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Métricas para la Gestión del Marketing
Métricas para la Gestión del Marketing
Si se puede medir la actividad del marketing.
Métricas del marketing:
Aclaran cuestiones clave. Su efecto depende de su utilización.
¿Dónde están las métricas?¿Se pueden agrupar?¿Qué ventajas obtenemos?
Uso de las métricas
Métricas para la junta de dirección.
• Deben ser presentadas, explicadas y consensuadas.
Distribución.
• Rentabilidad, eficiencia y eficacia del marketing para la perspectiva financiera.
• Innovación y de valor de marca, perspectiva del cliente.
• Adaptación a los objetivos de negocio y cumplimento de programas para cubrir las perspectivas internas y de personal.
Concepto y empleo de las métricas.
Calculo entre magnitudes que tienen cierta relación, se compara con:
Estructuras y elementos del esquema de métricas.
Objetivos del desarrollo de las métricas.
Desarrollo de las métricas.
• Pretende enseñar a distinguir a los responsables de marketing, entre los costos fijos y variables, lo que permite obtener su rentabilidad o margen de contribución, y compararlo con otras áreas de la empresa.
• Las métricas del marketing tienen como misión proporcionar elementos de gestión y control sobre la actividad del marketing.
• EJEMPLO: Supongamos una cuenta de resultados de una empresa que vende tres productos y tiene tres clientes.
La contribución del marketing.
CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3 TOTAL %
Ventas 550 420 650 1,620 100%
Producto A 100 200 50
Producto B 150 20 400
Producto C 300 200 200
Costes Variables
165 126 195 486 30.00%
Producto A 30 60 15
Producto B 45 6 120
Producto C 90 60 60
Margen Bruto 385 294 455 1,134 70.00%
Costes fijos 200 12.35%
B° de explotación
934 57.64%
La empresa tiene costes fijos de 200, que supone el 12.35% de sus ventas, y un beneficio de explotación de 934, que suponen un 57.65% de las ventas.
El margen bruto = ventas – Costes variables.El margen bruto= 1620 – 486 = 1134 esta cantidad le queda a la empresa para pagar los costes fijos. *una vez que se pagan estos costes, lo que le queda a la empresa es beneficio.
CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3 TOTAL %
Ventas 550 420 650 1,620 100%
Producto A 100 200 50
Producto B 150 20 400
Producto C 300 200 200
Costes Variables
165 126 195 486 30.00%
Producto A 30 60 15
Producto B 45 6 120
Producto C 90 60 60
Margen Bruto 385 294 455 1,134 70.00%
Costes Fijos 200 12.35%
Costes de MK 50 25.00%
Margen de Contribución del
MK
1,084 66.91%
B° de explotación 934 57.64%
Suponiendo que los costes directos de marketing sean 50, desglosan como parte de los costes fijos de la empresa. Lo que indica este margen es que cada unidad de margen bruto que genera la empresa, el 25% se va para cubrir los costes generados por el marketing.
• Margen de contribución del marketing=((Margen bruto)-(Costes de marketing)) / Ventas.
• Margen de contribución del marketing=(1,134-50)/1,620=0.6691• Esto indica que del total de las ventas, el marketing deja libre el 66.91% para
cubrir costes de otras áreas de la empresa y generar beneficio.• Otra forma es utilizando el Margen Neto. Este margen es el resultado de restar
los costes directos a los ingresos• Margen de contribución del marketing=Margen neto/ Ventas• Margen neto= Ingresos totales- Costes directos• Margen neto= 1,134-50= 1,084
* De la misma forma se calcularían todos los márgenes de contribución de las áreas que componen los costes fijos de la compañía. Por ejemplo: si la empresa tuviera un área financiera, la cuenta de los resultados de los márgenes de contribución calculados quedaría de la siguiente manera:
CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3 TOTAL %
Ventas 550 420 650 1,620 100%
Producto A 100 200 50
Producto B 150 20 400
Producto C 300 200 200
Costes Variables 165 126 195 486 30.00%
Producto A 30 60 15
Producto B 45 6 120
Producto C 90 60 60
Margen Bruto 385 294 455 1,134 70.00%
Costes Fijos 200 12.35%
Costes de MK 50 25.00%
Margen de Contribución del MK
1,084 66.91%
Costes área financiera 20 10.00%
Margen de contribución área Financiera
1,114 68.77%
Otros costes fijos 130
B° de explotación 934 57.64%
Costes fijos y costes variables del marketing
El punto muerto representa el nivel de ventas que es necesario para cubrir los costes fijos del área de marketing.
• PM= Costes fijos /Ratio CVSiendo el Ratio CV el ratio de contribución • Ratio CV= (Ventas- Coste variable)/ Ventas El Ratio o el margen sobre ventas en tanto por uno es un dato que nos indica cuánto
nos queda disponible después de pagar el proveedor para hacer frente a nuestros costes fijos y generar beneficios.
Ratio CV empresa= (Ventas-Coste variable)/ ventasRatio CV empresa=(1,620-486)/1,620=0.7El punto muerto será: PM empresa= Costes fijos/ Ratio CVPM empresa=200/0.70=285.7Esto quiere decir que a partir de unas ventas de 285.7 la empresa cubre sus costes
fijos y comienza a generar beneficios.CALCULO DEL PM PARA EL AREA DE MARKETING:Ratio CV marketing=(MB empresa- Coste variable del marketing)/MB empresa.Ratio CV marketing=( 1,134-8.6)/1134=0.99Ratio CV marketing=Costes fijos del área de marketing/ Ratio CVRatio CV marketing=41.4/0.99=42.8
Punto muerto del área de marketing.
Derivado de los cálculos anteriores se pueden obtener los ingresos para un objetivo de beneficio presupuestado.
Ventas para objetivo de B°= (CF+ Objetivo de beneficio)/Rev.
Beneficio= (ingresos +ingresos del PM)*Rev.
La suma de ingresos + ingresos del PM o ( ventas + ventas del PM), es como decir el exceso de ventas sobre el PM, Porque en el PM todos los costes son iguales a los ingresos. En el PM ya están cubiertos todos los CF.
Objetivos del beneficio de ventas.
Métricas generales del área de marketing.
Métricas de calidad.
RENTABILIDAD EN SALA DE VENTASEl espacio físico disponible para la exhibición y venta de productos tiene un condicionante económico ineludible, ya que cualquier espacio dedicado a la venta tiene unas dimensiones determinadas y por lo tanto el objetivo debe ser lograr la máxima rentabilidad a partir de este espacio.
Existen tres etapas básicas:
•Analizar los costes.•Determinar los datos básicos a tener en cuenta y la rentabilidad
del espacio.•Obtener y analizar el índice de
sensibilidad.
ESTRUCTURA DE COSTES DEL CANAL
Conocer y controlar la estructura de costes del canal, tanto si es propio como si es externo, es de vital importancia para poder obtener las rentabilidades deseadas y poder gestionar el espacio en función de las ventas de cada producto.
La estructura de los costes del canal debe estudiarse en función de si el canal de distribución que se va a utilizar es propio o ajeno. Para el propio de debe realizar un estudio de costes fijos directos e indirectos.
GESTIÓN POR CATEGORIAS
La gestión por categorías, va a proporcionar al distribuidor las herramientas adecuadas para poder dirigir sus puntos de venta como autenticas unidades de producción. Estas técnicas van a permitir planificar secciones y surtidos de producto en función de información contrastada, y no de su instinto comercial o experiencia.
Una vez analizados los costes de superficie, se tiene que determinar:
•El espacio a ocupar por cada una de las líneas de producto.•Las ventas de cada una de las líneas de producto.•El coste variable de cada producto.
ESTRATEGIAS DE MARKETING DERIVADAS DE LA GESTION POR CATEGORIAS
La gestión por categorías permite analizar y determinar la rentabilidad de los lineales, y en general la rentabilidad de cada metro cuadrado dedicado a la venta y distribución de productos.
Se distinguen 4 tipos de productos diferentes:
•Productos potenciales•Productos ideales•Productos con problemas•Productos creadores de trafico
PREVISIÓN DE VENTAS EN EL CANAL
Al igual que se puede realizar la previsión de ventas para el canal de distribución propio, se debe establecer y analizar cada canal de distribución detallista en función de las ventas y los costes que genera.
Una vez que se han determinado los puntos de venta, se establece un objetivo de ventas para el cana. Esta estimación de ventas se puede hacer por líneas de producto y categoría. En este caso se establece un objetivo por categorías de producto.
COBERTURA DE DISTRIBUCION
Ésta métrica se puede utilizar para ver cómo se está cubriendo el mercado objetivos.
Los cálculos de cobertura deben utilizarse junto con los indicadores de venta para hacer los sistemas de distribución y venta más eficientes.
Métodos básicos para gestionar y analizar la cobertura:
Cobertura objetivo canal=Puntos de venta a los que se pueden llegar Total de puntos de venta
Cobertura objetivo canal= Punto de venta a los que se está llegando Puntos de venta a los que se puede llegar
PESO DEL CANAL
Características básicas de un surtido:
El peso o la importancia del canal para la compañía se puede medir en función del volumen de ventas que éste realice.
Características Relación con el cliente
Amplitud N° de familias diferentes
Cubre diferentes necesidades
Profundidad N° de productos de una misma familia
Cubre una sola necesidad
Coherencia Productos complementarios
Aporta variedad
La importancia de medir el peso del canal reside en que este peso puede realizarse para asignar presupuesto y recursos para la comercialización.
AMPLITUD DEL CANAL
Peso del canal (en función de las ventas) = Ventas del canal Total ventas
Amplitud del canal= Referencias que se comercializan a través de ese canal Total referencias
CUOTA EN EL CANAL
Es el posicionamiento del producto que determina el canal a utilizar. Elegir el canal de distribución es una decisión estratégica, los canales que se seleccionen afectan a las demás decisiones del marketing:
•Las políticas de precios dependerán de si se elige una distribución masiva o selectiva de calidad alta.•Las decisiones relativas a la fuerza de ventas dependen de la formación y la motivación de los distribuidores. •La publicidad depende del grado de implicación, formación y motivación de los distribuidores.
La selección de un canal significa compromisos a largo plazo con otras empresas. Un sistema de distribución es un recurso externo clave.
Representa un compromiso estable con gran numero de empresas independientes cuya actividad es la distribución y los mercados en los que actúan.
• Tipo de compra corriente Tipo de distribución intensiva • Tipo de compra reflexiva Tipo de distribución selectiva• Tipo d compra especial Tipo de distribución exclusiva • Tipo de compra no buscada Tipo de distribución canal
directo• Nuevo tipo de compra: la compra experiencial.
La cuota en el canal ayuda a tomar decisiones sobre los medios y los métodos de distribución.
Cuota en el canal= Ventas en el canal______ Total de ventas en el canal
ANALISIS CUALITATIVO DEL CANAL
Se crea con una tabla con las principales características de cada uno de los canales. Permite plantear:
•Posibles clientes•Canales de distribución•Estrategia de distribución•Determinar el responsable final del canal
De la misma manera, se puede realizar un análisis de la jerarquía, la cobertura, las necesidades de publicidad y su enfoque, el tipo de promoción a realizar y las características del producto para cada canal.
MÉTRICAS DEL MERCHANDISING
Es la parte del marketing que tiene por objetivo aumentar la rentabilidad en el punto de venta.
El merchandising va a tratar de vender un producto en el lugar adecuado, en el momento oportuno, al mejor precio y en la mayor cantidad posible.
Las diferentes métricas del merchandising van a permitir gestionarlo y controlarlo.
Los resultados deben ser ponderadas en función del producto.
Principales métricas:
•Índice de circulación: Mide el numero de personas que pasan por un lineal determinado.
•índice de atracción: Va a medir a los clientes que pasan en un lineal determinado sobre los que pasan por él.
•Índice de compra: Va a medir a los clientes que finalmente compran sobre los que paran en el lineal.
Índice de atracción= Clientes que paran en el lineal o expositor Clientes que pasan por el lineal
Índice de compra= Clientes que compran o expositor Clientes que paran en el lineal
Índice de circulación= Clientes que pasan por el lineal o expositor Clientes que entran a la tienda
16. DISPONIBILIDAD
Es recomendable calcularla, tanto en función de los puntos de venta como en los volúmenes de venta que se alcanzan en los puntos de venta donde se distribuye el producto o marca de la compañía.
Es una métrica muy importante, porque sin ella las anteriores pueden llevar a una interpretación incorrecta.
El balance necesario entre distribución y disponibilidad es un componente muy importante del posicionamiento del producto/marca.
La disponibilidad como porcentaje medio de puntos de venta que disponen de la marca se puede calcular con la siguiente métrica:
Disponibilidad en punto de venta= Puntos de venta que tienen el producto Total de puntos de venta del canal
Esta medida puede dar una indicación sobre si el producto es aceptado o no por el consumidor, en qué fecha, o si el canal y sus puntos de venta son los más eficientes para distribuir el producto.
17. ANÁLISIS DE STOCK
Este análisis debe hacerse en función de tres tipos de stock que pueden existir. Dependiendo de la organización del sistema de distribución:
-Stock almacén propio.-Stock en el canal:
• Stock de distribuidores(mayoristas)• Stock en punto de vena (minoristas)
Stock real= stock almacén propio + stock distribuidores + stock minoristas
18. MÉTRICAS DE LOGÍSTICA
cada compañía debe diseñar un sistema que minimice sus costes de logística. Cada sistema que se plantee debe calcular el coste de distribución:
CSL: Coste del sistema logístico.CT: Coste de transporte. CFA: Coste fijo de almacenamiento.CVA: Coste variable de almacenamiento.VP: Coste de las ventas perdidas, debido a: retrasos, rechazos, desperfectos, devoluciones.
CSL = CT + CFA + CVA + VP
En el servicio de atención al cliente o canal se debe medir y gestionar esta serie de indicadores:
•Pedidos rechazados.
•Pedidos retrasados.
•Desperfectos.
•Devoluciones.
Pedidos retrasados= Pedidos entregados con retraso Total de envíos
Rechazos= Número de envíos rechazos Total de envíos
Desperfectos= Numero de envíos defectuosos Total de envíos
Devoluciones= Numero de devoluciones Total de envíos
19. INDICES DE INVENTARIO
La rotación del inventario para un producto, línea o categoría determinados, ayuda a apoyar los datos de ventas, distribución, disponibilidad y fabricación.
Un índice de rotación de stock elevado, que provoque rupturas de stock, es un indicador claro de un producto con éxito, que en un momento dado puede exigir acciones de marketing para controlar su demanda.
También puede ser un indicador de una mala estimación de la demanda por parte del marketing.
Un índice de rotación bajo puede indicar lo contrario, un producto que necesita ayuda por parte de marketing y ventas.
Rotación de inventario
Es el numero de veces que los productos pasan por el punto de venta o por el almacén.
Devolución de depósitos
Es un indicador que esta relacionado con el área de ventas. Es una métrica importante para empresas que no utilizan canales de distribución propios o que utilizan algunos canales de distribución ajenos, y se ven obligadas a dejar parte del producto como deposito al canal de distribución.
Rotación inventario almacén= Venta total/ Stock medio en almacénRotación inventario punto de venta = Venta total/ Stock medio en punto de venta
Hay que recordar que la venta en deposito no es una venta cobrada, aunque puede estar facturada en el caso de que la empresa lo tenga como venta sin cobrar.
20. MÉTRICAS DE VENTAS
El área de ventas es uno de los archivos más caros de mantener por parte de las empresas, y también puede ser uno de los más productivos. Los diferentes indicadores están desarrollados con el objetivo de monitorizar y apoyar la gestión del área de ventas.
Estos indicadores se deben utilizar e interpretar en función de los objetivos y las tareas determinados en el plan de marketing.
Devolución de deposito= _____Total venta devuelta________ Total de venta realizada con deposito
Dependiendo del sistema de retribución de la fuerza de ventas, esta necesitara más o menos supervisión.
En general, para determinar la cuota del vendedor se puede seguir esta formula:
21. MÉTRICAS GENERALES DEL ÁREA DE VENTAS
El objetivo de esta métrica es mostrar la rentabilidad del área de ventas de la empresa, su eficiencia y eficacia. Ayuda a la dirección general y a la dirección de marketing a conocer cómo está funcionando el área.
Debe ser como mínimo igual a las ventas de esa persona al año anterior más una fracción de la diferencia entre el potencial de venta del territorio y las ventas del ultimo año.
Margen de contribución del área de ventas
También conocido como ROI de ventas, mide la rentabilidad como la relación entre el beneficio de la empresa y la inversión que se realiza en el área de ventas, como sueldos y salarios, vehículos y demás medios necesarios para realizar la labor de ventas.
Esta métrica relaciona los beneficios obtenidos por la inversión realizada.
Se relaciona el presupuesto invertido en el área de ventas o costes de ventas con el MB obtenido por la empresa:
ROI de ventas= Margen bruto/ Coste de ventas
Eficiencia de área de ventas
Eficacia del área de ventas
Coste de visita
Eficiencia del área de ventas= Gastos previstos área de ventas Gastos reales área de ventas
Eficacia de ventas= B° previstos del área de ventas B° real del área de ventas
Costes de visitas= ____Costos totales________ Numero de visitas efectivas
Nuevos clientes
Coste de fuerza de venta
Fuerza de equipo de ventas
Coste de fuerza de ventas sobre cifra total de ventas=Coste de la fuerza de ventas Ventas totales
Esfuerzo de equipos de ventas= __Ventas totales del equipo___ Descuentos totales de equipo
Numero de nuevos clientes por periodo= Nuevos clientes en el periodo___ Numero total de clientes objetivo
Métricas operativas del área de ventas
• Sirven para conformar los indicadores de nivel táctico y estratégico marcadas en el plan de ventas.
• Antes de fijar estos indicadores se debe establecer una serie de valores, ejemplo:– Número de visitas al año por cada cliente– Número medio de visitas que un vendedor puede
hacer al año– Número de vendedores necesario
Promedio de visitas; también utilizada individualmente para cada uno de los vendedores.
Promedio de visitas= total de visitas en el periodo / (Número de vendedores* Número de días)
Tiempo de ventas por visita; depende de la configuración, del tipo de producto, tipo y número de clientes.
Promedio de tiempo por visita= tiempo total empleado en las visitas / Número de visitas
Visitas efectivas; permite detectar el nivel de interés hacia la empresa y el producto, gestionar calidad por cantidad.
Visitas efectivas= Número de visitas en las que se producen ventas / Número de visitas
Ingresos por visita; permite conocer los ingresos que se producen por cada visita que se realiza nuestra fuerza de ventas.
Promedio de ingresos por visita= Ventas totales / Visitas efectivas
Costos por visita; permite conocer el costo de cada visita efectiva
Promedio de costos por visita= Costos totales / visitas efectivas.
Nuevos clientes; ayuda a la gestión de estrategias de adquisición de cliente.
Número de nuevos clientes por periodo= Nuevos clientes en el periodo / Número total de clientes
Esfuerzo; mide los descuentos aplicados en las ventas, si estos no sobre pasan el límite permitido.
Esfuerzo comercial= Ventas totales /descuento total
Métricas de producto y precio Capítulo 5
Ayudan a gestionar los diferentes productos, líneas y categorías, dependiendo de:– La cantidad de productos que comercialice la
empresa– El punto del ciclo de vida en el que se encuentre el
producto– El margen
Es necesario contar con información del producto:-Sobre ventas y contribución al beneficio del
producto-la inversión de MK directa
Margen Bruto
• Margen bruto: muestra la diferencia entre los ingresos x ventas y el precio de costo de los productos vendidos.
MB productos= venta neta- costo variable
• Margen bruto por categoría: MB categoría= (VNL1 + VNL2 + VNLn) –(CVL1 + CVL2 + CVLn)
Donde: VNL1: ventas netas de la línea 1 de productosCVL1: costos variables de la línea 1 de productos
• Margen bruto por línea:MB línea= (VNP1 + VNP2 + VNPn) – ( CVP1+ CVP2+ CVPn)
Donde: VNP1: ventas netas del producto 1CVP1: costos variables del producto 1
Ratio CV Ratio de contribución –volumen, representa el porcentaje de
las ventas de un producto que contribuirán a cubrir los costos fijos y proporcionan beneficios, una vez cubiertos los costos variables del producto.
• Ratio CV Total: RCV totales= ( margen bruto total / ventas netas totales)*100
• Ratio CV del Producto: RCV producto= (margen bruto del producto / ingresos o ventas del producto)
* 100• Ratio CV de la Categoría:RVC categoría= ( margen bruto de la categoría / ingresos o ventas de la
categoría) *100• Ratio CV de la línea:RCV línea: ( margen bruto de la línea / ingresos o ventas de la línea) *100
Ejemplo de ratio CV: compañía x comercializa 3 productos prevén para el año siguiente una estructura de ventas de:
Obteniendo un MB global de 46.91€, es decir, de cada 100 € vendidos la empresa mantiene 46.91€
PA PB PC Total
Ventas 350 570 700 1,620
Costos variables 100 260 500 860
MB (PA) = 350 - 100 = 250 MB(PB) = 570 – 260 = 310
MB (PC) = 700 – 5100 = 200
RCV (PA) = (250/ 350)* 100= 71.43 %RCV (PB) = (310 / 570) *100 = 54.39 %RCV (PC) = (200 / 700) * 100 = 28.57 %
RCV Total = (760 /1,620) *100 = 46.91 %
Rentabilidad de producto• Objetivo conocer la eficiencia, la eficacia y la
rentabilidad de cada producto, línea y categoría, y para conocer el grado de innovación.
ROI = Beneficio del producto o MB / Inversión directa realizada en ese producto
• Rentabilidad de línea de productos: ROI = Beneficio de la línea o MB / Inversión directa
realiza en esa línea• Rentabilidad de categoría: ROI = Beneficios de la categoría o MB / Inversión directa
en esa categoría
Eficiencia del productoEsta debe ser siempre mayor o igual a 1, sino es así esto indica
la realización de gastos suplementarios. Compara las inversiones previstas con las reales.
Eficacia del producto:Eficiencia P= inversiones previstas para el producto /
inversiones reales realizadas en el productoEficiencia de línea: Eficiencia L = inversiones previstas en la línea / inversiones
reales en la líneaEficiencia de la categoría:Eficiencia C = inversiones previstas en la categoría /
inversiones reales en la categoría
Eficacia del producto• Esta debe ser siempre menor o igual a 1, sino es así esto
indica que el beneficio del producto no esta siendo el esperado. Compara las beneficios previstos con los reales.
Eficacia del producto:Eficacia P= Beneficio o margen previsto del producto /
beneficio o margen real del productoEficacia de la línea :Eficacia L = Beneficio o margen previsto de la línea / beneficio
o margen real de la líneaEficacia de la categoría:Eficacia C= Beneficio o margen previsto de la categoría /
beneficio o margen real de la categoría
Ejemplo de rentabilidad, eficiencia, eficacia y margen de contribución del MK
• Empresa x comercializa con 3 productos A,B,C
• Ubicados en diferentes fases; – A fase de introducción– B fase de crecimiento– C fase de madurez
Ventas Costos variablesMBCostos directos MKMargen contribución MK
3501502007193
5702003705365
7002104906484
16205601,060181,042
Contribución sobre ventasContribución sobre MBROICiclo de vidaAnálisis
21.60 %18.87 %28.57 introducción
35.19 %34.91 %74crecimiento
43.21 %46.23 %81.67Madurez
Ventas previstasCostos variables previstosMB previstoCostos directos MK previstosMargen contribución MK previsto
7302195117504
5001693318323
7002104904486
1,9305981,332191,313
PA PB PC Total
Ventas Costos variablesMBCostos directos MKMargen contribución MK
3501502007193
5702003705365
7002104906484
16205601,060181,042
Contribución sobre ventasContribución sobre MBROICiclo de vidaAnálisis
21.60 %18.87 %28.57 introducción
35.19 %34.91 %74crecimiento
43.21 %46.23 %81.67Madurez
Ventas previstasCostos variables previstosMB previstoCostos directos MK previstosMargen contribución MK previsto
7302195117504
5001693318323
7002104904486
1,9305981,332191,313
Eficiencia de productoEficacia de productoROIAnálisis
12.0973.00
1.600.8841.38
0.671122.50
PA PB PC Total
Punto Muerto
• Es el volumen de ventas en el cual la empresa no obtiene ni perdidas ni beneficios:– Beneficio nulo, ni se gana ni se pierde– Margen bruto = costos fijos– Cifra mínima de ventas para que la empresa
soporte una determinada estructura de costos fijosBeneficio = ingresos totales – costos totales
– Beneficio= b– Ingresos totales = IT– Precio unitario = P– Unidades vendidas = Q– Costos totales = CT– Costos variables totales = CV– Costos fijos totales = CF– Costos variable unitario = CVu
• B= IT- CT = IT – (CF + CV) Q x P – (CF + Cvu x Q)• IT = CT; Q x P = CF + Cvu x Q Q(P –Cvu) = CFP- CVu= contribución unitaria del beneficio
• Punto muerto en cantidad = CF/ (P-Cvu)= CF/P-Cvu
Ejemplo de PM• Empresa x tiene 2 ofertas de 2 nuevos
fabricantes para distribuir 2 nuevos productos
• Calcula el potencial de mercado de cada producto
PA PBPVPPrecio de compraOtros costos variables
33.8123.591.65
67.1647.033.31
PA PBPVPPrecio de compraOtros costos variables
33.8123.591.65
67.1647.033.31
Costos variables unitarioMB unitarioRcv
25.248.5725.35%
50.3416.8225.04%
• Calculo del PM en unidades:
• Finalmente se calcula el potencial del mercado en función del porcentaje sobre el PM:
PM en unidades PA: Costos fijos / Rcv de PA = 118.000/ 8.57 = 13. 816PM en unidades PB: costos fijos / Rcv de PB = 118.000 / 16.82 = 7.040
PA PB
Capacidad potencial del mercadoPM en unidades% del PM sobre potencial de mercado
14.00013.81698.68%
70.0007.03910.06%
Contribución a beneficio y aceptación de productos
• Permite ver el peso que tiene cada producto, línea o categoría en el beneficio total, también que línea es más rentable y cual necesita ser reforzada o retirada.
• Contribución a b° de la categoría= beneficio / beneficio total todas las categorías
• Contribución a b° de la línea= beneficio línea / beneficio total de la categoría
• Contribución a b° de la línea= beneficio de la línea / beneficio total de la empresa
• Contribución a b° del producto= beneficios del producto / beneficio total de la línea
• Contribución a b° del producto= beneficio del producto / beneficio total de la empresa
Etapas del producto
• Introducción: beneficios inexistentes, costos directos de MK elevados
• Crecimiento: beneficios elevados, costos directos de Mk reducidos
• Madurez: ventas lentas, beneficios estables, MK en acción defensiva
• Declive: ventas bajas, disminución de beneficio, MK escaso
Grado de aceptación
• Grado de aceptación que tiene en el mercado cada producto, es necesario establecer un periodo
Grado de aceptación del producto= ventas de productos nuevos en el periodo / ventas totales de la empresa
Grado de aceptación del producto dentro de una línea= ventas de productos nuevos en la línea / ventas totales de la línea
Ejemplo de contribución al beneficio y aceptación de nuevos productos
• Empresa X tiene 4 líneas de producto • Toma de decisiones sobre la estrategia de
producto• Conocer la contribución de cada línea
Línea 1 Línea 2 Línea 3 Línea 4 Total empresa
VentasBeneficios
2.2701.370
5.0003.000
9.0009.000
750-300
17.02013.070
Contribución a ventasContribución al B° dela empresa
13.34 %10.48%
29.38 %22.95%
52.88 %68.86%
4.41 %-2.30%
100 %100%
IMPACTOS Y GRP’S
Gross rating point (grp) es una medida del impacto publicitario que cuantifica el esfuerza publicitario en relación con un publico objetivo
determinado
grp’s=(numero de impactos*100)/publico objetivo
La rentabilidad también se puede medir mediante otros ratios relacionados con el GRP’S. las compañías deben analizar la
relación que existe entre los impactos y las ventas, con el fin de desarrollar estrategias promocionales y publicitarios que permitan
optimizar los recursos financieros.
Coste por impacto=tarifa/numero total de impactos
EFICIENCIA DE RRPP
No todas las compañías evalúen la efectividad de estas acciones, se estima que
solo lo hace un 30%, la forma de evaluar esta actividad consiste en basarse en las apariciones en los medios logradas como
consecuencia de estas acciones.Eficiencia de RRPP= reseña obtenida/reseña
objetivo potenciales
EFICIENCIA DE PUBLICIDAD
La eficiencia de la publicidad se puede medir comparando la cuota de mercado
del producto de la cuota de inversión respecto a la competencia, es decir el
share of spending (sos)Eficiencia de la publicidad=cuota del
mercado/cuota de inversión con respecto a la competencia
PROMOCIONES
El objetivo de la promoción de ventas es estimular el consumo de un
producto. Las herramientas de la promoción varían según los objetivos
que se busquen.
