I? S - m - a K pr, s m m m m 00 m m IN K X N - N m D - o - v t i m - i n m - -

,. tit tit C. tit tit (,5T — fC 3N fNj <•*-, O r j — rg 1- ro O f O i r C O r r i r i - X f O f

* fci? ?* m ^ i>-(N Tf — •3 — V

i S b l n CC ir IN

<."• IS tit J* t* t* tit tit tit tit tit tie tie tie tie tie tit tit u # i* c* ^ <£ i - r O t C C 0 5 C l - i r i O X O " ^ v O r r i O N f l - - " 4 P ' ir ir ir T ir f — fM ir wi in in t >c ^ in >o (N t , ^ \ ^ \ \ \ ^ - — \ ~ —--*--. — -~. - ~ - ^ ^ _

I C " " . n | w, o v n J v t v O M ^ N r t - in l~- m. \ 0 i n — «1 T O O M A f

t d j IM J> "1 • m m T r*~ so r

I -

ti- c- ti-n | 1 i-r. a- — c n i - t in

,_ ti-ti- t> ti- -c X '/. t T ' 1 f | - -

fS n| T

O

if v0 T ~-•*

1* r r . SO

i n

t* O i r

m

>"•

a-n i

1 -

fc* & c£ et ti- & & tit & tit tie & ti - IN w, f ir. I1- n-, I - i," l v 0> - a 1^ - • " nl t «", in 1-1 {/; —. — -r O IN n | m 1— IN -^ ~ ^ * - ^ -~- ~~ *-~ --- - - - ^ - ^ . ^ - ^ . ^ v ^ . " ^ ^ i n o c c i ^ c n i i f i - r — • o r ^ m i ^ r t m r f

1 - i r t-r. — — <x, r-l

•i <0 — <r Vj _ _ IN

"i ni -t O O — O O;

-r -f *r t ' «i t t t t

•Z

a n - c. c

& i i i fl t .11

*9 S3

J-8 S I

^ S n •' - S o - c 2

C -r: B

c •

O = P

S e

U

3°^? U -r

OC TJ c c

-5 E « » S/5 —! «< -> c

oc 1-

O

E

? I *s -S -I u a

3 -II

— n •-- 1 • " •

oc c

c D 3

a I I E

« o re -° =s "S

c

b C e

S E oc a C a

r~ cc t>

Quality Human Resource Curriculum

C-- &• t ^ t ^ (.- tv t> C C- C C- C C" C- & C C- c1- C? & i.'-5 5 5 5 5 5 1 ; © 5 5 0 5 5 x 5 5 5 c o o c c o — C O O O O O I N O O O

c* SS X- -P. 6* t* J* Cfr {.<- •> -.V 5-. •.' P-r — — S S - r - f S - r S — -1 > ^ ~, - , > > ^ ^ > ^ > :?. i . :? ^ .>.

•> C- :> l> i> C- . . C- . IS (.V 1 - |s- w . Ml — »r, J.1- jjr I P p - -— — — — f-J — T X <N X PM CI (N

C-& ik &

IP rr, 1^ ^ "1

•O <"P T O "1

f> t" ',- r ii- C- & & t> •.- C- c-IP ? "I h ! • " . — — C C C ^ I N P 1 t - N " I N N I P ' I P f t

^ X £ K ; £ I P IP IN - r I P

4 1^ O t h X IP IP IN N - O " I t r © Si o P

i" L~ C- C- C- V- I*- V t> C- •* $ fc* ik &• N 3> ^1 ip P I 1^ P | O C — sO PN t*- X — ^ p J ^ ^ t i p i p r M - r T j - \ o i r v | >

O ^ O C v O O P I I N i n — O v 0 * 3 " t "

$ £ £ £ g x it £ £ £ «•: L- - L- ^ Lw ^ tw ^ L tv tv & & #. ^ & *fc & t£ & ^ s ; y - . i N r > | - ^ r | ^ - t - i r C C j \ « I A C > f O r f l O C l s ' _,. r-, ^1 - f - f rN r^ ~r T ir- fN <N rr\ OJ fN I>- (N m — rn —

7r 7^ C — — l - i r O C i r i - o — "^ ir \C 13s i^ i r X 1^ cc ff, f> t

1 — — ' 1 t IP

.'. /

<• 1 -

'• rr. 1 — — rr.

c-/,

p (

<.v

/, PI

V-

/ P I

1

— t 'P. • - 'P. PI

c~ c- v ir c- c t O P p © P — P O © © ©

x •/- T w x x x 1 1 IP c T, "*. "". * "i T , «", *P, 'P, 'P, 'P. 'P.

C/ ""I - I rr, re, rrt

C. © IP © PP. rr, rr, rr,

Z*

58

— *«. S"

V. *^

0 — C 3

•- c /• y. r

2* - d

1/ .

D i i '•

1 * b -e M

^ i< £. Ill = -T- '- = = ™

8 * I ? -El

|f.rl 11 5"?.= E 08

C =

-P r- ^ ^ '/•

— V. . —

c - ; J Ef •-=

I""" K U U «p -J -

0

a

X

il Q

ual

ity

M.

is p2

3-

1 J s

i'-

• 1

J _£

1 E •J

7

1

-6

-8 c 0

a

«i

0

2 IN

An

aly

sis

and

. 1—1

_! p |

. A

lter

nat

ive

s

r:

•kg

rou

nd

and

. T

ech

no

log

y:

~J m*

a

pi rsi

. V

ario

us o

rga

_c

. S

yst

ems

thei

0

M

Res

earc

h

CS -

"-, PN

. L

eade

rshi

p c

"

I 1

El

E u

-f IN

40H • Hi w \ \ Hi sot w / M \\ \t.i \n \tt W'iutrr I 'W"

M-H-KI-NCUS .ty

Anicri< an Asscnilily ol ( iillcyi.ili'S( IMMIK cil Iriisiricss. I 1996). ,\ (iouls ami ('.luillenjics in llttiiitnt Hestntrce Management

report of I he WCSH faculty leadership lu\h force. I \\ailalil<- / ' Y \ I'olicy unci Practice Series Survey, 42, (.-?). I'arl II. YVsi

from A AC 'SB. 600 1.1111 -rson lload. Suilt- <00. Si. I rmis MO ington, DC): Bureau uf National Affairs, Inc.

6.-5141-6762.) I)cll>ec<|. A.I... Van tic Von, A.II.. K Cusiafson. D.I I. (197

Amiriiaii Management Assncialiiin. I I9')-I). L'lipnlilislii-d anil (.roup lecliiliijiies for program planning: A gitide In noiui

iinlilliil noli". Im iln I.ill iiMi-i ii !••<il i IK- I liiin.iii Iti-MHiii <•-. K'""l' ' " " ' dclphi | i »«Tw». ( i lemicw, II : Sri ill, IIMI'SIM

( IIIMM il. \ i v \ \iiik: /\11I'I• I ii .in \l.III.igniii-Ml Assoi ial inn. anil ( 'iiiiipany.

Becker. Ii.. & (icrliarl, (•. i 1996). I In- inipat l nl liniiian resource Sclic'rincrliorn, J.H. Jr. (I 994) . Management for productivity (•

management on organisational performance. Progress and ed.). New York: Wiley.

|iros|iii Is. \< ii(/<-im i./,\/III;H:;IIIIIIII/(iiiniii/. 59, I'll, 77') SCI I. Slirlli-nli.ugi-i^S. (I ' I 'M, S«-|»l I'IIIIKT <). Work-force slliilv fil

I'l'K I- \ \ I ' I "»*# I . J •>• •• i II lint II Hi/-- H«(IIII<". <>/ •.< Inml: \ lu\allv n wr.ik, i In I', nil r. nl l.ii i- ami grin In a i r ilrrii. II

Sf.AVS n-poil joi •\inriuu 1UU<\ Washington, I H : I . .S. I >v Street Journal, |>|>. I! I l!2.

parlincul ul I alinr. Vaill, I'.ll. (1989). Managing as a performing art: New ideas

Bureau ol .National Alfairs. (1991). Bulletin to Management: a world of chaotic change. San Francisco: Jossey-Bass.