ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-6

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4 – N°6

Mantenimiento

en Latinoamérica

Volumen 3 – N° 5 EDITORIAL Y COLABORADORES

Lourival Tavares Víctor D. Manríquez

Luis Felipe Sexto Leandro Daniel Torres

Laura Marcela Rojas López Fabian Leonardo Cadavid

Carlos Andrés Ortega Reinaldo Ihosvanny Benítez Guillermo Benavidez Nieves Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes emitidos en cada artículo es la persona quien los

emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

[email protected] Argentina: [email protected] Bolivia: [email protected]

Comité Editorial

Juan Carlos Orrego Beatriz Janeth Galeano U. Tulio Hector Quintero P.

[email protected]

Editorial Los informes sobre el desempeño económico de Latinoamérica siguen siendo positivos y halagüeños, en esta oportunidad los invito a revisar la web: http://www.economist.com/node/16990967 Que además de un buen análisis de la situación de hace unos años y que probablemente no ha cambiado mucho, llama la atención la imagen que acompaña el documento. En ella, invierten el globo terráqueo y ubican en la parte superior a Latinoamérica. Sin pretender decir que unos estamos encima de otros, cosa que no creo que exista. Invita a ver como las ventajas económicas y sociales se están estrechando. Latinoamérica y su gente aguantaron el chaparrón económico mostrando crecimientos mientras el mundo entero sigue sufriendo o está apenas enderezando el camino. En mi opinión, considero que eso se debe no solo a que efectivamente estamos mostrando de lo que estamos hechos (de todo un poco; indios, negros, blancos, asiáticos, alemanes…..) sino que, si siempre has estado en crisis y el afán es mejorar, la labor de seguir adelante se hace sin pausa. Tal vez otros se “durmieron en los laureles” pensando que ser los primeros duraría por siempre sin proyectar la “continuidad de su negocio”. Nos falta y mucho, pero si producimos con activos de 10 años en promedio de edad y obtenemos no solo buenos productos sino aportamos al crecimiento de la región, como será el futuro cuando se invierta de manera sostenida y estructurada en tecnología y educación. Tal vez si se imita lo que hace Brasil con su relación Industria-Academia, donde los especialistas en las áreas no se quedan en los laboratorios buscando solución a problemas de textos, sino que van a las empresas a resolver problemas de la vida real, el resultado sea mucho mejor. No gratis es nuestra potencia Latinoamericana. Eso sí, sin desconocer lo que hacemos el resto, y esa integración industrial y de conocimiento que afortunadamente se está consolidando en la región. Profesionales y amigos que comparten ese conocimiento y que vale la pena mencionar en este último número del 2012 a ese crecimiento: Enrique Dounce, Gerardo Trujillo (México), Manuel Rojas N (Cuba/Mex), Luis Sexto (Cuba/Italia), Pedro Albarracín, Pedro Silva (Colombia), Robinson Medina, Alberto Landeaux (Venezuela), Lourival Tavares (Brasil), Victor Manríquez (Perú), Santiago Sotuyo (Uruguay), Hugo Pereira (Chile), Leandro Torres, Alejandro Pistarelli (Argentina), Luis Amendola (España)………………………….. y otros tantos. Un abrazo. Juan Carlos Orrego Barrera Director

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La Gestión Financiera-Estratégica del Mantenimiento

Conferencia Magistral en el 8avo Congreso Uruguayo de Mantenimiento en el 18/09/2012 (Primera parte)

por:

Lourival Tavares

Ingeniero Electricista Coordinador General de Postgrado Ingeniería de Mantenimiento Universidad Federal de Rio de Janeiro Consultor Internacional [email protected] Brasil

El Financiero

Todos sabemos que el objetivo de un negocio (proceso o servicio) es generar utilidades. También sabemos que las utilidades son obtenidas por la diferencia entre la Facturación y los costos de producción (o generación del servicio).

Figura 1 Facturación y los costos de producción

Muchas empresas definen sus precios de venta a partir de los valores practicados por la competencia sin saber si estos alcanzan a cubrir sus gastos (1). Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte en la empresa den los frutos esperados (1). Las decisiones empresariales influyen en los costos de la empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a

tomarse tengan la suficiente calidad, para garantizar el buen desarrollo de las mismas (1). Por lo tanto estas decisiones deben ser el resultado de un análisis de las posibles consecuencias respaldadas por tres importantes aspectos (1): - Conocer cuáles son las consecuencias técnicas de la decisión. - Evaluar las incidencias en los costos de la empresa. - Calcular el impacto en el mercado que atiende la empresa. De esta manera, el cálculo de costo es uno de los instrumentos más importantes para la toma de decisiones y debe considerar todas posibles o eventuales consecuencias que pueda generar. El objetivo empresarial más importante a lograr es la "rentabilidad", sin dejar de reconocer que existen otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la empresa, etc. Sin rentabilidad “positiva” no es posible la permanencia de la empresa en el mercado a mediano y largo plazo. Rentabilidad es sinónimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro. Según el “TPS - Toyota Producction System - Sistema Toyota de Producción” desarrollado por el Ing. Taiichi Ohno, la tradicioonal ecuación “Costo + Utilidades = Precio” debe ser remplazada por “Precio - Costo = Utilidades”, o sea que, según la lógica tradicional, el precio era impuesto al mercado como resultado de la suma de el costo de fabricación y el margen de lucro pretendido (2).

Figura 2 Precio y Lucro

El TPS es la base del “Lean Manufacturing” que está soportado por dos pilares: “Just in Time” (Tener al Tiempo) y “Eliminación de los Desperdicios”(2). A su vez, el Just in Time se logra a través de Layouts eficaces, Flexibilidad de cambio de producción,

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Proveedores confiables, Funcionamiento de máquinas confiables y Calidad de productos, en cuanto que la Eliminación de Desperdicios se logra actuando sobre el Exceso de producción, Exceso de Transporte, Exceso de movimientos, Sobreprocesamiento; Productos defectuosos, Tiempos de espera y Exceso de inventarios (2).

Los Reportes Contables evalúan apenas aspectos financieros, medidos por moneda y hoy día el capital no es solo el monetario, sino que también el Intelectual y las Capacidades (3). Pero, no hay, medios reales para calcular de forma monetaria este nuevo modelo de Capital! (3). Vemos, a lo largo de la historia, una evolución continua del proceso de gestión estratégica, especialmente en la época actual, debido a un acelerado ritmo de las transformaciones en la sociedad y en la velocidad con que la información se desarrolla.

En cada etapa del desarrollo del enfoque estratégico se abarcó la práctica anterior con una forma mejorada complementaria, de modo que, durante la evolución de la teoría administrativa, aquellos aspectos que podrían limitar o distorsionar su conjunto fueron corregidos poco a poco. Durante el curso de esta evolución se inauguró un nuevo paradigma: la era de la gestión estratégica y competitiva En la década de 70 la expresión “estrategia” fue incorporada en las acciones y en el lenguaje de los ejecutivos. Las organizaciones pasaron a dividir los niveles jerárquicos en tres grupos - estratégico, táctico y operacional, los cuales son bien representados por el triangulo de Robert Anthony. Y asociados a ellos están las cuatro variables claves: Decisiones, Datos (información); Actitudes y Funcionalidad (4).

DECISIONES (3)

En el nivel operativo, casi todas las decisiones son estructuradas, o sea, rutinarias, basadas en normas y procedimientos.

Cuanto más cerca del nivel estratégico, más y más las decisiones son basadas en situaciones nuevas y de alta incertidumbre.

Figura 3 Triangulo de Robert Anthony - Decisiones

DATOS (3)

Los sistemas de información transforman los datos, los cuales se encuentran en gran volumen en el nivel operativo, en informaciones, o sea, datos interpretados, que poseen significado y utilidad, para el proceso de decisiones.

ACTITUDES (3)

El nivel operacional se desarrolla con eficiencia, o sea, utilizando los recursos disponibles en el proceso. En el nivel estratégico el foco es la conquista de la eficacia que es una medida de alcance de resultado. Según Peter Drucker, las diferencias entre Eficiencia y Eficacia son: (4)

EFICIENCIA EFICACIA Se hace las cosas correctamente

Se hace cosas correctas

Soluciona los problemas Se anticipa a los problemas

Ahorra recursos Optimiza la utilización de recursos

Cumple las obligaciones Logran resultados Disminuye costos Aumenta los lucros Sistema cerrado Sistema abierto Ganador Vencedor Corto plazo Largo plazo

Eficiencia y Eficacia no caminan necesariamente juntas, pues una organización puede ser eficiente sin ser eficaz

Figura 4 Triangulo de Robert Anthony - Datos

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o ser eficaz sin ser eficiente. Sin embargo el ideal es que la organización sea eficiente, eficaz y efectiva logrando así la excelencia al desempeño. La efectividad es la medida que se verifica el impacto de una organización (positivo o negativo) en su área de actuación, lo que se puede evaluar por la satisfacción del cliente: (4)

Figura 5 Triangulo de Robert Anthony - Eficacia

FUNCIONALIDAD (3)

Las acciones del nivel operativo y táctico, garantizan la supervivencia de la empresa mientras que la principal función del ejecutivo de nivel estratégico es de monitorear el ambiente externo, captando las señales de cambio, y alcanzando la evolución.

Figura 6 Triangulo de Robert Anthony - Eficacia

EL MANTENIMIENTO EN LA ERA GLOBALIZADA

Para que el Mantenimiento pueda ser eficiente, eficaz y efectivo y, de esta forma contribuir para la sobrevivencia de las empresas, en el actual mundo globalizado debe buscar atender a las siguientes condiciones: 1) Elegir la estructura organizacional adecuada (Centralizada, Descentralizada, Mixta): En la estructura centralizada el órgano de mantenimiento está ubicado en el mismo nivel de los niveles operacionales y atiende a todos ellos con un único equipo.

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¿Confiabilidad o seguridad primero? Título original: Reliability or safety first? Bjarni EllertÍs leifsson Publicado en: http://bjarniis.wordpress.com/

Traducción:

Por: Víctor D. Manríquez, Ingeniero Mecánico, MSc Energías Renovables Ing. de Confiabilidad en Compañía Minera Miski Mayo SRL - VALE [email protected] [email protected] Perú

¿Confiabilidad o seguridad primero? En un ambiente intensivo en activos una parte integral de la confiabilidad es la seguridad, en otras palabras cuando la confiabilidad se incrementa, también lo hace la seguridad.

Es placentero observar que cuando las iniciativas de confiabilidad comienzan a tener un efecto positivo en el equipo, los indicadores de seguridad también mejoran. Pero, ¿Por qué ocurre esto y qué es lo que ocurre primero? ¿Es la seguridad o la confiabilidad? Mi opinión es que la confiabilidad viene primero, luego la productividad. La gente se siente más cómoda y positiva en sus respetivos roles porque los procesos están bajo un control más confiable y la seguridad es uno de los aspectos positivos de la confiabilidad.

Demos una mirada al escenario ilustrado debajo:

En un entorno de mantenimiento reactivo:

La seguridad es muy instintiva en naturaleza, es decir cuando surge un problema, son los instintos los que dominan la situación por encima de otros aspectos. Los instintos nos dicen que podemos reaccionar ante el problema en una forma particular, desafortunadamente ignorando o notando los peligros que están presentes.

La confiabilidad, si podemos usar esta definición en esta situación, es casi inexistente. Es decir no hay actividades de mantenimiento planeadas o enfocadas en los modos de falla y por lo tanto las actividades de mantenimiento son todas reactivas o de mantenimiento a la falla.

La conducta es totalmente reactiva. En un régimen de mantenimiento reactivo es prácticamente imposible esperar algo más.

En un entorno de mantenimiento planificado

La seguridad es forzada durante el proceso de planeamiento. Esto a través de procedimientos de seguridad dentro de las actividades planeadas de mantenimiento.

La confiabilidad es programada. Las actividades de mantenimiento programadas pueden soportar las iniciativas de confiabilidad. Enfocar las actividades de mantenimiento en los modos de falla, por lo tanto previniendo las fallas, contribuye obviamente a incrementar la confiabilidad. No obstante se necesita tener presente que el exceso de mantenimiento planeado puede ser contraproducente. Desarrollar actividades de mantenimiento equivocadas (aquellas que no se enfocan en los modos de falla, etc.) no

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ayudarán y las fallas inducidas por el mantenimiento contribuirán a disminuir la confiabilidad.

La conducta es guiada. Los procedimientos de seguridad son usualmente una parte de los procedimientos de mantenimiento planificado y por lo tanto forzados.

En un entorno de mantenimiento proactivo:

La seguridad está incorporada, la conciencia de la seguridad es una segunda naturaleza en un ambiente proactivo. Incorporada en todos los niveles de la organización, la responsabilidad por la seguridad es el rol de todos y es vista como un valor agregado del negocio.

La confiabilidad es continuamente mejorada, en un entorno de mantenimiento proactivo. Las actividades de mantenimiento no son solamente ejecutadas, ellas son ejecutadas de una forma que se enfoca en cómo mejorarlas. También se enfoca en el monitoreo de condición y solo intervenir cuando los modos de falla son medidos y se encuentra una tendencia.

La conducta es autodisciplinada. En un entorno de mantenimiento proactivo las conductas están autodiscipinadas para enfocarse en la mejora continua de la confiabilidad con la seguridad incorporada en todos los aspectos del entorno de producción y mantenimiento.

Como puede verse, el desarrollo de la confiabilidad y la seguridad tienen una fuerte correlación. Enfocarse en el incremento de la confiabilidad promoverá las conductas correctas y resultará en mejores indicadores de seguridad. Adicionalmente a todos estos grandes beneficios, también tendrá un impacto positivo en la productividad y por ende en la rentabilidad, lo cual es siempre un buen valor agregado para cualquier iniciativa.

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Mantenimiento y Gestión De Activos Intangibles

Resultados Económicos y Situación Financiera

Por: Luis Felipe Sexto (Ing. M.Sc.) Consultor Internacional [email protected] http://se-gestiona.radical-management.com Consultor Senior Grupo Brave http://www.bravegroup.it Cuba-Italia

En muchas ocasiones no se advierte limpiamente por qué si la organización tiene un aparente buen nivel de producción y ventas, su situación con las deudas y con las inversiones se torna compleja. En esta contradicción se manifiesta la clara diferencia entre resultados económicos y situación financiera de la empresa, lo cual determina algunas decisiones por parte de la alta dirección que no siempre es posible comprender claramente en los niveles intermedios y de base dentro de la organización. De otra parte, estás decisiones del primer nivel pueden no ser las más adecuadas ni creativas (como puede ser el caso de los despidos masivos por problemas financieros y/o económicos, o la política de No mantenimiento, reducciones o eliminación de presupuestos, centralización incluso en lo no aconsejable, etc). El mapa conceptual representado en la figura 1, es un intento para explicar estas características de los resultados de la gestión empresarial, que tienden a la

complejidad y la lógica de las interacciones, alejándose de las representaciones funcionales jerarquizadas y estáticas.

En esencia una empresa esta caracterizada por sus resultados económicos y su situación financiera. Ambos conceptos se influyen mutuamente como parte de la naturaleza sistémica de cualquier organización. Se quiera o no, interactuar entraña interdependencia, que no debe ser representada gráficamente en modo jerárquico o como una cadena de dependencia aislada. Los resultados económicos reflejan el comportamiento empresarial teniendo en cuenta sus ingresos y costos, bajo ciertos estándares de rentabilidad y eficiencia y por tanto son relativos a la capacidad de generar utilidades; lo cual no significa disponer de disponibilidad para cumplir con las obligaciones de pago que tiene la empresa. Precisamente la situación

Figura 1 Mapa conceptual: Resultados económicos y situación financiera. ©Autor, Sexto 2007.

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financiera se relaciona con la capacidad de pago de la organización y que naturalmente está influida por cuánto y cuándo se cobra. La situación financiera de cualquier empresa está determinada por el uso y disponibilidad de las diferentes fuentes propias o ajenas de financiamiento. Tanto los resultados económicos como la situación financiera quedan evidenciadas en el estado de resultados y/o el estado de situación de la organización que informan sobre la situación de la empresa, de sus activos y las fuentes de financiamiento de los mismos. Estos últimos se clasifican en activos fijos (tangibles e intangibles), circulantes y otros activos que no entran en las categorías anteriores. Analizar en detalle el mapa conceptual de la figura 1. En este punto, habría que señalar que generalmente se hace una sobrevaloración de los activos tangibles y se reduce la importancia e impacto de aquellos intangibles. Ahora bien, si consideramos que entre los activos intangibles se encuentran las patentes, las marcas, las tecnologías del conocimiento, las inversiones en otras empresas o segmentos de mercado, entonces se podrá reconocer la importancia del desarrollo de los activos intangibles y de su relación con el destino y desarrollo de los activos tangibles. Intangible es, por ejemplo, el TPM, el RCM, Six Sigma, TRIZ, etc, sin embargo el despliegue de estas tecnologías intangibles representan un notable impacto sobre la mejora del desempeño de los activos tangibles

propiamente, y aún más, de la competitividad global de la organización. Se trata del desarrollo del conocimiento tributando a la productividad y la competitividad empresarial. Entendiéndose productividad como la relación entre productos (que incluye servicios) que satisfagan las expectativas de las partes interesadas entre los recursos empleados inteligentemente para crearlos (output/input). Por ello, una organización que trabaje de modo sistemático y sistémico por la reducción de las pérdidas, los fallos, los defectos, los retrabajos, los accidentes, la contaminación; será una organización que debe mostrar mejores resultados de productividad a la vez que disminuye sus costos por fallos y defectos crónicos, y esto, en buena medida gracias al desarrollo, uso, implementación y evolución de las tecnologías del cómo hacer. Creo que a esta idea se refería Philip Crosby en su libro The quality is free. Para Crosby, la calidad no cuesta, en tanto se ve ampliamente compensada por los incrementos de productividad. En cambio, la falta de calidad lleva a una situación sin salida indefectiblemente. Entonces, ¿qué es aquello, que no es un acto de fe, y no se puede tocar, ni palpar, ni ver pero puede perfectamente significar la diferencia y hacerse sentir? ¡La suerte! Dirán algunos, otros diremos aquello que sabemos que aunque no es materia concreta y sólida es objetiva y palpable. Sin dudas se trata de los activos… si ¡los intangibles digo!

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TPM Mantenimiento Total Productivo (primera parte)

Por: Leandro Daniel Torres Mgter. en direccion de empresas Ingeniero eléctrico electrónico [email protected] www.ltorresconsulting.com.ar Argentina

1.1. Introducción al TPM

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

El JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) define el TPM como un sistema orientado a lograr:

Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad, mínimos costos de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo deben participar las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participación de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. La obtención de las "cero pérdidas" se debe lograr a través de la promoción de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.

Por lo tanto el objetivo del TPM es maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus pérdidas llevadas a cabo con la participación de todos los empleados.

1.1.2. Origen del TPM

En el mundo de hoy una empresa para poder sobrevivir debe ser competitiva y sólo podrá serlo si cumple con estas tres condiciones:

Brindar un Producto de óptima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad.

Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta.

Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo.

Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad, de una o de otra manera, todos y cada uno enfocaban su atención en una o varias de las llamadas “5 M”, pero no en todas:

Es aquí donde entra en escena un nuevo método denominado TPM que toma en cuenta a las “5 M” y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas eliminando las perdidas.

Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema japonés de Mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "Mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos de América.

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1.1.3. Misión del TPM

La misión de toda empresa es obtener un rendimiento económico, sin embargo, la misión del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interacción del personal con los sistemas, equipos y herramientas como se ilustra en la figura siguiente:

También tiene como misión mejorar la cultura empresarial a través de la optimización de los recursos humanos y las máquinas, como indica el siguiente cuadro:

1.1.4. Objetivo del TPM

“Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus pérdidas por la participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades voluntarias”.

1.1.5. Beneficios del TPM

A continuación se nombrarán los distintos beneficios que brinda el TPM.

Organizativos

Mejora la calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las operaciones. Incremento de la moral del empleado. Creación de una cultura de responsabilidad,

disciplina y respeto por las normas. Aprendizaje permanente. Creación de un ambiente donde la participación,

colaboración y creatividad sea una realidad. Dimensionamiento adecuado de las plantillas de

personal. Redes de comunicación eficaces.

Seguridad

Mejorar las condiciones ambientales. Cultura de prevención de eventos negativos para la

salud. Incremento de la capacidad de identificación de

problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas.

Entender el porqué de ciertas normas, en lugar del cómo hacerlo.

Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

Productividad

Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

Reducción de los costos de Mantenimiento. Mejora de la calidad del producto final. Menor costo financiero por recambios. Mejora de la tecnología de la empresa. Aumento de la capacidad de respuesta a los

movimientos del mercado. Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

1.1.6. Características

Las características del TPM más significativas son: Acciones de Mantenimiento en todas las etapas del

ciclo de vida del equipo.

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Participación amplia de todas las personas de la organización.

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos.

Orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.

Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción, y en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.

Procesos de Mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

1.1.7. Competitividad del ambiente externo y necesidad del TPM

1.1.8. Pilares del TPM

Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que éste se sustenta en 8 pilares:

Como muestra la figura, el TPM se sustenta sobre 8 pilares, hay que tener muy en claro que estos se sustentan sobre la gente.

Bibliografia

Nakajima, Seichi. “TPM”, Instituto japonés de Mantenimiento de plantas. Traducido al español por Tecnologías de Gerencia y Producción S.A, Madrid, 1984.

Torres Leandro Daniel “MANTENIMIENTO- Su Implementación y la Introducción de Mejoras en la Producción” Editorial Universitas, Argentina, Febrero del 2007, ISBN: 987-9406-81-8 y tercera edición, ISBN: 987-987-1457-37-3.

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Soluciones y ventajas para la corrección del factor de potencia generados por los armónicos en las redes industriales.

Por: Laura Marcela Rojas López Tecnóloga Electromecánica ITM [email protected]

Colombia Carlos Andrés Ortega y Fabián Leonardo Cadavid

En este documento se da a conocer algunos métodos que son usados para corregir el Factor de Potencia, cuando es alterado por los armónicos ocasionados por el uso de equipos eléctricos de baja potencia lo que genera una mala calidad en el servicio de electricidad. Los armónicos son distorsiones de las ondas senoidales en la tención o en la corriente de los sistemas eléctricos, es decir, Las cargas no lineales conectadas a la red eléctrica absorben corrientes en impulsos bruscos. Estos impulsos crean ondas de corriente distorsionadas que originan a su vez corrientes de armónicos de retorno hacia otras partes del sistema de alimentación. Algunos de estos métodos se han comprobado que no son tan efectivos a la hora de aumentar el factor de potencia, es por esto que se exponen otros métodos. Es necesario que los equipos eléctricos usados en las compañías funcionen de manera adecuada para evitar accidentes, sanciones económicas y lograr que las máquinas sean lo más eficientes posible; para ello que se requiere de una acometida como lo enmarca el Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas (RETIE) [1]. Existen infinidad de situaciones difíciles dentro de nuestra área a las que nos tenemos que enfrentar día a día y podemos entrar a solucionarlas aplicando los diferentes tipos de mantenimiento que existen; una de las situaciones a las que nos enfrentamos es el llamado factor de potencia, que se define como la relación entre la potencia activa y la potencia aparente [2] de los equipos usados, estas serán vistas con detalle más adelante. Estos equipos consumen cierta cantidad de energía eléctrica que es la misma que entrega la fuente de electricidad a la que están conectados, esta energía es conocida como la Energía Activa (es la que nos cobran las empresas de suministro de energía); pero existen

algunos equipos que toman mayor energía de la que en realidad necesitan para realizar de manera adecuada su función, una parte es la activa y el resto se denomina Energía Reactiva (no es cobrada). La energía total tomada de la red eléctrica se denominada Energía Aparente. La energía que usan los aparatos es de corriente alterna que es convertida en corriente continua, en ese instante se da un desfasamiento de la corriente lo que ocasiona que la onda ya no sea senoidal y provoca que el factor de potencia baje. El factor de potencia es afectado al usar equipos que son de baja potencia que generan cargas inductivas y que son de cargas no lineales que afectan y contaminan el sistema eléctrico. Se ha conocido diferentes tipos de métodos para corregir el problema del bajo factor de potencia los cuales se exponen en este artículo.

Conceptos de Potencia Potencia Reactiva. (Q)[Voltios- amperios reactivos (VAR)] Esta energía es usada por algunos equipos como transformadores y motores, para lograr el campo magnético que necesitan para funcionar adecuadamente. Potencia Activa Consumida (P) [W]. Es la energía usada por los equipos para realizar sus funciones. Potencia Aparente. (S) [Voltios- amperios (VA)].Es la energía total que usan los equipos (reactiva+ activa). Existe una relación entre estas potencias que se puede describir en un triangulo rectángulo, que se muestra a continuación en la fig. 1:

Fig. 1. Triángulo de Potencias

El factor de potencia se puede definir como la relación que existe entre la potencia activa (W) y la potencia aparente (VA) y es indicativo de la eficiencia con que se está utilizando la energía eléctrica para producir un trabajo útil, para esto se usan los valores desde 0 hasta 1.0, siendo este último valor el máximo del factor de

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potencia, es decir, es la mayor eficiencia del uso de la energía. Si usamos el Teorema de Pitágoras podemos obtener.

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Luego el factor de potencia puede estar definido como:

Causas del Bajo Factor de Potencia

El factor de potencia se considera bajo cuando está por debajo de 0.9, el origen del bajo factor de potencia son las cargas de naturaleza inductiva, es decir, es generado por. El uso de equipos con características de cargas no

lineales, los cuales producen armónicos de corriente y generan calentamientos, sobre-corrientes y fallas en los sistemas de 60Hz.

Un gran número de motores. Presencia de equipos de refrigeración y aire

acondicionado. Una sub-utilización de la capacidad instalada en

equipos electromecánicos, por una mala planificación y operación en el sistema eléctrico de la industria.

Un mal estado físico de la red eléctrica y de los equipos de la industria.

Si las cargas son netamente resistivas (alumbrado incandescente, resistencias de calentamiento, entre otros); no generan que el factor de potencia baje dado que no poseen corriente reactiva. [6]

Consecuencias del Bajo Factor de Potencia

Cuando tenemos un bajo factor de potencia surgen diferentes tipos de inconvenientes tanto para las empresas que generan el bajo factor de potencia, como para la empresa distribuidora de la electricidad [6]: Para las empresas: Se aumento la intensidad de la corriente. Se obtienen: pérdidas en los conductores y fuertes

caídas de tensión. Se incrementa la potencia en las plantas,

transformadores, reducción de su vida útil y reducción de la capacidad de conducción de los conductores

La temperatura de los conductores aumenta y esto disminuye la vida de su aislamiento.

Aumentos en sus facturas por consumo de electricidad. Esto es una sanción económica,

implementada por las empresas distribuidoras de electricidad a nivel nacional e internacional, para que las industrias sean precavidos con su manera de usar la electricidad.

Para las empresas distribuidoras de electricidad:

Mayor inversión en los equipos de generación, ya que su capacidad en KVA debe ser mayor, para poder entregar esa energía reactiva adicional.

Mayores capacidades en líneas de transmisión y distribución así como en transformadores para el transporte y transformación de esta energía reactiva.

Elevadas caídas de tensión y baja regulación de voltaje, lo cual puede afectar la estabilidad de la red eléctrica.

Para la corrección de factor de potencia, se debe compensar la señal armónica y equilibrada de cargas no lineales. Se implementan sistemas de control sin detección de armónicos de carga. Las limitaciones de la compensación se obtienen regulando indirectamente las corrientes de la red de alimentación. Se han consultado diferentes métodos para corregir el bajo factor de potencia, uno de los más tradicionales son los filtros pasivos, que están formados por resistencias, condensadores y bobinas, en combinaciones en serie o en paralelo, pero esto no solucionan el problema completamente, hay otros filtros llamados activos o dispositivos activos, están formados por transistores o los amplificadores operacionales junto con elementos RLC. Estos funcionan dejando pasar solamente las frecuencias deseadas y eliminan cualquier tipo de interferencia o ruido ajenos a ellas.

Con los bancos de capacitores y filtros de rechazo o desintonizados conectadores en serie permiten cuantificar la distorsión de voltaje generando que no pase la señal de la frecuencia de corte superior e inferior [3]. En los filtros activos hay una propuesta basada en el control lógico difuso la cual es un convertidor DC-DC tipo boost, la cual es un control de alto desempeño y trabaja a una velocidad muy superior a la de la red generando una reconstrucción en la onda mientras se realiza una regulación a la salida y la cual da un tiempo de respuesta no inferior a los 100ms [4], [8]. Existen varios tipos de convertidores DC-DC, AC-DC, DC-AC Y AC-AC, los que disminuyen la tensión a su salida (convertidor reductor o convertidor buck), los que aumentan su tensión a la salida (convertidores boost) y los que son capaces de realizar ambas funciones (convertidores buck-boost, flybacky cuk) [5].En los convertidores CA/DC por histéresis se aplica a un

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regulador elevador de tensión o sobreponiendo una onda encima de la otra. [7] Las ventajas de la conexión de convertidores para corregir el factor de potencia producen una frecuencia de resonancia. Aquellas armónicas producidas por la carga cuya frecuencia sea cercana a esta frecuencia de resonancia se verán amplificadas, lo cual se traduce en un bajo factor de potencia de distorsión y en una mayor distorsión de voltaje interfiriendo con la correcta operación del equipo sensible. Ayudar a corregir el factor de potencia no implica al usuario sanciones económicas y permite reducir los cables usados para la trasmisión por parte del operador. Con todo esto se demuestran grandes ventajas menores tarifas y menor exigencia en la infraestructura eléctrica.

Conclusiones En conclusión se analiza que un bajo factor de potencia limita la capacidad de los equipos con el riesgo de incurrir en sobrecargas peligrosas y pérdidas excesivas de energía las cuales se castigan con sobrecostos o multas económicas. El primer paso para tener en cuenta para corregir el factor de potencia es seleccionar correctamente los equipos, si ya tenemos los equipos (domésticos o industriales) es dar una solución y buscar el método más eficaz.

En la consulta los autores nos dan a conocer unos métodos para corregir el problema del factor de potencia; soluciones que costa de bancos de capacitores o de potencia, circuitos rectificadores, filtros y convertidores de (DC-DC, AC-DC, DC-AC Y AC-AC).

Referencias [1] Ministerio de Minas y Energía, República de

Colombia, “Reglamento Técnico de Instalaciones,” Resolución 18 0466 del 2 de abril de 2007.

[2] Schneider Electric, Mejora del factor de potencia y filtrado de armónicos. Schneider Electric,pp. L3.

[3] S. Acevedo,A. Llamas, Corrección del factor de potencia usando filtros desintonizados. México.

[4] J. J. Gálvis López, C.A. Hernández Suárez, Control difuso para la corrección activa del factor de potencia. Colombia

[5] P. Nájera, A. Montes. Convertidor de CA/CA con corrector del factor de potencia y alta eficiencia, para aplicaciones en cargas no lineales de uso doméstico. México: pág. 191-195.

[6] Jaime A. Vásquez P. Página web personal, Ingeniero Eléctrico, Universidad de Carabobo. Carabobo, Venezuela

[7] J. Baez, A. Llamas, J. Reyes. Ventajas de filtros para corrección de factor de potencia.México

[8]Lee, seok, & Lee, Unified active power filters for source voltage unbalance/current harmonics compensation and power factor correction

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“Gerencia exitosa y las tendencias gerenciales modernas” (Segunda parte)

por:

Reinaldo Ihosvanny Benítez y OTROS1 Especialista en equipos Biofarmacéuticos Centro de Inmunología Molécular Atabey Playa [email protected] Cuba

Corporación horizontal

En la microeconomía y la gestión estratégica, la integración horizontal describe un tipo de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una empresa o corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados La integración horizontal en marketing es mucho más común que la integración vertical en la producción. La integración horizontal se produce cuando una empresa está siendo tomada por, o se fusiona con otra empresa que está en el mismo sector y en la misma etapa de producción, que la empresa fusionada. Este proceso también se conoce como "comprar" o "toma de posesión". El objetivo de la integración horizontal es consolidarse como empresas y monopolizar la industria. [10]

Los siguientes criterios están incluidos en la corporación horizontal:

1. Organizarse en torno a procesos, no a las tareas, funciones o departamentos

2. Aplanar la jerarquía, eliminar el trabajo que no agrega valor, y simplificar los procesos

3. Use equipos para manejar todo y que rindan cuentas

4. Premiar el desempeño, el desarrollo de múltiples habilidades más que la especialización

5. Reunir a los empleados en contacto directo y regular con los clientes y proveedores

6. Compartir información con todos los empleados y capacitarlos para usarlo en su trabajo [11]

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

Lean production Lean manufacturing es una variación sobre el tema de la eficiencia basada en la optimización del flujo, es un ejemplo actual de un tema recurrente en la historia humana hacia una mayor eficiencia, reduciendo los residuos y el uso de métodos empíricos para decidir lo que importa, en lugar de aceptar sin críticas previas ideas existentes. Como tal, es un capítulo de la narrativa más amplia que también incluye ideas tales como la sabiduría popular de estudio de segunda mano, el tiempo y el movimiento, el taylorismo, el Movimiento de la eficiencia, y el fordismo. Lean manufacturing es a menudo visto como una versión más refinada de los esfuerzos de eficiencia de antes, aprovechando la labor de los líderes anteriores, como Taylor o Ford, para aprender de sus errores. Sin embargo, el punto de vista moderno tiene un enfoque más holístico, en la definición de residuo es mucho más genérico. Producción irregular, con subidas y bajadas en los niveles de producción se consideran residuos. El objetivo de Lean se convierte entonces en la creación y el mantenimiento de un sistema de producción que se ejecuta repetidamente, día tras día, semana tras semana de una manera idéntica a la del período anterior. En esencia, magra se centra en preservar el valor con menos trabajo. Lean manufacturing es una filosofía de gestión derivada principalmente del Sistema de Producción Toyota (TPS) (de ahí el término toyotismo) e identificado como "Lean" sólo en la década de 1990. [13]

Ingeniería simultanea La visión de la ingeniería tradicional organiza las actividades de desarrollo de producto de forma secuencial. Es decir, Ingeniería de Producto "lanza" los planos a los ingenieros de fabricación y empieza la elaboración de los medios productivos. Este departamento pasa la papeleta a Calidad que lo verifica y ensaya estableciendo los cánones de calidad. Los problemas surgen cuando un producto funcional a nivel de laboratorio, se hace improducible o con graves problemas de calidad durante la producción o que requiere una gran asistencia post-venta. En este momento surgen los proyectos de mejora que alargan la conclusión de los proyecto. Con el objeto de reducir la duración y el coste de los proyectos surgió la técnica de la Ingeniería Simultánea,

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buscando un producto fruto del trabajo en equipo, en que se tuviera en cuenta las demandas de todos los departamentos tan pronto cómo fuera posible con el fin de considerarlas desde la concepción del producto, incluyendo a los proveedores de componentes y de medios productivos. Se podría definir como un "desarrollo concurrente del diseño de producto y del sistema de fabricación asociado con el objeto de satisfacer las expectativas del cliente mediante los esfuerzos de un equipo multidisciplinar". La satisfacción del cliente vendrá determinada por una mejora en el tiempo de respuesta, en la calidad y en el coste de producción.[12]

Reingeniería Revisión fundamental, y rediseño radical y rápido de procesos estratégicos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de costos, calidad, servicios, productividad (eficiencia + eficacia), y optimización de tareas.

Replanteamiento total del manejo de la empresa en sus procesos y estrategias.

Comprensión e interiorización de la necesidad y beneficio del proceso.

Análisis de necesidades de los clientes externos e internos.

Implicación de los trabajadores [14], [15], [16]

Just in time

Filosofía industrial de carácter operacional cuyo sistema de producción implica la eliminación de todo lo que implique desperdicio, desde el aprovisionamiento o acopio y las compras, hasta la distribución al cliente o consumidor final. Principios regulatorios

Eliminación del desperdicio en tiempo y en producción.

Hacer las cosas bien desde la primera vez: -Filosofía de Calidad en la Fuente. -Reducción en el tiempo de alistamiento.

Organización efectiva del Proceso de producción: Equilibrio, sincronización y flujo [17], [18 ]

Gestión integrada

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayoría de las

empresas y las organizaciones que han tomado consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de competitividad de primer orden y donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" y la Administración del conocimiento, a través de la formación y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del éxito empresarial

La Administración del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organización recoge, analiza, didáctiza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la Sociedad

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. [7]

Hasta hace unos pocos años, una organización podía sentirse contenta con entregar un producto que cumpla con las necesidades y expectativas de sus clientes. Esto bajo el entendido de que para el cliente CALIDAD era conformidad con el producto. Hoy eso esta cambiando de forma acelerada. Los clientes se encuentran muy preocupados no solo por el resultado, sino también por la forma como dicho resultado fue alcanzado (el producto). De este modo, cobra relevancia que para alcanzar un producto que cumpla las nuevas expectativas de seguridad, gestión ambiental, calidad y responsabilidad social corporativa, se requiere de una gestión integral en los procesos de la organización...

La gestión integrada no es más que una nueva forma de enfocar las actividades de una organización para gestionar integralmente la variable calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional y responsabilidad social corporativa, teniendo como propósito el logro de una política integrada de gestión. Es una forma de responder a las nuevas exigencias técnicas en los mercados nacionales e internacionales.

El concepto de gestión integrada no es nuevo. De hecho, el Doctor William Edwards Deming dijo una vez “llegará un momento en el cual los clientes no

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preguntarán por el automóvil. Nosotros tenemos caballos, qué podrían ser mejor”. Con esto Deming hizo referencia a que con el tiempo los cinturones de seguridad, las bolsas de aire y los frenos anti-bloqueo llegarían a ser parte del producto. Sería entonces inconcebible que un automóvil no los tuviera. Sin embargo, la organización siempre tendría el reto de cómo mejorar sus actividades de gestión, incluyendo las operacionales, para hacerlas más sostenibles.

Varias son las normas internacionales relacionadas con sistemas de gestión. Por ejemplo, para la gestión de la calidad tenemos la norma ISO 9001; para la gestión ambiental tenemos la norma ISO 14001; para la gestión de la prevención de riesgos laborales tenemos la especificación OHSAS 18001

En resumen, la gestión integrada es una “exigencia técnica” que se verá cada vez más solicitada en las organizaciones. Las empresas pueden ver en esta exigencia una oportunidad para desarrollar capacidades que le permitan emprender una gestión sostenible desde todo punto de vista: calidad, ambiente, seguridad, responsabilidad social, salud y negocios. Las normas son un instrumento para apoyar a la organización en dichos esfuerzos. [8]

Producción sincronizada El área de producción o de operaciones influye en las áreas de finanzas o de ventas en una empresa». La sincronización entre todas las áreas debe ser el planteamiento que deben seguir los futuros directivos para aumentar el potencial de su empresa incrementando los márgenes y el nivel de servicio La Teoría de Restricciones establece qué la producción debe programarse a partir de las restricciones del sistema de producción. La Teoría de Restricciones esta íntimamente relacionada con lo que se conoce como Manufactura Sincronizada. La Manufactura Sincronizada es cualquier forma sistemática de mover el material rápidamente y sin perturbaciones a través de los diferentes recursos (máquinas y mano de obra) de la planta en conjunción con la demanda del mercado, y se refiere a todo el proceso de producción que trabaja en completa armonía para alcanzar la meta de la empresa. Con ella, se pretende coordinar todos y cada uno de los ciclos de producción. Se hace un énfasis especial en el desempeño de todo el sistema y no en el desempeño individual de las máquinas o de la mano de obra.

Alianza estratégica

Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo. La asociación permite crear cadenas de valor combinando recursos, mediante el trabajo en equipo lo que permite aumentar la producción, el valor, incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos y eliminar competidores

Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y proveedores. La clave es la atención, el servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la organización científica Tayloriana basada en la decisión en la cúspide y el control y dotar de decisión al operario en la base mediante círculos de calidad y creatividad. El que está cerca de cliente ve mejor los problemas y si participa se compromete. El hombre puede superar la barrera del 10% que habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear. [9]

En el nuevo siglo, las organizaciones, especialmente las pequeñas y medianas, deben considerar a las alianzas estratégicas como una opción viable para su crecimiento por estar su entorno de negocios altamente influenciado por agentes externos. Ante este ambiente de mayor competencia, la alternativa para diversificar sus mercados es la alianza estratégica.

Las ALIANZAS ESTRATÉGICAS son "acuerdos cooperativos en los que dos o más empresas se unen para lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo sin gran esfuerzo

Siendo Ventajas Competitivas la Capacidad de producción, Calidad, Crédito, Precio, Servicio, Diseño, Imagen e Información.

Ventajas Operaciones más rápidas. Mayores oportunidades al consolidar oferta y

compartir riesgos. Transferencia de tecnología, para mejorar ventajas

competitivas. Amarrar a competidores en sus mercados. · Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de

distribución. · Contacto más directo con los clientes. · Aportaciones de capital para desarrollo de

mercados y/o tecnologías. · Posibilidad de mantener el capital individual de los

socios en la empresa, al crearse nuevas empresas en su caso.

Patrones y funciones básicas

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Las alianzas estratégicas se clasifican en base a los siguientes criterios:

Por los patrones que siguen en relación a sus funciones básicas.

.Por el grado de propiedad que se genera entre los involucrados

Por el hecho de llevar implícita la creación de una empresa o no.

Esta clasificación se divide en tres tipos de alianza:

De mercadotecnia, De producto De investigación y desarrollo.

Alianzas de mercadotecnia

Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribución de una compañía para incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distribución efectivo y una buena fuerza de ventas. Su propósito estratégico básico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas inversiones o incrementos substanciales en costos directos, las utilidades habrán de incrementarse considerablemente.

Una función de compra-venta internacional clásica se puede manejar como una alianza estratégica, al ingresar a nuevos mercados la alianza logrará la lealtad de la clientela como una protección contra posibles incursiones de la competencia. Aproximadamente la tercera parte de las alianzas distintas a franquicias se orientan hacia la mercadotecnia.

Alianzas para investigación y desarrollo

Son las relacionadas con desarrollo tecnológico o con el know how (saber cómo) que se proporciona como algo valioso a la alianza.

El desarrollo y aplicación de tecnología nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologías, las cuales necesitan de un capital mayor al que una empresa dispone son muy convenientes los joint ventures y las sociedades con aportaciones de capital.

Grandes empresas exportadoras: Disponer de más proveedores, aumentar niveles de calidad; Contar con insumos y partes a precios competitivos; mayor cercanía y contacto con proveedores; Optimizar requerimientos de capital de trabajo.

Proveedores: Acceso a financiamiento; utilización de capacidad instalada; asistencia técnica; integración a la cadena de exportación; ventas a través de pedidos en firme o contratos.

Exportación: Incremento del contenido nacional de las exportaciones; Incremento de la competitividad de exportadores; Fortalecimiento de la cadena productiva orientada a la exportación.

Agil manufacturing Un factor favorable para convertirse en un fabricante ágil ha sido el desarrollo de la tecnología de fabricación que permite extraer del marketing, los diseñadores y el personal de producción para compartir una base de datos común de las zonas y productos, para compartir datos sobre las capacidades de producción y los problemas, especialmente cuando pequeños problemas pueden tener grandes efectos aguas abajo. Se trata de una proposición general de fabricación que el costo de corregir los problemas de calidad aumenta a medida que el problema se desplaza aguas abajo, por lo que es más barato para corregir problemas de calidad en el punto más temprana posible del proceso. Fabricación ágil se ve como el siguiente paso después de apoyarse en la evolución de la metodología de producción. En la teoría de la fabricación ser a la vez se refiere a menudo como el ágil. De acuerdo con Martin Christopher, cuando las empresas tienen que decidir lo que sea, tienen que mirar en el ciclo de pedido del cliente (el tiempo que los clientes están dispuestos a esperar) y el plazo de entrega para obtener suministros.

Spin off (subproducto)

Spin-off o derivado (también llamada salpicadura ) es un término anglosajón que se refiere a un proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una división subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por sí misma.

Las salpicaduras incluyen:

Una facción disidente de una organización de miembros.

Una rama diversificada de una compañía más grande. Por lo general los accionistas de la empresa matriz o madre, reciben acciones de la nueva compañía en la misma proporción, de modo que la propiedad del holding permanece inalterable.[19]

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En Cuba entidades regulatorias como el (CECMED), norman través de la BP el trabajo en la industria farmacéutica que incluyen aspectos relacionados con almacenamiento, distribución (fabricante, importador, exportador y distribuidor mayorista), transportación, documentación y mantenimiento de los registros, envase, reenvase, etiquetado y reetiquetado. Estas normas además contribuyen a prevenir la distribución de medicamentos falsificados y de calidad inferior minimizando los riesgos que afectan la habilidad de las entidades para sobrevivir, fortaleciéndolas financieramente al ayúdalas a preservar la imagen corporativa, la calidad de los productos y servicios que ofrecen así como la imagen de sus trabajadores. De igual manera que las Normas de BP establecidas por el CEDMED existen un grupo de normas que rigen la conducta de una filosofía gerencial exitosa que son: Amplia identificación de los trabajadores con la

empresa y sus metas. Todos conocen las metas y se alinean a ellas 100%.

Trabajar para satisfacer a los clientes. Todos tienen cliente.

Hacerlo bien desde la primera vez y obtener sólo productos y servicios de calidad.

Identificar y solucionar problemas críticos. Mejoramiento "paso a paso" y continuamente. Los problemas se resuelven donde ocurren y por los

propios ejecutores. Producir y suministrar lo que exactamente se

demanda en cada momento. Trabajar la empresa como un flujo único y

equilibrado. Todos forman parte de una cadena única.

Trabajo en equipos autónomos y flexibles. Producir y suministrar en lotes pequeños. Áreas de trabajo limitadas al mínimo indispensable. Pasar de la dirección por funciones a la dirección de

procesos. Amplia aplicación del autocontrol y de la autogestión. Tendencia a eliminar todos los inventarios. Los

objetos de trabajo deben siempre estar en movimiento.

Constante búsqueda y eliminación del despilfarro. Énfasis en la competencia social más que en la

competencia especializada. . Integración de proveedores y clientes a la empresa. Pasar de la innovación de los procesos a la del

producto. Constante mejoramiento del medio ambiente. Dirección por consenso. La empresa trabaja como un

equipo. Organización orientada al trabajador, creador del

valor.

Tabla 1.Ejemplos de la Interpretación de las normas de la filosofía. [2]

En la siguiente tabla se muestran los resultados de la encuesta realizada sobre la posición que ocupan estos criterios establecidos para garantizar una gerencia exitosa después de ponderar los votos emitidos por los encuestados. Ver tabla 2.

El trabajador está preparado, motivado y con autoridad para enfrentar la solución de los problemas que están en su ámbito de trabajo y que más contribuyan al logro de las metas de la empresa, con la que está comprometido Tabla 2. Análisis comparativo del orden dado a las normas de la filosofía gerencial exitosa por la según criterio personal encuestado con el establecido por normas que rigen la conducta de una filosofía gerencial exitosa.

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Nomenclatura BP- Buenas practicas de producción Conclusiones -Existen 8 coincidencias que reflejan el nexo existente entre las normas de la filosofía gerencial exitosa y la política gerencial del centro (normas 6, 7, 15, 16,18, 19, 20,21) para un 38% de coincidencia - A partir del análisis de las coincidencias es posible reconocer las tendencias gerenciales de la empresa en este caso particular con enfoque logístico orientada a la reingeniería y a la gestión de la calidad lo que le ha permitido aumentar cada año sus planes de producción y exportación con un marcado interés en sus clientes. Bibliografía

1 -Power point de Filosofía Gerencial , Cujae, facultad de Ingeniería Industrial profesor 2-http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teoria-de-las-restricciones-en-la-cadena-logistica.htm. 3-http://www.monografías.com/trabajos10/outso.shtml#HIST 4-http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro

5-www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenasuministro/ 6-http://web.jet.es/amozarrain/gestion_integrada.htm 7-http://www.gestion-calidad.com/gestion-integrada.html 8-www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=692&t=QU%C3%89-ES-UNA-ALIANZA-ESTRAT%C3%89GICA.htm 9-http://translate.google.com.cu/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Horizontal_integration 10-http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&langpair=en%7Ces&rurl=translate.google.com.cu&u=http://bizcovering.com/management/horizontal-corporation/&usg=ALkJrhgp9R-Kc-I8tdV28uYv9E1YRBDBpw 11-http://simultanea.es/ing_simu.html 12-http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing 13-14 14-www.dkvgroup.com/articulos/REINGENIERIA%20DE%20ORGANIZACIONES.pdf 15-http:/es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3ADa_de_procesos 16-http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo 17-http://www.12manage.com/methods_jit_es.html 18-http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_manufacturing 19-www.investopedia.com/terms/s/spinoff.asp#axzz1hHVy5Sog

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Diseño de un Modelo para la Auditoría de la Gestión de Mantenimiento Basado en el Modelo de Gerencia de Mantenimiento de PDVSA

Por: Emiro Vásquez G. Ing, MSc Asesor de Mantenimiento PDVSA. [email protected] Venezuela

Este artículo tiene como objetivo general: Diseñar un modelo para la Auditoría de la Gestión de Mantenimiento basado en el modelo de Gerencia de Mantenimiento de PDVSA. Este modelo planteó la visión de diseñar una herramienta gerencial que permita determinar la gestión, el grado de madurez, definir prioridades basado en la influencia y dependencia de las variables e identificar las áreas de mejora potencial de la organización de mantenimiento, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones que lleven a plantear estrategias y un plan de acción para optimar el desempeño de la organización y lograr la consecución de sus objetivos, garantizando la continuidad operacional y el uso eficiente de los recursos, llevando a la gestión hacia las mejores prácticas de Mantenimiento Clase Mundial. Está enfocado en la Filosofía de Mejoramiento Continuo de Deming. El tipo de investigación proyecto factible y al aplicar el modelo es confirmativa, requiriendo la ejecución de los niveles: exploratorio, descriptivo, explicativo y proyectivo, mediante observaciones de los procesos, entrevistas y encuestas realizadas al personal gerencial de la organización de mantenimiento. Se concluye que: el proceso de Gestión de Mantenimiento en PDVSA esta conformado por tres niveles: estratégico, táctico y operativo. PDVSA utiliza la metodología COSO para realizar los procesos de auditorías. El modelo diseñado está basado en los cuatro pasos de Deming y es representado por medio del pentaculo de Da Vinci, es un modelo dinámico, flexible y adaptable a cualquier organización de mantenimiento. Se diseño un modelo para auditar la gestión de mantenimiento en PDVSA que permite evaluar el cumplimiento de las normativas de PDVSA, el grado de madurez de la organización con respecto a las mejores prácticas de Mantenimiento Clase Mundial y establecer prioridades basado en la influencia y dependencia entre las variables de estudio.

1. Introducción

Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) para conocer cuál es la exposición al riesgo de las organizaciones que la conforman, realiza análisis de riesgos por medio de la Gerencia Corporativa de Auditoría Interna con la finalidad de establecer el plan anual de auditorías. Este análisis ha dado como resultado que una de las organizaciones que representa mayor riesgo es la Gerencia de Mantenimiento, convirtiéndose su gestión en una función crítica para la Corporación.

Por lo tanto se requiere analizar minuciosamente la Gestión de Mantenimiento en forma sistémica para determinar el grado de excelencia de la organización y la forma de gestionar cada uno de sus departamentos, identificando los puntos de mejora para marcar directrices de lo que debería ser una gestión clase mundial y a su vez tener un sistema de retroalimentación para el monitoreo y mejoramiento continuo.

La adopción de este modelo, ofrece determinar de manera continua la Situación Actual de la Gestión de Mantenimiento para realizar los ajustes pertinentes que permitan cerrar las brechas existentes asegurando su viabilidad futura, lo que implica el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión y la participación activa de todo el personal.

2. Diseño del Modelo

El presente artículo contempla el diseño del Modelo para la Auditoría de la Gestión de Mantenimiento que permite evaluar la Gestión teniendo en cuenta el Modelo de Gerencia de Mantenimiento de PDVSA y cimentado en la metodología para auditar la gestión de mantenimiento diseñada por Vásquez (2011).

2.1. Visión Esperada del Modelo

La visión esperada del modelo es: “Ser una herramienta gerencial que permita determinar la situación actual de la gestión de mantenimiento e identificar las áreas de mejora potencial, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones que lleven a optimar el desempeño de la organización y la consecución de sus objetivos, garantizando la continuidad operacional y el uso eficiente de los recursos”.

2.2. Objeto del Modelo

Disponer de una herramienta eficaz y confiable en apoyo de las políticas y controles de gestión de mantenimiento, proporcionando información sobre la cual la Gerencia de Mantenimiento puede actuar para mejorar su desempeño.

2.3 Objetivos del Modelo

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Los objetivos del Modelo para la Auditoría de la Gestión de Mantenimiento son:

Conceptualizar las variables a ser estudiadas, las cuales están enmarcadas en los factores de Mantenimiento Clase Mundial.

Realizar el diagnóstico de la gestión actual de mantenimiento mediante la Norma PDVSA MM-01-01-00.

Analizar las brechas y definir prioridades de estudios.

Elaborar las estrategias y un plan de acción para el cierre de brechas.

Definir los indicadores de gestión para el control y seguimiento del plan de acción.

2.4. Fases del Modelo

El modelo cumple con las cuatro (4) fases del Círculo de Deming o Círculo de Mejoramiento Continuo, las cuales son Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, tal como se muestra en la Figura N° 1:

Figura N° 1. Círculo de Deming. Fuente: http://www.temperies.com.ar/es/workQuality.html

Planificar:

Variables (V): En esta etapa se definen y se conceptualizan las variables que serán estudiadas.

Hacer:

Investigación + Diagnóstico (I+D): Se realizan todas las actividades referentes al diagnóstico de la situación actual de la gestión de mantenimiento, por medio del instrumento de medición diseñado para auditar la gestión de mantenimiento de acuerdo a la Norma PDVSA.

Verificar:

Brechas + Prioridades (B+P): En esta etapa se analizan las brechas existentes entre la situación actual de la gestión de mantenimiento y la situación ideal basada en una Gestión de Mantenimiento Clase Mundial determinando el Grado de Madurez y estableciendo a su vez las prioridades de estudio.

Actuar:

Estrategias + Plan de Acción (E+A): En esta etapa se elaboran las estrategias necesarias para el cierre de brechas y el plan de acción plasmando en formato Gantt especificando las actividades a realizar, los recursos, tiempo y responsable.

Control + Seguimiento (C+S): Se define los indicadores de gestión para realizar el monitoreo continuo de la implementación del plan de acción, en función de la obtención de los beneficios tales como cumplimiento en el tiempo para la consecución de los objetivos, reasignación de recursos y/o por medio de la obtención de nuevos recursos.

2.5. Diseño del Modelo

El modelo se denomina Modelo Da Vinci, porque se representa por medio del pentáculo Da Vinci. Para Da Vinci la punta hacia arriba representa al ser humano siendo este el factor más importante para lograr la gestión eficaz y eficiente del mantenimiento y las otras cuatro puntas, representan los cuatro elementos de la naturaleza, Fuego, Aire, Agua y Tierra, los cuales son elementos representado en cada uno de los factores que afectan a la Gestión del Activo Físico, tal como se muestra en la Figura N° 2.

Figura N° 2: Modelo Da Vinci. Fuente: Propia

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El modelo diseñado para la Auditoría de la Gestión de Mantenimiento se muestra en la figura N° 3. En esta figura se muestra que la entrada del modelo es la Gestión Actual de la Organización de Mantenimiento, el proceso medular son las fases del modelo explicadas en el punto anterior, obteniendo como salida una Gestión de Mantenimiento Clase Mundial, todo esto soportado

por los doce (12) factores de Mantenimiento Clase Mundial. Figura N° 3: Modelo para la Auditoría de la Gestión de Mantenimiento. Fuente: Propia

A continuación la descripción detallada de cada fase del Modelo:

2.5.1.- Variables (V)

Para el diseño de este modelo de auditoría, es necesario principalmente definir las variables que permitan diagnosticar la gestión de mantenimiento.

En el plano mundial, existen diferentes autores que han definido diferentes variables para este tipo de diagnóstico, este trabajo contemplo el análisis de doce (12) variables resultante de las experiencias laborales en organizaciones de mantenimiento de PDVSA y englobados tanto en los factores de Mantenimiento Clase Mundial como en las normas de PDVSA y COVENIN, al igual que en los requerimientos exigidos por la British Standards Institution (BSi) PAS 55-2:2008, Gestión de Activos, (Publicly Available Specification: Especificaciones Disponibles al Publico), para la gestión optimizada de activos físicos y cuya especificaciones provee veintiocho (28) requerimientos para establecer y auditar un sistema de gestión integrado y optimizado a lo largo del ciclo de vida para todo tipo de activo físico.

Aun cuando estos 12 factores están englobados en lo antes mencionados, el cumplimiento de estos factores o variables solo representaría un estándar mínimo que debe ser considerado como buenas prácticas pero que no representan las mejores prácticas porque puede variar de acuerdo a las necesidades de cada organización.

2.5.2.- Investigación + Diagnostico (I+D)

Esta etapa se inicia con una investigación, diagnóstico y/o estudio que permitirá definir la situación actual de la organización auditada en los términos de las variables y principios básicos definidos en la etapa anterior.

Para realizar este diagnóstico, se diseñó un instrumento de medición que entre otros, evalúa los aspectos de la norma de PDVSA: MM-01-01-00 “Modelo de Gerencia de Mantenimiento” y utiliza la metodología para auditar la gestión de mantenimiento diseñada por Vásquez (2011), la cual se apoya en el formato de la Norma COVENIN 2500-93 “Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria”, utilizando el sistema de deméritos que permite partir de la situación ideal para ubicar la situación actual de la gestión de mantenimiento.

Los deméritos definidos son los que por omisión o por incidencia negativa, originan que la efectividad de los principios básicos no sea completa, disminuyendo la puntuación total de dicho principio. La ponderación de estos deméritos al igual que la de cada principio básico, es basada en la experiencia y conocimiento del autor y en las observaciones realizadas en las visitas a diversas organizaciones de Mantenimiento de PDVSA, por lo tanto podrían ser modificadas para cualquier otro proceso de auditoría.

Para verificar el cumplimiento de la norma PDVSA, este instrumento evalúa la gestión de mantenimiento enfocada en tres niveles, estratégico, táctico y operativo, donde se distribuyen los doce (12) factores o variables de Mantenimiento Clase Mundial.

Para completar la calificación de cada demerito, se efectuó un análisis interno realizando entrevistas y encuestas al personal Gerencial/Administrativo de la Gerencia de Mantenimiento de Refinería Puerto La Cruz y se apoyó en los cuestionarios MES y MQS elaborados por Vásquez (2011). Con este instrumento además de poder graficar el comportamiento de la gestión, se determina un valor porcentual que mide el grado de madurez de la gestión de mantenimiento basada en la escala de madurez definida por Vásquez (2011).

Adicional, se procede a graficar cada variable en un Diagrama Radar o Araña, con el cual podemos mostrar visualmente las discrepancias entre la situación actual y la situación ideal.

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Ahorro de energía en sistemas de aire comprimido

Por: Guillermo Benavidez Nieves Ingeniero Mecánico, Consultor Senior General Physics [email protected] Colombia

Teniendo en cuenta la apremiante situación global originada por el cambio climático, la escasez de recursos naturales renovables para la producción de energía y la competitividad, tenemos la obligación de considerar el ahorro energético, un tema fundamental en los procesos de producción de la industria en general. El Sistema de aire comprimido es considerado uno de los servicios esenciales dentro de los diferentes procesos productivos y es conveniente conocer cómo podemos conseguir ahorros de energía considerables, aplicando conceptos prácticos y simples en las siguientes etapas: 1. Producción de aire comprimido: Esta etapa se refiere a los compresores: máquinas destinadas a la producción del aire comprimido. Desde el punto de vista energético nuestra obligación al momento de la adquisición de este activo, no es otra que escoger la máquina más eficiente, es decir, la que tenga mejor relación entre la potencia consumida y la cantidad de aire producido. En el lenguaje de esta industria, el término que refleja esta relación se conoce como Potencia específica y se expresa en BHP/ 100 SCFM* La clave para poder comparar eficiencia entre varios compresores consiste en revisar en la información técnica de los fabricantes, la potencia máxima que consume la máquina para producir la cantidad máxima de aire para la que fue diseñada y así poder calcular con una simple relación de proporcionalidad que potencia gastará para producir 100 SCFM de aire comprimido. Este dato lo tienen todos los fabricantes de compresores y es de libre acceso si están asociados al Compressor Air and Gas Institute (CAGI). Un tema importante en cuanto a la eficiencia operativa de los compresores, es la tecnología cuando los equipos operan en carga parcial y no a plena carga. Un sistema de regulación muy eficiente consiste en operar los motores eléctricos de los compresores con variadores de velocidad incorporados, esta tecnología garantiza que el consumo de energía del compresor sea directamente proporcional a los requerimientos de aire de la planta, por lo tanto si en algunos momentos del día se requiere que la producción de aire del compresor sea del 80%, el consumo de energía será entonces del 80%,

pero si los requerimientos disminuyen a un 20% e inclusive sino no hay consumo, entones el consumo de energía será del 20% y cuando no se requiera el compresor se detendrá, es decir no existirá consumo energético.

Figura 1.Curvas de consumo energético de diferentes sistemas de regulación - Propiedad de Ingersoll-Rand Company

Antes que se aplicara el concepto de velocidad variable a los compresores, estos solo podían variar el consumo de energía entre un 30%-100%, por lo que este se considera un avance muy valioso en el uso eficiente de la energía. Ver figura 1. 2. Distribución de aire comprimido. Esta etapa tiene que ver con el diseño del sistema de distribución de aire comprimido para transportarlo a los diferentes puntos de aplicación de la planta. Por lo general un diseño genérico contempla los siguientes componentes: a. Tanque pulmón o de almacenamiento de aire b. Red o tubería de distribución c. Accesorios

En cuanto al tanque pulmón, aplica el punto de vista “Más es mejor”, en otras palabras una las mejores inversiones que puede tener un buen diseño de distribución es contar con tanques de grandes dimensiones. Existe una buena práctica y es que la dimensión del tanque de almacenamiento sea mínimo 3 veces lo que se produce en aire comprimido. Para ilustrar mejor con un caso práctico, si en la planta hay una producción de aire comprimido de 1000 scfm el tanque de almacenamiento deberá ser mínimo de 3000 galones americanos. El tanque pulmón como su nombre lo indica es una reserva importante del sistema evitando los altos ciclajes de los compresores que impactan negativamente el consumo de energía. Por la tanto Sistemas de aire que tengan almacenamientos pobres

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serán ineficientes o mayores consumidores de energía lo que es igual. La figura 2 muestra que a medida que la relación entre la dimensión del tanque y la entrega de aire del sistema de aire comprimido aumenta, la potencia específica es menos afectada. De igual forma a medida que el equipo disminuye su porcentaje de carga debido a las exigencias de la planta, la potencia específica se afecta, pero si tenemos tanques de dimensiones importantes se disminuye considerablemente dicho impacto.

Figura 2. Factor de Corrección de potencia

especifica Propiedad de Ingersoll-Rand Company

En cuanto a la red de distribución, el objetivo es que existan muy bajas caídas de presión a través del sistema. Para tal fin dichas redes deben diseñarse con el concepto de “anillos”, que los diámetros sean los suficientemente dimensionados (mas es mejor), que el material de la tubería tenga coeficientes de fricción bajos y sean altamente resistentes a la corrosión para que el área transversal con el paso de los años no se afecté con el consabido incremento de la caída de presión. Siempre que piense instalar accesorios para la utilización del aire, tenga en cuenta cual es la caída de presión de diseño de estos y que sean ahorradores, por ejemplo los sistemas de drenajes de condensado son muy utilizados en estos sistemas, pero hay de dos tipos: Temporizados: aquellos donde la frecuencia de apertura del drenaje así como el intervalo de apertura están programados en temporizadores y estos tiempos no varían una vez son configurados. Durante el drenaje expulsan condensado mezclado con aire comprimido Drenajes de condensado basados en nivel: Expulsan el condesado basados en el nivel que este alcanza en la cámara de drenaje. No liberan aire comprimido, sólo condensado y la frecuencia de apertura es variable porque esta depende de si hay o no condensado. De acuerdo con lo anterior y desde el punto de vista energético la segunda es la mejor opción, la inversión

inicial es mas alta que la primera, pero en poco tiempo esa diferencia de precios es recuperada con el ahorro de energía. Un tema importante que se debe mencionar es el que se refiere a las fugas de aire comprimido tanto en el lado de la producción como en el lado de la distribución. El costo de las fugas afecta considerablemente los gastos operativos del negocio de cualquier Organización e impacta negativamente nuestros esfuerzos en los ahorros energéticos. Para tener una idea de este impacto, imagine que usted tiene una fuga de aire por un orificio de 1/8” a 100 psig .Por ese pequeño orificio se están perdiendo 26 scfm, lo que equivale a decir que para satisfacer las necesidades de la planta usted debería tener un equipo que le supliera el consumo de la planta mas esta fuga, lo que equivaldría a un equipo adicional de 7 HP. Un motor de 7 HP, con una eficiencia del 80% operando a plena carga durante todo el año genera un costo de energía de US 2098 aproximadamente, esto es lo que le cuesta al negocio esta fuga y por lo general no solo hay una, sino por el contrario muchas, por lo que una buena práctica en optimización del uso de la energía consiste en utilizar sistemas de detección de fugas por ultrasonido con el fin de corregirlas y evitar estas pérdidas que tanto afectan. Ver figura 3.

Figura3. Tabulación de costo de fugas Propiedad de Compressed_airsourcedbook

Concluyendo, se puede afirmar que Sistemas de aire comprimido eficientes son aquellos que cuentan mínimo con las siguientes características: Compresores de potencia específicas bajas Sistema de regulación eficiente cuyos consumos energéticos sean directamente proporcionales a la exigencias de aire de la planta Sistemas de distribución con caídas de presión por debajo de 10 psig a resistentes a la corrosión y herméticos (Cero fugas)

Tanques con capacidades importantes de almacenamiento.

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Cualidades del gerente de activos

Por: Juan Carlos Orrego Barrera Ingeniero Mecánico Esp. Finanzas, prep. y Eval. Proyectos Msc Gestión Energética Industrial Director Mantonline.com [email protected] Colombia

En el número pasado habíamos hablado sobre la importancia de la comunicación para el gerente de activos y especialmente sobre la escucha, en esta oportunidad lo haremos sobre el complemento de esta; la transmisión de las ideas o de instrucciones.

La base fundamental al hablar es reconocer el respeto que merece el oyente, sea un superior, un colega o un subordinado, un equipo de trabajo o un solo colaborador, todos tenemos expectativas altas sobre lo que otra persona habla, y en este caso el gerente de activos es quien con mayor facilidad y fluidez debe transmitir sus ideas y en ellas las de la organización, cuando es de arriba hacia abajo o las ideas de su equipo de trabajo si es de abajo hacia arriba.

En el libro El Estratega de Cynthia Montgomery (¡se los recomiendo ampliamente!), ella hace referencia a una frase de un exitoso empresario norteamericano que dijo en una de sus entrevistas, "No comprendía lo importante que era el lenguaje, usar las palabras correctamente para comunicar la idea a otros". Esto lo expreso mientras construía su misión, ya que en muchas ocasiones los mensajes son transmitidos solo desde la óptica de quien lo expresa sin preocuparse por su público objetivo. En el día a día el lenguaje hablado o escrito lo podemos extender si decimos este debe de estar acompañado de un buen lenguaje corporal; cuando la comunicación es frente a frente, hay que usar los gestos correctos.

En el caso de la comunicación corporal, yo no puedo felicitar a alguien sin mirarlo a los ojos o sin darle un buen apretón de manos, por otro lado no puedo llamarle la atención mientras sonrió o le doy la espalda. Se requiere congruencia entre lo que se dice y como se expresa físicamente.

De igual forma la terminología es de suma importancia; en la gestión del mantenimiento es frecuente el uso de términos o genéricos o muy técnicos , por ejemplo al

definir una acción o una tarea, es común encontrar "revisar rodamiento", o "ajustar el TPS", en el primer caso, siempre cuestiono a quienes transmiten o describen este tipo de tareas y les digo, si yo fuera el técnico la retroalimentación en la orden de trabajo será "el rodamiento sigue en el lugar" y en el segundo caso, siendo el gerente general preguntaría, "¿y porque los de mantenimiento van a ajustar el sistema de producción?". La terminología a usar debe ser precisa, como lo comentábamos con el ingeniero Victor Manriquez la “imprecisión de términos” en el Numero 4 de la revista Mantenimiento en Latinoamérica de este año.

Refiriéndonos al libro de Cynthia Montgomery, en forma de cómics hay una frase donde le dice una señora a su mayordomo o a su esposo; "Se que crees comprender lo que tú piensas que dije, pero no estoy segura de que te hayas dado cuenta de que lo que escuchaste no es lo que quera decir..." Ese juego de palabras, esa codificación de quien habla, versus la decodificación de quien escucha es un complejo entramado en la mente. Se debe estar seguro de que se dice lo que se quiere decir, puesto que algunas veces por tratar de usar el vocabulario "correcto" o el que se cree ser entendido por el otro, nos hace cambiar el concepto. Del otro lado, muchas veces quien escucha, sólo codifica lo que quiere escuchar. De esa forma no hay comunicación de ningún tipo y definitivamente no se conseguirá los resultados esperados, ni por las personas, ni por las organizaciones.

Otro aspecto es no dejar a un lado una recomendación que se hace para un buen gerente de activos, “sea conciso”, como le digo yo a mis alumnos en diferentes ambientes cuando doy instrucción, “dejen los cuentos largos para el profesor, en la práctica vayan al grano”.

Uno de los ejercicios para mejorar el habla es la escritura, poner palabras en un texto, leerlas y volverlas a leer las veces que pueda ayuda a mejorar esa transmisión de ideas y ahora de forma efectiva. El entregarle los escritos a alguien mas y preferiblemente que no maneje el tema es otra buena práctica, esto para ver si esta persona lo entiende pues si ella lo hace, quienes conocen el contexto lo harán mucho más fácil. Luego lo que sigue es interiorizar y transmitir al resto del público objetivo.

Referencias:

Montgomery, Cynthia A. (2012). El Estratega. Editora Aguilar. Bogotá.

Manriquez, Victor et Al. (2012). Obstáculos para el desarrollo de los ACR. Mantenimiento en Latinoamérica, Vol 4 Nº 4. Medellín.

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Mantenimiento en Latinoamérica

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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 5, Número 1 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Diciembre de 2012. Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales:

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o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: [email protected]

¡Esperamos sus trabajos!

Date post:	23-Mar-2016
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