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ASSOCIATION DES MUNICIPALITES
DU BURKINA FASO (AMBF)
***********
Bureau national
*********
Secrétariat exécutif
Août 2018
Cabinet Conseil en Stratégie, Développement organisationnel et Ressources Humaines
Burkina Faso (siège) :Tél. : (00226) 25 37 12 93 – Fax. : 25 37 85 70
[email protected] – www.yonsassociates.com
MISSION D’AUDIT ORGANISATIONNEL ET FINANCIER DE L’AMBF
RAPPORT
Version Provisoire
ii
Table des matières
SIGLES ET ABREVIATIONS ....................................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................................. vi
LISTE DES ENCADRES ............................................................................................................................. vii
INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 8
I. DIAGNOSTIC DU CADRE INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL .................................. 13
1.1. DIAGNOSTIC DE LA PERFORMANCE D’ENSEMBLE DU DISPOSITIF
ORGANISATIONNEL DE L’AMBF ........................................................................................................... 13
1.1.1. LE DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION D’ENSEMBLE DE L’AMBF ................................................... 13
1.1.1.1. L’ORGANISATION ACTUELLE DE L’AMBF ..................................................................................... 13
1.1.1.1.1. Les instances et organes du niveau national .................................................................................. 14
Le Congrès ............................................................................................................................................ 14
L’Assemblée Générale .......................................................................................................................... 14
Le Bureau national ............................................................................................................................... 15
Le Secrétariat exécutif .......................................................................................................................... 15
1.1.1.1.2. Les instances et organes au niveau régional .................................................................................. 17
L’Assemblée régionale .......................................................................................................................... 18
Le Bureau régional ............................................................................................................................... 18
Le secrétariat permanent ..................................................................................................................... 19
1.1.1.2. LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ORGANISATION D’ENSEMBLE DE L’AMBF ................................. 19
1.1.1.2.1. Les forces de l’AMBF .................................................................................................................... 19
1.1.1.2.2. Les faiblesses de l’AMBF ............................................................................................................... 20
Au niveau national ................................................................................................................................ 20
Au niveau régional ................................................................................................................................ 22
1.1.2. DIAGNOSTIC DE LA PERFORMANCE DES ORGANES ......................................................................... 23
1.1.2.1. DIAGNOSTIC DE LA PERFORMANCE DES ORGANES POLITIQUES ..................................................... 23
1.1.2.1.1. LA PHASE I ................................................................................................................................ 23
1.1.2.1.2. LA PHASE II ............................................................................................................................... 24
1.1.2.2. DIAGNOSTIC DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES TECHNIQUES ............................................... 25
1.1.2.2.1. Le Secrétariat Exécutif ........................................................................................................................ 25
1.1.2.2.2. Le Secrétariat Permanent ................................................................................................................... 27
1.2. DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL DE L’AMBF ............................. 30
1.2.1. L’ETAT DE MISE EN ŒUVRE DE LA DECENTRALISATION ................................................................. 30
iii
1.2.2. DES AVANCEES FORMELLES SUR LE FRONT DE LA DECENTRALISATION ......................................... 31
1.2.3. LES ENTITES CONCURRENTES DE L’AMBF .................................................................................... 33
II. DIAGNOSTIC DES FONCTIONS DE GESTION ADMINISTRATIVE, COMPTABLE ET
FINANCIERE ET DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ........................................................ 35
2.1. LA FONCTION ADMINITRATIVE, FINANCIERE ET COMPTABLE ..................................... 35
2.1.1. Eléments spécifiques de la mission concernant le diagnostic de la fonction ................................ 35
2.1.1.1. Les objectifs spécifiques du diagnostic de la fonction .................................................................. 35
2.1.1.2. Résultats spécifiques attendus ...................................................................................................... 35
2.1.1.3. Méthodologie ................................................................................................................................ 36
2.1.2. Analyse du dispositif organisationnel de prise en charge de la fonction ..................................... 36
2.1.3. Analyse des principales composantes de la fonction .................................................................... 36
2.1.3.1. L’examen et l’appréciation de la pertinence du budget de l’AMBF au regard de sa mission .... 36
Travaux effectués ................................................................................................................................. 36
Constats et observations ....................................................................................................................... 37
Recommandations ................................................................................................................................ 37
2.1.3.2. Les traitements administratifs, comptables et financiers ............................................................ 37
Travaux effectués ................................................................................................................................. 38
Constats et observations ....................................................................................................................... 38
Recommandations ................................................................................................................................ 40
2.1.4. Des faiblesses et risques inhérents ................................................................................................ 40
2.2.1. EVALUATION DES COMPETENCES DISPONIBLES AU SEIN DE L’AMBF ..................... 54
2.2.1.1. Exposé de la démarche d’évaluation de l’adéquation profil/poste. ........................ 54
La phase de collecte des données......................................................................................... 54
La phase d’évaluation ......................................................................................................... 54
La phase d’application. ....................................................................................................... 55
2.2.1.2. Résultats de l’évaluation de l’adéquation profil/poste ............................................ 55
Evaluation des compétences du personnel du secrétariat exécutif ..................................... 56
Le personnel des secrétariats permanents .......................................................................... 61
III. PROPOSITION DU NOUVEAU CADRE ORGANISATIONNEL DE L’AMBF .......................... 66
3.1. LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU NOUVEAU CADRE ORGANISATIONNEL .................... 66
3.2. PROPOSITION D’ORGANIGRAMME ................................................................................... 67
3.2.1. La (re-)structuration d’ensemble de l’AMBF ............................................................. 67
3.2.2. La (re-)composition des organes politiques du niveau national ................................. 68
3.2.2.1. L’Assemblée générale .............................................................................................. 68
iv
3.2.2.2. Le Bureau national .................................................................................................. 69
3.2.3. La réorganisation du Secrétariat exécutif ................................................................... 70
3.2.4. Description des attributions des instances et organes du nouvel organigramme ....... 73
3.2.4.1. Les instances et organes du niveau national ............................................................ 73
L’Assemblée Générale ......................................................................................................... 73
Le Bureau national .............................................................................................................. 73
Le Secrétariat Exécutif ........................................................................................................ 74
Direction des affaires administratives et financières(DAF) ............................................... 74
Direction des Affaires Techniques(DAT) : ......................................................................... 75
3.2.4.2. Les instances et organes du niveau régional ............................................................ 77
L’Assemblée régionale ........................................................................................................ 78
Le Bureau régional .............................................................................................................. 78
Le Secrétariat permanent ................................................................................................... 78
IV. PLAN D’ACTIONS DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNELLES ET
ORGANISATIONNELLES .......................................................................................................................... 79
CONCLUSION ............................................................................................................................................. 82
ANNEXES ..................................................................................................................................................... 83
Annexe 1 : Liste des documents exploités ................................................................................... 84
Annexe 2 : Liste des personnes rencontrées ............................................................................... 85
Annexe 3 : Liste des personnes ayant participé aux Mini-ateliers régionaux de diagnostic
organisationnel et fonctionnel ..................................................................................................... 86
Annexe 4 : Organigrammes ........................................................................................................ 87
Annexe 5: Liste des agents n’ayant pas transmis leur canevas de curriculum vitae ................. 89
Annexe 6 : Canevas de curriculum vitae .................................................................................... 90
Annexe 7: Canevas de questionnaire individuel ......................................................................... 96
Annexe 8: Guide d’entretien adressé aux Partenaires techniques et financiers ...................... 100
Annexe 9: Guide d’entretien adressé aux Responsables de l’AMBF ....................................... 102
Annexe 10: Guide d’entretien adressé aux Responsables des structures de l’administration
publique partenaires ................................................................................................................. 104
Annexe 11: Guide pour les mini-ateliers aux Bureaux régionaux ........................................... 106
Annexe 12: Termes de références de la Mission ....................................................................... 107
v
SIGLES ET ABREVIATIONS
AMBF : Association des Municipalités du Burkina-Faso
ARBF : Association des Régions du Burkina-Faso
BE : Bureau Exécutif
EU : Euros
GRH : Gestion des ressources humaines
OSC : Organisation de la Société Civile
PADT : Programme d'Appui au Développement Territorial
PDC : Programme de Développement Communal
PNDES : Programme National de Développement Économique et social
PTF : Partenaires Techniques et Financiers
RH : Ressources humaines
SG : Secrétaire général
SE : Secrétariat Exécutif
SP : Secrétariat Permanent
TDR : Termes de Référence
EU : Union Européenne
vi
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Synthèse des forces et des faiblesses de l’AMBF ............................................ 28
Tableau 2 : Synthèse des opportunités et des menaces de l’environnement institutionnel
............................................................................................................................................. 34
Tableau 3 : Faiblesses, risques et contreperformances ..................................................... 41
Tableau 4 : Faiblesses et recommandations pour y faire face........................................... 44
Tableau 5 : Personnel du Secrétariat Exécutif .................................................................. 50
Tableau 6 : Récapitulatif des forces et faiblesses de la communication interne ............... 52
Tableau 7 : Bonne adéquation profil/poste du personnel du Secrétariat exécutif ........... 57
Tableau 8 : Moyenne adéquation profil/poste du personnel du Secrétariat exécutif ....... 59
Tableau 9 : Bonne adéquation profil/poste du personnel des Secrétariats permanents .. 61
Tableau 10 : Faible adéquation profil/poste du personnel des Secrétariats permanents. 63
Tableau 11 : Plan d'actions ................................................................................................ 81
vii
LISTE DES ENCADRES
Encadré 1 : Eléments d’appréciation de l’adéquation profil / poste ................................ 56
Encadré n°2 : Récapitulatif du niveau d’adéquation profil/poste du personnel du
Secrétariat exécutif ............................................................................................................. 60
Encadré n°3 : Récapitulatif du niveau d’adéquation profil/poste du personnel des
Secrétariats permanents ..................................................................................................... 65
8
INTRODUCTION
0.1. Contexte et justification de l’étude
0.1.1. La décentralisation au Burkina Faso
La situation du Burkina Faso était marquée par une pauvreté réelle (plus de 80% de la
population vit en milieu rural) et dont 51% en dessous du seuil de pauvreté ; 46,4% de la
population en général vivent en-dessous du seuil de pauvreté.1 C’est dans ce contexte national
que la décentralisation a été engagée dans la perspective d’une meilleure implication de tous
les acteurs/actrices au processus de développement à la base à travers les collectivités
décentralisées. Ce grand changement a induit la mise en place d’instruments appropriés de
gestion du processus de décentralisation.
On assiste, dans ce contexte de la décentralisation, à la création au sein du ministère en
charge de la décentralisation, de structures telles que : la Direction générale des Collectivités
Territoriales, la Direction des Finances Publiques, la Direction Générale de la fonction publique
territoriale, la Conférence Nationale de la Décentralisation etc. A la suite de nombreux efforts
d’organisation et de prise de textes législatifs telle que la loi portant Code Général des
Collectivités Territoriales, 351 communes constituent désormais les collectivités territoriales
de base dont 302 communes rurales et 49 communes urbaines ; 13 régions s’y sont ajoutées en
tant que collectivités territoriales également dotées d’organes de gestion.
Cette décentralisation, malgré tout, est confrontée à des difficultés du fait du manque
d’appropriation politique et sociale par les différents acteurs (structures étatiques, société civile,
collectivités territoriales, populations).
0.1.2. Présentation de l’Association des Municipalités du Burkina Faso (AMBF)
La création, en 1995, de l’Association des Municipalités du Burkina Faso, qui est un
regroupement des communes, traduit la volonté des communes burkinabè d’œuvrer pour un
développement harmonieux des populations. Les 302 communes rurales mises en place après
les élections de 2006 consécutives à la décentralisation intégrale du pays, ont fait leur adhésion
à l’Association lors du Congrès d’Aout 2006.
L’objectif général de cette Association est de participer à l’approfondissement du
processus de décentralisation à travers un accompagnement significatif des communes.
1 Plan stratégique pour le développement et le renforcement des capacités de l'AMBF 2009-2018.
9
De manière spécifique elle s’est assigné les objectifs principaux suivants :
développer, capitaliser et faire fructifier les expériences de gestion communale ;
promouvoir la bonne gouvernance par la mise en place d’une administration communale
au service du citoyen ;
représenter et défendre les intérêts de ses membres auprès des pouvoirs publics et des
partenaires nationaux et internationaux.
0.1.3. Justification de l’audit organisationnel de l’AMBF
Pour accomplir sa mission et atteindre ses objectifs, l’AMBF s’est dotée d’instances au
plan national (Congrès, assemblée générale, commissions spécialisées) et régional (assemblée
régionale, commissions spécialisées). Pour son fonctionnement, elle a mis en place des organes
tels qu’un Bureau National, un Secrétariat Exécutif, des Bureaux Régionaux et un Secrétariat
Permanent par Bureau Régional. Ce dispositif organisationnel et opérationnel a fonctionné tant
bien que mal depuis la création de l’Association au travers de deux cycles de la décentralisation.
Le contexte sociopolitique actuel marqué par l’amorce d’un troisième cycle de la
décentralisation présente un ensemble de nouveaux défis et nécessite que les acteurs de la
décentralisation se dotent d’une meilleure organisation pour plus d’efficacité et d’efficience.
L’AMBF devra donc mieux s’outiller pour accomplir sa mission, renforcer son
leadership politique dans la promotion de la décentralisation et favoriser son développement et
sa croissance en vue d’un meilleur accompagnement de ses communes membres. Pour y
parvenir, il est essentiel pour l’Association de bien évaluer ses forces en termes de structuration,
de fonctionnement, de ressources humaines et de leurs capacités à l’accompagner dans ce
nouveau contexte.
0.2. Objectifs et résultats attendus de la mission
0.2.1. Objectifs de l’audit
L’objectif général de l’audit organisationnel et financier de l’AMBF est, en prenant en
compte le nouveau contexte sociopolitique dans lequel évolue la décentralisation, d’examiner
la structure organisationnelle interne de l’Association, ses modes opératoires et les procédures
administratives et comptables en vigueur ; de même que les procédures mises en œuvre pour
l’exécution de ses activités dans le cadre de sa mission et de formuler des recommandations
nécessaires pour sa redynamisation et l’amélioration de son mode de gestion.
10
De manière spécifique, l’audit doit :
analyser la structure organisationnelle actuelle de l’Association tant au niveau national
que régional (les instances, les organes politiques et techniques ainsi que leurs
attributions) ;
analyser l’environnement institutionnel de l’Association ;
analyser les modalités de prise de décision au sein de la structure (fonctionnement des
instances et organes) ;
examiner la politique de ressources humaines et évaluer son adaptation aux missions et
charges de l’AMBF ;
vérifier les procédures de recrutement et de sélection du personnel, l’adéquation des profils
aux postes.de travail (qualifications, expérience et aptitudes requises) ;
apprécier l’adéquation des ressources humaines et les moyens alloués à chaque organe
technique (secrétariat exécutif et secrétariats permanents) au regard des responsabilités et
des tâches à assumer ;
vérifier le respect des procédures dans l’exécution des tâches ;
analyser le système de management administratif et financier et suggérer des solutions
pour une meilleure gestion administrative et financière ;
analyser les systèmes et les outils de contrôle périodique des opérations exécutées.
0.2.2. Résultats attendus
Les termes de référence de l’étude identifiaient certains points qui devaient être
couverts dans le rapport de l’audit organisationnel :
un diagnostic général de l’organisation actuelle de l’AMBF à travers une description
précise de sa structure organisationnelle au niveau national et régional (les instances et les
organes politiques et techniques et leurs attributions) est établi ;
les forces et les faiblesses qu’aura permis d’identifier, dans la coordination et le pilotage
des missions de l’Association, l’analyse critique de son organisation et de son
fonctionnement actuels sont clairement identifiées;
l’adéquation entre les rôles de contrôle et d’orientation des bureaux en relation avec les
représentants des membres de l’Association et leur capacité réelle est analysée ;
les opportunités et les menaces découlant de l’analyse de l’environnement institutionnel
de l’Association sont identifiées;
les niveaux de fonctionnalité et les dysfonctionnements sont identifiés ;
les pistes de réorganisation sont établies ;
11
un nouvel organigramme de l’AMBF est proposé ;
un plan d’action de renforcement institutionnel et organisationnel est élaboré.
0.3. Méthodologie
0.3.1. Tenue de la rencontre de cadrage
Une réunion des consultants et du comité de pilotage de l’étude s’est tenue au siège de
l’AMBF le 14 mai 2018. Elle a pour but de permettre au commanditaire de l’étude et au cabinet
d’étude, à travers des échanges sur les termes de référence, de parvenir à une compréhension
commune de la mission ; de faire connaitre les besoins induits pour sa réalisation et d’arrêter
un calendrier définitif d’exécution.
0.3.2. Élaboration des outils de collecte
L’audit organisationnel et financier de l’AMBF comporte les trois volets suivants : volet
organisationnel ; volet- ressources humaines ; et volet financier. A la suite de la revue
documentaire, chaque consultant devait élaborer, pour être administré aux cibles identifiées,
des outils de collecte de données relatifs à son domaine d’intervention.
L’ensemble des outils élaborés peuvent être retrouvés en annexe du rapport.
0.3.3. Collecte des données
Plusieurs méthodes complémentaires ont été utilisées pour la collecte de données :
Analyse de contenu de documents clés ; l’annexe 2 présente la liste des documents qui
ont été analysés.
Entrevues de groupe avec les responsables des bureaux régionaux et remplissage de
fiches; l’annexe 3 présente la liste des participants aux travaux de mini- ateliers et le guide
d’entrevue ; celle des personnes ayant rempli des fiches.
Entrevues individuelles avec des personnes clés responsables de l’AMBF et de
structures étatiques impliquées dans la gestion du processus de la décentralisation(en
annexe 4 la liste des personnes rencontrées et le guide d’entrevue).
Entrevues individuelles avec des représentants de partenaires techniques et
financiers intervenant dans le financement du processus de décentralisation au niveau de
l’AMBF (à l’annexe 5 la liste des personnes rencontrées et le guide d’entrevue).
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0.3.4. Traitement et analyse des données
L’analyse de données a été qualitative et a permis de regrouper les informations afin de
mettre en évidence les éléments qui ont appuyé la réflexion dans l’identification des constats
dans chacune des dimensions de l’audit organisationnel, de relever les forces et les faiblesses
de l’organisation et du fonctionnement de l’Association, d’apprécier les opportunités et les
menaces de son environnement et de faire des propositions.
Le présent rapport s’articule donc autour des cinq (5) grands axes suivants :
I. Diagnostic du cadre institutionnel et organisationnel ;
II. Diagnostic des principales fonctions ;
III. Proposition du nouveau cadre organisationnel de l’AMBF ;
IV. Plan d’actions de renforcement institutionnel et organisationnel.
13
I. DIAGNOSTIC DU CADRE INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL
Le diagnostic d’une organisation est l’état des lieux, le portrait synthèse,
multidimensionnel réalisé à un moment donné de la vie de cette organisation. Il lui permet
d’évaluer le chemin parcouru dans la trajectoire des objectifs qu’elle s’est fixée en vue de mieux
s’orienter.
1.1. DIAGNOSTIC DE LA PERFORMANCE D’ENSEMBLE DU DISPOSITIF
ORGANISATIONNEL DE L’AMBF
1.1.1. LE DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION D’ENSEMBLE DE L’AMBF
1.1.1.1. L’ORGANISATION ACTUELLE DE L’AMBF
L’ambition de l’AMBF de participer à l’approfondissement du processus de
décentralisation à travers un accompagnement des communes en vue d’un développement local
harmonieux et durable, ne saurait se concrétiser sans la mise en place d’une organisation
structurelle adéquate.
La structure représente la distribution officielle de l’autorité et des responsabilités de
l’organisation entre différents niveaux en tenant compte de la taille de l’organisation et de
l’ampleur de la mission.
L’AMBF, afin de pouvoir répondre présente auprès de ses trois cent cinquante une (351)
communes membres réparties dans les treize régions du pays, s’est structurée en deux grands
niveaux d’autorité et de responsabilité :
au niveau national, elle dispose de deux instances pérennes (congrès, Assemblée
Générale), et de deux organes administratifs centraux (le Bureau National, le Secrétariat
Exécutif) ;
au niveau régional, elle dispose d’une instance pérenne (assemblée régionale) ; puis de
deux organes administratifs (Bureau régional, Secrétariat Permanent).
Au niveau national comme au niveau régional, des commissions spécialisées sont
ponctuellement mises en place au besoin pour traiter de thématiques précises.
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1.1.1.1.1. Les instances et organes du niveau national
Le Congrès
Le Congrès est le sommet stratégique, l’instance suprême de l’association ; il ne reçoit
d’instruction d’aucune autorité. Il regroupe toutes les communes membres de l’AMBF, en
raison d’un délégué par commune et par arrondissement, autour des membres du bureau
national et des représentants des bureaux régionaux (deux représentants chacun). Il se réunit
deux (02) fois au cours du même mandat en session ordinaire.
Conformément à l’article 13 du statut, il assume les responsabilités suivantes :
déterminer les orientations fondamentales de l’Association ;
approuver les plans d’action ;
réviser ou modifier les statuts et règlement intérieur ;
élire les membres du Bureau National ;
élire des conseillers et des commissaires aux comptes ;
nommer les membres d’honneur de l’Association sur proposition du bureau national ;
statuer sur les demandes d’adhésion, de démission, de réintégration et les exclusions ;
décider de la dissolution de l’Association et de l’affectation de ses biens ;
décider de la fusion de l’Association avec une autre association.
L’Assemblée Générale
Composée des membres du Bureau National et des bureaux régionaux, l’Assemblée
générale est une composante du sommet stratégique. Elle se réunit en principe une fois par an.
L’Assemblée générale est l’instance d’orientation, de contrôle et de délibération de
l’Association entre deux sessions du Congrès. Elle a la responsabilité de :
délibérer sur toutes les questions inscrites à son ordre du jour ;
approuver le rapport annuel d’activités du bureau national ;
voter le budget de l’Association et en contrôler l’exécution ;
contrôler le fonctionnement du bureau national ;
fixer le montant des droits d’adhésion et des cotisations annuelles et rendre compte au
congrès.
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Dans le cadre de ses activités, l’Assemblée Générale peut mettre en place des
commissions spécialisées pour traiter des questions thématiques.
Le Bureau national
Les membres du bureau national sont élus par le Congrès pour un mandat de cinq (05)
ans et sont au nombre de quarante-huit (48) (cf. Statut de l’AMBF article 18) dont 22 postes de
membres titulaires et 26 postes d’adjoint, tous des élus. Il se réunit deux (02) fois l’an en session
ordinaire.
Le bureau national a des rôles administratifs.
Le bureau national:
assure l’administration de l’Association pendant la durée de son mandat ;
examine et approuve le plan stratégique présenté par le secrétaire exécutif dans le cadre
de la mise en œuvre des orientations du congrès et de l’assemblée générale ;
contrôle l’effectivité et la qualité de la mise en œuvre des actions envisagées ;
rend compte au congrès de l’état d’exécution des orientations fixées.
Cette instance tient régulièrement ses sessions depuis sa dernière formation intervenue
après les élections municipales de mai 2016, faisant suite à la tenue du Congrès post-
insurrectionnel.
Le Secrétariat exécutif
Organe technique, le Secrétariat exécutif est chargé de :
la gestion et de la coordination des relations entre les bureaux régionaux et le bureau
national ;
la gestion administrative et technique de l’association ;
proposer au bureau national le projet de plan stratégique résultant des orientations et
délibérations du congrès et de l’assemblée générale ;
l’établissement des programmes et rapports d’activités périodiques de l’AMBF à
soumettre à la validation du bureau national ;
les relations techniques de l’association avec les partenaires techniques et financiers et
des institutions publiques et privées.
Le Secrétariat exécutif constitue le bras technique de l’AMBF. Il a pour mandat de
coordonner et de superviser la préparation et la mise en œuvre technique et financière de la
structure, le suivi et l’évaluation des résultats. Ses principales missions consistent à :
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organiser et animer le processus de planification et de mise en œuvre des activités de
l’AMBF, consolider et élaborer le plan d’action de l’AMBF ;
préparer les documents de revue à mi-parcours et organiser la revue ;
organiser et animer le processus de suivi-évaluation et élaborer le rapport d’activités ;
veiller, en collaboration avec le Président, le Secrétaire exécutif et le comptable à une
bonne exécution financière et comptable des projets de l’AMBF : élaboration et gestion
de budgets, gestion de la trésorerie, suivi de l’exécution financière des crédits alloués
par les bailleurs de fonds et production de rapports financiers, conservation des pièces
comptables ;
organiser et coordonner les missions d’audit ;
coordonner le processus d’acquisition des biens et services ;
veiller au respect des procédures de passation de marchés ;
assurer la préparation technique des assemblées générales et des réunions ;
identifier les contraintes à l’exécution des activités et proposer des solutions idoines ;
Développer des mécanismes de communication nécessaire pour favoriser l’implication
effective du personnel et de tous les acteurs membres de l’AMBF.
Le Secrétariat exécutif comprend un personnel technique et un personnel d’appui.
Le personnel technique
D’après le Manuel de procédures administratives, financières et comptables, le personnel
technique est composé principalement :
du Secrétaire Exécutif ;
du 1er Adjoint au Secrétaire exécutif ;
du 2ème adjoint au Secrétaire exécutif ;
d'un Chargé de communication ;
d’un responsable du Centre de services et de conseil aux communes ;
d’un responsable de la Maison de la coopération décentralisée ;
o d’un responsable de la Cellule d’adressage.
Dans la réalité, ce personnel technique est constitué, outre du Secrétaire exécutif lui-même,
d’un responsable de la formation, d’un chargé de communication. Si de par le passé, les postes
d’adjoints au Secrétaire exécutif ont été pourvus, tel n’est pas le cas aujourd’hui.
Le personnel d’appui:
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Quant au personnel d’appui, il comprend :
un comptable
un spécialiste de passation des marchés ;
un informaticien ;
une Secrétaire particulier du Secrétaire exécutif ;
une secrétaire standardiste ;
une Secrétaire ;
des agents de bureau ;
un gardien ;
deux (02) chauffeurs ;
un agent de liaison.
Les postes des membres de cette équipe de gestion sont décrits dans le Livret I du
Manuel de procédures administratives, financières et comptables de l’AMBF d’octobre 2009 ;
mais cette description n’a pas été actualisée depuis son élaboration en 2009.
Il y a lieu de relever cependant que, dans la réalité, en sus du Secrétariat exécutif, il s’est
formé une équipe de projets qui ne paraît pas relever entièrement du Secrétariat exécutif. Il en
est ainsi, par exemple, du Programme d’Appui à la Décentralisation Territoriale (P.A.D.T), qui
est placée directement sous la responsabilité du Président de l’AMBF. La plupart des projets
fonctionnent d’ailleurs comme des cellules autonomes vis-à-vis du Secrétariat exécutif. Une
telle situation paraît regrettable pour l’AMBF, étant susceptible d’affecter la cohérence
d’ensemble et l’efficacité de l’action de l’AMBF. Une bonne capitalisation des activités des
projets, pour le compte de l’AMBF, ne peut se faire sans une coordination opérationnelle qui
devrait être assurée par le Secrétariat exécutif.
1.1.1.1.2. Les instances et organes au niveau régional
Au niveau régional, l’AMBF est représentée politiquement par l’Assemblée régionale
et le Bureau régional et, techniquement, par le Secrétariat permanent.
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L’Assemblée régionale
L’Assemblée régionale est l’instance de décision de l’AMBF dans la région. Elle
comprend un (1) délégué par commune, d’un délégué par arrondissement pour les communes à
statut particulier relevant de la région. Etablie au chef-lieu de la région, l’Assemblée régionale
a comme attributions :
d’informer les membres sur les orientations et décisions préconisées par les instances
nationales ;
d’élaborer et valider les programmes d’activités et le budget alloué ;
d’approuver les rapports d’activités ;
de contrôler le fonctionnement du bureau régional ;
d’assurer la coordination et d’impulser la mise en œuvre des actions préconisées par les
instances nationales.
Elle élit en son sein un bureau régional.
Le Bureau régional
Le Bureau régional comprend 8 membres élus par l’Assemblée régionale. Il est
composé ;
.d’un Président ;
d'un Secrétaire général ;
d’un Secrétaire à la trésorerie ;
d’un Secrétaire adjoint à la trésorerie ;
d’un Secrétaire à l’organisation et à la communication ;
d’un Secrétaire à l’aménagement du territoire ;
d’un Secrétaire à la solidarité ;
d’un Secrétaire à la coopération décentralisée et au jumelage.
Le bureau régional est chargé de :
représenter l’AMBF dans la région,
animer la vie de l’association dans la région,
susciter l’intéressement et l’adhésion des communes aux idéaux de l’AMBF,
faire prendre en compte les préoccupations des communes dans la région au cours des
débats au sein des instances et organes nationaux de l’AMBF ;
19
sensibiliser les communes concernées sur toutes les questions traitées par le congrès et
l’Assemblée générale ;
diffuser et faire appliquer les mesures et recommandations prises par l’AMBF.
Le Bureau régional se réunit, en principe, une fois par trimestre. Dans la pratique,
cependant, les bureaux régionaux ne se réunissent pas de façon régulière. Dans certaines
régions, telle que celle des Cascades, par exemple, depuis les dernières élections, il n’a pas
encore pu se tenir. L’on déplore, de façon générale, un dysfonctionnement, une paralysie des
bureaux régionaux, ce qui impacte considérablement et de façon négative, les activités et
l’image de l’AMBF dans les régions.
Le bureau régional est assisté par un Secrétariat permanent.
Le secrétariat permanent
Le Secrétariat permanent est l’organe technique du niveau régional de l’organisation de
l’AMBF. Il est dirigé par un secrétaire permanent. Dans la plupart des régions, le Secrétariat
permanent se réduit à une seule personne, souvent même d’une moindre qualification, ce qui
en atténue également le dynamisme.
1.1.1.2. LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ORGANISATION D’ENSEMBLE DE L’AMBF
1.1.1.2.1. Les forces de l’AMBF
La principale force de l’organisation structurelle de l’AMBF réside dans la répartition
des responsabilités et des pouvoirs au niveau national et régional, elle a de ce fait un relai dans
toutes les régions du pays. Ceci a pour avantage de rapprocher l’Association de la base et
d’induire la prise en compte dans les décisions, au niveau central, des besoins réels des
populations, la satisfaction de leurs attentes et de susciter leur participation effective aux
différentes actions.
Structure faitière pertinente et de proximité, elle a son siège central dans la capitale. La
mise en place des bureaux Régionaux participe de cette force et favorise la prise en charge des
missions de l’AMBF au niveau inférieur.
Une autre force de l’organisation de l’AMBF réside dans le couplage entre les organes
politiques et les organes techniques. Au regard de l’objet de l’association et, surtout, de sa
composition, la présence d’organes animés par des personnalités politiques était impérieuse.
Les membres politiques de ces organes facilitent la communication avec l’ensemble des
membres de l’Association, en l’occurrence, les municipalités représentées par leurs maires,
20
mais également avec les interlocuteurs du côté de l’Etat central. De plus, les missions de
l’Association la conduise souvent sur des terrains de décision qui engagent les autorités
municipales et il paraît opportun que ce soit les concernés qui agissent à travers leurs pairs qui
les représentent.
De leur côté, les organes techniques sont les bras opérationnels de l’association.
Occupés par leurs fonctions politiques, la pérennité de l’action de l’association nécessite un
personnel permanent, affecté exclusivement à la réalisation de l’objet de l’association. Chaque
type d’organes trouve ainsi sa place et son importance dans le fonctionnement de l’association.
Cependant, il existe d’énormes défis à relever en matière de structuration pour rendre
l’AMBF apte à prendre réellement en charge ses missions notamment, celles de participer à
impulser le développement local.
1.1.1.2.2. Les faiblesses de l’AMBF
Les faiblesses de l’Association sont très nombreuses, les plus perceptibles étant :
Au niveau national
la lourdeur dans la structuration au niveau national : cette lourdeur tient en partie de la
multiplicité des instances et organes qui démultiplient les procédures. Ainsi, à côté du
Congrès, organe stratégique suprême, existe l’Assemblée générale, qui en assume
pratiquement les missions entre deux sessions. Le sommet stratégique de l’association
pourra valablement se limiter à une seule instance, qui intégrera les attributions de
l’autre pour constituer une seule instance de décision, quitte à en revoir la composition
pour une représentativité satisfaisante de l’ensemble des acteurs, et la fréquence des
sessions ;
l’absence de distinction entre le politique et l’administratif qui ne favorise pas un bon
fonctionnement. Du moins, on observe une certaine confusion des attributions entre le
Bureau national et le Secrétariat exécutif, sur certains points. Les statuts prévoient, par
exemple, que le Bureau national « assure l’administration de l’Association pendant la
durée de son mandat » (article 18), tout en reconnaissant également au Secrétariat
exécutif la charge « de la gestion administrative et technique de l’association »
l’organisation insuffisante du SE et sa faible dotation en équipement et en ressources
(humaines et financières) pour lui permettre de jouer efficacement son rôle.
L’insuffisante dotation en ressources humaines ne lui permet pas de se doter d’une
expertise sur tous les sujets d’intérêts pour ses membres, de façon à les accompagner
dans leur traitement;
21
le déséquilibre entre les postes de soutien administratif du Bureau national et les postes
de spécialistes ;
l'absence de clarification des taches et profils de chaque membre du BN qui ne permet
pas d’apprécier la contribution de chacun à la réalisation des objectifs de l’association ;
le positionnement en ligne hiérarchique du poste de Secrétaire Général par rapport au
Secrétaire Exécutif accroit la lourdeur de l’organe et crée une véritable lenteur dans les
procédures de prise de décision. Les activités relevant du volet opérationnel ne se
satisfont plus de la décision du seul Secrétaire exécutif, elles doivent recueillir le quitus
du Secrétaire général. Le Secrétaire général se positionne ainsi en responsable
hiérarchique du Secrétaire exécutif et s’implique beaucoup dans la gestion
administrative de l’Association.
l'absence de description de profils de compétence des postes du SE pour permettre une
dotation adéquate;
l'absence de dotation des postes de premier secrétaire adjoint, et de deuxième secrétaire
adjoint du SE, conformément aux dispositions de l’article 20 du statut ;
le dispositif organisationnel dans son ensemble n’a pas toujours permis à l’association
d’investir intégralement son champ d’intervention. Ainsi, par exemple, bien que
formellement représentée dans les instances de négociation des textes affectant la vie de
ses membres, l’association n’a pas substantiellement influencé les récents textes adoptés
dans ce sens, tels que les nouveaux référentiels de la décentralisation au Burkina Faso,
les décrets relatifs aux statuts des Etablissements publics locaux, etc. Ni le volet
politique, ni son support technique n’ont paru à même de contribuer significativement
à l’élaboration de ces normes qui affectent la vie des municipalités, alors que l’une des
missions de l’association, c’est précisément de « représenter et défendre les intérêts des
communes membres auprès des pouvoirs publics et des partenaires nationaux et
internationaux ». L’action de l’Association n’est pas très perceptible non plus dans le
développement de l’inter-communalisme, également un de ses champs de prédilection.
Dans le même sens, l’organisation d’ensemble de l’AMBF ne laisse pas voir un système
d’information opérationnel à l’endroit de ses membres, en ce qui concerne les
opportunités à saisir. L’association devrait rassembler toutes les informations possibles
pouvant intéresser ses membres et les mettre à leur disposition.
22
Au niveau régional
l’absence de lien entre Secrétariat Permanent et le Secrétariat Exécutif : le Bureau
régional est le relai du BN dans les régions ; de même que le SE est l’organe technique
au niveau national, le Secrétariat permanent dépendant en ligne hiérarchique du BR
devrait en principe être le relai technique du SE au niveau régional ; de ce fait l’existence
d’une attache entre le SE et le SP pourrait permettre une supervision technique, un
contrôle efficace, un bon suivi des actions et activités techniques au niveau national et
régional. L’absence de ce lien crée des difficultés de circulation d’information entre les
deux organes techniques et ne peut faciliter une bonne circulation d’information en vue
d’une prise de bonnes décisions techniques. Malheureusement le statut de l’AMBF en
son état actuel ne donne pas de possibilité de créer cette attache en dehors d’une double
tutelle.
l’absence de visibilité des Secrétariats permanents : le Secrétariat Permanent est parfois
inexistant, en tout cas, inaudible dans certaines régions du fait qu’il ne dispose pas de
local propre et ne bénéficie d’aucune organisation pratique. Les Secrétariats permanents
dans les régions autres que le Centre sont l’ombre du bureau régional.
En conclusion, on peut déduire de tout ce qui précède que l’organisation
structurelle de l’AMBF ne lui permet pas de prendre efficacement en charge ses missions
et de répondre aux attentes spécifiques de ses membres.
23
1.1.2. DIAGNOSTIC DE LA PERFORMANCE DES ORGANES
Dans l’organisation adoptée pour le fonctionnement de l’AMBF, la prééminence est
accordée aux organes politiques, qui devraient arrimer les organes techniques au train de leur
leadership. La performance des organes politiques est ainsi un indicateur de celui des organes
techniques.
1.1.2.1. DIAGNOSTIC DE LA PERFORMANCE DES ORGANES POLITIQUES
Dans l’appréciation de la performance des organes politiques, aux yeux des principaux
observateurs de l’évolution de l’AMBF, deux périodes doivent être distinguées, séparées par
les élections de décembre 2012. La première étape, qui va de la création de l’AMBF à la fin du
mandat des élus en 2012, est marquée par un dynamisme des organes politiques, et la seconde,
par un ralentissement. Dans la seconde phase, il y a lieu de prendre en compte l’interruption du
mandat des élus avec la mise en place des délégations spéciales pendant la transition politique
post-insurrectionnelle.
1.1.2.1.1. LA PHASE I
Le début de la décentralisation a connu un véritable engouement et les principaux
acteurs politiques de l’AMBF ont pu se montrer à la hauteur de la mission à travers :
un leadership fort qui a permis à l’Association d’acquérir une légitimité et une
reconnaissance par l’ensemble des maires ;
l’élaboration d’un Plan Stratégique pour le développement et le renforcement des
capacités de l’AMBF sur dix ans ;
l’organisation des journées de la commune burkinabè ;
la tenue régulière des rencontres du Congrès et de l’Assemblée Générale ;
le dynamisme des organes politiques : les services rendus aux communes et les actions
de plaidoyer auprès de l’Etat et des PTF en une dizaine d’années d’intervention ont
permis à l’AMBF d’occuper une place de choix dans le dispositif institutionnel de la
décentralisation aux niveaux national et international.
Au niveau régional, on observe une régularité dans la tenue des rencontres statutaires
des Assemblées et des Bureaux régionaux. Les actions de renforcement des capacités au profit
des membres, l’approche participative dans la mise en œuvre des actions des plans de travail
annuels issus du « Plan Stratégique pour le développement et le renforcement des capacités de
24
l’AMBF 2009-2018 » ont confirmé en cette période, l’importance du rôle des organes politiques
de l’AMBF dans la promotion des Collectivités territoriales.
Le déroulement de cette période permet d’affirmer qu’il y avait une réelle adhésion des
maires à la vision que s’était donnée l’AMBF d’ « être capable d’offrir à l’ensemble des
membres, des services de qualité à même de leur permettre d’assurer un développement local
durable ».
Pour la réalisation de cette vision, l’association s’est dotée d’un Plan Stratégique et dont
la réalisation devrait permettre de résoudre les contraintes majeures qui pèsent sur le
fonctionnement des communes et limitent la mise en œuvre de la décentralisation. La grande
confiance des Partenaires Techniques et Financiers en l’institution a favorisé, à travers des
Programmes d’Appui au Développement Territorial (PADT) élaboré, la réalisation d’actions
concrètes en faveur des communes. L’un des résultats attendus de ce programme est que les
communes bénéficient d’un meilleur appui de l’AMBF et que ses capacités institutionnelles et
opérationnelles pour les accompagner soient améliorées. La dynamique enclenchée par le début
de mise en œuvre de ce Plan stratégique a été grippée, avec l’intervention entre temps de la
crise politique dont l’issue a été l’insurrection d’octobre 2014.
1.1.2.1.2. LA PHASE II
La 2ème période est marquée un recul considérable de l’AMBF. On a pu observer, pour
cette seconde phase :
un leadership moins fort ;
une baisse du dynamisme de l’association ;
un manque de visibilité de l’AMBF dans les régions du fait du manque d’activités réelles
et de ressources humaines et financières, d’indisponibilité de locaux pour abriter les
sièges des bureaux régionaux ;
une morosité de la situation socioéconomique des populations des communes.
Le leadership des responsables actuels de l’AMBF ne semble pas avoir pu insuffler la
motivation des élus : les acteurs qui devraient être les porteurs de la mission et de la vision de
l’association semblent manquer de conviction réelle. De ce fait, ils sont souvent absents aux
grandes rencontres de prise de décisions concernant les communes. Le désintérêt conséquent
des maires se manifeste dans le peu de souci qu’ils ont du fonctionnement de leur faitière en
s’abstenant de payer les cotisations (en 2018 par exemple, aucune commune n’a encore versé
sa cotisation mensuelle malgré les nombreuses relances des responsables). Un indicateur
25
significatif de ce désintérêt est que les membres ne se donnent pas la peine comme par le passé,
de faire des visites au siège de leur faitière.
Par ailleurs la subvention de l’Etat, qui permettait d’assurer en partie le fonctionnement
de l’AMBF, se fait attendre depuis l’année 2016.
Les maires qui ne sont pas élus aux programmes des PTF de l’association se sentent
délaissés et se battent pour la recherche de partenariat en vue de satisfaire les attentes de leurs
populations et conserver une certaine légitimité dans leurs communes. Ils n’accordent plus leur
confiance à leur faitière pour les accompagner dans cette quête de ressources.
L’absence de contact entre le premier responsable de l’Association, qui est rarement
présent au siège de l’association, et les présidents des Bureaux régionaux ne favorise pas la
coordination et le pilotage des missions. La difficulté de communication avec le bureau
national, la lenteur dans le reversement des cotisations des communes au Bureau National, la
lenteur dans la mise en œuvre des actions des projets et l'incapacité à consommer des fonds
d’appui disponibles, les relations souvent conflictuelles des responsables politiques des bureaux
au niveau de l’affectation des dossiers, l'ambiance conflictuelle pendant les sessions, sont autant
d’éléments de contre-performance organisationnelle.
Au total on note une faible fonctionnalité des bureaux régionaux et une faible capacité
à accomplir leurs rôles.
Il est déplorable de constater qu’aucune évolution significative n’est intervenue depuis
les élections malgré les relances, et d’entendre certains observateurs avertis se plaindre plutôt
d’une détérioration.
1.1.2.2. DIAGNOSTIC DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES TECHNIQUES
1.1.2.2.1. Le Secrétariat Exécutif
Le Secrétariat Exécutif, assistant le Bureau National dans la mise en œuvre des
orientations de l’AMBF, assure principalement la gestion administrative et technique de
l’Association. Il est le bras agissant de la structure et la performance technique de l’association
lui est en grande partie imputable. Les nombreuses activités et tâches assignées à cette entité
sont décrites dans le Manuel de procédures administratives, financières et comptables de
l’AMBF.
26
Forces du Secrétaire Exécutif
La force de cet organe principal réside dans son existence ; il est indispensable qu’il soit
doté de moyens nécessaires pour accomplir ses tâches. Il entretient une bonne collaboration
avec les structures étatiques impliquées dans le processus de la décentralisation. Des acquis tels
que le devoir de redevabilité, la naissance d’esprit d’équipe font la fierté des communes qui se
partagent des pratiques et des expériences sans pour autant être satisfaites par rapport à leurs
nombreuses attentes.
Le Secrétariat exécutif est la mémoire de l’institution, ayant un personnel relativement
plus stable que les autres organes, tout au moins au niveau national. Il a un capital d’expérience
qui devrait pouvoir être exploité pour la redynamisation de la structure dans son ensemble.
Faiblesses du Secrétaire Exécutif
L’organisation structurelle du SE telle que décrite plus haut ne peut pas permettre un
bon fonctionnement :
En dehors même de l’ombrage politique qui pèse, en réalité, sur cet organe, le Secrétariat
Exécutif manque du minimum nécessaire pour accomplir efficacement son rôle en tant que
structure technique :
manque de ressources humaines qualifiées et permanentes : le SE ne dispose
actuellement pour son fonctionnement que de cinq (5) cadres dont quatre (4)
proviennent par ailleurs de l’administration centrale et on ne peut garantir leur stabilité
aux postes :
absence de pool de technicité pour la prise en charge des différentes thématiques
abordées par l’AMBF ;
non dotation de poste d’adjoints, tels que prévus par les textes ;
dotation insuffisante de personnel (effectif total actuel : 15 agents) ;
insuffisance criarde d’équipements (informatique, bureautique, logistique, etc.).
27
1.1.2.2.2. Le Secrétariat Permanent
Forces
Organe technique de proximité, le Secrétariat Permanent est le niveau d’encadrement
technique opérationnel des communes. Pour l’exécution des projets et programmes, les SP sont
les répondants de l’équipe de gestion de projet au niveau régional ; dans le cadre de ces projets
et programmes, les SP bénéficient de multiples actions de renforcement de capacités et sont
suffisamment outillés pour l’accompagnement des communes. Le suivi des activités de projets
dans les communes pilotes s’effectue efficacement à travers l'appui conseil ; la motivation des
communes à payer leurs cotisations en vue de bénéficier des actions du PADT ; divers services
et appuis aux communes et aux autorités communales sont des forces à reconnaitre aux
différents SP.
Faiblesses
Absence de visibilité : inexistence de siège ; il n’y a pas de local fixe pour abriter le SP
dans beaucoup de régions ;
Absence de lien entre le Secrétariat Permanent et le Secrétariat Exécutif dont il pourra
être le relai au niveau régional ;
Absence de structuration, le SP doit être organisé pour assister efficacement les
communes en vue d’assurer la continuité des services publics au niveau régional dans
les domaines de compétences transférés par l’Etat ;
Inexistence de personnel, parfois le Secrétariat permanent est limité au seul Secrétaire
permanent ;
Difficultés financières ne permettant pas le bon fonctionnement de la structure ni le
recrutement de personnel et le paiement de son salaire.
28
Tableau 1 : Synthèse des forces et des faiblesses de l’AMBF
Domaine analysé Forces Faiblesses
Structure
organisationnelle
Niveau national
- Mission pertinente
- Répartition des
responsabilités et des
pouvoirs au niveau
national et régional
- siège central dans la
capitale ;
- mise en place des
bureaux Régionaux ;
- Lourdeur dans la structuration au niveau national ;
- Absence de distinction entre le politique et
l’administratif ;
- Organisation insuffisante du SE ;
- Absence de définition claire du rôle du SE ;
- Déséquilibre entre les postes de soutien administratif du
Bureau national et les postes de spécialistes ;
- Absence de clarification des taches et profils de chaque
membre du BN ;
- Positionnement, dans le réel, en ligne hiérarchique de
poste de Secrétaire Général ;
- Absence de clarification et de définition de profil de
compétences du poste de SG ;
- Absence de description de profils de compétence du
poste du SE ;
- Absence de dotation des postes de premier secrétaire
adjoint, et de deuxième secrétaire adjoint du SE.
- Difficultés de circulation d’information entre les deux
niveaux (SE / SP) ;
- Absence de visibilité des Secrétariats permanents
Organes
politiques
Niveau national
Période 1 Période 2
- Légitimité et
reconnaissance de
l’AMBF par
l’ensemble des maires ;
- Élaboration d’un Plan
Stratégique pour le
développement et le
renforcement des
capacités de l’AMBF.
- L’organisation des
journées de la
commune burkinabè ;
- Tenue régulière des
rencontres du Congrès
et de l’Assemblée
Générale ;
- Dynamisme des
organes politiques : les
services rendus aux
communes et les
actions de plaidoyer
auprès de l’Etat et des
PTF.
- Recul considérable de l’AMBF ;
- Leadership moins fort ;
- Baisse du dynamisme de l’association ;
- Manque de visibilité de l’AMBF dans les régions ;
- Manque d’activités réelles ;
- Ressources humaines et Financières insuffisantes;
- Rupture du paiement de la subvention de l’Etat ;
- Nouvelle vision de l’AMBF non encore définie
29
Domaine analysé Forces Faiblesses
Niveau régional
- Tenue régulière des
rencontres statutaires
des Assemblées
régionales et des
Bureaux régionaux
dans certaines régions ;
- Approche participative
dans la mise en œuvre
des actions des plans de
travail annuels ;
- Recherche de
partenariat par les
communes ;
- Non effectivité des assemblées régionales dans certaines
régions ;
- Indisponibilité de locaux pour abriter les sièges des
bureaux régionaux ;
- Non-paiement des cotisations par les communes ;
- Lenteur dans la mise en œuvre des actions des projets et
l'incapacité à consommer des fonds d’appui disponibles
;
- Faible fonctionnalité des bureaux régionaux et faible
capacité à accomplir leurs rôles.
Structures
techniques
Secrétariat
Exécutif
Niveau national
- Bras technique de
l’Association
- Visibilité insuffisante ;
- Bonne collaboration
avec les structures
étatiques et les
différents partenaires ;
- Conception de
beaucoup d’outils de
bonnes pratiques
- Organisation structurelle inadéquate ;
- Manque de ressources humaines qualifiées et
permanentes ;
- Insuffisance d’effectif ;
- Absence de pool de technicité ;
- Insuffisance d’équipement et de matériel.
- Difficulté de mise en œuvre des outils de bonnes
pratiques
Structures
techniques
Secrétariat
Permanent
Niveau régional
- Organe technique des
bureaux régionaux ;
- Bon suivi technique
des activités de projets
dans les communes
pilotes ;
- Services et appuis
appréciables aux
communes à travers
l'appui conseil ;
- Absence de visibilité ;
- Absence de structuration ;
- Insuffisance / Inexistence de personnel ;
- Difficultés financières.
30
1.2. DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL DE L’AMBF
L’AMBF évolue dans un environnement socio-politique en pleine mutation. Le Burkina
Faso vient de faire l’expérience d’une insurrection qui a impacté considérablement les
institutions politiques. Dans ce contexte général, bien que la décentralisation ait enregistré des
avancées sur le plan formel, l’heure semble à la morosité dans l’environnement immédiat de
l’AMBF, en l’occurrence, dans les communes membres.
1.2.1. L’ETAT DE MISE EN ŒUVRE DE LA DECENTRALISATION
Après une dizaine d’années de pratique de la décentralisation, l’Etat du Burkina Faso
tombe dans une somnolence qui suscite l’inquiétude des différents acteurs. L’amer constat est
que, les communes sont confrontées à des difficultés de mise en œuvre de la décentralisation
sur le terrain. On peut relever :
une faible appropriation sociale et politique de la décentralisation par les acteurs
locaux ;
l’implication insuffisante des communes aux étapes du processus des réformes
politiques sectorielles qui ont une incidence dans le développement de leurs territoires ;
La faiblesse des ressources financières et leur inégale répartition ;
la faiblesse des capacités opérationnelles des communes et leurs moyens limités pour
élaborer et mettre en œuvre leurs plans de développement ;
la lenteur dans le transfert des compétences et des ressources qui freine la gestion de la
continuité du service transféré ;
le mauvais fonctionnement des administrations communales du fait du manque et de la
faiblesse de ressources humaines en quantité et en qualité ;
la lourdeur dans les dispositifs et procédures de financement qui freine la réalisation des
investissements nécessaires au développement territorial ;
les lourdeurs dans les procédures de passation de marchés publics ;
Les difficultés de collaboration entre les services techniques déconcentrés de l’Etat et
les collectivités territoriales ;
l’absence d’un statut pour définir les droits et devoirs des élus.
Les acteurs non étatiques en viennent à déduire de cette situation que la décentralisation
n’est pas aujourd’hui une priorité de l’État et l’ambition présidentielle pour la décentralisation
n’est pas mise en œuvre. On assiste à une certaine méfiance manifeste du système en place par
31
rapport à l’ancien système, les préfets et les élus qui sont les représentants de l’Etat chargés de
la mise en œuvre des politiques en matière de décentralisation semblent ne pas maitriser ces
politiques. L’investissement local étant très insuffisant, il est indispensable que l’Etat mette de
l’ordre dans son mécanisme de financement. Le doute s’installe dans les esprits sur l’existence
réelle d’une vision sur le développement local.
Ces difficultés engendrent le découragement total des élus ; et le fonctionnement de
l’AMBF en prend un coup. Cette dernière fonctionne, depuis un certain temps, au ralenti, ne
parvenant plus à jouer correctement son rôle de plaidoyer et à mobiliser ses troupes autour des
enjeux de la gouvernance locale.
L’action fait défaut et on note des absences répétées de l’AMBF à d’importantes
rencontres de prise de décision concernant les communes. De plus, comme des laissés pour
compte, certaines communes se sentent oubliées, d’autres n’ont pas encore leur PDC. Des
conseils communaux sont parfois des lieux de conflits politiques. La décentralisation a du
mal à se mettre en œuvre.
La conséquence de ce malaise a provoqué la révolte de la population qui se décide à
prendre en main son destin: la Société civile sort de son rôle, la jeunesse se radicalise. La
population encourt, sans conscience, des risques pour sa survie.
Ce tableau sombre du contexte d’évolution de l’AMBF ne doit pas occulter le fait que,
sur le terrain politique, des signes encourageants se manifestent, augurant un
approfondissement ou, tout au moins, des avancées, si formelles soient-elles, dans le processus
de décentralisation.
1.2.2. DES AVANCEES FORMELLES SUR LE FRONT DE LA DECENTRALISATION
Au sortir du régime de la transition post-insurrectionnelle, le nouveau pouvoir a pris
l’engagement de donner un nouveau souffle à la décentralisation. Et, de toute façon, le
processus de la décentralisation qu’accompagne l’AMBF, avait amorcé une montée d’échelons,
que les nouvelles autorités ont poursuivis.
En rappel, une vingtaine de décrets (vingt-et-un au total) ont été adoptés le 10 octobre
2014, à l’effet de transférer l’ensemble des compétences à toutes les collectivités locales du
Burkina Faso, conformément aux dispositions du Code général des collectivités territoriales en
ses articles 79 à 105. Faisant suite, les membres du gouvernement issu des élections
présidentielles et législatives de fin 2015 ont adoptés, à leur tour, des arrêtés aux fins
32
d’accompagner ce transfert de compétences par un transfert conséquent des ressources. Les
autorités locales issues des élections municipales de mai 2016 disposaient ainsi, matériellement,
de plus de compétences et, théoriquement, de plus de ressources pour opérationnaliser la
décentralisation.
Le premier trimestre de l’année 2018 a été marqué par l’accomplissement de nouveaux
pas importants pour le processus de la décentralisation au Burkina Faso. En effet, le Conseil
des ministres en sa séance du mercredi 7 mars 2018 a délibéré sur un décret portant adoption
des référentiels de la décentralisation au Burkina Faso pour le compte du Ministère de
l’Administration territoriale et de la Décentralisation. Ces nouveaux référentiels, constitués de
quatre (04) documents, sont respectivement :
la vision prospective de la décentralisation (VPD) à l’horizon 2040. Ce document reflète
la projection de la décentralisation à l’horizon 2040, le souhait consensuel des acteurs
de la décentralisation. Selon ce document, les acteurs entrevoient, à l’horizon 2040, des
collectivités territoriales performantes qui délivrent des services publics locaux de
qualité et accessibles ;
la politique nationale de la décentralisation (PND), qui permet d’opérationnaliser la
vision ;
la stratégie décennale de la décentralisation (SDD), élaborée pour rendre concrète la
politique nationale de décentralisation sur les dix prochaines années, qui donne les
grandes orientations pour les dix ans à venir en matière de décentralisation ;
le plan d’actions quinquennal (PAQ), qui est un ensemble d’actions et d’activités à
mettre en œuvre pour les cinq premières années et les cinq autres pour atteindre la
stratégie décennale.
En sus de l’adoption des nouveaux référentiels, le conseil des ministres a adopté
également, pour le compte du ministère de la Fonction publique, du travail et de la protection
sociale, un rapport relatif à la Politique sectorielle «Gouvernances administrative et locale
2017-2027». La vision de la politique sectorielle Gouvernances administrative et locale projette
qu’ « à l’horizon 2027, le Burkina Faso dispose d’une administration publique performante et
transparente et des collectivités territoriales viables qui assurent son développement et son
rayonnement sur la scène internationale ».
Ces grandes réformes institutionnelles et normatives dans le domaine de la
décentralisation traduisent assurément la volonté politique des autorités de donner une nouvelle
dynamique à la gouvernance et au développement local au Burkina Faso. Elles amorcent le
33
troisième cycle de la décentralisation avec des orientations stratégiques innovantes faisant de
la décentralisation, « le pilier essentiel de la réalisation de la démocratie et du développement à
la base ». Leur appropriation constitue à la fois un défi et une opportunité pour l’AMBF,
structure faitière des Communes, dont le champ d’intervention et la raison d’être ne font que
s’étayer. C’est en saisissant ces nouvelles opportunités que l’AMBF pourrait entraîner ses
membres hors de la morosité dans laquelle ils semblent s’être plongés.
1.2.3. LES ENTITES CONCURRENTES DE L’AMBF
La plus importante entité concurrente de l’AMBF est l’Association des Régions du
Burkina Faso (ARBF). A l’instar de l’AMBF, elle regroupe les treize régions du Burkina-Faso
et a également pour but d’accompagner les communes dans le processus de la décentralisation.
L’ARBF s'investit notamment dans le plaidoyer auprès des acteurs étatiques et des
structures de financement de la décentralisation en faveur du développement local. Elle
bénéficie de ce fait des appuis des partenaires techniques et Financiers et de la subvention de
l’Etat. L’AMBF et l’ARBF interviennent dans les mêmes domaines et une logique de
complémentarité et de synergie des actions doit être recherchée et entretenue. Sans être des
concurrentes, les Organisations de la Société Civile (OSC), au plan national et local dont le
but est de défendre les intérêts des populations, sont également très fortement impliquées dans
la mise en œuvre de la décentralisation. La dynamique de partenariat qui s’est instaurée entre
les deux entités au plan national dans divers domaines (eau et assainissement, éducation,
amélioration de la gouvernance etc.), gagnerait à être mieux organisée et mieux structurée.
Il existe d’autres institutions à but similaire telles que les regroupements de collectivités
au niveau régional : Agence de Développement des Hauts Bassins. Des collectivités territoriales
ont également la possibilité de s’associer, sur la base d’une entente, en inter-collectivité
territoriale pour bénéficier d’assistance en vue de leur développement.
Toutes ces entités, loin de se livrer la guerre, contribuent à relever le défi du
développement local. La tâche est immense et l’AMBF seule, même sans tous ses
dysfonctionnements, ne peut y parvenir.
Il faut dire que les Collectivités territoriales que fédère l’AMBF se présentent elles-
mêmes comme de potentiels concurrents de l’AMBF, sans doute pour être restées longtemps
sans des offres sérieuses de la part de cette dernière. Elles prennent elles-mêmes leur
responsabilité, en termes de recherche de partenariat externe, de renforcement des capacités et
de prospection des chemins de développement de l’économie locale, accompagnées en cela par
les mêmes partenaires techniques et financiers qui soutiennent ou qui sont susceptibles de
34
soutenir les interventions de l’AMBF. Cette montée au front des communes sur le terrain de
prédilection de l’AMBF, témoignant du champ laissé libre par cette dernière, est de nature à
éroder les possibilités d’émergence de l’AMBF. Elle menace ainsi le leadership de l’AMBF sur
son propre terrain.
Tableau 2 : Synthèse des opportunités et des menaces de l’environnement institutionnel
Opportunités Menaces
L’existence d’une volonté politique
nationale qui veut relever le défi de la
décentralisation en élaborant de nouveaux
référentiels de la décentralisation, prêts à
être vulgarisés ;
La mise en œuvre progressive du processus
de transfert des compétences et des
ressources de l’Etat aux Collectivités
territoriales ;
La disponibilité des Partenaires Techniques
et Financiers, qui, malgré leur déception du
fonctionnement de l’Association,
maintiennent leur engagement à
accompagner l’AMBF dans ses missions
d’offre de services aux communes dans
l’espoir d’une prochaine amélioration ;
Propositions de recrutement attendues de
l’AMBF pour lui faire bénéficier du Plan
d’Investissement Européen (Partenariat UE)
;
Possibilité pour l’AMBF de prendre part à
un appel à proposition de 2,8 millions
d’EUR pour des actions destinées à
augmenter sa visibilité en fournissant de
meilleurs services publics aux populations
(Partenariat UE).
L’irrégularité de paiement des
subventions par l’Etat à l’AMBF ;
Le non transfert concomitant par
l’Etat des compétences et des
ressources aux communes ;
L’instabilité des conseils
municipaux et du personnel
administratif ;
Le développement des initiatives
individuelles des communes
membres dans les domaines
d’intervention de l’AMBF, érodant
ainsi son leadership ;
L’insécurité grandissante qui
menace le développement et à
laquelle l’AMBF doit réagir.
35
II. DIAGNOSTIC DES FONCTIONS DE GESTION ADMINISTRATIVE,
COMPTABLE ET FINANCIERE ET DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
2.1. LA FONCTION ADMINITRATIVE, FINANCIERE ET COMPTABLE
2.1.1. Eléments spécifiques de la mission concernant le diagnostic de la fonction
2.1.1.1. Les objectifs spécifiques du diagnostic de la fonction
La fonction « finance » a été clairement indexée dans les termes de référence comme
nécessitant une attention particulière. La mission a élargi le champ d’investigation à la fonction
« administration, finance et comptabilité » toute entière, au regard des objectifs spécifiques
formulés concernant cette requête particulière.
Le diagnostic de la fonction « administration, finance et comptabilité » vise donc les
objectifs spécifiques suivants :
vérifier le respect des procédures dans l’exécution des tâches,
analyser le système de management administratif et financier et suggérer des solutions
pour une meilleure gestion administrative et financière,
analyser les systèmes et les outils de contrôle périodique des opérations exécutées.
2.1.1.2. Résultats spécifiques attendus
Corrélativement aux objectifs spécifiques concernant la fonction « administration,
finance et comptabilité », les résultats suivants ont été fixés :
l’examen et l’appréciation de la pertinence du budget de l’AMBF au regard de sa
mission ;
la vérification du respect des procédures par les agents dans l’accomplissement de leurs
tâches ;
l’examen du fonctionnement du système de gestion mis en place ;
l’analyse des circuits de transmission des informations et des documents administratifs
financiers et comptables ;
l’analyse des systèmes et des outils de contrôle périodiques des opérations exécutées.
36
2.1.1.3. Méthodologie
Pour atteindre les résultats fixés, l’équipe s’est imprégnée du fonctionnement de
l’AMBF dans son ensemble et de son système de gestion administrative et comptable dans le
cadre de l’exécution de ses activités, en particulier. Pour ce faire, des entretiens avec le
personnel de l’AMBF en rapport avec la thématique ont eu lieu, complétés par une exploitation
des documents mis à disposition.
L’analyse, dans son ensemble, a visé le dispositif organisationnel de prise en charge de
la fonction et les différentes composantes de la fonction.
2.1.2. Analyse du dispositif organisationnel de prise en charge de la fonction
L’organigramme de l’AMBF, notamment du Secrétariat exécutif, ne laisse pas voir une
bonne organisation autour de la fonction administration, finance et comptabilité. Les postes de
comptable, de caissier, de Personne responsable des marchés sont prévus, mais tous directement
rattachés au Secrétaire exécutif. Ni les entretiens, ni le manuel de procédures ne laisse voir que
ce manque d’articulation a été corrigé dans la pratique. Au contraire, entre les différents
intervenants, il existe une réelle confusion de compétences, ce qui ne permet pas de bien situer
les responsabilités quant aux manquements observés.
Ce désordre institutionnel se déteint sur la prise en charge des différentes composantes
de la fonction.
2.1.3. Analyse des principales composantes de la fonction
Ont été ciblées, comme principales composantes de la fonction « administration, finance
et comptabilité », au regard des termes de référence : le budget et la gestion administrative,
comptable et financière.
2.1.3.1. L’examen et l’appréciation de la pertinence du budget de l’AMBF au regard
de sa mission
Travaux effectués
La revue a consisté :
à la vérification de l’existence d’un budget comme outil de réalisation financière des
activités de l’AMBF ;
à l’analyse du processus d’élaboration du budget ;
à l’analyse du contenu de ce budget par rapport à son adéquation au plan stratégique et
au Plan de Travail Annuel (PTA) de l’AMBF ;
37
à l’examen de la prise en compte des besoins de l’AMBF dans l’élaboration de ce
budget ;
à la vérification de la capacité de l’AMBF à mobiliser l’ensemble des ressources
mentionnées dans le budget pour la mise en œuvre des actions ;
à la vérification de l’existence d’un mécanisme de suivi de l’exécution budgétaire ;
à l’examen de la situation de l’exécution budgétaire (comparaison entre prévisions et
réalisations budgétaires) ;
à la vérification de la corrélation entre l’exécution budgétaire et les activités
opérationnelles.
Constats et observations
D’une manière générale, on constate que le budget annuel n’est pas en corrélation avec
le Plan de Travail Annuel (PTA) et on observe qu’il n’est pas pertinent au regard de la mission
de l’AMBF (confère le tableau des faiblesses au point V).
Recommandations
L’AMBF doit veiller à ce que le processus d’élaboration du budget soit respecté de bout
en bout de façon à :
réunir tous les éléments justifiant les chiffres ;
avoir un budget consolidé donnant une meilleure vision de la programmation financière
de ses activités ;
ce que le budget soit en relation étroite avec les activités et les besoins programmés ;
pouvoir mobiliser effectivement les ressources nécessaires pour la réalisation de ses
activités ;
pouvoir suivre l’exécution du budget en mettant en place un mécanisme de gestion
budgétaire ;
élaborer un budget pertinent au regard de sa mission.
2.1.3.2. Les traitements administratifs, comptables et financiers
38
Travaux effectués
Il a été procédé à une revue globale de l’ensemble des
procédures/mesures/outils/systèmes de gestion, de contrôle financier, comptable et autres, des
circuits de transmission des informations et des documents administratifs, financiers et
comptables utilisés et/ou appliqués par l’AMBF pour assurer la protection de son patrimoine,
la fiabilité des enregistrements comptables et des rapportages financiers qui en découlent.
Cette revue a consisté à contrôler, à évaluer et à vérifier :
la mise en place et l’application par l’AMBF de systèmes de contrôle interne (SCI)
adéquats quant à l’utilisation des ressources engagées, la séparation des responsabilités,
les méthodes et les principes et procédures,
le respect de l’application des lois du Burkina Faso,
la prévention des erreurs comptables et de la fraude financière,
le respect des délais d’enregistrements des événements économiques et des transactions
dans la comptabilité,
la conformité des prix et tarifs aux usages locaux,
l’adéquation des plans comptables général et budgétaire en vigueur au sein de l’AMBF
pour les besoins ses activités.
Les éléments suivants ont également été vérifiés:
la validité des pièces justificatives externes et interne ;
la régularité et la sincérité des enregistrements comptables ;
la protection et la sécurisation des ressources, des actifs et des données ;
la qualité et la fiabilité du système d’information et de reporting ;
l’imputation des pièces justificatives ;
l’exhaustivité des opérations ;
la permanence des méthodes.
Constats et observations
Avant tout chose, il sied de noter que l’AMBF s’est dotée d’un Manuel de procédures
administratives, financières et comptables depuis octobre 2009. Toutefois, ce manuel n’a pas
été suffisamment vulgarisé, ce qui explique qu’il soit méconnu par une bonne partie des agents
qui sont chargés d’appliquer les procédures qui y sont contenues.
Il convient de relever aussi le fait que l’AMBF tient sa comptabilité sur le tableur Excel,
sans que soient observés les principes comptables généralement admis.
39
La pratique au sein de l’AMBF laisse voir que sont méconnues, les procédures qui
doivent mettre l’AMBF en situation de :
gérer ses activités dans le cadre du SYSCOA (suivi opérationnel, administratif,
enregistrement comptable, contrôle des restitutions) ;
fiabiliser la saisie, le traitement et le stockage des informations d’ordre administratif,
opérationnel, comptable et financier ;
disposer d’un système d’information de gestion conforme aux prescriptions du
SYSCOA reposant sur une organisation de base et des procédures administratives
efficaces (avec des points de contrôle et d’auto - contrôle), une organisation comptable
et des procédures comptables conformes aux règles et offrant des garanties de sécurité
au niveau de l’enregistrement, du traitement et de la restitution des informations, et une
rationalisation du traitement et du stockage de l’information comptable.
Sont également observées, des difficultés au niveau de l’organisation comptable,
notamment concernant le classement, la saisie, la production des documents comptables tels
que le Journal, la balance, le Grand Livre et des états et financiers, à savoir : le Bilan, le Tableau
des Emplois et des Ressources (TER), TEB), et les outils de contrôle tels que les états de
rapprochement bancaire (ERB).
Le volet gestion des ressources humaines n’est pas pris en compte dans le dispositif
administratif et financier, ni ailleurs non plus.
Enfin, il y a lieu de noter que l’organisation administrative préconisée dans le Manuel
de procédures administratives, comptables et financières, n’est pas mise en œuvre, en ce qui
concerne notamment les attributions et les tâches des intervenants.
En résumé, pour ce qui concerne spécifiquement les procédures, les observations
suivantes peuvent être faites :
les procédures, notamment financières et comptables, ne sont pas respectées par les
agents dans l’accomplissement de leurs tâches ;
le système de gestion mis en place n’est pas conforme aux prescriptions du manuel et
ne répond pas aux principes et normes d’une saine gestion financière et comptable ;
les circuits de transmissions des informations et des documents administratifs financiers
et comptables ne sont pas toujours opérationnels et performants ;
les systèmes et outils de contrôle périodique des opérations exécutées sont quasi
inexistants.
40
Recommandations
Toute l’organisation comptable doit être revue, voire construite, avec comme priorités :
la mise en place d’un système comptable adéquat ;
l’acquisition d’un logiciel comptable ;
la conception et l’utilisation effective d’outils de gestion ;
la formation du personnel financier et comptable ;
le renforcement de l’effectif du personnel financier et comptable afin de rendre effectif
la ségrégation des tâches.
Les procédures administratives financières et comptables doivent être revisitées avec,
comme priorités :
la relecture du Manuel de procédures administratives financières et comptable pour
mieux l’adapter aux besoins actuels de l’AMBF et à son organigramme. En attendant
cette relecture, la vulgarisation de l’actuel manuel de procédures doit être organisée ;
l’application effective des procédures contenues dans l’actuel manuel de procédures ;
la mise en place de points de contrôle et d’auto contrôle, quasi-inexistants au moment
du diagnostic.
2.1.4. Des faiblesses et risques inhérents
Le tableau suivant fait ressortir le détail des faiblesses relevées au niveau de tous les
cycles de gestion, les risques et contre-performances liés à ces faiblesses.
41
Tableau 3 : Faiblesses, risques et contreperformances
Faiblesses Risques et contre-performances
Au niveau de l’élaboration et de l’exécution du budget
1.1 Le processus d’élaboration du budget prévu
dans le manuel de procédures administratives,
financières et comptables n’est pas respecté.
Absence d’informations et détails
importants permettant d’avoir un
budget fiable et maîtrisé tant dans sa
conception, sa réalisation que dans son
exécution.
Budget non réaliste et réalisable.
1.2 Les rubriques du budget annuel ne sont pas en
adéquation avec ceux du Plan de Travail
Annuel.
Difficultés à faire le lien entre l’exécution
des activités et celle du budget.
1.3 Les rubriques du budget ne donnent pas de
détails permettant d’avoir les nombres
d’unités et les coûts unitaires.
Difficultés dans les imputations
budgétaires des dépenses.
1.4 Les montants des rubriques budgétaires sont
déterminés de manière forfaitaire.
Enregistrement de sous consommations et
de sur consommations.
1.5 L’AMBF ne dispose pas de budget consolidé
qui prend en compte l’ensemble des sous
activités y compris les projets.
Impossibilité d’avoir une vue d’ensemble
des fonds mobilisés par l’AMBF et la
programmation financière de l’ensemble
de ses activités.
1.6 La mobilisation de l’ensemble des ressources
prévues dans le budget n’est pas effective
(cotisation des membres, contribution de
l’Etat).
Impossibilité de réaliser l’ensemble des
activités programmées.
1.7 Il n’existe pas de mécanisme de suivi
budgétaire (vérification de la disponibilité
budgétaire avant tout engagement de
dépense).
Indiscipline budgétaire.
Au niveau de l’organisation comptable, de la tenue de la
comptabilité et des procédures de contrôle interne
1.8 La comptabilité de l’AMBF n’est pas tenue
sur un logiciel comptable mais, sur tableur
Excel.
Risque d’erreur
Doute sur la sincérité et l’image fidèle
des états financiers.
1.9 Les états financiers et comptables tels que
produits par l’AMBF ne donne aucune
garantie sur la sincérité des informations
financières et comptables.
Non certification des états financiers en
cas d’audit.
1.10 Les pièces justificatives des dépenses et
les autres pièces comptables ne sont pas
organisées, numérotées et classées dans des
chronos selon les règles comptables
généralement admises.
Non-respect des règles comptables
Perte de pièces
1.11 Il n’existe pas de mentions de numéros de
comptes de la comptabilité générale et de la
comptabilité analytique sur les pièces
justificatives des dépenses.
Non-respect des règles comptables
42
Faiblesses Risques et contre-performances
1.12 Il n’est pas utilisé de fiches de
décaissement avec les mentions « préparé par,
vérifié par et autorisé par »
Non application des procédures de
contrôle interne
Risque de cumul de fonction
d’autorisation et d’exécution
1.13 D’une manière générale, les procédures
d’appel à concurrence dans le cadre des achats
de biens et services ne sont pas respectées.
Non application du principe du
« meilleur rapport qualité/prix »
Possibilité d’achat de biens et services
chez des fournisseurs qui ne soient pas
les mieux disant
Risque de commandes fictives.
1.14 D’une manière générale, les états de prise
en charge des participants aux réunions et
ateliers ne sont pas toujours signés par le
comptable et/ou le Secrétaire Générale alors
que des emplacements sont prévus à cet effet.
Absence de contrôle
Possibilité d’avoir des prises en charge
non justifiées.
1.15 D’une manière générale, les rapports
financiers des rencontres ne sont pas vérifiés
par le Secrétaire Générale, seule la signature
du comptable y figure.
Non application des procédures de
contrôle interne
Possibilité d’avoir des erreurs
1.16 D’une manière générale, les copies de
chèques ne sont pas toujours jointes aux autres
pièces justificatives de la liasse.
Difficultés à reconstituer les liasses de
pièces justificatives de certaines
dépenses
Perte de certaines pièces justificatives.
1.17 Les prestations de service liées aux
travaux de réparation du matériel ne font pas
l’objet de certification avant le règlement des
factures.
Impossibilité de s’assurer que la
prestation est effective et qu’elle n’est pas
fictive.
1.18 Il n’est pas mis en place un mécanisme de
gestion et de suivi de l’utilisation du
carburant.
Risque d’abus dans l’utilisation du
carburant.
1.19 Il n’est pas mis en place un mécanisme de
gestion des fournitures de bureau. Risque d’abus dans l’utilisation des
fournitures de bureau
Risque de détournement
1.20 Les contrôles du commissariat aux
comptes ne sont pas fréquents. Risque de mauvaise gestion
Risque de malversation
Risque de détournement
Au niveau de la gestion du personnel
1.21 Les retenues obligatoires sont opérées
mais, ne n’ont pas toujours été reversées au
niveau des administrations concernées (IUTS
n’a pas été reversé depuis février 2017 et la
CNSS depuis juin 2015).
Non-respect des législations en matière
fiscale et en matière sociale
Pénalité de retard
Amendes pour non-paiement
Au niveau des comptes bancaires
1.22 Il n’est pas établit d’Etats de
Rapprochement Bancaire au niveau de la
comptabilité.
Surévaluation ou sous-évaluation de la
trésorerie
Fraude par la trésorerie
Détournement
Malversation
43
Faiblesses Risques et contre-performances
Au niveau du circuit de transmission des documents administratifs
financiers et comptables
1.23 Certains agents du secrétariat ignorent
l’existence du manuel de procédures et
d’autres ne connaissent pas le contenu.
Ignorance des procédures en matière de
transmission des documents
administratifs, financiers et comptables.
1.24 Il n’existe pas de répartition claire des
tâches entre les agents. Confusion dans l’exécution des tâches
Difficultés à situer les responsabilités
en cas de blocage dans le circuit de
transmission ou en cas de mauvaise
exécution des tâches.
1.25 Il n’est pas utilisé de cahier de
transmission interne. Certains documents importants
n’arrivent pas aux destinataires finaux
Perte de certains documents
Difficulté à suivre le traitement de la
documentation.
Pour atténuer ces faiblesses et minimiser la réalisation des risques, des recommandations sont
faites dans le tableau ci-après.
44
Tableau 4 : Faiblesses et recommandations pour y faire face.
Faiblesses Recommandations
Au niveau de l’élaboration et de l’exécution du budget
1.1 Le processus d’élaboration du budget
prévu dans le manuel de procédures
administratives, financières et comptables
n’est pas respecté.
Respecter le processus d’élaboration afin
d’avoir un budget qui soit réaliste et maîtrisé.
1.2 Les rubriques du budget annuel ne sont pas
en adéquation avec ceux du Plan de Travail
Annuel.
Elaborer le budget en tenant compte des
activités planifiées dans le Plan de Travail
Annuel de manière à ce qu’il y ait un lien
entre les deux documents, le budget étant
l’instrument financier du plan de travail.
1.3 Les rubriques du budget ne donnent pas de
détails permettant d’avoir les nombres
d’unités et les coûts unitaires.
Donner suffisamment de détails dans le
budget pour faciliter son exécution et les
imputations des dépenses.
1.4 Les montants des rubriques budgétaires
sont déterminés de manière forfaitaire.
La détermination des montants doit se faire
sur des éléments précis et mesurables.
1.5 L’AMBF ne dispose pas de budget
consolidé qui prend en compte l’ensemble
des sous activités y compris les projets.
Se donner les moyens d’avoir un budget
consolidé de façon à avoir une vue
d’ensemble des fonds mobilisés et de la
réalisation financière des activités.
1.6 La mobilisation de l’ensemble des
ressources prévues dans le budget n’est pas
effective (cotisation des membres,
contribution de l’Etat).
Mettre en place des mécanismes qui
permettre de rendre effective la mobilisation
des ressources prévus dans le budget.
1.7 Il n’existe pas de mécanisme de suivi
budgétaire (vérification de la disponibilité
budgétaire avant tout engagement de
dépense).
Mettre en place des outils et des mécanismes
qui permettent de suivre l’exécution
budgétaire (vérification de la disponibilité
budgétaire avant d’engager une dépense).
Au niveau de l’organisation comptable, de la tenue de la
comptabilité et des procédures de contrôle interne
1.8 La comptabilité de l’AMBF n’est pas tenue
sur un logiciel comptable mais, sur tableur
Excel.
1.9 Les états financiers et comptables tels que
produits par l’AMBF ne donne aucune
garantie sur la sincérité des informations
financières et comptables.
Revoir toute l’organisation comptable dans
sa globalité, parce qu’elle est quasi
inexistante.
1.10 Les pièces justificatives des dépenses et
les autres pièces comptables ne sont pas
organisées, numérotées et classées dans des
chronos selon les règles comptables
généralement admises.
Organiser les pièces comptables en les
numérotant de façon chronologique, en les
classant dans des chronos.
1.11 Il n’existe pas de mentions de numéros
de comptes de la comptabilité générale et
de la comptabilité analytique sur les pièces
justificatives des dépenses.
Toutes les pièces comptables doivent faire
l’objet d’imputation générale et budgétaire
avant leur saisie en comptabilité.
45
Faiblesses Recommandations
1.12 Il n’est pas utilisé de fiches de
décaissement avec les mentions « préparé
par, vérifié par et autorisé par »
Utiliser des fiches de décaissement afin de
marquer clairement la séparation des tâches.
1.13 D’une manière générale, les procédures
d’appel à concurrence dans le cadre des
achats de biens et services ne sont pas
respectées.
Respecter les procédures d’appel à
concurrence conformément aux prescriptions
du manuel de procédures.
1.14 D’une manière générale, les états de
prise en charge des participants aux
réunions et ateliers ne sont pas toujours
signés par le comptable et/ou le Secrétaire
Générale alors que des emplacements sont
prévus à cet effet.
Il faut toujours vérifier les états de prise en
charge à travers le mécanisme de double
contrôle les signer pour attester de leur
exactitude.
1.15 D’une manière générale, les rapports
financiers des rencontres ne sont pas
vérifiés par le Secrétaire Générale, seule la
signature du comptable y figure.
Faire vérifier les rapports financiers des
rencontres par le SG conformément aux
procédures.
1.16 D’une manière générale, les copies de
chèques ne sont pas toujours jointes aux
autres pièces justificatives de la liasse.
Toujours faire les copies de chèque et les
joindre aux autres pièces justificatives de
chaque liasse.
1.17 Les prestations de service liées aux
travaux de réparation du matériel ne font
pas l’objet de certification avant le
règlement des factures.
Il faut toujours faire certifier la prestation par
l’agent habilité avant tout règlement.
1.18 Il n’est pas mis en place un mécanisme
de gestion et de suivi de l’utilisation du
carburant.
Mettre en place un mécanisme de gestion du
carburant à travers un cahier de suivi de la
consommation.
1.19 Il n’est pas mis en place un mécanisme
de gestion des fournitures de bureau.
Mettre en place un mécanisme de gestion des
fournitures de bureau à travers un cahier de
suivi de la consommation.
1.20 Les contrôles du commissariat aux
comptes ne sont pas fréquents. Systématiser les contrôles du commissariat
aux comptes
Instaurer des contrôles inopinés
Au niveau de la gestion du personnel
1.21 Les retenues obligatoires sont opérées
mais, ne n’ont pas toujours été reversées au
niveau des administrations concernées
(IUTS n’a pas été reversé depuis février
2017 et la CNSS depuis juin 2015).
Régulariser la situation et veiller au paiement
régulier des cotisations sociales et IUTS des
agents.
Au niveau des comptes bancaires
1.22 Il n’est pas établit d’Etats de
Rapprochement Bancaire au niveau de la
comptabilité.
Veiller à régulariser cette situation et à établir
mensuellement les états de rapprochements
bancaires afin d’éviter les risques et contre-
performance liés à cette faiblesse.
46
Au niveau du circuit de transmission des documents administratifs
financiers et comptables
1.23 Certains agents du secrétariat ignore
l’existence du manuel de procédures et
d’autres ne connaissent pas le contenu.
Prendre des dispositions pour que le manuel et
son contenu soit connu de tous les agents, au
moins chacun pour la partie qui concerne sa
fonction.
1.24 Il n’existe pas de répartition claire des
tâches entre les agents.
Etablir des fiches de poste pour chaque agent
en précisant les différentes attributions.
1.25 Il n’est pas utilisé de cahier de
transmission interne.
Initier l’utilisation de cahier de transmission
interne afin de pouvoir suivre les traces des
documents surtout, en cas de perte.
47
2.2. DIAGNOSTIC DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Huit (08) principales composantes de la fonction ressources humaines ont été passées
en revue. Il s’agit du recrutement, de la gestion administrative, de la gestion des carrières, de
l’évaluation de la performance individuelle du personnel, de la formation du personnel, de la
communication interne, de la motivation au travail et de l’hygiène, la santé et la sécurité au
travail.
2.2.1 Analyse de la fonction Ressources Humaines et état des lieux de la Gestion des
Ressources Humaines
2.2.1.1 . Politique de Gestion des Ressources Humaines
Le constat qui se dégage de la collecte des données est qu’il n’existe pas au sein de
l’AMBF une politique de Gestion des Ressources Humaines. Cependant, la politique RH est
importante à plusieurs égards :
Elle communique les valeurs et les attentes concernant la façon de faire les choses dans
une organisation.
Elle permet à l’organisation de respecter la législation et assure une protection contre
les plaintes du personnel.
Elle précise et met en œuvre les bonnes pratiques qui conviennent à l’organisation.
Elle soutient le traitement uniforme du personnel, l’équité et la transparence.
Elle aide la direction à prendre des décisions cohérentes, uniformes et prévisibles.
Elle protège les personnes et l’organisation des pressions dues à l’opportunisme.
La politique RH permet de définir la stratégie globale de la gestion des ressources
humaines en prenant en compte les différentes fonctions. Dans le cas précis de l’AMBF, ce sont
les statuts et le règlement intérieur qui posent les conditionnalités liées au management du
personnel. Les managers et gestionnaires des RH considèrent ces documents comme définissant
la politique en la matière.
2.2.1.2 . Le recrutement
Le diagnostic de la fonction recrutement relève les constats ci-après :
Au titre des forces :
l’existence d’un mécanisme de recrutement à l’interne. Cette pratique qui permet de
connaitre la procédure et les conditions à remplir par les éventuels candidats est à saluer.
Cependant, le mécanisme n’est pas formalisé dans un document permettant une grande
48
visibilité par tous, car il est prévu seulement par les statuts. En effet, sur un total de dix-
neuf (19) personnes ayant répondu au questionnaire individuel anonyme, seulement
quatre (04) de ces derniers ont connaissance de l’existence d’un processus de
recrutement au sein de l’AMBF, soit un taux de 21,05%. L’AMBF devrait par
conséquent formaliser un document sur le recrutement, ce qui permettra une meilleure
transparence et une bonne motivation du personnel.
Au titre des faiblesses on note :
l’absence d’un plan prévisionnel des ressources humaines : la conséquence est que
les recrutements n’obéissent pas à une évaluation rigoureuse des besoins en personnel
proportionnellement à la charge de travail existante.
la faible disponibilité de certains profils de compétence métier : en effet au regard de
la spécificité du métier, l’AMBF étant une structure faitière, plusieurs bailleurs
aimeraient investir dans le domaine du développement des collectivités territoriales.
Cela nécessite le recrutement d’un personnel ayant une certaine technicité dans la
gestion des projets dont l’AMBF pourrait bénéficier.
L’inexistence d’une structure en charge des Ressources Humaines. A ce jour, nous
notons que les formalités administratives sont gérées au niveau du secrétariat exécutif.
Cette situation n’est pas propice à une bonne gestion des ressources humaines, certaines
fonctions étant occultées. En plus, cela a l’inconvénient de créer une charge
supplémentaire pour le secrétariat exécutif dont ce n’est pas la mission première.
2.2.1.3 . La gestion administrative du personnel
Il n’existe pas à ce jour une structure en charge des Ressources Humaines au sein de
l’AMBF. Les instances administratives sont gérées par le secrétariat exécutif. Cela explique
que beaucoup de problèmes se posent sur la question des RH car ne constituant pas la mission
première du Secrétariat Exécutif.
Le Secrétariat exécutif se compose, outre les cadres affectés aux projets, du secrétaire
exécutif, d’un cadre chargé des finances et de la comptabilité, d’un chef de service chargé de la
formation et d’un chef de service de la communication.
Les principaux outils de la fonction RH utilisés à ce jour au sein de l’AMBF sont :
les statuts du personnel ;
le règlement intérieur ;
49
le manuel de procédures.
Ces outils sont plus destinés à une gestion administrative du personnel qu’à une véritable
gestion des ressources humaines.
2.2.1.4 . La gestion des carrières et des effectifs
Au regard des principaux outils de la fonction RH utilisés à ce jour au sein de l’AMBF,
la gestion des carrières s’apparente plus à une gestion administrative qu’à une Gestion des
Ressources Humaines à proprement parler, en témoigne l’inexistence d’une structure en charge
des RH. Ce sont essentiellement les statuts et le règlement intérieur qui en sont les principaux
outils de gestion. Dans le manuel de procédures, on retrouve un organigramme ainsi qu’une
description sommaire des postes et des tâches. Cependant, ces fiches de postes figurent à titre
indicatif sans vraiment être exploitées.
Le développement des compétences et le suivi des carrières restent une grosse
préoccupation pour les agents. Le déroulement d’une carrière faut-il le rappeler est lié d’une
part à l’engagement de chaque Agent qui doit avoir une volonté de progresser et d’autre part
l’administration qui devrait offrir des opportunités d’évolution en offrant des possibilités de
fonction.
La carrière verticale qui se traduit par les promotions et les avancements est régie par
les articles 19 et suivants des statuts du personnel pour les avancements et 36 et suivants des
statuts du personnel pour la promotion. Le diagnostic du mécanisme de promotion interne a
permis de relever les forces et faiblesses ci-après :
Au titre des forces, le diagnostic relève l’existence d’un mécanisme de promotion
interne consigné dans les articles 36 et suivants, même si les conditions ne sont pas clairement
établies.
Toutefois, l’existence d’une disposition normative relative à la promotion interne et
consignée dans les statuts du personnel ne suffit pas à encadrer la carrière verticale au sein
d’une organisation. Le plan de carrière et de promotion interne est l’outil dont devra
disposer l’AMBF pour offrir aux agents une lisibilité sur les perspectives d’évolution de carrière
qui leur sont offertes. C’est un instrument de motivation et de fidélisation du personnel.
50
En termes de gestion d’effectifs, l’effectif de l’AMBF à la date de la collecte (Juin 2018)
est de trente un (31) agents, aussi bien du Secrétariat Exécutif, dix-huit (18) que du Secrétariat
Permanent, treize (13).
Une distinction s’impose selon que l’agent relève du secrétariat exécutif ou des
secrétariats permanents. La distinction entre personnel du Secrétariat Exécutif et des
Secrétariats Permanents s’impose, du fait que le personnel des Secrétariats Permanents d’après
les statuts de l’AMBF ferait du bénévolat. Cette situation amène à réfléchir sur le statut réel
qu’il faudra octroyer à ces agents, car il est clair que s’il est attendu une bonne performance des
Ressources Humaines dans les régions, il faudra penser à recruter des Secrétaires Permanents à
plein temps pour un meilleur suivi des activités dans les régions. Il y a lieu de reconnaître que
la situation a évolué sur le terrain, la plupart des Secrétaires permanents étant liés à la structure
par contrat, notamment par des contrats de travail.
Tableau 5 : Personnel du Secrétariat Exécutif
Variables Modalités CDD CDI Disposition Détache
ment Total Proportion
Sexe F 1 3 1 0 5 33%
M 2 4 3 1 10 67%
Situation
matrimoni
ale
Célibataire 1 1 0 0 2 13%
Marié (e) 2 6 4 1 13 87%
Catégorie
socioprofe
ssionnelle
Cadre 3 3 2 1 9 60%
Employé 0 4 2 0 6 40%
Total 3 7 4 1 15 100%
20% 47% 27% 7% 100%
51
2.2.1.5 . L’évaluation de la performance individuelle du personnel
L’évaluation en gestion des ressources humaines est une activité destinée à porter un
jugement sur un employé à son poste de travail pendant une période déterminée. Le diagnostic
de l’évaluation de la performance individuelle à l’AMBF a relevé les constats ci-après :
L’ineffectivité de l’évaluation de la performance au sein de l’AMBF :
Bien que prévue par les statuts de l’AMBF (article 12 et suivants des statuts),
l’évaluation de la performance reste ineffective. Si elle était effective, elle aurait permis de
relever certaines insuffisances au sein des agents, que la formation pourrait aider à résorber.
Aucun système d’évaluation n’a pu être décelé.
2.2.1.6 . La formation
Le diagnostic de la formation a permis de relever les constats suivants :
Au titre des forces :
L’organisation d’actions de formation au profit du personnel. En effet, bien que
jugées insuffisantes par les agents, des actions de formations sont parfois organisées en
vue d’un renforcement des capacités du personnel.
Au titre des faiblesses :
Inexistence d’un manuel et d’un planning de formation du personnel, en dépit des
actions de formation organisées, ce qui ne permet pas une bonne répartition des actions
de formation entre les agents et par corps de métier ;
Inexistence d’un pool de formateurs en interne, ce qui aurait permis d’organiser plus
de formations en interne et réduire ainsi les coûts de formation.
Leviers d’actions
Il y a nécessité pour l’AMBF, pour s’assurer d’un transfert des compétences et une
amélioration des performances individuelles :
de mettre en place un pool de formateurs internes,
de sensibiliser davantage le personnel sur l’importance de la formation dans leur carrière
à l’AMBF;
52
améliorer la planification des actions de formation qui doivent être suffisamment
planifiées ;
redynamiser les actions d’accompagnement à la prise de fonction (management
d’équipe, administration du personnel) ;
afin de permettre une meilleure planification et anticipation des activités, des thèmes de
formation tels que la gestion du temps et l’organisation du travail doivent être inclus
dans le plan de formation des agents de l’AMBF.
2.2.1.7 . Diagnostic de la communication interne
Le diagnostic de la communication interne a permis de relever un certain nombre de
forces et de faiblesses qui sont repris dans le tableau ci-après :
Tableau 6 : Récapitulatif des forces et faiblesses de la communication interne
Rubriques Forces Faiblesses
Politique de
communication
Existence d’un document intitulé
« stratégie de communication de
l’AMBF » datant d’Août 2009
La stratégie de communication bien que rédigée
n’est pas mise en œuvre, car elle n’a même pas
fait l’objet de validation.
Outils de
communication
Existence d’un système
d’information intranet qui facilite
une bonne circulation de
l’information entre les différentes
structures de l’AMBF ;
Existence d’une ligne téléphonique
fixe interne reliant les différentes
structures de l’AMBF.
Absence de cadres de concertation entre le top
management et le personnel.
Manque d’un cadre formel de communication
entre le Secrétariat exécutif et les bureaux
régionaux
Inexistence d’ordinateurs connectés à internet
pour les Secrétaires Permanents au sein des
bureaux régionaux.
Absence de cadres de concertation formels au
niveau interne.
53
2.2.1.8 . Motivation au travail
La motivation est un puissant levier de la performance. Elle dépend de plusieurs facteurs
qui peuvent être d’ordre financier et non-financier. Il n’existe pas de politique formelle de
motivation du personnel à l’AMBF. Le statut du personnel ne la prévoit pas expressément.
Les premiers responsables devraient prendre en compte les déterminants de la
motivation dans une stratégie de motivation de sorte à initier des réponses conséquentes en vue
de maintenir le personnel à un niveau de motivation toujours acceptable.
2.2.1.9 . Santé et sécurité au travail
Il n’y a pas de politique de santé et sécurité au travail au sein de l’AMBF. Aucune
modalité de prise en charge de la santé n’a été prévue par les statuts de l’AMBF.
Au titre des faiblesses, le diagnostic relève l’absence d’un Comité d’hygiène, de santé
et de sécurité au travail dont la mission est de protéger la santé et la sécurité des salariés de
l’AMBF. Or, l’article 249 du code du travail rend obligatoire la création d’un « comité de
sécurité et santé au travail dans les établissements occupant au moins trente travailleurs ».
54
2.2.1. EVALUATION DES COMPETENCES DISPONIBLES AU SEIN DE L’AMBF
L’évaluation de l’adéquation entre le profil des agents et les exigences de leurs postes
de travail respectifs s’inscrit dans une logique de recherche d’un meilleur rendement de chaque
agent. « Mettre l’homme qu’il faut à la place qu’il faut » permet de « doper » la performance.
2.2.1.1.Exposé de la démarche d’évaluation de l’adéquation profil/poste.
L’analyse de l’adéquation profil/poste a comporté trois (03) phases : la phase de la
collecte de données, celle de l’analyse du niveau d’adéquation profil /poste et celle de
l’application des résultats de l’analyse.
La phase de collecte des données
Une collecte des données auprès du personnel a été réalisée:
En effet, elle a consisté en la transmission d’un canevas de curriculum vitae : ce
canevas de curriculum vitae a été transmis à l’ensemble du personnel du secrétariat exécutif par
l’entremise de ce dernier. Le même canevas a été également transmis aux secrétaires
permanents dans les différentes régions. Ce canevas renseigné par le personnel a permis de
recueillir des informations sur les parcours académiques et professionnels des agents afin de
pouvoir évaluer les niveaux d’études et les diverses expériences du personnel.
La phase d’évaluation
La phase d’évaluation de l’adéquation poste/ profil
Des critères ont été identifiés pour analyser l’adéquation profil-poste. Ils varient selon
qu’il s’agit de personnel occupant des postes de responsabilité ou non.
Pour le personnel occupant des postes de responsabilité (Secrétaire exécutif, Chefs de
Service), les critères cumulatifs suivants ont servi de base pour leur évaluation :
le niveau d’adéquation entre le diplôme requis pour occuper le poste et celui
détenu par l’agent à la date de l’évaluation ;
le niveau d’adéquation entre l’expérience requise pour occuper le poste et
l’expérience pertinente acquise par l’agent aussi bien au sein qu’en dehors de
l’AMBF. Une attention particulière est accordée aux postes de responsabilité
antérieurs occupés par l’agent. L’expérience peut suppléer ou compléter
l’exigence de diplôme dans un domaine donné, lorsqu’elle est d’une pertinence
indéniable pour le poste en question.
55
Lorsque l’exercice de la fonction l’exige, le niveau de maîtrise de l’outil
informatique est mis à contribution pour l’évaluation des responsables concernés.
Pour le personnel n’occupant pas de poste de responsabilité, les critères cumulatifs
suivants ont servi de base pour leur évaluation :
l’âge : en effet pour certains emplois nécessitant une grande aptitude physique,
l’âge constitue un critère essentiel d’évaluation ;
le niveau d’adéquation entre le diplôme requis pour occuper le poste et celui
détenu par l’agent à la date de l’évaluation ;
le niveau d’adéquation entre l’expérience requise pour occuper le poste et
l’expérience pertinente acquise par l’agent aussi bien au sein qu’en dehors de
l’AMBF ;
lorsque le poste l’exige (Secrétaire, informaticien.), le niveau de maîtrise de l’outil
informatique est mis à contribution pour l’évaluation de l’agent concerné.
La phase d’application.
Les résultats du traitement des données recueillies sur le personnel (diplôme ;
expérience, maîtrise de l’outil informatique) ont permis au Consultant de porter son
appréciation sur le niveau d’adéquation entre le profil des agents et les exigences de leurs postes
de travail respectifs.
2.2.1.2.Résultats de l’évaluation de l’adéquation profil/poste
L’évaluation des compétences du personnel a été réalisée par le cabinet en collaboration
avec le secrétariat exécutif. L’évaluation a concerné le personnel du secrétariat exécutif et le
personnel du secrétariat permanent.
56
Encadré 1 : Eléments d’appréciation de l’adéquation profil / poste
Evaluation des compétences du personnel du secrétariat exécutif
Elle a concerné aussi bien le personnel cadre que le personnel d’appui.
On dénombre ainsi dix-huit (18) agents travaillant au sein du secrétariat exécutif.
L’évaluation de l’adéquation profil/poste des cadres et personnel d’appui a abouti aux résultats
ci-après :
Bonne adéquation profil/poste
Le tableau ci-après dresse un récapitulatif du personnel du secrétariat exécutif en bonne
adéquation profil/poste.
Préalables sur les critères d’évaluation de l’adéquation profil/poste
Bonne adéquation : est reconnue comme tel le profil de l’agent qui correspond à celui requis pour
occuper un poste. Par profil, il faut entendre le diplôme requis, l’expérience professionnelle et les
habiletés professionnelles. La bonne adéquation est spécifiée par la mention ( ).
Moyenne adéquation : est reconnue comme tel le profil de l’agent qui correspond partiellement à
celui requis pour occuper un poste. La moyenne adéquation est spécifiée par la mention ( ).
Faible adéquation : est reconnue comme tel le profil de l’agent qui ne correspond pas à celui
requis pour occuper un poste. La faible adéquation est spécifiée par la mention ( )
Diplôme requis : il s’entend aussi bien du niveau de formation académique que de la spécialité
requis. Ainsi pour un poste qui requiert un BAC+5 en Management, le niveau de diplôme est le
BAC+5 et la spécialité le Management. Les deux (02) exigences sont donc cumulatives (Diplôme,
Spécialité), elles ne sont pas optionnelles.
L’expérience du titulaire en lien avec le poste : il s’agit de l’expérience pertinente acquise par le
titulaire du poste aussi bien à l’AMBF qu’en dehors et qui pourrait concourir à la bonne réalisation
de la mission qui lui est confiée. Les expériences n’ayant pas de lien pertinent avec le poste occupé
ne sont donc pas prises en compte.
57
Tableau 7 : Bonne adéquation profil/poste du personnel du Secrétariat exécutif
N°
Informations Générales Critère diplôme Critère expérience
Ob
serva
tio
ns
Nom Prénoms Poste occupé
actuellement Age
Anc.
AMBF
Diplôme requis
pour le poste
Conformité de
diplôme (s) au
diplôme requis
Autres diplômes
Expérience
requise pour le
poste
Expérience du titulaire en
lien avec le Poste
1. ZALLE
Amadou
Chef de service
Appui à la
Promotion de
l’entrepreneuriat
Local
57 03
BAC+5 en Economie
de gestion/
entreprenariat local
BAC+5 en
Economie et
Finances
BAC+5 en
Planification
03 ans dont 2 à
un poste de
responsabilité
03 ans 03 mois en tant que
chef de service APEL
2. LAMIZANA
Mahamoudou
Comptable (chef
de service) 49 17
BAC+5 en Gestion
financière et
comptable
BAC+5 en
techniques
comptables et
financières
BAC+2 en
informatique de gestion
02 ans en
comptabilité 17 ans en tant que comptable
3.
KABORE/
OUEDRAOGO Yvette
Secrétaire/ standardiste
40 14 BAC G1
(secrétariat)
BAC G1 en
secrétariat bureautique
BAC+2 en secrétariat
de Direction
BEP en secrétariat bureautique
BEPC
CEPE
1 an en tant que
secrétaire/ standardiste
16 ans en tant que secrétaire/ standardiste
4. DABIRE
Laurent Agent de liaison 41 14 BEPC
BEPC
BAC A5 en
philosophie et lettres
CEPE
1 an en tant que
agent de liaison
14 ans en tant que agent de
liaison
5. KETEGA G.
Noel Chauffeur 56 21
Permis C
CEPE
Permis
CEPE Néant
1 an en tant que
chauffeur
21 ans en tant que
chauffeur/ coursier
6. DABIRE S.
King James
Coordonnateur
PADT 48 01
BAC+ 5 en
gestion des
projets
BAC+5 en gestion
des projets (en
cours)
BAC+4 en sociologie
BAC+3 en sociologie
03 ans dont 2 à
un poste de
responsabilité
18 ans en tant que
gestionnaire de projets
7. SORO
Falilatou
Responsable
financière PADT 26 09 mois
BAC+4 en Finances/
comptabilité
BAC+5 en Gestion
Financière et Comptable
BAC G2 en
comptabilité
2 ans en tant que
gestionnaire financier
09 mois en tant que
responsable financière
09 mois en tant que
auditeur junior 1 mois en tant que
assistant comptable
58
N°
Informations Générales Critère diplôme Critère expérience
Ob
serva
tio
ns
Nom Prénoms Poste occupé
actuellement Age
Anc.
AMBF
Diplôme requis
pour le poste
Conformité de
diplôme (s) au
diplôme requis
Autres diplômes
Expérience
requise pour le
poste
Expérience du titulaire en
lien avec le Poste
8. POUYA
Thomas Dakin
Chef de service
Communication
et Relations
Publiques
46 04
BAC+5 en Sciences
et Techniques de
l’information et de la
Communication
BAC+5 en Sciences et
Techniques de
l’Information et de la
Communication
BAC+4 en Histoire et
Archéologie
BAC+4 en théologie
03 ans dont 2 à
un poste de
responsabilité
13 ans en tant que
communicateur/ journaliste
9. KIMA Sébastien Secrétaire
Exécutif 57 09 mois
BAC+5 en
Administration Générale/ gestion
des collectivités
territoriales
BAC+4 en Droit +
expérience
pertinente de 05 ans
en Administration
de collectivité territoriale (six ans
en tant que
Secrétaire général
de la Mairie de
Ouagadougou)
BAC+4 en Droit des Affaires (1987)
Licence en Droit
5 ans dont 3 ans à un poste de
responsabilité
09 mois en tant que SE, 06 ans en tant que SG
02 ans en tant que CT
10. KOUTOU P.
Mamadou
Chef de
service
formation
55 19
BAC+5 en
ingénierie de la
formation
BAC+4 en sociologie
Bac+3 en sociologie
BAC+2 en sociologie
03 ans dont 2 à
un poste de
responsabilité
03 ans 10 mois : chef de
service formation
5 ans : 1er adjoint au SE
2 ans : 2e adjoint au SE
8 ans : chargé de la
formation
Total 10
Au total ils sont au nombre de dix (10) le personnel du secrétariat exécutif dont les profils sont en bonne adéquation avec les exigences de leurs
postes de travail respectifs, soit 66,66% de l’effectif total.
59
Moyenne adéquation profil/poste
Le tableau ci-après dresse un récapitulatif du personnel du secrétariat exécutif en moyenne adéquation profil/poste.
Tableau 8 : Moyenne adéquation profil/poste du personnel du Secrétariat exécutif
N°
Informations Générales Critère diplôme Critère expérience
Ob
serva
ti
on
s Nom Prénoms Poste occupé
actuellement Age
Anc.
AMBF
Diplôme requis
pour le poste
Conformité de diplôme (s) au
diplôme requis
Autres diplômes
Expérience requise pour le
poste
Expérience du titulaire en lien
avec le Poste
1. PARE B. Nicole Secrétaire
particulière 46 20
BAC +2 en
secrétariat de
Direction
BAC en secrétariat
bureautique
BEP en bureautique
CAP en employé de
bureau
2 ans en tant que
secrétaire
15 ans en tant que secrétaire
particulière
2. FOFANA/
GNISSI Marie Secrétaire 39 11
BAC G1
(secrétariat)
CAP en informatique
1 an en tant que
secrétaire 11 ans en tant que secrétaire
3.
COMPAORE/
TRAORE
Mariam Secrétaire 45 05
BAC G1
(secrétariat)
Attestation en
dactylographie
BEPC
CEPE
1 an en tant que
secrétaire 05 ans en tant que secrétaire
4. OUEDRAOGO
Abdoulaye Gardien 42 09 CEPE
Néant
1 an en tant que
gardien 09 ans en tant que gardien
5. OUEDRAOGO
N. Pierre
Chargé des
Opérations
PADT
40 01
BAC+4 en gestion
des projets/ suivi
évaluation
BAC+5 en
Administration
Générale
BAC+4 en Droit des
affaires
2 ans en tant que
chargé des
opérations
1 an en tant que chargé des
opérations
3 ans en tant que conseiller en
gestion et de développement local
Total 05
Au total ils sont au nombre de cinq (05) le personnel du secrétariat exécutif dont les profils sont en moyenne adéquation avec les exigences de
leurs postes de travail respectifs, soit 33,33% de l’effectif total.
60
Faible adéquation profil/poste.
Au terme de l’analyse de l’adéquation profil/poste du personnel cadre, aucun cas de
niveau d’adéquation jugé faible n’a été relevé. Toutefois, le personnel qui n’a pas participé au
processus n’a pas pu être évalué, soit un effectif donc de trois (03) agents.
Encadré n°2 : Récapitulatif du niveau d’adéquation profil/poste du personnel du
Secrétariat exécutif
Récapitulatif du niveau d’adéquation profil/poste du personnel du secrétariat exécutif
Total
Personnel SE 9 6 0 15
Personnel absent 3
Total Général 18
61
Le personnel des secrétariats permanents
L’évaluation de l’adéquation profil/poste du personnel des secrétariats permanents a abouti aux résultats ci-après :
Bonne adéquation profil/poste
Néant
Tableau 9 : Bonne adéquation profil/poste du personnel des Secrétariats permanents
N°
Informations Générales Critère diplôme Critère expérience
Ob
serva
tio
ns
Nom Prénoms Poste occupé
actuellement Age
Anc.
AMBF
Diplôme requis pour le
poste
Conformité de
Diplôme (s) au
diplôme requis
Autres diplômes
Expérience
requise pour le
poste
Expérience du titulaire en
lien avec le Poste
1. OUEDRAOGO
Alban Michel Secrétaire
permanent 53 06
BAC+2 en
administration
générale/ gestion des
collectivités territoriales
BAC+5 en
Aménagement du
territoire et
Développement Local
BAC+5 en
Nouvelle
Economie et
Développement Durable
1 an en tant que
SP
06 ans en tant que SP
06 ans en tant que
Directeur de l’action
économique
06 ans en tant que point focal de programmes
2. DIALLO Hama
Zakariou Secrétaire
permanent 52 07
BAC+2 en
administration
générale/ gestion des
collectivités
territoriales
Brevet cycle B
ENAM Option
collectivités
locales BAC
1 an en tant que
SP
06 ans en tant que
secrétaire permanent
11 ans comme cadre
dans des mairies
Total 02
62
Au total, des 13 agents et sur 07 agents ayant transmis leur canevas, ils sont au nombre de deux (02) le personnel du secrétariat permanent dont
les profils sont en bonne adéquation avec les exigences de leurs postes de travail respectifs, soit 15,38% de l’effectif total. Ce taux est très faible, car
très en déçà de la moyenne.
Moyenne adéquation profil/poste
Néant
63
Faible adéquation profil/poste
Tableau 10 : Faible adéquation profil/poste du personnel des Secrétariats permanents
N°
Informations Générales Critère diplôme Critère expérience
Ob
serva
tio
ns
Nom
Prénoms
Poste occupé
actuellement Age
Anc.
AMBF Diplôme requis pour le poste
Conformité
de Diplôme
(s) au
diplôme
requis
Autres diplômes
Expérience
requise pour le
poste
Expérience du titulaire en
lien avec le Poste
1. KAMBOU
Achata Secrétaire
permanent 36 09
BAC+2 en administration
générale/ gestion des
collectivités territoriales
CEPE
1 an en tant que SP 09 ans en tant que
secrétaire permanente
2. TRAORE
Fatima
Mafati
Secrétaire
Permanent
28 07 BAC+2 en administration
générale/ gestion des
collectivités territoriales
BEPC (2012) 1 an en tant que SP 11 ans en tant que
Secrétaire
permanent
3. BISSYEND
E
P.T.Judicael
Secrétaire
Permanent
43 10 BAC+2 en administration
générale/ gestion des
collectivités territoriales
Certificat d’Aptitude
Pédagogique
Certificat Elémentaire d’Aptitude
Pédagogique
BEPC
CEPE
1 an en tant
que SP
10 ans en tant que
secrétaire permanent
05 ans en tant que chef de service du secrétariat
05 ans en tant que agent
au secrétariat
4. TIENDREB
EOGO O.L.
Patricia
Secrétaire
permanente
33 09 BAC+2 en administration
générale/ gestion des
collectivités territoriales
Diplôme de
Dactylographie
second degré
CEP
1 an en tant que SP 09 ans en tant que secrétaire
permanente
5. ZAGRE
Boukari Secrétaire
Permanent
41 BAC+2 en administration
générale/ gestion des
collectivités territoriales
Licence en lettres
modernes
BAC A4
CEAP des instituteurs
adjoints certifiés
1 an en tant que SP 02 ans en tant que
secrétaire permanent
03 ans en tant que
responsable de la carte
éducative de la province
64
N°
Informations Générales Critère diplôme Critère expérience
Ob
serva
tio
ns
Nom
Prénoms
Poste occupé
actuellement Age
Anc.
AMBF Diplôme requis pour le poste
Conformité
de Diplôme
(s) au
diplôme
requis
Autres diplômes
Expérience
requise pour le
poste
Expérience du titulaire en
lien avec le Poste
05 ans en tant que
Directeur d’école
primaire
08 ans en tant que
instituteur
Total 05
Au total cinq (05) parmi les membres du personnel des secrétariats permanents un un profil de faible adéquation avec les exigences de son poste
de travail, soit 38,46% de l’effectif total.
65
Encadré n°3 : Récapitulatif du niveau d’adéquation profil/poste du personnel des
Secrétariats permanents
Récapitulatif du niveau d’adéquation profil/poste du personnel de soutien
Total
Secrétariat permanent 2 0 5 7
Absents 6 6
Total Général 13
66
III. PROPOSITION DU NOUVEAU CADRE ORGANISATIONNEL DE L’AMBF
3.1. LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU NOUVEAU CADRE ORGANISATIONNEL
La proposition de réorganisation de l’AMBF, à l’issue du diagnostic repose sur un certain
nombre de principes, et prend en compte un certain nombre de préoccupations. De celles-ci, on
retiendra principalement :
le maintien du principe de rapprochement de l’AMBF de la base à travers ses structures
régionales ;
l’allègement des organes politiques, ce qui conduit à proposer une fusion du congrès et
de l’Assemblée générale en une seule instance ;
la prise en compte de liens hiérarchiques et fonctionnels ;
la réduction des postes de vice-président de certaines thématiques au niveau des
secrétariats et qui n’ont de rôle que de remplacer le titulaire en cas d’absence (exemple :
1er vice-président, Secrétaire Général Adjoint, 1er et 2èmeSecrétaire Adjoint à
l’organisation, ces trois postes d’adjoint ont le même contenu) etc. ;
la répartition de certaines thématiques dans des structures techniques au niveau du
Secrétariat Exécutif au regard de leur importance pour la décentralisation.
le regroupement de certaines thématiques qui se complètent telles que environnement,
eau et assainissement ; santé et coordination de la lutte contre le VIH/ SIDA etc. ;
la visibilité et la professionnalisation des structures techniques ;
le souci de l’efficacité.
Le circuit interne d’information : il se présentera désormais comme ci-après :
Communication descendante
Tous documents, dossiers, rapports d’activités et autres informations, arrivés ou générés au
niveau du Bureau National, seront communiqués au Secrétariat Exécutif et au Bureau Régional pour
information et suivi ou pour action selon la nature de l’acte conséquent à poser pour la suite ; le
Bureau Régional répercutera sur le Secrétariat Permanent ce qui est de son ressort pour action ou pour
suivi.
Communication ascendante
Tous documents, informations, rapports et autres générés à la base au niveau du Secrétariat
Permanent seront communiqués par voie hiérarchique au bureau régional qui prendra toute
67
disposition pour l’information nécessaire vers le BN et le BN agira en direction du SE pour action
ou suivi.
Communication horizontale
Assemblée Générale vers le Bureau National
Assemblée Régionale vers le Bureau Régional
Communication verticale : Assemblée Générale vers l’Assemblée Régionale
3.2. PROPOSITION D’ORGANIGRAMME
3.2.1. La (re-)structuration d’ensemble de l’AMBF
Le diagnostic révèle que la démultiplication des organes et instances dessert l’institution.
L’AMBF gagnerait donc à rationaliser sa structuration. Cette rationalisation concerne surtout les
organes politiques de l’association, les organes techniques étant conservés en totalité, avec une
restructuration interne, certes.
Dans la réorganisation préconisée, il est suggéré une fusion entre le Congrès et l’Assemblée
générale. L’Assemblée générale cumulerait alors ses attributions actuelles avec celles du Congrès.
Le Bureau national, même dégraissé de son trop grand nombre de membres demeure une
instance lente à mouvoir. Surtout, sa fréquence de rencontre – deux (02) fois l’an – ne lui permet pas
d’agir comme un organe administratif. Aussi, est-il suggéré que soit clairement distingué les
attributions du Bureau national avec celles du Président (du Bureau et de l’AG), à qui reviendrait
alors la responsabilité d’assumer les attributions du Bureau entre deux sessions.
Au total, l’AMBF compterait alors comme organes :
Au niveau politique
Au niveau national :
o L’Assemblée générale
o Le Bureau national
Au niveau régional :
o L’Assemblée régionale
o Le Bureau régional.
Au niveau technique
Au niveau national : le Secrétariat exécutif
68
Au niveau régional : le Secrétariat permanent.
3.2.2. La (re-)composition des organes politiques du niveau national
La réorganisation n’affecte pas considérablement le niveau régional, mais plutôt le niveau
national. La révision de la composition des organes politiques ne concerne donc que les organes du
niveau national.
3.2.2.1. L’Assemblée générale
L’absorption du Congrès par l’Assemblée générale appelle une reconfiguration de la
composition de cette dernière, pour une représentativité de l’ensemble des membres de l’association.
Deux options de composition de cet organe sont possibles : soit une reprise de la composition du
Congrès, en réunissant tous les membres de l’Association, soit une représentativité des régions, les
Assemblées régionales étant alors chargées d’assurer une représentation des membres.
La première option a ses avantages et ses inconvénients. Le principal avantage est la
représentativité de tous les membres de l’association. Les sessions de l’AG seraient une occasion
unique de rassembler tous les membres de l’association autour des thémat iques qui seraient
prédéterminées. Ces rencontres seraient des occasions de mobiliser les membres et de renforcer la
fraternité et la solidarité entre les membres. Un avantage non négligeable est qu’une telle composition
permet une démocratie directe : tous les membres pourront se prononcer sur les sujets à l’ordre du
jour. L’inconvénient majeur réside dans le rapprochement des rencontres de l’Assemblée générale
qui peut rapidement lasser les membres. Or, un absentéisme élevé des membres aux sessions de l’AG
pourrait rapidement fragiliser cette dernière.
La seconde option comporte comme avantage, l’inconvénient de la première, et comme
inconvénients, les avantages de la première. Dans cette option, l’AG regrouperait des représentations
régionales – des délégués régionaux représentant les membres de l’association dans chaque région –
et non pas tous les membres de l’Association. Pour qu’une telle représentation soit fructueuse, il
faudrait que les assemblées régionales soient dynamisées pour pouvoir canaliser les aspirations et les
préférences des membres. Surtout, les sessions des Assemblées régionales doivent précéder
systématiquement les sessions de l’Assemblée générale.
En ce qui concerne la fréquence des sessions, l’Assemblée générale pourrait conserver sa
fréquence annuelle, afin de pouvoir assumer pleinement ses anciennes attributions. L’Assemblée
générale pourrait, en session extraordinaire, se former en assemblée thématique ou sectorielle. Ainsi,
par exemple, les communes rurales, d’une part, et les communes urbaines, d’autre part, pourraient
69
constituer des formations particulières de l’Assemblée générale, pour débattre de questions qui
concerneraient exclusivement la frange de membres de ces assemblées spéciales.
3.2.2.2. Le Bureau national
Le Bureau national, dans sa configuration actuelle, souffre de son trop grand effectif. Certes,
ce qui a prévalu à cette pléthore de membres, c’est certainement le souci de la représentativité à la
fois des régions et des bords politiques.
Il est suggéré que le facteur partisan soit banni au niveau de l’Association afin de promouvoir
davantage la solidarité et la fraternité entre les membres au-delà des différences politiques. Ce qui
doit guider la composition du Bureau, ça devrait être davantage la fonctionnalité et l’efficacité.
La représentativité régionale peut être conservée, afin de constituer un pont entre le bureau
national et les organes régionaux. Ainsi, les présidents des 13 Assemblées régionales pourraient
figurer de droit dans la composition du Bureau national.
En plus des représentants des bureaux régionaux, le bureau national pourrait comprendre des
membres élus ès qualité pour occuper des postes statutaires tels que : la présidence, le secrétariat
général, les secrétaires thématiques, etc. Ainsi, le Bureau national pourrait se composer comme suit :
1 Président ;
1 Vice-président ;
1 Secrétaire général ;
1 Secrétaire aux affaires se rapportant aux communes urbaines ;
1 Secrétaire aux affaires se rapportant aux communes rurales ;
1 Secrétaire à la Santé (y compris VIH/Sida) ;
1 Secrétaire à la Jeunesse, Culture, Sport et Loisirs ;
1 Secrétaire à l’Electrification Rurale et Urbaine ;
1 Secrétaire à l’Environnement Eau et Assainissement ;
1 Secrétaire à la Sécurité et Protection Civile ;
1 Secrétaire à la Promotion des Economies Locales ;
1 Secrétaire aux Technologies de l’Information et de la Communication ;
1 Secrétaire aux Questions Agro–sylvo-pastorales ;
1 Secrétaire à l’Éducation et à la Formation ;
1 Secrétaire à la Coopération décentralisée et au jumelage ;
Les treize (13) représentants des bureaux régionaux.
70
Dans cette configuration, les Secrétaires thématiques seront en même temps présidents des
Commissions thématiques suivantes :
Commission Coopération Décentralisation et Jumelage ;
Commission Santé (y compris VIH/Sida) ;
Commission Jeunesse, Culture, Sport et Loisirs ;
Commission Électrification Rurale et Urbaine ;
Commission Environnement Eau et Assainissement ;
Commission Sécurité et Protection Civile ;
Commission Promotion des Économies Locales
Commission Technologie de l’Information et de la Communication.
Commission des Questions Agro - Sylvo – Pastorales ;
Commission Education.
3.2.3. La réorganisation du Secrétariat exécutif
Le Secrétariat exécutif est la pièce centrale de l’organisation. Au regard de la composition des
différents organes et instances de l’Association, au niveau national, le Secrétariat exécutif est celui
dont la pérennité assure un développement continu de la structure. Investir sur le Secrétariat exécutif,
c’est investir sur l’avenir de l’association. Le Secrétariat exécutif doit être structuré de façon à pouvoir
faire face aux défis qui se posent à l’AMBF, notamment :
La capacité à contribuer à l’amélioration de la gouvernance locale ;
La capacité à mobiliser les ressources au profit de ses membres ;
La visibilité de ses actions ;
La performance administrative et financière.
Le Secrétariat exécutif, sous l’autorité d’un Secrétaire exécutif, pourrait être reconfiguré
autour de deux pôles importants, dont :
Un pôle technique, dont la finalité sera de permettre à l’AMBF d’apporter une valeur
ajoutée à ses membres face à leurs besoins du moment. Sous l’autorité d’un directeur,
le pôle technique (Direction des affaires techniques) pourrait regrouper les services ci-
après :
o le service de renforcement de capacités des municipalités ;
o le service de veille, d’études et de recherche sur la décentralisation ;
71
o le service d’adressage ;
o la Maison de la coopération décentralisée.
Un pôle d’appui, destiné à assurer à la structure, une performance organisationnelle.
Sous l’autorité d’un directeur, ce pôle est organisé autour des services suivants :
o le service administratif et financier ;
o le service des ressources humaines ;
o le service des ressources informatiques et logistiques ;
o le service des achats.
Au regard de l’impératif pour l’AMBF de se faire mieux voir et mieux connaître, le Secrétariat
exécutif devrait se doter d’un service de communication et relations publiques performant qui sera
rattaché directement au SE, tout en interagissant avec tous les organes et instances.
Un cellule « Prospective » est également indiqué si l’AMBF entend jouer un rôle proactif au
profit de ses membres. Ce service qui sera également rattaché au Secrétaire exécutif prospectera les
opportunités présentes et à venir, à la fois pour l’AMBF elle-même et pour ses membres.
Enfin, les projets, parce qu’ils ont besoin d’une unité d’action, toute en répondant à une
logique d’ensemble des interventions de l’AMBF, devraient être placés directement sous la
responsabilité du Secrétaire exécutif.
En conséquence, l’organigramme suivant est proposé :
72
Secrétaire Exécutif
Secrétariat
particulier
Service Administratif ,
financier et comptable
Service Gestion des
ressources humaines
Service de communication et
des relations publiques
Services des Achats
Direction des affaires
techniques
Direction des affaires
administratives et financières
Service Ressources informatiques
et logistiques
Cellule prospective
Service de renforcement de
capacité des municipalités
Service de veille, d’études et
de recherche sur la
décentralisation
Cellule d’adressage
Maison de la coopération
décentralisée
Coordonnateurs de projets
73
3.2.4. Description des attributions des instances et organes du nouvel organigramme
3.2.4.1. Les instances et organes du niveau national
L’Assemblée Générale
La nouvelle Assemblée générale, issue de la fusion du Congrès et de l’ancienne AG, devient
l’instance suprême d’orientation de l’AMBF. Elle est chargée de :
déterminer les orientations fondamentales de l’Association, ;
approuver les plans d’action de l’Association ;
réviser ou modifier les statuts et règlements intérieurs ;
élire les membres du Bureau national ;
élire des conseillers et désigner des commissaires aux comptes ;
nommer les membres d’honneur de l’Association sur proposition du Bureau national ;
statuer sur les demandes d’adhésion, de démission, de réintégration et les exclusions ;
décider de la fusion de l’Association avec une autre association ;
délibérer sur toutes les questions inscrites à l’ordre du jour ;
approuver le rapport annuel d’activité du Bureau national ;
fixer le montant des droits d’adhésion et des cotisations annuels.
Le Bureau national
Le Bureau national est l’organe d’administration de l’AMBF. Il dispose d’une compétence générale
et des pouvoirs les plus étendus dans la limite de l’objet social et des orientations de l’Assemblée
générale, pour exercer de façon permanente et continue son autorité et son contrôle sur toutes les
activités de l’Association.
Il est obligatoirement saisi de toutes questions pouvant influencer la marche générale de l’AMBF. Il
délibère sur les principales questions touchant au fonctionnement et à la gestion de l’association. A
ce titre, il est chargé:
de fixer la rémunération et les avantages alloués au Secrétaire exécutif ;
d’approuver l’organigramme Secrétariat exécutif sur proposition du Secrétaire exécutif ;
d’assigner des objectifs chiffrés de gestion au Secrétaire exécutif dans le cadre d’un contrat
annuel de performance ;
de nommer les commissaires aux comptes ;
d’adopter sur proposition du Secrétaire exécutif, le règlement intérieur, les statuts du
personnel de l’association ;
d’adopter les plans d’investissement, les plans de formation et les programmes de
restructuration ;
de veiller au bon déroulement de l’activité de l’association par l’exercice régulier de son
contrôle.
Dans le cadre de sa mission de contrôle et de régulation de la gestion de l’association, le Bureau
national adopte ou approuve :
74
le plan stratégique présenté par le Secrétaire Exécutif dans le cadre de la mise en œuvre des
orientations de l’Assemblée Générale ;
le rapport annuel d’activités du Secrétaire exécutif et les états financiers ;
les rapports spéciaux du commissariat aux comptes ;
tout contrat, convention ou marché liant l’association dont le montant est supérieur à la
délégation accordée en la matière au Secrétaire exécutif ;
le programme annuel d’activités, le budget général et ses modifications en cours d’exécution
et le plan annuel de passation des marchés ;
les rapports de gestion du Secrétaire exécutif dont il détermine la périodicité ;
la constitution ou le renouvellement de tout aval, cautionnement, gage, hypothèque, sur tout
élément du patrimoine de l’association.
Le Secrétariat Exécutif
Le Secrétariat exécutif est le bras technique du Bureau national. Il assure l’exécution des décisions et
délibérations des instances et organes du niveau national. Dans ce sens, il
assure la gestion administrative, technique et financière de l’association ;
propose au bureau national le projet de plan stratégique résultant des orientations et
délibérations de l’Assemblée générale ;
établit les programmes et rapports d’activités périodiques de l’AMBF à soumettre à la
validation du bureau national ;
établit le projet de budget de l’Association à soumettre au Bureau national ;
assure la gestion et la coordination des relations entre les bureaux régionaux et le bureau
national ;
gère les relations techniques de l’association avec les partenaires techniques et financiers et
les institutions publiques et privées ;
fournit l’expertise technique aux autres organes, en cas de besoin ;
assure la gestion et la coordination de tous les projets de l’AMBF ;
assure le secrétariat des instances et organes nationaux de l’AMBF.
Le Secrétariat exécutif de l’AMBF est dirigé par un Secrétaire exécutif. Il reçoit délégation de
pouvoirs et de signature du Président du Bureau national pour les matières relatives à la gestion
quotidienne de l’AMBF.
Profil de compétence du Secrétaire Exécutif : spécialiste en Management des organisations, en
administration des collectivités territoriales ou équivalent.
Les principales attributions des directions du Secrétariat Exécutif et de leurs services sont :
Direction des affaires administratives et financières(DAF)
Placée sous l’autorité d’un Directeur, la DAT est organisée en services. L’objet principal de la DAT
est l’administration de l’AMBF. Les services placés sous sa coupe sont :
Le Service administratif, financier et comptable :
Sous l’autorité du DAF, ce service sera chargé de :
assurer la gestion administrative et financière de l’Association ;
75
assurer l’organisation et la tenue de la comptabilité générale et analytique et la production des
états financiers mensuels, trimestriels et annuels ;
assurer la gestion du personnel ;
Organiser le système administratif de l’AMBF ;
Organiser les réunions et les rencontres ;
Préparer les missions à l’intérieur et à l’extérieur des membres du bureau.
Profil de compétence du responsable du service administratif et comptable : diplômé
en finances et comptabilité, ou équivalent.
Le Service des Ressources Humaines :
Il sera chargé de :
assurer le recrutement du personnel ;
procéder à la gestion de l’emploi et des compétences ;
assurer la gestion administrative ;
assurer la formation du personnel ;
gérer les carrières du personnel ;
gérer la motivation du personnel.
Profil de compétences du responsable du service : spécialiste en management des
ressources humaines ou équivalent.
Le Service Ressources informatiques et logistiques :
Il sera chargé de :
élaborer et mettre en place le système informatique de gestion de l’AMBF ;
assurer la gestion du système informatique ;
assurer la rationalisation du traitement et du stockage des informations administratives et
comptables.
élaborer des outils informatiques au profit des communautés et dans les divers domaines
d’activité de l’AMBF ;
élaborer un système de gestion de la logistique de l’AMBF et en assurer la coordination.
Profil de compétence du responsable du service: Ingénieur informatique ou
équivalent.
Le Service des Achats :
Il sera chargé de :
recenser les besoins en matériel de toutes les unités de l’Association ;
gérer le processus d’acquisition des biens et des services ;
gérer les contrats avec les fournisseurs.
Profil de compétence du responsable du service : Ingénieur Achat ou équivalent.
Direction des Affaires Techniques(DAT) :
Placée sous la responsabilité d’un Directeur, la DAT regroupe les services dont l’action est tournée
vers l’accompagnement et l’appui des communes membres de l’AMBF. Elle comprend les services
suivants :
76
Le Service de renforcement des capacités des municipalités :
Ce service sera chargé de :
recenser les besoins de renforcement de capacités des acteurs de la décentralisation ;
rechercher les opportunités de renforcement des capacités pour les élus locaux et le personnel
des communes
planifier et organiser les activités de renforcement de capacités ;
faire le suivi de l’amélioration de la gouvernance dans les municipalités
Profil de compétences du responsable du service : spécialiste de la formation ou du
management.
Le Service de veille, d’étude et de recherche sur la décentralisation :
Il sera chargé de :
suivre l’évolution de la décentralisation au plan national et international ;
suivre le rythme de développement des communes ;
étudier les différentes situations et faire des proposions pour une harmonisation relative des
niveaux de développement des communes membres de l’Association ;
appuyer les commissions thématiques du Bureau national en effectuant des études
anticipatives sur les sujets préoccupant les membres de l’AMBF ;
nouer des partenariats avec des organismes et centres de recherche afin d’en capitaliser les
résultats de recherche.
Profil de compétence du responsable du service : diplômé en administration
territoriale ou équivalent. Ce service regroupera des experts thématiques le plus large
possible pour couvrir toutes les thématiques traitées par l’AMBF.
La cellule d’adressage
La cellule d’adressage sera un service d’accompagnement des membres de l’AMBF dans l’adressage
de leurs localités. L’adressage est l’opération permettant de situer sur le terrain une parcelle ou une
habitation, c’est-à-dire, de localiser avec exactitude les habitations mais également les activités
économiques et/ou professionnelles. Elle les assistera dans la réalisation de plans d’adressage et de
panneautage associés à un recensement des activités taxables. Il vise donc à permettre aux communes
de mieux maîtriser leur territoire respectif aux fins de développement local
La Maison de la coopération décentralisée (MCD)
La Maison de la Coopération Décentralisée (MCD) est un outil technique au service de la coopération
décentralisée. Elle se veut comme un point de rencontre des acteurs de la coopération Sud- Nord et
Sud-Sud. Ce service s’emploiera à améliorer l’état des relations entre les communes du Burkina Faso,
entre les communes du Burkina et les autres collectivités territoriales du Burkina Faso et entre les
77
communes du Burkina Faso et les collectivités territoriales étrangères. Elle s’emploiera à promouvoir
l’intercommunalité, la coopération décentralisée et les jumelages.
Profil du responsable du service : un spécialiste en coopération décentralisée ou à défaut en
décentralisation.
Attributions des services directement rattachés en staff au Secrétaire Exécutif
Service de communication et des relations publiques : il sera chargé de :
assurer la visibilité de l’AMBF au plan médiatique ;
porter à la connaissance du public les actions de l’association ;
traiter toutes les questions d’information et de publicité de l’association ;
appuyer les communes au plan médiatique ;
gérer les relations entre les services de l’Etat, les populations et l’AMBF.
Profil du poste de compétence du responsable du service : Diplômé en communication
(Journaliste ou équivalent).
Pool de gestionnaires de projets.
Ce pool est composé des coordonnateurs de projets et programmes, chargés chacun de :
élaborer des documents d’orientation stratégique ;
définir les programmes d’intervention ;
tenir les données statistiques et les indicateurs ;
élaborer des plans annuels d’intervention ;
assurer le suivi - évaluation de la mise en œuvre des projets et programmes ;
établir les programmes et rapports d’activités périodiques à soumettre par le secrétaire
exécutif à la validation du bureau national.
Cellule prospective
La prospective est la démarche qui vise, par une approche rationnelle et holistique, à
préparer le futur. Il s’agit, à travers cette cellule, pour l’AMBF d’anticiper donc sur le
futur, en examinant la situation actuelle, en tirant les leçons du passé et en s’inspirant
d’expériences d’ailleurs. Ce pool est composé d’experts pluridisciplinaires en lien avec les
thématiques des de l’AMBF. La cellule prospective prospectera également pour les
opportunités de financement et de partenariat technique au profit des membres de
l’association. Elle accompagnera, au besoin, les membres dans la recherche de ces
financements ou partenariats, en concertation avec les autres services du Secrétariat
exécutif.
3.2.4.2. Les instances et organes du niveau régional
78
L’Assemblée régionale
L’Assemblée régionale conserve ses anciennes attributions.
L’Assemblée régionale est l’instance de décision de l’AMBF dans la région. A ce titre, elle :
informe les membres sur les orientations et décisions préconisées au niveau national ;
délibère sur toutes les questions intéressant les communes de la région ;
adopte le budget et le programme d’activités de l’AMBF dans la région ;
approuve les rapports d’activités du Bureau régional ;
contrôle le fonctionnement du Bureau régional ;
assure la coordination et impulse la mise en œuvre des actions préconisées par l’AMBF au
niveau national.
Le Bureau régional
Le Bureau régional est chargé de :
représenter l’AMBF dans la région ;
animer la vie de l’Association dans la région ;
susciter l’intéressement et l’adhésion des communes aux idéaux de l’AMBF ;
veiller à faire prendre en compte les préoccupations des communes de la région au cours des
débats au sein des instances et organes nationaux de l’AMBF ;
sensibiliser les communes concernées sur toutes les questions traitées par l’Assemblée
Générale ;
diffuser et faire appliquer les mesures et décisions prises par l’AMBF.
Le Secrétariat permanent
Le Secrétariat permanent est le bras technique du bureau régional. Il assure la liaison entre le bureau
régional et les membres de l’AMBF de la région de juridiction.
Le Secrétariat permanent assure le Secrétariat des instances et organes de l’AMBF au niveau de la
région. Il coordonne la mise en œuvre des actions et des projets de l’AMBF au niveau régional, sous
la responsabilité du Président du Bureau régional.
79
IV. PLAN D’ACTIONS DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNELLES ET
ORGANISATIONNELLES
La planification ou la prévoyance consiste à fixer des objectifs et à déterminer des actions
permettant de les réaliser. Elle se fonde en général sur une analyse de la trajectoire passée de
l’organisation, des ressources à sa disposition, de sa situation actuelle et des buts à atteindre. Elle
couvre le périmètre des objectifs (Quoi), des ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment),
les obstacles possibles (Risques).Le plan est un outil qui permet à partir de la situation existante de
programmer des actions pour aller vers une situation améliorée.
L’analyse institutionnelle et organisationnelle de l’AMBF, en faisant ressortir ses forces et ses
faiblesses, donne une idée claire de son image actuelle. Il est donc loisible, en fonction de la vision
qu’elle s’est donnée, « d’être capable d’offrir à l’ensemble de ses membres, des services de qualité à
même de leur permettre un développement local durable » d’envisager des corrections. Cette vision
et cet état des lieux guideront les actions de renforcement institutionnel et organisationnel suggérées
aux fins d’une amélioration de son image et de la satisfaction des attentes de ses membres.
Pour relever les défis identifiés, un certain nombre d’actions prioritaires ont été identifiées.
Elles sont réparties en deux grands enjeux :
Axe 1- Renforcement institutionnel
Objectif 1 : Améliorer l’image actuelle de l’AMBF.
Action 1 : Prendre des mesures pour un meilleur fonctionnement des sessions statutaires des instances
et des organes de l’AMBF.
Action 2 : Attribuer des locaux appropriés aux sièges du bureau central et des bureaux régionaux.
Action 3 : Responsabiliser les principaux acteurs de l’AMBF.
Axe 2 : Renforcement organisationnel
Objectif 1 : Dynamiser les organes et les structures administratives au niveau central et régional
Action 1 : Mettre en place le nouvel organigramme à son adoption par l’AMBF.
Action 2 : Doter les structures administratives et techniques de ressources humaines qualifiées et
compétentes.
Action 3 : Stabiliser le personnel technique.
Action 4 : Elaborer des manuels de procédures administratives pour la transparence des décisions
administratives.
Objectif 2 : Disposer de ressources suffisantes.
Action 1 : Identifier des actions pour le recouvrement des cotisations des membres de l’Association.
80
Action 2 : Mettre en place une stratégie de recouvrement des subventions de l’Etat.
Action 3 : Mettre en place une stratégie de mobilisation de fonds auprès des PTF.
Action 4 : Nouer de partenariats avec le secteur privé.
Action 5 : Doter l’AMBF d’équipements et de matériels adéquats.
81
Tableau 11 : Plan d'actions
N°
Objectif
Actions
Indicateur de réalisation
Période
d’exécution
Structure
chargée de
l’exécution
Axe 1 : Renforcement institutionnel de l’AMBF
Objectif 1 : Améliorer l’image actuelle de l’AMBF au niveau national et régional.
1 A1 : Doter chaque bureau régional de l’AMBF de sièges fonctionnels Nombre de BR ayant bénéficié d’un siège
fonctionnel
BN /BR
2 A2 : Attribuer des locaux appropriés aux sièges du bureau central et
des bureaux régionaux.
Locaux visibles BN
3 A3:Prendre des mesures pour un meilleur fonctionnement des
sessions statutaires des instances et des organes de l’AMBF.
Nombre de sessions ayant enregistré la
présence effective des Maires
Climat apaisé des sessions
BN / BR
4 A4 : Responsabiliser les principaux acteurs de l’AMBF Participation effective aux travaux des
commissions ou au fonctionnement des
structures (Services / cellules)
BN
Axe 2 : Renforcement organisationnel
Objectif 1 : Dynamiser les organes et les structures administratives au niveau central et régional
1 A1 : Mettre en place le nouvel organigramme adopté par l’ABMF. Nouvelles structures installées BN
2 A2 : Doter les structures administratives et techniques de ressources
humaines qualifiées et compétentes. Rapport de Recrutement / mise à disposition de
ressources humaines
BN / Etat
3 A3 : Stabiliser le personnel technique. Réduction du taux de turn-over SE
4 A4 : Elaborer des manuels de procédures administratives pour la
transparence des décisions administratives. Manuel élaboré BN/SE
Objectif 2 : Disposer de ressources suffisantes.
1 A1 : Identifier des actions pour le recouvrement des cotisations des membres de l’Association.
Nombre de communes payant régulièrement
leurs cotisations
BN
2 A2 : Mettre en place une stratégie de recouvrement des subventions
de l’Etat. Nombre d’années d’arriérés de payement
BN/ETAT
3 A3 : Mettre en place une stratégie de mobilisation de fonds auprès
des PTF. Importance de fonds mobilisés
BN
4 A4 : Nouer de partenariats avec le secteur privé. Nombre de partenaires privés BN/BR
5 A5 : Doter l’ABMF d’équipements et de matériels adéquats. Equipements modernes disponibles BN
82
CONCLUSION
La décision des responsables de l’AMBF de commanditer un audit de leur Association
est la preuve de la prise de conscience d’un malaise ressenti au niveau de l’association et la
volonté d’une amélioration de la situation prévalant. L’analyse révèle que les causes de
dysfonctionnements organisationnels sont, en grande partie, liées aux dispositions du cadre
juridique de l’Association, qui alourdissent la structure, de confusion de compétences, entre les
différents organes, notamment le Bureau national et le Secrétariat exécutif, à un déficit de
capacité de l’organe technique et à une insuffisante motivation de l’ensemble des acteurs qui
ne semblent plus apprécier positivement les retombées de la maison commune. C’est pourquoi
une organisation structurelle rationnelle, en adéquation avec les missions toujours pertinentes
de l’AMBF, ne peut se concevoir sans écorcher ses statuts actuels. Aussi serait-il souhaitable,
si les propositions d’amélioration suggérées dans le rapport étaient retenues, qu’il soit procédé
à une revue du cadre juridique pour une conformité. Cette revue devrait affecter la structuration
d’ensemble de l’organisation. En plus, pour insuffler une nouvelle dynamique à l’Association,
il convient de renforcer les capacités des organes techniques qui constituent le moteur de la
structure.
83
ANNEXES
84
Annexe 1 : Liste des documents exploités
1) Statuts et règlement intérieur de l'AMBF
2) Manuel de procédures administratives financières et comptables de l'AMBF
3) Plan stratégique pour le développement et le renforcement des capacités de l'AMBF 2009-
2018
4) Plan de travail 2018
5) Rapport narratif intermédiaire. Période : Mars 2017-Février 2018 (PADT)
6) Annexe I : Description de l'action (PADT)
7) Stratégie de communication de l'AMBF
8) Programme d'activités AN II : 01 Mars 2018 au 28 Février 2019
9) Bilan de la mise en œuvre des activités : Mars 2017- Février 2018
10) Rapport d'activités 2017
11) Programme de travail et Budget annuel 2018 PADT 2
12) Journal des dépenses Période du 01/03/2017-28/02/2019
13) Programme d'activités 2014
14) Programme d'activités 2013
85
Annexe 2 : Liste des personnes rencontrées
N° Noms et prénoms Structure Fonction
Partenaires Techniques et Financiers
1. TRAORE Nouhoum Boubacar DG de la Fonction Publique
Territoriale
Direction Générale
2. KOANDA Idrissa DG Collectivités territoriales Directeur Général
3. SAWADOGO Idrissa SP CONAD Secrétaire Permanent
4. OUEDRAOGO Idrissa GIZ
5. M. ZONGO FICOD
6. M. KAZAS Christophe Délégation UE
Personnel et personnes ressources du secretariat exécutif
1. Secrétaire général
2. KIMA Sébastien Secrétaire exécutif
3. SORO Falilalou Responsable financier PADT
4. DABIRE James AMBF Coordonnateur PADT
5. ZALLE Amadou AMBF Chef SAEL
6. OUEDRAOGO N. Pierre AMBF Chargé opération PADT
7. KOUTOU P. Mamadou AMBF Chargé de formation
8. SINARE Augustin AMBF Directeur CADEL
9. GOUBA DA Aglaé S Coordonnatrice PMIDEL
10. COULIBALY K. Boniface Ancien Secrétaire exécutif
11. POUYA Thomas d’Aquin Chargé de communication
12. LAMIZANA Mamadou Comptable
13. KABORE/OUEDRAOGO Yvette Secrétaire ;
14. FOFANA/GNISSI Tenin Secrétaire
15. COMPAORE/TRAORE Mariam Secrétaire
16. PARE/BOGNAN Nicole Secrétaire
86
Annexe 3 : Liste des personnes ayant participé aux Mini-ateliers régionaux de diagnostic
organisationnel et fonctionnel
N° Noms et prénoms Structure Fonction
REGION DU NORD (OUAHIGOUYA)
1. MAUDE Irisso AMBF/Nord Président
2. DIALLO Ghassinvi AMBF/Nord Secrétaire Général
3. OUEDRAOGO Mikinou
Amadé
AMBF/Nord Secrétaire à la Solidarité
4. OUEDRAOGO Alban Michel AMBF/Nord Secrétaire Permanent
REGION DU CENTRE (OUAGADOUGOU)
1. NIKIEMA SAÏBA AMBF/Centre Secrétaire à la Trésorerie
2. COMPAORE Seydou AMBF/Centre Secrétaire à l’aménagement
du Territoire
3. YANOGO L. Pierre AMBF/Centre Président du BR Centre
4. NIKIEMA Issouf AMBF/Centre Secrétaire Adjoint à la
Trésorerie
5. NACOULMA Jean AMBF/Centre Secrétaire Général
6. TRAORE Moussafah AMBF/Centre Secrétaire Permanent
REGION DES CASCADES (BANFORA)
1. KONE Brahima AMBF/CASCADES Trésorier régional
2. OUATTARA Famoro AMBF/CASCADES Secrétaire Aménagement du
Territoire
3. TRAORE AMBF/CASCADES Secrétaire Permanent
REGION DU CENTRE NORD
1. PAFADNAM Abdoulaye AMBF/Centre Nord Président
2. BAMOGO Noraogo AMBF/Centre Nord Secrétaire à l’Organisation et
à la Communication
3. BADINI O. Dieudonné AMBF/Centre Nord Secrétaire Adjoint à la
Trésorerie
4. TIENDREBEOGO O. L. Patricia AMBF/Centre Nord Secrétaire Permanente
87
Annexe 4 : Organigrammes
Ancien organigramme de l’AMBF
Légende
Congrès de l’AMBF
Assemblée Générale AMBF
Assemblée Régionale AMBF
Secrétaire Général
Président Commissions spécialisées
Conseiller Technique
Bureau Régional
Secrétariat Permanent
Secrétaire Exécutif
Commissions
spécialisées
Secrétariat
particulier 1er Adjoint
2ème Adjoint
Chargé de
communication
Centre de services et de
Conseils aux communes
Maison de la coopération
décentralisée
Cellule d’adressage
Comptable
Spécialiste en passation
de Marché
Informaticien Caissier
Agent de bureau
Agent de liaison
Gardien
Chauffeur
Bureau National
Agent de bureau
Informaticien
→Structure formalisée
→Structure en cours de formation
88
Organigramme proposé
Assemblée Générale AMBF
Assemblée Régionale AMBF
Commissions spécialisées Bureau Régional
Secrétariat Permanent
Secrétariat Exécutif
Commissions
spécialisées
Secrétariat particulier
Direction des affaires administratives et financières
Service administratif, financier et comptable
Service des ressources humaines
Direction des affaires techniques
Chargé de la communication et
relations publiques
Coordonnateurs des projets
Cellule Prospective
Service des ressources informatiques et logistiques
Bureau National
Services des Achats
Service de renforcement de
capacité des municipalités
Service de veille, d’études et de recherche sur la décentralisation
Cellule d’adressage
Maison de la coopération décentralisée
89
Annexe 5: Liste des agents n’ayant pas transmis leur canevas de curriculum vitae
N°
d’ordre Nom Prénoms Poste occupé
Secrétariat Exécutif
1 GOUBA/DA Aglaé Coordonnatrice PMI/DEL
2 SINARE Augustin Directeur de la cellule CADEL
3 YAMEOGO/ BAGAYAN Mariam Assistante (PADT)
Secrétariats permanents
1 BOLY Secrétaire permanent
2 TRAORE Moussa Fah Secrétaire permanent
3 TANKOANO K. Jean Pascal Secrétaire permanent
4 ILBOUDO Ousmane Secrétaire permanent
5 COULIBALY Nouhoun Secrétaire permanent
6 SAWADOGO David Secrétaire permanent
Total 09
90
Annexe 6 : Canevas de curriculum vitae
MISSION D’AUDIT ORGANISATIONNEL ET FINANCIER DE L’AMBF
CANEVAS POUR L’ELABORATION DES CURRICULA VITAE
Veuillez consacrer vingt (20) minutes de votre temps pour remplir ce canevas afin de nous
renseigner sur votre parcours professionnel et académique. Merci de joindre au canevas rempli,
les copies des diplômes, attestations des formations continues suivies et attestations de travail
afin de justifier les informations fournies. Pour toute information complémentaire, veuillez
contacter le Cabinet YONS Associates au 63640964 ou au 70814890.
PROGRAMME D’APPUI AU DEVELOPPEMENT
TERRITORIAL (PADT 2)
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Tél : (+226) 25 38 23 27 / 28 Email: [email protected]
91
1. IDENTIFICATION DE L’AGENT
Nom et Prénom (s)
Date de naissance
(Jour, Mois, Année)
Emploi à l’AMBF (exple :
secrétaire de Direction)
Statut matrimonial
Statut (CDD; CDI ;
détachement)
Poste occupé
(exple :Protocole du
président)
N° Téléphone Classification
catégorielle actuelle
E-Mail Date d’entrée à l’AMBF
2. FORMATIONS DIPLOMANTES SUIVIES, NIVEAU ET DIPLOMES OBTENUS
(du plus récent au plus ancien)
Spécialité de la Formation
(Exemple : Management
des Ressources Humaines)
Années (durée) Exemple : 2014 à 2016 (02 ans)
Niveau de Diplôme
obtenu
Exemple : BAC+3
Etablissement/
Université/
Instituts
92
3. FORMATIONS CONTINUES SUIVIES les cinq (05) dernières années, (du plus
récent au plus ancien).
Thème de la formation
Exemple : Gestion des
équipes de travail
Année (Durée) Exemple : du 12 au 18 janvier 2017 (07 jours)
Attestation de
formation (cochez) Structure formatrice
Disponible Non
disponible
93
4. EXPERIENCES PROFESSIONNELES (hors et à l’AMBF), (dans l’ordre
chronologique du plus récent au plus ancien).
4.1. Postes occupés à l’AMBF
Intitulé du Poste occupé
Exemple : Agent de liaison
Période
concernée
Janvier 2015 à
décembre 2016
Durée
Exemple :
02 ans
Principales activités dévolues
au poste
1-
2-
3-
4.2. Postes occupés hors de l’AMBF
Intitulé du Poste occupé
Exemple : Agent de liaison
Structure
Exemple : Cabinet
Yons Associates
Période
concernée
Exemple :
Janvier 2014
Décembre
2015
Durée
Exemple :
02 ans
94
1-
2-
3-
4-
95
5. NIVEAU DE PRATIQUE DE TROIS (03) LANGUES DE TRAVAIL (français ;
anglais ; écrit–lu - parlé)
Excellent 5/5 Bon 4/5 Moyen 3/5 Faible 0 et 2 Français
6. NIVEAU DE PRATIQUE DE LA BUREAUTIQUE ET DES TIC
Excellent 5/5 Bon 4/5 Moyen 3/5 Faible 0 et 2
Word
Excel
PowerPoint
Autres logiciels/
Base de données
(à préciser)
7. NOTES DES EVALUATIONS DES CINQ DERNIERES ANNEES (/10)
Années Notes/10
2017
2016
2015
2014
2013
Merci de votre disponibilité !
96
Annexe 7: Canevas de questionnaire individuel
MISSION D’AUDIT ORGANISATIONNEL ET FINANCIER DE L’AMBF
1. Rappel de l’objet de la mission
Le cabinet Yons Associates a été mandaté pour conduire une mission d’audit organisationnel
et financier de l’AMBF, avec comme objectif général d’apprécier la pertinence de sa structure
organisationnelle interne, d’examiner les modes opératoires et les procédures administratives
et comptables en vigueur de même que les procédures mises en œuvre pour l’exécution de
ses activités dans le cadre de sa mission afin de formuler les recommandations nécessaires
pour sa redynamisation et l’amélioration de son mode de gestion actuel.
Au titre des objectifs spécifiques, il a été demandé au cabinet
- D’examiner la politique de ressources humaines et évaluer son adaptation aux
missions et charges de l’AMBF
- De vérifier les procédures de recrutement et de sélection du personnel, l’adéquation
des profils aux postes.de travail (qualifications, expérience et aptitudes requises),
- D’apprécier l’adéquation des ressources humaines et les moyens alloués à chaque
organe technique (secrétariat exécutif et secrétariats permanents) au regard des
responsabilités et des tâches à assumer,
C’est dans ce cadre que ce questionnaire vous est soumis.
Ce questionnaire est adressé individuellement aux membres du personnel de l’Association
des Municipalités du Burkina (AMBF) et vise à recueillir ses opinions sur différents sujets
touchant à son environnement de travail.
Le questionnaire est anonyme.
Son remplissage devrait vous prendre une dizaine de minutes.
Nous vous remercions d’avance pour votre disponibilité et votre sens de la
collaboration.
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QUESTIONNAIRE INDIVIDUEL
97
Pour toute information complémentaire, veuillez contacter le Cabinet YONS Associates au
63640964 ou au 70814890.
I. IDENTIFICATION DU REPONDANT
1. Sexe Masculin /____/ Féminin /____/
2. Type de contrat CDI /____/ CDD /____/ Détachement /____/
3. Age Entre 18-25 ans /____/ Entre 26 -35 ans /____/ Entre 36-45 ans /____/
Entre 46-55 ans /____/ Plus de 56 ans /____/
4. Catégorie
Professionnelle Catégorie /____/ Echelons /____/
5. Ancienneté à l’AMBF Entre 0 -3 ans /____/ Entre 4 – 10 ans /____/ Entre 11 – 15 ans /____/
Entre 16 – 25 ans /____/ Plus de 25 ans /____/
6. Niveau de
responsabilité
1- Encadrement /____/ 2-Opérationnel /____/ 3- Exécution /____/
7. Dernier diplôme
Aucun /____/ CEP /____/ BEPC /____/ CAP /____/ BEP /____/ BAC /____/
BAC+2 /____/
BAC+3 /____/ BAC+4 /____/ BAC +5 et + /____/
II. CADRE ET CONDITIONS DE TRAVAIL
8. Votre local de travail vous satisfait-il ? 1- Entièrement /____/ 2- Moyennement /____/ 3- Pas du
tout /____/
9. Si réponse 3, commentez :
10. Les moyens matériels de travail mis à votre
disposition sont-ils suffisants pour la bonne exécution
du travail?
1- Suffisants /__/ 2- Pas suffisants /__/ 3- Pas
du tout /___/
11. Si réponse 2 ou 3, commentez ?
12. Les équipements informatiques (ordinateur,
logiciels-métiers) mis à votre disposition vous
satisfont-ils ?
1- Entièrement /__/ 2- Moyennement /__/ 3- Pas du tout
/___/
13. Commentez la réponse choisie :
98
14. La sécurité informatique (logiciels-anti-virus)
est-elle garantie ?
1- Oui /__/ 2- Non /__/
15. Commentez la réponse choisie :
16. Les moyens logistiques de travail (véhicules ;
autres) nécessaires à la bonne exécution du travail
qui vous sont confiés sont-ils mis à votre
disposition ?
1- Entièrement /__/ 2- Moyennement /__/ 3- Pas
du tout /___/
17. Si réponse 2 ou 3, commentez ?
18. Les conditions de réalisation des missions hors de votre
poste de travail sont-elles satisfaisantes ?
1- Entièrement /__/ 2- Moyennement /__/ 3-
Pas du tout /__/
19. Commentez la réponse choisie :
III. RECRUTEMENT
20. Le processus de recrutement de nouveaux collaborateurs est-il
transparent ?
1. Oui /____/ 2. Non /____/ 3. Pas
toujours /____/
21. La procédure de recrutement est-elle respectée ? 1. Oui /____/ 2. Non /____/ 3. Pas
toujours /____/
22. Les évaluations de recrutement permettent-elles de retenir les
meilleurs candidats ?
1. Oui /____/ 2. Non /____/ 3. Pas
toujours /____/
23. La sélection prend-t-elle en compte les spécificités de l’AMBF ? 1. Oui /____/ 2. Non /____/ 3. Pas
toujours /____/
24. Les personnes nouvellement recrutées sont-elles rigoureusement
évaluées lors des phases d’essai ?
1. Oui /____/ 2. Non /____/ 3. Pas
toujours /____/
25. Le recrutement répond -il à un besoin exprimé ? 1. Oui /____/ 2. Non /____/ 3. Pas
toujours /____/
26.
Si 2 ou 3, que proposez-vous pour améliorer la pratique du recrutement à l’AMBF ?
IV. COMMUNICATION INTERNE
27.
Par quel canal de communication êtes-vous informé
sur la vie de l’AMBF ?
1- notes de service /____/ 2- tableau d’affichage
/____/ 3- intranet /____/ 3- SMS /____/ 4- réunions
internes /____/ 5- Autres /____/
99
IV. COMMUNICATION INTERNE
28.
Veuillez cochez les deux (02) canaux les plus
pertinents sur l’obtention rapide et efficace des
informations sur les activités des structures de
l’AMBF ?
1- notes de service /____/ 2- tableau d’affichage
/____/ 3- intranet /____/ 3- SMS /____/ 4- réunions
internes /____/ 5- Autres /____/
29.
Avez-vous relevé ces deux (02) dernières années des
difficultés de communication au sein des structures
et/ou entre les structures de l’AMBF ?
1. Oui /____/ 2. Non /____/
30. Si oui, commentez.
Merci de votre disponibilité !
100
Annexe 8: Guide d’entretien adressé aux Partenaires techniques et financiers
Audit organisationnel et financier de l’Association des Municipalités du Burkina Faso
Guide d’entretien adressé aux PTF
(FICOD, GIZ, DED, SNV, EU, Ambassades.)
Objectif de la mission
Avec l’amorce d’un troisième cycle de la décentralisation au Burkina, un ensemble de défis se
présentent et commandent que les acteurs s’organisent davantage afin d’y faire face avec
efficacité. Aussi l’AMBF se doit-elle de prendre des mesures innovantes et appropriées pour
mieux accomplir sa mission.
L’objectif de cette étude est donc la réalisation d’un audit externe organisationnel et financier
de l’AMBF pour une appréciation générale sur la pertinence de sa structure organisationnelle
interne, de ses modes opératoires, les procédures mises en œuvre pour l’exécution de ses
activités aux fins de formuler des recommandations pour sa redynamisation et l’amélioration
de son mode de gestion actuel.
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101
L’ambition de l’AMBF d’accompagner le processus de la décentralisation au Burkina-
Faso ne saurait être une réalité durable sans l’implication technique et financière des
Institutions internationales :
En accordant votre appui à cette Association dans la durée, vous avez confiance en sa
capacité à contribuer au développement des communes:
- appréciation du niveau actuel de confiance à la capacité de l’Association à accomplir sa
mission
- Appréciation de la pertinence de l’organisation actuelle de l’AMBF par rapport à ses
ambitions dans le contexte actuel
- Propositions pour une amélioration de son organisation en vue d’un meilleur
fonctionnement
- Adéquation des actions soumises par l’AMBF à votre appui avec les besoins réels de
développement des communes
- Les conditionnalités de vos appuis
- L’impact des actions de l’AMBF que vous appuyez sur le développement des
communes, en général, et les communes rurales en particulier tel qu’il résulte des
évaluations faites
- Appréciation de la gouvernance en général dans les communes
Plusieurs partenaires interviennent parfois dans les mêmes domaines d’activité :
- Mécanisme de coordination de l’intervention des partenaires en appui à l’AMBF
- Existence d’une structure répondante au niveau de l’AMBF.
Perspectives
- Les perspectives d’appui à l’AMBF
- Les conditions de maintien, voire de l’accroissement de votre appui à l’AMBF
102
Annexe 9: Guide d’entretien adressé aux Responsables de l’AMBF
Audit organisationnel et financier de l’Association des Municipalités du Burkina Faso
Guide d’entretien avec les responsables de l’AMBF
(Président du Bureau National, Présidents des bureaux régionaux, Secrétaire Général,
Secrétaire Exécutif, Trésorier.)
I. L’ambition de l’AMBF depuis sa création en 2009 est d’être capable d’offrir à
l’ensemble de ses membres que sont les communes, des services de qualité, à même de
leur permettre d’assurer un développement local durable.
Perception de l’adhésion de l’ensemble des membres à cette vision
Manifestation de l’adhésion dans les comportements des membres dans la mise en
œuvre des décisions issues des sessions
Bilan de l’accompagnement qu’elle est censée fournir aux communes (Impacts des
actions de l’AMBF lui permettant d’assurer sa visibilité et sa présence dans les
communes et d’asseoir durablement sa crédibilité)
II. L’AMBF s’est, par ailleurs, assigné le but de participer au renforcement d’une
véritable administration communale et de la gouvernance locale :
Modalités de capitalisation et de partage des expériences et des bonnes pratiques de
gouvernance à l’ensemble des communes ?
Niveau de réalisation des objectifs des transferts pour un accroissement des
performances de ces communes ?
Appréciation de l’avancée qualitative dans la gestion des communes par rapport à
l’ancienne situation
Les principales contraintes rencontrées dans l’accompagnement des communes ; les
mesures prises pour les résoudre ; les effets de ces mesures et leur durabilité
Propositions pour juguler les obstacles et parvenir à une amélioration du mode de
gestion actuel
III. Dans le cadre de l’élaboration du Plan stratégique pour le Développement
et le Renforcement des Capacités de l’AMBF, des faiblesses ont été relevées au plan
institutionnel et organisationnel et des actions proposées pour leur correction :
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103
Les écarts de l’organigramme actuel avec les l’organisation préconisée dans ce plan
stratégique, le cas échéant
Appréciation de l’aptitude de l’organisation actuelle à permettre à l’organisation
d’accomplir sa mission, d’atteindre ses objectifs et de répondre aux attentes des
communes
Propositions pour une amélioration de l’organisation de l’Association
IV. Le fonctionnement des bureaux national et régionaux bat des ailes :
Bref descriptif du processus de travail aux différents niveaux des instances de l’AMBF
notamment au niveau des Bureaux régionaux ;
Bref descriptif du processus de prise de décision aux niveaux national et régionaux des
instances de l’AMBF
Difficultés relevées dans le dispositif actuel de prise de décision
Propositions pour les juguler.
V. La revue des rapports d’activité fait constater que certaines actions prévues dans le
Plan Stratégique en fin de vie et planifiées dans des programmes de travail annuels ne
sont exécutées :
Les contraintes et difficultés rencontrées dans la mise en œuvre du Plan stratégique
Propositions pour accroitre la capacité d’action de l’Association et induire un
développement durable des communes
104
Annexe 10: Guide d’entretien adressé aux Responsables des structures de
l’administration publique partenaires
Audit organisationnel et financier de l’Association des Municipalités du Burkina Faso
Guide d’entretien avec les agents des structures l’administration publique partenaires
avec l’AMBF
Objectif de la mission
Avec l’amorce d’un troisième cycle de la décentralisation au Burkina, un ensemble de défis se
présentent et commandent que les acteurs s’organisent davantage afin d’y faire face avec
efficacité. Aussi l’AMBF se doit-elle de prendre des mesures innovantes et appropriées pour
mieux accomplir sa mission.
L’objectif de cette étude est donc la réalisation d’un audit externe organisationnel et financier
de l’AMBF pour une appréciation générale sur la pertinence de sa structure organisationnelle
interne, de ses modes opératoires, les procédures mises en œuvre pour l’exécution de ses
activités aux fins de formuler des recommandations pour sa redynamisation et l’amélioration
de son mode de gestion actuel.
La décentralisation a été engagée dans la perspective d’une meilleure implication de tous les
citoyens au processus de développement à la base. Conformément à l’article 5 de son statut,
l’AMBF « a pour but de promouvoir le développement à la base et de renforcer la gouvernance
locale » :
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105
I. PRESENTATION DE LA STRUCTURE ET SES RELATIONS AVEC L’AMBF
- Mission de la structure et son rôle dans la mise en œuvre de la politique nationale
de la décentration
- Les principales relations de collaboration entre l’AMBF et l’Administration
publique (transferts de compétences et de ressources aux communes,
assistance de l’Etat pour son fonctionnement). Quelle est la procédure ?
- Les principales difficultés rencontrées dans ces relations de collaboration
- Les solutions préconisées
II. PERCEPTION SUR LES MISSION, L’ORGANISATION ET LE
FONCTIONNEMENT DE L’AMBF
- Connaissance des missions et objectifs de l’AMBF
- Appréciation des missions et objectifs de l’AMBF
- Pertinence de l’existence de l’AMBF
- La plus-value de l’AMBF par rapport aux domaines d’interférence avec
l’administration concernée ;
- Connaissance de l’organisation de l’AMBF et appréciation
- Suggestions en vue de l’amélioration de la structuration organisationnelle de
l’AMBF en vue d’une meilleure adéquation avec les missions et les objectifs de
l’AMBF
- Suggestions en vue de l’amélioration de l’organisation des services techniques de
l’AMBF (Secrétariat Exécutif et les secrétariats permanents au niveau régional) ?
III. IMPACT DES ACTIONS DE L’AMBF SUR LES COMMUNES
- Connaissances d’autres institutions intervenant dans l’accompagnement du
processus de la décentralisation.
- Les éventuels conflits ou chevauchements de missions et d’objectifs avec
l’AMBF ;
- Avantages / désavantages comparés de l’AMBF par rapport aux autres structures
- Amélioration dans le mode de gestion communale imputable en tout ou en partie
à l’action de l’AMBF
IV. PROPOSITIONS POUR UNE REDYNAMISATION DE L’AMBF
(amélioration du fonctionnement et accroissement de sa capacité d’appui à la
décentralisation).
106
Annexe 11: Guide pour les mini-ateliers aux Bureaux régionaux
Audit organisationnel et financier de l’Association des Municipalités du Burkina Faso
Mini atelier avec les bureaux régionaux
Questions à débattre au cours des ateliers régionaux :
1- La connaissance de l’existence de l’AMBF par les communes dans les Régions ;
2- La maitrise de sa mission, de ses objectifs par les citoyens ;
3- La question de la crédibilité de l’Association dans les Régions ;
4- La tenue des réunions des bureaux régionaux au moins une fois par trimestre conformément
aux dispositions du statut ;
5 - Niveaux d’études des membres de l’assemblée régionale
6- La proportion d’élues femmes membres de l’Assemblée régionale ;
7- Participation des citoyens aux réunions de l’Assemblée régionale ;
8- Stratégie mise en œuvre par le bureau régional pour identifier les besoins et les
préoccupations des citoyens et des communes membres;
9- Difficultés de fonctionnement des bureaux régionaux ;
10- Causes des difficultés ;
11- Contraintes diverses au niveau des régions ;
12- Propositions pour un meilleur fonctionnement des bureaux régionaux.
13- Appréciation du fonctionnement du bureau national
14- Les modes de communication entre le Bureau national et les bureaux régionaux
15-Les modes de communication entre les bureaux régionaux et les communes membres
16- Appréciations des missions de l’AMBF.
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107
Annexe 12: Termes de références de la Mission
REALISATION D’UN AUDIT ORGANISATIONNEL ET FINANCIER DE L’ASSOCIATION DES MUNICIPALITES DU
BURKINA FASO (AMBF)
Termes de référence pour une consultation
Janvier 2018
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108
I. CONTEXTE DE L’ETUDE
L’Association des Municipalités du Burkina Faso (AMBF) est créée en 1995 et regroupent
l’ensemble des Communes du Burkina Faso. Depuis sa création, l’Association des
Municipalités du Burkina Faso (AMBF) s’est fixée pour ambition de participer à
l’approfondissement du processus de décentralisation, et cela à travers un accompagnement
significatif de ses membres. Pour ce faire, elle s’est assignée comme objectifs principaux, entre
autres, de :
- Développer, capitaliser et faire fructifier les expériences de gestion communale ;
- Promouvoir la bonne gouvernance par la mise en place d’une administration communale
au service du citoyen ;
- Représenter et défendre les intérêts de ses membres auprès des pouvoirs publics et des
partenaires nationaux et internationaux.
Pour atteindre ses objectifs l’AMBF s’est dotée d’instances au plan national (Congrès,
assemblée générale, commissions spécialisées) et régional (assemblée régionale, commissions
spécialisées). Au niveau des organes, l’AMBF dispose d’un Bureau National (66 membres,
dont 13 Présidents de bureaux régionaux depuis le dernier congrès de mars 2013, appuyé par
un Secrétariat Exécutif chargé de la mise en œuvre des orientations et de la réalisation des
programmes et de treize (13) Bureaux régionaux (8 membres par bureau) appuyés chacun par
un Secrétariat Permanent
Ce dispositif organisationnel et opérationnel mis en place pour l’atteinte des objectifs se veut
dynamique pour permettre une adaptation en fonction de l’évolution du contexte et des
nouveaux enjeux.
Avec le contexte sociopolitique actuel marqué par l’amorce d’un troisième cycle de la
décentralisation au Burkina avec l’élaboration de nouveaux référentiels, un ensemble de défis
se présentent et commandent que les acteurs s’organisent davantage afin d’y faire face avec
efficacité. Ce nouveau contexte appelle, de la part de l’AMBF, des mesures innovantes et
appropriées pour mieux accomplir sa mission, renforcer son leadership politique dans la
promotion de la décentralisation et favoriser son développement et sa croissance. Il apparait
donc essentiel de bien évaluer les forces et faiblesses en termes de structuration, de
fonctionnement, de ressources humaines de l’organisation et la capacité de ces dernières à
pouvoir affronter les nouveaux défis de l’association.
C’est conscient de cette situation, que le dernier congrès de l’Association tenu les 19 et 20 août
2016, a instruit le Bureau National d’engager un audit organisationnel de la structure afin
d’impulser un nouvel élan, une nouvelle dynamique devant lui permettre de répondre
pleinement aux attentes de ses membres et consolider ainsi sa place dans le paysage
institutionnel de la décentralisation.
Les présents termes de références sont élaborés dans le but de recruter et s’attacher les services
de spécialistes (consultant individuel ou bureau) afin de réaliser un audit organisationnel de
l’AMBF dans le cadre de la mise en œuvre du Programme d’Appui au Développement
Territorial phase 2 qui bénéficie de l’appui financier de l’union européenne.
109
II. LES OBJECTIFS DE LA MISSION
II.1. L’objectif général
L’objectif général de la mission est la réalisation d’un audit externe organisationnel et financier
de l’AMBF afin de disposer d’une appréciation générale sur la pertinence de sa structure
organisationnelle interne, d’examiner les modes opératoires et les procédures administratives
et comptables en vigueur de même que les procédures mises en œuvre pour l’exécution de ses
activités dans le cadre de sa mission afin de formuler les recommandations nécessaires pour sa
redynamisation et l’amélioration de son mode de gestion actuel.
II.2. Les objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques de la mission sont les suivants :
- Analyser la structure organisationnelle actuelle de l’Association tant au niveau national
que régional (les instances, les organes politiques et techniques ainsi que leurs
attributions),
- Analyser l’environnement institutionnel de l’Association,
- Analyser les modalités de prise de décision au sein de la structure (fonctionnement des
instances et organes),
- Examiner la politique de ressources humaines et évaluer son adaptation aux missions et
charges de l’AMBF
- Vérifier les procédures de recrutement et de sélection du personnel, l’adéquation des
profils aux postes.de travail (qualifications, expérience et aptitudes requises),
- Apprécier l’adéquation des ressources humaines et les moyens alloués à chaque organe
technique (secrétariat exécutif et secrétariats permanents) au regard des responsabilités
et des tâches à assumer,
- Vérifier le respect des procédures dans l’exécution des tâches,
- Analyser le système de management administratif et financier et suggérer des solutions
pour une meilleure gestion administrative et financière ;
- Analyser les systèmes et les outils de contrôle périodique des opérations exécutées.
III. LES RESULTATS ATTENDUS
Le consultant devra diagnostiquer dans un premier temps, l’organisation actuelle de l’AMBF,
puis dans un second temps analyser les résultats de son diagnostic en vue de déceler les goulots
d’étranglement à l’exécution des missions confiées à l’AMBF, et proposer ensuite un plan de
renforcement institutionnel et organisationnel. Il est notamment attendu de lui :
- Une description précise de la structure organisationnelle de l’Association tant au niveau
national que régional (les instances et les organes politiques et techniques et leurs
attributions),
- Une analyse critique de l’organisation et du fonctionnement actuels de l’AMBF en faisant
ressortir les forces et les faiblesses notamment dans la coordination et le pilotage des
missions ;
- Une analyse des modalités de prise de décision au sein de l’AMBF, notamment la capacité
des bureaux (national et régional) à remplir leur rôle de contrôle et d’orientation de
l’AMBF, en relation avec les représentants des Membres de l’association) ;
- Une analyse de l’environnement institutionnel de l’Association,
110
- L’analyse de la politique de ressources humaines et une évaluation de son adaptation aux
missions et charges de la structure,
- Un examen de la politique de ressources humaines et une évaluation de son adaptation aux
fonctions et charges de l’AMBF ;
- La vérification des procédures de recrutement et de sélection du personnel, l’adéquation des
profils aux postes ; - La description des profils des personnes devant occuper chaque poste de travail
(qualifications, expérience et aptitudes) ;
- L’appréciation de l’adéquation des ressources humaines et les moyens alloués à chaque
service/Représentation dans les treize (13) régions de du Burkina Faso au regard des
responsabilités et des tâches à assumer ;
- L’examen et l’appréciation de la pertinence du budget de l’AMBF au regard de sa mission ;
- La vérification du respect des procédures par les agents dans l’accomplissement de leurs
tâches ;
- L’analyse du système de management (réunions, groupe de travail, notes internes, etc…) ;
- L’examen du fonctionnement du système de gestion mis en place ;
- L’analyse des circuits de transmissions des informations et des documents administratifs
financiers et comptables ;
- L’analyse des systèmes et des outils de contrôle périodique des opérations exécutées ;
- Une Proposition d’évolution du statut du personnel en identifiant les facteurs de blocage
apportés par le statut actuel ;
- Un plan d’action de renforcement institutionnel et organisationnel
IV. METHODOLOGIE ET DEROULEMENT DE LA MISSION
La méthodologie de la mission sera basée sur une approche participative avec pour but d’assurer
une implication effective des acteurs concernés et favoriser leur adhésion aux conclusions qui
en découleront. Elle s’articulera autour des étapes suivantes :
a- Une phase d’exploitation documentaire : Elle consistera en une revue de la
documentation (statuts et règlement intérieur, stratégie, plans annuels, rapports annuels,
rapports financiers, etc…) permettant de bien cerner les orientations majeures de la
structure en termes de vision, de missions, d’organisation et d’actions.
b- Une phase d’entretiens : Le processus doit prévoir des entretiens avec les acteurs de
l’Association tant au niveau central que régional. L’outil de collecte des données doit
permettre de recueillir les avis des responsables politiques et administratifs sur divers
aspects concernant le fonctionnement de la structure
c- Une phase d’analyse et de rédaction : elle consistera en une analyse des données
(Analyse et diagnostic de l’Organisation, Analyse et diagnostic des ressources de
l’Organisation, Analyse et diagnostic du processus décisionnel de l’Organisation
Analyse et diagnostic des procédures de l’Organisation) puis la rédaction d’un rapport,
provisoire.
d- Une phase de restitution : Le rapport provisoire sera soumis pour amendement à un
atelier qui sera organisé à cet effet. Cet atelier regroupera des membres du Bureau
National, des Bureaux régionaux ainsi que des cadres du secrétariat exécutif et des
représentants des secrétariats permanents. Les amendements issus de l’atelier seront
intégrés pour donner lieu à un rapport définitif de la mission.
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V. LES LIVRABLES
Le consultant devra fournir les rapports suivants :
- Un rapport de cadrage à fournir quinze (15) jours après le démarrage de la mission détaillant
la méthodologie ainsi que les premières observations sur l’AMBF ;
- Un rapport provisoire décrivant l’état des lieux de l’organisation en termes opérationnel, les
ressources, les procédures ainsi que les premières recommandations. Il sera déposé
quarante (40) jours après le démarrage de la mission. En outre, le rapport provisoire sera
présenté lors d’un atelier de restitution.
- Un rapport final comprenant l’état des lieux accompagné de propositions de
recommandations incluant les aspects juridiques, ressources humaines, gestion du
changement, la performance et l’amélioration de la gestion financière et administrative de
l’association.
Tous les rapports devront être rédigés en langue française.
La version finale du rapport intégrant les amendements, devra être transmise à l’AMBF en
version numérique (copie sur clé USB) et papier (Trois (3) exemplaires originaux en classeur),
sept (07) jours après la réception des amendements.
VI. DUREE DE LA MISSION
La mission est prévue pour une durée de quarante (45) jours calendaires à partir de la date de
signature du contrat.
VII. EXPERTISE
La mission sera conduite par un bureau/ cabinet qui mobilisera une équipe composée d’un
consultant senior accompagné de consultants juniors, dont les profils doivent correspondre aux
qualifications ci-dessous.
- Un(e)chef de mission expert en management et spécialisé en audit organisationnel ayant
une expérience avérée dans le domaine ;
Un (e) spécialiste en gestion des ressources humaines ayant au moins cinq (05) ans
d’expériences dans le domaine ;
Un(e) spécialiste en contrôle de gestion, audit et comptabilité
Un(e) spécialiste en décentralisation, imprégné du processus de décentralisation en cours
au Burkina possédant une grande connaissance de la dynamique des associations de
pouvoirs locaux (APL).
VIII. BUDGET Le montant proposé doit couvrira toutes les dépenses d’honoraires, de frais de déplacement et des
frais remboursables.
IX. COMPOSITION ET DEPOT DES DOSSIERS
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Les cabinets/ bureaux intéressés par la présente mission devront soumettre une offre technique
et une offre financière sur support papier directement à l’AMBF sous plis fermé avec mention
«réalisation d’un audit organisationnel de l’Association des Municipalités du
Burkina(AMBF)» et avec copie électronique aux adresses suivantes:
[email protected] ; [email protected]
L’offre technique devra comporter :
Les commentaires et analyse critique des TDR ;
La Compréhension du mandat (contexte, objectifs, attentes ou résultat) ;
L’approche méthodologique à utiliser pour assurer la prestation ;
Le calendrier détaillé d’intervention ; y compris la production du rapport provisoire et
du rapport final ;
Résumé des expériences les plus pertinentes en lien avec le mandat ;
La liste du/des consultants affectés à la mission ainsi que leur rôle précis dans la mission
Les curriculums vitae (CV) des consultants affectés à la mission
L’offre financière doit présenter un budget détaillé du coût des prestations du
bureau/cabinet.
Les dossiers de candidature doivent parvenir au plus tard le 02 Mars 2018 au siège de
l’Association des Municipalités du Burkina sise Cité AN II, 01 BP 6203 Ouagadougou 01
Tel : 25 38 23 27/28
X. 10. DISPOSITIONS FINALES
- Les soumissionnaires restent engagés par les offres techniques et financières sur une période
de 90 jours à compter de la date limite de dépôt des offres ; - L’AMBF se réserve le droit de ne pas donner suite à tout ou partie du présent appel d’offre
ou de repousser la date limite de dépôt ;
- Tout dossier déposé dans le cadre du présent appel reste la propriété de l’AMBF et ne pourra
en aucun cas être rendu au soumissionnaire.
- Seul le cabinet/bureau retenu sera systématiquement contacté. Il appartient aux autres
candidats de prendre attache avec l’AMBF pour avoir les informations sur les résultats du
dépouillement
