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8/18/2019 ML Volumen 2 N%C2%BA 6

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°5 1

Cuidado de Equipos V

Evaluación de la Base de Datos de Mantenim

Mejorando el Desempeño en la

Organización de Mantenimiento de una Plde Alimentos

Plan para Mejorar la Confiabilidad deInstalaciones

La conservación industr

su taxonomía.

Implementación de ConfiabiIndustrial en la Pequeña y MedEmpresa

El Valor del Mantenimiento

Gestión Integ

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Mantenimiento enLatinoamérica

Noviembre – DiciembVolumen 2 – N° 6

El Entrenamiento compilar de la operación yMantenimiento en laindustria


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Contenido

3 Editorial 5 Cuidado de Equipos Viejos (Primera parte)

6 Evaluación de la Base de Datos de Mantenimiento

7 El Entrenamiento como Pilar de la Operación y Mantenimiento en La Industria (Final)

15 Tamaño Cuadrillas de Mantenimiento (Final)

17 Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Al imentos (Tercera parte)

19 Plan para Mejorar la Confiabilidad de sus Instalaciones

23 La conservación industrial y su taxonomía. (Primera parte)

25 TPM- Mantenimiento Preventivo con calidad y participación (Primera parte)

28 Implementación de Confiabilidad Industrial en la Pequeña y Mediana Empresa(Primera parte)

32 El Valor del Mantenimiento (Final) Regístrese enwww.mantonline.com


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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°6

3

Mantenimiento

en

LatinoaméricaVolumen 2 – N° 6

EDITORIAL Y COLABORADORES

Germán Gómez

Jorge Perez GutiérrezFernando Pantoja AgredaVíctor D. Manríquez Rosales

Beatriz Janeth Galeano UpeguiAntonio J. Álvarez Hernández

Enrique Dounce VillanuevaJuan Carlos Orrego Barrera

Cesar Romero BelónLourival Tavares

El contenido de la revista no refleja necesariame posición del Editor.

El responsable de los temas y conceptos emitidcada artículo es la persona quien los emite

VENTAS y SUSCRIPCIONES:[email protected]

Director GeneralJuan Carlos Orrego

[email protected]

Editorial

El mantenimiento existe desde la conformación formalde las empresas en la revolución industrial, cuando laidea era reparar la máquina ante la falla; a medida enque evolucionaron las necesidades de producción sehan presentado cambios en las prioridades demantenimiento buscando garantizar la confiabilidad y

disponibilidad de los equipos. En el pasado los jefes deplanta siempre se preocuparon por tener el mayortiempo posible todas las máquinas en operación, asíentonces, surgió la necesidad de enfocar elmantenimiento hacia otras filosofías para suplir esasnecesidades.Frente a un mundo globalizado, todas las empresas,independiente del sector al que pertenezcan debenmejorar continuamente en función del incremento de lacapacidad productiva teniendo en cuenta la calidad delos productos, el menor costo posible, el climaorganizacional, los aspectos medio ambientales y deseguridad. Mantenimiento, es una de las áreas que más

impacto genera alrededor de estos temas, por lo que sepuede decir que se está gestando una cultura alrededorde este.Para desarrollar la cultura del mantenimiento esfundamental que interactúe la triada Estado- Empresa-Academia. El estado debe definir políticas queincentiven la transferencia tecnológica y la investigación,con el ánimo de generar conocimiento, metodologíaspropias o adaptar las existentes al lugar de aplicación;además, de brindar apoyo a las asociaciones queagrupan a los mantenedores. Las empresas debenincluir el área de mantenimiento en su plan estratégicode tal forma que puedan orientar todos los esfuerzos alcumplimiento de los objetivos trazados y aprovechar almáximo las ventajas que trae el desarrollo de estedepartamento; valorando e incentivando el recursohumano dedicado a esta labor. La academia, debefomentar la investigación y los proyectos relacionadoscon esta área, motivar a los futuros profesionales atrabajar en ella instruyéndolos en las filosofías ymetodologías que apoyan la reducción de costos,mejoran el ambiente laboral, buscan eliminar eldesperdicio en los procesos productivos y se orientan ala confiabilidad y disponibilidad de los activos; es en elladonde se crea la verdadera cultura de mantenimiento yse irradia a la industria en su aplicación; adicionalmente,deben trabajar de la mano con las asociaciones para

garantizar la actualización del conocimiento y laaplicabilidad del mismo en el medio de acuerdo a lasnecesidades de cada sector.Lograr que este tipo de motivaciones se den depende detodos los que estamos involucrados en el tema, pormedio de manifestaciones que se pueden generar desdelas asociaciones y medios de comunicación como este.

Beatriz Janeth Galeano UpeguiIngeniera mecá[email protected]


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Cuidado de Equipos Viejos (Primera parte)

Por:Juan Carlos Orrego BarreraIngeniero MecánicoMcs(c) Gestión EnergéticaIndustrial

[email protected] . Colombia

El paso de los años sobre los equipos es inevitable, lailusión de tener equipos nuevos para las plantas, nodura toda la vida, al aumentar la producción y al utilizarinadecuadamente los equipos, el envejecimiento de losmismos se acelera y al final de poco tiempo, contamosen las empresas con lo que podríamos llamar, equiposviejos. De otro lado, la constante en países europeos y

norteamericanos es renovar sus activos frecuentemente,

motivados por la dinámica de los mercados y losadelantos tecnológicos, activos que en muchasocasiones terminan en empresas pequeñas y medianasde Latinoamérica por lo que el tratamiento que debedársele es completamente distinto al de los equiposnuevos para que estos no se conviertan en piezas demuseo.

En primera instancia, estos equipos ya no cuentan con

garantías dadas por el fabricante, garantías que sonimportantes durante la primera etapa de vida del activo,los equipos nuevos, cuentan con garantías de tres yhasta cinco años, vendedores formales de maquinariade segunda entregan una garantía de hasta 3 meses omuchas veces cubriendo solamente el periodo deinstalación.

Difícilmente, para no decir que nunca, estos equiposcuentan con información histórica sobre las accionesrealizadas durante su periodo de instalación, puesta enmarcha u operación y en algunas ocasiones ni siquierase cuenta con manuales, planos e información valiosa

para los mantenedores.El tratamiento de estos equipos escompletamente diferente y debemos tenerpresentes una serie de aspectos antes de quecómo aquellas máquinas que nos sirvierondurante mucho tiempo se conviertan en piezasde museo.

Durante el proceso de selección y compraEl personal de mantenimiento deberásuministrar información sobre experienciaspropias y apenas referentes a lo sucedido conequipos que realizan la misma función, elvendedor y la compañía, las leccionesaprendidas en compras anteriores,documentación requerida.

Durante el transporte hasta lasInstalaciones de la planta

Proponer o verificar su embalaje, transporte yrecepción, el manejo general, cargue ydescargue.

A la llegada Verificación de cómo llega el equipo, cantidad

de elementos, estado de carcasa y pinturas,que evidencian problemas durante eltransporte y que pueden ser causantes defallas futuras, recolección y archivado demanuales, planos y catálogos, verificación deremisiones y facturas.


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Evaluación de la Base de Datos deMantenimiento

Por:Lourival TavaresIngeniero ElectricistaCoordinador General dePostgrado Ingeniería de

Mantenimiento UniversidadFederal de Rio de JaneiroConsultor Internacional

[email protected] Brasil

Trabajo presentado por Lourival Augusto Tavares -Congreso Uruguayo de Mantenimiento – URUMAN – 12al 14 Oct. 2010

¿Cuál es la META del Mantenimiento el día de hoy?

¿Cómo se puede identificar un “Mantenimiento ClaseMundial”?

La respuesta a la primera pregunta es: “LaGENERACIÓN DE ROI (Retorno sobre la inversión)” ycomo respuesta a la segunda: “El que genera el ROI”:

Veamos algunos ejemplos:

De las dos fábricas de IMPSA en Argentina, la mayorunidad productiva se llama “Nave I” debido a las suscaracterísticas y dimensiones (225 metros de largo, 33

metros de ancho y 35 metros de altura). Incluye unmoderno centro de mecánico fabricado por la IngersollMilling Machine Company, constituido por un tornovertical combinado con un pórtico móvil y una columnade torneado independiente, lo que permite la producciónde piezas de turbinas y generadores de hasta 18 metros(59 pies) de diámetro, 6 metros (20 pies) de altura y 500toneladas de peso.

En el sitio de UOL “Economía & Negocios” del 30 deagosto de 2010 se divulgó que “Industrias ArgentinasPescarmona - IMPSA” vendió generadores eólicos aempresas brasileñas por valor superior a USD730.000.000,00.

Estos generadores son producidos justamente en eltorno arriba indicado. Si consideramos que parafabricarlos se utilizará el torno por 6 meses con unacarga mensual de 176 horas, el torno genera valor porUSD 230.429,00 por hora. Esto significa que si laconfiabilidad de este torno no es 100% o sea que sedetiene durante el proceso la empresa tendría unapérdida directa de 3.840 dólares por minuto además delos gastos indirectos de pérdida de calidad, costo parareajustar la máquina, etc.

Otro ejemplo:

En el sur de Brasil una empresa de madera llamadaBerneck con poco más de 50 años (1952) logróresultados espectaculares de eficiencia en uno de susprocesos por la implementación, hacía 3 años del PCM(Planificación y Control de Mantenimiento). El resultadoestá siendo tan evidente que esta empresa, desde elinicio del 2010, está extendiendo las actividades del

PCM en sus otras áreas de proceso.

Para lograr estos resultados el Jefe del PCM, FelipeHannemann, participó de cuatro cursos especializadosen Gestión de Mantenimiento, empezando por aquél quetrata de Bases de Datos e implementó todos losconceptos adquiridos con el auxilio de un equipo muycalificado, el apoyo de la jefatura general demantenimiento y del gerente de la planta.

Recién el PCM esta extendiendo sus actividades con laintroducción de la Ingeniería de Mantenimiento que yaestá formada, en este momento, con un Ingeniero que

empezó a contar con informes conseguidos a través deíndices y consultas al historial para la generación derecomendaciones.

El trabajo desarrollado por el PCM incluye laorganización de manuales, normas y procedimientosnecesarios para operar y mantener toda la planta.

Para viabilizar la evaluación del Retorno Sobre laInversión (ROI) por el mantenimiento es necesario queexista una efectiva gestión (toma de decisiones), hechaa partir de las recomendaciones del análisis de losinformes (índices y consultas) adecuados a cada nivel,

generados a partir de archivos consolidados tratados porun eficiente Sistema que procese datos completos yconfiables de todas las intervenciones controladas.

Si la información no es COMPLETA y CONFIABLE nose lograrán archivos consolidados que, en consecuenciano irán generar los informes para ser analizados y deesta forma la gestión quedará restricta a la experienciade los gerentes en los tres niveles: Estratégico, Táctico yOperacional.

Recomiendo que el análisis de los informes sea hecho através de un órgano de asesoramiento, llamado“Ingeniería de Mantenimiento” que debe ser compuestopor personal con experiencia de planta, capacitaciónadecuada para interpretar los indicadores y espíritupionero, o sea, buena intuición, coraje para enfrentardesafíos, persistencia y alineación a la misión y visiónde la empresa. Además el personal de este órganotambién debe estar calificado para investigaciones decausa raíz de fallas (sucesos) , con el auxilio de la basede datos para obtener la información específica de loque desea analizar.


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La calificación de este personal también debe involucrarestudios económicos, de eficiencia de máquinas y deproductividad humana utilizando técnicas comprobadasy eficaces para estos tipos de evaluaciones. Sinembargo todo el proceso de análisis debe sercomplementado con tormentas de ideas involucrandolos niveles de supervisión de planta tanto demantenimiento como operación, logística, calidad,seguridad y medio ambiente para, entonces, generar las

recomendaciones que serían aplicadas gracias a sufactibilidad por los gerentes, dando como resultado elROI.

Como ya he indicado, para que la Ingeniería deMantenimiento pueda desarrollar su trabajo de análisises necesario que se cuente con una Base de Datoscompleta y confiable de todas las invencionesrealizadas. Así, es recomendable que la empresa tengaun órgano que se encargue de este trabajo. Este órganolo identifico como PCM - Planificación y Control deMantenimiento que establece todos los estándares paragarantizar uniformidad y consistencia de la información

además de los procedimientos para las intervencionesprogramadas y no-programadas y, en conjunto con elárea de TI, desarrolle (o adquiera y haga lasadecuaciones necesarias) el Sistema para almacenar ytratar la información generada en campo.

Cuando sea posible, recomiendo que el PCM tenga unárea de digitalización de OT’s para que no tengan quehacerlo los ejecutantes o supervisores además degarantizar la perfecta estandarización de la información,particularmente la relacionada con el código deocurrencias.

Otra alternativa muy útil es la utilización de colectores dedatos o palm-tops para generación y recolección dedatos de las OT’s conforme se aplica en Berneck, laempresa que estoy utilizando en este trabajo comoreferencia.

Para garantizar la confiabilidad de estos datos, esfundamental que se trabaje bajo conceptos universales yestandardizados, bien difundidos y reconocidos portodos los involucrados. Dentro de este enfoque,recomiendo utilizar los conceptos presentados en lasección “definiciones” del sitio www.copiman.org. Enesta sección del sitio encontrarán la terminologíauniversal de mantenimiento además de las indicaciones

de subdivisión de la importancia operacional de losequipos (clase o criticidad) y de las prioridades.

Además, de lo ya indicado, los datos deben sercodificados utilizando tablas que irán garantizar laestandarización de los registros.

Dentro de los códigos más utilizados se encuentra elque identifica la posición y función operacional delequipo (código de equipo también llamado “tag”) quecomúnmente es formado por las tablas de “tipo de

equipo” y “sistema operacional” que pueden estarasociados a la “localización física del equipo en laplanta”, la propia “planta”, la “clase” y algún otro registroconsiderado importante para la empresa como, porejemplo las partes (o componentes) de los equipos.

Otro código muy utilizado es el que identifica un sucesoformado por la “causa” que generó el suceso, el “efecto”que identifica como este suceso se expuso y la “acción”

que identifica lo que se hizo para eliminar el suceso.Para que la tabla de “acción” no quede muy larga puedeser dividida en “acción - verbo” y “acción -complemento”.

Toda base de datos debe empezar por la identificacióndel ítem (equipo o activo) que llamo “catastro” dondese debe colocar la mayor cantidad de información deforma que no solo sea útil para mantenimiento sinotambién para operación, ingeniería, patrimonio ocualquier otra área de la empresa que necesite hacerconsultas de este tipo de información.

Normalmente en un catastro se puede identificar unconjunto de datos que se aplican a cualquier tipo deequipo, que llamo de “datos generales” o “datosadministrativos” y otro que depende del tipo de equipoque llamo “datos específicos” o “datos técnicos”.Además se puede distinguir los datos que son comunespara equipos iguales que llamo datos de “familia”, de losdatos que pueden ser diferentes para equipos iguales.La asociación de los datos comunes a equipos igualesse hace a través de un “código de familia” que tambiénsirve para asociar el sistema de mantenimiento con lossistemas de materiales y el archivo técnico.

Cuando se hace la asociación del “código de familia”con el archivo técnico se puede buscar los manuales,dibujos, fotos e videos directamente en el archivotécnico desde que estén digitalizados.

Dentro de los datos que son diferentes para equiposiguales, que llamo “datos exclusivos”, se encuentra elcódigo de equipo, o código operacional, o “tag”, la fechade inicio de operación y el costo de adquisición.

Al elaborar el catastro se debe buscar relacionar todoslos repuestos específicos y no específicos con lasfamilias de los equipos, particularmente los de “Clase A”(fundamentales al proceso) de tal forma que ayude areducir pérdida de tiempo durante una intervenciónprogramada o no programada.

En la empresa que estamos utilizando como ejemplo,todos los equipos (ítems o activos) están identificados através de su “tag” y su número individual que se puedeleer utilizando una palm pues están identificados por uncódigo “2D”. Cuando se empezó a codificar los equiposse aplicaron tarjetas con códigos de barras quelastimosamente no logró éxito debido a que alensuciarse o dañarse generaba dificultades de lectura.


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Los actuales códigos “2D” eliminaran este problema dedaño.

La figura siguiente muestra una etiqueta colocada en unequipo con el código “2D” que identifica el mismo “tag”que aparece escrito en numeral. En este caso, por serun equipo “Clase A” también aparecen en “2D” los

códigos de los repuestos asociados a este equipo.

Entre más tablas se utilicen en un proceso de catastromenor es la posibilidad de error de digitalización ademásse logran estándares de registro y rapidez en el registroy búsqueda de información (filtro) en el proceso deanálisis de historial de equipo (o activo).

Una vez identificados los equipos se puede pasar a

segunda etapa del proceso de formación de base dedatos que es la “planificación ”, donde se va responderlos 4W y el H:

“Why” = ¿por qué? = ¿por qué intervenir?;“Where” = ¿en qué parte? = ¿en cual equipo o parte(componente) intervenir?“What” = ¿qué? = ¿qué tipo de intervención?“Who” = ¿quién? = ¿quién va intervenir? (¿cuál órgano osector?)y el H

“How” = Cómo = ¿cómo se hará el servicio? = ¿cuálesrecomendaciones de seguridad y cualesprocedimientos?

Las recomendaciones de seguridad deben serestablecidas junto con el área de seguridad industrial ytienen como objetivo evitar que el mantenedor cometaactos inseguros o trabaje bajo condiciones inseguraspara de esta forma eliminar los accidentes. Deben ser

escritas de forma objetiva, por conjunto defuncionalidades de equipos, en pocas líneas ya quedeberá ser registrada en la OT, y de fácil entendimiento.Obviamente estarán contenidas en esasrecomendaciones los equipos de protección individualnecesarios a cada tipo de servicio.

Las instrucciones de mantenimiento son formadas porun conjunto de tareas adecuadas a cada tipo deintervención, por cada tipo de equipo y por cada sector(órgano responsable por el mantenimiento) y sonescritas a partir de experiencia propia, recomendacionesde los fabricantes y, eventualmente alguna bibliografía o

archivo digital especializado. Al establecer las tareas sedebe estimar el tiempo necesario para ejecútalas,llamado “tiempo patrón”, dato fundamental para elcálculo de backlog.

Algunas tareas de instrucción de mantenimiento puedenhacer referencia a registros de medición. Por lo tanto sedebe proyectar un archivo para las distintas medicioneshechas por tipo de equipo de forma que puedan servirpara evaluar las pérdidas de característicasoperacionales del equipo (degeneración) y, a través delanálisis predictivo determinar el momento másadecuado para corrección de las variables que quedenfuera de los límites de funcionamiento adecuados.

Al identificar ¿cuándo será realizado el servicio? (la 5a W= “When”) la planificación se convierte en“programación”, que puede ser establecida por unidadde tiempo “calendario” (día, semana o mes), o “no-calendario” (horas de funcionamiento, kilómetrosrecorridos, número de operaciones o número de piezasfabricadas).

Obviamente que no todas actividades planificadasnecesitan ser programadas. Se puede planificar unaintervención y nunca ser realizada. Sin embargo es muyimportante tener las cosas planificadas para que encaso de ser necesaria una intervención evitar paroslargos, compras de repuestos de última hora, pago dehoras extras, daños al medio ambiente y riesgo a laseguridad humana.

Las programaciones de mantenimiento pueden generartres tipos de Ordenes de Trabajo:

OT de Ruta, para actividades de corto plazo y cortaduración (diaria, semanal, quincenal, mensual, a cada100 horas, a cada 200 horas y a cada 500 horas).


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OT Sistemática (en vía de desaparición pues, deberáser reemplazada por la OT basada en condición) paraactividades de mediano plazo (trimestral, semestral,anual, a cada 1.000 horas; a cada 2.000 horas y a cada5.000 horas) y

OT de Grandes Paros (o de Oportunidad) paraactividades de largo plazo y larga duración (cada dos otres años, cada 20.000 horas o cada 50.000 horas).

Las programaciones deben contener plazos para que,una vez generada la OT estas sean ejecutadas. Algunosllaman a estos plazos (y lo miden a través de indicadorpropio) de “adherencia” a la programación. Yo llamo aesto de plazo de conformidad. Son porcentuales sobrela programación para tolerancia o para suspensión deuna OT. Normalmente los plazos de tolerancia estánrelacionados con la Clase del equipo y los plazos desuspensión están relacionados con la periodicidad de laintervención.

Por ejemplo si un equipo es Clase A, la tolerancia para

ejecución del mantenimiento debería ser igual a supropia “fecha” programada, o sea, si la programación espor unidad calendario semana y si el mantenimientoestá previsto para la semana 15 la tolerancia seria lamisma semana 15 lo que significa que si el servicio nose ejecuta en esta semana la OT ya está “no-conforme”.Sin embargo si es un equipo Clase B se podría dar unatolerancia para la “fecha + 1” (o “fecha + 2”) que, ennuestro ejemplo significaría que el mantenimiento sepodría realizar entre la semana 14 y 16. Si el equipo esClase C se podría considerar como tolerancia la “fecha +4” o sea, el servicio podría ser realizado entre la semana11 y la semana 19.

En cuanto a una suspensión, seria aguardar, porejemplo 50% del periodo para que la OT sea canceladay debe generar un informe para el Gerente, pues no seespera que esto ocurra. La suspensión de una OT debeocurrir para periodos superiores a un mes y antes decancelar, el área debe recibir un aviso con anticipación,de que esto va ocurrir

Finalmente recomiendo que la planificación contengatodos los recursos humanos, de máquinas yherramientas, de lubricantes y de repuestos, que sepresupuesta serán necesarios para realización delservicio. Esta previsión tiene dos objetivos: evitarinterrupciones del trabajo (llamado “horas de espera” o“horas de demora”) y facilitar el establecimiento de losniveles de stock y de los plazos de compra o reposiciónde repuestos y lubricantes además que, si es necesario,facilitar la previsión de alquiler de máquinas oherramientas especiales para algunos servicios asícomo la subcontratación de mano de obra.

La planificación y la programación irán permitiendo lageneración de las OT’s que, a su vez, al ser ejecutadasalimentarán la base de datos con la información

complementaria. A esta tercera etapa la llamo de“historial” o “recolección de datos”.

Para las actividades programadas (rutas y sistemáticas)normalmente la recolección de datos se resume en laindicación de que el servicio previsto se realizóconforme y, eventualmente, si se hizo algo que noestaba previsto.

Para las actividades no-programadas (reparación dedefectos, predictiva y correctiva) se debe registrar laocurrencia a través de sus tres elementos principalesarriba indicados, o sea: la “causa”, el “efecto” y la“acción” (que puede ser compuesta por dos tablas -acción verbo y acción complemento).

Además se debe recolectar los datos relacionados conla cantidad de horas/hombre utilizados, material utilizadoy medidas hechas.

En la empresa en la cual estoy utilizando como ejemplo,todo esto se hace utilizando una palm-top lo que brindala facilidad de leer informaciones del equipo (yrepuestos) con el código 2D.

Los resultados logrados por el PCM en Berneck hansido:

- Reducción en un 10% del tiempo de diligenciamiento

en papel, lo que equivale, en el caso de lubricación, abajar de TRES a UNO los lubricadores por eldiligenciamiento para abrir y cerrar OT’s de Ruta.

- Reducción de impresión de más de 4.000 hojas depapel A4 por mes.

- Eliminación de extravíos de órdenes de trabajo puesestas no son impresas.

- Por ser en forma de check-list estas OT’s tardaríanmucho más tiempo para ser bajadas. Más de 1600horas por mes para apunte/cierre manual del servicio


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- realizado (esto representaría diez personas de máspara este trabajo que hoy es hecho con tres personas)

- Identificación del equipo con código 2D, eliminando ladigitación del TAG en la hoja de la inspección,lubricación o mantenimiento.

- Para equipos criticidad “A”, la identificación de losrepuestos está en el mismo equipo bajo forma deplaca con código 2D.

En Berneck el PCM logró mucho éxito en su trabajofrente al proceso de MDF (paneles de fibra de medianadensidad). En consecuencia la empresa determinó quese ampliase su acción al área de MDP (paneles departículas de mediana densidad) a partir de enero de2010. El resultado, como se muestra en la tabla y gráficasiguiente, es que en 9 meses Felipe y su equipo yalograron un aumento de disponibilidad superior a 5%lo que significa una ganancia superior a USD1.500.000,00

ESTO ES ROI

ESTO ES UN MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL

ESTO ES UNA EMPRESA CLASE MUNDIAL

Una forma de evaluar cómo está la Base de Datos enuna empresa es hacer la consulta a los Supervisores deOperación y Mantenimiento a través de una encuestadonde se solicita a cada uno que califique de 0 al 100%cómo ve la aplicación y la utilización de cada uno de losdatos existentes.

Durante el 6º Congreso Uruguayo de Mantenimiento seentregó a cada participante una encuesta con 40 tiposde registros que componen una Base de Datos.

Aunque la encuesta no fue respondida por todos losparticipantes del evento, se procesó aquellas lainformación utilizando la técnica de evaluación del Radary Espiral mostrando un resultado muy parecido con lasevaluaciones que hemos obtenido en algunasempresas.


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El Entrenamiento como Pilar de la Operación yMantenimiento en La Industria (Final)

PorVíctor D. Manríquez RosalesIngeniero MecánicoM Sc Energías RenovablesDiplomado en Gestión de laCalidad

Diplomado en FormaciónMagisterialConsultor y expositor en Gestióndel [email protected]

Perú

El entrenamiento en clase fue dirigido a 40 miembros delpersonal técnico operador y de mantenimiento de COLPy comprendió lo siguiente:

• Desarrollo de una matriz de entrenamiento paraCOLP donde se muestra los cursos por puestode trabajo.

• Desarrollo de 24 módulos de entrenamiento yplanes de clase

• Entrenamiento en clase de duración de 4semanas a tiempo completo por cada personadesignada.

• Prueba de entrada y final por cada sesión deentrenamiento

En cumplimiento de OSHA29 C.F.R 1910.119, seacordó entre CB&I y PLNG una marca mínima de 80%en las preguntas de proceso y 90% en las preguntas deseguridad.

El contenido típico de cada módulo de entrenamientoestuvo compuesto de la siguiente manera:

• Objetivos Claves del entrenamiento• Vista 3D de la Planta de GNL de Melchorita

• Vista Horizontal de la Planta de GNL deMelchorita

• Vista 3D de la unidad• Resumen ejecutivo• Introducción• Vista general del proceso• Datos de diseño• Principios de proceso y operación• Ajuste de alarmas y enclavamientos• Fases Operativas• Consideraciones de peligro, seguridad, medio

ambiente y salud.• Apéndices: PFD1, P&ID2, MSDS3, Matriz Causa

y Efecto y documentos del proveedor

El entrenamiento en clase se realizó en dos etapas,cada una de ellas comprendió 24 unidades que serealizaron del 2 de abril al 11 de junio del 2009,representando cerca de 7500 horas-hombre decapacitación. Todas estas clases fueron registradas envídeo.

El segundo tipo de entrenamiento que proporcionó CB&Ial personal operativo de COLP; fue el entrenamiento acargo de los proveedores de los equipos.

Los objetivos de este entrenamiento fueron lograr quelos empleados de COLP entiendan completamente losequipos o sistemas suministrados por los proveedores, afin de operarlos y mantenerlos de forma segura yeficiente dentro de la Planta.

Se completaron 5000 horas hombre de entrenamientoen clase por parte de instructores profesionales de losproveedores.

Este entrenamiento aseguró que el personal de COLP

opere y mantenga los equipos durante su operaciónnormal y también en situaciones anormales comopueden ser emergencias; identificando las fallas ycorrigiéndolas eficazmente, haciendo el diagnóstico delas mismas.

Se desarrollaron un total de 49 cursos a cargo deproveedores, en el Centro de Instrucción de pampaMelchorita.

Se diseñaron dos tipos de cursos de proveedores:

• Cursos dictados por instructores profesionales (29)que incluyeron entrenamiento en clase yentrenamiento en el trabajo.

• Cursos desarrollados por los ingenieros decomisionado (20) los cuales incluyeron un breveentrenamiento en clase y principalmenteentrenamiento en el trabajo.

1 PFD: Process Flow Diagram: Diagram de Flujo de Proceso2 P&ID Process & Instrumentation Diagram: Diagrama deProceso e Instrumentación3 MSDS: Material Safety Data Sheet: Hoja de Datos deSeguridad del Material

Unidad No. Descripción

Unidad ----- Visión General de la Planta

Unidad 1000 Interfase aguas arriba e ingreso de gas

Unidad 1100 Remoción de gas ácido

Unidad 1300 Unidad de deshidratación

Unidad 1400 Sistema de refrigeración de propano

Unidad 1400 Sistema de refrigeración MRUnidad 1400 Intercambiador de calor criogénico principal

Unidad 1500 Unidad de remoción de mercurio

Unidad 3100 Almacenamiento de refrigerantes y purificación

Unidad 3400 Almacenamiento de GNL

Unidad 3400 Carga de GNL

Unidad 4000 Sistema de generación de energía

Unidad 4000 Sistema de distribución de energía

Unidad 4100 Sistema de aceite caliente

Unidad 5200 Unidad de gas combustible

Unidad 5300 Unidad de Diesel & Gasolina

Unidad 6100 Unidad de suministro de agua

Unidad 6200 Unidad de Protección C/explosiones súbitas y drenaje de HC

Unidad 6300 Unidad de agua de servicio

Unidad 6400 Unidad de agua potable

Unidad 6500 Unidad de desmineralización de agua

Unidad 6600 Unidad de aire de instrumentación

Unidad 6700 Unidad de nitrógeno

Unidad 7600 Unidad de protección contra el fuego


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Todos estos cursos fueron dictados en inglés. Comoparte del contrato los proveedores debieron suministrarcopias impresas y digitales en inglés y español delmaterial de entrenamiento, el cual fue transferido porCB&I a COLP al término de las labores deentrenamiento.

Los cursos programados con instructores profesionalesfueron los siguientes:

Para las clases de los cursos del ICSS4 basado en laImplementación del Sistema Delta V de Emerson, sehabilitó un salón con 6 módulos de entrenamiento deesta compañía, dictándose un total de 11 cursos.

En un próximo artículo escribiremos sobre, elentrenamiento en el trabajo y el simulador de

operaciones.

4 ICSS: Integrated Control & Safety System: SistemaIntegrado de Control y Seguridad

Curso ProveedorCompresores y secadores de aire Atlas Copco

Unidad de Nitrógeno Air Liquide

Operación de turbinas de gas GE LM-2500Mantenimiento de turbinas de gas GE LM-2500Sistemas de Control de turbinas de gas GE LM-2500

GE Energy

Sistema de gestión de potencia Rockwell

Unidad de Remoción de gas ácido BASF

Turbinas de gas de circuito de refrigeraciónCompresores CentrífugosSistema Control sobretensionesVSDS Helper MotorRegulador de velocidad Speedtronic Mark VI

Nuovo Pignone, GE Oil & Gas

Intercambiador de calor criogénico principal, Air Products

Medición de nivel de tanques de almacenamiento Enraf

Bombas criogénicas, Nikkiso Pumps

Compresor BOG Siemens AG

Sistema de monitoreo de equipos Bentley Nevada, GE Infra

Sistema Integrado de Control y Seguridad Emerson

Cursos 100%Virtuales

Material para descarga

Chat

Foros

Videoconferencias

Videos

Plantillas aplicables

Compañeros de todaLatinoamérica

www.mantonline.co


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Tamaño Cuadrill as de Mantenimiento (Final)

Por:César Romero BelónIngeniero MecánicoMsc Administración de EmpresasConsultor: Gestión demantenimiento [email protected]

Perú

FUNDAMENTO:• La tasa de arribos de equipos con falla λ, sigue una

distribución de Poisson.• La tasa de servicio de la cuadrilla es:

μ = n x μ’.• El costo por unidad de tiempo de la cuadrilla Cm es

función de la tasa de servicio μ .• El objetivo es seleccionar un μ óptimo para

minimizar el costo global Cg, cuya expresión es la

siguiente [1]: Cg = Cfc + Cfr + CmDonde:Cfc : Costo de falla debido a espera en cola

Cfc = Cf x ρ x λ / (μ – λ)Cfr: Costo de falla debido a demora en reparación.

Cfr = Cf x λ / μρ: Fracción de tiempo en que la cuadrilla estaocupada.

ρ = λ/μ

• El costo de la cuadrilla por semana es el siguiente:Cm = 7/30 x (3 x n x 2207.44 + 7364.88)

US$/sem

• Cuadrilla de trabajadores integrada por n servidoresmas 1 planeador y un administrador.

Haciendo cálculos para varios servidores n; tenemos lossiguientes valores que se presenta en el cuadro 1,donde el valor óptimo de μ, que es también de n corresponde al menor valor del costo global:

RESULTADOS:

El resultado óptimo es el siguiente:• El tamaño de cuadrilla es con 4 servidores (8 técnicos).• La tasa de servicio es 20 serv/sem• El costo global es 10440.51 US$/sem• La fracción de tiempo en que la cuadrilla esta ocupada

es ρ = 61%.• Como en la unidad minera hay un sistema de 14 días de

trabajo por 7 de descanso, se debe tener 8 técnicostrabajando y 4 de permiso, dando un total de 12.Además es necesario contar para las labores desupervisión y administración 1 supervisor o residente yun administrador, lo que daría en total 14 personas.

CONCLUSIONES:

• Los costos de falla por demora en la cola son mayoresque los costos por demora en el servicio de reparación,esto se revierte a partir de tener 5 servidores, pero conla observación de que el costo global no es el mínimo.Para este caso la fracción de tiempo en que la cuadrillaestá ocupada es 48.8%.

• La tasa μ’ = 5, de cada servidor, se ha consideradoigual para todos los servidores y que puede llegar a sermayor que 5, debido a que los técnicos sonespecializados, lo que podría resultar en tener un menornúmero de servidores.

• El servicio de mantenimiento de scoops ha sidotercerizado actualmente y los datos sobre los que se hatrabajado corresponden al año 0, tiempo en el cual setenía un servicio propio de mantenimiento, como

consecuencia de ello se tiene un mejor servicio queademás es especializado, lo que repercutirápositivamente en todos los indicadores de producción,de costos y de mantenimiento.

BIBIOGRAFIA

[1] El Arte de Mantener, Rodrigo Pascual, DeptoIng. Mecánica U. Chile, agosto 2004.


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Mejorando el Desempeño en la Organización deMantenimiento de una Planta de

Al imentos(Tercera parte)

Por:Jorge Perez GutierrezMagíster en Gestión de

Activos y Mantenimiento

[email protected] Chile

La primera etapa de éste proceso de Diagnósticoincluye la planificación detallada de lasactividades, identificación de responsables ypresentación del proyecto a la organización.El enfoque está basado en desarrollar las

siguientes actividades que se consideran claves paralograr el objetivo del diagnóstico:

Paso 1 - Auto Evaluación: En éste primer paso, sebusca conocer la percepción que tiene la propiaorganización acerca del proceso demantenimiento.Paso 2 - Recolección de datos de mantenimientoy análisis: Recolecta aquellos datos del proceso demantenimiento considerados como relevantespara el análisis.Paso 3 - Visitas y entrevistas en terreno con laorganización de mantenimiento, sus clientes y

proveedores y las áreas de soporte al proceso.Paso 4 - Talleres de trabajo de levantamiento deprocesos: Para identificar los principales procesosy sus etapas primariasPara la organización de Mantenimiento, losprocesos claves levantados en este paso seaprecian en la figura 5.Paso 5 - Desarrollo del informe con conclusiones yrecomendaciones

El Mapa Estratégico.Se plantea una modificación en la forma como sepresenta el mapa estratégico del área de Mantenimientobajo análisis, en donde alcanzar el éxito financiero, noes su objetivo primordial, sino que más bien la satisfacción del cliente interno pasa a ocupar lacategoría más alta de las perspectivas.

Figura 5 Procesos de Mantenimiento (Fuente Propia)

Figura 6 Mapa Estratégico (Fuente propia)


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Por ser Mantenimiento un Área que está inserta dentrode una Organización que es la Empresa, ha sido tomadacomo una unidad que no persigue fines de lucro o enotras palabras, su fin no es obtener una rentabilidadproducto de su función o salida general del proceso demantenimiento, sino que más bien, y como lo declara sumisión, persigue satisfacer plenamente las necesidadesy expectativas de nuestros clientes internos. En otraspalabras, en el área de mantenimiento, los objetivos

financieros dentro de la perspectiva presupuestaria, noson los indicadores que revelan si mantenimientocumple o no con su misión. La misión de mantenimiento,se describe y mide en el nivel más alto del BalancedScorecard.Luego se ha considerado que los costos asociados amantenimiento son importantes, pero forman parte delas perspectivas internas del Área. La máxima autoridadde mantenimiento , (como lo serían los accionistas en elBSC con perspectivas tradicionales), lo que persigue esentregar a producción que es su cliente interno directo ysu razón de ser, un buen servicio de mantenimiento, altadisponibilidad de las instalaciones y alta confiabilidad en

ellas, entendiéndose que de ésta maneramantenimiento está contribuyendo a los objetivos quepersigue por ejemplo la Gerencia de Operaciones encuanto a poder producir mucho más y en definitivacontribuir a que el negocio sea más rentable.La literatura consultada (3), indica que las cuatroperspectivas planteadas por Kaplan y Norton, son lasbásicas, y que deberían considerarse en todo BSC, perosu ordenamiento va a depender en definitiva de lo quecada organización persiga.Por lo general, las organizaciones que no persiguenfines de lucro, presentan variaciones al momento dedefinir y categorizar las perspectivas.Entonces, para el área de mantenimiento bajo estudio,el mapa estratégico presentado más arriba se puedeinterpretar de la siguiente forma:En la perspectiva de la Fuerza de Mantenimiento losobjetivos definidos describen las habilidades, laestructura, los recursos y coordinación necesaria demodo que los procesos de mantenimiento seaneficientes. Desde éste nivel se sostiene la continuidadlógica del mapa estratégico a través de los distintosobjetivos que permiten mantener el rumbo hacia lavisión de mantenimiento en particular y la visión de laempresa en general.Esta perspectiva es la base en donde el cumplimientode las estrategias y objetivos a éste nivel, darán como

resultado el desarrollo de nuevas estrategias quepermitirán:• Incorporar Mantenimiento Predictivo• Optimizar tiempos de intervención• Incorporar Mantenimiento autónomo• Desarrollar un plan de control de mantenimiento

El objetivo de la Perspectiva Presupuestaria que guardarelación con la minimización de los costos demantenimiento, tendrá sentido si se maneja unaestrategia de mantenimiento predictivo junto a un plande control de mantenimiento muy bien estructurado.

Por último, en el nivel superior del mapa estratégico, enla Perspectiva del Cliente Interno, se ofrecerá a éste unservicio de calidad como resultado de una altadisponibilidad y confiabilidad de los activos de la Plantalos cuales serán fruto de la aplicación de estrategias demantenimiento predictivo, mantenimiento autónomo,controlando los tiempos de intervención, desarrollandoun plan de control de mantenimiento y revisando loscostos globales de mantenimiento de manera de

contrastar con el presupuesto y tomar acción sobre lasdesviaciones.

Ejecución Estratégica - Estrategias y Políticas

Con la información obtenida del diagnóstico de lasituación actual más los objetivos y metas es posibledefinir las estrategias que soportarán el plan y laspolíticas que le darán solidez a éstas estrategias. Lasestrategias de mantenimiento forman parte de losmedios a través de los cuales se lograrán los objetivosy las metas. Una estrategia de mantenimiento bienformulada ayuda a poner en orden y asignar con base

tanto en los atributos como en las deficiencias losrecursos internos de la organización con el propósito delograr una situación viable y original que permitaanticipar o minimizar el impacto de los cambios delentorno inmediato.Para la selección de los indicadores más apropiados dela organización de mantenimiento se debe tener encuenta lo siguiente:• El número de indicadores no debe ser elevado, porqueello provoca la desviación del mensaje que comunica elBSC y como resultado, los esfuerzos se dispersanintentando perseguir demasiados objetivos al mismotiempo.

• El proceso de selección de indicadores parte de losobjetivos que se especifican en las perspectivas delBSC, es decir, no hay que elegir entre aquellosindicadores disponibles, sino que hay que hacer elesfuerzo de diseñar indicadores que reflejen realmentelas realidades de mantenimiento.• Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos.


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Plan para Mejorar la Confiabilidad de susInstalaciones 6 Principios que Conducen hacia la Mejora deldesempeño de sus Activos (Tercera Parte)

Por: Antonio J. Alvarez HernándezMSc in Reliability Enginnering

Meridium, [email protected] . USA

3.- Desarrollar las estrategias de administración deactivos

Una vez que se determine la criticidad de los activos, esdecir, cuales activos tienen una criticidad alta, media y

baja, se debe responder a la siguiente interrogante:¿Qué estrategias se deben implementar paraadministrar cada grupo?Básicamente es en esta etapa donde se define el ¿Quéhacer?, ¿A qué? , ¿Cuándo? y ¿Cómo?

En esta etapa se considera lo siguiente:

• ¿Cómo administrará cada segmento de criticidad?• ¿Qué tácticas utilizará en cada uno?

o Mantenimiento Centrado en Confiabilidado Análisis de Modos y Efectos de Fallaso Monitoreo continúoo Optimización del Mantenimiento Predictivoo Mantenimiento con base en condicioneso Inspección Basada en Riesgoo ¿Operar hasta la falla?o Etc.

• Depende del contexto de operación y las metas deconfiabilidado No hay una fórmula mágica

• Enfóquese en el equipo más crítico• Empiece con una estrategia de mejora• Determine cómo sería el éxito antes de comenzar

o ¿Qué retorno está esperando?o ¿Cómo lo va a medir?o ¿Sus procesos de trabajo están establecidos

para poder capturar los datos correctos?• Gane experiencia y éxitos• Trasládese hacia la siguiente estrategia• Tenga paciencia, con algunas excepciones, los

resultados no son rápidos.• Es la fase donde se invierte mayor esfuerzo, tiempo y

dinero.• Constituye la “Materia gris” del proceso.

En esta fase se aplican las diversas metodologías deConfiabilidad y técnicas de mantenimiento.La efectividad de esta etapa será tremendamenteinfluenciada por la efectividad de la ejecución de lastareas (en alcance, frecuencia y procedimiento).

4.- Capturar los datos de desempeño de los activos

Es en esta fase donde se definen las estrategias para

una adecuada gerencia del dato. ¿Qué datosnecesitaremos para poder medir la efectividad de misestrategias de mantenimiento?¿Cómo se alimentan estos datos de los eventos demantenimiento?¿Cómo están organizados los activos en una facilidad ocorporación? (Taxonomia).¿Cuáles son los eventos valiosos?• Los Eventos que son valiosos incluyen :• Eventos de mantenimiento (costo de partes y mano

de obra)o Pérdidas de produccióno Pérdidas por calidad

o Pérdidas por desperdicio

Algunas sugerencias:• Si no existe un proceso de recopilación de datos de

mantenimiento formal, cree uno.• Empiece a analizar los datos en el equipo crítico, aún

cuándo se sospeche de la integridad.• Comunique los resultados y el caso para mejorar la

confiabilidad.• Si usted nunca empieza a analizar sus datos, sus

técnicos nunca verán el valor de recopilarlos.• Reúna fuentes múltiples de datos del evento, si es

posible en Excel, para capturar de forma más precisa

el costo de la poca confiabilidad.o Mantenimientoo Pérdida de producción, Etc.

• Otra vez, analice sus datos de falla en el equipocrítico

• Códigos de Falla• Cree los suyos propios

o ISO 14224o API 689o Otros

• Cree, revise, actualice flujos de trabajo y procesos denegocios ejecutables

• Integre de los datos del evento en un solo sistema

• Los datos del evento actualizan los KPI’s• Los KPI’s alertan a la persona indicada

Ejemplo de un caso real y el beneficio de tener unsistema de información de APM:“El Sistema de Administración de Confiabilidad yMantenimiento es un programa completo diseñado porExxonMobil para lograr de forma segura unaconfiabilidad más alta de la confiabilidad y disponibilidadde la planta a un costo bajo y de clase mundial. Elprograma requiere el desarrollo de estrategias demantenimiento específicas para cada pieza importante


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del equipo en cada una de las refinerías. El sistema seenfoca en las mejoras continuas y utiliza un análisisdetallado de las fallas del equipo que rastrea más de400 mil tipos de equipo. Desde su introducción en 1994,el sistema ha reducido sus costos de mantenimiento enaproximadamente 30 por ciento, al mismo tiempo que hamejorado la disponibilidad mecánica enaproximadamente un 2 por ciento.”Fuente: ExxonMobil Corporation Downstream 2001

Informe Anual, Página 67 (Emphasis Meridium’s)

El esquema presentado en la figura 6 muestra la manera

adecuada de recolección de datos de fallas para suposterior análisis. Para realizar de una manera efectivaeste proceso es requerido realizar un esfuerzoadecuado para propiciar el cambio cultural y el apoyogerencial. Se debe hacer énfasis en la calidad vs.cantidad de los datos.Igualmente se debe contar con una taxonomíaadecuada y un sistema único de Almacenamiento dedatos de mantenimiento e inspección.

¿COMO MEJORAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR?

5.- Analizar los datos

La importancia de este paso como proceso deevaluación de las estrategias es fundamental ya que sise implementa adecuadamente esta etapa, se puededar respuesta a esta interrogante: ¿Cuáles son mismalos actores y qué estrategias actuales sonineficaces?En esta etapa se utilizan diversas herramientas y

metodologías.

• Análisis de Pareto.• Evaluación de la condición del equipo• Herramientas estadísticas

o Modelo de crecimiento (Método de Amsaa-Crow)

o Análisis de distribución (Ej. Weibull)o Modelo del Sistema (Modelo RAM)

En esta fase es de vital importancia tener una adecuadaIntegración de datos ya que proporciona una vista máscompleta del costo de la poca confiabilidad y facilita elacceso a los datos.

Aumenta Conf iabil idad Y Reduce Cos tos Aumenta Confiabil idad Y Reduce Costos Actual iza Estrategias de los Equipos Actual iza Estrategias de los Equipos

BeneficiosBeneficios

de Implementar de Implementar

las Mejoreslas Mejores

Practicas de laPracticas de la

IndustriaIndustria

22. Escribe Aviso. Escribe Aviso

SAPSistema

Administ ración

de Mantenimiento

De Activos

Datos Similares

de Otros

Sitios/Regiones

Equipos - KPIs

CorporativosConsistentes

1.1. ObservaObserva

PremioPremio

44. Regresa a Servicio. Regresa a Servicio

CCóódigosdigos

Parte

Objeto

Rodamient

o

Código

Daño

Roto

Código

Causa

Impropio

Rango

Capacida

d

Código

Act iv idad

Reemplazado

33. Repara. Documenta. Repara. Documenta

PP -- DD -- CC -- A AJerarquía

Equipo

BOMBA

Falla

Funcional

Vibración


Aumenta Conf iabil idad Y Reduce Cos tos Aumenta Confiabil idad Y Reduce Costos Actual iza Estrategias de los Equipos Actual iza Estrategias de los Equipos





IndustriaIndustria

Aumenta Conf iabil idad Y Reduce Cos tos Aumenta Confiabil idad Y Reduce Costos Actual iza Estrategias de los Equipos Actual iza Estrategias de los Equipos Aumenta Conf iabil idad Y Reduce Cos tos Aumenta Confiabil idad Y Reduce Costos Actual iza Estrategias de los Equipos Actual iza Estrategias de los Equipos Aumenta Conf iabil idad Y Reduce Cos tos Aumenta Confiabil idad Y Reduce Costos Actual iza Estrategias de los Equipos Actual iza Estrategias de los Equipos





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Equipo

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Falla

Funcional

Vibración


Figura 1: Esquema de recolección de eventos de fallas en un Sistema de Administración de Mantenimiento de activos.


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Si además de esto se cuenta con:• Herramientas estadísticas Avanzadas• Automatización del análisis• Flujos de trabajo y procesos de negocios ejecutablesSe tiene garantizado un proceso de análisis de datoseficiente y completo.

Esta fase es justificada por el hecho de que:• 80% del presupuesto de mantenimiento se gasta en

incrementos de $5,000 o menos• La mayoría de las fallas son de naturaleza repetitiva• La mayoría de los modos de fallas son comunes

entre tipos de equipos• 20% de las fallas representan el 80% de sus pérdidas• La mayoría de sus equipos son muy confiables

En la fig. 7 se muestra un análisis de crecimiento(Amsaa-Crow) en el que se demuestra que el activoobjeto del estudio ha presentado una mejora en sudesempeño (Tiempo promedio entre falla aumenta)

6.- Reevaluar para eliminar los defectos y fallascostosasEl objetivo de esta fase consiste en reevaluar lasestrategias que no están brindando los resultadosesperados. En otras palabras luego de determinar quelas estrategias no son efectivas entonces la pregunta es:¿Qué estrategia nueva debo utilizar?

Esta reevaluación está fundamentada en el análisisefectuado en el paso anterior; consistefundamentalmente en la utilización de los siguientespasos y técnicas:

1. Cree el criterio de re-evaluación2. El análisis de datos revelará las estrategias

inefectivas3. Mejore la estrategia al realizar

a. Análisis qué pasa si “What if..”b. Análisis Causa Raíz.

c. Revise e incorporación de las mejoresprácticas en materia de mantenimiento einspección.

4. Implemente la estrategia nueva5. Trasládese hacia la siguiente oportunidad6. Siga midiendo.

Puede iniciar este proceso realizando lo siguiente:• Reevaluaciones sencillas basadas en fechas

o ¿Han cambiado las condiciones de operación?o ¿Estoy avanzando en las metas creadas cuandose utilizó la estrategia?

• Análisis sencillo en hojas de cálculo (Ejemplo. Excel)• Implemente un programa permanente de eliminación

de defectos (Análisis Causa raíz) éste es uno de losmétodos mas efectivos y con mayor retorno de lainversión.

• Fomente el trabajo en equipo que pueda identificar eldesperdicio y trabaje en su eliminación. Creandoflujos de trabajo altamente eficientes y efectivos.

Resultados y Conclusiones:Para tener éxito en la aplicación de estos pasos es

necesario que se cumplan con las siguientes premisas:• Alineación de los KPIs con las metas de la compañía• Enfoque en los activos más críticos• Asignación de estrategias adecuadas• Organización y captura de datos de desempeño• Análisis de datos• Eliminación de defectos y fallas críticas• Manejo del cambio cultural• Apoyo y compromiso Gerencial

Entre los Beneficios obtenidos, luego de la implantaciónde herramientas de Gerencia de desempeño de activos (APM) se encuentran:

• Se Maximiza la capacidad de utilización entre un• 0.25% a 2% de mejora en la disponibilidad de los

activos• Protege a la gente y al ambiente• Ya que se obtiene una reducción sustancial de

incidentes tal como se muestra en la figura 8Pirámide de defectos-Incidentes

• Se optiman los costos• 15% a 40% reducción de costos de fallas• Se reducen los costos operativos

Figura: 7 Análisis de crecimiento (Amsaa-Crow) mostrandonumero de fallas acumuladas en el tiempo y tendencia delTiempo promedio entre fallas

Figura: 8 Pirámide de defectos-Incidentes


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La conservación industrial y su taxonomía.(Primera parte)

Por:Ing. Enrique DounceVillanueva.Consultor Independiente.

[email protected] Méjico.

Publicación original en la revistaespañola “MANTENIMIENTO”

Mi primer contacto desde el punto de vista científico conlos aspectos de Mantenimiento Industrial fue durante laConferencia de Mantenimiento que del 4 al 15 de Juniode 1962 se desarrolló en Estocolmo Suecia y tuve laoportunidad de ser invitado por L.M. Ericsson, fabricantey proveedor de equipo telefónico. Dicho evento despertóen mí un gran interés por el Mantenimiento Industrial,especialmente enfocado a las comunicaciones. Desdeentonces a través de mí trabajo en Teléfonos de México,S. A. y posteriormente como Consultor e Instructor deésta rama en la Industria, he seguido de cerca suevolución y llegado a la siguiente conclusión:Al Mantenimiento Industrial ancestralmente se le haestimado como una labor de tercera que puede serhecha por personas usualmente sin preparación y lomás trágico es que aún las escuelas técnicas, lasuniversidades y los institutos tecnológicos del paístambién consideran que los estudios de mantenimientoindustrial deben suministrarse como materia opcional.Con este enfoque el sólo pensar en mantenimiento noslleva a minimizar su importancia y considerarlo en

general como un tema trivial.Sin embargo ésta labor se ha desarrollado tanto que sucomprensión abarca todos los ámbitos de la industria yestá exigiendo que se le vea en forma holísticafuncionando cómo lo hace nuestro sistema solar paraconservar la vida en la tierra, obligándonos a tenerconocimientos de Ecología y de la aplicación de laTeoría de los Sistemas.

TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS. (TGS)

A través de esta teoría nos es fácil deducir que paraprolongar la vida de un Sistema Ecológico éste se debepreservar y mantener . En la práctica un SistemaEcológico y un Sistema Manufacturero poseen basessimilares por lo cual, éste debe preservarse ymantenerse para que sea efectivo.

La TGS a proporcionado la base a los estudios demuchos científicos para crear la actual “Teoría de losSistemas” (TS), la cual está siendo constantementeperfeccionada y tiene como objetivo encontrar en lasacciones humanas, estructuras similares a las

contenidas en nuestro universo que puedan aplicarse enforma práctica a nuestra realidad. La Figura 1 muestraalgunos sistemas.

solar compresor engranes Hombre máquina Po

SISTEMAS

Figura 3 Sistemas en general.

Recordemos las siguientes definiciones:

Sistema: es un conjunto de materialesestructurados por elementos o partes quedurante su funcionamiento se relacionan entre

sí ordenadamente, contribuyendo a la obtenciónde un determinado objetivo. Se consideran dostipos de sistemas; abierto y cerrado

Sistema abierto. Es un sistema que efectúasimbiosis con el medio ambiente que lo rodea,del cual se sirve y al cual ayuda.

Ambiente

Ambiente

ProcesoEntrada SalidaDe otros

sistemas

A

otros

sistemas

Figura 4 Sistema abierto.

Sistema cerrado. Es un sis tema que no tieneintercambio con el medio ambiente; es herméticoa cualquier influencia ambiental.

VAC AMP

TEMP HYGR

K/cm2 PH

Figura 5 Ejemplos de sistemas cerrados.

Sistema completo. Es aquel que lo integra unsistema abierto y los s istemas cerradosnecesarios para que el primero puede funcionar.


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C A L I D A D E S P E R A D AFallas Catastróficas

(Pérdida de vidas humanas)

F a l l a s

( P é r d i d a s e c o n ó m i c a s )

F a l l a s

( P é r d i d a s e c o n ó m i c a s )

Fallas Catastróficas

(Pérdida de vidas humanas)

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RESULTANTE

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RESULTANTE

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Línea de equilibrio

Entropía vs Homeostasis

Ambiente

Salida FEEDBACKAMP

Sistema Cerrado

Entrada PROCESO

Sistema Abierto

Es importante ahondar en éste último paracomprenderlo mejor.

Figura 6 Un Sistema Completo.

Atributos del sistema completo.

En los sistemas industriales producidos por el hombrese ve claramente aplicada la tercera Ley de Newtonpues en su interior existen dos fuerzas opuestas, laacción (Entropía) y la segunda la reacción(Homeostasis).

Entropía o desorden. Es la tendencia de lossistemas a consumir más energía de la quenecesitan.

Homeostasis. Es la tendencia de los sistemas amantener las características básicas que ledieron durante su diseño.

Estos atributos interaccionan durante el tiempo deoperación del sistema. Actualmente es posible calculardesde su diseño el grado de variabilidad que tendrá unproducto durante su ciclo de vida. La figura 5 nosmuestra hipotéticamente los eventos originados por laEntropía y la Homeostasis durante el ciclo de vida de un

sistema industrial al suponer que se le hizo trabajar eltiempo que fue necesario hasta su destrucción.

Las máquinas y productos industriales generalmentepasan la mayor parte de su tiempo de vida en formainactiva, pero son observados cuidadosamentedurante su tiempo activo que es el momento en donde

nace el sistema para atender una necesidad.

Figura 7 El funcionamiento en los Sistemas completos.

Hagamos un análisis de la figura 5. Para obtener lacalidad esperada es importante dentro de lo posiblemantener al sistema en la línea de equilibrio de laentropía y homeóstasis sin que salga del área degravedad 0, ya que de lo contrario se producirá la falladel sistema completo debido a los errores humanos y alos defectos de la materia que trabajan a favor de la

entropía.

La falla puede ocasionar pérdidas económicasexclusivamente y se le califica con gravedad 1, pero siocasiona pérdida de vidas humanas se le califica congravedad 2 y se le llama falla catastrófica.

Todo sistema a través del tiempo debido a la acciónde la entropía que es la mayor de las dos fuerzas antesmencionadas tiende a morir sobre todo sí no se leproporciona ayuda externa inteligente(Retroalimentación), Preservando su materia yManteniendo la calidad de su producto.

Retroalimentación o Feedback.Su función es evaluar continuamente al sistema abiertoe informar del grado de desorden (entropía) en que estese encuentre lo que permite aplicar las accionesnecesarias para restablecer su equilibrio.

Por medio de la instalación de sistemas cerrados adecuados, (voltímetros, termómetros,frecuencímetros, etcétera) el sistema abierto nos avisade la presencia o no del desorden existente en él.Podemos considerar que los sistemas cerrados son losmedios de comunicación entre el humano y el

sistema abierto lo que hace posible el feedbacknecesario para que las personas adecuadas procedan asu atención.

Los conocimientos actuales de mantenimiento aunqueson muy importantes se potenciarán con la creaciónde una conciencia mundial de que estamos

equivocados llamando MantenimientoIndustrial a lo que es en realidad laConservación Industrial, y esto en laactualidad es un verdadero reto que necesitamentes científicamente preparadas en lamateria.


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TPM- Mantenimiento Preventivo con calidad yparticipación (Primera parte)

Por:Germán GómezConsultor Principal deOperaciones y [email protected]

Colombia

El mantenimiento productivo total (TPM) reúne lapráctica estadounidense de mantenimiento preventivocon los conceptos japoneses de control de la calidadtotal y la participación de todos los empleados. Tiene lossiguientes objetivos:

• Desarrollar al máximo la eficacia del equipo• Establecer las actividades de mantenimiento

preventivo durante toda la vida del equipo• Lograr la participación de todos los

departamentos en una labor conjunta• Obtener el aporte de cada uno de los

empleados, desde el gerente hasta elobrero• Promoverse a través de actividades de

pequeños grupos como el operador demantenimiento.

El TPM enfatiza la condición del equipo de producciónde una planta. La condición incluye cuán bien se puede

lograr la productividad del trabajador, control de costos,inventarios correctos de productos, seguridad y salud,producción del equipo y calidad. A su vez, estosfactores causan un impacto en la rentabilidad. Y, enuna época de equipo más sofisticado, se utilizará laautomatización. Garantizará que las tolerancias,velocidades, presiones y temperaturas requeridas en elproceso de producción se cumplan en forma precisa.

De este modo, la expectativa de producciónautomatizada puede reducir la necesidad de mano deobra. Sin embargo, la ejecución del mantenimientotodavía requerirá mano de obra. Pero, la cantidad e

intensidad de su uso se pueden reducir al mínimo conmejores prácticas de mantenimiento. Por ello, elTPM enfatiza el mantenimiento preventivo paramejorar la eficacia del equipo y trata de lograr laparticipación de todos los empleados en la labor.

Asimismo, el TPM tiene como objetivo lograr cerodesperfectos y cero defectos. A medida que se reducelos defectos, se incrementará la disponibilidad delequipo mientras se reduce los costos, el inventario de

productos se reduce al mínimo y se incrementa laproductividad.

La implementación del TPM requiere varios años.Durante las fases iniciales, se debe restablecer elequipo a una condición de funcionamiento segura yefectiva y reponer, en las prácticas de mantenimientoapropiadas, al personal que recibió educación.Entonces, a medida que se acumulan los beneficios delTPM, los costos iniciales del restablecimiento deequipos y educación del personal tienen una mejorproductividad. Finalmente, los costos de inversión inicialson desplazados por las utilidades que se derivan deuna mejor condición del equipo y una operación máseficiente. El TPM se denomina comúnmente como "PMrentable".

Desarrollo del TPM - El deseo de escapar del gastoexcesivo de costos por reparación y tiempo improductivodel mantenimiento por desperfectos constituye laprimera etapa de desarrollo del TPM. A su vez, labúsqueda de una mejor manera conduce a la etapados, implementación del mantenimiento preventivobásico —amplio servicio periódico y revisión generalde equipos. El mantenimiento productivo o lacombinación de un buen diseño inicial de equipos(bajo mantenimiento), la aplicación de técnicas paramejorar la seguridad funcional, como monitoreo de lascondiciones y el continuo énfasis en las sólidasprácticas de mantenimiento constituyen la terceraetapa. Pero, en la cuarta etapa, el mantenimientopreventivo y el mantenimiento productivo se reúnengracias a la participación de todos los empleados. ElTPM consolida las lecciones de mantenimientopreventivo y mantenimiento productivo. Luego,

compromete a toda la población de la planta a prestarapoyo continuo a través de la educación. De este modo,el TPM se ha convertido en mantenimiento productivoque involucra la participación total. 2. TPM =Mantenimiento Preventivo + MantenimientoProductivo + Mantenimiento Autónomo, donde:

El mantenimiento preventivo es el uso de inspecciones,pruebas y monitoreo para evitar averías prematuras,más lubricación, limpieza, ajuste, calibración y cambio decomponentes menores para ampliar la vida del equipo,todo lo cual se aplica durante el ciclo de vida del equipo.

El mantenimiento productivo incluye el diseño del equipopara reducir al mínimo el mantenimiento, énfasis en elmantenimiento preventivo, recambio de loscomponentes principales y revisiones generalescombinadas con técnicas de reparación ymodificaciones al equipo para evitar desperfectosinnecesarios y facilitar el mantenimiento.

El mantenimiento autónomo es el único aspecto delTPM. Comprende el pequeño grupo de actividades


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como limpieza, ajuste, calibración, lubricación yreparaciones menores que realizan los operadores.Incorpora una dimensión de motivación que se creacuando los operadores contribuyen de forma másdirecta con el mantenimiento.

El TPM tiene como objetivo desarrollar al máximo laeficacia de los equipos; establecer un sistema de PMpara la vida del equipo, involucrar a todos losempleados y promoverse a través de la motivación queproporcionan las actividades de pequeño grupo comooperador de mantenimiento. El uso de la palabra "total"en Mantenimiento Productivo Total sugiere tressignificados:

1. Eficiencia económica "total" en cada una de lasfases de la operación.

2. Programas de mantenimiento "total" paragarantizar el evitar el mantenimiento, un mejormantenimiento y un estado de mantenimientomejorado "Total" porque todos participan

Eficacia del Equipo - La eficacia del equipo significa unamejora para llevar al máximo la producción y reducir almínimo los insumos. La producción incluyeproductividad, calidad, costo, entrega del producto,seguridad, salud, ambiente y moral. El insumo esdinero, fuerza de trabajo, maquinaria y materiales. Laautomatización origina el cambio de trabajadores pormáquinas, lo cual sugiere que la producción se veafectada más por la condición de los equipos que por elesfuerzo de los trabajadores. Por lo tanto, el TPM tratade lograr la eficacia completa de los equipos, reduciendoal mínimo las "seis grandes pérdidas":

• Avería del equipo• Tiempo perdido para el montaje y ajustes• Equipo inactivo y menor cantidad de paradas• Velocidad reducida del equipo• Defectos en el proceso• Rendimiento reducido del equipo

Al determinar la eficacia del equipo, también se debeaplicar las seis pérdidas para garantizar que se logra lareal eficacia del equipo. Tomar en cuenta la Tabla I

En esta ilustración, los cálculos superan la creencia quesólo se considera el tiempo improductivo por avería delequipo, montaje y ajuste. Si ese fuera el caso, ladisponibilidad (tiempo programado, menos tiempoimproductivo) se encontraría en un respetable 87%. Sinembargo, una vez que se consideran las pérdidas develocidad, la utilización real es sólo 50%. Entonces,considerando las pérdidas debido a defectos en elproceso y producción reducida, la utilización real delequipo es un 42.60% menor. De este modo, los

gerentes que están satisfechos con sólo los datos sobredisponibilidad se engañan a sí mismos. Al no perseguirlas cuatro pérdidas restantes (tiempo muerto y paradasmenores, velocidad reducida, defectos en el proceso yproducción reducida), la utilización actual es errónea. Loque es más importante, la utilización "real" correcta nose identifica ni se toma ninguna medida para mejorarla.

TPM y Averías del Equipo - La curva de averíatradicional que reconoce averías en el arranqueseguidas por un periodo de riesgo de avería y queculmina en un periodo de avería por desgaste, sugiereque el PM solo no eliminará los desperfectos.

Tabla 1

Por consiguiente, el TPM sugiere "contramedidas" parareducir al mínimo las averías. Esencialmente, un númerosignificativo de averías se puede reducir al mínimo através del mantenimiento - diseño libre del equipo. Pero,esa condición se aleja de la realidad a pesar de lasganancias que se obtiene en construir una mayorfuncionalidad en el equipo de producción moderno. Larealidad es que la mayoría de equipos en operación enla actualidad, no se encuentra en perfectas condiciones.Por ello, el primer paso de las contramedidas parareducir al mínimo las averías debe ser eliminar lasaverías del equipo actualmente en operación con sólidasprácticas de mantenimiento. Entonces, tomando comobase la experiencia obtenida, las lecciones puedenutilizarse para mejorar el diseño del equipo y acercarloen forma gradual a un menor requerimiento demantenimiento, teniendo en mente un diseño futuro"libre de mantenimiento".


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Implementación de ConfiabilidadIndustrial en la Pequeña y MedianaEmpresa (Primera parte)

Por:José G. ArangurenIngeniero MetalúrgicoEsp.en Evaluación de Materialese Inspección de Equipos (TP)Diplomado en ConfiabilidadIntegral de Activos y ProcesoIntegrity Assessment Services

[email protected] Venezuela

Javier E. BravoIngeniero MecánicoEspecialista en Ingeniería deConfiabilidad de los ProcesosIndustrialesMSc Gerencia de ProyectosIndustriales

Integrity AssessmentServices

[email protected]

Jean M. FuenmayorIngeniero MecánicoIngeniero IndustrialIntegrity Assessment Services

[email protected] Venezuela

Robinson J. MedinaIngeniero MecánicoEsp.en Evaluación de Materialese Inspección de EquiposDiplomado en ConfiabilidadIntegralMSc en Ingeniería deConfiabilidad y Riesgo Integrity Assessment [email protected] Venezuela

Este trabajo describe las fases que conforman la

Metodología de Confiabilidad Industrial como principalmedio catalizador para el mejoramiento de laproductividad de la pequeña y mediana empresa(PYME). La Metodología de Confiabilidad Industrial esun enfoque sistemático de implantación de mejoresprácticas y políticas asociadas principalmente a lasáreas de Mantenimiento y Producción, aportandoadicionalmente estrategias para los sectores deRecursos Humanos, Calidad y Seguridad, el cual vadirigido a conservar el sistema de producción y

servicios, permitiendo el funcionamiento de lasempresas con el mejor nivel de disponibilidad ymantenibilidad, reduciendo la frecuencia y gravedad delas fallas, aplicando las normas de higiene y seguridaddel trabajo, minimizan la degradación del ambiente ypor último optimizando los costos operacionales; lo cualpermite generar los productos con la mayor calidad almenor costo posible y resguardando los niveles deseguridad e higiene industrial.

El presente trabajo contempla la experiencia deaplicación del enfoque de Confiabilidad Industrial en elsector industrial, donde los resultados demuestran elincremento de la productividad, así como las mejoras enla calidad del producto, así como también mejoras enlos aspectos de seguridad y ambiente. Los resultadosde esta aplicación de Confiabilidad Industrial permitieronla alineación y posterior certificación de la empresa conlos requerimientos de las Normativas ISO 9001 y 14001.

La dinámica de los negocios, exige cada vez más a lasindustrias producir al más bajo costo, con la más altacalidad y un mayor nivel de confiabilidad (disponibilidady mantenibilidad de sus equipos), para poder cumplircon los exigentes requerimientos de orden técnico,económico o legal y permanecer eficientemente deforma competitiva en el mercado.

En estos tiempos de crisis económica mundial, muchosequipos de gerentes deben tomar decisionesimportantes para la supervivencia de una empresa, lagran mayoría escoge el camino de trasladar costos alconsumidor perdiendo competitividad en el mercado opeor aún sacrificar personal , salir de la gente essacrificar los únicos activos pensantes que pueden yestán preparados para sacar la empresa de la crisis, lamejor respuesta a la crisis económica que vivimos debeser eliminar los desperdicios de los procesos e inculcarla necesidad en todo el personal de aportar valor a sutrabajo cada día.

Es aquí donde radica la importancia del mantenimientoindustrial, el cual, se ha convertido en el medio másfirme para conseguir el máximo nivel de efectividad yaporte de valor en una organización con la finalidad deasegurar el funcionamiento del sistema productivo y deservicios, con la mayor calidad, el menor impacto almedio ambiente y mayor seguridad para el personal almenor costo posible.

Como una forma para afrontar estas situaciones, se ha

desarrollado un enfoque sistemático de implantacióndenominado Confiabilidad Industrial, dirigido aconservar el sistema de producción y servicios,permitiendo el funcionamiento de las empresas con elmejor nivel de disponibilidad y mantenibilidad posible,reducir la frecuencia y gravedad de las fallas, aplicarnormas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar ladegradación del ambiente y por último reducir loscostos operacionales; lo cual permitirá generar losproductos con la mayor calidad al menor costo y


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resguardando los niveles de seguridad e higieneindustrial.

El presente trabajo resume la experiencia en laimplementación del enfoque de Confiabilidad Industrialen el sector industrial, donde los resultados demuestranel incremento de la productividad, así como las mejorasen la calidad del producto, seguridad y ambiente detrabajo, alineándose la empresa con los requerimientosde las Normativas ISO 9001 y 14001. El enfoque deConfiabilidad Industrial fue implementado mediante laaplicación de prácticas de mantenimiento clase mundialbasadas en Ing. de Confiabilidad y Riesgos, de unamanera efectiva demostrada por el incremento deproductividad en el marco más adecuado de calidad yseguridad empresarial.

Situación General de la Pequeña y MedianaEmpresa (PYME)

En la actualidad el sector industrial a nivel mundialenfrenta un panorama de incertidumbre económico muyfuerte, todos los días se puede observar noticias sobrecierre de empresas reconocidas por su trayectoria anivel mundial, así como cifras de desempleo queaumentan cada día más.

Existen algunas características comunes en las PYME´sen Latinoamérica, a continuación se mencionan algunosejemplos:

• Normalmente los equipos de producción presentanaltos niveles de fallas repetitivas que impactan tantoa la capacidad de producción de la planta como alambiente.

• Escases de un plan de mantenimiento preventivo.

• No existe o está desactualizada la base de datos delos equipos de la planta.

• Responsabilidades solapadas entre producción ymantenimiento, que promueve actividades demantenimiento necesarias que no son ejecutadas.

• Avanzado nivel de deterioro en los sistemaseléctricos e instrumentos.

• Falta de controles para la generación de órdenes de

trabajo.• No se dispone o se encuentra sin uso un sistema

informático para registrar la gestión demantenimiento.

• Alto nivel de actividades fuera de programas debidoa fallas, por lo que hay un alto porcentaje del tiempodel personal de dedicado a mantenimiento correctivo

• Carencia de un plan de capacitación del personal demantenimiento.

• Existen mermas importantes en la producción quegenera pérdidas de oportunidades de venta deproductos por indisponibilidad del aparato

productivo.

Confiabilidad IndustrialEs un enfoque técnico que agrupa varias metodologíasde confiabilidad y prácticas de mantenimiento clasemundial, que aplicadas en forma sistemática secomplementan y sirven como medio de solución a unasituación en particular que se encuentre afectando auna empresa del sector industrial y donde se persiguecomo meta principal el incremento de producción,mejorando los aspectos de la calidad del producto bajoel resguardo del medio ambiente y manteniendo eltalento humano involucrado en todas las etapas del

proceso de aplicación de metodologías, con el fin deque su motivación promueva los mejores resultados.

Convocatoria para Séptima cohorte 2011

Informes:Tulio Héctor Quintero Natalia [email protected] [email protected] Teléfono: 219 55 58 219-5547


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El Valor del Mantenimiento (Final)

Por: Fernando Pantoja A.Ingeniero Mecánico.Especialista en gestión energéticaindustrial.

Asesor en modelos de MCM.

[email protected] Colombia

Los valores de la ética cívicaPensemos entonces como aplicaría en el contextoindustrial el Mantenimiento según los valores de laética cívica; si partimos de un grafico internoorganizacional.

Esquema símil del anterior

Si nos preguntamos qué condiciones podrían hacerviable una situación social de convivencia pacífica y decooperación leal y perdurable en una sociedad formadapor grupos ideológicos heterogéneos y en gran medidarivales, la respuesta es que tal convivencia sólo esposible si todos los grupos aceptan de buen gradociertos valores y principios. Llamemos a esta primeracondición el principio de respeto cívico. Si no hay uncompromiso serio con este principio, es imposible quelos grupos rivales lleguen a tener un mínimo de

confianza en los otros. Porque sabrán que, a la menoroportunidad, cualquiera de los otros tratará de eliminar alos demás, y de ese modo la convivencia fracasaría.Una segunda condición sería el establecimiento de unmarco de libertades cívicas para todos; esto exige que elmarco de libertades cívicas esté debidamente ajustado yque existan reglas vinculantes y autoridades encargadasde hacer que las reglas se cumplan.Una tercera condición es cierto grado de igualdad cívica;se trata de hacer posible que todas las personas ygrupos puedan gozar de las libertades básicas. Para

ello es preciso, la igualdad ante la ley, para que nadiepueda abusar impunemente de su libertad, se necesitauna cierta igualdad de oportunidades, para garantizarque cualquier persona pueda tener la posibilidad derealizar los proyectos y alcanzar los puestos que sucapacidad y su esfuerzo le permitan.Si la igualdad de oportunidades no se tomasuficientemente en serio, el resultado será que muchosciudadanos se sentirán marginados y excluidos.

En cuarto lugar. La solidaridad, va más allá de lacooperación, La actitud solidaria es ayuda gratis, sinesperar nada a cambio. Ha de ser universalista, esto es,abierta a todos sin discriminaciones. Pues de locontrario se convierte en corporativismo excluyente. Lasolidaridad cívica universalista se muestra necesariapara que la igualdad, la libertad responsable y el respetose puedan realizar.En quinto y último lu

Date post:	07-Jul-2018
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