M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey … · Développement et test partiel des...

203

Audrey CHARBONNIER-VOIRINM@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

M@n@gement

Copies of this article can be made free of charge and without securing permission, for purposes of teaching, research, or library reserve. Consent to other kinds of copying, such as that for creating new works, or for resale, must be obtained from both the journal editor(s) and the author(s).

M@n@gement is a double-blind refereed journal where articles are published in their original language as soon as they have been accepted.For a free subscription to M@n@gement, and more information:http://www.management-aims.com

© 2011 M@n@gement and the author(s).

Audrey CHARBONNIER-VOIRIN 2011Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure de l’agilité organisationnelleM@n@gement, 14(2), 119-156.

M@n@gement est la revue officielle de l’AIMS

M@n@gement is the official journal of AIMS

A s s o c i a t i o n I n t e r n a t i o n a l e d e M a n a g e m e n t S t r a t é g i q u e

ISSN: 1286-4892

Emmanuel Josserand, HEC, Université de Genève (Editor in Chief)Jean-Luc Arrègle, Université du Luxembourg (editor)Stewart Clegg, University of Technology, Sydney (editor)Olivier Germain, U. du Québec à Montréal (editor, book reviews)Karim Mignonac, Université de Toulouse 1 (editor)Philippe Monin, EM Lyon Business School (editor)Jose Pla-Barber, Universidad de València (editor)Linda Rouleau, HEC Montréal (editor)Michael Tushman, Harvard Business School (editor)Martin G. Evans, University of Toronto (editor emeritus)Bernard Forgues, EM Lyon Business School (editor emeritus)Thibaut Bardon, Université Paris-Dauphine, CREPA - HEC, Université de Genève (managing editor)Florence Villesèche, HEC, Université de Genève (managing editor)Walid Shibib, Université de Genève (editorial assistant)

120

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle

M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

Développement et test partiel des pro-priétés psychométriques d’une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle

Audrey CHARBONNIER-VOIRIN [email protected]

Résumé : Cet article s’intéresse à l’agilité organisationnelle, un concept en phase avec les problématiques rencontrées par les organisations faisant face à un environ-nement complexe, incertain et turbulent. Définie comme une capacité de re-configuration organisationnelle permettant d’exploiter les opportunités offertes par le changement, l’agilité fait l’objet d’un véritable engouement alors même qu’il n’existe pas d’instrument de mesure susceptible de rendre compte de la multidimensionnalité et de la complexité de cette capacité organisationnelle. A partir d’une étude qualitative et quantitative, ce papier présente et discute les résultats de la phase exploratoire et confirmatoire du développement d’une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle, qui bénéficie, à ce stade de développement, de qualités psychométriques satisfaisantes.

Mots clés : agilité organisationnelle, création d’échelle de mesure

INTRODUCTION

L’agilité organisationnelle représente une capacité d’adaptation per-manente de l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l’incertitude (Goldman, Nagel, & Preiss, 1995 ; Jorroff, Porter, Feinberg, & Kukla, 2003 ; Shafer, 1997). Elle s’entend comme la possibilité de réagir rapidement au change-ment, mais également d’agir et de « maîtriser » ce dernier, grâce à d’importantes capacités d’anticipation, d’innovation et d’apprentissage (Dove, 2001; Shafer, 1997). De nombreuses entreprises considèrent désormais l’agilité organisationnelle comme essentielle pour assu-rer leur survie et leur compétitivité (Lin, Chiu, & Chu, 2006 ; Sharifi & Zhang, 1999), en leur permettant de développer un ensemble de ca-pacités distinctives pour réagir face à la rapidité et à la continuité des changements et saisir de nouvelles opportunités.

121


L’engouement managérial dont bénéficie l’agilité organisationnelle s’accompagne néanmoins d’une littérature relativement restreinte et fragmentée. Certains auteurs déplorent l’insuffisante conceptualisation dont souffre le construit, source d’ambiguïté quant à sa définition et ses composantes (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007). Peu de recher-ches s’intéressent au concept dans son intégralité et plusieurs optent pour l’étude de facettes spécifiques. Kassim et Zain (2004) analysent ainsi l’agilité des systèmes et des technologies de l’information tandis que Lin et ses collègues (2006) étudient la supply chain agile. D’autres chercheurs, tels que Dyer et Shafer (1999) ou Breu, Hemingway, Stra-thern et Bridger (2001), s’intéressent, pour leur part, à l’agilité des res-sources humaines. Lorsque des travaux sont menés sur le construit global d’agilité organisationnelle, ils s’accompagnent rarement de pro-positions d’opérationnalisation et d’instruments de mesure (Gunaseka-ran, 1999; Sharifi, Barclay, Colqhoun, & Dann, 2001; Yusuf, Sarhadi, & Gunasekaran, 1999). Si des outils de mesure ou de diagnostic exis-tent néanmoins, certains ne sont pas librement disponibles (Barrand, 2006). Dans la majorité des recherches menées, il s’agit de proposi-tions d’outils qui n’ont pas fait l’objet de tests empiriques (Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997). Cette étude se propose de répondre à ces limites en développant et en testant un nouvel instrument de mesure de l’agilité organisationnelle créé conformément au paradigme de Churchill (1979). La démarche méthodologique utilisée s’appuie dans un premier temps sur une revue de la littérature ainsi qu’une étude qualitative menée auprès de vingt-deux dirigeants et directeurs des ressources humaines d’entreprises françaises, afin de clarifier le construit d’agilité organisationnelle, de prendre en compte sa nature multidimensionnelle et de générer une première série d’items. Dans un second temps, une méthodologie quantitative est destinée à tester la validité et la fiabilité de l’instrument créé grâce à des analyses factorielles exploratoires et confirmatoires menées sur deux échantillons indépendants (N1 = 102 et N2 = 135).Les résultats obtenus permettent de restituer un ensemble riche et co-hérent de onze dimensions. L’échelle créée présente une fiabilité de cohérence interne et des niveaux de validité convergente et discrimi-nante satisfaisants. Les résultats des analyses confirmatoires montrent un bon ajustement de l’échelle aux données collectées. D’un point de vue méthodologique, cette étude présente la première étape quantita-tive de validation d’un outil de mesure de l’agilité organisationnelle, qui permettra à l’avenir de mieux cerner ce concept, de définir ses varia-bles antécédentes et d’appréhender ses conséquences.Après une présentation du cadre conceptuel de l’agilité organisation-nelle et des instruments de mesure existants dans une première par-tie, la deuxième partie développe les étapes de création de l’échelle de mesure. La discussion expose les apports, les limites ainsi que les voies de recherche pouvant résulter d’une telle étude.

122


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

L’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE : PERSPECTI-VES THÉORIQUES

L’élaboration d’un instrument de mesure de l’agilité organisationnelle nécessite de définir précisément le construit et d’en déterminer les ca-ractéristiques. Cette première partie présente les apports de la littéra-ture consacrée à l’agilité organisationnelle. Les définitions, le contenu théorique de l’agilité ainsi que les outils d’évaluation sont présentés puis synthétisés dans le tableau 1. Cette partie soulève également les limites et les difficultés théoriques inhérentes à l’agilité organisation-nelle et met en lumière les enjeux liés à la création d’une échelle de mesure de ce construit.

Les conditions d’émergence du construitLe concept d’agilité organisationnelle a été identifié par quatre cher-cheurs de l’université de Lehigh (Goldman, Preiss, Nagel, & Dove, 1991) qui ont rédigé à la demande du Congrès américain un rapport circonstancié sur la stratégie des entreprises industrielles du xxie siè-cle. Ce rapport détermine que l’amélioration incrémentale du systè-me de production de masse ne peut suffire face à l’évolution de la concurrence, notamment asiatique, qui a développé un haut niveau de flexibilité. Il conclut qu’un système productif renouvelé, se fondant sur l’agilité organisationnelle, doit voir le jour pour répondre aux nouveaux facteurs de compétitivité. Peu après ce rapport, le forum de l’entreprise agile (AMEF1) est créé afin de développer et disséminer cette vision dans les entreprises américaines. En pratique, cette conception est adoptée depuis le milieu des années 1990 par les plus grandes firmes américaines, essentiellement dans les secteurs de l’informatique et de la téléphonie. Ainsi, Microsoft a largement diffusé au début des années 2000 son slogan publicitaire d’« entreprise agile » et orienté l’ensemble de ses discours vers l’adoption d’un tel modèle, tant pour elle que pour ses clients. Des entreprises comme IBM ou Google s’appuient égale-ment sur ce modèle pour développer leur compétitivité (Dyer & Shafer, 1999), et plusieurs sociétés de conseil proposent à leurs clients des solutions susceptibles d’améliorer leur agilité, en particulier dans le do-maine des systèmes d’information. Si de grands groupes industriels et tertiaires utilisent fréquemment les termes « agile » ou « agilité » dans leurs supports de communication, cette utilisation s’accompagne souvent d’un manque de consensus quant à son contenu (Sherehiy, et al., 2007). Les recherches qui s’in-téressent au construit d’agilité organisationnelle dans son intégralité et qui cherchent à en développer une conceptualisation sont rares et marquées par une certaine ambiguïté quant à sa définition et ses com-posantes (Shafer, 1997 ; Sherehiy, et al., 2007), limitant ainsi les pos-sibilités d’opérationnalisation.

1. L’AMEF (Agile Manufacturing Enterprise Forum) a été créé à la fin de l’année 1991 sous l’impulsion du Iacocca Institute (uni-versité de Lehigh). Des groupes de travail ont été constitués (Enterprise Development Group), réunissant des dirigeants, des chercheurs ainsi que des représentants des syndicats et du gouvernement. Ceux-ci ont travaillé sur les meilleures pratiques et les pratiques innovantes à mettre en place pour développer l’agilité organisationnelle. Plusieurs secteurs d’activité étaient repré-sentés (automobile, électronique, télécom-munications, multimédia, informatique, assurances, pharmaceutique et santé, etc.) et des entreprises telles que Motorola, Dell Computer, Lexmark ou 3M ont activement participé à ce programme et mis en œuvre des plans d’action destinés à améliorer leur agilité. L’AMEF a également organisé des conférences et publié des rapports afin de faire connaître les résultats de leurs travaux et de leurs actions. Aujourd’hui, d’autres associations, à l’image de l’Agile Alliance (http://www.agilealliance.org/) tentent de promouvoir les méthodes et les projets d’organisation agile, mais elles s’adressent essentiellement au domaine du développe-ment de logiciels.

123


Contenu théorique de l’agilité organisationnelleDéfinition de l’agilité organisationnelleNombre d’auteurs définissent l’agilité organisationnelle de manière gé-nérale comme l’aptitude d’une organisation à s’adapter rapidement aux changements environnementaux (Breu, et al., 2001 ; Gunasekaran, 1999 ; Kassim & Zain, 2004 ; Yusuf, et al., 1999). L’agilité organisation-nelle est toujours mise en relation avec l’environnement et le marché (voir le tableau de synthèse n° 1). Elle correspond avant tout à la ca-pacité d’une organisation à faire efficacement face à des conditions de marché changeantes et à un environnement cahoteux (complexe, in-certain, interdépendant, turbulent) (Barrand, 2006 ; Joroff, et al., 2003). Selon Goldman et ses collègues (1995: 8), il s’agit d’une réponse déli-bérée permettant « de prospérer dans un environnement concurrentiel dont les opportunités de marché changent continuellement et de ma-nière imprévisible ». Rares sont les auteurs qui proposent une définition précise et opéra-tionnelle de l’agilité organisationnelle (Sherehiy, et al., 2007). Lorsque l’on s’intéresse aux capacités inhérentes à l’agilité, celle-ci s’entend en premier lieu comme la possibilité de réagir rapidement et efficacement aux évolutions de l’environnement (évolutions technologiques, dans les attentes des clients ou les stratégies des concurrents par exemple). Plusieurs auteurs mettent également en lumière la facette proactive de l’agilité, en tant qu’aptitude à exploiter le changement comme une op-portunité (Dove, 2001 ; Doz & Kosonen, 2007 ; Jamrog, McCann, Lee, Morrison, Selsky, & Vickers, 2006 ; Kidd, 1994 ; Sharifi & Zhang, 1999). Il s’agit en effet d’anticiper et de saisir des opportunités nouvelles ou de provoquer des « ruptures » par le biais de l’innovation (Breu, et al., 2001; Dyer & Shafer, 2003 ; Yusuf, et al., 1999). « Ainsi le concept d’or-ganisation agile s’est-il attaché à décrire un modèle d’organisation per-mettant non seulement d’accélérer son temps de réaction (séquence «observation + décision»), mais aussi d’être flexible, et, plus encore, d’anticiper et d’innover en permanence, notamment par une entente exceptionnelle avec l’ensemble des acteurs internes comme externes à l’entreprise » (Barrand, 2006: 41-42). Plusieurs auteurs notent à cet effet l’importance du synergisme issu de la coopération interne et ex-terne dans le développement de l’agilité organisationnelle (Goldman, et al., 1991, 1995 ; Sharp, Irani, & Desai, 1999 ; Sanchez & Nagi, 2001).Cette étude propose ainsi de définir l’agilité organisationnelle comme une capacité de réponse intentionnellement recherchée et dévelop-pée par l’organisation, lui permettant d’agir efficacement dans un en-vironnement changeant caractérisé notamment par la complexité, la turbulence et l’incertitude. Elle correspond à une capacité d’adaptation permanente de l’organisation, permise non seulement par une réaction rapide au changement, mais également par un potentiel d’action des-tiné à anticiper et saisir les opportunités offertes par le changement, notamment par le biais de l’anticipation, de l’innovation et de l’appren-tissage.L’agilité organisationnelle se présente alors comme un construit mul-tidimensionnel latent (Goldman, et al., 1991, 1995 ; Tsourvelousdis & Valavanis, 2002) dont le contenu mérite d’être explicité afin de propo-

124


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

ser un instrument de mesure susceptible de représenter de manière adéquate ses différentes dimensions. Les caractéristiques de l’entreprise agilePlusieurs auteurs ont cherché à développer des « modèles concep-tuels » de l’agilité. Ces modèles ont pour objectif d’intégrer et de préci-ser les circonstances qui incitent à rechercher l’agilité organisationnel-le (agility drivers : voir par exemple Lin, et al., 2006 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001 ), les capacités agiles (agility capabilities : Amos, 2008 ; Lin, et al., 2006 ; Shafer, 1997; Sharifi & Zhang, 1999; Sharifi, et al., 2001; Yusuf, et al., 1999) et les pratiques opérationnelles ou attributs qui leur sont associés (agility practices ou agility attributes : Barrand, 2006; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999; Yusuf, et al., 1999 ; Kassim & Zain, 2004) ainsi que les leviers constitutifs de l’in-frastructure de l’entreprise agile (agility providers ou agility enablers : Dyer & Shafer, 1999 ; Shafer, 1997 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001 ; Lin, et al., 2006). Dans la mesure où la littérature sur le sujet est fragmentée, hétérogène et souffre parfois d’un manque de consensus quant au contenu représenté par ces différents éléments, cet article propose de synthétiser les caractéristiques de l’entreprise agile conformément à la figure 1, qui présente les leviers constitutifs de l’infrastructure de l’entreprise agile pouvant être mobilisés pour mettre en place et assurer le succès des pratiques agiles. Ces pratiques re-présentent le niveau le plus opérationnel de l’agilité organisationnelle et concourent au développement des capacités agiles.Les capacités agiles représentent les capacités stratégiques essen-tielles permettant à l’entreprise de répondre au changement (Sharifi et Zhang, 1999) et qui établissent ses bases concurrentielles (Yusuf, et al., 1999). Selon les auteurs, différents termes sont utilisés pour nom-mer ces capacités : réceptivité au changement, anticipation, adaptation ou reconfiguration, efficacité, flexibilité, rapidité de réponse, innova-tion, gestion du savoir, apprentissage (Amos, 1998 ; Dove, 2001; Kidd, 1994 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001). La confrontation de ces travaux conduit à considérer, conformément à la proposition faite par Shafer (1997), que ces aptitudes peuvent être synthétisées au tra-vers de trois capacités organisationnelles clés interreliées. La première capacité correspond à l’aptitude de l’organisation à mo-biliser une réponse rapide face aux changements. Elle se fonde sur la flexibilité réactive et l’optimisation des ressources existantes (Char-bonnier-Voirin, 2010). La deuxième est l’aptitude à lire le marché. Elle permet d’explorer et de déceler les développements émergents ou po-tentiels au travers de capacités de veille (Sanchez & Nagi, 2001). Elle représente également la capacité de l’organisation à transformer les informations disponibles en des projets créateurs de valeur grâce à une capacité d’improvisation et d’innovation suffisante (Shafer, 1997 ; Shafer, et al., 2001 ; Sharifi & Zhang, 1999). Enfin, la troisième capa-cité est l’aptitude à intégrer l’apprentissage organisationnel. Cette ca-pacité à gérer et mettre en œuvre le savoir efficacement (Dove, 2001) correspond notamment à la possibilité d’ajuster qualitativement les ca-pacités humaines aux perspectives stratégiques, grâce aux échanges d’expériences, aux transferts de connaissances et au développement

125


des compétences dans des délais raccourcis (Shafer, 1997).L’agilité organisationnelle représente ainsi un construit intégrateur de travaux sur la flexibilité rarement mis en relation, en réunissant et en articulant ses dimensions réactive, offensive et qualitative. L’étude de la flexibilité apparaît en effet problématique dans la mesure où sont re-groupées sous ce terme diverses pratiques et différentes formes, par-fois présentées comme des concepts opposés dans une perspective manichéenne (flexibilité interne versus externe, flexibilité qualitative ou fonctionnelle versus quantitative, flexibilité stratégique versus opéra-tionnelle, flexibilité défensive, passive ou réactive versus offensive / proactive). Les conceptualisations de la flexibilité sont ainsi peu opéra-toires, marquées par l’ambiguïté et une multiplicité excessive (El Akre-mi & Devos, 2004). L’agilité organisationnelle semble répondre à ces faiblesses en proposant un cadre unifié et cohérent des dimensions de la flexibilité les plus étudiées pour faire face à des environnements hautement complexes, turbulents et incertains. Afin de concourir au développement de l’agilité organisationnelle, l’in-frastructure de l’entreprise agile est constituée de leviers reconfigura-bles conçus pour assurer le succès des pratiques agiles. Il existe un relatif consensus dans la littérature quant à ces leviers reconfigurables, pouvant être redéployés lorsque les circonstances changent, représen-tés par (1) la structure et l’organisation, (2) les processus, (3) les tech-nologies, dont celles de l’information et (4) les ressources humaines (Amos, 2000 ; Dyer & Shafer, 1999, 2003 ; Shafer, 1997 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001). Certains de ces auteurs notent éga-lement l’importance pour l’entreprise agile de s’appuyer sur des leviers stables, qui assurent la continuité et l’identité de l’organisation afin de générer la cohésion nécessaire aux transformations : une vision et des valeurs partagées, ainsi que des critères d’évaluation communs de la performance (Amos, 2000 ; Shafer, 1997). Les leviers favorisent l’élaboration, la mise en œuvre et l’ajustement des pratiques agiles (également dénommées attributs agiles) qui représen-tent le niveau le plus opérationnel de l’agilité organisationnelle. Concer-nant ces pratiques, la littérature présente un manque de consensus important. En effet, certains auteurs tels que Sharifi et Zhang (1999) ne font que mentionner leur existence. D’autres, à l’instar de Yusuf et ses collègues (1999), proposent des listes d’attributs qui restent gé-nérales (accessibilité de l’information, introduction de nouveaux pro-duits, formation rapide de partenariats, amélioration continue, délais de conception et de production courts, prise de décision décentralisée, etc.). Lin et ses collègues (2006) notent la nature vague et ambiguë de tels attributs. Certains auteurs, au contraire, précisent des pratiques liées à un seul domaine, par exemple inhérentes aux technologies et aux systèmes d’information (Kassim & Zain, 2004). Face à ces limites, la proposition faite par certains auteurs (Goldman, et al., 1995 ; Kassim & Zain, 2004 ; Mates, Gundry, & Bradish, 1998) de structurer les pratiques agiles en quatre grandes catégories complé-mentaires permet une première clarification : (1) les pratiques orientées vers la maîtrise du changement, (2) les pratiques de valorisation des ressources humaines, (3) les pratiques de coopération et (4) les prati-

126


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

ques de création de valeur pour les clients.Les pratiques orientées vers la maîtrise du changement visent essen-tiellement à donner aux équipes les moyens de développer leur réac-tivité et leur proactivité, au travers de dispositifs de veille, d’innova-tion, mais également des possibilités de fonctionner « en temps réel », grâce à la communication des informations et connaissances liées à la vision de l’organisation, son environnement et les plans d’actions stratégiques sous-tendant les objectifs individuels et collectifs (Dyer & Shafer, 1999 ; Shafer, et al., 2001). L’entreprise agile met également en œuvre des pratiques de valori-sation des ressources humaines qui privilégient l’empowerment afin d’octroyer aux salariés l’autonomie et les responsabilités nécessaires pour faire face rapidement et efficacement aux multiples aléas rencon-trés et au volume des informations à traiter et des décisions à prendre (Amos, 2000 ; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Goldman & Na-gel, 1993 ; Kidd, 1994 ; Shafer, 1997; Shafer, et al., 2001 ; Van Oyen, Gel, & Hopp, 2001). Cette politique de responsabilisation ainsi que la continuité du changement supposent par ailleurs d’enrichir et de dé-velopper le répertoire des compétences des salariés (Wright & Snell, 1998) en créant les conditions d’un apprentissage continu (Dove, 2001 ; Shafer, et al., 2001). Plusieurs auteurs mettent également en lumière l’importance, pour entretenir l’élan mobilisateur, de reconnaître l’im-pact des actions individuelles et collectives sur la performance globale (Burke & Terry, 2004 ; Dyer & Shafer, 1999). Les pratiques de coopération, aussi bien internes qu’externes, occu-pent également une place cruciale au sein de l’entreprise agile afin de réduire les temps de réponse, d’améliorer l’offre et d’accroître le potentiel d’innovation de l’entreprise (Amos, 2000 ; Goldman, et al., 1995 ; Sanchez & Nagi, 2001 ; Shafer, 1997 ; Sharp, et al., 1999). La coopération au sein de l’entreprise agile repose notamment sur des pratiques d’ingénierie concourante ou simultanée et un fonctionne-ment en mode projet selon les opportunités identifiées (Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997). L’agilité organisationnelle suppose par ailleurs de mettre en place des pratiques de création de valeur pour les clients, focalisées sur la sa-tisfaction du client et en particulier sur ses perceptions de la valeur de la solution proposée (Goldman, et al., 1995). Ces auteurs vont jusqu’à employer l’expression d’« enrichissement du client » : l’entreprise agile propose une combinaison individualisée de produits et de services perçue par le client comme une véritable « solution » à ses attentes. Si la confrontation et l’intégration des différents apports de la littérature permettent d’identifier et de structurer certaines pratiques agiles, le ca-ractère fragmenté et l’hétérogénéité des recherches menées révèlent un manque de consensus quant aux pratiques à développer. De plus, celles-ci présentent fréquemment un caractère normatif et prescripteur en énonçant un ensemble de « bonnes pratiques » parfois générales. Il est ainsi difficile, compte tenu de l’état d’avancement des recherches, d’opérationnaliser les pratiques de l’entreprise agile et de disposer d’un instrument de mesure adéquat de l’agilité organisationnelle.

127


Figure 1 : Les caractéristiques de l’agilité organisationnelle

Les limites inhérentes aux outils d’évaluation de l’agilité organi-sationnellePlusieurs auteurs proposent des index afin d’évaluer le degré de mise en œuvre des capacités agiles (voir par exemple Lin, et al., 2006 ; Tsourveloudis & Valavanis, 2002 ; Yusuf & Adeleye, 2002 ; Van Hoek, Harrison, & Christopher, 2001). Ils utilisent à cet effet un ensemble d’indicateurs globaux permettant d’apprécier les coûts et les temps de réponse de l’entreprise face au changement (par exemple : temps de réaction face à un changement, capacité à anticiper les changements, taux d’innovation, dépenses en recherche et développement ou en for-mation, capacité technologique, satisfaction client, flexibilité des indivi-dus, degré de décentralisation de la prise de décision). Tsourvelousdis et Valavanis (2002) notent à ce sujet qu’une évaluation plus précise de l’agilité organisationnelle est difficile à réaliser à cause de la nature floue et multidimensionnelle du construit. Lin et ses collègues (2006) soulignent également l’imprécision de ces indicateurs, due à la com-plexité du phénomène2.Ces indicateurs sont, de plus, difficilement interprétables en l’absen-ce d’éléments de comparaison. Destinés à calculer un « score global d’agilité » par agrégation (Sherehiy, et al., 2007), ils n’offrent pas une réelle information sur les moyens d’action et les pratiques à développer par une entreprise afin d’améliorer son niveau d’agilité.Des instruments de mesure ont par ailleurs été développés par des cabinets de conseil. À titre d’exemple, Long (2000) propose un dia-gnostic d’agilité destiné aux dirigeants, qui évalue la clarté de la vision stratégique, la connaissance des clients, la compréhension des com-

occupent également une place cruciale au sein de l!entreprise agile afin de réduire les temps de réponse, d!améliorer l!offre et d!accroître le potentiel d!innovation de l!entreprise (Amos, 2000 ; Goldman, et al., 1995 ; Sanchez & Nagi, 2001 ; Shafer, 1997 ; Sharp, et al., 1999). La coopération au sein de l!entreprise agile repose notamment sur des pratiques d!ingénierie concourante ou simultanée et un fonctionnement en mode projet selon les opportunités identifiées (Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997). L!agilité organisationnelle suppose par ailleurs de mettre en place des

pratiques de création de valeur pour les clients, focalisées sur la satisfaction du client et en particulier sur ses perceptions de la valeur de la solution proposée (Goldman, et al., 1995). Ces auteurs vont jusqu!à employer l!expression d!« enrichissement du client » : l!entreprise agile propose une combinaison individualisée de produits et de services perçue par le client comme une véritable « solution » à ses attentes.

Si la confrontation et l!intégration des différents apports de la littérature permettent d!identifier et de structurer certaines pratiques agiles, le caractère fragmenté et l!hétérogénéité des recherches menées révèlent un manque de consensus quant aux pratiques à développer. De plus, celles-ci présentent fréquemment un caractère normatif et prescripteur en énonçant un ensemble de « bonnes pratiques » parfois générales. Il est ainsi difficile, compte tenu de l!état d!avancement des recherches, d!opérationnaliser les pratiques de l!entreprise agile et de disposer d!un instrument de mesure adéquat de l!agilité organisationnelle.

Figure 1 : Les caractéristiques de l!agilité organisationnelle

Capacités agiles

Pratiques agiles

Leviers agiles

Reconfigurables

Stables et partagés

Pratiques orientées vers

la maîtrise du

changement

Structure et organisation

Processus

Technologie

Ressources humaines

Mobiliser une

réponse rapide

Pratiques de création de

valeur pour les clients

Lire le marché (veille et

innovation)

Pratiques de coopération

Vision

Valeurs

Mesures de performance

Intégrer l’apprentissage

organisationnel

Pratiques de valorisation

des ressources humaines

2. Lin et al. (2006) proposent à ce titre d’utiliser la logique floue (fuzzy logic) qui consiste à éva-luer l’agilité par le biais d’attributs globaux (par exemple, degré d’accessibilité de l’information, degré de décentralisation de la prise de déci-sion, existence d’une culture du changement) grâce à des modalités de réponse correspon-dant à un intervalle, ce afin de décrire un état approximatif de la variable.

128


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

pétences clés de l’entreprise et de la concurrence, la sélection des cibles stratégiques ainsi que les pratiques de responsabilisation mises en œuvre au profit des salariés. Barrand (2006) utilise également dans le cadre de son activité de consultant un outil de diagnostic d’agilité en trois étapes « qui permet de se poser les questions clés au niveau stratégique, organisationnel et comportemental avant d’envisager des changements dans le sens de plus d’agilité » (Barrand, 2006: 111), mais seules les dimensions du questionnaire sont communiquées. Dif-ficilement accessibles, voire non accessibles, ces outils de diagnostic semblent parfois partiels, et l’on peut questionner leur validité scientifi-que dans la mesure où nous ne disposons d’aucune information sur la méthodologie de leur construction et leurs qualités psychométriques.Les travaux de Goldman et ses collègues (1995) et de Shafer (1997) offrent des pistes d’opérationnalisation intéressantes mais présentent également des limites. Ces deux outils recensent de manière indiffé-renciée un ensemble parfois abstrait de principes, de pratiques et de compétences organisationnelles. Ils n’ont fait l’objet d’aucun test et ne sont par conséquent pas supportés par des résultats empiriques. Ils paraissent, en outre, difficiles à utiliser. Plus précisément, Goldman et ses collègues (1995) proposent, en guise de synthèse, plus de 80 questions ouvertes pouvant être posées dans le cadre d’un audit d’agilité. Plusieurs présentent des difficultés. Ainsi, certaines questions nécessitent pour le répondant de faire un choix entre des pratiques qui semblent difficiles à opposer (par exem-ple : Are you focusing management attentions on core competencies or on factory efficiency ? ou Is quality measured in defect rates or customer delight over time ?). D’autres semblent difficilement compré-hensibles (Is the organization focused on customer satisfaction or on product shipment ?). En outre, plusieurs questions, par leur degré de précision, paraissent difficiles à adapter à « n’importe quelle » organi-sation car elles sous-entendent d’évaluer l’agilité de grandes entrepri-ses proposant des offres sophistiquées. Il semble également qu’une entreprise peut développer son agilité sans nécessairement faire appel à certaines pratiques. Ainsi, des questions telles que Do your products have automatic self diagnostic capability when they malfunction or be-gin fail ? ou encore Are you using the virtual company model to achieve vertical integration ? ne semblent pas toujours pertinentes. Concernant l’instrument de mesure proposé par Shafer (1997), il re-cense près de 150 items destinés à évaluer les capacités agiles ainsi que les leviers reconfigurables et stables avec une partie substantielle accordée aux activités ressources humaines. Les items utilisés néces-sitent pour l’entreprise d’avoir préalablement mené une réflexion sur le concept d’agilité (au travers de nombreuses questions telles que : The idea of competing through agility is an integral part of the organization’s strategic intent). Le questionnaire évalue indifféremment des capacités stratégiques, des composantes de l’infrastructure, des politiques, des outils et pratiques ainsi que le rôle de tous les acteurs, internes et externes à l’entreprise. Les questions restent souvent générales et for-mulées dans des termes identiques, quel que soit l’aspect évalué (par exemple : The core processes are designed to be easily reconfigured

129


as often as changing business conditions require ; Performance mana-gement systems and programs are rapidly and efficiently reconfigured as often as changing conditions require ; Work and jobs are rapidly and efficiently reconfigured as often as changing conditions require). Certai-nes pratiques habituellement présentes dans la littérature sont en outre négligées, voire absentes de l’outil proposé, telles que les pratiques liées à la coopération ou à la création de valeur pour les clients. Ainsi, si plusieurs auteurs ont cherché à développer des approches des-tinées à apprécier le degré d’agilité d’une organisation, le manque de consensus et de précision concernant les caractéristiques de l’entrepri-se agile ainsi que la nature multidimensionnelle de l’agilité ont contraint les propositions d’instruments de mesure. Les outils d’évaluation n’ont généralement pas été testés et sont donc rarement supportés par des résultats empiriques (Sherehiy et al., 2007). Les faiblesses inhéren-tes aux outils d’évaluation existants (ou leur indisponibilité) associées à l’état d’avancement des recherches limitent ainsi les possibilités de mesurer les pratiques de l’entreprise agile.La construction d’un instrument de mesure de l’agilité organisationnel-le représente pourtant un enjeu majeur, aussi bien d’un point de vue théorique, afin de favoriser les recherches futures sur l’agilité, que d’un point de vue managérial, afin de donner aux entreprises des variables d’action concrètes. À ce titre, l’objectif de cette recherche est de pro-poser une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle fiable en la considérant comme un construit multidimensionnel latent non directe-ment observable, qui nécessite de préciser l’ensemble des pratiques agiles. Dans cette perspective, une étude qualitative semble néces-saire afin de mettre à l’épreuve des faits les pratiques issues de la litté-rature, de s’assurer de leur pertinence au regard des enjeux rencontrés par les entreprises, en particulier françaises, et surtout d’en préciser le contenu. La démarche méthodologique utilisée s’appuie sur le para-digme de Churchill (1979) et sur des travaux plus récents en matière de développement d’échelle (Roussel, 2005).

130


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

Tableau 1 : Synthèse des principaux apports de la littérature consa-crée à l’agilité : définitions, caractéristiques et outils de mesure

Auteur

Barrand (2006)

Breu, et al. (2001)

Goldman, et al. (1995)

Gunaseka-ran (1999)

Kassim & Zain (2004)

Lin, et al. (2006)

Conception et caractéristiques de l’agilité

7 principes d’agilité : anticipation, coopération, innovation, culture client, culture du changement, offre globale, complexité à taille humaine

Caractéristiques générales : veille environnementale, récepti-vité au changement, évaluation et développement des com-pétences, empowerment des salariés et autonomie dans la prise de décision, accès à l’information et aux connaissances, collaboration et entreprise virtuelle, intégration des processus et des systèmes d’information, technologies flexibles

Caractéristiques générales : structure plate, souple et coopé-rative (mode projet, équipes transversales, ingénierie simul-tanée, partenariats, entreprise virtuelle), décentralisation et empowerment, fonctionnement en temps réel, utilisation de technologies flexibles, enrichissement du client, innovation, apprentissage continu4 catégories de pratiques agiles : (1) Enrichir le client, (2) Coo-pérer pour accroître la compétitivité, (3) Maîtriser le change-ment et l’incertitude, (4) Valoriser les RH et les informations

L’agilité requiert de la flexibilité et une capacité de réponse dans :(1) les stratégies (entreprise virtuelle, supply chain, ingénie-rie concourante), (2) les technologies (équipements, outils et technologies de l’information), (3) les RH (compétence, sou-tien managérial, empowerment des salariés, formation) et (4) les systèmes (de conception, de contrôle, de planification de la production)

4 catégories de pratiques agiles adaptées aux systèmes et technologies de l’information : (1) Enrichir le client, (2) Gérer le changement, (3) Coopérer et (4) Exploiter les ressources, notamment humaines

4 capacités agiles : réceptivité, compétence, flexibilité, ra-pidité4 attributs principaux : relations collaboratives, intégration des processus, intégration de l’information, sensibilité aux clients

Instrumentation

Outil de diagnostic de l’agilité non disponible qui évalue : (1) le degré d’agilité de la stratégie (de 0 à 4) sur 7 dimensions : pro-cessus participatif de la prise de décision, partage de la finalité, type de leadership, évaluation de la performance, reconfigurabi-lité des ressources, logique de création de valeur et intensité des coopérations ; (2) l’adhésion aux 7 principes d’agilité ci-contre (de 0 à 10) ; (3) les pratiques ou postures comportementales agiles (de 0 à 10) : partage, confiance, responsabilité, hybridation et ap-titude au changement ; (4) les pratiques managériales (de 0 à 10) : fonctionnement par processus, symbiose environnementale, modularité synergique, pédagogie managériale, communication, interopérabilité, veille, dynamiques collaboratives et perspectives d’épanouissement

Évaluation de l’agilité des salariés au travers de 10 indicateurs : développement de nouvelles compétences, réceptivité aux chan-gements, efficacité de la coopération, innovation dans les com-pétences managériales, empowerment des salariés, soutien de l’infrastructure des technologies de l’information, par exempleÉvaluation de chaque indicateur en termes de vitesse (échelle de Likert en 3 points : de Très rapide à Peu rapide) et en termes de niveau d’adoption (échelle de Likert en 4 points : de Utilisation intensive à Non-utilisation)Structure factorielle unidimensionnelle testée sur un échantillon de 540 managers qui explique 37 % de la variance

Outil de diagnostic de l’agilité organisationnelle sous la forme d’une liste de questions organisées selon ces quatre grands thèmes. Exemples de questions posées : L’organisation est-elle focalisée sur la satisfaction des clients ou la livraison des produits ? Re-cherchez-vous des opportunités pour ajouter de la valeur à vos produits ? Coopérez-vous de manière opportuniste en dehors des frontières organisationnelles ? Le changement et le chaos apparents sont-ils considérés comme des opportunités ? Êtes-vous proactifs avec vos clients ? La communication est-elle réci-proque ou seulement descendante ?

Pas d’instrument de mesure

Échelle de mesure (13 items) mesurant la contribution des systè-mes et des technologies de l’information dans le développement de l’agilité Exemples d’items : les SI/TI permettent de décentraliser la prise de décision, ils contribuent à l’efficacité des processus, ils sont facilement accessibles à tous les salariésSolution à 4 facteurs supportée par les analyses confirmatoires

Mesure de l’agilité de la chaîne d’offre avec la logique floue au travers de l’évaluation de sous-indicateurs liés aux 4 attributs principaux : relations de confiance avec les clients / fournisseurs, focus sur le développement des compétences clés au travers de processus d’excellence, objectifs d’équipe, prise de décision ra-pide, intégration verticale, accessibilité de l’information, rapidité d’introduction de nouveaux produits, etc.Évaluation par un comité d’experts du poids de ces attributs (très faible à très fort) et du « taux de performance » pour chaque attribut (mauvais à excellent)

131


Auteur

Long (2000)

Shafer (1997)

Sharifi, et al. (2001)

Yusuf, et al. (1999)

Conception et caractéristiques de l’agilité

Non présentées

3 capacités agiles : lire le marché, mobiliser une réponse rapide, intégrer l’apprentissage organisationnel3 leviers stables (vision, valeurs et mesures partagées) et 4 leviers reconfigurables (structure, processus, technologies, RH)7 activités RH de l’entreprise agile : développement et for-mation, gestion de la performance, reconnaissance, rela-tions de travail, conception du travail, recrutement, commu-nication interne20 comportements agiles : par exemple capacité à travailler en équipe, à innover, à gérer les priorités, à être orienté client

4 capacités agiles : réceptivité, compétence, rapidité, flexi-bilité5 leviers : organisation, RH, technologie, système d’informa-tion, innovation

Caractéristiques générales : haute qualité et produits indi-vidualisés, à forte valeur ajoutée, mobilisation des compé-tences clés, réceptivité au changement, utilisation efficace des technologies, réponse au changement et à l’incertitude, coopération et collaboration6 bases concurrentielles (capacités agiles) : vitesse, flexibi-lité, innovation, proactivité, qualité et profitabilité4 concepts clés : gestion des compétences clés, entreprise virtuelle, entreprise apprenante, capacité de reconfiguration

Instrumentation

Agilité stratégique évaluée par 28 questions structurées autour de 7 thèmes : (1) Clarté de la vision, (2) Connais-sance des clients, (3) Compréhension des compétences clés, (4) Sélection des cibles stratégiques, (5) Responsa-bilité partagée, (6) Compréhension de la concurrence et (7) Capacité d’action Exemples d’items : j’ai une bonne compréhension des com-pétences et des savoirs qui sont nécessaires pour fournir les résultats attendus par nos clients, mes clients sont plei-nement impliqués dans l’exécution des projets, j’en connais beaucoup sur les capacités de nos concurrents

Index d’agilité organisationnelle développé à partir d’études de cas, qui utilise (1) des indicateurs permettant d’évaluer le besoin en agilité (de 1 à 10 selon l’intensité des chan-gements) et des indicateurs de fréquence (de 1. Toujours à 5. Jamais) sur (2) l’adoption d’une stratégie agile, (3) les capacités agiles, (4) les leviers agiles, (5) les activités res-sources humaines, (6) le rôle des ressources humaines, (7) les comportements agiles

Pas d’instrument de mesurePrésentation d’un ensemble de pratiques en lien avec cha-que levier à partir de 3 études de cas

Pas d’instrument de mesureMention de certains attributs agiles : accessibilité de l’infor-mation, développement de pratiques difficiles à copier, em-powerment des individus travaillant en équipe, prise de dé-cision décentralisée, technologies de production flexibles, amélioration continue, culture du changement, introduction de nouveaux produits, organisation apprenante, formation et développement continu, satisfaction des clients et des salariés

CONSTRUCTION D’UNE ÉCHELLE DE MESURE DE L’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE

Conformément au paradigme de Churchill (1979), la démarche métho-dologique utilisée mobilise dans un premier temps une étude qualita-tive dans le but de mieux cerner le concept d’agilité organisationnelle et de compléter la revue de la littérature afin de faire émerger un ensem-ble cohérent d’items. Après avoir procédé à des pré-tests qualitatifs de l’échelle, les résultats des analyses exploratoires et confirmatoires sont présentés.

L’étude qualitativeAfin de préciser le contenu du construit de l’agilité avec pour finalité de développer une batterie d’items, vingt-deux entretiens qualitatifs ont été menés auprès de dirigeants et de responsables d’entreprises françaises faisant face à des mutations continues et pour lesquelles la réactivité et l’innovation sont considérées comme des facteurs clés de

132


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

succès. Ces entreprises sont en majorité leaders européens ou mon-diaux sur un ou plusieurs de leurs marchés, à l’origine d’un produit ou d’un service novateur. Certaines d’entre elles ont été contactées car elles utilisent dans leur support de communication les termes « agile » ou « agilité ». À défaut, un critère de choix était le niveau des « muta-tions » et le degré d’innovation nécessité par l’activité, déterminés avec l’aide d’un consultant en organisation auquel les objectifs de la recher-che ont été explicités. Un nombre restreint d’entreprises de production qui adoptent des logiques de fonctionnement plus « traditionnelles » a en outre été contacté. Ce choix montre la préoccupation du chercheur de se rendre dans différents types d’entreprises afin de mieux cerner les similarités et les différences dans les enjeux rencontrés. De plus, « la variété des entretiens est un élément important lorsque les entre-tiens sont utilisés pour générer des items sur lesquels le chercheur, dans la suite de sa recherche, recueillera des données par question-naires » (Romelaer, 2005: 107). Le tableau 2 récapitule le secteur d’ac-tivité et la taille des entreprises qui ont participé à la phase qualitative de la recherche ainsi que la fonction du répondant.

Tableau 2 : Caractéristiques des entreprises sollicitées lors de la pha-se qualitative

Secteur d’activité

Électronique automobile (R & D)

PharmaceutiqueTélécommunicationsServices informatiques aux entreprises

Services pour téléphonie mobileConseil et ingénierie en gestion de projetIngénierie de projets scientifiques et techno-logiquesProduction d’interfaces homme-machineÉditeur de logiciel CAOBureau d’études, production et maintenance aéronautiquesBureau d’études, production et maintenance aéronautiquesFabrication d’installations électriquesConseil en ingénierie et gestion de projetsInterfaces homme-machine nouvelle généra-tion (service aux entreprises)Assemblage et montage mécanique industrielBureau d’étude en mécaniqueTéléphonieConseil en gestionServices aéroportuairesAéronautique et spatialProduction d’équipements aéronautiquesTéléphonie mobile

Effectif

54 000 dans le monde, 4 300 personnes en France, 2 000 sur site9 300 personnes dans le monde, 3 700 en région9 400 personnes en France, 110 sur site12 000 personnes dans le monde, 4 200 en France et environ 80 sur site4 personnes400 personnes en France, 50 en région600 en France pour cette activité, une cinquantaine pour l’agence1 200 personnes340 personnes dans le monde220 personnes

220 personnes

Environ 600 personnesUne centaine pour l’agence20 personnes

300 personnes370 personnes200 personnes environMoins de 50 personnes250 personnesPlus de 100 000 salariés6 400 personnes, 500 sur site3 300 en France, environ 800 sur site

Fonction du répondant

Chargé du management du changement

Responsable développement des compétencesResponsable siteResponsable agence

DirigeantResponsable agenceResponsable recrutement

DirigeantDRH corporateDRH

Directeur stratégie et logistique

Adjoint RHResponsable agencePDG

DRHDRHDRH unité Sud-OuestResponsable d’activitéDRHResponsable communicationDRH siteDRH site

133


L’objectif de cette phase qualitative est de clarifier le construit théorique en explorant la signification de l’agilité organisationnelle pour les entre-prises, en testant les possibilités de mise en œuvre réelles des princi-pes énoncés par la littérature et en précisant les pratiques auxquelles recourent ces entreprises pour faire face au changement (Charbonnier-Voirin, 2010). Afin d’opérationnaliser le construit, la posture générale de Goldman et ses collègues (1991, 1995) est rejointe pour admettre l’idée selon laquelle l’agilité organisationnelle est un construit multidi-mensionnel latent, non directement observable, qui nécessite de dé-finir les pratiques concourant à son développement. L’objectif est par conséquent de générer un ensemble d’items destiné à évaluer la fré-quence de mise en œuvre des pratiques organisationnelles qui carac-térisent l’agilité organisationnelle.Dans cette perspective, l’examen de la littérature a conduit à élaborer un guide d’entretien (tableau 3) contenant une trentaine de questions structurées autour des quatre thèmes principaux adaptés de la littératu-re (Goldman, et al., 1995; Kassim & Zain, 2004; Mates, et al., 1998) :(1) Les pratiques orientées vers la maîtrise du changement : elles sont analysées au travers de questions liées aux capacités de réponse et d’action de l’organisation au changement (réactivité, veille et proactivi-té, clarté et communication de la vision stratégique, accompagnement du changement).(2) Les pratiques de valorisation des ressources humaines : avec des questions relatives à l’empowerment et à la participation au processus décisionnel de la force de travail, aux outils visant à développer les compétences et à partager les connaissances et aux pratiques qui en-couragent la créativité des collaborateurs. (3) Les pratiques de coopération : elles sont étudiées au travers des moyens destinés à favoriser la coopération interne et à développer les partenariats. (4) Les pratiques de création de valeur pour les clients : au travers de questions portant sur la connaissance des attentes des clients et de leurs évolutions ainsi que l’introduction d’innovations dans les offres proposées.

134


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

Tableau 3 : Guide d’entretien qualitatif

Introduction : présentation par le chercheur de la recherche, présentation par le répondant de son entreprise et de sa fonction

Comment définiriez-vous l’agilité organisationnelle ? Pensez-vous que votre entreprise puisse être qualifiée d’agile ? Pourquoi ?

PRATIQUES ORIENTÉES VERS LA MAÎTRISE DU CHANGEMENT

Clarté de la vision stratégique Les décisions prises à votre niveau / dans l’entreprise vous paraissent-elles fondées sur une définition claire et précise de la stratégie de l’entreprise ?Les objectifs stratégiques sont-ils explicités à l’ensemble des membres de l’organisation ? Selon quelle périodicité et par quels moyens ? Vous semblent-ils réellement compris par vos salariés ?

Efficacité de réponse de l’organisation au changementVotre entreprise vous semble-t-elle capable de comprendre rapidement les changements émanant de son environnement (et de définir une ligne de conduite appropriée) ? Estimez-vous que votre entreprise / les équipes disposent d’une capacité de prise de décision rapide ?La structure, les processus et les pratiques utilisés vous semblent-ils adaptés à une prise de décision et à la mise en place d’actions rapides ? Pourquoi ?

Vision du changement En général, dans votre entreprise, le changement est-il considéré comme une menace ou comme une opportunité ?Disposez-vous de pratiques de veille susceptibles d’anticiper les opportunités et menaces provenant de votre environnement ?Les capacités de créativité et d’innovation sont-elles encouragées à l’intérieur de l’organisation ? Comment ?

Connaissance des concurrents et réponse à leurs actionsDans votre entreprise, connaît-on bien la concurrence actuelle et potentielle ?Votre entreprise vous semble-t-elle prête à réagir rapidement à des actions des concurrents (actions sur les prix et commerciales, intro-duction de nouveaux produits et services) ?Votre entreprise adopte-t-elle des stratégies visant à changer les règles du jeu concurrentiel ?

PRATIQUES DE VALORISATION DES RESSOURCES HUMAINES

La responsabilisation des membres de l’organisationLa délégation de responsabilités est-elle pratiquée dans votre entreprise ? Pour quelles raisons ?Comment qualifieriez-vous le pouvoir de prise de décision de vos salariés ? Les salariés ont-ils la possibilité d’être associés aux décisions prises par la direction ? Sont-ils encouragés à s’exprimer sur les choix faits par l’entreprise ?

L’impact des individus sur la performance de l’entrepriseQuelles pratiques sont utilisées pour le développement des compétences des salariés ?Les salariés sont-ils conscients de l’impact de leur travail sur la performance de l’entreprise ? Comment ? Comment sont prises en considération les contributions des salariés à la performance globale ? (aspects gestion des performances et rétributions)

PRATIQUES DE COOPÉRATION

Coopération interneLes différentes fonctions de l’entreprise vous semblent-elles capables de coopérer en synergie (ou au contraire existe-t-il entre elles une communication minimum et une faible coopération) ? L’organisation encourage-t-elle la coopération et le travail d’équipe entre les salariés ? Quelles pratiques sont mises en œuvre ?L’information nécessaire à la coopération interne est-elle réellement et facilement disponible ?

Coopération externe Les occasions de partenariat sont-elles recherchées ? Pourquoi ? Et selon quelles modalités ?Les systèmes d’information et de communication que vous utilisez avec vos partenaires vous semblent-ils efficaces et accessibles en temps réel ?

PRATIQUES DE CRÉATION DE VALEUR POUR LES CLIENTS

Connaissance des clients Pensez-vous que les attentes de vos clients sont clairement identifiées et connues de votre entreprise ? Quelles pratiques sont utilisées dans cette optique ?Pensez-vous que votre entreprise détecte rapidement l’évolution des attentes de ses clients ? Comment ?Votre entreprise cherche-t-elle à aller au-delà de ces attentes ? (par exemple en proposant des options inédites) Les clients sont-ils impliqués dans la conception des produits et services ?

Les caractéristiques de l’offre proposéeLes produits et services proposés sont-ils individualisés et évolutifs ? Standardisés ? Pourquoi ? Votre entreprise essaie-t-elle d’instaurer une relation durable avec ses clients ? Par quels moyens ? (Offre globale ?)Le taux d’introduction de produits et services nouveaux est-il important ?

135


Génération des itemsAfin de générer des énoncés permettant d’élaborer un outil de mesure de l’agilité organisationnelle, les entretiens ont été codés en réalisant sur les verbatims une analyse de contenu thématique informatisée grâ-ce au logiciel NVivo 2.0. L’analyse de contenu qui a été menée peut être qualifiée de « semi-formatée » (Romelaer, 2005) : si une partie des thèmes a été préalablement fixée suivant le guide d’entretien, le chercheur s’est laissé la possibilité de découvrir de nouveaux thèmes ou d’en préciser certains au cours de l’analyse. L’analyse thématique informatisée a alors permis d’identifier les thèmes et les sous-thèmes communs et transversaux à l’ensemble des entretiens réalisés, structu-rés autour d’un arbre hiérarchique des codes dans lesquels sont clas-sées les citations (tableau 4).Afin de vérifier la validité de ce codage, une procédure de double co-dage a été réalisée. Un deuxième codeur (chercheur en gestion égale-ment) a analysé les quatre premiers entretiens avec la liste des codes thématiques élaborée afin de coder à son tour ces données. Un taux d’accord intercodeurs très satisfaisant de 88,5 % a été obtenu, permet-tant de s’assurer de la validité du codage initial (Miles & Huberman, 1991).

Tableau 4 : Extraits de l’arbre des codes et des verbatims pour le thè-me « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »

Thème

PROACTIVITÉ

RÉACTIVITÉ

Sous-thème et verbatim associés

Développement opportuniste. BD : « On a un mode de fonctionnement qui fait que l’on va chercher à saisir les opportunités. Et j’aurais presque tendance à dire qu’il n’y a de menaces que celles que nous générons, c’est-à-dire une mauvaise appréhension du marché, rater une plate-forme chez un client ou des choses comme ça quoi. » ; DF : « On est proactif à chaque fois qu’on peut », « On peut avoir un cadre stratégique, mais la vie d’une boîte, c’est quand même des opportunités qui se présentent : on en prend certaines, on n’en prend pas d’autres, on en rate d’autres, et c’est surtout ça quand même qui a une influence. »Capacités de veille et d’anticipation. CTi : « Localement, on a des structures qui sont spécialisées dans la veille (technologique). » ; DF : « On a une activité de veille techno qui n’est pas négligeable. Les gens passent pas mal de temps à scruter ce qui se passe et à le capitaliser sur notre Intranet. » ; ET : « Alors, au niveau de la veille terrain, opérationnelle, pour nous, les salariés sont un réseau participatif de veille. » ; FLa : « Veille technologique…ça c’est le rôle de nos services techniques, de nos ingénieurs, mais également de notre force de vente. Et puis il y a aussi une veille commerciale […]. Mais c’est vrai à tous les niveaux. Il faut être en veille à tous niveaux. »Limites de l’anticipation. CC : « Une veille oui mais… tout allait divinement bien et puis quand le 11 septembre nous est tombé sur la tête, tout a été remis en question… c’est le genre de choses sur lesquelles on n’est pas capable d’avoir une veille. A un impact sur nous toute crise, que ce soit une crise économique, que ce soit une crise sociale, que ce soit une crise sanitaire, et c’est difficile d’avoir une veille. »Capacité d’innovation / de rupture. CR : « Ce qui a fait la réussite de la société, c’est quand même qu’on était en avance de 10 ans sur tout le monde, et que cette avance, il faut absolument la conserver en innovant toujours. » ; DF : « On est une société qui est vraiment centrée sur l’innovation et la R&D, donc qui a mis au point une offre qui est innovante. On pense qu’aujourd’hui il n’y a pas d’équivalent sur le marché […]. (On développe) des applications très sophistiquées. »Culture du changement. FLa : « Parce qu’on est sur 25 projets en même temps, constamment, constamment, c’est grisant. En tout cas, les gens, ils sont aujourd’hui très habitués et adhèrent complètement à ça […]. En aucun cas, le changement c’est quelque chose qui est vécu comme une menace. Ca fait partie de notre culture. » ; BD : « Le changement, on l’accompagne […]. ça ne marche que si je change la culture des gens et leur manière d’approcher le rapport à autrui, le rapport aussi aux clients et aux fournisseurs. » ; LB : « Il y a des réticences […], mais je sais comment on aide : en étant très présent sur le terrain, en déployant beaucoup de communication, de formation, de support. Ca ça rassure beaucoup. »

Fonction taille entité. SM : « Les décisions sont très rapidement prises au niveau local. On peut se le permettre parce qu’on est une petite entité. » ; SG : « Comme toute grande structure, les process sont parfois un peu ralentis de par la taille et la complexité de la structure. Maintenant je pense que le groupe travaille à accélérer au maximum et à fluidifier la circulation de l’information. Le groupe est organisé de manière extrêmement décentralisée […]. Le fait d’être structuré en petites entités, voire très petites pour certaines, permet d’être plus réactif, plus sensible à des segments du marché, en particulier par rapport à des attentes des clients. Donc des décisions qui vont se prendre parfois au plus près du client, du marché, du produit pour pouvoir justement réagir rapidement par rapport à des changements d’environnement, de marché, etc. »

136


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

Les verbatims associés à chacune de ces catégories ont été examinés afin de générer une première liste d’items. Cette version préliminaire a été soumise à six chercheurs en sciences de gestion et à quatre professionnels (dirigeants et responsables de service), en leur men-tionnant que l’objectif était de mesurer la fréquence d’utilisation de pratiques mises en œuvre par les organisations pour développer leur agilité. Après avoir fixé les modalités de réponse de l’échelle (échel-le de fréquence en 7 points avec : 1. Jamais, 2. Très rarement, 3. Assez rarement, 4. Indécis, 5. Assez souvent, 6. Très souvent, et 7. Toujours), une discussion sur le contenu de la liste a été engagée. Les chercheurs et les professionnels ont examiné la validité faciale ou de contenu de l’échelle (Evrard, Pras, Roux, Choffray, & Dussaix, 1997; Roussel, 2005). Les nombreuses remarques recueillies au cours de cette phase ont conduit à supprimer ou à remplacer des items ju-gés « non spécifiques » à l’entreprise agile ou insuffisamment dis-criminants (par exemple Les salariés ont la possibilité d’acquérir de nouveaux savoirs et savoir-faire ou L’entreprise est à l’écoute de ses clients), trop abstraits (par exemple L’organisation établit des plans de progrès pour l’ensemble des salariés. L’item L’entreprise ajuste facile-ment ses ressources pour s’adapter aux évolutions a été modifié ain-si : Nos ressources matérielles, financières, humaines sont facilement déployées pour répondre aux opportunités et menaces rencontrées), ou au contraire trop précis (par exemple Les salariés sont considérés comme un réseau participatif de veille), c’est-à-dire n’étant pas adap-tés à tout contexte organisationnel. Les items les plus redondants ont également été éliminés. Les suggestions ont enfin permis d’améliorer la version proposée dans le sens de la simplification (par exemple, l’item L’entreprise délègue facilement des responsabilités aux niveaux

Thème

RÉACTIVITÉ

VISION

STRATÉGIQUE

Sous-thème et verbatim associés

Rapidité dans la prise de décision. DF : « Sur la réaction par rapport à une opportunité du marché, je pense que c’est assez bon. On sait faire des propositions très vite. Quand ça démarre, on sait mettre en place l’équipe très vite, on sort les projets à temps. » ; DS : « Le temps de réaction à partir du moment où on a l’information, il faut la traiter dans la journée, ou le lendemain […]. C’est en temps réel. C’est une garantie aussi de performance. » Moyens de réactivité / capacité de réponse. LB : « On a une proximité maintenant avec les managers qui permet d’avoir des réponses rapides. » ; BD : « Pour être encore plus réactifs, on est en train de s’organiser par processus. » ; DF : « On a la technologie qui nous permet d’aller 3 ou 4 fois plus vite (que nos concurrents). » ; ET : « Si on développe des process ou des procédures qui laissent quelques variantes possibles, on fixe un cadre de fonctionnement mais on permet d’évoluer plus rapidement. »

Communication de la stratégie. BD : « Les comités de direction se réunissent toutes les semaines, et ils font un compte rendu expurgé pour leur premier niveau de management, à charge à eux de le communiquer. Et ils communiquent tous les six mois la stratégie des busi-ness units, pour qu’elle soit relayée au niveau de ce qu’on appelle des réunions d’expression des salariés. Ils ont pour mission d’expliquer la stratégie de l’entreprise. »Déclinaison de la stratégie. JC : « Les objectifs (stratégiques) sont déclinés du directeur général jusqu’au directeur du centre d’affaires d’ici, qui lui après les décline aux niveaux inférieurs, donc c’est tout à fait clair. On sait ce qu’on fait, on sait qui on est, on sait pourquoi on travaille. On sait quels sont les enjeux à relever, quelles sont les améliorations sur lesquelles on doit insister, etc. C’est bien clair pour tout le monde. » ; MD : « On décline la vision stratégique de manière descendante, bien sûr… le directeur d’unité participe avec ses homologues à des réunions style comité de direction. Après, il y a des réunions d’équipes département par département, équipe par équipe, et toujours ça descend […]. Donc on descend au plus près chaque fois, en pluie, de plus en plus fine, et le plus rapidement possible. »Cohérence avec les objectifs individuels. SG : « Les objectifs (individuels) sont définis par rapport aux grands objectifs du groupe, c’est-à-dire que si une année, l’un de nos 2 PDG définit telle priorité, au sein de chaque département, on va retrouver ce type de priorité, alors bien entendu, elles seront déclinées et adaptées en fonction de l’activité de chaque collaborateur, mais ce sera lié aux principaux objectifs du groupe. »

137


hiérarchiques inférieurs a été remplacé par Des responsabilités sont déléguées aux niveaux hiérarchiques inférieurs, et l’item Les partena-riats constituent un axe de développement privilégié par l’entreprise a été modifié pour devenir Pour développer notre activité, nous misons sur le renforcement de nos partenariats). Les items ont ainsi été retra-vaillés jusqu’à ce qu’un consensus émerge entre les « évaluateurs » sur une liste de 70 items. L’échelle a par la suite été administrée en face à face auprès de sei-ze managers d’entreprises différentes. Le questionnaire consacré à l’agilité organisationnelle est en effet destiné à être renseigné par des managers, responsables d’un service ou d’une équipe. Les phases qualitatives de la recherche ont montré que les managers étaient les personnes les mieux placées pour évaluer dans leur globalité les prati-ques organisationnelles mises en œuvre au sein de l’entité dont ils ont la responsabilité, grâce à leur position hiérarchique et à leur connais-sance des missions, des objectifs et des orientations stratégiques de leur organisation (Schneider & Reichers, 1983). De plus, le fonction-nement même de l’entreprise agile sous-tend le découpage de l’en-treprise en unités autonomes et coopératives de taille réduite agissant selon une finalité et des objectifs communs. Il s’agit en effet de placer chaque entité opérationnelle dans un système de complexité réduite plus proche des clients, afin d’améliorer sa réactivité et son adaptabilité (Barrand, 2006). L’agilité organisationnelle est alors le fruit de l’évalua-tion croisée des principaux responsables de l’entreprise étudiée. Leurs remarques ont conduit à reformuler certains items pour une plus grande clarté afin qu’ils conviennent à tous types d’organisations. Cer-taines questions, pour lesquelles les répondants exprimaient fréquem-ment des hésitations, ont également été précisées (le terme « opéra-tionnelle » a par exemple été ajouté aux deux items suivants : On fait descendre le pouvoir de prise de décision opérationnelle le plus bas possible et Les salariés sont associés à la prise de décision opéra-tionnelle. Nous avons également précisé l’item initial Les salariés sont sollicités pour agir en vue d’une amélioration continue en ajoutant des produits, des processus et / ou des méthodes de travail). La version initiale de l’échelle faisant suite à ces pré-tests qualitatifs est présentée dans le tableau 5.

138


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

Tableau 5 : Échelle de départ de l’agilité organisationnelle

Thème « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »Proactivité

Réactivité

Communicationde la vision stratégique

Indiquez si ces pratiques concernent votre service :Mettre en œuvre une veille (observation et analyse de l’environnement) pour anticiper les changements et prévenir les risquesCréer et innover en permanence pour devancer les concurrentsDévelopper une culture du changement auprès des salariésSaisir de nouvelles opportunités pour se développerConstruire des scenarii d’évolutions possibles pour se préparer aux changements (3)

Au sein de votre service ou de votre équipe :Les processus de l’entreprise nous permettent de prendre rapidement des décisions lorsque les circonstances changentAu niveau des équipes, les décisions sont prises et mises en œuvre très rapidement (3)Les informations relatives au marché sont traitées en temps réelNos équipes s’adaptent très rapidement à des évolutions majeures de nos marchésNos ressources (matérielles, financières, humaines) sont facilement déployées pour répondre aux opportunités et menaces rencontréesLes équipes sont capables d’identifier et de saisir rapidement les meilleures opportunités qui se présentent dans notre environnement

Au sein de votre service ou de votre équipe :La stratégie de l’entreprise est clairement déclinée vers tous les niveaux hiérarchiquesLes informations concernant l’entreprise et ses plans d’action sont diffusées à tous les niveaux, en des termes com-préhensibles par tousLes objectifs fixés aux individus et aux équipes sont cohérents avec la stratégie de l’entreprise (3)Les salariés sont informés des transformations à venir et de leur déroulementLes valeurs prônées par mon entreprise sont claires et largement communiquées (3)

Thème « Pratiques de valorisation des ressources humaines »

Évaluation et reconnaissance des performances

Participation des salariés aux processus décisionnels

Développement des com-pétences et partage des connaissances

Créativité et amélioration continue

Délégation de responsabilités

Fréquence de ces pratiques au sein de votre service ou de votre équipe :L’entreprise fixe pour chaque salarié des objectifs individuels clairsLes contributions individuelles au succès organisationnel sont précisément évaluéesUn suivi systématique des résultats individuels est réaliséAvec notre système d’évaluation, chaque salarié peut facilement faire le lien entre son activité propre et l’activité globaleLes rétributions prennent en considération la contribution de chacun à la performance de l’entreprise (3)

Au sein de votre service ou de votre équipe :Les salariés de mon service sont en mesure d’influencer des décisions prises dans l’entreprise (3)Le processus de décision est décentralisé (1)Les salariés sont impliqués, via des réunions, dans des problématiques touchant l’entreprise et ses orientations (3)Les salariés sont associés à la prise de décision opérationnelle (3)Sur de grandes questions touchant au développement de l’entreprise, les salariés sont consultés par le biais d’enquêtes, de groupes d’expression ou de réunions (3)Les salariés participent activement aux projets de changement de l’entreprise (3)L’entreprise organise la remontée des informations des salariés vers la direction (1)

Fréquence de ces pratiques au sein de votre service ou de votre équipe :Les salariés sont encouragés à prendre des initiatives pour apprendre de nouvelles chosesDes dispositifs d’acquisition de nouvelles compétences par les salariés sont mis en œuvre (1)Les compétences détenues par les salariés sont identifiées et évaluées (1)Les compétences des salariés sont développées en prévision des futures évolutions de l’entrepriseL’entreprise organise la gestion et le partage des connaissances et savoir-faire entre les salariésTout nouveau savoir crucial pour l’entreprise est rapidement transmis aux salariés

Fréquence des pratiques suivantes au sein de votre service ou de votre équipe :Les salariés sont encouragés à proposer des idées et des solutions nouvellesLes salariés sont sollicités pour agir en vue d’une amélioration continue des produits, des processus et / ou des méth-odes de travailLa créativité des salariés est fortement valorisée (1)L’entreprise a mis en place des moyens formels et / ou informels qui permettent de collecter les « bonnes idées » (1)Les salariés participent à des groupes d’amélioration et / ou de résolution de problèmes (1)

Des responsabilités sont déléguées aux niveaux hiérarchiques inférieursOn fait descendre le pouvoir de prise de décision opérationnelle le plus bas possibleLes salariés disposent d’une grande autonomie pour réaliser leur travail

Thème « Pratiques de coopération »

Coopération interne

Coopération externe

Fréquence de ces pratiques au sein de votre service ou de votre équipe :Pour atteindre les objectifs, on tend à organiser le travail en équipe (2)On met en place des solutions pour faciliter la coopération interne (2)Les différentes équipes de travail communiquent et coopèrent facilement (1)Les équipes de travail fonctionnent en mode projet (1)On encourage la coopération entre des personnes aux profils et aux compétences différents (2)Les cloisonnements entre les équipes de travail sont un problème pour notre entreprise (1)

Fréquence de ces situations au sein de votre service ou de votre équipe :Le fonctionnement de notre service est basé sur des échanges avec des partenaires externesNous travaillons avec des salariés de nos partenaires extérieursPour développer notre activité, nous misons sur le renforcement de nos partenariats Nous nouons des partenariats de court terme pour exploiter des opportunités limitées dans le tempsNous nous associons à des concurrents pour travailler sur des projets communs (1)

139


L’étude quantitative : structure factorielle, fiabilité et validité de l’échelleÉchantillonsConformément au paradigme de Churchill (1979), l’instrument de me-sure créé a été testé auprès de deux échantillons indépendants : un échantillon de contrôle composé de 102 managers, puis l’échantillon final constitué de 135 répondants.Le questionnaire a fait l’objet d’une première collecte de données (échantillon de contrôle) sous format papier et sous format électroni-que auprès de l’encadrement de quatre entreprises françaises et du ré-seau relationnel du chercheur exerçant des activités de direction ou de management d’une équipe. 102 questionnaires « complets » ont ainsi été retournés, représentatifs de secteurs d’activité divers (aéronauti-que, métallurgie, télécommunications, grande distribution et services aux entreprises). La population représentative de l’échantillon de contrôle est composée de plus de 83 % d’hommes et près de 17 % de femmes. La majorité des questionnaires a en effet été recueillie dans des secteurs d’activité où les femmes occupant des fonctions de management sont encore sous-représentées. L’âge moyen des répondants est de 36,4 ans (mé-diane : 38 ans) avec une répartition relativement homogène par tran-che d’âge, les responsabilités de manager étant rarement confiées à des personnes de moins de 25 ans. Leur ancienneté dans l’entreprise est en moyenne de 9,4 ans (médiane : 8 ans), avec une grande majo-rité de répondants travaillant dans leur société depuis plus de 6 ans. Ils encadrent en moyenne 26 personnes, mais près de 60 % ont sous leur responsabilité une équipe de moins de 20 personnes.Lors de la seconde collecte de données (échantillon final), l’enquête a été administrée dans trois entreprises françaises : une entreprise de télécommunications, une entreprise de services et une entreprise du secteur aéronautique. La première entreprise recherche délibérément à développer son ni-veau d’agilité afin de conquérir de nouveaux marchés, de faire face

Thème « Pratiques de création de valeur pour les clientsConnaissance des clients

Anticipation des évolutions clients

Individualisation de l’offre

Le fonctionnement de votre service / de votre équipe repose-t-il sur la mise en œuvre des pratiques suivantes ?Connaître et prendre en compte les besoins exacts des clientsOrganiser nos activités pour favoriser la création de valeur pour les clientsAccéder en temps réel aux informations concernant les clients (1)Prendre en considération les résultats des enquêtes liées à la satisfaction des clients (3)Coopérer durablement avec les clients de l’entrepriseS’organiser pour être plus proche des clients

Modifier rapidement nos activités pour suivre l’évolution de la demande des clients (3)Ajouter continuellement de la valeur aux produits et / ou services proposésChercher à déceler les évolutions des clients (1)Participer au développement d’offres nouvelles pour les clientsAnticiper les attentes du marché en proposant des offres innovantesPrédire la demande future des clients

Développer la standardisation des produits et des services offerts (1)Apporter une réponse personnalisée aux clients (3)Prendre des mesures pour fidéliser les clients (1)Réaliser un suivi personnalisé des clients (3)

(1) Items supprimés suite aux analyses factorielles réalisées sur l’échantillon de contrôle(2) Items modifiés suite aux analyses factorielles réalisées sur l’échantillon de contrôle(3) Items supprimés suite aux analyses factorielles réalisées sur l’échantillon final

140


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

à la convergence rapide de l’Internet haut débit fixe et mobile et à la demande croissante mais volatile pour des solutions de communica-tion mobile de nouvelle génération. À la pointe de l’innovation, elle dépense plus de 14 % de son chiffre d’affaires dans la recherche et le développement. La deuxième entreprise travaille dans un domaine très concurrentiel (la formation et le conseil) et repose sur un fonc-tionnement qui privilégie la créativité et l’autonomie de ses collabo-rateurs. La troisième a pour sa part connu une réorganisation afin de proposer à ses clients des « solutions globales produits et services » (développement du travail en mode projet, équipes semi-autonomes). Elle dépense plus de 11 % de son chiffre d’affaires en recherche et développement pour proposer des produits modulaires bénéficiant des technologies les plus récentes à une diversité de clients. Différents moyens étaient offerts aux répondants pour participer à l’enquête : une version papier, une version électronique ainsi qu’une version en ligne. Après trois relances personnelles adressées aux ré-pondants potentiels par e-mail, un taux de retour très satisfaisant a été obtenu, de plus de 74 %, soit 135 répondants (25 questionnaires pour l’entreprise appartenant au secteur des télécommunications, 32 pour l’entreprise de services et 78 pour l’entreprise aéronautique)3. L’échan-tillon final est composé de 86 % d’hommes. L’âge moyen des partici-pants est de 42,5 ans (médiane : 41 ans), avec une répartition rela-tivement homogène par tranche d’âge. L’ancienneté moyenne dans l’entreprise est de 12,3 ans (médiane : 9 ans). Ils ont généralement un haut niveau de diplômes, dans la mesure où plus de 74 % ont un bac + 5. Ces caractéristiques reflètent les pratiques de gestion des carrières mises en place au sein de ces entreprises. Ce sont les hauts diplômés, ayant précédemment fait leurs preuves dans l’entreprise, qui accèdent prioritairement aux fonctions de management. La répartition varie néanmoins selon les entreprises et il convient de noter que la première entreprise est essentiellement composée d’ingénieurs.Analyses factorielles exploratoires et confirmatoiresLa structure factorielle et les qualités psychométriques de l’échelle de l’agilité organisationnelle ont été analysées successivement sous le lo-giciel SPSS 15.0 et Lisrel 8.5. Les données de l’échantillon de contrôle (N1 = 102) ont fait l’objet d’analyses factorielles en composantes prin-cipales avec rotation Varimax afin d’éprouver la dimensionnalité du construit. Les analyses en composantes principales sont jugées sou-haitables en phase de développement d’un questionnaire (Roussel, 1996) afin de conserver un nombre d’items suffisant pour caractériser le phénomène. Les analyses réitérées sur l’échantillon final (N2 = 135) ont été menées en composantes principales mais également en axes principaux, ce qui est considéré comme un procédé plus exigeant don-nant une vision plus « réaliste » de la validité d’une échelle de mesure (MacCallum, Widaman, Zhang, & Hong, 1999). L’épuration des items jugés insatisfaisants a été réalisée en se fondant sur les critères d’éli-mination suivants : rejet des items dont le score factoriel est inférieur à 0.5, des items isolés et de ceux présentant un score factoriel élevé sur plusieurs facteurs (Roussel, 2005). La fiabilité de cohérence interne de

3. La réalisation du test T de comparaison des moyennes pour échantillons indépendants per-met de montrer l’homogénéité des moyennes et des variances pour les trois échantillons étudiés (pas de différences significatives), supportant ainsi la possibilité de les combiner en vue des analyses.

141


l’échelle et de ses différentes dimensions a été évaluée par l’examen de l’alpha de Cronbach. Dans la mesure où l’échelle initiale de l’agilité organisationnelle com-prend plus de 70 items et un grand nombre de dimensions théoriques, ce qui complexifie grandement le processus de factorisation et d’épu-ration, les analyses factorielles ont été séparément menées sur chacun des quatre thèmes du questionnaire identifiés par la littérature et corro-borés par les analyses qualitatives, à savoir les pratiques orientées vers la maîtrise du changement, les pratiques de valorisation des ressour-ces humaines, les pratiques de coopération et les pratiques de création de valeur pour les clients. Pour plus de clarté, la structure factorielle obtenue sur l’échantillon de contrôle puis sur l’échantillon final est dé-crite pour chaque thème du questionnaire, puis pour l’échelle dans son ensemble, avant d’aborder les questions de fiabilité de l’échelle.Dans un second temps, des analyses factorielles confirmatoires ont été réalisées grâce à la méthode des équations structurelles afin de tester l’ajustement de l’échelle aux données collectées, de s’assurer de la fiabilité interne de l’échelle (examen du rhô de Jöreskog) ainsi que de la validité convergente et discriminante de ses différentes dimensions (Anderson & Gerbing, 1988). RésultatsRésultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »L’analyse exploratoire menée sur les deux échantillons (annexe 1) fait apparaître trois facteurs selon la règle de Kaiser (1958) (qui conduit à sélectionner le nombre de facteurs dont la valeur propre est supérieure ou égale à 1). Une solution factorielle claire apparaît dès la première itération. Les trois facteurs sont aisément interprétables. Le premier est composé d’items représentant les pratiques mises en œuvre pour dé-velopper la proactivité de l’entité étudiée (capacité de veille et d’innova-tion). Le deuxième est plus orienté vers les pratiques destinées à ren-forcer la réactivité des équipes. Enfin, le troisième facteur correspond à la capacité de l’organisation à communiquer sa vision stratégique.Le pré-test permet de conserver l’ensemble des items de la version initiale de l’échelle (variance expliquée de 63 % pour un KMO de 0.83 et un coefficient de cohérence interne de 0.88). Pour l’échantillon final, les critères d’épuration adoptés conduisent à éliminer quatre items dont les contributions factorielles sont insuffisantes. Les trois facteurs ex-pliquent alors 67 % de la variance totale en composantes principales, pour un KMO de 0.82. Les coefficients alpha de Cronbach pour chacu-ne de ces dimensions ainsi que pour l’échelle restent très satisfaisants (0.83 pour la dimension Proactivité ; 0.84 pour la dimension Réactivité ; 0.82 pour la dimension Communication de la vision stratégique et 0.85 pour l’échelle). Les items retenus semblent correctement représenter les pratiques agiles inhérentes aux orientations stratégiques en termes de contenu.Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques de valorisation des ressources humaines »L’analyse factorielle en composantes principales menée sur l’échantillon

142


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

de contrôle (N1 = 102) permet de restituer cinq facteurs qui expliquent plus de 68 % de la variance totale pour un coefficient KMO de 0.77 et une fiabilité de cohérence interne de 0.88 (annexe 2, facteur 1 : Éva-luation et reconnaissance des performances ; facteur 2 : Participation des salariés aux processus décisionnels ; facteur 3 : Développement des compétences et partage des connaissances ; facteur 4 : Créativité et amélioration continue ; facteur 5 : Délégation de responsabilités). L’analyse réitérée sur l’échantillon final (N2 = 135) fait émerger une structure à quatre facteurs et treize items, présentée dans l’annexe 2. Elle explique 72 % de la variance totale en composantes principales, pour un KMO proche de 0.81. Les coefficients alpha de Cronbach de l’échelle (0.85) et de chaque dimension (respectivement 0.86, 0.79, 0.80 et 0.79) montrent une bonne fiabilité de cohérence interne.Malgré ces résultats satisfaisants, la « disparition » de la dimension Par-ticipation des salariés aux processus décisionnels mérite d’être analysée dans la mesure où les pratiques de management participatif ont souvent un rôle important dans la littérature consacrée à l’agilité (Amos, 2000 ; Barrand, 2006; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Van Oyen, et al., 2001) bien que leur contenu théorique soit peu clarifié.Les items de la dimension Participation des salariés aux processus décisionnels sont projetés sur plusieurs axes. Aucun item ne remplit alors les critères d’acceptation définis (poids factoriel inférieur à 0.50 ; contributions factorielles d’un item élevées sur plusieurs axes).Plus précisément, si deux items remplissent les critères d’acceptation pour les analyses en composantes principales et se projettent clai-rement sur l’axe Délégation de responsabilités (« Les salariés sont associés à la prise de décision opérationnelle » et « Les salariés sont en mesure d’influencer des décisions prises dans l’entreprise » avec des poids factoriels respectifs de 0.599 et 0.562), les analyses en axes principaux conduisent à supprimer ces deux items qui ne répondent plus aux critères d’acceptation définis (poids factoriels respectifs de 0.489 et 0.454). Par ailleurs, trois items (« Les salariés participent ac-tivement aux projets de changements de l’entreprise », « Sur de gran-des questions touchant au développement de l’entreprise, les salariés sont consultés par le biais d’enquêtes, de groupes d’expression ou de réunion » et « Les salariés sont impliqués via des réunions dans des problématiques touchant l’entreprise et ses orientations ») sont projetés simultanément sur deux ou trois axes différents : Délégation de responsabilités et Développement des compétences et partage des connaissances et / ou Créativité et amélioration continue. Ces résultats semblent révéler la nature transversale de la participa-tion des salariés à la prise de décision dans les entreprises étudiées, par le biais de leur participation au processus d’amélioration continue et de partage des connaissances notamment4. Ces résultats semblent cohérents avec la littérature consacrée à la participation à la prise de décision, qui met en lumière différentes formes de participation (Cot-ton, Vollrath, Froggatt, Lengnick-Hall, & Jennings, 1998), dont la parti-cipation aux processus d’amélioration continue inhérente aux mouve-ments de gestion de la qualité totale (voir par exemple Kitapçi & Sezen, 2007 ; Pereira & Osburn, 2007). À cet égard, la notion de participation

4. Notons que lorsque les cinq items de la dimension Participation aux processus déci-sionnels sont analysés indépendamment des autres items du questionnaire, tous remplissent les critères d’acceptation retenus (contributions factorielles > 0.6 en composantes principales et en axes principaux). La dimension présente un indice de fiabilité de cohérence interne tout à fait acceptable (α = 0.77). Les statistiques descriptives sont par ailleurs comparables à celles des autres dimensions du questionnaire (moyenne = 4.52, écart-type = 0.99).

143


des salariés demeure au sein du questionnaire au travers de certains items qui sont très clairement rattachés à la dimension Créativité et amélioration continue (par exemple « Les salariés sont sollicités pour agir en vue d’une amélioration continue des produits, des processus et / ou des méthodes de travail » ou « Les salariés sont encouragés à proposer des idées et des solutions nouvelles »). Cet élément révèle la « culture participative » des entreprises de l’échantillon vis-à-vis du pro-cessus qualité, de l’innovation et de l’amélioration continue, notamment dans les entreprises de l’aéronautique et des télécommunications. En outre, le rattachement de certains items à la dimension Développe-ment des compétences et partage des connaissances peut s’expliquer par le fait que la participation peut être conçue, au niveau organisa-tionnel, comme un mécanisme d’échange d’informations, de création et de transfert de connaissances (Locke, Alavi, & Wagner, 1997). Le processus de participation intensifie et rend plus riches les relations au sein de l’organisation, rassemble les individus et donne l’opportunité de communiquer, d’échanger des informations et de développer l’appren-tissage organisationnel (Locke, et al., 1997). Il existe par ailleurs différents niveaux de participation des salariés, par rapport à leur travail, à leur service (équipe ou département) et à leur organisation (Bakan, Suseno, Pinnington, & Money, 2004). Au re-gard de ces différents éléments, cette dimension théorique devra faire l’objet d’un effort de clarification. Une possibilité consisterait à formuler de nouveaux items se référant clairement aux différentes formes de participation des salariés : au processus de qualité et d’amélioration continue, à l’organisation du travail et aux décisions liées au travail, au transfert de connaissances, à la prise de décision stratégique ou à une participation plus informelle au travers des interactions avec les mana-gers (voir par exemple Cotton, et al., 1988).Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques de coopération » Les analyses exploratoires menées sur l’échantillon de contrôle per-mettent de restituer deux facteurs (annexe 3), le premier étant compo-sé d’items qui représentent des aspects de coopération interne tandis que le second est orienté vers les pratiques mises en œuvre pour fa-voriser la coopération externe (relations de partenariat). Cette solution factorielle explique près de 63 % de la variance totale, pour un KMO de 0.71. Néanmoins, si l’échelle présente un coefficient de cohérence interne acceptable (0.73), le niveau très médiocre de l’alpha de la dimension Coopération interne (0.64) encourage à reconsidérer son contenu afin de conserver cette dimension qui présente un intérêt théorique dans la compréhension du construit. L’objectif est alors de reformuler les énon-cés, notamment dans le sens de la simplification. L’item La réalisation des objectifs exige d’organiser le travail en équipe a été modifié pour devenir : Pour atteindre les objectifs, on tend à organiser le travail en équipe. L’item Des processus sont mis en place pour faciliter la coo-pération interne a été reformulé pour devenir : On met en place des solutions visant à faciliter la coopération interne. Enfin, l’item La coo-pération entre des personnes aux profils et aux compétences variés a

144


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

été reformulé ainsi : On encourage la coopération entre des personnes aux compétences et aux profils différents. Il semble que ces modifications conduisent à une nette amélioration de la solution obtenue. En effet, les analyses réitérées sur l’échantillon final permettent de conserver l’ensemble des items. La solution bifac-torielle explique désormais 74 % de la variance totale en composantes principales, pour un KMO de 0.74. Les coefficients de fiabilité sont également satisfaisants. L’échelle obtient un alpha de Cronbach de 0.85. L’alpha de la première dimension (Coopération interne) est de 0.84. Celui de la seconde (Coopération externe) est de 0.87. Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème « Pratiques de création de valeur pour les clients »L’analyse exploratoire réalisée sur l’échantillon de contrôle restitue deux facteurs. Le premier axe factoriel représente les pratiques per-mettant la connaissance des clients tandis que le second reflète l’effort d’anticipation des évolutions clients. Les items liés au sous-thème In-dividualisation de l’offre sont projetés sur le premier axe. Ce résultat paraît cohérent dans la mesure où la formulation des énoncés (Réali-ser un suivi personnalisé des clients et Apporter une réponse person-nalisée aux clients) est compatible avec les moyens mis en œuvre par l’entreprise pour satisfaire sa clientèle. La solution retenue (annexe 4) obtient un KMO de 0.89 et explique près de 68 % de la variance. Si les indices de fiabilité sont satisfaisants (respectivement de 0.89 pour le facteur 1, de 0.90 pour le facteur 2 et de 0.93 pour l’échelle), un chevauchement entre les deux dimensions doit être noté, qui laisse présager un problème de validité discriminante. Plusieurs items ont en effet des contributions factorielles élevées sur les deux axes. Cette solution a néanmoins été conservée en vue de l’enquête finale, avec pour objectif de clarifier la structure factorielle liée à ce thème.Lorsque les analyses sont réitérées sur l’échantillon final, aucune dif-ficulté n’a été rencontrée quant au chevauchement entre les dimen-sions. En revanche, les critères d’épuration imposent désormais de supprimer quatre items qui présentent des résultats très médiocres. L’analyse restitue ainsi les deux facteurs précédemment obtenus (an-nexe 4), qui expliquent 72,5 % de la variance en composantes principa-les pour un KMO de 0.82. L’examen des coefficients alpha de l’échelle (0.84) et de chacune des dimensions (respectivement de 0.84 et 0.85 pour les facteurs 1 et 2) atteste le caractère fiable de l’échelle. Résultats des analyses factorielles exploratoires pour l’échelle globaleLorsque les 39 items sont intégrés simultanément dans l’analyse facto-rielle, ils se projettent sur les 11 facteurs précédemment identifiés (sco-res factoriels > 0.5, pas de chevauchements entre les dimensions). La solution factorielle explique alors 74,4 % de la variance pour un KMO de 0.82. L’échelle globale obtient par ailleurs un alpha très satisfaisant de 0.80. Ces résultats permettent d’attester la cohérence interne et la fiabilité de l’échelle globale d’agilité organisationnelle. Le tableau 6 présente les statistiques descriptives des différentes dimensions (N = 135).

145


Tableau 6 : Statistiques descriptives et corrélations des dimensions de l’agilité organisationnelle

Dimension

1.Proactivité2.Réactivité3.Communication de la vision stratégique4.Évaluation et reconnaissance des performances5.Développement des compétences et partage des connaissances6.Créativité et amélioration continue7.Délégation de responsabilités8.Coopération interne9.Coopération externe10.Connaissance des clients11.Anticipation des évolutions clients

M

4,424,215,165,03

4,91

5,395,215,544,415,404,30

SD

1,06,9601,011,05

,986

,911,945,8641,24,9621,30

1

-,402**,297**,444**

,332**

,448**,364**,403**,280**,465**,451**

2

-,365**,515**

,317**

,347**,,253**,399**,144*,345**,367**

3

-,375**

,484**

,404**,226**,380**,045,284**,153

4

-

,388**

,424**,278**,368**,144,255**,316**

5

-

,378**,253**,347**,141,181*,176*

6

-,371**,564**,131,276**,302**

7

-,49**,134,159,209**

8

-,291**,323**,250**

9

-,124,290**

10

-,456**

* p < 0.05, ** p < 0.01

Résultats des analyses factorielles confirmatoiresDans un dernier temps, l’ajustement de l’échelle aux données empi-riques a été testé en utilisant la méthode des équations structurelles (logiciel Lisrel 8.5). L’examen des indices d’ajustement, présentés dans le tableau 7, permet d’attester l’adéquation de cette structure aux don-nées collectées (présentée par thème et pour l’échelle globale).

Tableau 7 : Indices d’ajustement de l’échelle de l’agilité organisation-nelle par thème et globale

Les indices d’ajustement du modèle de mesure aux données collec-tées sont généralement supérieurs ou proches des critères d’accepta-tion, à l’exception de certains indices AGFI qui sont un peu faibles (< 0.90), mais néanmoins très sensibles au degré de complexité du mo-dèle (Roussel, 2005). L’examen multicritère permet de considérer que les modèles testés bénéficient d’un degré d’ajustement satisfaisant et donc de confirmer la solution factorielle obtenue sur l’échantillon final. Les indices montrent notamment que l’échelle globale de l’agilité bé-néficie d’un ajustement tout à fait satisfaisant. Le recours à un facteur de second ordre permet de s’assurer que les dimensions estimées par les facteurs de premier ordre définissent bien le construit plus large et plus abstrait d’agilité, estimé par le facteur de second ordre (Roussel, Durrieu, Campoy, & El Akremi, 2002).Les analyses factorielles confirmatoires ont également pour objectif de s’assurer de la fiabilité interne (par l’étude du rhô de Jöreskog) ain-si que de la validité convergente et discriminante des dimensions de

Indices d’ajustement

Pratiques orientées vers la maîtrise du change-mentPratiques de valorisation des ressources humainesPratiques de coopérationPratiques de création de valeur pour les clientsAgilité (facteur de second ordre)

χ2

85.59

85.9127.4420.8571.99

Dl

51

59131340

GFI

.90

.91

.94

.96

.91

AGFI

.85

.86

.88

.91

.86

SRMR

.06

.06

.05

.05

.06

RMSEA

.07

.06

.08

.07

.08

NFI

.93

.93

.95

.97

.91

NNFI

.96

.97

.95

.98

.95

CFI

.97

.97

.97

.99

.96

146


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

l’échelle de l’agilité organisationnelle (Gerbing & Anderson, 1988). À ce titre, le tableau 8 montre que la fiabilité (rhô supérieur à 0.70) et la validité convergente (t de Student supérieur à 1.96) des dimensions de l’échelle sont attestées.

Tableau 8 : Indices de fiabilité et de validité des dimensions de l’échelle

Dimension

ProactivitéRéactivitéCommunication de la vision stratégiqueÉvaluation et reconnaissance des performancesDéveloppement des compétences et partage des connaissancesCréativité et amélioration continueDélégation de responsabilitésCoopération interneCoopération externeConnaissance des clientsAnticipation des évolutions des clients

FiabilitéRhô de Jöreskog (> 0.70)

0.840.840.830.870.790.810.800.850.870.860.84

Validité convergenteT de Student (> 1.96)

> 7> 7> 7> 9> 6> 7> 6>8> 7> 8>8

Le test de la validité discriminante entre les dimensions du construit a également été réalisé. En suivant la méthode proposée par Bagozzi et Yi (1991), le khi-deux du modèle « libre » (pour lequel les corrélations entre les facteurs sont libres) a été comparé avec le khi-deux d’un modèle « contraint » (dans lequel les corrélations entre les facteurs sont fixées à 1). Ce test permet de montrer que la différence des χ2 pour 1 degré de liberté est statistiquement significative pour toutes les dimensions de l’échelle (différence supérieure à 3.84), à l’exception d’une. En effet, le test fait apparaître une insuffisante validité discrimi-nante entre le facteur Proactivité (du thème Pratiques orientées vers la maîtrise du changement) et le facteur Anticipation des évolutions clients de cette échelle (différence de χ2 pour 1 degré de liberté = 1.97). Il s’agit en effet de deux dimensions qui réfèrent aux capacités proactives de l’entité étudiée ; la première vis-à-vis de son environne-ment global (concurrentiel, technologique, légal, etc.) et la seconde vis-à-vis de ses clients en particulier. Il est par conséquent peu surpre-nant qu’il existe un problème de validité discriminante entre ces deux dimensions. Les analyses confirmatoires montrent néanmoins que les indices d’ajustement sont nettement meilleurs lorsque l’on conserve les deux dimensions indépendantes (χ2 / Dl = 2.10, GFI = 0.95, AGFI = 0.88, SRMR = 0 .044, RMSEA = 0.081, NFI = 0.95, NNFI = 0.96 , CFI = 0.97) que lorsque l’on associe les items de ces facteurs pour tester un mo-dèle unidimensionnel (χ2 / Dl = 11.25, GFI = 0.75, AGFI = 0.50, SRMR = 0.12, RMSEA = 0.277, NFI = 0.78, NNFI = 0.79). Il semble à ce ti-tre nécessaire de conserver l’axe factoriel Anticipation des évolutions clients, qui représente par ailleurs un aspect essentiel de la relation de l’entreprise agile avec sa clientèle.La validité discriminante de l’agilité organisationnelle avec d’autres concepts latents censés être théoriquement distincts (le leadership

147


transformationnel ainsi que l’empowerment managérial) a enfin été tes-tée selon la même méthode et confirmée.

DISCUSSION

Contributions théoriquesMalgré l’engouement de plusieurs chercheurs et entreprises pour l’agilité organisationnelle, très peu de travaux se sont finalement intéressés au construit dans sa globalité, limitant ainsi les propositions d’instruments de mesure et les possibilités de modélisation. De ce fait, son influence sur diverses variables organisationnelles, en premier lieu l’efficacité ou la performance de l’organisation, reste largement hypothétique. Reposant sur un effort d’intégration des différents apports théoriques et un effort de conceptualisation afin de pallier les principales lacunes des travaux existants, cette recherche représente une première étape indispensable à une meilleure compréhension du concept. Elle permet de clarifier le construit multidimensionnel d’agilité organisationnelle, no-tamment par le biais d’une étude qualitative, avec pour finalité de pro-poser une échelle de mesure susceptible de représenter les pratiques qui concourent au développement des capacités de réactivité, de lecture du marché et d’apprentissage organisationnel de l’entreprise agile. S’il convient de vérifier la stabilité de la structure de l’échelle sur d’autres échantillons (entreprises d’autres secteurs d’activité et / ou d’autres pays notamment), l’échelle proposée montre, à ce stade de développement, des qualités psychométriques satisfaisantes. Un ensemble riche et cohé-rent de onze dimensions, restitué au travers de deux échantillons indé-pendants (N1 = 102 et N2 = 135), permet de fusionner et de synthétiser les apports disparates et fragmentés de la littérature consacrée à l’agilité organisationnelle tout en précisant des aspects négligés. Les analyses factorielles exploratoires montrent que l’échelle présente une fiabilité très satisfaisante. Les analyses confirmatoires, réalisées au moyen de la méthode des équations structurelles, permettent d’attester son bon ajustement aux données collectées ainsi que la validité convergente et discriminante des dimensions de l’échelle. Cet instrument de mesure ouvre ainsi la voie à de nouveaux travaux de recherche sur l’agilité organisationnelle. Elle peut notamment constituer le point de départ d’une réflexion théorique et empirique renouvelée sur ses antécédents et ses conséquences, pouvant être menée de manière différenciée sur chaque dimension, grâce à la prise en considération de la multi-dimensionnalité du construit. Cet outil pourra être utilisé à des fins prédictives et favoriser ainsi les recherches empiriques sur le pouvoir explicatif de l’agilité organisationnelle.

Apports managériauxCe travail donne également lieu à des résultats susceptibles d’intéresser les praticiens, essentiellement dans les domaines de l’audit organisa-tionnel. Cet instrument pourrait leur permettre de construire un outil de diagnostic organisationnel pragmatique, qui représente les caractéristi-ques essentielles de l’entreprise agile et qui permette ainsi d’évaluer le

148


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

mode de fonctionnement d’une entreprise qui chercherait à tendre vers ce modèle. Les thèmes abordés semblent être d’un niveau d’abstraction suffisant pour que l’outil puisse être généralisé à des organisations de taille ou de secteur d’activité divers. Concernant son utilisation, cet outil permet de poser les questions clés au niveau du fonctionnement organisationnel afin d’évaluer le degré ac-tuel d’agilité organisationnelle et d’envisager les changements dans le sens d’une plus grande agilité. L’échelle offre ainsi un moyen de déter-miner les forces et les faiblesses internes d’une entreprise confrontée à un environnement cahoteux, qui souhaiterait s’orienter vers un modèle d’organisation agile. Elle constitue notamment une opportunité soit de s’assurer de l’efficacité du déploiement, soit de repérer dans une démar-che de changement en cours, ou à venir, les freins potentiels à la réus-site du projet (par exemple, les pratiques de valorisation des ressources humaines insuffisamment développées, un manque de clarté dans les orientations stratégiques communiquées en interne, les moyens orga-nisationnels à développer pour améliorer les capacités de réactivité et de proactivité des équipes, des faiblesses quant à la connaissance des clients internes ou externes). Le fait que l’échelle ait été créée dans l’optique d’être renseignée par les responsables des différentes entités d’une entreprise (ou les managers) permet en outre de réaliser un dia-gnostic plus précis sur les différents services ou équipes de travail qui s’adapte à leurs enjeux. La synthèse des résultats consiste en premier lieu à agréger les répon-ses des responsables interrogés afin d’établir un score sur chacune des dimensions. Ce score permet d’évaluer le potentiel d’agilité de l’organi-sation et de relever les écarts qui représentent la distance la séparant de l’idéal-type (Weber, 1965). Le diagnostic consiste également à étudier les réponses individuelles, pour pouvoir juger de l’homogénéité et de la cohérence des pratiques organisationnelles mises en œuvre au sein des différentes entités opérationnelles. Les résultats doivent ensuite être discutés avec les dirigeants et les principaux responsables afin de re-pérer les « zones critiques », de cerner leurs causes et d’envisager les leviers potentiels d’amélioration en fonction des objectifs de développe-ment de l’entreprise.

Limites et voies de rechercheCe travail offre une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle gé-nérique, dont le contenu reste à adapter ou à préciser en fonction des spécificités de l’entreprise dans laquelle elle est utilisée. Elle ne saurait en effet s’abstenir d’une réflexion sur les enjeux de l’organisation parti-cipante et sur les pratiques mises en œuvre pour y répondre (au regard de la taille de l’entreprise, de son secteur d’activité, de sa culture, de sa clientèle, du ou des pays dans le[s]quel[s] elle se trouve, par exemple). De plus, si les résultats obtenus incitent à penser que l’échelle créée représente un outil d’évaluation satisfaisant de l’agilité organisationnel-le, il demeure des incertitudes sur le fait de savoir si l’instrument par-vient à capturer l’ensemble des facettes susceptibles de représenter le construit. En particulier, le facteur théorique Participation des salariés

149


aux processus décisionnels n’a pu être conservé en tant que dimension à part entière à l’issue des analyses factorielles, bien que des items ren-voyant à cette notion subsistent dans l’échelle finale (notamment concer-nant la participation des salariés au processus d’amélioration continue). Par rapport à ce résultat, les analyses semblent en premier lieu révéler que la participation des salariés aux processus décisionnels est trans-versale, au travers du rattachement de certains items à plusieurs axes factoriels. La participation des salariés peut en effet prendre différentes formes (Cotton, et al., 1988) et s’exprimer à plusieurs niveaux (vis-à-vis du travail, du service, de l’organisation : voir par exemple Bakan, et al., 2004). À cet égard, il serait pertinent que les recherches futures intègrent de nouveaux items représentatifs de ces différents niveaux et formes de participation. Ainsi, certains items pourraient enrichir les dimensions exis-tantes (par exemple, concernant la participation des salariés au proces-sus d’amélioration continue et d’innovation ou vis-à-vis de l’implication des salariés dans le processus d’apprentissage organisationnel, notam-ment au travers du partage des connaissances et du développement des compétences). Concernant les différents niveaux de participation, afin de rester en cohérence avec l’orientation du questionnaire, qui évalue la mise en œuvre d’un ensemble de pratiques au sein de chaque entité de l’organisation (équipe, service), il serait intéressant que les items cher-chent à mesurer la participation des salariés aux processus décisionnels inhérents à leur service ou à leur équipe et concernant leur travail (avec des items mesurant l’influence des salariés sur les décisions liées à leur travail ou prises au sein de leur équipe ou service). Concernant le pro-cessus de prise de décision plus stratégique lié à l’organisation (orien-tations et développement de l’entreprise), il semblerait pertinent d’éva-luer la participation de l’unité opérationnelle dans son ensemble plutôt que celle des collaborateurs pris individuellement. La prise de décision stratégique « réelle » appartient en effet généralement au comité de di-rection ainsi qu’aux responsables des différentes unités opérationnelles (Barrand, 2006). La participation des salariés à ce niveau s’exercerait d’une manière plutôt informelle et indirecte (Cotton, et al., 1988), via les responsables qui agissent en quelque sorte comme les porte-parole de l’entité dont ils ont la responsabilité.Il semble à cet égard que la compréhension de l’agilité organisationnelle et en particulier des pratiques qu’elle sous-tend nécessite de mener des travaux additionnels. Plus spécifiquement, une ou plusieurs études de cas pourraient être utiles pour réfléchir aux conditions dans lesquelles les propositions du modèle peuvent s’appliquer. Elles permettraient certaine-ment d’expliciter d’éventuelles contradictions ou tensions à l’intérieur des mécanismes décrits (par exemple le degré « souhaitable » ou possible d’implication des collaborateurs dans le processus décisionnel stratégi-que ainsi que les outils et les moyens mis en œuvre pour organiser leur participation, la limite entre une communication efficace et un phénomè-ne de surinformation préjudiciable au fonctionnement de l’entreprise, la périodicité du feed-back donné par le manager à ses collaborateurs pour allier les contraintes de temps et d’efficacité, les effets durables d’une re-connaissance non monétaire sur la mobilisation du personnel, l’influence du secteur d’activité sur les pratiques mises en œuvre).

150


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

Il est également essentiel de noter qu’il existe différents « niveaux » d’agilité, parmi lesquels le niveau comportemental représenté par les comportements agiles des individus (Amos, 2000 ; Breu, et al., 2000 ; Dyer & Shafer, 2003 ; Joroff, et al., 2003 ; Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997; Van Oyen, et al., 2001). « Une entreprise est agile si son processus de prise de décision est agile et si les principes d’agilité sont largement admis et partagés. Cela doit se cristalliser dans les comporte-ments agiles » (Barrand, 2006: 130-131). Un des postulats de base est que ce sont les individus composant l’entreprise agile qui concourent au développement des trois capacités de lecture du marché, de réactivité et d’apprentissage organisationnel, grâce à l’adoption de comportements qui démontrent l’autonomie des collaborateurs, leur adaptabilité et leur créativité (Amos, 2000 ; Dyer & Shafer, 2003 ; Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997; Shafer, et al., 2001; Sherehiy, et al., 2007). Les salariés constituent ainsi l’élément crucial permettant à l’entreprise d’accroître sa capacité de transformation et d’innovation. « Les hommes et les femmes de l’entreprise agile sont – par leur connaissance intime des clients et de l’environnement, par leurs savoir-faire en permanence affûtés, par leur imagination et par les initiatives qu’ils sont autorisés à prendre pour satisfaire de façon originale le client – la principale source de différencia-tion et de performance de l’entreprise » (Badot, 1999: 51). Une voie de recherche particulièrement intéressante consisterait donc à évaluer si-multanément l’agilité organisationnelle et l’agilité comportementale afin de mener un diagnostic complet d’agilité et de déterminer l’influence des pratiques agiles sur les comportements agiles. En outre, si cette recherche répond à l’objectif initial de création d’un instrument de mesure fiable de l’agilité organisationnelle, la validité no-mologique de l’échelle devra être testée. Il semble à ce titre primordial d’examiner dans le futur les liens possibles entre l’agilité et la perfor-mance ou l’efficacité organisationnelle. En effet, la littérature sur l’agilité sous-entend qu’il s’agit d’une capacité efficace (la plus efficace ?) pour faire face à un environnement marqué par le changement permanent, la complexité et l’incertitude. Pour autant, un tel postulat n’a pas été testé et mérite de faire l’objet de recherches ultérieures. L’utilisation de cette échelle peut y contribuer, en favorisant la réalisation d’enquêtes permet-tant de clarifier le réseau nomologique de l’agilité organisationnelle.

Biographie : Audrey Charbonnier-Voirin est enseignant-chercheur en gestion des res-sources humaines à l’INSEEC Business School. Ses recherches portent actuellement sur l’agilité organisationnelle, la performance au travail et le rôle du management de proximité.

Remerciements : Je remercie sincèrement Philippe Monin, éditeur, pour la qualité de ses recommandations. Je remercie également les évaluateurs, pour la richesse de leurs commentaires et de leurs questionnements, qui ont permis d’apporter de nombreuses améliorations au manuscrit. Je remercie enfin Assâad El Akremi, Maître de Conférences à l’Université de Toulouse 1, pour les conseils qu’il m’a prodigués lors de la dernière phase de révision.

151


RÉFÉRENCES

. Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modeling in prac-tice: A review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411-423.

. Amos, J. W. (1998). Transformation to agility: Manufactu-ring in the marketplace of unanticipated change. New York: Garland Publishing.

. Amos, J. W. (2000). Agility as an organizational competen-ce. In R. Sanchez & A. Heene (eds.), Advances in Applied Business Strategy: Implementing competence-based stra-tegies (pp.1-31). Greenwich, CT: JAI Press.

. Badot, O. (1999). Analyse critique de la théorie du « de-sign organisationnel » : Le cas des so-ciétés de commercialisation de services de radiotéléphonie mobile de type GSM en France. Revue de gestion des res-sources humaines, n° 29-30, 49-61.

. Bagozzi, R. P., & Yi, Y. (1991). Multitrait-multimethod matrices in consumer research. Journal of Consu-mer Research, 17(4), 426-439.

. Bakan, I., Suseno, Y., Pin-nington, A., & Money, A. (2004). The influence of financial participation and participation in decision-making on employee job attitudes. International Journal of Human Resource Manage-ment, 15(3), 587-616.

. Barrand, J. (2006). Le Manager agile, Vers un nouveau ma-nagement pour affronter la turbulence. Dunod, Paris.

. Breu, K., Hemingway, C. J., Strathern, M., & Bridger, D. (2001). Workforce agility: The new employee strategy for the knowledge economy. Journal of Information Technology, 17(1), 21-31.

. Burke, L. A., & Terry, B. (2004). At the intersection of economics and HRM: An argument for variable pay schemes. American Business Review, 22(1), 88-92.

. Charbonnier-Voirin, A. (2010). La dimension humaine de l’entreprise agile. Éditions Universitaires Européen-nes.

. Churchill, G. A. (1979). A paradigm for developing better measures of marketing constructs. Journal of Marketing Research, 16(1), 64-73.

. Cotton, J. L., Vollrath, D. A., Froggatt, K. L., Lengnick-Hall, M. L., & Jennings, K. R. (1988). Employee participation: diverse forms and different outcomes. Academy of Management Review, 13(1), 8-22.

. Dove, R. (2001). Response Ability: The Language, Struc-ture, and Culture of the Agile Enterprise. New York: Wiley.

. Doz, Y., & Kosonen, M. (2007).Strategic renewal: Building strategic agility. International Strategic Manage-ment Society Conference. San Diego, CA.

. Dyer, L., & Shafer, R. A. (1999). From human resource strategy to or-ganizational effectiveness: Lessons from research on organizational agility. In M. A. Wright, L. Dyer, J. Boudreau & G. Milkovich, Strategic human re-source management in the 21st century, Research in Personnel and Human Resource Management, Supplement 4 (pp. 145-174). Greenwich, CT: JAI Press.

. Dyer, L., & Shafer, R. A. (2003). Dynamic organizations: Achieving market-place and organizational agility with peo-ple. Working Paper, Cornell University.

. El Akremi, A., & Devos, V. (2004). Flexibilité et gestion des compétences : Dualité des nouveaux modes de régu-lation. In A. El Akremi & M. De Nan-teuil-Miribel, La société flexible : travail, emploi, organisation en débat (pp. 243-266). Paris : Editions Erès.

. Evrard, Y., Pras, B., Roux, E., Choffray, J. M., & Dussaix, A. M. (1997). Market, études et recherches en mar-keting, fondements, méthodes. Paris : Nathan.

. Gerbing, D. W., & Anderson, J. C. (1988). An updated paradigm for scale develo-pment incorporating unidimensionality and its assessment. Journal of Marke-ting Research, 25(2), 186-192.

. Goldman, S. L., Preiss, K. (Eds.), Nagel, R.N., & Dove, R. (1991). 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-Led View (2 vol.). Bethlehem, PA: Iacocca Institute at Le-high University.

152


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

. Goldman, S. L., & Nagel, R. N. (1993). Management, technology and agility: The emergence of a new era in manu-facturing, International Journal of Tech-nology Management, 8(1-2), 18-38.

. Goldman, S. L., Nagel, R. N., & Preiss, K. (1995). Agile competitors and virtual organiza-tions: Strategies for enriching the custo-mer. New York: Van Nostrand Reinhold.

. Gunasekaran, A. (1999). Agile manufacturing: A framework for research and development. Internatio-nal Journal of Production Economics, 62(1-2), 87-105.

. Jamrog, J. J., McCann, J. E., Lee, J. M., Morrison, C. L., Sels-ky, J. W., & Vickers, M. (2006). Agility and resilience in the face of conti-nuous change: A global study of current Trends and future possibilities 2006-2016. New York: American Manage-ment Association.

. Joroff, M. L., Porter, W. L., Feinberg, B., & Kukla, C. (2003). The agile workplace. Journal of Corpo-rate Real Estate, 5(4), 293-311.

. Kaiser, H. F. (1958). The varimax criterion for analytic rota-tion in factor analysis. Psychometrika, 23(3), 187-200.

. Kassim, N. M., & Zain, M. (2004). Assessing the measurement of Organi-zational Agility. The Journal of American Academy of Business, 4(1), 174-177.

. Kitapçi, H., & Sezen, B. (2007). The effects of participation in decision making, individual improvement efforts and training on the quality of the pro-duct design process. Production Plan-ning & Control, 11(1), 3-8.

. Kidd, P. T. (1994). Agile Manufacturing: Forging New Fron-tiers. Reading, MA: Addison-Wesley.

. Lin, C. T., Chiu, H., & Chu, P. Y. (2006). Agility index in the supply chain. Inter-national Journal of Production Econo-mics, 100(2), 285-299.

. Locke, E., Alavi, M., & Wa-gner, J. A. (1997). Participation in decision making: an in-formation exchange perspective. In G. R. Ferris (Ed.), Research in Personnel and Human Resource Management, 15, 293-331.

. Long, C. (2000). Measuring your strategic agility: A chec-klist. Consulting to Management, 11(3), 25-28.

. MacCallum, R. C., Widaman, K. F., Zhang, S., & Hong, S. (1999). Sample size in factor analysis. Psycho-logical Methods, 4, 84-89.

. Mates, G., Gundry, J., & Bra-dish, P. (1998). Agile Networking: Competing through the Internet and Intranets. Upper Sad-dle River, NJ: Prentice Hall PTR.

. Miles, M. B., & Huberman, M. (1991). Analyse des données qualitatives : Re-cueil de nouvelles méthodes. Bruxelles: De Boeck Université.

. Pereira, G. M., & Osburn, H. G. (2007). Effects of participation in decision ma-king on performance and employee attitudes: A quality circles meta-analy-sis. Journal of Business & Psychology, 22(2), 145-153.

. Romelaer, P. (2005). L’entretien de recherche. In P. Rous-sel & F. Wacheux, Management des Ressources Humaines : Méthodes de recherche en sciences humaines et so-ciales (Chapitre 4, pp. 101-134). Bruxel-les : De Boeck.

. Roussel, P. (1996). Rémunération, motivation et satisfac-tion au travail. Paris : Economica.

. Roussel, P., Durrieu, F., Cam-poy, E., & El Akremi, A. (2002), Méthodes d’équations structurelles : Recherche et applications en gestion. Paris : Economica.

. Roussel, P. (2005). Méthodes de développement d’échel-les pour questionnaires d’enquête. In P. Roussel & F. Wacheux., Management des Ressources Humaines : Méthodes de recherche en sciences humaines et sociales (pp. 245-276). Bruxelles : De Boeck.

. Sanchez, L. M., & Nagi, R. (2001). A review of agile manufacturing sys-tems. International Journal of Produc-tion Research, 39(16), 3561-3600.

153


. Shafer, R. A. (1997). Creating organizational agility: The hu-man resource dimension. Unpublished Ph.D. dissertation, Cornell University.

. Shafer, R. A., Dyer, L., Kil-ty, J., Amos, J., & Ericksen, J. (2001). Crafting a human resources strategy to foster organizational agility: A case study. Human Resource Management, 40(3), 197-211.

. Sharifi, H., & Zhang, Z. (1999). A methodology for achieving agility in manufacturing organisations: An intro-duction. International Journal of Produc-tion Economics, 62(1-2), 7-22.

. Sharifi, H., Barclay, I., Col-qhoun, G., & Dann, Z. (2001). Agile manufacturing: A management and operational framework. Journal of Engineering Manufacture, 215(6), 857-869.

. Sharp, J. M., Irani, Z., & De-sai, S. (1999). Working towards agile manufacturing in the UK industry. International Journal of Production Economics, 62(1-2), 155-169.

. Sherehiy, B., Karwowski, W., & Layer, J. K. (2007). A review of enterprise agility: Concepts, frameworks, and attributes. Internatio-nal Journal of Industrial Ergonomics, 37(5), 445-460.

. Schneider, B., & Reichers, A. E. (1983). On the etiology of climates. Personnel Psychology, 36(1), 19-39.

. Tsourveloudis, N. C., & Vala-vanis, K. P. (2002). On the measurement of enterprise agi-lity. Journal of Intelligent and Robotic Systems, 33(3), 329-342.

. Van Hoek, R. I., Harrison, A., & Christopher, M. (2001).Measuring agile capabilities in the sup-ply chain. International Journal of Ope-rations and Production Management, 21(1-2), 126-147.

. Van Oyen, M. P., Gel, E. G. S, & Hopp, W. J (2001). Performance opportunity for workforce agility in collaborative and noncollabo-rative work system. IIE Transactions, 33(9), 761-778.

. Weber, M. (1965). Essais sur la théorie de la science (1904-1917). Paris, Plon.

. Wright, P. M., & Snell, S. A. (1998). Toward a unifying framework for explo-ring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review, 23(4), 756-772.

. Yusuf, Y. Y., Sarhadi, M., & Gunasekaran, A. (1999). Agile manufacturing: The drivers, concepts and attributes. Internatio-nal Journal of Production Economics, 62(1-2), 33-43.

. Yusuf, Y. Y., & Adeleye, E. O. (2002). A comparative study of lean and agile manufacturing with related survey of current practices in the UK. Internatio-nal Journal of Production Research, 40(17), 4545-456.

154


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

ANNEXE 1 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »

* Items en italique supprimés à l’issue des analyses factorielles menées sur l’échantillon final

Annexe 1 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement » * Items en italique supprimés à l!issue des analyses factorielles menées sur l!échantillon final

Composantes principales Axes principaux

Échantillon de contrôle (n =

102) Échantillon final (n = 135)

Échantillon final (n = 135)

Com-

munalité Facteur Comm. Facteur Comm. Facteur

Items

1 2 3 1 2 3 1 2 3

Développer une culture du changement auprès des salariés ,774 ,858 ,665 ,786 ,555 ,709 Saisir de nouvelles opportunités pour se développer ,776 ,837 ,698 ,772 ,627 ,724 Construire des scenarii d!évolutions possibles pour se préparer aux

changements* ,708

,817

Créer et innover en permanence pour devancer les concurrents ,641 ,781 ,742 ,851 ,668 ,805 Mettre en œuvre une veille (observation et analyse de l!environnement) pour anticiper les changements et prévenir les risques

,553 ,694 ,614 ,760 ,453 ,644

Les informations relatives au marché sont traitées en temps réel ,688 ,789 ,503 ,672 ,388 ,574 Les processus de l!entreprise nous permettent de prendre rapidement des décisions lorsque les circonstances changent

,646 ,761 ,605 ,741 ,488 ,652

Nos équipes s!adaptent très rapidement à des évolutions majeures de nos marchés

,615 ,742 ,750 ,858 ,719 ,839

Les équipes sont capables d!identifier et de saisir rapidement les meilleures opportunités qui se présentent dans notre environnement

,580 ,731 ,680 ,739

,621 ,698

Au niveau des équipes, les décisions sont prises et mises en œuvre très

rapidement ,517 ,712

Nos ressources (matérielles, financières, humaines) sont facilement déployées pour répondre aux opportunités et menaces rencontrées

,474 ,664 ,585 ,745 ,460 ,648

La stratégie de l!entreprise est clairement déclinée vers tous les niveaux hiérarchiques

,799 ,879 ,758 ,853 ,600 ,751

Les informations concernant l!entreprise et ses plans d!action sont diffusées à tous les niveaux, en des termes compréhensibles par tous

,764 ,852 ,818 ,888

,816

,886

Les salariés sont informés des transformations à venir et de leur déroulement ,568 ,729 ,663 ,760 ,493 ,633 Les objectifs fixés aux individus et aux équipes sont cohérents avec la

stratégie de l!entreprise ,373 ,575

Les valeurs prônées par mon entreprise sont claires et largement

communiquées ,564 ,392 ,539

Variance expliquée par dimension (%)

36.0

15.2

11.6

14.8

38.9

13.6

11.7

35.4

10.3

Variance expliquée totale (%) 62.8 67.3 57.4 Alpha de Cronbach par dimension 0.87 0.85 0.82 0.83 0.84 0.82 0.83 0.84 0.82 Alpha de Cronbach de l!échelle 0.88 0.85 0.85

155


Annexe 2 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de valorisation des ressources humaines »

Composantes principales Axes principaux Échantillon de contrôle (n = 102) Échantillon final (n = 135) Échantillon final (n = 135)

Com. Facteur Com. Facteur Com. Facteur Items

1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 Un suivi systématique des résultats individuels est réalisé ,810 ,884 ,795 ,880 ,734 ,842 L!entreprise fixe pour chaque salarié des objectifs individuels clairs ,811 ,856 ,688 ,780 ,579 ,696 Avec notre système d!évaluation, chaque salarié peut facilement faire le lien entre son activité propre et l!activité globale

,718 ,805 ,718 ,782 ,302 ,620 ,712

Les contributions individuelles au succès organisationnel sont précisément évaluées

,701 ,778 ,741 ,810 ,663 ,753

Les rétributions prennent en considération la contribution de chacun à la performance de l!entreprise

,571 ,582 -,322

Les salariés sont impliqués, via des réunions, dans des problématiques touchant l!entreprise et ses orientations

,718 ,784

Les salariés de mon service sont en mesure d!influencer des décisions prises dans l!entreprise

,647 ,753

Les salariés participent activement aux projets de changement de l!entreprise ,601 ,733 Les salariés sont associés à la prise de décision opérationnelle ,625 ,721 Sur de grandes questions touchant au développement de l!entreprise, les salariés sont consultés par le biais d!enquêtes, de groupes d!expression ou de réunions

,539 ,666

Tout nouveau savoir crucial pour l!entreprise est rapidement transmis aux salariés

,697 ,806 ,743 ,834 ,640 ,769

L!entreprise organise la gestion et le partage des connaissances et savoir-faire entre les salariés

,720 ,806 ,741 ,833 ,627 ,759

Les compétences des salariés sont développées en prévision des futures évolutions de l!entreprise

,666 ,342 ,665 ,629 ,744 ,439 ,597

Les salariés sont sollicités pour agir en vue d!une amélioration continue des produits, des processus et / ou des méthodes de travail

,766 ,828 ,752 ,814 ,610 ,710

Les salariés sont encouragés à proposer des idées et des solutions nouvelles ,761 ,778 ,304 ,818 ,880 ,805 ,869 Les salariés sont encouragés à prendre des initiatives pour apprendre de nouvelles choses

,569 ,694 ,618 ,666 ,459 ,517

On fait descendre le pouvoir de prise de décision opérationnelle le plus bas possible

,755 ,825 ,785 ,842 ,758 ,838

Des responsabilités sont déléguées aux niveaux hiérarchiques inférieurs ,755 ,335 ,747 ,732 ,824 ,598 ,742 Les salariés disposent d!une grande autonomie pour réaliser leur travail ,598 ,361 ,660 ,655 ,771 ,409 ,599 Variance expliquée par dimension (%)

30.3

15.6

9.5

7.2

5.5

37.3

10.2

11.3

13.6

34.3

7.5

8.3

10.9 Variance totale expliquée (%) 68.2 72.4 61.0 Alpha de Cronbach par dimension 0.88 0.84 0.75 0.77 0.77 0.86 0.79 0.80 0.79 0.86 0.79 0.80 0.79 Alpha de Cronbach de l!échelle 0.88 0.85 0.85

Annexe 3 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de coopération »

ANNEXE 2 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de valori-sation des ressources humaines »

ANNEXE 3 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de coopé-ration »

Annexe 3 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de coopération »


Échantillon de contrôle

(n = 102) Échantillon final (n =

135) Échantillon final (n =

135) Com. Facteur Com. Facteur Com. Facteur Items

1 2 1 2 1 2

On met en place des solutions pour faciliter la coopération interne ,673 ,820 ,816 ,902 ,795 ,890 On encourage la coopération entre des personnes aux profils et aux compétences différents

,503 ,709 ,765 ,876 ,643 ,802

Pour atteindre les objectifs, on tend à organiser le travail en équipe ,522 ,709 ,712 ,834 ,521 ,716

Le fonctionnement de notre service est basé sur des échanges avec des partenaires externes

,770 ,827 ,795 ,882 ,737 ,855

Pour développer notre activité, nous misons sur le renforcement de nos partenariats ,648 ,803 ,784 ,886 ,726 ,851 Nous nouons des partenariats de court terme pour exploiter des opportunités limitées dans le temps

,601 ,761 ,540 ,734 ,377 ,611

Nous travaillons avec des salariés de nos partenaires extérieurs ,664 ,302 ,757 ,799 ,878 ,721 ,845 Variance expliquée par dimension (%)

23.8

38.7

32.3

41.7

27.5

37.1

Variance totale expliquée (%) 62.6 74.1 64.6 Alpha de Cronbach par dimension 0.64 0.81 0.84 0.87 0.84 0.87 Alpha de Cronbach de l!échelle 0.73 0.85 0.85

156


M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156

ANNEXE 4 :Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de créa-tion de valeur pour les clients

Annexe 4 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de création de valeur pour les clients


Échantillon de contrôle

(n = 102) Échantillon final (n =

135) Échantillon final (n =

135) Facteur Com. Facteur Com. Facteur

Items Com.

1 2 1 2 1 2

Réaliser un suivi personnalisé des clients ,724 ,832

Apporter une réponse personnalisée aux clients ,686 ,745 ,363

Connaître et prendre en compte les besoins exacts des clients ,789 ,739 ,492 ,786 ,873 ,759 ,857

S!organiser pour être plus proche des clients ,623 ,732 ,635 ,742 ,521 ,658

Prendre en considération les résultats des enquêtes liées à la satisfaction des clients ,550 ,694

Coopérer durablement avec les clients de l!entreprise ,643 ,688 ,411 ,680 ,817 ,537 ,716

Anticiper les attentes du marché en proposant des offres innovantes ,783 ,862 ,808 ,886 ,744 ,847

Ajouter continuellement de la valeur aux produits et / ou services proposés ,763 ,326 ,810

Organiser nos activités pour favoriser la création de valeur pour les clients ,745 ,392 ,769 ,802 ,598 ,734

Modifier rapidement nos activités pour suivre l!évolution de la demande des clients ,611 ,737

Prédire la demande future des clients ,565 ,359 ,661 ,683 768 ,306 ,534 ,654 ,305

Participer au développement d!offres nouvelles pour les clients ,655 ,475 ,655 ,783 ,873 ,669 ,797

Variance expliquée par dimension (%)

9.4

58.4

19.8

52.7

15.0

47.3

Variance totale expliquée (%) 67.8 72.5 62.3

Alpha de Cronbach par dimension 0.89 0. 90 0.84 0.85 0.84 0.85

Alpha de Cronbach de l!échelle 0.93 0.84 0.84

Date post:	11-Sep-2018
Category:	Documents
Upload:	hoangduong
View:	216 times
Download:	0 times

M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey … · Développement et test partiel des...

Documents