Metodologia de Gestão Integrada de Prazos e Custos
Aplicação da Metodologia Earned Value Management (EVM)
André Pereira Henriques
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Júri
Presidente: Joaquim Jorge da Costa Paulino Pereira
Orientador: Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro
Vogal: José Álvaro Pereira Antunes Ferreira
Novembro 2008
i
Dedico este trabalho aos meus Pais. Obrigado por tudo.
E ao meu Avô Tó. Com saudade.
iii
AGRADECIMENTOS
Este espaço é dedicado a todos aqueles que, de alguma forma, deram o seu contributo para a
realização desta dissertação.
Agradeço ao Prof. Loforte Ribeiro pela forma como orientou este trabalho e pela sua
disponibilidade. Gostaria também de agradecer o apoio da empresa Soares da Costa, em
especial ao Eng. António Winck, por toda a disponibilidade e apoio que demonstrou desde o
primeiro momento. Também a todos aqueles que deram o seu contributo e sugestões para este
trabalho, especialmente ao Eng. Rui Gonçalves e ao Eng. Clemente, assim como a todos os
restantes elementos da Soares da Costa, pelos momentos partilhados ao longo destes meses
e pela grande ajuda prestada.
Gostaria ainda de prestar um agradecimento especial a toda a minha família, pois foram
sempre o principal apoio ao longo deste percurso que agora termina.
Finalmente, gostaria de agradecer a todos os meus amigos, porque foram muitos e bons os
momentos passados juntos.
Obrigado a todos.
v
RESUMO
O sector da Construção Civil em Portugal atravessa um período marcado por uma grande
competitividade e que exige uma maior eficiência dos Projectos para que se possam atingir os
objectivos pretendidos. Cada vez mais é crucial o recurso a métodos auxiliares capazes de
apoiar o gestor do projecto nas decisões tomadas, que sejam capazes de dar resposta às
novas necessidades provenientes de uma alteração de filosofia neste mercado.
Embora existam já inúmeras metodologias com vista ao planeamento dos trabalhos, para que
os projectos apresentem bons níveis de competitividade é necessário que toda a informação
adicional que surge já no decorrer da fase de execução possa ser incorporada no mapa da
trabalhos, sendo a conjugação destes dois factores que leva ao resultado final pretendido. Por
outro lado, também a necessidade de adaptação às novas filosofias de trabalho leva a que os
métodos existentes tenham que ser actualizados e reorientados para a realidade actual.
O trabalho apresentado nesta Dissertação baseia-se no estudo sobre os métodos de trabalho
existentes actualmente existentes e da sua evolução ao longo dos anos, constituindo uma base
para o desenvolvimento de novas metodologias. Neste trabalho apresenta-se uma proposta de
modelo de gestão integrada de prazos e custos especialmente orientado para melhorar a
eficiência durante a fase de monitorização dos projectos, aplicável a projectos de média
dimensão no panorama nacional. Baseia-se sobretudo na integração de Prazos e Custos no
software MS Office Project e recorre à aplicação da metodologia Earned Value Management.
Foi desenvolvido com o apoio da empresa Soares da Costa, através do acompanhamento de
três casos de estudo e da análise dos métodos de trabalho actualmente implementados,
identificando as principais qualidades e aspectos a melhorar. Pretende-se que as inovações
propostas possam ser incorporadas nos métodos actuais, sem necessidade de aumentar a
carga de investimento inicial na aquisição de dados e sem alterações radicais.
O desenvolvimento deste modelo com base num caso de estudo actualmente em execução e a
sua posterior aplicação prática permite comparar diferentes alternativas, comparar o acréscimo
de informação obtida com a dos métodos actuais e validar as principais opções propostas.
Palavras-Chave: Projecto, Gestão de Projectos, Earned Value Management, Work Breakdown
Structure e Baseline
vii
ABSTRACT
The civil construction industry faces a very competitive scenario nowadays and it is crucial to
improve the efficiency of the current working methods in order to achieve with success the main
demands that have been becoming increasingly higher in the past few years. The existent
methods are already able to plan the future activities during the execution stage of the project,
based on the amount of data collected before the beginning its execution. However, they are
not totally prepared to face the new demands of the current practices and they still present
weaknesses in what concerns monitoring the project.
The model that will be presented in this paper is based on the integration of time and costs in
the Masterplan and to apply the Earned Value Management technique as the main support to
create a bigger and more reliable amount of data to be used by the project manager as a basis
to the decisions taken during the project execution.
The ability to collect, process and to provide all the data that emerges during the execution of
the project and that wasn’t available during its planning stage is crucial to achieve better results
and to take decisions that can lead the project to the right way. The inclusion of this new
amount of data in the Masterplan of the project and the possibility to take decisions based in
quantitative and strong pointers that effectively represents the real state of the project along its
execution are the main goals to be achieved with the model proposed in this paper.
This study was conducted with the support of the Soares da Costa Company in order to
implement a group of innovations that can be progressively integrated with the already existent
methods without demanding drastic ruptures or requiring a big increase in the amount of
investment for data acquiring. It is expected that the proposed model can be applied to any
company or project in general. In order to achieve that goal and assure a smooth change, the
development of the model was based in three different case studies currently in execution and
one of them was posteriously used to validate it.
The application of the model to the case study allowed the analysis of the new data input of this
model and to take some conclusions to this case in particular.
Keywords: Project, Project Management, Earned Value Management, Work Breakdown
Structure and Baseline.
ix
ÍNDICE
Resumo ........................................................................................................................................ v
Abstract ...................................................................................................................................... vii
Índice ........................................................................................................................................... ix
Lista de Figuras ......................................................................................................................... xiii
Lista De Equações .................................................................................................................... xiii
Lista de Tabelas ........................................................................................................................ xiv
Lista De Gráficos ....................................................................................................................... xiv
Notação ...................................................................................................................................... xv
1 Introdução .................................................................................................................................1
1.1 Justificação .........................................................................................................................1
1.2 Campo de Aplicação ..........................................................................................................2
1.3 Objectivos ...........................................................................................................................2
1.4 Metodologia de Investigação ..............................................................................................3
1.5 Organização da Dissertação ..............................................................................................4
2 Estado do Conhecimento ..........................................................................................................7
2.1 Introdução ..........................................................................................................................7
2.2 Processo de Pesquisa Implementado ................................................................................7
2.3 Conceitos Fundamentais ....................................................................................................9
2.3.1 Projecto .......................................................................................................................9
2.3.2 Gestão de Projectos ..................................................................................................10
2.3.3 Ciclo de Vida de um Projecto ....................................................................................10
2.4 Estado do Conhecimento .................................................................................................11
2.4.1 Evolução Histórica .....................................................................................................11
2.4.2 Principais Metodologias .............................................................................................13
2.5 Análise da Informação Relevante .....................................................................................15
2.5.1 Generalidades ...........................................................................................................15
2.5.2 Principais Intervenientes ...........................................................................................16
2.5.3 Factores de Sucesso .................................................................................................18
2.5.3.1 Atributos do Gestor do Projecto ...........................................................................18
2.5.3.2 Estratégia nas Várias Fases do Projecto .............................................................19
2.5.3.3 Gestão do Risco e Incerteza ...............................................................................22
2.5.4 Fase de Implementação, Controlo e Monitorização do Projecto ...............................24
2.5.4.1 Implementação do Projecto .................................................................................24
2.5.4.2 Controlo e Monitorização .....................................................................................28
2.5.5 Earned Value Management .......................................................................................30
2.5.5.1 Enquadramento Geral .........................................................................................30
2.5.5.2 Conceitos Fundamentais .....................................................................................31
2.5.5.3 Indicadores do EVM ............................................................................................32
2.5.5.4 Principais Benefícios ...........................................................................................35
2.6 Conclusões .......................................................................................................................36
3 Casos de Estudo .....................................................................................................................39
3.1 Introdução ........................................................................................................................39
3.2 Processo de Recolha de Dados .......................................................................................40
3.3 Metodologia Implementada na Empresa Soares da Costa ..............................................40
3.3.1 Planeamento de Prazos ............................................................................................40
3.3.2 Orçamentação e Controlo de Custos ........................................................................42
3.3.3 Gestão de Recursos ..................................................................................................44
3.3.4 Plano de Segurança ..................................................................................................45
3.3.5 Plano de Qualidade ...................................................................................................46
3.4 Descrição dos Casos de Estudo ......................................................................................47
3.4.2 Tróia Resort – Parque de Estacionamento AH2 ........................................................48
3.4.3 Aparthotel Magnóliamar ............................................................................................51
3.4.4 Embasamento dos Aparthotéis Rosamar e Magnóliamar .........................................53
3.5 Análise das Fichas de Entrevista .....................................................................................54
3.6 Conclusões .......................................................................................................................60
4 Modelo Proposto .....................................................................................................................63
4.1 Introdução ........................................................................................................................63
4.2 Justificação e Principais Objectivos..................................................................................64
4.3 Bases do Modelo Proposto ..............................................................................................65
4.3.1 Descrição Sumária ....................................................................................................65
4.3.2 Metodologia Proposta ................................................................................................66
xi
4.4 Campo de Aplicação ........................................................................................................69
4.5 Descrição do Modelo Proposto ........................................................................................70
4.5.1 Introdução de Dados Iniciais .....................................................................................70
4.5.1.1 Estrutura WBS .....................................................................................................70
4.5.1.2 Subprojectos ........................................................................................................72
4.5.1.3 Integração de Prazos e Custos............................................................................74
4.5.2 Actualização dos Dados Reais de Execução ............................................................76
4.5.3 Determinação e Análise dos Indicadores Pretendidos ..............................................77
4.6 Resumo ............................................................................................................................80
5 Aplicação e Validação do Modelo ...........................................................................................81
5.1 Introdução ........................................................................................................................81
5.2 Descrição da Aplicação do Modelo ..................................................................................82
5.2.1 Caso de Estudo “Parque de Estacionamento AH2” ...................................................82
5.2.2 Introdução de Dados Iniciais .....................................................................................84
5.2.3 Actualização dos Dados Reais de Execução ............................................................88
5.3 Validação e Apresentação de Resultados ........................................................................90
5.4 Encerramento do Projecto ................................................................................................93
5.4 Conclusões .......................................................................................................................95
5.5 Propostas de Melhoria......................................................................................................96
6 Conclusões..............................................................................................................................99
6.2 Avaliação da Realização dos Objectivos da Dissertação ............................................... 100
6.3 Limitações da Investigação ............................................................................................ 101
6.4 Contribuições e Aspectos Inovadores ............................................................................ 102
6.5 Trabalhos Futuros .......................................................................................................... 103
Bibliografia................................................................................................................................ 104
Anexos
xiii
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS
Figura 1 - Nível de Actividade durante as várias fases do período de vida do Projecto .............11
Figura 2 - Relação entre as alterações ao Projecto e os Custos associados, durante o seu
Período de Vida (Rodão, 2007) ..................................................................................................22
Figura 3 – Combinações possíveis dos Indicadores de Estado do Projecto ..............................33
Figura 4 - Esquema Representativo da ligação entre os vários Intervenientes na questão da
Segurança ..................................................................................................................................45
Figuras 5 e 6 - Fotos da evolução da execução do Parque de Estacionamento AH2 ................49
Figura 7 - Imagem do Planeamento do Parque AH2 em MS Office Project ...............................50
Figura 8 e 9 - Fotos do início dos trabalhos, ainda com o Hotel em funcionamento e do
Estaleiro de apoio à Obra ...........................................................................................................52
Figura 10 e 11 - Embasamento entre os Aparthotéis Rosamar e Magnóliamar .........................53
Figura 12 - Representação esquemática das Entradas do Modelo ............................................67
Figura 13 - Representação esquemática da fase de processamento de dados Modelo ............68
Figura 14 - Representação esquemática da última fase do Modelo proposto ............................68
Figura 15 - Representação esquemática do Modelo proposto ...................................................70
Figura 16 - Representação da Estrutura WBS proposta ............................................................71
Figura 17 - Imagem da Estrutura WBS para o Projecto do Parque AH2 ....................................72
Figura 18 - Apresentação Interligação entre Actividades de diferentes Subprojectos................73
Figura 19 e 20 - Formatação da coluna "Kreal" e exemplo da aplicação prática ao caso de
estudo ........................................................................................................................................75
Figura 21 e 22 - Exemplo de gravação de uma Baseline e alterações das predefinições em MS
Office Project para aplicação da metodologia EVM ...................................................................76
Figura 23 - Colunas da visualização Tracking do MS Office Project ..........................................78
Figuras 24 e 25- Elaboração de Relatórios de Estado e Desempenho em MS Office Project ...79
Figura 26 - Repartição dos Custos Orçamentados pelas várias componentes do Projecto .......82
Figura 27 - Milestones do Caso de Estudo "Parque de Estacionamento AH2" ..........................85
Figura 28 - Repartição dos Custos Indirectos pelas suas principais componentes ....................86
Gráfico 1 - Influência dos seguintes Processos no sucesso de um Empreendimento ...............56
Gráfico 2 - Principais causas geradoras de Atrasos...................................................................57
Gráfico 3 - Desempenho actual da empresa ..............................................................................58
Gráfico 4 - Medidas correctivas para melhorar o desempenho da empresa ..............................59
Gráfico 5 - Índices de Desempenho do Projecto - CPI e SPI .....................................................92
Gráfico 6 - Indicadores Base EVM ao longo do período de execução do Projecto ....................94
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Apresentação dos Principais Indicadores Mensais numa das Datas de Estado .......91
Tabela 2 - Principais Indicadores EVM para todas Datas de Estado ao longo do Projecto .......94
xv
NOTAÇÃO
ACWP – Actual Cost of Work Performed (Custo Real do Trabalho Realizado)
BAC – Budget at Completion (Orçamento no término do Empreendimento)
BCWP – Budgeted Cost of Work Performed (Custo Orçamentado do Trabalho Realizado)
BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled (Custo Orçamentado do Trabalho Planeado)
CPI – Cost Performed Index (Ìndice de Desempenho do Custo)
CV – Cost Variance (Variação de Custos)
EAC – Estimate at Completion (Estimativa no Término)
EV – Earned Value (Valor Agregado)
EVM – Earned Value Management (Gestão do Valor Agregado)
EVMS – Earned Value Management System (Sistema de Gestão do Valor Agregado)
IEAC – Independent Estimation as Completion (Estimativa de Conclusão de Custos
Independente)
PMI – Project Management Institute
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
SPI – Schedule Performed Index (Índice de Desempenho do Prazo)
SV – Schedule Variance (Variação do Cronograma)
TCPI – To Complete Performed Index (Índice de Performance Desejado)
VAC – Variance at Completion (Variação Final dos Custos)
WBS – Work Breakdown Structure (Estrutura de Decomposição do Projecto)
1 INTRODUÇÃO
1.1 Justificação
A temática da Gestão de Projectos, não só no sector da Construção Civil mas também em
termos gerais, assume uma cada vez maior preponderância na sociedade actual, já que o
cumprimento dos Prazos e Custos previamente estabelecidos é, nos dias de hoje, uma
componente tão importante como a qualidade do produto final. Geralmente o factor tempo ou
custo são determinantes na opção entre diferentes alternativas e, como tal, devem ser
seguidas metodologias que garantam ou proporcionem as melhores condições para que o
Projecto em causa se concretize da forma esperada.
Assim, existe já um vasto leque de Bibliografia disponível nesta área, especialmente no que diz
respeito ao Planeamento efectuado antes do início da Obra que demonstra a importância do
Investimento inicial na aquisição de dados e na preparação dos trabalhos a realizar. No
entanto, nas condições cada vez mais competitivas dos dias de hoje, em que se trabalham com
margens cada vez mais reduzidas e onde muitas vezes existem pesadas multas para o não
cumprimento dos Prazos estabelecidos, por melhor que seja o Planeamento inicial este pode
não ser suficiente para se atingirem as metas pretendidas. Como tal, de modo a fazer face ao
acréscimo de informação que surge já no decorrer da Obra, importa complementar esse
trabalho com métodos que facilitem e possam sustentar a tomada de decisões e o
estabelecimento de medidas correctivas no seu decorrer. Para isso, considera-se que a análise
conjunta de Prazos e Custos é fundamental, para compreender efectivamente o que se passa
e fornecer as bases à tomada de decisões baseadas na maior e melhor informação disponível
em cada momento.
Por outro lado, a forma de trabalho actualmente seguida pela generalidade das empresas de
construção em Portugal também tem vindo a sofrer algumas alterações conceptuais face ao
que era habitual nas últimas décadas. Como tal, ajustar os métodos de trabalho a essa nova
realidade pode trazer largos benefícios e contribuir para ainda melhores resultados.
Deste modo, considera-se que embora existam já inúmeros trabalhos desenvolvidos nesta
mesma área, tanto a nível nacional como internacional, o aparecimento de novas perspectivas
é ainda muito relevante, numa perspectiva de melhoria das práticas habituais, através do
pequeno input que cada um deles traz para o conhecimento.
Embora nos últimos meses o nível de confiança e o nível de actividade estejam a apresentar
sinais de melhoria ligeira, face à conjuntura vivida nos últimos sete anos continua a ser da
maior importância implementar medidas que aumentem a eficiência dos Projectos para que se
possa dar continuidade ao trabalho realizado. Até porque, de acordo com os mais recentes
dados da AECOPS - Associação das Empresas de Construção e Obras Públicas, embora se
registe efectivamente um ligeiro aumento de produção, ainda se verifica um acentuar da crise
vivida face ao abrandamento económico. (FEPICOP, 2008)
1.2 Campo de Aplicação
O trabalho desenvolvido nesta Dissertação destina-se sobretudo a projectos de construção civil
de média dimensão, geralmente da responsabilidade de uma grande empresa de construção
mas com recurso a uma larga percentagem de Subempreitadas na execução das actividades
que o constituem.
O modelo de gestão integrada de prazos e custos proposto encontra-se assim orientado para
as práticas cada vez mais comuns nos dias de hoje, mas continua a ser ajustável a outras
realidades, mantendo ainda as principais linhas que o caracterizam. No entanto, caso se
pretenda extrapolar a sua utilização para esse tipo de situações, sugere-se que seja
complementado com outros trabalhos mais orientados nesse sentido e conjugadas as melhores
capacidades de cada um.
Dado tratar-se de um modelo que apenas requer a utilização de software relativamente comum
como seja o MS Office Project e o MS Office Excel, fundamentalmente, considera-se que é de
fácil implementação em qualquer empresa. No entanto, dado que recorre à aplicação da
metodologia Earned Value Management, é importante que as pessoas que utilizam este
modelo estejam de certa forma familiarizadas com a mesma, dado que embora os índices
sejam de fácil interpretação, importa algum conhecimento de base para que se garanta a
qualidade da informação obtida e na interpretação dos resultados.
1.3 Objectivos
O modelo apresentado nesta Dissertação apresenta um conjunto de soluções ou alterações às
práticas habituais que visa sobretudo melhorar a capacidade de acompanhamento do Projecto
durante a sua fase de execução.
Pretende-se implementar ou contribuir para a aplicação de um conjunto de bons métodos de
Gestão que podem sustentar a tomada de decisões ou medidas correctivas a qualquer
momento, sobretudo baseadas em indicadores quantitativos e sólidos, através de pequenas
alterações face ao método tradicionalmente mais utilizado. Isto porque não se pretende cortar
radicalmente com a realidade actual, mas sim implementar um conjunto de medidas que
podem vir a contribuir para uma melhor eficiência.
Apenas a consciencialização de todos os agentes envolvidos da necessidade de analisar
efectivamente a realidade do Projecto com base na máxima informação disponível no momento
e devidamente sustentada, é já um grande passo no sentido de adaptar as formas de trabalho
a uma realidade cada vez mais competitiva.
Por outro lado, pretende-se também introduzir um conjunto de alterações que possam
satisfazer as novas necessidades que surgem em consequência da alteração de políticas
seguida pela generalidade das empresas de Construção Civil em Portugal.
Resumindo, os principais objectivos a atingir com a realização desta Dissertação são:
Pesquisa bibliográfica das principais metodologias de Gestão de Projectos existentes e
avaliação da sua evolução até aos dias de hoje
Desenvolvimento de um Modelo de Gestão Integrada de Prazos e Custos
Aplicação da metodologia Earned Value Management na metodologia proposta, como
forma de auxílio à avaliação do desempenho do Projecto na fase de execução e na
monitorização dos trabalhos, para que a tomada de decisões ou medidas correctivas seja
sustentada pela máxima informação disponível em cada momento
Validação da metodologia desenvolvida com base numa ou mais Obras actualmente em
fase de execução e identificar as principais mais-valias face ao processo actual
Promover a aplicação desta metodologia ou, genericamente, de boas práticas de Gestão
na empresa Soares da Costa com base na aplicação das sugestões propostas e fomentar
a continuação do seu desenvolvimento segundo um processo de melhoria contínua.
1.4 Metodologia de Investigação
Relativamente à metodologia de Investigação seguida nesta Dissertação, esta pode ser
decomposta em quatro fases fundamentais:
Análise Bibliográfica
Casos de Estudo
Construção do Modelo
Processo de Validação
Esta sequência foi fundamental para que se atingissem os objectivos pretendidos de forma
sustentada e com a qualidade pretendida para os resultados finais. Isto porque ao longo das
fases anteriores se constroem as bases necessárias ao capítulo seguinte, através de um
trabalho de construção faseada.
1.5 Organização da Dissertação
Esta Dissertação encontra-se dividida em seis capítulos principais, que representam de certa
forma como decorreu o seu processo de desenvolvimento, respectivamente: Introdução,
Estado do Conhecimento, Casos de Estudo, Modelo Proposto, Aplicação e Validação do
Modelo e Conclusões.
Em cada capítulo será apresentada a respectiva estrutura interna, sendo que em seguida se
apresenta uma breve visão sobre cada um deles.
Introdução – No primeiro capítulo desta Dissertação apresenta-se uma breve descrição
sobre quais as razões que justificam o desenvolvimento deste trabalho, qual a finalidade a
que se destina e quais os principais objectivos, assim como a forma como se encontra
organizado.
Estado do Conhecimento – A primeira fase deste trabalho consistiu na leitura e análise
de alguma da Bibliografia disponível e de um vasto conjunto de artigos relativos ao tema
em questão, com o intuito de fazer uma caracterização do Estado da Arte actualmente e
assim tomar conhecimento das principais técnicas já desenvolvidas. Por outro lado, esta
fase foi fundamental para adquirir uma noção geral mais aprofundada sobre este tema,
analisar as técnicas actualmente mais utilizadas e definir quais os objectivos específicos a
atingir.
Casos de Estudo – Numa segunda fase optou-se por analisar alguns casos de estudo e
trocar impressões com os respectivos responsáveis para aferir qual era a prática habitual
numa empresa de referência no sector da Construção em Portugal. Esta fase de análise e
observação serviu também para melhor adaptar o Modelo proposto aos métodos de
trabalho actualmente utilizados, assim como para detectar quais os aspectos onde mais se
justifica uma melhoria ou adaptação das técnicas utilizadas.
Modelo Proposto e Processo de Validação – Com base no conjunto de informação e
conhecimento já adquiridos, foi feito o desenvolvimento do Modelo proposto com base num
dos casos de estudo analisados anteriormente. Em paralelo com a definição de várias
soluções, foi sendo efectuado o respectivo teste e análise dos resultados obtidos, segundo
um processo de validação em simultâneo com o respectivo desenvolvimento. Nesta fase
do trabalho foi muito importante o contributo e input dos técnicos responsáveis pela Obra
em causa na definição de algumas soluções ou aspectos a ter em conta.
Conclusões – No último capítulo é feita uma avaliação do cumprimento dos objectivos
inicialmente propostos, as principais limitações que impediram ir mais longe no trabalho
desenvolvido e quais as principais contribuições ou inovações que resultaram para o
conhecimento, complementadas com algumas propostas para trabalhos futuros que visem
dar seguimento ao trabalho efectuado.
2 ESTADO DO CONHECIMENTO
2.1 Notas Introdutórias
Neste capítulo pretende-se fazer uma análise do Estado do Conhecimento, no que diz respeito
à Gestão Integrada de Prazos, Custos e Recursos de Obras, incluindo toda a informação
considerada mais relevante nesta área.
Deste modo, faz-se uma retrospectiva da evolução dos principais conceitos ao longo dos anos
de desenvolvimento desta disciplina e que sustentam o aparecimento de diferentes métodos,
da autoria de inúmeros autores que acabaram por se notabilizar pelas inovações e diferentes
perspectivas que trouxeram à Gestão de Projectos, sendo que muitas delas ainda hoje servem
de base aos modelos e às técnicas mais frequentemente utilizadas.
Faz-se ainda uma análise crítica de toda a informação que serve de base às técnicas actuais,
apresentando-se aquelas que podem ser consideradas as melhores abordagens à temática da
Gestão de Projectos, direccionada para a Indústria da Construção em Portugal.
O perfeito conhecimento de todos os conceitos que sustentam as metodologias actuais e a
compreensão das necessidades que levaram ao seu aparecimento são tarefas fundamentais
para que se possa dar um pequeno contributo para a evolução das técnicas utilizadas na
Gestão de Projectos.
Ao longo dos anos, o número de métodos que surgiram na área da Gestão de Projectos é bem
demonstrativo da importância crescente que é dada a esta temática, principalmente devido ao
ambiente cada vez mais competitivo que se vive no sector da Construção e que leva a que a
fronteira entre o sucesso e o insucesso seja cada vez mais ténue.
Este capítulo pode ser divido em cinco partes fundamentais:
Processo de Pesquisa Implementado
Principais Conceitos
Evolução do Conhecimento
Análise da Informação Relevante
Conclusões
2.2 Processo de Pesquisa Implementado
A obtenção de um maior conhecimento sobre os principais conceitos relativos à Gestão de
Projectos foi uma das prioridades durante a fase inicial do trabalho, pelo que se recorreu a uma
breve leitura dos principais pontos focados no guia PMBOK, um documento publicado pelo
Project Management Institute e que é considerado uma das obras de referência nesta área.
Este documento apresenta a definição dos principais conceitos e um conjunto de boas práticas
a seguir, comuns à generalidade das metodologias mais utilizadas actualmente e às técnicas
de gestão mais comuns, sendo que no caso deste trabalho se pretendeu focar sobretudo a
Indústria da Construção.
O passo seguinte consistiu em desenvolver uma pesquisa bibliográfica sobre os principais
tópicos a abordar neste trabalho, nomeadamente a Gestão de Prazos, Custos e Recursos e a
aplicação de indicadores auxiliares de apoio ao acompanhamento de obras.
Este processo de pesquisa baseou-se fundamentalmente na pesquisa por artigos de revistas
conceituadas no âmbito científico, tais como o International Journal of Project Management,
disponibilizados online em sites de referência como o Science Direct ou a British Library. Esta
pesquisa, também efectuada com auxílio do motor de busca Google, foi feita recorrendo à
introdução de palavras-chave sobre o tópico que se pretendia pesquisar e acabou por incluir
artigos de conferências, apresentações, publicações externas, entre outros. Importa referir que,
durante o processo de selecção, era dada uma breve leitura sobre cada um dos artigos e
registados os principais pontos focados, para uma leitura posterior mais atenta, sendo dada
prioridade aos artigos mais recentes. Desta forma torna-se possível analisar as respectivas
referências e a leitura do Estado da Arte efectuado pelo autor até essa data, beneficiando já da
análise efectuada e permitindo obter mais uma fonte de informação.
Como complemento ao processo de pesquisa indicado, foram ainda consultados trabalhos
anteriores realizados nesta área e alguns livros de referência, actualmente no mercado, sobre
a Gestão de Projectos. A leitura destes trabalhos permitiu tomar conhecimento das diferentes
perspectivas dos seus autores sobre a Gestão de Prazos, Custos e Recursos, bem como para
se efectuar uma pesquisa pelas suas fontes, tal como se fez no caso dos artigos científicos,
dando preferência às referências bibliográficas mais recentes.
Importa referir que este processo de pesquisa foi orientado segundo três vertentes
fundamentais:
Evolução do Conhecimento, incluindo o desenvolvimento dos principais conceitos e das
metodologias ao longo dos anos.
Principais aspectos relacionados com a Gestão de Prazos, Custos e Recursos de Obras,
em que se incluem fundamentalmente as fases de Planeamento e Desenvolvimento do
Projecto.
Análise da metodologia Earned Value Management, enquanto principal técnica capaz de
fornecer um conjunto de indicadores de Estado e de Previsão, para aplicação durante as
fases de Acompanhamento e Monitorização.
Deste modo, torna-se possível analisar as principais metodologias utilizadas actualmente e
também compreender a forma como a evolução dos conceitos decorreu ao longo dos tempos.
2.3 Conceitos Fundamentais
2.3.1 Projecto
De acordo com o PMBOK, um documento criado pelo Project Management Institute e que
contém um conjunto de técnicas, métodos e processos relativos à Gestão de Projectos,
Projecto pode ser definido como “um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo”. (Project Management Institute, 2004)
No entanto, alguns autores internacionalmente reconhecidos pela dedicação e trabalho
desenvolvido nesta área apresentaram diferentes definições. Harold Kerzner, uma das mais
reconhecidas personalidades mundiais na área da Gestão de Projectos, define Projecto como
sendo o esforço realizado para atingir um determinado objectivo, que consome recursos
limitados e sofre restrições de tempo e custo.
Para Frank Heyworth, autor de “A Guide to Project Management”, qualquer projecto apresenta
um conjunto de características fundamentais: o propósito de induzir uma mudança ou
inovação, o envolvimento de pessoas e a existência de um orçamento e de um planeamento
bem definidos, com vista à concretização dos fins inicialmente propostos e que motivam o seu
aparecimento. Permitem testar várias novas ideias e desenvolver possíveis inovações antes de
estas serem aplicadas no trabalho continuado, evitando assim alguns dos riscos geralmente
associados à mudança. Contudo, importa salientar que este conjunto de características pode
ser aplicado a uma definição de Projecto num sentido mais lato do que aquele que se pretende
focar neste trabalho.
Como se pode constatar, para diferentes autores a definição de Projecto apresenta pequenas
variações no conceito, embora todas elas partilhem uma base comum. Englobando numa única
definição as principais características enunciadas pelos vários autores, Projecto pode ser
entendido como um conjunto de actividades relacionadas entre si e que requerem um
planeamento, são executadas por pessoas e de alguma forma controladas ou restringidas por
recursos limitados, tendo em vista a concretização de um dado produto, serviço ou resultado.
No entanto, este conjunto de características não é suficiente para se definir correctamente o
que é um Projecto, uma vez que são comuns a actividades continuadas. O que efectivamente
distingue um Projecto de qualquer trabalho continuado é o facto de este ser temporário e único,
com datas de início e fim bem definidas e sendo geralmente realizado por uma Organização
criada com esse propósito, que se dissolve após a sua conclusão.
2.3.2 Gestão de Projectos
Quanto à Gestão de Projectos, também de acordo com o guia PMBOK, esta pode ser definida
como a “aplicação de conhecimentos, capacidades, ferramentas e técnicas às actividades do
Projecto a fim de alcançar os seus objectivos”.
Para Kerzner, a Gestão de Projectos consiste na definição, planeamento e monitorização de
um conjunto de tarefas relacionadas entre si, de forma a atingir com sucesso as ambições e os
objectivos definidos pelos stakeholders do Projecto.
Também a UK Association of Project Management (APM) apresenta outra definição para
Gestão de Projectos, caracterizando-a como sendo o processo de planeamento, organização,
controlo e monitorização de todos os aspectos de um Projecto e a motivação de todos os
envolvidos, com vista à obtenção dos seus objectivos de forma segura e cumprindo todos os
requisitos de prazo, custo e performance. (Atkinson, 1999)
Isto é, também na definição de Gestão de Projectos se encontram ligeiras variações de
conceito. No entanto, será correcto afirmar que consiste na definição de todas as tarefas e na
forma de as concretizar, passando pelas fases de planeamento, execução e acompanhamento
do Projecto, com vista à concretização de um objectivo final previamente definido e recorrendo
para isso à mobilização de meios técnicos e humanos.
2.3.3 Ciclo de Vida de um Projecto
Um Projecto pode ser decomposto em quatro fases principais, caracterizadas por englobarem
diferentes tipos de actividades e recursos associados. Essas fases são: (Roldão, 2007)
Concepção – Identificação da ideia, planificação inicial das actividades, estudos de
viabilidade e financiamento, identificação de alternativas, análise de propostas, avaliação
dos riscos associados, análise das condições de realização legais e obtenção das
aprovações necessárias.
Desenvolvimento – Condução de estudos, constituição das equipas de trabalho e
selecção de equipamentos, continuação do desenvolvimento dos trabalhos iniciados na
fase anterior (reorçamentação, reconfirmação de cálculos e do planeamento base) e
obtenção dos fundos necessários.
Implementação – Definição das especificações finais, concretização do que fora
projectado na fase de concepção, constituição da equipa de trabalho, subcontratações,
verificação da qualidade, direcção e controlo das actividades, introdução de alterações
sempre que necessário, acompanhamento e fiscalização da evolução do Projecto com
verificação e análise de desvios.
Conclusão – Libertação de recursos, registo de resultados e transferência das
responsabilidades para o cliente, recorrendo aos procedimentos habituais de recepção e
ensaios com vista à recepção definitiva.
2.4 Estado do Conhecimento
2.4.1 Evolução Histórica
O aparecimento da Gestão de Projectos, segundo o conceito que se entende actualmente,
apareceu já na segunda metade do séc. XX, desenvolvendo-se a partir de diferentes vertentes
sociais e recorrendo muitas vezes a técnicas ou softwares de apoio.
No entanto, a necessidade de recorrer a práticas de Gestão em Projectos de larga escala
começou a surgir ainda no século XIX, nomeadamente com a construção da muito famosa
Transcontinental Railroad, uma linha de caminhos-de-ferro nos Estados Unidos, em 1869.
Frederick Taylor (1856-1915), possivelmente uma das primeiras pessoas a trabalhar nesta área
e que ficou conhecido como um dos maiores precursores da Gestão Científica de Projectos,
demonstrou que qualquer tarefa poderia ser decomposta num conjunto de actividades
elementares, analisadas com base em teorias científicas. Até então, a única forma de aumentar
a produção era conseguida através do aumento do número de horas de trabalho ou do número
de trabalhadores afectos a essas actividades.
Henry Gantt (1861-1919), colega de Taylor, estudou em grande detalhe a ordem pela qual as
operações se sucediam no trabalho, baseando-se num Projecto que consistiu na construção de
Figura 1 - Nível de Actividade durante as várias fases do período de vida do Projecto (Roldão, 2007)
um navio, durante a primeira Grande Guerra Mundial. Este autor acabaria por se tornar num
dos mais famosos ícones da Gestão de Projectos, ao desenvolver em 1903 o Gráfico de Gantt,
uma das ferramentas mais utilizadas nesta área até aos dias de hoje, embora o primeiro
esboço desta ferramenta tivesse já sido elaborado alguns anos antes.
Esta técnica acabou por se vulgarizar anos mais tarde, sendo actualmente das mais utilizadas
na representação das várias fases e actividades de um Projecto. Trata-se de uma técnica que
permite encontrar a melhor forma de posicionar ou analisar a localização temporal de todas as
actividades, em função das respectivas durações e relações de sequencialidade, tendo em
conta as respectivas limitações de custos ou de recursos disponíveis. Cada actividade é
representada por uma barra isolada, geralmente com uma ligação às actividades que têm para
com esta uma relação de sequencialidade e com o respectivo comprimento a ser proporcional
à sua duração.
Estes autores deram um grande contributo para que a Gestão de Projectos tivesse ganho uma
maior notoriedade e passasse a ser reconhecida como uma disciplina que envolve grande
estudo e dedicação. Com o aparecimento de projectos de cada vez maior dimensão e
complexidade, a necessidade de recorrer a métodos de apoio ganharam ainda maior
importância, nomeadamente a partir da Segunda Grande Guerra Mundial. Mas fora com o
aparecimento e a vulgarização dos primeiros computadores que a utilização de métodos cada
vez mais complexos veio colmatar a necessidade de dar resposta a estruturas organizacionais
cada vez mais exigentes.
Em meados do século XX apareceu um novo algoritmo de apoio à calendarização das várias
actividades de cada Projecto, vulgarmente denominado Método do Caminho Crítico ou CPM –
Critical Path Method – e que rapidamente se tornou no método mais vulgarmente utilizado
espalhando-se por todas as áreas que recorrem à Gestão de Projectos. Paralelamente, surge
também um outro método baseado no CPM denominado PERT – Project Evaluation and
Review Technique. A principal diferença entre ambos consiste no facto de o CPM considerar
durações determinísticas para as actividades, contrariamente ao método PERT, que tem em
conta o factor probabilístico sempre associado à previsão efectuada para essas durações,
contemplando três cenários: pessimista, expectável e optimista. (Kajewski & Weippert, 2003).
No ano de 1969 deu-se a fundação do Project Management Institute (PMI), que lançou em
1989 a maior publicação sobre Gestão de Projectos: o Guia PMBOK – Project Management
Body of Knowleadge – que vai já na sua terceira edição, com vista a uniformizar as práticas
existentes relacionadas com a Gestão de Projectos
Com vista a lidar com a complexidade crescente dos projectos dos dias de hoje e para dar
resposta às cada vez maiores exigências de um mercado ultra-competitivo, ao longo dos anos
têm vindo a surgir cada vez mais métodos de apoio à Gestão de Projectos que procuram
optimizar a sua representação da realidade, da autoria de inúmeros autores e cada vez com
maior peso na garantia de sucesso dos empreendimentos. Embora, como foi referido, tenham
surgido inúmeros modelos distintos, todos eles partilham de uma mesma base comum e que
consiste na cooperação de todas as áreas envolvidas no Projecto, trabalhando no mesmo
sentido com vista à concretização dos objectivos comuns. Garantir esta união de esforços e o
trabalho concertado entre as várias entidades envolvidas é uma das principais funções do
Gestor de Projectos, que deve promover a união das equipas de trabalho e assegurar a
circulação de informação fluente entre os vários departamentos.
2.4.2 Principais Metodologias
Ao longo dos anos, inúmeras metodologias têm vindo a desenvolver-se, levando a uma cada
vez melhor adaptação à realidade e com vista à obtenção da melhor combinação Tempo –
Custo para o conjunto das actividades necessárias à concretização do Projecto. Isto porque a
forma de execução das actividades pode variar em função do tipo de recursos utilizado ou das
respectivas quantidades disponíveis, da produtividade do equipamento escolhido ou da
experiência dos executantes, sendo portanto bastante proveitoso o processo de análise de
vários cenários e diferentes opções.
Actualmente, a generalidade dos métodos já consegue fornecer muito boas aproximações da
realidade, sendo que face à incerteza sempre afecta às estimativas e pressupostos adoptados,
já se obtêm resultados suficientemente bons. A grande questão está assim na diminuição do
grau de incerteza associado à execução de cada actividade, que está inerente a factores não
controláveis à partida, como as condições climatéricas, entre outros.
No entanto, o desenvolvimento deste tipo de métodos, nomeadamente daqueles que adoptam
certas aproximações ou pressupostos e que ainda assim obtêm boas estimativas e
aproximações da realidade, foi muito importante dado que requerem um muito menor esforço
computacional face aos métodos considerados “exactos”, mas sem grandes perdas em termos
de resultados finais na generalidade dos casos.
Importa, no entanto, salientar que o desenvolvimento exponencial das potencialidades dos
computadores tem vindo a permitir enormes avanços nesta área.
Em seguida, apresentam-se alguns dos métodos que, de certa forma, apresentaram inovações
importantes com vista ao desenvolvimento da Gestão de Projectos, segundo uma sequência
cronológica. Serão ainda diferenciados em função de três grupos principais em que podem ser
inseridos: (Chassiakos & Sakellaropoulos, 2005)
Métodos Exactos – Baseados em programas lineares ou inteiros.
Métodos Aproximados – Permitem reduzir o esforço computacional requeridos pelos
métodos do primeiro grupo.
Métodos que ultrapassam o Problema Base – Alguns métodos ultrapassam a questão
base da relação Tempo/Custo e incorporam dados adicionais com vista a melhorar a sua
adaptação à realidade.
Dado que na década de 70 os computadores existentes ainda evidenciavam pouca eficiência
na resolução de problemas relativamente complexos, os primeiros métodos desenvolvidos
consistiam em métodos aproximados. Em 1975 Robinson desenvolve um método que foca
sobretudo a zona crítica do Projecto e que permite reduzir a sua duração total, sendo que esta
zona é obtida com base em funções arbitrárias. No entanto, este método acaba por se revelar
pouco eficiente em redes de maiores dimensões.
Outro método que surgiu sensivelmente na mesma altura, da autoria de Panagiotakopoulos em
1977, considera a decomposição do Projecto em várias fases, analisadas separadamente e
posteriormente sobrepostas, permitindo assim diminuir o esforço computacional necessário na
resolução do algoritmo.
Em 1980, Perera utiliza um método baseado na técnica do CPM, que assume numa primeira
iteração os custos mínimos em cada actividade, posteriormente comprimidas com vista á sua
concretização dentro do tempo pretendido, assumindo-se uma relação estritamente linear entre
Tempo e Custo, para cada actividade.
O primeiro método a considerar o conceito de incerteza inerente às curvas que relacionam
Tempo e Custo data de 1984 e é da autoria de Coskunoglu. Este método inclui na sua
formulação as probabilidades associadas à duração de cada actividade.
Elmaghraby e Kamburowski (Elmaghraby & Kamburowsky, 1992) contemplam nos seus
estudos a importância das relações de precedência entre as actividades, as restrições de
recursos e a interdependência entre estas na sua execução, com vista a formular modelos
mais aproximados da realidade e que viriam a servir de base a futuros desenvolvimentos. Em
1994, Shtub, Bard e Globerson desenvolvem um outro modelo que considera os custos
indirectos e a sua influência na resolução deste tipo de problemas, procurando assim também
uma maior aproximação à realidade. Ou seja, com base no CPM, têm vindo a desenvolver-se
vários métodos, com diferentes abordagens mas com o mesmo objectivo final.
Embora se tenham vindo a tentar cada vez maiores aproximações à realidade, a busca por
métodos cada vez mais eficientes não parou, sendo disso exemplo o método aproximado de
Chassiakos, em 2000, que procura optimizar a relação entre Tempo e Custos dos Projectos,
mas focando apenas as actividades críticas do Projecto, numa simplificação que permite
minimizar o esforço computacional.
Isidore e Back, (Isidore & Back, 2001) em 2001, desenvolvem uma técnica que impute aos
métodos já exigentes um maior grau de confiança estatística. Adicionam uma escala de
probabilidades, baseada em dados históricos de obras anteriores, a um método simples de
redução de custos que tem em conta a variabilidade associada às durações estimadas e, deste
modo, garantem uma maior confiança, quantificável, na utilização dos resultados obtidos.
Desde então, algumas novas perspectivas têm aparecido e espera-se que continuem a
aparecer outras no futuro e sempre com vista a uma melhor representação da realidade, num
processo de melhoria contínuo e acompanhando a crescente evolução das ferramentas de
apoio informáticas que permitem dar resposta a um mundo cada vez mais competitivo e
exigente.
2.5 Análise da Informação Relevante
2.5.1 Generalidades
A temática da Gestão de Projectos aplicada ao sector da Construção Civil tem vindo a ser alvo
de inúmeros estudos que revelam a crescente consciencialização dos principais intervenientes
e da sociedade em geral para a sua importância no sucesso dos Empreendimentos.
Actualmente existe já um conjunto de conhecimentos e técnicas muito utilizados, mas que
ainda apresentam margem para evolução, principalmente ao nível do acompanhamento da
fase de execução, tendo em conta o ambiente cada vez mais competitivo que se atravessa.
A generalidade dos Projectos apresenta, inevitavelmente, alterações durante a fase de
execução, mesmo que tenham sido efectuados os devidos estudos preliminares e um forte
investimento inicial na aquisição de dados, planeamento e preparação dos trabalhos. Estas
alterações podem suscitar consequências negativas em termos de Prazos e Custos, se não
forem tomadas as devidas medidas correctivas durante o seu decorrer. Ou seja importa estar
preparado e conhecer os novos dados que surgem para que se possam tomar as decisões
mais acertadas, sustentadas por bases sólidas.
Por outro lado, existem ainda as situações em que um mau planeamento inicial ou o
estabelecimento de deadlines irrealistas levam à necessidade de tomar decisões para tentar
atenuar os efeitos negativos destas falhas.
No processo de Gestão de um Projecto é crucial ter noção que um Projecto envolve quatro
variáveis fundamentais, directamente relacionadas entre si: Custo, Qualidade, Tempo e Risco.
Ou seja, o que se pretende não é necessariamente alcançar o máximo de cada uma, mas sim
definir qual a melhor relação entre estes, em função dos objectivos definidos pelo Dono de
obra.
No entanto, os Projectos que atingem com sucesso os objectivos pretendidos têm um conjunto
de características em comum, com sejam uma metodologia de execução claramente definida,
com vista a antecipar a tomada de medidas correctivas, o trabalho conjunto de todas as partes
envolvias para concretizar os objectivos comuns e a capacidade de liderança do Gestor do
Projecto perante a sua equipa e todas as entidades envolvidas, demonstrando a sua
capacidade de controlar as suas várias componentes e com os conhecimentos técnicos para
tomar as decisões mais correctas ou optar entre diferents alternativas, apenas para salientar as
mais relevantes.
2.5.2 Principais Intervenientes
A gestão dos Prazos e Custos de um Projecto, neste caso aplicada no âmbito da Construção
Civil, tem obrigatoriamente que incluir o factor humano. Isto porque são as características
pessoais de todos os intervenientes, as suas qualidades e defeitos, as suas competências e as
decisões tomadas por cada um que influenciam decisivamente a qualidade do resultado final.
No âmbito dos Projectos de Construção Civil, os principais intervenientes são sempre o Dono
de Obra, o Projectista, o Empreiteiro, o Gestor do Projecto e a Fiscalização.
O papel que cada um destes desempenha contribui de diferentes formas para o resultado final
e, como já foi referido neste trabalho anteriormente, é fundamentalmente da sua interacção que
depende o sucesso ou insucesso do Projecto, já que as suas decisões influenciam o trabalho
dos restantes.
Em seguida resumem-se as principais funções e responsabilidades associadas a cada um
destes intervenientes, embora as características e exigências atribuídas ao Gestor de Projectos
sejam analisadas mais a fundo à frente neste trabalho, já que é uma posição de cada vez
maior relevância em qualquer Projecto e sobre a qual foca, fundamentalmente, este trabalho.
Dono de Obra – Enquanto promotor do Projecto, deve definir concretamente quais os seus
objectivos, lançando a Obra a concurso e definindo as suas exigências em termos de
Prazos, Custos e Qualidade do produto final. De acordo com a legislação em vigor, cabe
ao Dono de Obra designar o Director de Fiscalização, o Coordenador de Segurança e a
qualificação profissional dos técnicos através do Caderno de Encargos. Apesar disso,
continua a ter responsabilidades nomeadamente em termos de Segurança e encontra-se
sujeito ao Regime Jurídico de Obras de Obras Públicas e/ou ao Decreto-Lei n.º 555/99 de
16 de Dezembro, caso se trate de uma obra pública ou particular.
Projectista – Responsável por apresentar diferentes soluções técnicas ao Dono de Obra
ou seu representante, é uma figura de destaque já que a definição clara de todas as
vantagens e desvantagens de cada uma, bem como o tempo dispendido numa fase inicial
para aquisição de dados e preparação dos trabalhos necessários contribui, decisivamente,
para a diminuição dos custos em fases posteriores.
Empreiteiro – Actualmente, o papel que o Empreiteiro desempenha mudou radicalmente,
deixado de ser a entidade que possui os recursos materiais e humanos, dotados da técnica
e experiência adquiridas ao longo do tempo e necessários à execução do projecto definido,
passando a ser fundamentalmente um gestor de subempreitadas, muitas vezes acordadas
com base fundamentalmente no critério custo e escasseando a mão-de-obra qualificada,
experimentada e capaz de executar da melhor forma as tarefas pretendidas. A sua
principal função, nos dias de hoje, acaba por ser a de assegurar a interligação entre as
várias equipas que contratou, isto é, deixou de ter a capacidade de executar e passou
apenas a coordenar a execução dos empreendimentos. Este aspecto leva à necessidade
de estabelecer à partida níveis rígidos de exigência, que se considerem fundamentais à
garantia de qualidade em todas as áreas do processo construtivo.
Gestor de Projecto – As principais funções associadas ao Gestor de Projecto passam por
planear, organizar, coordenar, controlar e liderar a Obra pela qual é responsável, Em Obra
é geralmente designado por Director Técnico e é responsável por assegurar o cumprimento
integral do Projecto aprovado, pelas boas práticas de construção e pela segurança da
mesma, tratando-se assim do responsável máximo da Obra. Dada a sua importância e por
este trabalho residir muito nas funções que desempenha, as suas funções e principais
características serão analisadas de forma mais profunda à frente nesta Dissertação.
Fiscalização – De acordo com a Legislação em vigor, o papel da Entidade Fiscalizadora
depende do tipo de Empreitada a que se refere. No entanto, esta entidade é sempre
responsável pelo acompanhamento e por garantir o exacto cumprimento do Projecto e das
suas alterações, do Contrato, do Caderno de Encargos e do Plano de Trabalhos em vigor.
Deve, no entanto, ter o cuidado de assegurar a plenitude das suas funções sem perturbar o
andamento normal dos trabalhos. (Ministério do Equipamento, do Planeamento e da
Administração do Território, 1999)
2.5.3 Factores de Sucesso
2.5.3.1 Atributos do Gestor do Projecto
O Gestor do Projecto actua como um centro vital de comunicações entre todas as partes
envolvidas, coordenando as diversas áreas ao longo do seu ciclo de vida, gerindo conflitos e
assegurando a operacionalidade do seu trabalho em conjunto, com vista à obtenção de um
objectivo comum, que é o final do empreendimento, mesmo que muitas vezes as suas
prioridades particulares sejam distintas.
Deste modo, é fundamental ter conhecimento de um conjunto de aspectos que apoiam a sua
tomada de decisões, aplicáveis à generalidade dos casos e que contribuem decisivamente
para o sucesso ao longo das várias fases que constituem um Projecto, envolvendo opções
técnicas, comerciais, administrativas, financeiras e de gestão de recursos humanos. Deve ser
capaz de hierarquizar em cada momento os problemas com que se depara, baseando-se em
competências mais organizacionais do que técnicas, fixando prioridades e dinamizando a
comunicação interna, através da sua capacidade de planear, organizar e motivar, promovendo
a revisão contínua do projecto.
Assim, o Gestor de Projectos deve ter um conjunto de atributos chave, como sejam: (Chen,
Partington, & Wang, 2007)
Capacidade de definir uma estratégia de Planeamento – a planificação dos trabalhos, a
definição da interligação entre as diferentes subempreitadas e a identificação de quais os
recursos necessários em cada momento são tarefas cruciais numa fase inicial.
Conhecimentos técnicos – o domínio dos vários processos construtivos é fundamental ao
Gestor do Projecto para que possa analisar as principais exigências de cada actividade e
definir alternativas sempre que seja necessário.
Capacidade de gestão comercial – a capacidade de negociação com vista a garantir
todos os recursos necessários no momento certo é uma das características que se exige
ao gestor do projecto, mas está dependente de uma correcta planificação inicial para que
se as negociações sejam efectuadas com alguma margem de tempo que aumenta o poder
negocial
Comunicação Interna – a liderança sobre a equipa de trabalho, a capacidade de motivar
todos os intervenientes e ter noção que o envolvimento das pessoas é fundamental para
que se atinjam os objectivos pretendidos torna-se uma grande mais-valia para o sucesso
do Projecto que coordena. A adopção de uma postura pró-activa, motivando o trabalho em
equipa e definindo metas desafiantes e claras, mas escutando também o feedback dos
responsáveis pode conduzir à obtenção de melhores resultados.
Comunicação Externa – a relação com as entidades externas à empresa envolvidas e
interessadas no projecto é de extrema importância, sendo que é crucial manter uma
postura correcta e com uma linguagem clara, sem margem para indefinições. A capacidade
de decidir ou negociar, enquanto representante da empresa, deve permitir gerir os vários
interesses, coincidentes ou contraditórios, entre as partes envolvidas.
Capacidade de Coordenação – esta característica está, desde já, implícita em algumas
das apresentadas anteriormente. Enquanto figura central de todo o Projecto, deve ter a
capacidade de analisar e corrigir, sempre que necessário, a orientação do mesmo, com
uma posição de autoridade e responsabilidade. As decisões tomadas devem ser baseadas
nas suas competências técnicas e por dados sólidos para que sejam aceites pelo grupo de
trabalho inequivocamente. A estrutura organizacional definida para coordenar o conjunto
de pessoas com quem trabalha depende dos objectivos específicos de cada Projecto, mas
deve ser flexível, voltada para o objectivo e permitindo a tomada rápida de decisões.
É da combinação destas várias características que permite ao Gestor do Projecto atingir com
eficácia os resultados pretendidos, actuando como um elo de ligação entre as várias entidades
envolvidas ao longo do seu ciclo de vida, assegurando a sua articulação e promovendo o
trabalho conjunto.
O papel do Gestor de Projectos é, cada vez mais, de grande preponderância e demonstra uma
grande influência durante as várias fases de um Projecto. Este deve apresentar um conjunto de
características que lhe permitem lidar da melhor maneira com todos os acontecimentos
inerentes ao decorrer de uma Obra, destacando-se neste capítulo os conhecimentos técnicos
que sustentem as suas decisões, a capacidade de liderar uma equipa e tomar decisões no
momento certo e ainda a capacidade de delegar responsabilidades e garantir a cooperação e
comunicação entre todas as entidades envolvidas.
No entanto, percebe-se que a sua actuação depende ainda da qualidade do Projecto, de uma
garantia de qualidade dos executantes, do suporte dos dirigentes de topo e da sua capacidade
de adequar a melhor estratégia às várias fases do Projecto.
2.5.3.2 Estratégia nas Várias Fases do Projecto
Como já foi referido anteriormente, um Projecto pode ser dividido em várias fases, encaradas
de maneiras diferentes com vista à obtenção do objectivo final com o sucesso pretendido.
Neste trabalho foca-se sobretudo a fase de Implementação, incluindo as tarefas de Controlo e
Acompanhamento do Projecto, no entanto faz-se uma breve introdução também das fases de
Concepção e de Encerramento, já que é importante que o Gestor tenha conhecimento sobre as
suas principais características.
Fase de Concepção
Como apoio à Gestão de Projectos, de acordo com “A Guide to Project Management” existe um
conjunto de perguntas que devem ser feitas na fase de pré-planeamento e cujas respostas
devem servir de base ao Plano de Acção a desenvolver, actuando como linhas orientadoras:
Quais são os objectivos a atingir?
Qual é o produto final pretendido?
Quais são os riscos associados à sua execução?
Quem está envolvido?
Quem são os stakeholders ou agentes afectados pelo Projecto?
Quais são as deadlines?
Qual é o custo previsto?
A definição do Plano de Acção com base nas respostas a todas estas perguntas é uma tarefa
fundamental para o sucesso do Projecto, de modo a manter as pessoas envolvidas focadas no
objectivo a atingir, identificadas com a tarefa que desempenham e com as prioridades de
trabalho bem definidas.
É nesta fase que se verificam as maiores alterações, avanços e recuos até se definir qual é a
melhor solução, já que existe uma maior margem de manobra para se proceder a alterações
sem comprometer excessivamente o custo final. Ou seja, é nesta fase que devem ser tomadas
todas as principais decisões quanto às linhas orientadoras do Projecto.
Fase de Desenvolvimento
A partir do momento em que as principais linhas orientadoras do Projecto estão claramente
definidas, pode dar-se início à concretização do Plano de Acção. A qualidade do trabalho
desenvolvido na Fase Inicial é da maior importância, já que facilita a aplicação prática do Plano
de Acção, minorando a necessidade de recorrer a soluções de recurso, que como já foi
referido, estão geralmente associadas a maiores custos nesta fase.
No entanto, na generalidade das situações, a informação disponível aumenta à medida que os
trabalhos avançam, o que leva à necessidade de o Gestor de Projectos saber gerir essa nova
informação e decidir quais as medidas a adoptar. Nem sempre é favorável alterar radicalmente
o que fora planeado, face à nova informação disponível, mas cabe ao Gestor de Projectos
decidir qual a direcção a seguir, analisando a relação custo/benefício dessas alterações.
Nesta fase, o trabalho desenvolvido pelo Gestor de Projectos tem uma importância crucial para
o sucesso do trabalho desenvolvido, já que é sobre ele que recai o poder de decisão e a
possibilidade de realizar as últimas alterações que se mostrem necessárias, sem comprometer
a viabilidade do Projecto, articulando todos os factores envolvidos. Deste modo, uma vez que
os principais elementos envolvidos em qualquer Projecto são as pessoas, é da maior
importância manter em linha de conta aqueles que são considerados os quatro pilares do
sucesso em equipas de trabalho:
Comunicação
Motivação
Envolvimento
Responsabilidade
Durante a fase de implementação do Projecto deve tentar-se que seja cumprido o plano
estabelecido, mas dado os imprevistos que surgem no seu decorrer é importante manter
alguma flexibilidade e ter capacidade de tomar medidas para fazer face a situações
inesperadas, já que a tomada de decisões em situações de crise pode ser problemática se não
for tomada com alguma precaução.
Em suma, nesta fase os conhecimentos técnicos, experiência adquirida e a capacidade de
comunicação são elementos fulcrais, já que a todo o momento surgem situações novas e
inesperadas que obrigam a definir a melhor solução entre as alternativas ainda possíveis, sem
comprometer as principais restrições do Projecto e cumprindo as principais linhas orientadoras.
Fases de Implementação e Encerramento
Como já foi referido anteriormente neste trabalho, à medida que o Projecto avança na sua fase
de implementação, maior é o impacto dos custos associados a grandes alterações, devido ao
volume de recursos já consumidos. Nesta fase espera-se que as alterações necessárias sejam
de pormenor, evitando assim gastos extra que possam comprometer a viabilidade económica
do Projecto, tal como se pode observar na figura 2.
Como parte integrante de todo um processo de melhoria contínua, é importante numa fase final
condensar e organizar toda a informação adquirida ao longo do Projecto e que possa ser útil
em obras futuras. Os gastos associados a este trabalho suplementar são, sem quaisquer
dúvidas, compensados pela maior informação disponível à partida para futuros planeamentos
de obras, pelo que este é um trabalho efectivamente relevante, ao qual nem sempre é dada a
devida importância.
Importa ainda salientar que a Gestão de Projectos consiste num ciclo dinâmico que requer
reajustamentos permanentes e interactivos entre os seus três processos fundamentais:
Planeamento, Controlo e Execução. Todas as alterações necessárias em qualquer um destes
processos têm repercussões nas restantes e que levam a reajustamentos permanentes
durante este ciclo, pelo que é um erro tentar que o Planeamento Inicial seja cumprido sem
qualquer flexibilidade. Toda a informação acrescida que surge em fases posteriores deve ser
analisada e leva necessariamente a sucessivos replaneamentos.
Sintetizando, ao longo das várias fases do Projecto os principais factores que contribuem para
o sucesso são: (Project Management Institute, 2004)
Definição clara dos Objectivos
Investimento num correcto Planeamento
Expectativas realistas
Comunicação eficiente dentro e fora da equipa de trabalho
Processo constantemente interactivo e iterativo
Adequação dos meios às necessidades em todos os momentos
Visão clara e objectiva do desenrolar da Obra
Definição de prazos e metas parciais de apoio ao acompanhamento
Gestão eficiente de todas as entidades envolvidas
2.5.3.3 Gestão do Risco e Incerteza
A capacidade de saber lidar com os factores Risco e Incerteza assume, nos dias de hoje, uma
importância crucial sempre que se fala em Gestão de Projectos.
A generalidade dos modelos de apoio à gestão de projectos utilizados actualmente focam
sobretudo a questão da optimização do Planeamento efectivo com vista à concretização dos
objectivos delineados, deixando para um segundo plano questões como sejam a análise dos
Figura 2 - Relação entre as alterações ao Projecto e os Custos associados, durante o seu Período de Vida (Roldão, 2007)
riscos associados, o acompanhamento e a monitorização do Projecto, aspectos cruciais para
que se atinjam os objectivos pretendidos.
Muitas vezes procura-se optimizar o planeamento a um nível de detalhe superior ao que as
premissas no qual este se baseia permitem, já que existe sempre um certo grau de incerteza
nos dados recolhidos. Este facto põe de imediato em causa todo o trabalho desenvolvido a
partir daí, por mais meticuloso e preciso que seja, já que não é possível tentar quantificar as
consequências futuras de um fenómeno que se desconhece à partida.
Importa, no entanto, começar por clarificar a distinção entre Risco e Incerteza, que muitas
vezes são erradamente considerados como sinónimos.
De acordo com o PMBOK, pode definir-se Risco como sendo qualquer acontecimento ou
condição incerta que, caso ocorra, leva a uma consequência, positiva ou negativa, sobre pelo
menos uma das variáveis do projecto: prazos, custos ou âmbito. Isto é, apresenta uma visão
que se pode de certa forma confundir com o conceito de Incerteza.
No entanto, nem sempre estes dois conceitos podem ser considerados similares e alguns
autores apresentam diferentes perspectivas. A clássica distinção entre estes dois termos deriva
já da Economia, nomeadamente de um controverso trabalho da autoria de Frank Knight,
denominado “Risk, Uncertainty and Profit”. Neste trabalho, embora nem todos os autores
aceitem as suas definições, o autor afirma que Risco é qualquer acontecimento, que se
pressupõe ser conhecido à partida e ao qual está associada uma certa probabilidade de
ocorrência. Por outro lado, define Incerteza como todos os acontecimentos inesperados que
podem ocorrer no decorrer da execução de qualquer Projecto, mas que não era possível ter
tido em consideração à partida, isto é, trata-se, de certa forma, de imponderáveis.
Clarificar esta questão é fundamental para se definir exactamente o que se pretende combater
ou, de certa forma, controlar os seus efeitos. Isto é, considerando válidas as definições de
Knight, o factor Risco tem de ser considerado como parte integrante da Gestão de Projectos e
a sua quantificação serve de base e suporte para todos os pressupostos que forem tomados.
Depende da habilidade do Gestor a capacidade de determinar a melhor forma de os encarar,
sendo que se têm de assumir certos riscos para se alcançar o sucesso pretendido. Por outro
lado, já o fenómeno de Incerteza leva a que os pressupostos base que suportam todas as
decisões tomadas sejam postos em causa e que alterariam a decisão do Gestor, caso este os
conhecesse à partida.
Este aspecto leva, portanto, a que Risco e Incerteza não possam ser tidos em conta da mesma
forma na condução dos Projectos. A perspectiva tradicional, nomeadamente as fases de
Planeamento, Monitorização e Controlo do Projecto, acabam por ser as ferramentas utilizadas
para controlar os riscos associados, pelo que o todo o trabalho de desenvolvimento destas é da
maior importância para melhorar os mecanismos e basear as decisões em indicadores fortes.
Paralelamente, a Gestão da Incerteza não pode ser trabalhada da mesma forma. Neste caso, o
maior problema acaba por ser saber ao certo aquilo com que se está a lidar, já que a partir daí
a incerteza se transforma em risco e pode ser trabalhada. Uma tarefa fundamental e que deve
ser o primeiro passo caso se pretenda evoluir neste sentido, acaba por ser o tentar conhecer o
mais possível uma realidade que não é clara à partida, através de toda a informação disponível
no momento e que possa conduzir à diminuição de um factor difícil de eliminar, mas que pode
e deve tentar ser controlado. O reconhecimento da incerteza e de toda a complexidade que lhe
está inerente é, por si só, uma base fundamental para o desenvolvimento das técnicas
tradicionais de apoio à Gestão de Projectos.
Actualmente, de acordo com a legislação em vigor, existem várias formas de transferir esta
dose de Incerteza do Dono de Obra para o Empreiteiro. De acordo com o DL 59/99, o modo de
remuneração do Empreiteiro pode ser de três tipos:
Preço Global
Série de Preços
Percentagem de Execução
Por outro lado, no que diz respeito aos prazos, o caderno de encargos e o contrato são peças
fundamentais para se definirem os mecanismos de controlo, por parte do Dono de Obra,
embora a qualidade do Projecto desempenhe neste campo um factor decisivo. No entanto, a
falta de qualidade por vezes verificada não é da exclusiva responsabilidade do Projectista,
dado que grande parte das vezes é dado privilégio ao factor custo, em fase de adjudicação. Ou
seja, muitas vezes o orçamento disponibilizado e o prazo de execução imposto não permitem a
execução de um Projecto com qualidade.
2.5.4 Fase de Implementação, Controlo e Monitorização do Projecto
2.5.4.1 Implementação do Projecto
A preparação da fase de implementação do Projecto é crucial para que este possa atingir as
metas definidas com sucesso, pelo que não pode ser menosprezado o esforço realizado
durante as fases anteriores e o investimento feito no planeamento dos trabalhos.
Work Breakdown Structure
A Work Breakdown Structure (WBS) é uma técnica de decomposição do trabalho do Projecto
em componentes menores e mais facilmente trabalháveis. Consiste na definição de uma
hierarquia da informação do Projecto, sendo que cada nível é identificado por um único código.
A definição do nível de WBS a utilizar em cada Obra é um dos primeiros passos no que diz
respeito ao Planeamento de um Projecto. Trata-se de uma opção do responsável pelo
Planeamento ou Gestor do Projecto, sem que exista uma regra previamente definida e que
possa ser aplicada a todos os casos. Deve permitir a decomposição do Projecto em várias
fases, com os respectivos períodos de execução bem definidos e, deste modo, depende das
características de cada Projecto.
Definição das Actividades
A identificação de todas as actividades a executar até à conclusão do Projecto é uma tarefa
fundamental para se dar início à fase de Planeamento. Esta listagem é geralmente baseada no
Mapa de Quantidades e nas plantas de Projecto disponíveis, sendo que, embora não existam
regras formais definidas e esta definição dependa de Projecto para Projecto, em função das
suas especificidades, devem ser cumpridos três princípios fundamentais: Exaustividade,
Suficiência e Não Redundância.
No entanto, tal como já fora referido anteriormente, nos dias de hoje cada vez mais as grandes
empresas de Construção Civil recorrem a Subempreitadas para a execução das Obras que
coordenam. Desse modo, embora a Gestão Global do conjunto dos trabalhos a desenvolver
seja da sua responsabilidade, acaba por se tornar desnecessário fazer uma listagem
demasiado exaustiva das tarefas, mas sim analisar o Projecto no seu todo, delimitando as
principais fases e definindo um conjunto de Milestones que permitam o seu acompanhamento,
desprendendo-se de questões de pormenor.
Existem três regras fundamentais na identificação das actividades:
Exaustividade – Não podem ser esquecidas actividades, pelo que quando todas as
actividades listadas estiverem concluídas, obrigatoriamente o Projecto estará concluído.
Suficiência – Devem ser listadas todas as actividades necessárias à conclusão do
Projecto, mas sem existirem actividades supérfluas.
Não Redundância – Não podem existir actividades repetidas.
Estimativa de Duração das Actividades
A estimativa da duração de cada uma das actividades a desenvolver com vista à concretização
do Projecto é uma tarefa fundamental. Contudo, estas baseiam-se em dados históricos de
actividades semelhantes ou tabelas de rendimento, pelo que se deve manter em linha de conta
que não passam de expectativas, sendo por vezes interessante analisar o impacte no Projecto
dos casos extremos, ou seja, as durações mais optimistas e pessimistas das mesmas.
Assumir que existe uma probabilidade de ocorrência às durações estimadas é um aspecto
importante, já que é impraticável prever com exactidão a sua duração real, no entanto assumir
os riscos se essas estimativas forem feitas após um trabalho prévia com vista à diminuição da
incerteza inerente é sem dúvida mais seguro.
De qualquer forma, a opção pelo recurso a Subempreitadas retira parte da responsabilidade
desta tarefa das mãos do Empreiteiro Geral actualmente, embora este tenha que ter uma
noção realista sobre a estimativa proposta. Geralmente é acordado com o Subempreiteiro a
duração de execução do conjunto dos trabalhos a realizar, que varia obviamente em função da
quantidade de trabalho, do número de equipas e do respectivo rendimento.
𝑫𝒖𝒓𝒂çã𝒐 = 𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆/(𝑵º 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒑𝒂𝒔 ∗ 𝜼)
Equação 1 - Duração das Actividades
Em que: η = Rendimento da Actividade
Calendarização das Actividades
A calendarização das actividades está dependente de uma série de factores, nomeadamente
das relações de sequencialidade existentes entre si, das limitações dos recursos existentes, do
método construtivo adoptado ou ainda de factores externos.
Actualmente, a questão fundamental passa por perceber claramente a relação entre as várias
Subempreitadas que compões o Projecto e cujas sub-actividades se cruzam entre si. O
estabelecimento da melhor conjugação entre estas é fundamental para minimizar os tempos de
espera e os tempos mortos, negociando antecipadamente com os Subempreiteiros os seus
tempos de entrada e de saída.
Estimativa de Custos
O Orçamento de qualquer Projecto pode ser decomposto em Custos Directos e Indirectos. Os
Custos Directos (CD) incluem os custos de execução das actividades ou custos de produção
(CP), ao nível de mão-de-obra (MO), materiais (MT) e equipamentos (EQ), bem como no custo
das Subempreitadas (SB) se for seguida essa opção e os Encargos de Estaleiro (EE). Deste
modo:
𝐂𝐃 = 𝐂𝐏 + 𝐒𝐁 = 𝐌𝐎 + 𝐌𝐓 + 𝐄𝐐+ 𝐄𝐄+ 𝐒𝐁
Equação 2 - Custos Directos de Construção
Por outro lado, nos Custos Indirectos (CI) incluem-se todos os custos relacionados com a
execução do Projecto, mas não de forma directa com a execução das actividades que o
constituem, incluindo-se neste caso os gastos com a equipa técnica, os encargos de saúde e
segurança, entre muitos outros e que representam, aproximadamente, cerca de 15% do valor
dos custos de construção.
Deste modo, para a definição do preço de venda a apresentar em concurso deve ser aplicado
um coeficiente, definido pela própria empresa e que visa cobrir outros gastos ainda não
considerados, como os custos indirectos e a margem de lucro pretendida.
Aplica-se uma Margem Industrial (𝜶) ao valor calculado para se obter a estimativa de custos a
apresentar em concurso.
𝐕𝐕 = 𝐂𝐃/(𝟏 − 𝛂)
Equação 3 - Valor de Venda
Importa ainda referir o conceito de valor K, que corresponde ao quociente entre o valor de
venda e os custos totais das actividades. Este valor visa cobrir os custos indirectos de
execução do Projecto, a margem de lucro pretendida e outras despesas imprevistas.
Afectação de Recursos
A realização de qualquer Projecto envolve, necessariamente, um conjunto de recursos afectos
à sua execução, nomeadamente todos os meios humanos e materiais necessários à execução
das actividades que o constituem.
Relativamente à gestão dos recursos em obra, uma tarefa fundamental para garantir o sucesso
do Projecto consiste em compatibilizar a sua disponibilidade com a necessidade ao longo do
tempo, para não comprometer a exequibilidade do mesmo.
Actualmente, a generalidade das empresas de Construção recorre a subempreitadas na
execução da quase totalidade das várias actividades que compõem os seus Projectos, pelo
que a questão da regularização da quantidade de recursos em obra perde alguma importância.
Actualmente, a tarefa fundamental consiste em coordenar o trabalho das várias empresas em
simultâneo na Obra e não tanto a quantidade de recursos.
No entanto, caso a opção passe por recorrer a meios próprios, a afectação dos recursos
afectos à obra e necessários à execução de cada actividade em particular pode constituir um
factor condicionante e que deve ser tido em consideração no planeamento do Projecto.
Nessas situações, a estimativa das durações de cada actividade já parte do pressuposto que a
disponibilidade de recursos disponíveis é superior ao número mínimo necessário para garantir
essa duração e que a localização temporal das actividades não está dependente deste tipo de
restrições, o que na prática raramente acontece. Na verdade, na generalidade das situações a
disponibilidade dos recursos é uma das maiores restrições na forma como o projecto é
conduzido e, deste modo, condiciona a sua duração total.
Geralmente, a questão da afectação dos recursos acaba por ser frequentemente traduzida nos
Prazos e Custos associados, excepto em situações muito particulares cuja disponibilidade é
efectivamente escassa e pode comprometer o desenrolar da Obra.
2.5.4.2 Controlo e Monitorização
O Acompanhamento do Projecto, como já foi referido anteriormente, é uma parte crucial das
funções do Gestor de Projecto, uma vez que este é um dos principais responsáveis por tudo o
que acontece no decorrer da Obra. No entanto, a responsabilidade e autoridade que possui
para comandar a evolução do Projecto pode e deve ser delegada à equipa que trabalha
consigo, sempre que se considerar conveniente.
Paralelamente ao acompanhamento da evolução in situ da Obra e às reuniões informais com
as restantes entidades intervenientes, considera-se fundamental o recurso a ferramentas
auxiliares capazes de fornecer indicadores quantitativos de Estado e Desempenho, como apoio
à tomada de decisões e avaliação da execução do Projecto e que permitem aferir e detectar
antecipadamente eventuais desvios face ao planeado.
A capacidade de detectar desvios ou potenciais falhas rapidamente, se encaradas com a
devida flexibilidade, é uma das chaves de sucesso de um bom controlo de Projecto. Isto
porque, na generalidade dos casos, as alterações ao plano inicial são inevitáveis, no entanto a
tomada de acções correctivas atempadamente e nos momentos chave são de facto a melhor
forma de minimizar as suas consequências negativas, a nível de prazos, custos ou qualidade
do produto final. Estas acções podem passar por mobilizar mais recursos sempre que
necessário, reduzir custos em elementos não críticos do Projecto, quantificar os custos
associados à recuperação em fases posteriores ou, se necessário, renegociar com o cliente os
prazos e/ou o orçamento planeado.
Deste modo, pode-se constatar que um bom acompanhamento e monitorização do Projecto
exige uma certa flexibilidade face às alterações inesperadas, antecipar eventuais falhas e
actuar de imediato, compre que tal se justifique, aplicando as medidas correctivas que se
entendam necessárias, controlando paralelamente os custos de cada operação.
O estabelecimento de baselines é a forma mais fácil de analisar as alterações efectuadas,
sempre devidamente aprovadas e ponderadas de acordo com os procedimentos em vigor.
Estas permitem ainda a análise posterior das principais alterações efectuadas e respectivas
consequências, contribuindo assim para um processo cíclico de melhoria contínua, não só
através da interactividade ao longo do progresso de um dado Projecto, mas também através da
aprendizagem ao longo do tempo.
O processo de acompanhamento de um Projecto envolve três áreas fundamentais:
Gestão do Âmbito
Gestão do Tempo
Gestão do Custo
Relativamente a alterações efectuadas ao âmbito do Projecto, estas devem ser fortemente
ponderadas e equacionados os seus efeitos, antes de se passar à prática a toma destas
acções supostamente correctivas, uma vez que o impacto que podem ter no Projecto, também
ao nível das restantes variáveis, pode ser extremamente significativo e causar danos
irreparáveis. O acompanhamento do Projecto permite detectar eventuais alterações
involuntárias no âmbito do Projecto, originadas por um encadear de situações que, caso não
sejam detectadas a tempo, podem ter custos acrescidos.
Quanto ao controlo de Custos, é necessariamente um dos principais focos de atenção ao longo
da execução de qualquer Projecto, existindo no entanto algumas excepções, em que é o factor
prazo que condiciona a evolução da Obra. O objectivo primordial é, neste campo, manter o
Projecto dentro dos limites pré-estabelecidos, recorrendo sempre que necessário a medidas
correctivas mas fundamentalmente detectar antecipadamente quaisquer desvios face ao
planeado.
O incumprimento dos prazos, embora seja um dos motivos mais frequentemente apontados
para a falta de competitividade da construção em Portugal, continua a ser um problema para o
qual não existe uma solução concreta, devido à sua complexidade. As suas consequências são
sempre de difícil resolução e trazem graves prejuízos para todos os envolvidos e diminuição de
rendibilidade para os promotores.
A capacidade de avaliar antecipadamente a influência dos vários acontecimentos e conhecer o
impacto das alterações tomadas ao longo do decorrer do Projecto é a melhor forma de prevenir
quaisquer desvios. Para isso, existem algumas ferramentas ao dispor do Gestor de Projectos,
nomeadamente metodologias como o Earned Value Management, que será abordada à frente
neste trabalho.
No entanto, como já foi referido anteriormente, à medida que as principais decisões técnicas
são tomadas, menor é o espaço disponível para alterações que não comprometam o custo
final. Assim, é condição necessária para o sucesso a existência de um orçamento realista e
fiável, acompanhado por um controlo orçamental eficaz desde o início da execução dos
trabalhos.
Importa ainda ter em conta que, na generalidade dos casos, a análise de custos pode ser feita
com base em dois referenciais, que não devem ser misturados e que dizem respeito às datas
em que os custos ocorrem e às datas de pagamento. Existe sempre uma desfasagem entre
estas que não deve ser esquecida.
Em suma, as principais tarefas associadas ao controlo de custos dizem respeito a:
Efectuar a comparação entre os valores orçamentados e os custos reais de equipamentos,
materiais, construção, montagem e outros serviços.
Controlo do progresso das empreitadas.
Preparação dos elementos básicos necessários ao cálculo de novos custos, sempre que
for necessário proceder a alterações ou a efectuar actividades extra, permitindo desse
modo o estabelecimento de novas previsões.
Realização de relatórios periódicos que demonstrem o estado económico do Projecto e que
permita comparar as previsões com os custos reais.
Quantificar os custos acrescidos, identificá-los com as actividades correspondentes e
facultar essa informação às partes interessadas.
Registar todas as alterações efectuadas ao Planeamento inicial, nomeadamente aquelas
que se mostraram mas profícuas ao Projecto.
Geralmente, as tarefas de acompanhamento e monitorização do Projecto são transferidas do
Dono de Obra para uma Entidade Fiscalizadora, de sua confiança, que se preocupa com a
evolução do processo de execução e pretende garantir a qualidade previamente acordada,
controlando assim os quatro vectores fundamentais: Custos, Prazos, Qualidade e Segurança.
2.5.5 Earned Value Management
2.5.5.1 Enquadramento Geral
“Bad news never get better with time. The earlier you know that you have a problem on your
project, the better chance you will have to mitigate that problem” (Fleming & Koppelman, 2002)
Earned Value Management é uma técnica de apoio à gestão de projectos que pretende avaliar
a evolução de qualquer Projecto de uma forma objectiva, fornecendo indicadores de estado e
desempenho, relativamente a prazos, custos e quantidade de trabalho. Permite quantificar a
quantidade de trabalho efectivamente realizada até ao momento em que se efectua essa
avaliação, comparar o seu desempenho com o que fora planeado e fornecer previsões para o
futuro do Projecto.
Tradução: As más notícias nunca melhoram com o tempo. Quanto mais cedo for detectado um problema num projecto
mais hipóteses existem de corrigir esse mesmo problema.
Genericamente, a aplicação desta metodologia permite:
Detectar e quantificar a existência de potenciais desvios antecipadamente
Avaliar a performance da execução face ao inicialmente planeado
Melhoria na comunicação com os stakeholders, baseando-se em indicadores de Estado e
Desempenho do Projecto quantitativos
Aumento da informação disponível para a equipa de trabalho, baseada em indicadores
impessoais
Estabelecer previsões e tendências para o futuro do Projecto
Utilização dos resultados na comunicação com os clientes e/ou fornecedores
Comparação entre o desempenho de vários Projectos
Este método de controlo de gestão de projectos apresenta assim inúmeras vantagens, no
entanto ainda enfrenta muitas barreiras à sua implementação na generalidade dos mercados
internacionais. Este facto deve-se à necessidade que apresenta de rigorosos procedimentos de
recolha de dados, sem os quais não se conseguem atingir resultados efectivamente
satisfatórios. Por outro lado, a dificuldade em interpretar correctamente os dados obtidos leva a
que por vezes se desvalorize esta técnica.
Originalmente, esta técnica focava sobretudo a Gestão dos Custos, no entanto a evolução dos
estudos e a sua aplicação continuada demonstram um interesse crescente na sua aplicação
enquanto forma de previsão da duração total dos projectos. (Vandevoorde, Stephan;
Vanhoucke, Mario, 2006)
Actualmente existem já outras técnicas, também baseadas no Earned Value Management, que
procuram corrigir as dificuldades de implementação deste e as suas maiores limitações. A
técnica do Earned Schedule é o melhor exemplo, uma vez que procura fornecer indicadores
mais práticos sobre o desempenho dos Projectos, relativamente ao Controlo de Prazos.
No entanto, todas as práticas que sustentam a aplicação destas metodologias, tais como a
monitorização da execução do Projecto, a implementação de processos sistemáticos e a
tomada de decisões suportada por indicadores quantitativos, continuam a representar boas
práticas de Gestão e são imprescindíveis ao sucesso de qualquer Projecto.
(Monteiro, 2007)
2.5.5.2 Conceitos Fundamentais
Para compreender o conceito em que se baseia a técnica do Earned Value, importa conhecer o
significado dos seus conceitos fundamentais: (Fleming & Koppelman, 2002)
Planned Value – Consiste na soma dos budgets aprovados para a execução das tarefas,
de acordo com o que fora planeado, isto é, durante o tempo previsto para a sua execução.
Fornece a indicação do custo global do Projecto no Plano Base e permite fazer a previsão
dos gastos até uma determinada data. Também denominado Budgeted Cost of Work
Scheduled (BCWS) ou Custo Orçamentado para o Trabalho Planeado.
Earned Value – Consiste no valor dos custos originalmente orçamentados para a
quantidade de trabalho executada até à data de estado. Também denominado Budgeted
Cost of Work Performed (BCWP) ou Custo Orçamentado para o Trabalho Realizado, é
determinado a partir da percentagem de acabamento das tarefas.
Actual Cost – Consiste na quantificação dos custos efectivos na realização das tarefas já
realizadas até um determinado momento. Também denominado Actual Cost of Work
Performed (ACWP) ou Custo Real do Trabalho Realizado, representa o custo efectivo da
tarefa a partir dos dados reais de trabalho executado, desde o início até à data de estado.
O valor do orçamento na conclusão do Projecto, com base no Plano Base, é definido pelo
índice BAC ou Orçamento no Término do Empreendimento. Uma vez que a generalidade dos
projectos é composto por várias tarefas, os valores atrás indicados são calculados a partir dos
dados acumulados das várias tarefas.
2.5.5.3 Indicadores do EVM
A aplicação deste método, enquanto medida de controlo, é feita relacionando um plano base
ou Baseline com uma data de estado de execução do Projecto (Status Date). Com base nas
três variáveis de referência indicadas (BCWS, BCWP e ACWP) existe um conjunto de
indicadores que permitem, de forma quantitativa, avaliar o estado e desempenho do Projecto
em qualquer momento do seu percurso. Estes podem ser agrupados em três tipos
fundamentais: Indicadores de Estado, de Desempenho e de Previsão.
Indicadores de Estado
Desvio de Custos (CV) – Diferença entre o custo previsto para a quantidade de trabalho já
executada e o custo real efectivamente necessário para a executar.
𝑪𝑽 = 𝑩𝑪𝑾𝑷 − 𝑨𝑪𝑾𝑷 = 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒅 𝑽𝒂𝒍𝒖𝒆 − 𝑨𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍 𝑪𝒐𝒔𝒕
Equação 4 - Cost Variance ou Desvio de Custo
Desvio de Prazos (SV) – Diferença entre a quantidade de trabalho já executada e a que
estava prevista executar, para a mesma Data de Estado.
𝐒𝐕 = 𝐁𝐂𝐖𝐏 − 𝐁𝐂𝐖𝐒 = 𝑬𝒂𝒓𝒏𝒆𝒅 𝑽𝒂𝒍𝒖𝒆 − 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒅 𝑽𝒂𝒍𝒖𝒆
Equação 5 - Schedule Variance ou Desvio de Prazos
Indicadores de Desempenho
Índice de Desempenho de Custos (CPI) – Relação entre os custos previstos para a
quantidade de trabalho já executada e os custos reais, efectivamente gastos na sua
execução. Sempre que este índice for superior à unidade, significa que o custo dos
trabalhos já realizados é inferior ao que foi orçamentado e vice-versa.
𝑪𝑷𝑰 = 𝑩𝑪𝑾𝑷/𝑨𝑪𝑾𝑷 = 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒅 𝑽𝒂𝒍𝒖𝒆/𝑨𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍 𝑪𝒐𝒔𝒕
Equação 6 - Cost Performance Index ou Indicador de Desempenho de Custos
Índice de desempenho de Prazos (SPI) – Relação entre a quantidade de trabalho já
executada e a que estava prevista executar, para a mesma Data de Estado. Sempre que
este indicador for superior à unidade, significa que o Projecto está adiantado em relação ao
previsto e vice-versa.
𝑺𝑷𝑰 = 𝑩𝑪𝑾𝑷/𝑩𝑪𝑾𝑺 = 𝑬𝒂𝒓𝒏𝒆𝒅 𝑽𝒂𝒍𝒖𝒆/𝑷𝒍𝒂𝒏𝒏𝒆𝒅 𝑽𝒂𝒍𝒖𝒆
Equação 7 - Schedule Performance Index ou Indicador de Desempenho de Prazos
No esquema seguinte apresentam-se as quatro combinações possíveis dos Indicadores de
Desempenho CPI e SPI em qualquer Projecto.
Indicadores de Previsão
Estimativa de Conclusão (EAC) – Representa uma estimativa para o custo final do
Projecto, caso se mantenha o desempenho de prazos e custos, evidenciados na Data de
Figura 3 – Combinações possíveis dos Indicadores de Estado do Projecto
Estado em que é efectuada esta previsão. Esta estimativa permite detectar e quantificar os
desvios face ao que foras planeado e alertar, tanto o Gestor de Projecto como as restantes
partes interessadas, para a necessidade de tomar medidas correctivas.
𝑬𝑨𝑪 = 𝑨𝑪𝑾𝑷 + (𝑩𝑨𝑪 − 𝑩𝑪𝑾𝑷)/𝑪𝑷𝑰
Equação 8 - Estimated at Completion ou Estimatova de Conclusão
Importa ter alguns cuidados na análise deste índice, uma vez que se parte de pressuposto que
as variações de custos ocorridas até ao momento se mantêm no futuro e com o mesmo padrão
de variação, o que nem sempre acontece. Existem outras fórmulas, mais pessimistas mas por
vezes mais adequadas à realidade dos Projectos, para o cálculo do mesmo índice, embora
esta seja a mais frequentemente utilizada. A utilização deste índice exige, portanto, algum
cuidado e experiência por parte do Gestor de Projectos, devendo ser analisado em conjunto
com os restantes. (Fleming & Koppelman, 2000)
Estimativa de Conclusão de Custos Independente (IEAC) – Representa uma projecção
para o Custo final do Projecto, caso se mantenha a performance verificada até ao momento
desta análise.
E onde BAC representa o orçamento total previsto para o Projecto em causa.
𝑰𝑬𝑨𝑪 = 𝑩𝑨𝑪/𝑪𝑷𝑰
Equação 9 - Independent Estimated at Completion ou Estimativa de Conclusão de Custos Independente
Estimativa de Conclusão de Prazos independente (ISAC) – Representa uma estimativa
para a duração total do Projecto, caso se mantenha a performance até à data de realização
desta análise.
𝑰𝑺𝑨𝑪 = 𝑺𝒄𝒉𝒆𝒅𝒖𝒍𝒆/𝑺𝑷𝑰
Equação 10 - Independent Scheduled at Completion ou Estimativa de Conclusão de Prazos Independente
Variação prevista (VAC) – Representa o desvio provável, entre o valor total orçamentado
e o que está previsto numa determinada data de execução do Projecto, se este mantiver o
mesmo padrão de variação de custo, tal como fora determinado pelo índice EAC.
𝑽𝑨𝑪 = 𝑩𝑨𝑪 − 𝑬𝑨𝑪
Equação 11 - Variance at Completion ou Variação de Custos Prevista
Índice de Performance desejado (TCPI) – Representa a relação entre a quantidade de
trabalho ainda por realizar e a quantidade de dinheiro ainda disponível, de acordo com o
orçamentado, traduzindo assim qual o índice de performance necessário para que se complete
o Projecto dentro do Prazo e do Orçamento previstos.
𝑻𝑪𝑷𝑰 = (𝑩𝒖𝒅𝒈𝒆𝒕 − 𝑩𝑾𝑪𝑷)/(𝑬𝑨𝑪 − 𝑨𝑪𝑾𝑷)
Equação 12 - To Complete Performance Index ou Índice de Performance Desejado
Ou seja, como foi referido, o numerador traduz a quantidade de trabalho ainda por realizar,
enquanto o numerador mostra a quantidade de dinheiro ainda disponível.
No caso de a estimativa do Custo final do Projecto ser igual à Duração inicialmente estimada,
tal significa que o Projecto está a decorrer tal como o planeado e, nesse caso, o índice de
performance desejado para que o Projecto cumpra o Orçamentado é igual ao Índice de
Desempenho de Custos planeado.
Deste modo:
EAC = IEAC TCPI = CPI
Equação 13 - Relação entre os Índices de Previsão
2.5.5.4 Principais Benefícios
A metodologia Earned Value Management demonstra grande utilidade, enquanto ferramenta de
auxílio à Gestão de Obras, particularmente enquanto forma de avaliar o seu desempenho em
qualquer momento e permitindo estabelecer previsões para o futuro. Fornece valores
quantificáveis que permitem aos agentes decisores tomar medidas que visem o melhor
desenrolar do Projecto.
Em seguida apresentam-se os principais benefícios associados à aplicação desta metodologia,
se devidamente implementada e baseada em dados concretos e precisos:
Trata-se de uma metodologia de acompanhamento capaz de fornecer dados concretos e
quantificáveis acerca da performance do Projecto.
Baseando-se numa estrutura WBS, integra as três principais variáveis de qualquer
Projecto: Volume de trabalho, Prazos e Custos.
Permite a análise comparativa entre diferentes Projectos já terminados.
Os índices de Performance de Prazos (SPI) e de Custos (CPI) são excelentes indicadores
de Performance do Projecto que permitem a antevisão de eventuais problemas.
Permite estabelecer previsões para os custos totais futuros, caso se mantenha a
performance até ao momento da avaliação ou se pretenda que esta seja alterada.
Fomenta a implementação de um acompanhamento efectivo periódico do Estado da Obra.
No entanto, para que a aplicação desta metodologia possa fornecer dados suficientemente
credíveis para que possam servir de base à tomada de decisões, é necessária a
implementação de rigorosos e sistemáticos processos de recolha de informação, planeamento
e controlo.
Fazendo uma análise custo/benefício pode-se concluir que algum investimento inicial por parte
da organização, principalmente em termos de implementação de novos e sistemáticos
procedimentos de trabalho, permite gerar inúmeras vantagens com a utilização dos indicadores
fornecidos nos momentos de avaliação estabelecidos para cada Obra, servindo de apoio à
tomada de decisões, mas também por, paralelamente, permitir ainda estabelecer análises
comparativas entre obras já concluídas, tal como já fora referido, e utilizar esses dados no
planeamento de Obras futuras.
Em suma, considera-se que, embora possa acarretar alguns custos adicionais, por exemplo na
execução de medições de quantidade de trabalho realizado e análise comparativa face ao
Planeamento previsto, permite sem dúvida inúmeros ganhos em termos de avaliação do
desempenho do Projecto e como auxílio à tomada de decisões. Deste modo, esses custos
acabam por ser compensados pelo acréscimo de informação disponível no momento certo.
2.6 Notas Finais
O estudo efectuado acerca da Evolução do Conhecimento, no que diz respeito à Gestão
Integrada de Prazos, Custos e Recursos, permite tomar conhecimento das principais
metodologias actualmente existentes e também da evolução dos conceitos relacionados com
esta temática, que se foram alterando ao longo das décadas e acompanharam as exigências
crescentes no mercado da Construção, mas também beneficiaram do aparecimento de
ferramentas informáticas de apoio cada vez mais poderosas e eficientes. O breve estudo
realizado sobre a metodologia do Earned Value Management foi também da maior importância,
uma vez que é cada vez mais frequente recorrer a indicadores de Estado e Desempenho do
Projecto que possam ser quantificáveis, como forma de suportar as decisões a tomar durante a
Fase de Execução do mesmo e também para apresentar resultados ou analisar a sua evolução
sempre que se desejar.
Pode-se afirmar que, actualmente, existe já um conjunto de metodologias à disposição do
Gestor de Projectos que apoiam as suas decisões, no entanto fica também claro que as suas
características pessoais e humanas, enquanto líder de uma equipa de trabalho e figura central
de qualquer Projecto, são fulcrais enquanto garantia de sucesso. A interacção entre todas as
entidades envolvidas, o trabalho conjugado dos intervenientes e um forte investimento inicial
num Projecto de Qualidade são pontos-chave na maximização do desempenho de qualquer
Obra.
Analisando todos os pontos abordados neste capítulo, pode-se afirmar que a duração total de
um Projecto está dependente de um conjunto de factores como sejam:
Características Gerais – Custo de Construção, Custo do terreno de Implantação, Tipo de
Edifício, Metodologia Construtiva.
Enquadramento – Condições Económicas, Sociais e Políticas.
Complexidade – Interacção com o Cliente, Exequibilidade do Projecto definido, Qualidade
do Planeamento.
Atributos de Gestão – Interacção entre as partes envolvidas, Estrutura Organizacional e
Recursos Humanos da empresa, Produtividade.
Relativamente à Gestão Integrada de Prazos, Custos e Recursos, constata-se que é a melhor
forma de lidar com estes três factores, directamente relacionados entre si e que devem ser os
principais focos de atenção do Gestor de Projectos, uma vez que qualquer decisão tomada
num destes aspectos causa geralmente consequências nas restantes. Cabe inicialmente ao
Dono de Obra definir quais os objectivos concretos que pretende atingir, sendo que esse é
muitas das vezes o princípio do problema, mas o Gestor do Projecto é responsável por analisar
todas as limitações e optar pelo melhor método de trabalho para que se consigam atingir as
metas pré-estabelecidas. Não se pretende atingir o máximo desempenho dos três factores
isoladamente, mas sim a relação que mais beneficia as linhas orientadoras e os objectivos
estabelecidos inicialmente.
Quanto ao recurso à metodologia Earned Value Management, embora apresente ainda
algumas dificuldades de implementação, consiste num processo que proporciona a prática de
boas práticas de Gestão e cujos principais indicadores, se correctamente analisados e
baseados em dados sólidos, permitem ao Gestor de Projectos a percepção antecipada de
quaisquer desvios e fornecem-lhe Indicadores quantitativos para basear as suas decisões e as
apresentar às restantes entidades do Projecto.
O estudo efectuado neste capítulo permitiu a aquisição de um conjunto de conhecimentos que
permitam o desenvolvimento de uma metodologia que traga um contributo positivo para a
implementação de novas práticas de Gestão, com vista à melhoria da Qualidade e do
Desempenho da generalidade dos Projectos.
Da mesma forma, o próximo capítulo de Estudo de Casos visa perceber quais as práticas
habituais já implementadas na empresa Soares da Costa e partir do método de trabalho
actualmente utilizado para o desenvolvimento de alterações que possam melhorar o seu
rendimento, baseando-se nas melhores práticas de Gestão actualmente disponíveis. Esse
estudo, sendo efectuado numa empresa de referência a nível nacional, permite tomar
conhecimento dos principais pontos fracos e fortes dos métodos de trabalho habituais em
Portugal na Indústria da Construção e generalizar as conclusões tomadas para esses casos
particulares.
3 CASOS DE ESTUDO
3.1 Notas Introdutórias
Uma vez adquiridas as bases fundamentais sobre a temática da Gestão de Projectos aplicada
ao sector da construção civil e estudadas algumas das principais metodologias que foram
sendo desenvolvidas ao longo dos anos, importa conhecer a realidade dos métodos de
trabalho actualmente empregues numa empresa de referência do sector da construção em
Portugal e que se considera poder representar, de certa forma, a realidade no panorama
nacional nos dias de hoje.
Assim, analisaram-se três obras actualmente em curso pela Soares da Costa na península de
Tróia, mas coordenadas por diferentes equipas de projecto. Deste modo, pretende-se analisar
a forma habitual de trabalho de cada uma delas, comparando os métodos utilizados e assim
determinar quais os principais aspectos positivos e os que necessitam de melhoramento.
Embora apenas três casos de estudo não possam ser considerados uma amostra significativa,
o facto de serem da responsabilidade de três gestores distintos e relativos a Obras também
com diferentes características faz com que possam representar uma mais-valia para o
desenvolvimento de um modelo de gestão ou método de trabalho que, partindo das bases já
existentes, possa trazer algumas inovações importantes e que seja implementado mais
facilmente.
Paralelamente, é feita uma análise geral do método de trabalho adoptado nesta empresa que,
sendo uma das referências no panorama nacional, permite que as conclusões obtidas possam
ser extrapoladas para as restantes concorrentes neste mercado.
O estudo do método de trabalho actualmente implementado é uma tarefa fundamental, uma
vez que não é credível, nem tal se pretende, que se implementem mudanças radicais nessas
formas de trabalho. O objectivo passa por tentar desenvolver os métodos já existentes,
implementando um conjunto de pequenas mudanças que possam trazer uma maior qualidade
e eficácia ao modelo actual, recorrendo para isso a algumas técnicas inovadoras, face ao que é
actualmente conhecido e empregue na empresa. Pensa-se que é através do trabalho
continuado e da valorização das boas práticas de Gestão que se pode caminhar para uma
cada vez melhor forma de trabalho nas empresas em geral, no que diz respeito ao sector da
Construção Civil.
3.2 Processo de Recolha de Dados
Com vista ao estudo da metodologia de trabalho implementada na empresa Soares da Costa e
à análise concreta de três casos de estudo, foram implementados métodos de observação
directa e indirecta.
A observação directa consistiu na análise dos métodos de trabalho empregues ao longo da
evolução das Obras consideradas, fundamentalmente no Parque AH2, durante o período em
que o Investigador teve possibilidade de trabalhar junto da equipa de Projecto responsável pela
sua execução.
O processo de observação indirecta baseou-se na recolha e análise das opiniões dos
executantes mais directamente envolvidos nas Obras actualmente em fase de execução na
Península de Tróia e que forneceram parte do seu background e da experiência adquirida ao
longo do seu percurso profissional. O recurso a fichas de entrevista e todas as trocas de
impressões com os executantes ao longo do período de permanência no local de realização
das Obras foram sem dúvida uma mais-valia, já que permitiram uma melhor compreensão dos
processos e metodologias já adoptadas, contribuindo também para a aprendizagem do
Investigador acerca de alguns pormenores de grande importância, só desta forma possíveis de
captar num tão curto espaço de tempo.
O espírito crítico, a tentativa de aprendizagem dos vários factores envolvidos e a compreensão
dos métodos implementados forma factores sempre presentes ao longo do processo contínuo
de recolha de dados. Considera-se fundamental o estabelecimento de uma análise
comparativa entre os diferentes métodos de trabalho adoptados pelas três equipas de Projecto,
como forma de detectar e analisar as respectivas qualidades e defeitos.
3.3 Metodologia Implementada na Empresa Soares da Costa
3.3.1 Planeamento de Prazos
A empresa Soares da Costa, devido à sua dimensão e à quantidade de Obras em que está
envolvida simultaneamente, tem necessidade de ter uma equipa de Planeamento nos seus
escritórios, responsável por efectuar o planeamento a apresentar na fase de concurso de todas
as obras a que concorre. Estes baseiam-se no mapa de quantidades fornecido pelo Dono de
Obra e em fichas de rendimento já elaboradas pela própria empresa com base em dados
históricos. No entanto, no caso de obras mais simples do ponto de vista do planeamento,
muitas vezes é o próprio orçamentista que faz a programação dos trabalhos.
Relativamente à fase de execução dos Projectos, cada vez mais as empresas de Construção
recorrem, quase na totalidade, a Subempreitadas, situação que também acontece na Soares
da Costa. Esta opção apresenta vantagens do ponto de vista económico já que diminui a carga
de pessoal suportado directamente pelas empresas, mas pode conduzir a um maior grau de
incerteza associado às previsões das durações das actividades já que estas passam a
depender de factores externos. Apesar de retirar alguma da preocupação relativa à questão da
gestão dos recursos, importa salientar que esta não poder ser esquecida, antes pelo contrário.
Apenas se altera a técnica e a forma de encarar a questão, já que nem sempre se pode optar
pela solução mais económica para não comprometer outras obras a decorrer em simultâneo,
por exemplo.
Durante a fase de planeamento, na empresa Soares da Costa recorre-se fundamentalmente ao
software de apoio MS Office Project, que permite coordenar a execução das actividades e
determinar a sua localização temporal, assim como analisar as consequências de quaisquer
alterações ao nível dos processos construtivos, das relações de precedência ou do número de
equipas afectas a cada actividade. Em Obra, geralmente recebe-se o Planeamento já
efectuado nos escritórios da empresa para apresentação a concurso, mas é frequente proceder
a alterações para dar resposta às novas solicitações ou acréscimo de informação disponível.
Apesar de este software permitir inúmeras potencialidades, actualmente na empresa apenas é
utilizado na planificação dos trabalhos e posteriormente, no seu acompanhamento.
Como já fora referido, na generalidade dos casos o planeamento base sofre alterações após a
adjudicação, num esforço para reduzir a duração total inicialmente estimada e com base em
processos de renegociação com os Subempreiteiros. Este facto demonstra a necessidade de
estar disponível, durante a concretização física do Projecto, uma versão actualizada do
Planeamento, geralmente uma impressão do Gantt Chart, para um melhor acompanhamento
por parte do gestor do projecto do seu estado do execução e servindo de apoio à tomada de
decisões. Importa referir que estas alterações estão, muito frequentemente, relacionadas com
a mudança das empresas responsáveis pelas Subempreitadas relativamente às que foram
sondadas no lançamento da proposta, após um mais completo processo negocial.
Analisando os resultados das fichas de entrevista, todos os intervenientes concordam que o
acompanhamento dos trabalhos efectuados é uma parte muito importante da tarefa do Gestor
do Projecto, em colaboração com o técnico de planeamento, que é responsável por proceder
às alterações necessárias e acompanhar a evolução dos trabalhos face ao esperado. Este
trabalho conjunto permite detectar antecipadamente desvios e atrasos, mas fundamentalmente
permite tirar conclusões acerca das razões desses atrasos e trabalhar em formas de evitar que
tal se alastre para o futuro. Como tal, pensa-se que todos os meios de apoio, nomeadamente
de técnicas como o Earned Value Management ou a utilização de potencialidades dos meios
actuais ainda não exploradas podem contribuir para uma maior eficácia e sucesso dos
Projectos.
Actualmente, a periodicidade deste acompanhamento é variável, em função da unidade de
programação de cada Obra em particular e consoante as suas particularidades, mas
geralmente é feito na grandeza imediatamente acima da qual é feito o planeamento dos
trabalhos. Ou seja, se o planeamento da Obra é diário, este acompanhamento será, pelo
menos, semanal, sendo geralmente efectuado pelos estagiários da empresa e com a
representação da evolução dos trabalhos a ser feita sob a forma de percentagem de
realização.
No caso concreto da empresa Soares da Costa e dos casos de estudo analisados, os técnicos
de Planeamento efectuam geralmente um acompanhamento pelo menos mensal dos trabalhos
executados, fornecendo esses dados posteriormente ao Gestor responsável por cada uma
delas, ou analisando algumas situações pontuais sempre que tal for solicitado.
Dado o grande volume de Obras em simultâneo na Península de Tróia, a empresa optou por
destacar dois técnicos do Planeamento para um dos estaleiros de apoio. Isto permite analisar o
desenvolvimento de todas as suas Obras com maior periodicidade e detectar as causas de
possíveis desvios, alertar os responsáveis para essas situações e quantificar as respectivas
consequências para o futuro do Projecto, fornecendo assim mais dados concretos que
suportem as decisões a tomar. Este trabalho é efectuado de forma completamente separada
da análise económica, que é da responsabilidade do Gestor da Obra. Sempre que se
verificarem situações de mais difícil solução, cabe ainda aos técnicos do planeamento proceder
a uma reprogramação dos trabalhos a partir desse momento.
A presença física e a dedicação mais exclusiva às Obras actualmente a decorrer em Tróia leva
a que a periodicidade do controlo tenha passado a ser quinzenal, embora uma vez se saliente
a importância fulcral para o sucesso do Projecto que o Gestor efectue um acompanhamento,
ainda que menos exaustivo, pelo menos uma vez por semana acerca do andamento dos
trabalhos.
3.3.2 Orçamentação e Controlo de Custos
O Prazo de Execução e a Orçamentação das Empreitadas continuam a ser factores decisivos
na fase de Concurso, muito embora questões relacionadas com a Qualidade ou a Segurança
tenham actualmente um maior peso do que há alguns anos atrás. Deste modo, o orçamento a
apresentar em fase de concurso é crucial, ao qual deve ser dada especial atenção para que se
possam apresentar preços competitivos, mas que não comprometam a exequibilidade da Obra
nas condições desejadas.
Na Soares da Costa, no que diz respeito aos custos recorre-se ao Construction Computer
Software (CCS) como instrumento de trabalho, uma vez que este software permite a realização
de estimativas de orçamento, a elaboração de autos de medição, a análise comparativa entre
propostas de tarefeiros ou subempreiteiros e o controlo dos custos das subempreitadas,
permitindo ainda a disponibilização de mapas de controlo, exportando os dados para o MS
Excel.
Podem-se identificar três fases fundamentais, no método de trabalho da empresa SDC,
respeitantes ao controlo dos custos de cada Obra:
Orçamentação – Executada por uma equipa nos escritórios da empresa, que se dedica
exclusivamente a esta tarefa para apresentação em fase de concurso das várias Obras em
que está envolvida. Inclui todas as quantidades e os preços secos e de venda
perfeitamente definidos, baseados nas propostas apresentadas pelos subempreiteiros
contactados e é efectuada utilizando o software de apoio CCS.
Reorçamentação – Esta fase corresponde à actualização dos preços das subempreitadas
e dos materiais, após ter sido aprofundado o processo de pesquisa de mercado ou ocorrido
renegociações com essas mesmas empresas. Todas as decisões tomadas devem ter
sempre em consideração os impactos nos restantes factores envolvidos, mas
principalmente a interacção entre Prazos e Custos. Geralmente, a reorçamentação dos
trabalhos acontece uma única vez em cada obra, após a adjudicação e quando é feita a
renegociação com os subempreiteiros ou fornecedores, já na posse de todos os elementos
referentes, mas pode repetir-se, caso se justifique, já no seu decorrer. Deve-se sobretudo
ao facto de o tempo disponível para a orçamentação ser frequentemente reduzido e que
não permite levar o processo negocial tão longe quanto seria desejável, bem como devido
ao maior poder negocial conseguido nesta fase. Cada vez mais, dada a maior
competitividade e agressividade vivida no mercado, este processo adquire uma maior
importância, para se conseguirem obter melhores margens
Controlo Orçamental – Desde 1999 que está implementado na empresa um método de
controlo orçamental que pretende reproduzir em tempo real toda a informação disponível,
como forma de apoio à tomada de decisões, contribuindo para um maior rigor orçamental e
para a detecção de situações que possam condicionar os proveitos e custos globais da
Obra definidos inicialmente. Todas as alterações são actualizadas, sempre que tal se
justifique, como forma de detectar todos os desvios, lucros ou prejuízos, face à situação
prevista. Constata-se, no entanto, que ainda não é exequível, através do método de
trabalho implementado actualmente, o estabelecimento de uma relação directa entre os
desvios de Prazos e Custos no decorrer da execução de um Projecto.
Dada a dimensão da empresa, existe ainda uma pessoa nos escritórios centrais que é
responsável pelo controlo dos valores das várias Obras em esta que se encontra envolvida. No
entanto, dado o desconhecimento de muitos pormenores que apenas podem ser devidamente
analisados em Obra, esta contabilidade é feita em termos de valores globais para cada mês, ao
passo que a maior pormenorização cabe à equipa de Gestão de Obra de cada local,
recorrendo ao software de apoio SAP. As estimativas de custos futuros, por seu lado, são
também efectuadas pelo Gestor de Obra e baseadas nos mapas em Excel, já que estes
incluem todas as actividades devidamente identificadas e os respectivos custos previstos.
3.3.3 Gestão de Recursos
Como já foi referido, cada vez mais a prática na generalidade das empresas em Portugal e
também na Soares da Costa passa por recorrer a subempreitadas para a execução das várias
tarefas de um empreendimento.
No entanto, importa salientar que este facto não deve ser entendido como uma libertação da
preocupação com a gestão dos recursos envolvidos, antes pelo contrário. Na verdade, apenas
se verifica uma alteração da forma de Gestão, já que passa a depender mais de factores
externos à empresa.
Nalguns casos o valor previsto para a quantidade de mão-de-obra necessária à execução de
cada actividade é inserido em MS Office Project, mas sem custos associados. Assim é possível
ter maior noção da quantidade de trabalhadores presentes em obra em cada dia, mas sem se
registarem os custos, já que na prática estes estão inseridos no valor das subempreitadas.
Dado que não existem à partida limitações à quantidade de recursos disponíveis e, mesmo que
existam, tal não se pretende resolver deste modo, coloca-se por predefinição um número
máximo de cada tipo de recurso extremamente elevado, para evitar problemas de sobre
alocação que não fazem sentido, visto não se estar a trabalhar com mão-de-obra própria. No
entanto, esta solução ainda só é aplicada esporadicamente e sem grande precisão.
Considera-se, no entanto, que é importante conhecer a disponibilidade no mercado de cada
tipo de recurso, ou seja, a detecção de situações de escassez ou de abundância é fulcral para
se poder fazer um tipo de gestão a um nível mais elevado e que pode obrigar a optar por
soluções à partida mais caras mas que acabam por ser as melhores soluções.
Apenas para citar um exemplo, sempre que estejam a ser executadas tarefas semelhantes em
simultâneo noutras obras da empresa, pode ser favorável não sobrecarregar demasiado o
mesmo subempreiteiro para uma dada tarefa, já que desse modo se poderiam acabar por
comprometer ambas devido à falta de meios disponíveis. No entanto, a circulação de
informação entre as várias Obras é frequente e pode até contribuir para uma baixa de preços,
pelo que esta tarefa deve ser gerida com o máximo de cuidado pelo Gestor de Obra.
3.3.4 Plano de Segurança
Actualmente, a atenção dada às questões relacionadas com a Segurança em Obra é cada vez
mais relevante e envolve uma interacção permanente com os restantes factores, que até há
poucos anos atrás tinham total preponderância e eram pouco sensíveis a estes aspectos. Por
todas as razões, começando pelas obrigatoriedades legais já estabelecidas no Decreto-Lei
441/91 que transpõe a Directiva Estaleiros para o Direito Português, passando pelas questões
contratuais com as Seguradoras ou até pela imagem que se pretende transmitir para o exterior,
o estabelecimento de um Plano de Segurança efectivo e a garantia do seu cumprimento são
factores fundamentais para qualquer empresa actualmente. Deste modo, acentua-se a
necessidade de prevenção e de gestão dos recursos necessário à sua implementação efectiva
nos locais de trabalho.
Importa salientar, neste processo, o papel de uma Entidade denominada Coordenação de
Segurança, que representa o Dono de Obra, bem como a ligação entre este e a empresa
construtora, por sua vez representada pelo seu Técnico de Segurança.
Em seguida apresenta-se um esquema representativo da relação entre estes intervenientes:
Figura 4 - Esquema Representativo da ligação entre os vários Intervenientes na questão da Segurança
De acordo com a prática habitual na empresa Soares da Costa, é elaborado pelos técnicos da
empresa um Plano de Segurança, que se pretende adequar às especificidades de cada Obra
em particular mas ainda sem estar efectivamente coordenado com os restantes factores. Ou
seja, a partir do momento em que se passa à concretização da Obra, existe a necessidade de
se enquadrar este plano com os restantes intervenientes e garantir o cumprimento de todas as
medidas necessárias que garantam a execução da Obra nas condições exigidas.
O técnico de Segurança é a pessoa que tem essa responsabilidade, estando presente
diariamente no Estaleiro de apoio à Obra e cujas principais tarefas são:
Estabelecer a ligação entre o Dono de Obra, na figura da Coordenação de Segurança, com
a empresa Construtora que representa.
Adequar o Plano de Segurança às características particulares da Obra e implementar as
medidas necessárias à sua execução efectiva.
Garantir que todos os Intervenientes efectuam as actividades de acordo com as regras de
Segurança estabelecidas e cumprindo todos os requisitos legais.
Estabelecimento de um Plano de Emergência, nomeadamente de todos os Procedimentos
necessários em caso de ocorrência de acidentes, incluindo o contacto dos Bombeiros e
das pessoas responsáveis em Obra a informar de imediato.
Acompanhar e intervir directamente de forma concertada com o Planeamento, eliminando
todas as incompatibilidades e minimizando os Riscos inerentes à execução de tarefas em
simultâneo que possam comprometer as condições de Segurança.
Dar a formação necessária a todos os novos trabalhadores em Obra, indicando todas as
regras a cumprir, equipamento de Segurança obrigatório, entre outros.
Garantir que todos os procedimentos legais obrigatórios e que todos os documentos
relacionados com a Segurança são respeitados pelos intervenientes.
Assegurar que todos os trabalhadores são portadores de todos os documentos legais
necessários.
Ou seja, para além dos requisitos legais, é função do técnico de segurança promover a
implementação de um conjunto de medidas preventivas e de segurança e fundamentalmente a
mentalização dos executantes com vista à adopção de um conjunto de boas práticas. A sua
presença efectiva em Obra, tal como acontece, considera-se fulcral para que possa
desempenhar as tarefas anteriormente referidas com eficácia.
Na Soares da Costa, para além das exigências legais, existe uma norma interna no campo da
Prevenção, Segurança, Saúde e Higiene no trabalho, que visa controlar os potenciais riscos
associados à actividade da Construção Civil e Obras Públicas e garantir a segurança e bem-
estar de todos os colaboradores envolvidos nas obras respectivas. No entanto, esta norma visa
sobretudo uma mentalização dos intervenientes para a importância desta questão.
3.3.5 Plano de Qualidade
Os aspectos relacionados com a Qualidade têm um peso cada vez maior na indústria da
Construção em geral, tendo sido alvo de um crescente reconhecimento da sua importância por
parte de todas as entidades envolvidas. No entanto, algumas pessoas ainda associam os
padrões de qualidade a um aumento dispensável de custos, o que gera por vezes algumas
divergências neste campo, existindo no entanto um conjunto de procedimentos já obrigatórios
que as Organizações têm que cumprir, nomeadamente as entidades certificadas e os
relacionados com a qualidade do betão recebido em obra.
A Soares da Costa, enquanto empresa certificada para a Qualidade por uma organização
credenciada, conta com um departamento próprio responsável por proceder a auditorias
periódicas em cada uma das Obras em que está envolvida, de acordo com a duração das
mesmas e das suas exigências, como forma de garantia de Qualidade. Paralelamente, esta
Certificação de Qualidade leva a que esteja sujeita a auditorias esporádicas, realizadas pela
empresa certificadora, para garantir a qualidade dos Processos Implementados e como forma
de justificar o merecimento do Certificado atribuído.
Relativamente à Política Ambiental implementada pela empresa, existe o compromisso de
preservação do Ambiente e da Qualidade de vida das Populações afectadas. Nesse sentido,
procura-se assegurar o cumprimento da legislação aplicável, satisfazendo todos os requisitos
contratuais de controlo dos impactes ambientais. Por outro lado, como forma de garantia de
prevenção, minimização e controlo dos impactes mais significativos inerentes à actividade que
desenvolve, a empresa Soares da Costa aposta na sensibilização dos seus colaboradores e na
melhoria dos processos construtivos, através de uma norma interna que pretende reforçar o
compromisso ambiental em todos os colaboradores, como complemento ao Sistema de Gestão
Ambiental baseado na norma NP14001:2004.
3.4 Descrição dos Casos de Estudo
3.4.1 Considerações Gerais
Os casos de estudo analisados nesta Dissertação correspondem a três obras actualmente em
execução na península de Tróia, enquadrados num vasto processo de remodelação e, nestes
casos em particular, da responsabilidade da Soares da Costa.
Este conjunto de projectos está maioritariamente vocacionado para o turismo, incluindo hotéis,
restaurantes, courts de ténis, parques de diversões ou campos de golfe. A Soares da Costa é
uma das empresas mais envolvidas neste processo, através de um conjunto de obras das
quais se analisam neste trabalho três casos, apresentados em seguida. A localização
privilegiada desta península e a sua paisagem diversificada permitem direccionar as
construções para o Turismo de luxo, pelo que a generalidade dos projectos está dotado de um
vasto conjunto de infra-estruturas de apoio e apresenta uma grande qualidade nos
acabamentos.
Em seguida apresentam-se os três casos de estudo analisados neste trabalho, incluindo as
suas principais características, prazos de execução e métodos de trabalho. Pretende-se, deste
modo, analisar e comparar as práticas actualmente implementadas e assim partir para o
desenvolvimento do modelo.
Os três casos de estudo abordados neste trabalho são:
Construção do Parque de Estacionamento AH2 – Aparthotel Tulipamar
Remodelação do Aparthotel Magnóliamar
Embasamento dos Aparthotéis Rosamar e Magnóliamar
3.4.2 Tróia Resort – Parque de Estacionamento AH2
A construção do Parque de Estacionamento AH2 está inserida no processo de requalificação
da península de Tróia, juntamente com um vasto conjunto de outras obras que visam o seu
desenvolvimento turístico, num empreendimento denominado Tróia Resort. Este parque de
estacionamento irá servir o aparthotel Tulipamar, também actualmente em processo de
remodelação e localiza-se na extremidade norte da península de Tróia e inclui a construção de
um parque subterrâneo, respectivas áreas técnicas e rampas de acesso.
O promotor deste Projecto é a empresa Tróia Resort – Investimentos Turísticos SA, do grupo
Sonae Turismo e a empresa construtora é a Sociedade de Construções Soares da Costa SA.
O contrato estabelecido entre as partes define uma Empreitada por Preço Global, com total
listagem dos preços unitários utilizados na sua obtenção, de acordo com o Processo de
Concurso. O sistema de contratação é do tipo Tradicional e este Projecto apresenta um Prazo
previsto de execução de 189 dias, com início em Outubro do ano transacto. Uma vez que se
trata de uma Obra fundamentalmente estrutural, o Prazo previsto para a execução da estrutura
corresponde a uma larga percentagem desta duração.
Como já referido, este Parque de Estacionamento visa fundamentalmente servir o aparthotel
Tulipamar, também actualmente em remodelação. Ambas as Obras estão a ser coordenadas
pela mesma equipa de Projecto, pelo que alguns recursos são partilhados em determinados
momentos e se servem do mesmo Estaleiro de apoio. Por essa razão, embora neste trabalho
se pretenda focar sobretudo a construção do Parque AH2, também a remodelação do
Aparthotel é muitas vezes tida em consideração.
Este parque é construído totalmente em cave e apresenta uma área de implementação de
2546m2. Permite um total de 106 lugares de estacionamento, que garantem a satisfação das
necessidades do aparthotel adjacente e com os restantes a serem disponibilizados para uso
público. Trata-se de uma estrutura totalmente em cave, com dois pisos enterrados, sendo que
o piso inferior engloba os lugares de estacionamento, circulações horizontais e verticais e as
áreas técnicas de apoio e o piso superior permite apenas o acesso de viaturas e as circulações
verticais.
O processo de execução foi dividido em duas fases. A fase I diz respeito ao Projecto de
Estabilidade e Estruturas, assim como às operações de Drenagem e Impermeabilização dos
Muros de Suporte de Terras. A fase II diz respeito aos Arranjos Exteriores, nomeadamente à
execução de uma cobertura ajardinada de altura variável e dois courts de ténis.
Figura 5 Figura 6 e 6 - Fotos da evolução da execução do Parque de Estacionamento AH2
A equipa de trabalho directamente afecta a esta Obra e cujos trabalhadores pertencem aos
quadros da Soares da Costa é constituída por: encarregado geral, seguidor, carpinteiro,
serralheiro e manobrador de máquinas; aos quais se juntam, geralmente, cinco trabalhadores
pagos pela empresa também para prestar apoio à execução das subempreitadas. No entanto,
com já fora referido anteriormente, muitas vezes estes dividem o seu trabalho entre o Parque
AH2 e o Aparthotel Tulipamar.
Relativamente ao processo de Planeamento e Acompanhamento da Obra, em MS Office
Project é feito todo o planeamento dos trabalhos e actualizadas as respectivas alterações ao
longo da Obra. O plano de trabalhos encontra-se dividido entre Estrutura e Acabamentos, já
que foram lançados programas de concurso separados, existindo ainda um plano detalhado
totalmente vocacionado para a betonagem. Esta opção está relacionada com o facto de o
plano de trabalhos dever fazer uma listagem exaustiva de todas as actividades a desenvolver,
mas sem tornar a sua leitura demasiado pesada e pouco compreensível, sendo que fazendo
esta repartição se conseguem atingir os dois objectivos. Relativamente ao Plano que engloba
Estruturas e Acabamentos, este apresenta um total de 161 actividades, algumas das quais
sumárias para facilitar a interpretação, distribuídas ao longo de 6 níveis de WBS.
O orçamento total previsto, incluindo Estrutura, Acabamentos e Instalações Técnicas Especiais
soma um total de aproximadamente 1,000.000 €. Destes, cerca de 60% dizem respeito à parte
estrutural, 30% de Acabamentos e 10% de Instalações Técnicas Especiais, aos quais deve
acrescer os encargos de Estaleiro e outros gastos indirectos. Estes valores estão de acordo
com o que seria de esperar dadas as características fundamentalmente estruturais da obra em
causa.
Apresenta-se em seguida o resumo do Planeamento Base desta Obra, em MS Office Project,
com os principais grupos de actividades e as respectivas datas de início e finalização previstas.
Figura 7 - Imagem do Planeamento do Parque AH2 em MS Office Project
Em meados do mês de Março houve necessidade de proceder a uma actualização do plano de
trabalhos, dado o atraso em que a obra vinha a registar, procedendo-se à elaboração de um
novo planeamento a partir dessa altura e até à nova data prevista de conclusão, com base no
qual passaram a ser efectuados os balizamentos seguintes.
Em seguida apresenta-se um pequeno resumo dos métodos construtivos adoptados e das
principais características desta Obra:
No que diz respeito às fundações, estas são directas ou superficiais, através de sapatas
isoladas com pilares. Esta opção é justificada pelo tipo de solo, de características
sensivelmente constantes, mas também pelo facto da superstrutura não apresentar uma
sensibilidade especial quanto a pequenos assentamentos diferenciais e por não estar
sujeita a grandes cargas.
Relativamente ao solo onde se efectua a implementação deste Parque, este é do tipo
arenoso, com existência de nível freático elevado. A adopção de Muros de Suporte de
terras na periferia, devidamente impermeabilizados, permite a existência do nível freático
acima da cota da cave. Para que este facto não cause danos à estrutura, adoptou-se ainda
uma espessura de recobrimento superior aos restantes elementos, no caso das zonas
enterradas.
A estrutura é totalmente em betão armado, com uma laje fungiforme apoiada numa malha
regular de pilares. Apresenta ainda dois núcleos de elevadores e as escadas de acesso.
Respeitando o Regulamento de Segurança de Parque de Estacionamento Cobertos, o
Parque AH2 cumpre um Projecto de Ventilação que visa controlar o nível de CO2 e que
garante a exaustão de fumos, em caso de incêndio. Está equipado com todas as
instalações e equipamentos necessários para o controlo de incêndios, incluído sistemas
automáticos de detecção e de controlo do nível de CO2.
Quanto aos trabalhadores afectos a esta Obra, importa referir que alguns deles
desempenham uma dupla tarefa, dividindo o seu trabalho entre o Parque de
Estacionamento AH2 e a remodelação do Aparthotel Tulipamar. Nestes incluem-se a
equipa de Gestão de Projecto, o Técnico de Segurança, os responsáveis pelo
Planeamento, entre outros.
Directamente afectos a esta Obra trabalham em média vinte pessoas, das quais cinco são da
Soares da Costa, cinco são pagos à hora para prestar apoio às Subempreitadas mas de
empresas de trabalho temporário e os restantes são dos Subempreiteiros. Como fora referido,
importa ainda somar a este número mais dez trabalhadores internos da Soares da Costa,
directamente afectos a ambas as Obras e que desempenham o seu trabalho no estaleiro de
apoio.
Comparativamente ao método geral adoptado pela empresa Soares da Costa nas obras em
que está envolvida, é de referir que neste caso se realizaram todas as subempreitadas pelas
empresas que forneceram preços para o lançamento da proposta em fase de concurso. Este
facto esteve relacionado com a falta de tempo para efectuar uma nova pesquisa de mercado e,
deste modo, garantiram-se os preços inicialmente propostos.
Nesta Obra efectuam-se geralmente reuniões semanais com a Fiscalização ou qualquer outro
representante do Dono de Obra, salvo se existir alguma situação fora do comum que obriga a
uma maior frequência. A comunicação com os responsáveis pelas Subempreitadas é diária e
em permanência com o Encarregado em Obra. Este acompanhamento é transmitido à
Administração da empresa através de reuniões mensais.
3.4.3 Aparthotel Magnóliamar
A intervenção actualmente em curso no Aparthotel Magnóliamar está também inserida no
processo de requalificação da enínsula de Tróia, sendo que consiste fundamentalmente na
recuperação dos espaços já existentes, nomeadamente através da remodelação do interior dos
apartamentos do edifício, mas também dos espaços comuns e de circulação do mesmo. Esta
intervenção é em tudo semelhante à já realizada noutro edifício semelhante, no caso o
Aparthotel Rosamar, mas com carácter menos profundo.
A forma de remuneração desta empreitada, a ser executada também pela empresa Sociedade
de Construções Soares da Costa SA, é do tipo Séries de Preços.
A obra apresenta uma duração total estimada de 393 dias, divididos por duas fases. A primeira
fase, actualmente em desenvolvimento e a qual se pretende abordar neste trabalho, teve início
em Novembro do ano transacto e apresenta uma duração estimada de 130 dias, incidindo
sobre a remodelação interior de 61 apartamentos e respectivas zonas de circulação comuns,
estimando-se a sua conclusão para o final do mês de Abril.
Esta intervenção incide sobre os pisos 1 a 14 do aparthotel Magnóliamar e inclui os seguintes
trabalhos:
Demolições de partes do Edifício que não correspondam ao Plano de Arquitectura definido
Acertos nas paredes divisórias interiores em alvenaria de tijolo
Renovação das redes de abastecimento de águas, rede de esgotos, incêndios, gás e
instalações eléctricas
Regularização de pavimentos
Impermeabilização de paredes e pavimentos
Acabamentos de paredes, pavimentos e tectos falsos
Figura 8 e 9 - Fotos do início dos trabalhos, ainda com o Hotel em funcionamento e do Estaleiro de apoio à Obra
Figura 9
Quanto aos maiores condicionalismos desta Empreitada, é de salientar que está a decorrer
com o Hotel em funcionamento e com cerca de vinte quartos ocupados, como se pode
observar nas figuras 9 e 10, ainda numa fase muito inicial da Obra. No que diz respeito ao
espaço de Estaleiro, encontra-se também de certa forma limitado pelas restantes Obras a
decorrer em simultâneo nos espaços adjacentes.
Relativamente à carga de pessoal afecto à obra, verifica-se que esta é bastante variável em
função das necessidades e do desenvolvimento dos trabalhos em cada momento. Os registos
efectuados até à data demonstram uma média de 20 trabalhadores, tendo-se já atingido um
máximo de 30 e nunca um valor inferior a 13 em simultâneo na Obra. No entanto, de acordo
com a prática habitual na empresa Soares da Costa e cada vez mais também da generalidade
das empresas de construção, grande parte destes dizem respeito a Subempreiteiros. Neste
caso verifica-se que apenas cinco destes trabalhadores são da empresa e que se mantêm ao
longo da execução de toda a obra.
Comparativamente ao primeiro caso de estudo, a periodicidade das reuniões entre as várias
entidades envolvidas é em tudo semelhante, no entanto a análise comparativa entre os
trabalhos efectivamente realizados e o Planeamento previsto é semanal em vez de quinzenal.
Este facto pode estar de certa forma relacionado com a necessidade de se efectuarem
medições mais precisas das quantidades de trabalho realizadas, em consequência da forma de
remuneração prevista e isso contribui para que os pontos de situação sejam menos espaçados.
3.4.4 Embasamento dos Aparthotéis Rosamar e Magnóliamar
Está actualmente em fase de execução uma intervenção sobre os Aparthotéis Rosamar e
Magnóliamar, que inclui a remodelação dos mesmos e a construção de uma nova edificação
que estabelece a ligação física e funcional entre os mesmos. Esta Obra, com uma área total de
implantação de cerca de 19000m2, denomina-se Embasamento Rosamar-Magnóliamar e inclui
ainda a construção de uma piscina exterior e de um novo Parque de Estacionamento de Apoio
a ambos os Hotéis, denominado Parque AH1, entre outras infra-estruturas.
Com vista a minimizar o impacte negativo no cenário em que se insere, o troço de ligação é
fundamentalmente envidraçado, com uma grande área transparente que permite uma melhor
ligação ao espaço naturalizado da envolvente, criando ainda um amplo logradouro ao ar livre
marcado pela existência da piscina exterior já referida. Também os restantes espaços
envolventes são alvo de atenção especiais ao nível da integração com o meio em que se
inserem e de um cuidadoso tratamento paisagístico, procurando reduzir ao mínimo a presença
visual do novo elemento construído.
Figura 10 e 11 - Embasamento entre os Aparthotéis Rosamar e Magnóliamar
Figu11
Por uma questão de operacionalidade de execução, este empreendimento está dividido em
três fases fundamentais, de acordo com a ordem de prioridades indicada em seguida:
Fase 1 – Estabilidade, Estruturas e Drenagem
Fase 2 – Alvenarias, Abastecimento de águas, Ventilação natural, Instalações eléctricas,
Climatização, Revestimentos, entre outros.
Fase 3 – Arranjos exteriores
Esta obra, actualmente em execução, teve início em Julho do ano transacto apresenta uma
duração total de execução prevista de 328 dias, pelo que se espera estar concluída em final de
Maio de 2008. Encontra-se subdividida em vários blocos, pelo que também no planeamento,
efectuado com auxílio ao software MS Project, revela esta distinção para garantir uma maior
operacionalidade.
Dado que se trata de uma das obras de maiores dimensões actualmente em execução na
Península de Tróia, também o número de trabalhadores afectos directamente às várias
actividades em curso em simultâneo é largamente superior ao dos restantes casos de estudo.
De acordo com a contabilização feita nos primeiros meses do ano de 2008, estão em média
cerca de 250 trabalhadores por dia, dos quais pouco mais de 10% são da Soares da Costa e
os restantes dizem respeito a subempreitadas. Tal como se verifica nos restantes casos de
estudo, como é de esperar este número é variável ao longo da execução da Obra, mas dadas
as maiores dimensões, a amplitude verificada é também mais significativa. Mais uma vez se
verifica a quase totalidade dos processos a serem realizados através de subempreitadas.
3.5 Análise das Fichas de Entrevista
O principal objectivo da realização de fichas de entrevista a alguns trabalhadores da empresa
Soares da Costa relaciona-se pela necessidade de tomar conhecimento de quais as principais
necessidades sentidas, da influência dos principais factores envolvidos para o sucesso de um
Projecto e de quais os aspectos positivos ou negativos do método actualmente implementado
na empresa, que como já foi referido anteriormente, está de certa forma já estandardizado e
como tal apresenta bases comuns, mesmo entre diferentes equipas de Projecto.
Foram realizadas 10 entrevistas, distribuídas entre os trabalhadores afectos às várias Obras
actualmente em fase de execução na Península de Tróia nos três casos de estudo analisados.
Optou-se por afectar as respostas obtidas por diferentes coeficientes, atribuindo-se pesos em
função dos anos de experiência dos entrevistados, já que foram inquiridos desde recém-
licenciados e estagiários na empresa, até Gestores de Obra ou Directores de Departamento, já
com largos anos de experiência em obra. Os entrevistados apresentam, na sua maioria, uma
formação superior na área da Engenharia Civil e uma experiência profissional média de 10
anos, sendo que três dos entrevistados eram estagiários na empresa, logo ainda com poucos
meses na empresa.
Importa referir que, dado o reduzido número de entrevistas que foi possível efectuar, não se
pretende que os resultados estatísticos retratem com veracidade o panorama geral vivido na
Indústria da construção civil actualmente, mas sim ter uma noção da opinião dos trabalhadores
da Soares da Costa mais directamente envolvidas nos três casos de estudo. Com base nestes
resultados acredita-se poder aferir melhor quais as principais necessidades sentidas e os
aspectos mais importantes a introduzir no modelo que se pretende desenvolver.
Dado que um dos objectivos primordiais era a obtenção de respostas objectivas e imparciais,
que permitissem a quantificação dos valores médios obtidos, foi utilizada uma escala de
classificações de 1 (Nada Importante) a 5 (Muito Importante) para cada uma das opções. Este
método permite obter valores quantitativos que complementam a análise feita por observação
directa, sendo que a utilização conjunta das duas técnicas permite obter melhores conclusões
acerca da opinião do grupo de pessoas inquiridas. Dada a dimensão reduzida da amostra, não
se justifica efectuar uma análise percentual para cada um dos pontos, mas sim uma média das
classificações atribuídas por cada um dos inquiridos, salvo situações excepcionais que
justificam uma análise mais detalhada.
A possibilidade dada ao entrevistado de optar por um conjunto de respostas pré-definidas
permite que este estabeleça uma análise comparativa da importância relativa de cada uma
delas e foca, deste modo, a sua atenção nessas opções que se consideram suficientemente
abrangentes dentro do espectro de respostas possível. A opção por um conjunto de respostas
de opção livre tornaria o inquérito mais pesado, de difícil preenchimento e mais difícil de
analisar, sem vantagens significativas.
Em seguida apresenta-se a análise das respostas obtidas, nomeadamente dos gráficos com a
média dos resultados para uma mais fácil leitura, complementados com uma análise qualitativa
e justificativa desses resultados.
a. Influência dos vários Processos no Sucesso de um Projecto
Neste ponto pretende-se tomar conhecimento da importância que os intervenientes atribuem a
cada um dos principais processos que constituem um Projecto para o sucesso do mesmo,
entendendo-se por sucesso a satisfação das exigências do Cliente e o cumprimento dos
Prazos e dos Custos inicialmente previstos, cumprindo os padrões de Qualidade e Segurança
definidos e de acordo com todos os princípios já abordados anteriormente neste trabalho. No
entanto, admite-se que os diferentes entrevistados podem ter diferentes perspectivas quanto
ao conceito de sucesso do Projecto.
Gráfico 1 - Influência dos seguintes Processos no sucesso de um Empreendimento
De acordo com as respostas dos entrevistados apresentadas no gráfico 1, verifica-se que não
existe um factor determinante para o sucesso de um Projecto, tendo-se obtido valores
semelhantes e relativamente elevados em todos eles. Este facto demonstra que um Projecto
depende fundamentalmente do trabalho conjunto entre todos os departamentos e é através
desta interacção que se conseguem obter resultados mais satisfatórios, sendo que uma lacuna
num destes aspectos pode comprometer o trabalho dos restantes.
b. Principais Causas Geradoras de Atrasos
O conhecimento sobre quais são as principais fontes geradoras de atrasos tem uma grande
importância, já que fornece indicações daqueles que são, actualmente, os principais pontos a
melhorar para tentar aumentar a eficiência dos métodos e dos hábitos implementados. Desta
forma pretende-se atingir, com maior precisão, os factores críticos das empreitadas.
Tal como já foi referido anteriormente, aos entrevistados foram sugeridos um conjunto com as
principais causas geradoras de atrasos em Portugal, para que estes possam estabelecer uma
relação comparativa e atribuir uma pontuação consoante a importância que considera para
cada um, no entanto é dada a opção “Outros” para os casos em que o entrevistado considere
que esse conjunto não cobre o espectro de causas possíveis e, nesse caso, pode indicar
aquela que pretende referir.
Uma questão importante na análise das respostas a esta pergunta consiste no facto de,
quando questionados sobre as causas geradoras de atrasos, os entrevistados se poderem
referir àquelas que ocorrem com maior frequência ou àquelas que, caso ocorram, maiores
consequências acarretam para o Projecto. No memento de entrega dos questionários, ou
sempre que foi possível acompanhar as respostas do entrevistado no momento, foi explicado
que o que se pretende com esta pergunta é exactamente uma relação entre as duas hipóteses
4,0
4,1
4,3
4,3
4,1
3,7
0 1 2 3 4 5
Acompanhamento e Monitorização
Planeamento dos Trabalhos
Orçamentação
Controlo dos Aprovisionamentos
Comunicação entre as Entidades …
Comunicação Interna na Empresa
Influência dos Seguintes Processos no Sucesso de um Emprendimento
anteriores, ou seja, pode-se entender como seja o factor risco de ocorrência, em que se atribui
uma ponderação que incorpora ambos os factores.
Gráfico 2 - Principais causas geradoras de Atrasos
Analisando os resultados obtidos pode concluir-se que as principais causas geradoras de
atrasos são as alterações ao Projecto inicial, o aparecimento de trabalhos a mais não previstos
inicialmente, a dificuldade de mobilizar a mão-de-obra necessária e o processo de selecção
dos subempreiteiros.
Relativamente aos dois primeiros pontos, as dificuldades sentidas em cumprir o planeamento
definido demonstram a necessidade de se aumentar o investimento na fase pré-construção
para precaver problemas no futuro, nomeadamente tentando aumentar a qualidade do
Projecto, para que se atenue a necessidade de fazerem sucessivas alterações posteriores, já
em fase de execução. De acordo com a experiência adquirida no tempo de permanência em
Obra, verificaram-se sucessivas alterações ao projecto e indicações sobre incompatibilidades
com o que havia sido projectado, conduzindo assim a sucessivos atrasos e custos acrescidos,
eventualmente evitáveis caso tivesse sido feito um maior investimento nas fases anteriores.
Quanto às dificuldades na selecção de Subempreiteiros e das falhas imprevistas de Mão-de-
obra, estas podem estar relacionadas com o facto de os inquiridos terem focado a sua resposta
no caso particular das Obras em que estão envolvidos actualmente, nomeadamente as
características particulares do local de execução dos vários casos de estudo abordados. O
facto de as Obras se localizarem na Península de Tróia obriga a que os trabalhadores se
encontrarem deslocados ou tenham custos acrescidos na sua deslocação diária, diminuindo o
3,6
2,3
3,4
5,0
3,6
4,5
3,1
3,3
2,9
3,1
4,5
2,1
4,2
0 1 2 3 4 5
Atrasos na Entrega dos Materiais
Materiais Defeituosos
Falta de Equipamentos
Alterações ao Projecto
Planeamento Incorrecto
Falta de MO
Erros de Execução
Falhas de Comunicação
Condições Meteorológicas Adversas
Erros de Produção ou de Fabrico
Trabalhos a mais
Aspectos relacionados com a Segurança
Atrasos na Selecção de Propostas para …
Principais Causas Geradoras de Atrasos
interesse em permanecer muito tempo nestas condições e limitando a quantidade de oferta
disponível.
Por outro lado, o facto de grande parte das empresas responsáveis pelas subempreitadas
serem do Norte do País leva a que muitos trabalhadores regressem aos fins-de-semana a casa
e que, por exemplo nas segundas-feiras, se verifique uma quebra acentuada na produtividade,
bem como no final da semana.
c. Desempenho actual da empresa
Nesta questão, o objectivo prende-se com o facto de tentar perceber melhor quais os principais
campos, dentro da forma de trabalho da empresa Soares da Costa, mais susceptíveis ou mais
necessitados de sofrer algum tipo de alteração ao método actual. Isto é, identificar os principais
pontos fortes e fracos da empresa e das metodologias implementadas.
Pretende-se que a resposta a esta questão não seja afectada por qualquer tipo de influência ou
limitada pelo facto de serem trabalhadores da empresa, pelo que todos os entrevistados foram
informados de que estes inquéritos seriam anónimos e as suas respostas a esta questão
apenas teriam fins puramente estatísticos.
Gráfico 3 - Desempenho actual da empresa
Analisando os resultados obtidos, verifica-se que as pessoas ao serviço da empresa
consideram a comunicação entre os vários Departamentos como o ponto mais fraco
actualmente. No entanto, estes resultados mostram um grande equilíbrio entre todos os
aspectos e com uma classificação média sempre positiva. O facto de tanto o controlo de
Prazos como de Custos terem obtido bons resultados significa que já é efectuado um trabalho
neste sentido, mas ainda sem a devida interacção entre os mesmos, aspecto que ainda pode
ser melhorado.
3,5
3,2
3,9
3,8
3,5
3,4
3,6
0 1 2 3 4 5
Disponibilidade de Recursos
Comunicação entre Departamentos
Informação Actualizada
Acompanhamento de Prazos
Controlo de Custos
Métodos de Apoio à tomada de Decisão
Rapidez de Resolução de Imprevistos
Desempenho actual da Empresa
d. Medidas Correctivas
Com base, de certa forma, nas respostas dadas à pergunta anterior, nesta questão era pedido
aos entrevistados que indicassem soluções para os problemas que apontaram ao método
actual e, com base num conjunto de medidas correctivas, indicar aquelas mais susceptíveis de
causar um impacte positivo no sucesso dos Projectos da empresa.
Isto é, mais uma vez foram fornecidas cinco hipóteses de resposta que se considera poderem
representar os campos de actuação mais significativos, acrescidos de uma opção livre para
que os entrevistados forneçam outras indicações, caso considerassem pertinente.
Gráfico 4 - Medidas correctivas para melhorar o desempenho da empresa
De acordo com os entrevistados, as principais medidas que se pensam poder contribuir para
um melhor desempenho da empresa passam pela melhoria da Comunicação Interna, no
Investimento em mais meios de apoio à tomada de decisão e no acompanhamento dos
trabalhos.
Comparando estes resultados com os pontos fracos apontados pelos entrevistados, pode-se
concluir que, efectivamente, a Comunicação Interna é um ponto a melhorar. No entanto, o
aspecto mais significativo desta análise conjunta dos resultados é que, embora o
acompanhamento de Prazos e Custos sejam já efectuados e não se justifiquem medidas
correctivas, sendo mesmo dos pontos mais fortes indicados, o que falha é a sua análise
conjunta e, como tal, não servem efectivamente de apoio à tomada de decisões já que não
transmitem uma informação suficientemente consistente.
Admite-se que estas lacunas podem, de certa forma, ser corrigidas através da implementação
de um método como o Earned Value Management, que fornece um conjunto de indicadores
mais facilmente perceptíveis e que podem ser disponibilizados a todos os intervenientes da
Obra a qualquer momento. Este método, se bem utilizado e complementado com uma maior
circulação de informação, pode ajudar a resolver alguns dos problemas sentidos, sem
aumentar a carga de trabalho actual e até pode conduzir a uma menor necessidade de
4,1
3,1
1,7
3,9
3,4
0 1 2 3 4 5
Melhorar a Comunicação Interna
Maior Acompanhamento dos Trabalhos
Aumentar o Número de Reuniões
Disponibilidade de Recursos
Métodos de Apoio à tomada de Decisão
Medidas Correctivas para melhorar o Desempenho da Empresa
reuniões para aferir o andamento dos trabalhos, já que essa informação passa a estar
disponível a todo o momento.
3.6 Notas Finais
O acompanhamento in-situ das três obras referidas, durante um período de sensivelmente seis
meses, permitiu adquirir uma percepção mais directa de alguns dos problemas ocorridos em
obra durante este período, dos métodos de trabalho e das principais necessidades sentidas ao
longo da fase de execução do Projecto. A permanência no estaleiro de apoio, junto à equipa de
trabalho directamente afecta ao primeiro caso de estudo, permitiu uma excelente integração
nesse projecto e uma melhor compreensão das principais razões que sustentam as opções
tomadas, permitindo ainda adquirir uma melhor noção de quais os mecanismos que podem vir
a representar um acréscimo de qualidade.
Importa ainda salientar que este trabalho permitiu ao Investigador adquirir um conjunto de
conhecimentos práticos de grande relevância com vista a criar uma melhor aproximação do
método que se pretende desenvolver aos hábitos e formas de trabalho já implementadas.
Este estudo demonstra a importância do aparecimento de novos factores, que até há alguns
anos assumiam uma importância diminuta na indústria da construção mas que actualmente
podem ser decisivos, juntando-se aos sempre presentes Prazo e Custos. Nesse sentido, a
aposta na qualidade e a atenção dada à segurança têm se ser cada vez mais equacionadas e
assumir um maior peso nas decisões tomadas. No entanto, a aposta na melhoria dos métodos
de apoio à monitorização dos projectos acaba por ser uma forma indirecta de contribuir para
esses mesmos factores, já que existe ainda alguma tendência para cortar nesses aspectos
quando surgem problemas nos dois primeiros.
Analisando a forma de trabalho usual de cada uma das equipas nos três casos de estudo,
constata-se que todas apresentam métodos relativamente semelhantes, provavelmente pelo
facto de a empresa ter já um método geral relativamente padronizado. No entanto, as opções
tomadas dependem sempre do background de experiência adquirida pelo Gestor responsável e
pelas suas capacidades técnicas e humanas.
Relativamente à forma de remuneração das Empreitadas, nos três casos de estudo apenas a
remodelação do aparthotel Magnóliamar é do tipo Séries de Preços, sendo os restantes por
Preço Global. Analisaram-se as formas de trabalho focando este aspecto, mas mesmo assim
não se verificam alterações significativas a nível organizacional durante o processo de
monitorização dos trabalhos. Se possível, tenta-se acordar com os subempreiteiros a mesma
forma de remuneração que a acordada com o dono de obra.
Resumindo as conclusões obtidas com a realização das fichas de entrevista, pode afirmar-se
que as alterações ao Projecto já em fase de execução ou trabalhos a mais são pontos a evitar
para não comprometer as durações estimadas dos empreendimentos, nomeadamente através
de um maior investimento na aquisição de dados em fases anteriores. Relativamente ao
método actualmente empregue na empresa Soares da Costa, deve apostar-se em métodos de
circulação de informação mais eficazes e numa maior integração entre os vários factores
envolvidos.
Neste aspecto e analisando o método de trabalho actualmente implementado para controlo dos
Prazos e Custos, considera-se que existe ainda uma boa margem de evolução, já que embora
o seu acompanhamento já seja tido em consideração, ainda não existe um processo
completamente sistematizado e não é feita a sua análise integrada. Por outro lado, o facto de
não se analisarem conjuntamente dificulta ainda a detecção antecipada de desvios e a
percepção das verdadeiras razões para os atrasos ou derrapagens de custos. Por esta razão,
considera-se fulcral que se caminhe para a utilização de novos métodos de apoio e a uma
maior exploração das potencialidades das ferramentas já utilizadas, tal como o MS Office
Project, seguindo até as opiniões das pessoas inquiridas nas fichas de entrevista.
O conhecimento adquirido com a realização dos dois capítulos anteriores visa servir de base
ao desenvolvimento dos métodos actualmente existentes e à implementação de novas
metodologias, nomeadamente baseadas na aplicação do Earned Value Management, que se
pretende venham a contribuir para uma maior disponibilidade e qualidade da informação
disponível em obra a qualquer momento. Dado que se trabalha sobre o método já actualmente
utilizado numa empresa de referência no panorama nacional, acredita-se poder dar um
contributo importante na área do Planeamento e Acompanhamento de Prazos e Custos em
Obras de Construção Civil, que possa ser transitado para qualquer empresa semelhante.
4 MODELO PROPOSTO
4.1 Notas Introdutórias
Neste capítulo apresenta-se a proposta de um Modelo de Gestão Integrada de Prazos e
Custos, que se encontra sobretudo vocacionado para o Controlo e Acompanhamento de
Projectos de Construção Civil.
O desenvolvimento deste Modelo surge na sequência de todo o trabalho de pesquisa
efectuado anteriormente e do qual são apresentadas as principais conclusões no segundo
capítulo desta Dissertação, que foi determinante na definição, com maior clareza, de quais os
objectivos que se pretendem atingir com esta metodologia. Por outro lado, o acompanhamento
de três casos de estudo actualmente em fase de execução na Península de Tróia pela
empresa Soares da Costa e os resultados das fichas de entrevista efectuadas aos seus
responsáveis técnicos contribuiu também para sustentar esta opção, até porque uma das suas
principais sugestões foi justamente a necessidade de investimento em mais meios de apoio à
tomada de decisão durante o decorrer da Obra.
Embora existam já actualmente inúmeros trabalhos nesta área e um vasto leque de bibliografia
disponível, tanto a nível nacional como internacional, considera-se ainda existir espaço para o
aparecimento de novas perspectivas nalgumas áreas da Gestão de Projectos ainda com
margem de progressão, nomeadamente no que diz respeito à fase de Controlo e
Acompanhamento de Projectos, como é este o caso.
O ponto 2.5.3.3 desta Dissertação - “Gestão do Risco e Incerteza”- justifica, em grande medida,
a opção pelo desenvolvimento deste Modelo mais orientado para as fases de controlo e
acompanhamento de um Projecto. Nesse capítulo acentua-se a importância do Gestor de
Projectos saber lidar com o factor Risco, em todas as opções que toma para o futuro do
Projecto, mas tendo em conta que uma das suas principais funções continua a ser a tentativa
de minimizar a Incerteza, ao longo das várias fases do Projecto que coordena.
A opção por direccionar este Modelo mais vocacionado para projectos com uma elevada
percentagem de Subcontratação na execução das suas tarefas está relacionada com a
tendência actual da generalidade das empresas para recorrerem à especialização e, desse
modo, à subcontratação de empresas dedicadas a tarefas concretas, dando assim resposta às
maiores exigências qualitativas dos empreendimentos e beneficiando de uma diminuição da
carga logística. Assim, o papel tradicional da empresa responsável pelo empreendimento vê-se
significativamente alterado, direccionando-se cada vez mais para a Gestão dos vários
subempreiteiros em Obra e para a criação dos mecanismos que possam garantir um controlo
de qualidade sobre os trabalhos efectuados.
A proposta do Modelo de Gestão Integrada de Prazos e Custos apresentada nesta Dissertação
visa aumentar a eficiência dos métodos de trabalho actualmente utilizados na generalidade das
empresas de Construção Civil em Portugal, mas garantindo uma certa continuidade com as
práticas habituais. Considera-se que este é um aspecto fundamental para que as medidas
propostas sejam bem sucedidas, pelo que uma das principais linhas orientadoras na
construção deste Modelo passa pela melhoria da capacidade de acompanhamento do Projecto
sem causar um aumento significativo de custos, da logística associada ou uma alteração
drástica dos métodos habituais.
4.2 Justificação e Principais Objectivos
O Modelo proposto visa aumentar a eficiência dos métodos de Controlo e Acompanhamento de
Projectos de Construção Civil e assim contribuir para o aumento da competitividade das
respectivas Organizações. Pretende-se que este processamento dos dados recolhidos possa
representar informação útil para a Organização, para os agentes decisores ou restantes
envolvidos, com maior facilidade de acesso e garantia de credibilidade.
A aplicação desta metodologia destina-se sobretudo ao acompanhamento de projectos de
média dimensão no panorama nacional, coordenados por empresas do sector da construção
semelhantes à Soares da Costa e que neste momento apostam quase exclusivamente na
gestão de subempreitadas para a realização das obras que dirigem, embora permitindo a
adaptação a outras realidades através de algumas ligeiras alterações também sugeridas neste
trabalho, sem grandes oscilações no conceito proposto.
Tal como já fora referido, existem actualmente inúmeros métodos à disposição das empresas
que permitem um Planeamento das actividades do Projecto com tanta precisão quanta se
pretenda, em função do investimento feito na aquisição de informação em fases anteriores ao
início dos trabalhos. A generalidade destas metodologias assenta no Método do Caminho
Crítico e o software MS Office Project é já uma das ferramentas mais utilizadas para a gestão
do tempo nos Projectos de Construção Civil.
No entanto, à medida que se avança para fases mais adiantadas do Projecto, surgem
frequentemente novos trabalhos ou alteração das quantidades previstas, que introduzem novos
dados circunstanciais não previstos à partida e que podem levar a situações de Incerteza que,
tal como fora referido anteriormente neste trabalho, se pretendem minimizar. Desse modo,
considera-se relevante dar uma atenção particular a métodos auxiliares para o controlo e
acompanhamento dos projectos e o recurso a metodologias como o EVM, com vista a
disponibilizar ao Gestor do Projecto a máxima informação disponível no momento e de forma
quantitativa, para que as tomadas de decisão sejam baseadas em bases mais sólidas e
credíveis.
Ou seja, embora sem menosprezar a importância do investimento inicial para a aquisição da
máxima informação possível, considera-se que este nem sempre é suficiente para se
alcançarem os objectivos pretendidos, num mercado cada vez mais competitivo e em que se
jogam com margens de lucro cada vez mais escassas. Este pode e deve ser complementado
por métodos de Acompanhamento e Monitorização eficientes e capazes de representar da
melhor forma a realidade em Obra.
A informação adquirida deve ser quantificável e segura, para que possa contribuir para a
diminuição de derrapagens financeiras ou atrasos na execução das empreitadas, servindo de
base da tomada de medidas correctivas antecipadamente e durante o decorrer da execução
dos trabalhos.
Sintetizando, os principais objectivos que se pretendem atingir com este Modelo são os
seguintes:
Padronizar e Fomentar métodos mais eficientes de Controlo de Projectos e das respectivas
Subempreitadas
Implementar Indicadores quantitativos de Desempenho como suporte credível de apoio à
tomada de Decisões
Garantir Funcionalidade e Utilidade para a Organização a que se destina
Contribuir para o Aumento da Eficiência dos Projectos e consequentemente para a
Competitividade da Empresa
4.3 Bases do Modelo Proposto
4.3.1 Descrição Sumária
O Modelo de Gestão Integrada de Prazos e Custos proposto baseia-se fundamentalmente na
integração em MS Office Project dos prazos e custos das actividades que compõem o Projecto,
na prática de um conjunto de boas práticas de gestão, na adaptação da estrutura de trabalho
mais orientada para a realidade actual e na aplicação da metodologia EVM.
A opção pelo recurso à metodologia do Earned Value Management é justificada por todas as
vantagens já evidenciadas anteriormente nesta Dissertação, sendo ainda uma metodologia que
é facilmente aplicável a partir do software que se pretende continuar a utilizar, no caso o MS
Office Project. Este software, já actualmente utilizado em muitas empresas para planeamento e
controlo de prazos, permite integrar o factor custo e calcular os indicadores base do EVM de
forma automática, com vista à análise conjunta de prazos e custos em qualquer projecto, que é
ainda uma das principais lacunas ainda existentes nos dias de hoje, já que embora estas façam
um acompanhamento frequente destes factores separadamente nas suas Obras, não
estabelecem a ligação entre si, o que pode levar a interpretações menos correctas dos
resultados obtidos.
Importa salientar que o Modelo proposto se destina sobretudo a melhorar os métodos actuais
de controlo e acompanhamento de um Projecto e não o seu planeamento. Embora sejam
propostas algumas inovações na forma de introdução de dados iniciais e na forma de
planeamento dos trabalhos, estas têm como principal finalidade potenciar a obtenção de
melhores resultados em fases posteriores. A sua principal mais-valia consiste assim na
geração dos Indicadores EVM e dos Relatórios de Estado e Desempenho, de acordo com as
necessidades do Gestor de Projectos.
O desenvolvimento deste Modelo mais vocacionado para a aplicação em obras realizadas com
recurso a uma elevada percentagem de subempreitadas está relacionado com a tendência
actual da indústria da construção. As grandes empresas construtoras tentam cada vez mais
recorrer a empresas menores, especializadas em tarefas específicas, para a realização de
grande parte das actividades que constituem os seus projectos.
4.3.2 Metodologia Proposta
A aplicação desta metodologia pode ser dividida em três fases fundamentais, que devem ser
executadas na sua totalidade para que possa representar efectivamente uma mais-valia na
Gestão de Projectos: introdução dos dados iniciais, aplicação da metodologia EVM,
processamento de dados e análise dos indicadores de estado e desempenho pretendidos.
No entanto, importa referir que é da interacção com o utilizador e da sua adaptação às
características particulares de cada situação que se conseguem potenciar melhores resultados
e uma maior funcionalidade para a Organização.
Entradas do Modelo
A primeira fase desta Metodologia consiste na introdução dos dados iniciais, criando as
condições necessárias à obtenção de melhores resultados e contribuindo para um
acompanhamento mais eficiente durante a execução do Projecto. Esta é composta pelos
seguintes elementos:
Definição da Work Breakdown Structure (WBS)
Introdução de Subprojectos dentro do Projecto Principal para cada Subempreitada
Calendarização de todas as Actividades do Plano de Trabalhos
Estimativa de Custos no decorrer do Projecto (Cronograma Financeiro)
Formatação Visual do Ambiente de Trabalho em MS Office Project para facilitar a leitura e
interpretação de dados
Programação/Introdução de novos quadros em MS Office Project que potenciem uma
maior quantidade de informação disponível ao Gestor de Projectos
Recurso a Indicadores Gráficos e Alertas ao Utilizador em antecipação de eventuais
desvios de Prazos ou Custos
Figura 12 - Representação esquemática das Entradas do Modelo
Processamento de Dados
A partir do momento de em que se dá início à execução dos trabalhos e à fase de controlo da
sua evolução, deve ser guardada em MS Office Project uma primeira Baseline, na qual são
posteriormente registadas as percentagens físicas de acabamento de todas as actividades ou
subempreitadas que compõem o Projecto, bem como dos seus respectivos custos reais. Caso
ocorram alterações ao Plano Base ou exista a necessidade de reformular a programação dos
trabalhos já no seu decorrer, estas devem ser actualizadas em novas Baselines, garantindo
assim a correspondência ao mesmo referencial e permitindo a determinação das métricas base
do EVM e dos indicadores de estado e desempenho do Projecto. O MS Office Project permite a
determinação automática destes indicadores, no entanto sugere-se a formatação de algumas
visualizações e a criação de indicadores gráficos, por exemplo, para facilitar a interpretação
imediata de alguns dados e, tal como já fora referido, se possa utilizar este software como a
principal ferramenta de apoio durante a execução do Projecto.
Em suma, a segunda fase proposta neste Modelo engloba as seguintes tarefas:
Definição de uma baseline inicial e registo de todas as alterações ao planeamento base em
novas baselines, no decorrer da fase de execução do projecto
Actualização dos dados reais de execução de todas as actividades ou subempreitadas nas
status dates definidas e em consonância entre prazos e custos
Cálculo das métricas base do EVM: Planned Value (PV), Earned Value (EV), Actual Cost
(AC), Cost Performance Index (CPI) e Schedule Performance Index (SPI), entre outros.
Definição de quais os relatórios de estado e desempenho capazes de satisfazer as
necessidades sentidas pelo Gestor do Projecto
Figura 13 - Representação esquemática da fase de processamento de dados Modelo
Saídas do Modelo
Pretende-se que os outputs desta metodologia sejam capazes de proporcionar ao gestor do
projecto ou outro agente decisor a capacidade de tomar medidas devidamente sustentadas.
Desse modo, os relatórios de progresso, a análise dos indicadores obtidos e a informação
obtida sobre o desempenho do projecto constituem uma parte crucial nesta metodologia.
As características de cada obra em particular e as diferentes formas de trabalho por parte de
diferentes gestores de projecto fazem com que o conjunto de relatórios e indicadores
pretendidos possa variar, no entanto sugerem-se nesta dissertação um conjunto base que se
pode aplicar à generalidade dos casos, cabendo ao utilizador definir aqueles que podem
completar essa informação, caso a caso.
Figura 14 - Representação esquemática da última fase do Modelo proposto
Relativamente à última fase proposta neste modelo, as principais actividades a desenvolver
são as seguintes:
Leitura cuidadosa dos indicadores obtidos por alguém experiente e preferencialmente
familiarizado com a técnica Earned Value Management
Determinação dos Indicadores de Estado e Desempenho do Projecto
Análise e apresentação desses relatórios dentro da organização, com a periodicidade que
for determinada e garantindo a sua disponibilidade sempre que necessário
Ao longo das três fases apresentadas, o modelo proposto visa sistematizar os processos
dentro da organização no que diz respeito ao acompanhamento de Projectos. A actualização
da informação disponível e a libertação de informação é feita de forma semi-automática, mas é
sempre a intervenção do utilizador e a adaptação às necessidades de cada caso em particular
que contribuem para uma metodologia efectivamente proveitosa e melhor adaptada às
particularidades de cada projecto.
4.4 Campo de Aplicação
A proposta apresentada destina-se ao planeamento e acompanhamento de projectos de
pequena e média dimensão no panorama da Construção Civil em Portugal e executados por
empresas de construção à semelhança da Soares da Costa. Optou-se por preparar este
modelo mais vocacionado para o acompanhamento de projectos com elevada percentagem de
subempreitadas na sua realização, tal como acontece com o caso de estudo que serviu de
base ao seu desenvolvimento e de acordo com a tendência actual do mercado da construção.
Tal como já fora referido, esta metodologia pretende ainda focar sobretudo a fase de execução
de uma obra, ou seja os processos de Controlo e Acompanhamento, com vista ao tratamento e
disponibilização da nova informação adquirida no seu decorrer.
Estas opções foram tomadas para dar resposta à tendência que o sector da Construção tem
vindo a seguir nos últimos anos. No entanto, a generalidade das empresas continua a apostar
na utilização dos mesmos métodos de acompanhamento dos projectos tradicionais, que já não
representam efectivamente a realidade actual e, como tal, não exploram as vantagens desta
mudança de mentalidades.
No entanto, com o intuito de aumentar o campo de aplicação deste modelo, deixa-se em aberto
a possibilidade de adaptação a outras realidades, sem necessidade de proceder a alterações
significativas no método proposto e sem desvirtuar as principais marcas que o caracterizam.
Deste modo, embora não sendo o seu campo de aplicação preferencial, este modelo pode
também ser aplicado a outro tipo de projectos.
4.5 Descrição do Modelo Proposto
Neste ponto faz-se uma explicação mais detalhada sobre cada um dos principais passos que
compõem a metodologia proposta, com vista à obtenção dos resultados pretendidos e para que
possa representar uma mais-valia face aos métodos utilizados actualmente. A figura seguinte
representa, de forma esquemática, o funcionamento do Modelo proposto.
Em seguida apresenta-se em maior detalhe cada um dos passos que constituem o modelo
proposto, segundo a sua sequência cronológica de aplicação e sobretudo nas situações que se
considera requerem uma explicação mais detalhada.
Figura 15 - Representação esquemática do Modelo proposto
4.5.1 Introdução de Dados Iniciais
4.5.1.1 Estrutura WBS
A construção da nova estrutura WBS é uma das principais inovações deste Modelo, já que se
baseia num conceito diferente do habitual na representação da sequência de actividades que
compõem o projecto. Pretende-se assim uma melhor adaptação à realidade e facilitar os
métodos de controlo e acompanhamento do projecto.
Sugere-se a utilização de uma estrutura organizacional que assenta nos seguintes princípios
fundamentais:
Focalização nos objectivos a atingir e não tanto nas tarefas a executar, recorrendo a
Milestones que permitem o controlo do Projecto de uma forma global e sem uma listagem
exaustiva das actividades
Registo dos custos indirectos do projecto, incluindo-se neste campo as despesas com o
estaleiro, os encargos com a equipa técnica em obra, seguros, garantias ou outros e ainda
os gastos com apoio às subempreitadas, por exemplo no que diz respeito aos
equipamentos disponibilizados pela própria empresa.
Separação de trabalhos contratuais e não contratuais, incluindo em cada um destes os que
são da responsabilidade da empresa ou atribuídos para execução por Subempreitada.
Figura 16 - Representação da Estrutura WBS proposta
A definição de Milestones do Projecto, que representam as suas principais fases de execução,
permitem alertar o gestor do projecto para a ocorrência de eventuais desvios, já que não
impõem necessariamente algum tipo de restrição à execução das mesmas. Embora não se
possa considerar a utilização de Milestones como uma inovação deste Modelo, já que é uma
opção frequentemente utilizada, trata-se de um passo muito útil para o acompanhamento do
estado do Projecto.
Sugere-se também que seja feita uma distinção entre trabalhos contratuais e não contratuais,
para que se possa analisar se os desvios nas durações ou custos inicialmente previstos se
devem a rendimentos de trabalho diferentes do esperado ou a alterações na quantidade de
trabalho executada.
Assim, é importante começar por definir como deve ser feita esta distinção para evitar a
introdução de dados incorrectos. Neste modelo propõe-se que apenas sejam considerados
como trabalhos não contratuais aqueles cuja espécie não estivesse já definida no pacote de
trabalhos iniciais e que não possam ser inseridos dentro de uma mesma subempreitada ou
conjunto de trabalhos. Ou seja, sem incluir as alterações de quantidades ou os trabalhos que,
mesmo não estando previstos à partida, são muito semelhantes a outros já com custo unitário
definido.
Nessas situações, sugere-se que as alterações de custo e duração inicialmente definidos
sejam actualizados numa nova Baseline, facilitando assim o processo de acompanhamento. No
entanto, dado que qualquer solução proposta apresenta vantagens e desvantagens, é uma
opção a ser tomada pelo gestor do projecto e a ser seguida até o final da realização do
Projecto, já que mais importante do que definir como deve ser feita essa distinção é garantir
que seja cumprida ao longo de toda a fase de execução do projecto.
Na imagem seguinte pode-se observar a estrutura adoptada no caso de estudo que serviu de
base à construção deste modelo, apresentando 5 níveis de WBS.
Figura 17 - Imagem da Estrutura WBS para o Projecto do Parque AH2
Esta estrutura, tal como se pode observar na imagem acima, permite tornar o Projecto menos
extenso e de mais fácil leitura, mas sem perder toda a informação relevante. Apresenta assim
vantagens particulares no caso de se recorrer à execução das tarefas por subempreitada, em
que se pretende fundamentalmente acompanhar a conclusão das mesmas por fases ou
estados de execução, ou seja, segundo os objectivos e conjunto de metas definidas.
4.5.1.2 Subprojectos
A introdução no plano de trabalhos de todas as subempreitadas sob a forma de subprojecto
constitui outra inovação na metodologia proposta, relativamente ao que é considerada a prática
habitual na generalidade das empresas actualmente. Esta alteração na forma de representação
das actividades visa proporcionar uma melhor representação da realidade e procura tirar
partido das potencialidades que esta opção permite, enquadrando-se igualmente na estrutura
WBS proposta.
A opção por delegar em subempreitadas a execução de parte ou da totalidade das actividades
do Projecto permite libertar a empresa de parte das tarefas que anteriormente lhe estavam
imputadas, passando a sua responsabilidade a recair sobre o controlo dos prazos de execução
previamente estabelecidos e o cumprimento das disposições contratuais. Por essa razão, não
exige um controlo tão apertado tarefa a tarefa, mas sim um acompanhamento da evolução dos
trabalhos com base no cumprimento das metas parciais estabelecidas.
Para além da melhorar claramente a leitura e interpretação do Projecto, a opção por recorrer a
subprojectos permite tirar partido de algumas das funcionalidades do MS Office Project, só
possíveis de aplicar desta forma. Adoptar horários de trabalhos distintos para cada subprojecto
é uma das possibilidades, já que as empresas podem ter diferentes horários. Por outro lado,
permite analisar a situação de cada um dos subprojectos separadamente, já que estes se
encontram gravados em ficheiros distintos, embora as alterações ou actualizações efectuadas
sejam automaticamente salvas nas duas localizações.
A interligação entre actividades de diferentes subempreitadas passa a ser efectuada através do
comando “Link” do MS Office Project ou com recurso a Milestones enquanto elemento de
ligação. Como se pode observar na figura seguinte, caso se recorra à primeira opção, este
software cria automaticamente uma actividade “fictícia” dentro de cada subprojecto, assinalada
a uma cor mais clara e que representa a dependência de actividades de outros subprojectos.
Estas ligações entre sub-actividades são representadas em MS Office Project através da
extensão para a localização do ficheiro.
Figura 18 - Apresentação Interligação entre Actividades de diferentes Subprojectos
Relativamente ao timing de entrada de cada um dos subempreiteiros em obra e à
compatibilização das suas acções quando se encontram a trabalhar em simultâneo, estas
continuam a poder ser geridas da mesma forma, através das precedências estabelecidas da
nos métodos habituais.
Para as situações em que a execução dos trabalhos é da responsabilidade da própria
empresa, sugere-se que a introdução destes no Masterplan seja feita também através de um
subprojecto, como se fosse uma subempreitada, mas inserindo os recursos necessários e
fazendo o controlo da forma tradicional. Embora se pudesse adoptar uma forma distinta para
representar deste tipo de trabalhos, considera-se que deste modo a sua análise sai beneficiada
e mantém-se uma certa uniformidade na análise global do Projecto.
Resta apenas definir a forma de encarar os trabalhos realizados pela própria empresa, mas
que se destinam a dar apoio a determinadas tarefas da responsabilidade do Subempreiteiro.
Sugere-se que esses custos e as respectivas actividades sejam incorporados, se possível,
dentro do Subprojecto respectivo para que se possa analisar o seu verdadeiro custo total, já
que eventuais derrapagens de Prazos ou Custos influenciam directamente as mesmas.
No futuro, espera-se que a opção por recorrer a subprojectos permita, nalgumas situações, que
sejam os próprios subempreiteiros a entregar à empresa o seu planeamento previsto dos
trabalhos, que passa a ser directamente incorporado na estrutura WBS e que apenas fica
dependente do estabelecimento das precedências entre as suas sub-actividades e as dos
restantes trabalhos a decorrer em simultâneo, facilitando fortemente a introdução de dados
iniciais e fomentando um maior cuidado com o planeamento dos seus trabalhos e
responsabilizando-os pelos prazos a que se comprometem contratualmente.
4.5.1.3 Integração de Prazos e Custos
A inclusão no plano de trabalhos, em MS Office Project, dos prazos e custos do projecto é uma
tarefa fundamental neste modelo para que se possa fazer a sua gestão integrada e proceder
ao cruzamento de informação, obtendo assim resultados e indicadores mais completos. Tal
como já fora referido, muitas empresas fazem já um controlo apertado do avançar dos prazos e
custos separadamente, mas se está análise não for feita conjuntamente pode conduzir a
conclusões precipitadas ou menos correctas.
Uma das primeiras tarefas na inclusão em MS Office Project de um dado projecto continua a
ser a determinação da duração e localização temporal de todas as actividades do projecto, tal
como já é feio actualmente na generalidade das empresas que recorrem ao planeamento neste
software, mas que neste caso são inseridas sob a forma de subprojecto na nova estrutura WBS
proposta.
Relativamente aos custos podem ser decompostos em dois níveis distintos principais:
Custos directos: associados à realização das actividades, quer tenham sido adjudicados
previamente e realizados por subempreitada ou quando executados pela própria empresa,
alocando recursos e com uma determinada duração prevista
Custos Indirectos: não relacionados com nenhuma das actividades em particular mas que
têm de ser contabilizados para a leitura dos encargos gerais do projecto
Importa ainda ter em conta que existem custos já previstos inicialmente e os custos que
resultam de atrasos ou alterações ao projecto inicial, assim como custos associados à
alocação de recursos por parte da empresa para dar apoio às subempreitadas, mais difíceis de
inserir directamente na estrutura proposta e cuja solução deve ser analisada caso a caso, mas
mantendo uma coerência ao longo do Projecto para que se possam retirar as devidas
conclusões no final.
Ainda relativamente ao factor Custo, sugere-se neste modelo a formatação de colunas da
visualização Cost em MSP, para que se possa ter um acréscimo da informação imediatamente
disponível, nomeadamente através do cálculo automático da margem K e comparação com o
valor pretendido à partida. Depois de inseridos os valores dos custos previstos para cada
actividade ou subempreitada, a construção de uma coluna com o valor K teórico e a posterior
comparação com o K real, através da introdução de uma fórmula na coluna K real, permite
analisar de forma imediata o cumprimento ou não da margem pretendida, actividade a
actividade.
O valor real para a margem K é dado pelo quociente entre o preço de venda e o custo real total
da actividade, sendo que o K teórico é estabelecido à partida de acordo com a opção
pretendida e o valor dos custos indirectos, margem de luco ou outros que se pretendam cobrir.
Figura 19 e 20 - Formatação da coluna "Kreal" e exemplo da aplicação prática ao caso de estudo
Figura 20
Este aspecto é fundamental como forma de controlar as margens de lucro para cada
actividade, fornecendo mais informação acerca da margem ainda disponível para aumentar a
carga de trabalho ou número de recursos, sem comprometer o lucro pretendido. Deste modo,
podem ser tomadas medidas mais sustentadas e posteriormente analisadas quais as
actividades onde ocorreram desvios.
A introdução de dados em MS Office Project é feita sobretudo recorrendo às visualizações
Entry e Cost, que permitem inserir todos os dados dos subprojectos, respectivas actividades,
datas de execução e relações de precedência. A partir do momento em que esta informação
estiver completa, pode ser guardada sob a forma de Baseline do Projecto e a partir da qual se
faz a sua monitorização ou actualização dos dados.
4.5.2 Actualização dos Dados Reais de Execução
A baseline inicial deve incluir toda a informação disponível até à data de início do Projecto,
nomeadamente a duração prevista, respectiva localização temporal, relações de precedência e
custos estimados para cada uma das actividades ou subempreitadas. A partir dessa baseline
são registados os dados reais de execução com base no acompanhamento, com a
periodicidade definida, da evolução do projecto e recorrendo, se necessário, à criação de
novas baselines caso ocorram alterações significativas que tenham de ser tidas em conta. Esta
questão será abordada em maior detalhe mais à frente neste trabalho.
A medição da evolução dos trabalhos no decorrer da fase de execução do projecto pode
continuar a ser feita através do método habitual, ou seja recorrendo ao preenchimento dos
autos de medição já utilizados, por percentagem física de execução.
No entanto, importa resumir o conjunto de acções a tomar na actualização dos dados reais de
execução:
Gravar o plano de referência do projecto numa Baseline inicial
Registar eventuais alterações não previstas inicialmente em novas Baselines, antes de se
proceder à actualização dos dados reais de execução, sempre que essas alterações
ocorram depois da última Baseline guardada.
Definir, em MS Office Project, que a actualização automática dos custos seja feita em
função da percentagem física de execução então calculada automaticamente pelo
software, para que a metodologia Earned Value possa ser aplicada
Figura 21 e 22 - Exemplo de gravação de uma Baseline e alterações das predefinições em MS Office Project para aplicação da metodologia EVM
Figura 22
Na figura 21 pode observar-se o quadro, em MS Office Project, onde se pode gravar a Baseline
inicial do plano e efectuar até doze alterações posteriores ao longo do decorrer da Obra. Na
figura 22 salienta-se a importância de alterar, antes de se fazer a actualização dos Prazos e
custos reais do Projecto, algumas definições de MS Office Project para que a metodologia EVM
possa ser aplicada correctamente, nomeadamente o cálculo dos seus indicadores a partir da
percentagem física de execução.
Importa referir que, apesar de no caso das subempreitadas estar previamente acordado um
valor global a pagar pelo respectivo conjunto de trabalhos, podem sempre existir flutuações e
como tal, deve ser mantido um registo da sua evolução mensal. Isto porque podem ocorrer
desvios decorrentes da necessidade de alocar mão-de-obra não prevista, equipamentos de
apoio ou outros custos directos ou indirectos, que interessa registar e manter sob controlo
esses custos adicionais.
Por outro lado, no caso de alterações face ao planeamento efectuado decorrentes de novas
opções arquitectónicas, alterações ao projecto ou em função de um acumular de atrasos que
conduzem à necessidade de reprogramar o conjunto dos trabalhos a partir de um dado
momento, este software permite gravar até doze novas Baselines, para que a comparação
entre o planeamento previsto e os dados reais de execução seja feita sempre a partir do
mesmo referencial e assim poderem ser equiparadas.
4.5.3 Determinação e Análise dos Indicadores Pretendidos
Antes de dar início à determinação dos Indicadores e Relatórios de Estado e Desempenho
pretendidos, o MS Office Project permite elaborar de forma automática o cronograma financeiro
do Projecto, disponibilizando assim o nível de facturação previsto para cada mês de execução.
No entanto, para além da elaboração deste tipo de relatórios, pretende-se que o MS Office
Project seja uma ferramenta sempre presente como forma de acompanhamento do Projecto.
Como tal, sugerem-se a programação dos diferentes modos de visualização e a incorporação
de novas colunas que permitem o fornecimento de informação relevante, a qualquer momento
e mesmo sem necessidade de gerar relatórios de Estado. Considera-se que as alterações
propostas nesta metodologia podem proporcionar as condições para que este software seja a
principal ferramenta de auxílio ao Gestor de Projectos, estando sempre à sua disposição e com
informação de qualidade.
Em seguida apresenta-se uma das visualizações que fazem parte deste software, mas com a
incorporação de novas colunas que trazem um acréscimo de informação importante. Esta
formatação e a programação de Indicadores visuais permitem que, a qualquer momento,
possam ser analisadas as situações com cada uma das Subempreitadas ou com o Projecto em
geral e que sejam tomadas medidas correctivas, mesmo sem necessidade de aguardar pelas
Datas de Estado previstas. Por exemplo, podem ser feitas simulações da evolução do Projecto
para as semanas seguintes e analisar de imediato os resultados obtidos.
Figura 23 - Colunas da visualização Tracking do MS Office Project
Principais Indicadores da metodologia EVM
Os principais indicadores sobre o estado de um projecto, que permitem detectar eventuais
desvios de Prazos ou Custos e efectuar previsões para o seu futuro, são os Indicadores da
Metodologia EVM, já apresentados anteriormente:
Indicadores Base: Planned Value (BCWS), Earned Value (BCWP) e Actual Value (ACWP)
Indicadores de Desempenho: Cost Performance Index (CPI) e Schedule Performance
Index (SPI)
Indicadores de Previsão: Independent Estimate at Completion (IEAC), Estimate at
Completion (EAC), Independent Schedule at Completion (ISAC) To Complete Performance
Index (TCPI)
Importa uma vez mais chamar a atenção para a forma como que deve ser feita dos mesmos, já
que por vezes esta metodologia é posta em causa devido a erros de interpretação. A leitura da
generalidade dos Indicadores fornecidos é bastante acessível e de leitura directa, no entanto
recomenda-se que seja alguém familiarizado com esta técnica a executar essa tarefa, já que
pode detectar eventuais lapsos ou indicadores fora dos parâmetros esperados por qualquer
razão, sem partir para falsas conclusões prematuramente. Por esta razão, deve existir alguma
atenção na forma como estes indicadores são disponibilizados a todos os agentes envolvidos,
sem antes ser feita uma breve leitura dos mesmos.
Estes indicadores podem ser analisados em três visualizações standard do MS Office Project,
nomeadamente a Earned Value, Earned Value Cost Indicators e Earned Value Schedule
Indicators.
Alertas de Estado
Como forma de complementa tarefa do Gestor de Projecto, a programação de alertas acerca
do Estado de execução do Projecto pode ser de grande utilidade, já que permite detectar e
alertar o utilizador para desvios que o Projecto esteja a sofrer, nomeadamente nos casos em
que a produtividade esteja a ser menor do que a esperada, atempadamente. Podem ser
programados vários tipos de alertas gráficos para as mais variadas situações do Projecto, em
função das principais exigências ou restrições que o Gestor pretende controlar.
Uma das aplicações mais frequentes para este tipo de alertas visuais corresponde à
programação de fórmulas para os indicadores CPI e SPI, possibilitando assim uma maior
chamada de atenção para o estado de cada uma das actividades ou subprojectos, de acordo
com a tabela apresentada na Figura 3 desta Dissertação.
Relatórios de Estado e Desempenho
Como já fora referido, uma das principais mais-valias da aplicação desta metodologia passa
pela criação de novos indicadores de estado e desempenho que representem com maior
precisão o que efectivamente se passa no projecto a qualquer momento, mas também detectar
todos os desvios face ao planeado, contribuindo assim para a análise das suas causas e
servindo de base credível para a tomada de decisões devidamente sustentadas, que possam
corrigir estas situações atempadamente. Dado que é exactamente sobre o Controlo que esta
metodologia pretende incidir, cabe ao gestor do projecto determinar quais os relatórios que
considera mais úteis para cada caso em particular.
Embora sejam sugeridos nesta Dissertação um conjunto de relatórios que se pensa poderem
dar resposta às necessidades na generalidade das situações, é a interacção com o utilizador
que pode marcar a diferença e tornar-se uma efectiva mais-valia.
A elaboração de relatórios visuais é de grande importância. Consiste possivelmente na
ferramenta de trabalho com maior utilidade para o gestor do projecto, já que por um lado facilita
a interpretação dos resultados numéricos já disponibilizados, mas fundamentalmente porque
permite a apresentação desses resultados aos restantes agentes envolvidos no projecto. Ou
seja, constituem uma ferramenta extremamente eficaz na criação de um fluxo de informação
dentro da organização e para os restantes stakeholders.
Figuras 24 e 25- Elaboração de Relatórios de Estado e Desempenho em MS Office Project
25
Relativamente ao estabelecimento de Previsões para o futuro do Projecto, estas dizem respeito
não só a uma nova estimativa de Custo Global e Prazo de Execução, face à nova informação
adquirida, mas também e principalmente para reacertar com os Subempreiteiros novas datas
para estes darem início aos trabalhos acordados ou mesmo para definir qual a margem de
manobra à disposição do Gestor de Obra para encurtar ou alargar os prazos de execução das
actividades ainda por desenvolver, relativamente à data de avaliação.
4.6 Resumo
O modelo proposto nesta dissertação visa integrar prazos e custos de um Projecto com vista a
efectuar a sua monitorização e disponibilizar uma maior quantidade de informação e mais
completa sobre a sua fase de execução. Recorre à utilização do software MS Office Project e à
aplicação da metodologia Earned Value Management, destinando-se sobretudo a obras de
média dimensão no panorama nacional, com especial destaque para casos em que a
percentagem de tarefas atribuídas a subempreiteiros é elevada, seguindo a tendência actual
das grandes empresas construtoras.
Com a aplicação desta metodologia pretende-se criar e disponibilizar uma maior quantidade de
informação de qualidade sobre o estado efectivo do projecto ao longo do decorrer. Pretende-se
tratar o conjunto de novos dados que surgem já no seu decorrer e transformá-los em
informação que possa ser utilizada com base à tomada de medidas correctivas. Deste modo,
pode contribuir para o aumento da eficiência dos mesmos, tendo em conta o resultado das
acções tomadas e a possibilidade de tomar decisões atempadamente, capazes de restituir a
direcção pretendida para o projecto.
O Earned Value Management é a metodologia sugerida nesta dissertação, já que é facilmente
posta em prática a partir do software MS Office Project e constitui um complemento de grande
qualidade aos relatórios de progresso disponibilizados por este software. Para a determinação
dos seus indicadores base, basta que sejam actualizados em MS Office Project, nas datas de
estado respectivas, a percentagem física de execução das actividades e o registo mensal dos
custos,
A elaboração de relatórios de estado e desempenho, a par dos indicadores fornecidos,
permitem facilitar a leitura da informação criada e levam a que se possa adoptar uma postura
mais pró-activa na tomada de decisões, antes mesmo de se verificarem os problemas.
Como se pode constatar, embora a finalidade do modelo seja a criação de informação no
decorrer do projecto, sugerem-se um conjunto de pequenas alterações ainda durante a fase de
planeamento, para que se potenciem melhores resultados futuros. Desse modo, é importante
que sejam respeitados todos os passos propostos no modelo, mas tendo sempre a capacidade
de adaptar essas indicações a cada caso particular, já que é da interacção com o utilizador que
depende o sucesso de qualquer metodologia.
Para além das vantagens directas já referidas, a criação desta informação mais sistematizada
permite fomentar melhores práticas de gestão dentro da organização, padronizar e sistematizar
a sua aplicação e também utilizar a informação obtida em projectos futuros.
5 APLICAÇÃO E VALIDAÇÃO DO MODELO
5.1 Notas Introdutórias
Neste capítulo apresenta-se o resultado do processo de validação do Modelo proposto, com
base nos dados de um dos casos de estudo já apresentadas anteriormente nesta Dissertação
actualmente a decorrer na Península de Tróia, nomeadamente o “Parque de Estacionamento
AH2”, pela empresa Soares da Costa.
Este processo de validação visa testar todas as novas soluções propostas num caso de estudo
real, fazendo também o seu acompanhamento tal como se estivesse efectivamente a ser feita
a sua monitorização ao longo da sua evolução. Pretende-se sobretudo analisar o ganho de
informação conseguido com as soluções propostas e que não eram anteriormente utilizadas,
ao mesmo tempo que se faz o acompanhamento e se determinam os principais índices e
relatórios de estado e desempenho para este caso em particular.
No entanto, a aplicação do Modelo a este caso de estudo não foi apenas feito a posteriori do
seu desenvolvimento, mas foi sim uma importante base de apoio já que muitas das soluções
foram previamente testadas antes de serem incorporadas no Modelo. Assim, este processo
interactivo permitiu ainda detectar algumas incompatibilidades e alertar para alguns cuidados a
ter na sua aplicação. Considera-se que deste modo, através de um processo totalmente
interactivo e não sequencial, se conseguiram obter os principais objectivos e encontradas as
melhores soluções, através de processos sistemáticos comparativos entre diferentes
alternativas até ser encontrada a solução final.
Importa, no entanto, referir que existiram alguns condicionalismos na aplicação deste Modelo a
esta Obra em particular, maioritariamente relacionados com o facto de os Processos
implementados ainda não estarem em sintonia com esta proposta, encontrando-se, tal como
seria de esperar, mais vocacionados para as práticas seguidas habitualmente. Por outro lado,
há que salientar que todos os dados de actualização foram inseridos a posteriori da realidade,
no entanto considera-se que esse facto não condiciona de forma alguma os resultados obtidos
ou as principais conclusões que se pretendem retirar, permitindo explorar as suas principais
potencialidades.
No final deste capítulo serão apresentadas as principais conclusões obtidas e, com auxílio dos
técnicos da empresa mais directamente ligados a este Projecto, analisados alguns pontos a
melhorar, embora o seu input tenha sido já de grande importância na definição dos objectivos e
tomada de algumas opções, ao longo de todo o processo de desenvolvimento.
5.2 Descrição da Aplicação do Modelo
5.2.1 Caso de Estudo “Parque de Estacionamento AH2”
A obra que serviu de base ao processo de validação do modelo foi o “Parque de
Estacionamento AH2”, tal como já havia sido referido. Dado que esta foi já alvo de um estudo
mais aprofundado anteriormente, importa apenas apresentar um pequeno resumo das suas
principais características e justificar a opção esta Obra, entre as três que foram analisadas.
Trata-se de uma Obra com um carácter fundamentalmente estrutural, com um período de
execução previsto de 8 meses e cujas actividades são realizadas, na sua quase totalidade,
com recurso a Subempreitadas, embora com um grande apoio na condução dos trabalhos e
em auxílio de algumas tarefas, de meios disponibilizados pela própria empresa.
Em seguida apresenta-se um gráfico com a repartição dos custos previstos para a sua
execução entre as suas principais componentes.
Figura 26 - Repartição dos Custos Orçamentados pelas várias componentes do Projecto
A figura anterior revela a existência de uma grande percentagem dos custos previstos para a
prestação de apoio à execução das actividades pela Soares da Costa, especialmente tendo em
conta que a quase totalidade dos trabalhos são executados com recurso a Subempreitadas.
Neste valor incluem-se a compra de alguns materiais, a mão-de-obra responsável pela
condução dos trabalhos e para auxiliar a execução de algumas tarefas ou a disponibilização de
equipamentos de apoio. Ou seja, mesmo tendo em conta que a opção da empresa passou por
delegar a execução das actividades a diferentes subempreiteiros, estava previsto um controlo e
acompanhamento constantes por elementos da própria empresa, bem como a compra directa
CUSTOS INDIRECTOS22%
APOIO SOARES DA COSTA
41%
SB ESTRUTURAS26%
SUBEMPREITADAS ACABAMENTOS
25%
SB ESPECIALIDADES8%
Custos Orçamentados
de alguns materiais e a disponibilização de alguns equipamentos como forma de minimizar
alguns custos. Relativamente à divisão dos custos nas várias fases do Projecto,
nomeadamente Estrutura, Acabamentos e Especialidades, estes distribuem-se sensivelmente
da forma esperada, tendo em conta o carácter essencialmente estrutural da Obra em causa, já
que se tratava de um Parque de Estacionamento.
Embora seja feita uma análise da evolução deste caso de estudo ao longo do tempo e
utilizados os principais Indicadores e Relatórios de Estado e Desempenho disponibilizados pela
aplicação deste Modelo para determinar eventuais medidas correctivas que pudessem ter sido
tomadas, importa referir que o que se pretende, fundamentalmente, é validar algumas das
opções sugeridas no modelo e nem tanto fazer um estudo exaustivo sobre o mesmo.
Dado que em alguns casos várias opções foram testadas antes de se chegar à opção final, nos
casos mais relevantes apresentam-se as devidas justificações para essas escolhas.
Também o facto de esta análise estar a ser efectuada ainda muito baseada nos métodos de
trabalho habituais levou à necessidade de recorrer a um modelo híbrido, em que são testadas
algumas das novas propostas mas com base nalguns pressupostos que estabelecem a ligação
com a realidade actual, já que os processos têm se sofrer algumas alterações para
corresponder aos novos requisitos. No entanto, ainda assim este processo de validação é
considerado vital para o desenvolvimento do Modelo, já que permite analisar se os principais
objectivos foram conseguidos, nomeadamente:
Integração de Prazos e Custos na nova estrutura WBS proposta para o Plano de
Trabalhos, em MS Office Project.
Aplicação da metodologia EVM nos processos de Acompanhamento da evolução do
Projecto.
Desenvolvimento de Indicadores e Relatórios de Estado e Desempenho que apoiem o
Gestor do Projecto a qualquer momento da execução do mesmo ou nas Datas de Estado
pré-definidas.
Em seguida apresenta-se resumidamente o processo seguido ao longo das três principais
fases que constituem a aplicação deste modelo:
Introdução de Dados Iniciais
Actualização dos Dados Reais de Execução
Análise dos principais Indicadores e Relatórios de Estado e Desempenho
5.2.2 Introdução de Dados Iniciais
Em seguida apresentam-se as principais opções tomadas em cada uma das fases que
compõem a aplicação do Modelo proposto, bem como os principais detalhes considerados
mais relevantes e a ter em conta para que possam ser atingidos os objectivos pretendidos de
forma eficaz.
Estrutura WBS
O Mapa de Trabalhos foi construído já de acordo com a estrutura WBS proposta e recorrendo à
introdução de Subprojectos representativos das várias Subempreitadas.
No entanto, a sua construção baseou-se ainda muito no Planeamento que havia sido efectuado
da forma tradicional, logo sem explorar a maior facilidade na inserção dos dados iniciais
permitidos pelo recurso aos Subprojectos.
Como já fora referido, a nova estrutura WBS proposta conjugada com o recurso a
Subprojectos permite reduzir o número das actividades que o constituem, listando apenas as
necessárias ao acompanhamento da evolução dos trabalhos ou à interligação entre diferentes
Subempreitadas. Estabelecendo a comparação entre o número de actividades que constituem
o Projecto planeado da forma tradicional e de acordo com a nova estrutura proposta, verifica-se
uma diminuição para metade na fase de Estruturas, reduzindo-se de cerda de 30 para 16 e
também menos cerca de 30 actividades nas Fases de Acabamentos e Especialidades, sem
perca de informação considerada relevante para o Acompanhamento futuro do Projecto.
Integração de Prazos e Custos
No que diz respeito à introdução dos dados iniciais, importa diferenciar a questão dos Prazos e
Custos do Projecto e suas actividades constituintes.
Quanto à questão dos Prazos, devido à redução do número de actividades face ao
Planeamento base foi necessário proceder a um reajustamento das relações de precedência e
das durações combinadas das sub-actividades que foram agrupadas e que agora
correspondem às várias fases que constituem a subempreitada. Deste modo, foram tidas em
consideração as datas de início e fim da Subempreitada estabelecidas contratualmente e
sobretudo as precedências fundamentais entre as sub-actividades referentes a diferentes
Subempreitas, a situação mais crítica de resolver.
Relativamente aos Custos, a primeira opção passou pela introdução do valor global da
Subempreitada sem descriminar os valores de cada uma das fases que o constituem. No
entanto, considerou-se que esta opção iria conduzir a uma perca de precisão e qualidade dos
resultados obtidos, principalmente para a aplicação da metodologia EVM, pelo que a solução
proposta se baseia na discriminação dos custos e prazos de cada uma das principais fases que
constituem a Subempreitada.
No futuro, pretende-se que o Planeamento seja feito de base e vocacionado já para os novos
métodos, diminuindo o tempo necessário na introdução de dados iniciais e contribuindo para
uma maior responsabilização por parte do subempreiteiro para os dados que fornece.
Milestones
Relativamente à utilização de Milestones englobadas na estrutura WBS proposta, a sua forma
de aplicação depende das características do próprio Projecto ou do método de trabalho do
Gestor.
Dado que este Projecto é especialmente vocacionado para a actividade turística e se pretendia
que pudesse abrir ao público antes do Verão, o cumprimento do prazo limite de conclusão era
uma questão especialmente importante. Como tal, para que a data da entrega final pudesse
ser efectivamente cumprida, cada uma das fases que o constituem apresentavam também
datas limite pouco susceptíveis a alterações, para que não comprometam as seguintes. Por
essa razão, optou-se por não vincular as Milestones às actividades do Projecto para não
permitir oscilações decorrentes das alterações efectuadas ou da execução de trabalhos a mais
não previstos que, deste modo, têm que ser encaixados nos prazos limite já previamente
estabelecidos.
Na figura seguinte apresentam-se as Milestones definidas para este Projecto, algumas delas já
constantes do Plano de Trabalhos em utilização.
Figura 27 - Milestones do Caso de Estudo "Parque de Estacionamento AH2"
Subprojectos
Tal como já fora referido, uma das principais alterações ao método de trabalho e decomposição
das actividades que compõem o Projecto com vista a permitir um acompanhamento mais eficaz
consiste na utilização de Subprojectos como forma de representação das Subempreitadas ou
conjunto de trabalhos da mesma espécie que possam ser agrupados, mesmo se realizados por
recursos da própria empresa.
No caso de estudo em análise, a quase totalidade dos trabalhos é feita com recurso a
Subempreitadas, embora o peso do apoio prestado pela própria empresa à sua realização seja
ainda bastante significativo. Ou seja, o apoio prestado à sua execução é muito relevante ao
nível da mão-de-obra ou equipamentos disponibilizados. Deste modo, embora genericamente
se continuem a designar neste trabalho por Subempreiteiros, nalgumas situações o termo
correcto seria Tarefeiros já que a compra de materiais é da responsabilidade da própria
empresa, tendo sido já negociado desta forma o contrato entre as várias partes à partida, por
opção das mesmas.
A ligação entre actividades de diferentes Subempreitadas efectua-se segundo o método já
apresentado anteriormente, neste caso sem recurso a Milestones como elemento de ligação.
Todas as alterações efectuadas são automaticamente guardadas simultaneamente no
Masterplan e no documento de MS Office Project respectivo à subempreitada em causa, para
que a informação esteja sempre em sintonia e devidamente actualizada.
Custos Indirectos
Os Custos Indirectos associados à execução deste Projecto foram decompostos em duas
componentes fundamentais, nomeadamente os Encargos de Estaleiro e os restantes Encargos
Gerais. Relativamente aos Encargos de Estaleiro, incluem-se os Custos associados à Equipa
Técnica responsável pela execução do Projecto, às Instalações Fixas e respectiva manutenção
e outras despesas inerentes ao seu funcionamento, para além dos Custos de Montagem e
Desmontagem. Por outro lado, nos Encargos Gerais destacam-se outros gastos como sejam
os relacionados com a Garantia, Seguros e Ambulância no Estaleiro, ou destinados à aplicação
das medidas previstas no Plano de Segurança e Saúde.
Na figura seguinte apresenta-se a distribuição dos custos indirectos do Projecto nas suas
componentes.
Figura 28 - Repartição dos Custos Indirectos pelas suas principais componentes
Montagem do Estaleiro
12%
Desmontagem do Estaleiro
2%
Equipa Técnica63%
Custos de Manutenção
Instalações Fixas14%
Despesas Diversas de Estaleiro
6%Garantia,
Ambulância, Seguros
1%
Medidas Previstas no PSS
2%
Custos Indirectos Orçamentados
Distinção entre Trabalhos Contratuais e Não Contratuais
A distinção entre Trabalhos contratuais e Não Contratuais serve fundamentalmente para que
se possa avaliar da melhor forma o impacte de alterações ao Projecto já no decorrer da fase de
execução da Obra.
No caso concreto da Obra em análise, registaram-se com alguma frequência alterações ao
Projecto, no entanto todas essas alterações puderam ser encaixadas nas Subempreitadas que
já estavam previstas, implicando apenas uma variação das quantidades de trabalho
inicialmente previstas. Por essa razão e também por falta de dados sobre todas as alterações
já efectuadas após a Baseline inicial, optou-se neste caso por não proceder a esse tipo de
distinção.
Registo da Compra de Materiais
A questão da compra dos materiais necessários à execução da Obra por parte da empresa
responsável pelo empreendimento, mesmo quando essas actividades estão incluídas no lote
de trabalhos entregues para Subempreitada, pode ser decomposta em dois grupos. Por um
lado, existem os materiais que são necessários no decorrer da Obra e por vezes partilhados
entre os vários trabalhos, tratando-se mais de materiais de apoio e por isso não imputáveis a
nenhuma Subempreitada em particular. Por outro lado, existem os materiais comprados pela
empresa dirigidos directamente à execução de um dado conjunto de trabalhos e que devem ser
imputados a uma dada Subempreitada, já que assim havia sido negociado previamente.
Em ambos os casos, mas particularmente no segundo, surge uma questão que pode ser
encarada sob duas diferentes perspectivas. Tratando-se de materiais que, tal como já fora
referido, podem ser imputados directamente a uma dada Subempreitada, o seu custo pode ser
registado na data efectiva da compra, anterior ao início efectivo dos trabalhos, ou à data de
utilização. A primeira opção reflecte mais correctamente a realidade, mas pode acarretar
algumas interpretações erróneas na metodologia EVM nos primeiros meses, já que os custos
serão necessariamente superiores à percentagem física de execução da Obra, sendo que pode
até ocorrer a situação inversa caso o pagamento não seja a pronto mas tenha um lag, situação
até relativamente frequente visto tratar-se de grandes empresas que beneficiam de condições
privilegiadas nas empresas fornecedoras. Por outro lado, caso a opção passe por se imputar
apenas o custo da compra dos materiais na sua data de utilização ou início dos trabalhos
relativos à subempreitada a que se destina, os resultados obtidos podem ser mais fáceis de
analisar e sem grande prejuízo em termos de veracidade, mas mais difíceis de articular com a
contabilidade da empresa.
No processo de validação do Modelo efectuado neste capítulo, baseado no caso de estudo
Parque de Estacionamento AH2, optou-se pela primeira opção, afectando os custos na data
efectiva da compra. A opção deve-se, em parte, ao facto de todo o processo de actualização
ter sido efectuado a posteriori da realidade, como tal baseado nos mapas de registo da
empresa, não estando separados por subempreitada já que o método de trabalho actualmente
implementado assim não exige.
5.2.3 Actualização dos Dados Reais de Execução
No que diz respeito à actualização dos dados reais de execução, importa referir que foram
assumidos alguns pressupostos e efectuadas algumas aproximações, que serão devidamente
explicadas e enquadradas em seguida. Isto porque, por um lado, o principal objectivo deste
processo de validação não é efectuar uma análise profunda do caso de estudo em particular,
mas sim validar as principais inovações do Modelo face ao método tradicional, como já fora
referido. Por outro lado, também existiu esta necessidade dado que a recolha de dados nem
sempre foi suficiente para dar resposta às necessidades do Modelo.
Em seguida serão enunciados aqueles que se consideram mais relevantes, sendo também
referidos os principais cuidados a ter na introdução destes dados em MS Office Project, para
que esta metodologia resulte da forma esperada.
Quanto aos valores das Subempreitadas, embora contratualmente esteja já definido um
valor global, devem ser colocados os valores parciais para cada uma das fases que foram
definidas, por duas razões. Por um lado, este software não permite a introdução de custos
em actividades sumárias e os Subprojectos são geralmente tratados dessa forma, mas por
outro lado também facilita bastante a actualização dos dados reais e conseguem-se
melhores resultados na aplicação da metodologia EVM.
Relativamente ao registo da evolução dos trabalhos, o software permite diversas opções
para o mesmo efeito, sendo que neste trabalho se sugere que seja feito por percentagem
física de acabamento ou “”Physical % Complete” já que é o método já utilizado actualmente
e os processos já se encontram orientados desse modo.
Ainda dentro da mesma temática, importa então definir claramente a distinção entre dois
conceitos: Physical % Complete e % Complete. O primeiro, tal como já fora referido, diz
respeito ao avanço efectivo dos trabalhos, independentemente do tempo dispendido na sua
execução e que é avaliado diariamente por um elemento da empresa e actualizado nas
datas de estado definidas, embora nem sempre seja fácil a sua determinação, sobretudo
em actividades com uma menor face visível. O segundo, por seu lado, representa apenas o
quociente entre a duração da actividade até ao momento sobre a sua duração total
prevista, sendo que, ao contrário do anterior, também tem significado no caso de actividade
sumárias e nesse caso representa a soma das durações das actividades que a constituem
sobre a sua duração total. Assim sendo, o primeiro está relacionado com o indicador
BCWP da metodologia EVM e o segundo com o ACWP.
O apoio prestado pela própria empresa à realização das Subempreitadas é uma questão
para a qual foram testadas diversas opções, antes de se optar pela solução final proposta.
Isto porque era importante estabelecer a distinção entre o apoio prestado não planeado
mas à medida das necessidades diárias, face ao apoio prestado e que já fora previsto à
partida, em que um dado conjunto de tarefas era repartido entre a empresa responsável
pela Subempreitada e a própria empresa, tanto ao nível de materiais, mão-de-obra ou
equipamentos. Optou-se por definir um valor médio mensal para o apoio prestado à
generalidade das actividades, sem estar afecto a nenhuma das Subempreitadas pois a sua
quantificação seria muito difícil e sem grandes vantagens práticas, sendo tratados da
mesma forma que os equipamentos de apoio disponibilizados. Por outro lado, nas tarefas
em que se exigia, à partida, a compra de materiais directamente vocacionados para a
execução da Subempreitada, como é disso exemplo a compra de betão pronto, a sua
contabilização era imputada directamente ao subprojecto ou subempreitada respectiva.
A recolha de dados com vista ao acompanhamento do Projecto segue os métodos
habituais tal como era pretendido, sendo geralmente registado o avanço de cada uma das
actividades por percentagem de acabamento. Dado que os pagamentos aos
subempreiteiros e a contabilidade em geral da empresa são feitos mensalmente, optou-se
por fazer uma actualização geral dos Prazos e Custos também mensal, gravando novas
Baselines sempre que tal se justificar e segundo alguns princípios definidos em seguida.
Deste modo, consegue-se compatibilizar os dois factores e evitar discrepâncias entre
estes, para que os resultados obtidos sejam mais próximos da realidade.
Como fora referido, é possível efectuar, já durante a fase de execução do Projecto,
alterações ao Mapa de Trabalhos inicialmente previsto. Esta é uma situação relativamente
frequente, já que vão sendo conhecidos novos dados não conhecidos à partida, efectuadas
alterações ao método construtivo ou tomadas medidas correctivas com vista ao
reencaminhamento do Projecto na direcção pretendida. Assim, todas as actualizações
devem ser efectuadas sobre a Baseline mais actualizada nesse momento, no entanto a
alteração do BCWS, por exemplo, leva a que os dados obtidos pela metodologia EVM
deixem de poder ser directamente comparáveis entre si. Por essa razão, deve ser tida
alguma prudência no registo deste tipo de alterações, sendo pesados os prós e contras da
necessidade de gravar uma nova Baseline. Assim, recomenda-se que se as alterações
forem apenas de pormenor, sem grande impacte no Projecto, talvez não se justifique criar
uma nova Baseline, podendo os dados reais ser registados sobre a versão anterior, mas
sempre que as alterações implicarem mudanças mais profundas no Projecto, nesse caso já
será mais proveitoso gravas as alterações ao Plano de Trabalhos, mesmo perdendo
alguma ligação entre os Indicadores a partir desse momento.
Sempre que for feita a actualização dos dados reais de execução, nas Datas de Estado
definidas, deve ser sempre feito “Update Project” para que todas as actividades que não
tenham precedências a indicar o contrário, possam ter início a partir desse momento e para
que o planeamento dos trabalhos seja recalculado a partir dessa data.
Para que a metodologia Earned Value Management possa ser aplicada da melhor maneira,
importa então definir que os custos reais ou “Actual Costs” não devem ser calculados
automaticamente pelo software, mas sim introduzidos manualmente pelo utilizador, de
forma a poder detectar os desvios face ao planeado, bem como definir nas opções do
software que a aplicação desta metodologia seja feita com base na percentagem física de
acabamento e não na percentagem de acabamento, de acordo com as opções já referidas
anteriormente.
Quanto ao registo dos prazos e datas efectivas de realização das várias actividades ou
subempreitadas, este baseou-se na actualização á efectuada através do método habitual,
através de cinco datas de estado com início em Janeiro de 2008 e complementadas por
algumas auxiliares, que serviram para aumentar a precisão. No entanto, verifica-se que
este acompanhamento foi apenas efectuado para a fase de Acabamentos do Parque AH2,
pelo que se considerou que até então os trabalhos decorreram exactamente da forma
esperada, embora
5.3 Validação e Apresentação de Resultados
Neste ponto apresentam-se os principais resultados obtidos para o caso de estudo “Parque de
Estacionamento AH2”, que serviu de base à construção do Modelo proposto e agora utilizado
na sua validação.
Apresentam-se alguns dos relatórios de desempenho deste Projecto, bem como os Indicadores
mais relevantes, nomeadamente os disponibilizados pela metodologia EVM. No entanto, serve
também este capítulo para demonstrar qual o acréscimo efectivo de informação proporcionado
pela aplicação do novo Modelo, validar as principais opções tomadas e apresentar as devidas
conclusões.
Uma das grandes mais-valias da utilização do software MS Office Project tem a ver com o facto
de este permitir uma análise imediata, mesmo sem necessidade de gerar relatórios, estando
assim disponível grande parte da informação a todo o momento, embora se recomende alguma
precaução neste tipo de análise muito imediata.
De qualquer modo, como forma de sistematizar a informação obtida, apresenta-se em seguida
um mapa que pode ser preenchido com base nos indicadores base EVM e que representa uma
interface de mais fácil interpretação por parte dos Stakeholders do Projecto.
Apresenta-se em seguida uma proposta de relatório mensal, em que são apresentados os
principais indicadores obtidos com recurso à metodologia EVM, neste caso relativos ao mês de
Março de 2008.
Tabela 1 - Apresentação dos Principais Indicadores Mensais numa das Datas de Estado
Relatório Mensal Parque de Estacionamento AH2 – Março de 2008
% Complete 11%
BCWS (PV) 1.092.345 € CV -50.379 € (Desvio de Custos)
BCWP (EV) 909.627 € SV -182.718 € (Desvio de Prazos)
ACWP (AC) 960.006 € CPI 94,75%
EAC 1.678.734 € SPI 83,27%
Finish Variance 3d
Como se pode observar pela leitura destes índices, verifica-se que no final de Março de 2008 o
caso de estudo se encontrava atrasado relativamente ao planeamento previsto e também está
a ser mais caro do que seria de esperar.
A análise conjunta destes índices revela-se fundamental, já que se a questão dos Custos fosse
analisada separadamente, sem se analisar a quantidade de trabalho já realizada tal como era
feito pela metodologia tradicional, se poderia supor que os Custos se encontravam abaixo do
previsto, já que o Custo dos trabalhos realizados é inferior ao que se previa ter gasto até esta
altura.
Para uma leitura mais visual e directa sobre o Estado do Projecto, no Relatório de Estado e
Desempenho do Projecto existe também um gráfico, com a relação entre os valores CPI e SPI,
apresentado em seguida.
Trata-se de uma forma rápida e expedita de analisar se o Projecto está atrasado ou avançado
face ao previsto e se os trabalhos já realizados estão dentro ou fora do Budget previsto.
Índices de Desempenho do Projecto
Gráfico 5 - Índices de Desempenho do Projecto - CPI e SPI
No entanto, tal como já fora referido, mesmo a análise directa das várias visualizações que o
MS Office Project disponibiliza são muito úteis durante a fase de acompanhamento, podendo
ser consideradas a qualquer momento desde que com a devida prudência. Por outro lado,
nesta Dissertação sugerem-se um conjunto de alterações ou diferentes formatações que
complementam a informação disponível de forma Standard, melhorando a leitura visual e
fornecendo um acréscimo de qualidade e quantidade de dados ao Gestor do Projecto.
Apresentam-se em seguida algumas dessas sugestões de formatação ou programação de
novas colunas dentro do ambiente visual do software. De qualquer forma, está sempre à
disposição do Gestor a possibilidade de criar ainda outro tipo de informação complementar, à
medida das necessidades de cada Projecto, sendo que as soluções aqui propostas são as que
se podem considerar mais genéricas e aplicáveis à maioria das situações.
Apresentam-se em seguida algumas das sugestões propostas:
Programação de Indicadores Visuais em MS Office Project é de grande utilidade, já que
permite, de forma quase imediata, analisar actividade a actividade quais aquelas que estão
a fazer com que o Projecto sofra desvios face ao inicialmente previsto ou em risco de ver a
sua conclusão atrasada.
Criação de colunas auxiliares, nomeadamente na visualização “Cost”, com o cálculo do
Preço de Venda de cada actividade, ou para o estabelecimento da comparação entre o
valor Kprevisto à partida e o valor Kefectivo.
Criação de deadlines e a sua aplicação às Milestones do Projecto, sem causar uma
restrição efectiva à sua execução, permitem alertar o gestor do projecto para a proximidade
de datas chave de conclusão ou mesmo para o não cumprimento de alguns prazos
previstos. Esta funcionalidade pode servir para suportar a tomada de decisões
antecipadamente para tentar corrigir pequenos desvios.
0,83; 0,95
0
1
2
0 1 2
SPI
CPI
A hipótese de criar uma “Resource Pool , embora não tenha sido explorada no Modelo
proposto por falta de dados suficientes e por não se considerar que fosse representar uma
mais-valia efectiva neste caso em concreto, foi testada a hipótese de criar uma “Resource
Pool” com os diferentes recursos a serem partilhados por diferentes subempreitadas ou
subprojectos, neste caso. Esta aplicação seria utilizada, por exemplo, na partilha entre os
equipamentos de apoio à realização das actividades.
O recurso a subprojectos é um tema que já foi de certa forma explorado anteriormente
nesta Dissertação, no entanto reforça-se a possibilidade de definir calendários distintos
para cada subprojecto.
Relativamente à criação de relatórios de estado e desempenho do projecto, importa referir
que a versão 2007 do MS Office Project já permite a sua criação semi-automática, em
função das necessidades do Gestor de Projectos. Contudo, a utilização de muitos
subprojectos dentro do mesmo projecto base ainda causa um erro neste software na
criação deste tipo de relatórios, situação que se espera esteja resolvida nas próximas
versões. Para a aplicação deste tipo de Relatórios ao caso de estudo, devido a este
problema foi criada uma cópia do Projecto original, mas sem o recurso a Subprojectos e
sim a Actividades sumárias tal como a prática habitual. Embora deste modo não seja
possível explorar em simultâneo todas as potencialidades do modelo, foi uma forma de
validar as várias opções.
Apresentam-se em seguida alguns exemplos do tipo de relatórios que podem ser criados à
medida das necessidades de cada Projecto, embora não se faça modelo, mas sim pura e
simplesmente da aplicação de uma das novas potencialidades desta versão do software.
Importa no entanto referir que foram consultados diversos fóruns e mantido contacto com o
serviço de apoio da Microsoft para tentar solucionar o problema, também sentido por outros
utilizadores, contudo sem se ter conseguido obter uma solução viável até à data. No entanto,
admite-se que esta questão seja ultrapassada nas próximas versões do software e assim
possa ser explorada esta potencialidade na sua plenitude.
5.4 Concretização do Empreendimento
Uma vez finalizado o Empreendimento, ou mais concretamente a sua execução física, importa
analisar conjuntamente os resultados obtidos, a concretização ou não dos objectivos ou tentar
perceber o impacte real das decisões tomadas no seu decorrer, para que esta informação
possa ser útil em casos futuros, numa perspectiva de melhoria contínua. Isto porque um
Projecto não pode ser dado como concluído imediatamente após a sua execução física. Deve
ser feita a sua análise económica, por exemplo, mas também toda utilizar a informação
adquirida em proveito da empresa para futuros projectos, sendo que para isso a análise de
relatórios de Estado e Desempenho ao longo da sua execução pode ser de grande utilidade.
Em seguida apresenta-se um quadro resumo com esse tipo de informação e uma breve análise
deste caso em concreto.
Tabela 2 - Principais Indicadores EVM para todas Datas de Estado ao longo do Projecto
BCWS BCWP ACWP CPI CV SPI SV EAC
01-Jan
478.125 € 450.068 € 433.079 € 1,03923 3,77% 0,94132 -5,87% 1.530.595 €
31-Mar
1.092.345 € 909.627 € 960.006 € 0,94752 -5,54% 0,83273 -16,73% 1.678.734 €
30-Abr
1.316.220 € 1.118.362 € 1.138.287 € 0,98250 -1,78% 0,84968 -15,03% 1.661.227 €
31-Mai
1.474.367 € 1.263.953 € 1.245.237 € 1,01503 1,48% 0,85728 -14,27% 1.567.085 €
04-Jul
1.589.930 € 1.575.631 € 1.576.279 € 0,99959 -0,04% 0,99101 -0,90% 1.591.291 €
31-Jul
1.590.638 € 1.657.703 € 1.782.536 € 0,92997 -7,53% 1,04216 4,22% 1.773.763 €
Esta tabela, embora constitua uma fonte de informação importante para o Gestor do Projecto,
não é de fácil leitura. Desse modo, sugere-se a utilização de uma outra interface mais gráfica
com os três indicadores base da metodologia Earned Value Management para se analisar a
sua evolução ao longo do período de execução do Projecto, conforme se apresenta em
seguida.
Gráfico 6 - Indicadores Base EVM ao longo do período de execução do Projecto
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
1.600.000
1.800.000
2.000.000
01-Jan 01-Fev 01-Mar 01-Abr 01-Mai 01-Jun 01-Jul
Indicadores Base Earned Value Management
BCWS
BCWP
ACWP
Conforme se pode observar pelo gráfico 6, a execução efectiva dos trabalhos esteve sempre
atrasada face ao previsto pelo que os custos reais se encontram abaixo do que seria
expectável em cada momento, o que não quer no entanto dizer que o Projecto estivesse a ter
um desempenho positivo a este nível, mas sim que se encontrava atrasado. Esta é uma das
questões onde a aplicação da metodologia EVM é de grande utilidade já que permite detectar e
quantificar efectivamente esse tipo de situação.
Por outro lado, os custos reais e os inicialmente previstos para o mesmo conjunto de trabalhos
é sensivelmente semelhante ao longo de todo o Projecto, em parte explicado pelo recurso
sobretudo a Subempreitadas, com Preço Global já previamente acordado. Verifica-se que a
partir de um dado momento, sensivelmente nos meses de Maio e Junho, o custo real dos
trabalhos é superior ao previsto, demonstrando o aumento de investimento, nomeadamente
relacionadas com o aumento do número de horas extraordinárias dos trabalhadores para tentar
corrigir, pelo menos em parte, o desvio de custos verificado até essa altura.
De acordo com os dados disponíveis em MS Office Project, verifica-se no entanto alguma
discrepância ao nível dos Custos Indirectos, seja em Equipamentos de Apoio, Compra de
Materiais ou Equipamentos Técnica, entre outros, mas estes desvios acabam por se equilibrar
ao longo de cada mês e portanto o resultado final é sensivelmente o esperado mensalmente.
No entanto, a subida acentuada durante o último período de execução da Obra prende-se com
o facto de esta ter sofrido um atraso na sua execução, o que levou ao aumento dos custos
indirectos não previstos à partida nesse período suplementar. Assim, tal como se esperava a
partir do momento em que os dados reais de execução foram sendo actualizados,
nomeadamente através do indicador EAC (Estimate at Completion), os custos reais superaram
as expectativas à partida.
5.5 Notas Finais
A aplicação do Modelo a este caso de estudo permitiu explorar, testar e comprovar as suas
principais características e inovações face ao método tradicional, pelo que se considera que
esta foi uma fase fundamental no desenvolvimento deste Modelo.
O período que inclui testes sucessivos e a comparação entre as diferentes formas de contornar
os problemas com que o Modelo se deparava e, posteriormente, a sua validação, pode ser
considerada uma fase crucial para que se tivessem atingido os principais objectivos
pretendidos.
Existem, no entanto, ainda alguns pontos a melhorar e com toda certeza a sua aplicação a
mais casos práticos será da maior importância para que se corrijam alguns pormenores ou se
aperfeiçoem os métodos de introdução, tratamento ou recolha de dados. A sua aplicação por
parte de diferentes Gestores de Projecto, no futuro, será também um complemento importante,
já que traz outras visões e outras experiências anteriores capazes de melhorar em todos os
sentidos esta proposta de método de trabalho.
Relativamente ao caso de estudo em particular, considera-se que apesar de ter tido um
desempenho negativo tanto ao nível de Prazos como de Custos, acabou por terminar apenas
com um pequeno atraso face ao previsto e foram mesmo corrigidos alguns desvios que
acabaram por não ter o impacte que se chegou a esperar, principalmente nos Custos. No final,
este Projecto apresentou um desvio total de cerca de 200.000€ no Custo estimado e uma
duração superior em cerca de 40 dias nas actividades que compõem o Projecto.
Após este processo de validação do Modelo proposto, considera-se assim que as principais
características que possui e que o diferenciam podem contribuir para um acréscimo de
informação e uma maior facilidade de leitura e interpretação do mesmo, quer seja através da
análise directa do software, da leitura dos Indicadores EVM nas interfaces preparadas ou nos
Visual Reports disponibilizados.
A integração de Prazos e Custos, um dos aspectos em que se baseia a aplicação deste
método, que começa também a ser cada vez mais explorada noutros trabalhos, é uma tarefa
que se revela cada vez mais fundamental na análise efectiva e mais profunda de cada
Projecto, tal como se conclui após a análise deste caso de estudo.
5.5 Propostas de Melhoria
O Modelo proposto, após ter passado sobre este processo de validação, revela ainda alguns
pontos a melhorar, por diferentes razões.
Por um lado, a questão dos Visual Reports, uma nova ferramenta do MS Office Project muito
útil para permitir uma análise gráfica sobre o andamento dos trabalhos, ainda não se coaduna
perfeitamente com o facto de se estar a trabalhar com diversos subprojectos, o que é uma
lacuna importante na aplicação do Modelo proposto. No entanto, admite-se que é uma questão
a ser ultrapassada em futuras actualizações do software e já estará disponível nas versões
seguintes.
Relativamente aos restantes aspectos abordados, considera-se que a aplicação do Modelo a
apenas um caso de estudo é insuficiente para que se retirem desde já conclusões quanto à sua
extrapolação para outro tipo de Projectos. Ou seja, embora este processo de validação tenha
sido efectuado com vista à aplicação do Modelo, não apenas ao caso em particular mas
sempre tendo em linha de conta alguns aspectos comuns ao tipo de Projectos pretendido,
assume-se que algumas das suas novas características podem também ser utilizadas na
generalidade dos Projectos, no entanto esse aspecto não pode ser efectivamente testado e
explicado.
Como já fora referido, o input dado por trabalhos semelhantes e as inovações sugeridas por
cada um desses trabalhos de Investigação anteriores é um aspecto mito importante e que pode
contribuir para se obterem resultados cada vez melhores nesta área. Desse modo, uma análise
mais profunda sobre as melhores propostas de cada um deles e a tentativa de conjugar, num
mesmo Modelo, todas essas características, poderá ser um trabalho interessante e com
consequências muito positivas nesta área de apoio à Gestão de Projectos.
6 CONCLUSÕES
6.1 Notas Introdutórias
Neste capítulo apresentam-se as principais conclusões obtidas com a realização desta
Dissertação, tanto no que diz respeito ao estudo sobre os principais métodos já existentes e as
principais necessidades actualmente, como também a análise da aplicação e processo de
validação do modelo proposto a um caso de estudo.
Relativamente ao estudo sobre o Estado do Conhecimento nesta área, considera-se que ainda
existe espaço para o desenvolvimento de novas metodologias na área da Gestão de Projectos,
sobretudo no que diz respeito à fase de acompanhamento dos mesmos e considerando a
realidade vivida actualmente. Paralelamente, também se tem vindo a verificar uma alteração
progressiva das práticas de trabalho habituais e, como tal, justifica-se uma adaptação dos
métodos utilizados para responder às novas necessidades.
A solução proposta nesta Dissertação passa pela integração em MS Office Project dos Prazos
e Custos, permitindo assim proceder à sua análise conjunta e perceber qual a sua interacção.
No entanto, esta é já uma solução relativamente comum embora ainda não muito utilizada na
maioria dos Projectos actualmente. Como se concluiu pela pesquisa bibliográfica efectuada e
pela análise de vários casos de estudo, a fase de acompanhamento e registo do progresso de
um Projecto em fase de execução foi considerada como a que apresenta uma maior
necessidade ou potencial de desenvolvimento, pelo que se optou por desenvolver uma
metodologia ou promover um conjunto de alterações especialmente vocacionadas para esse
efeito, apesar de considerarem ainda alguns pormenores relativos às fases de planeamento
inicial e conclusão dos trabalhos.
A aplicação da metodologia EVM e a leitura dos principais indicadores que esta disponibiliza
constitui assim uma das principais sugestões para que o acompanhamento do Projecto seja
feito de forma mais eficaz e quantitativa, para que as decisões tomadas no decorrer do
Projecto sejam devidamente sustentadas. A aplicação desta metodologia, contudo, é apenas
uma das componentes deste Modelo proposto, que sugere outro conjunto de alterações ao
método tradicional como sejam a integração de Subprojectos representativos de cada uma das
Subempreitadas, a adopção de uma estrutura WBS mais vocacionada para os objectivos a
atingir do que para a execução das tarefas, entre outras.
6.2 Avaliação da Realização dos Objectivos da Dissertação
Analisando o trabalho desenvolvido nesta Dissertação e os objectivos inicialmente definidos,
pode concluir-se que, de forma geral, estes foram cumpridos com sucesso e correspondendo
às expectativas criadas.
Importa realçar, no entanto, que os objectivos mais específicos foram sofrendo actualizações à
medida que este trabalho foi avançando e a metodologia foi sendo criada, para satisfazer as
necessidades da empresa Soares da Costa e de acordo com as sugestões dos respectivos
técnicos em Obra, mas também com o maior conhecimento dos modelos já existentes.
Relativamente à pesquisa bibliográfica efectuada, foi feito um estudo sobre a temática da
Gestão de Projectos, incluindo os principais conceitos, o aparecimento e desenvolvimento das
principais metodologias e a análise de alguma informação considerada relevante para o
trabalho apresentado, nomeadamente um conjunto de boas práticas de Gestão em termos
gerais a aplicar na realização dos Projectos.
O estudo sobre o desenvolvimento das principais metodologias existentes e a forma como
estas acompanharam as necessidades da Indústria e o aparecimento de novas e cada vez
mais poderosas ferramentas informáticas demonstra a capacidade de estas se adaptarem à
evolução das formas de trabalho, dos métodos utilizados e do pensamento dos agentes
envolvidos. Deste modo, considera-se que esta análise permitiu definir mais concretamente
qual era a direcção que se pretendia seguir, através da determinação de quais os aspectos
onde existe mais espaço para o aparecimento de novas perspectivas e com vista a uma melhor
adequação À realidade actual. Com o desenvolvimento da metodologia a pretender dar
resposta a estas duas questões, considera-se que foi dada uma resposta positiva nesse
sentido e o trabalho desenvolvido a partir daí pretende que se atinjam esses objectivos com
sucesso.
No que diz respeito ao Modelo proposto propriamente dito, em termos gerais a integração de
Prazos e Custos, a estrutura WBS proposta, a aplicação da metodologia EVM e a forma de
representação das Subempreitadas através de Subprojectos podem ser consideradas as
principais características que o diferenciam das práticas habituais. Nesse sentido, analisam-se
em seguida cada um desses aspectos, embora ao longo desta Dissertação tenham sido já
debatidos também outras funcionalidades presentes no modelo proposto e que, embora não
assumam tanta relevância, é no seu todo que contribuem para que o Modelo proposto seja
capaz de dar uma resposta positiva e fazendo face às necessidades identificadas, tendo em
perspectiva o respectivo campo de aplicação.
Quanto à Integração de Prazos e Custos, embora se trate de uma parte fundamental deste
Modelo não pode ser considerada uma inovação, já que embora muitas empresas ainda não
efectuem a sua análise integrada, trata-se já de uma opção muito conhecida, como tal o
demonstra a aplicação do software MS Office Project.
Já no que diz respeito à nova estrutura WBS proposta, esta apresenta algumas alterações face
ao método habitual de listagem exaustiva das actividades. Considera-se que permite uma
leitura mais fácil, mais orientada para os objectivos a atingir e que, juntamente com as
restantes funcionalidades do Modelo, contribui para um mais fácil acompanhamento do
Projecto.
A utilização de Subprojectos como forma de representação das Subempreitadas, embora se
continue a considerar uma boa opção para o futuro e a ser incorporadas em futuras
metodologias destinadas ao acompanhamento de Obras especialmente vocacionadas para
Projectos com uma pequena percentagem de tarefas a ser executadas por meios próprios, tal
como é este o caso, acaba por ser a principal falha verificada durante o processo de validação
do Modelo. Ou seja, acabou por se verificar ser impossível de aplicar efectivamente esta opção
em simultâneo com os Visual Reports, uma potencialidade do MS Office Project de grande
facilidade de utilização e importante como auxílio ao acompanhamento do Projecto. Neste
caso, houve necessidade de abandonar esta opção e recorrer ao método tradicional, apenas
com o recurso a actividades sumárias, embora se tenah optado por manter esta solução como
uma das propostas do Modelo. Resumidamente, considera-se que a utilização de Subprojectos
não deixa de ser uma mais-valia na representação do que se passa efectivamente no Projecto,
mas que de momento ainda regista incompatibilidades com outras funcionalidades do software,
talvez por ser ainda uma potencialidade muito recente e que se espera estar perfeitamente
resolvida em futuras versões.
Para finalizar, resta salientar a importância do estudo e aplicação da metodologia Earned Value
Management como principal metodologia de apoio à Gestão de Projectos, sobretudo durante a
sua fase de execução. A aplicação dos seus principais indicadores e a orientação do Modelo
proposto para o recurso à mesma constitui, sem dúvida, uma clara mais-valia e com potencial
para contribuir efectivamente para Projectos de maior qualidade e, essencialmente, para a
tomada de decisões ou medidas correctivas devidamente sustentadas por indicadores sólidos
e quantitativos.
6.3 Limitações da Investigação
Apesar de os principais objectivos definidos para a realização desta Dissertação se poderem
considerar ter sido atingidos com sucesso, existiram no entanto algumas limitações que
condicionaram de certa forma alguns aspectos e impediram, por um lado, que o potencial do
Modelo seja explorado na sua totalidade, mas também que fossem estudadas alternativas e
concretizadas outras soluções face à inicialmente pretendida.
Relativamente à introdução de subprojectos enquanto forma de representação das
subempreitadas que compõem o projecto, ao invés de estes serem representados através de
uma actividade sumária que engloba todas as suas subtarefas, já foram referidas as principais
vantagens. No entanto, trata-se de uma funcionalidade que ainda não pode ser aplicada tal
como se pretende na versão do software MS Office Project em causa. Isto porque o recurso
aos Visual Reports, uma das funcionalidades que permitem uma análise mais fácil e directa, dá
uma mensagem de erro quando se utilizam vários Subprojectos em simultâneo. Por essa
razão, embora se tenham mantido contactos via email com os coordenadores para tentar
desbloquear a situação, foram testadas diversas alternativas mas sem sucesso, pelo que, dado
tratar-se de uma funcionalidade apenas disponível na última versão deste software, se admite
que esteja solucionada em breve.
Quanto ao processo de validação do Modelo com base nos dados de um dos casos de estudo
analisados, verificou-se alguma dificuldade em inserir todos os dados necessários à completa
aplicação do Modelo proposto devido à recolha dos mesmo não estar ainda orientada para as
novas necessidades. Ou seja, houve necessidade de assumir alguns pressupostos já que,
embora tenha sido feito um esforço no sentido de adaptar as necessidades aos processos já
utilizados actualmente, não se verifica uma compatibilidade completa e desse modo a
validação sofreu algumas limitações devido a esse facto.
Outro dos aspectos que de certa forma limitou o desenvolvimento deste modelo foi o facto de
ter sido apenas testado com base num caso de estudo, o que impede que sejam tiradas
conclusões efectivas sobre a sua aplicabilidade. Isto porque apenas se reuniram as condições
para que a validação e o próprio desenvolvimento do Modelo fosse feito com base na Obra em
que o Investigador se encontrava mais directamente envolvido e o contacto com os
responsáveis era quase permanente. Embora tivessem sido analisados outros casos de estudo
que, indirectamente, podem ter acabado por influenciar o Modelo proposto, este acabou por ser
apenas validado num tipo de obra. De qualquer forma, para se tentar contornar esta situação,
foram definidas formas de aplicar o Modelo a outros tipos de Obra ou Obras com
particularidades distintas da apresentada, mesmo que não tenham sido testadas.
6.4 Contribuições e Aspectos Inovadores
O trabalho apresentado nesta Dissertação, para além de apresentar um resumo sobre os
principais aspectos relacionados com a Gestão de Projectos e a sua evolução ao longo do
tempo, apresenta ainda um conjunto de aspectos que podem ser considerados de certa forma
inovadores. Representa uma nova perspectiva sobre esta temática, tanto nalgumas propostas
sugeridas pelo Modelo proposto como também ao abrir caminho para outras possibilidades de
desenvolvimento, justificando a necessidade de continuar a investir em mais meios de apoio à
execução dos Projecto e alertando para alguns aspectos ainda pouco implementados na
generalidade das empresas em Portugal, mesmo que já não constituam uma verdadeira
inovação para o conhecimento mas que ainda se encontram pouco divulgados, quer seja por
falta de conhecimento ou por não existirem métodos concretos para a sua aplicação.
Quanto às principais características do Modelo proposto que se podem considerar inovações
comparativamente ao método de trabalho seguido habitualmente nas empresas de construção
e mesmo às variadas metodologias já desenvolvidas, estas já foram referidas no ponto 6.2:
“Avaliação da Realização dos Objectivos da Dissertação”.
Em suma, considera-se que a incorporação de melhores práticas de Gestão e, se possível, a
implementação de um Modelo bem definido, tal como o que é proposto neste trabalho,
constituem desde já um importante contributo para o sucesso dos Projectos em Portugal,
sendo que são apresentadas um conjunto de soluções de grande utilidade e que podem vir a
contribuir para a obtenção de ainda melhores resultados.
6.5 Trabalhos Futuros
No futuro, sugere-se que se dê uma continuidade aos vários trabalhos já desenvolvidos até
agora, nomeadamente continuando a promover a análise integrada de Prazos e Custos,
apresentando-se a metodologia EVM como uma das mais interessantes. Importa continuar a
trabalhar para a criação de uma nova mentalidade que perceba a importância de investir em
mais meios de apoio à tomada de decisão, bem como na análise do Estado Geral do Projecto
em cada momento, para que se possa trabalho no sentido correcto em qualquer momento da
vida do mesmo e não apenas numa fase inicial.
Relativamente ao Modelo apresentado, sugere-se que seja testado em mais casos de estudo,
para que possa ser aperfeiçoado e efectivamente posto à prova em diferentes tipos de
Projectos. A aplicação do MS Office Project é, neste momento, uma solução que apresenta
grande potencial, mas que ainda pode sofrer um processo de evolução, nomeadamente no que
diz respeito a algumas limitações que ainda apresenta, tal como já fora referido.
Em termos gerais, a constante adaptação dos métodos de apoio à Gestão de Projectos à
realidade em constante mutação no dia-a-dia e a adopção de uma mentalidade de melhoria
contínua nos métodos utilizados é um imperativo, para que não se deixe estagnar o
conhecimento e se possa tirar proveito do potencial crescente das ferramentas de apoio
informáticas e mesmo da facilidade de acesso, a qualquer momento e em qualquer lugar.
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