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Models de negoci “Business Model Training” Javier Aguilar
Models de negoci “Business ModelTraining”
Javier AguilarJavier Aguilar
BusinessModel
Training
JAVIER AGUILAR GUINDULAIN
Table of Content
1. Presentación2. De la idea al modelo de negocio. Qué
es un modelo de negocio y que no es3. Por qué un modelo de negocio4. Algunas herramientas para modelizar5. Casos prácticos
1. Presentación2. De la idea al modelo de negocio. Qué
es un modelo de negocio y que no es3. Por qué un modelo de negocio4. Algunas herramientas para modelizar5. Casos prácticos
Presentacióno Javier Aguilar Guindulain
o www.javieraguilar.pro
o Twitter: @javier_aguilar
o Javier Aguilar Guindulain
o www.javieraguilar.pro
o Twitter: @javier_aguilar
De la idea al Mod de negocio:
Fases de la evolución conceptual
De la idea al Mod de negocio:
Variables generadoras de“oportunidad”
De la idea al Mod de negocio:
Variables ganarantía de“oportunidad”
No solo deoportunidades
vive elhombre…
De la idea al Mod de negocio:
No tenían un modelo de negocioclaro y viable….
Qué es un modelo de negocio?
“El Modelo de Negocio de una empresa esuna forma de explicar como funciona laempresa y de valorar su viabilidad”
Qué NO es un modelo denegocio?
NONO
Por qué un modelo denegocio?
Nos obliga a pensar, desarrollar y evolucionar la oportunidad
Ver el negocio desde una vertiente holística
Nos ayuda identificar retos, riesgos y áreas de perfeccionamiento
Nos ayuda a comunicar la oportunidad, testear y contrastar
Nos ayuda a vender
Nos obliga a pensar, desarrollar y evolucionar la oportunidad
Ver el negocio desde una vertiente holística
Nos ayuda identificar retos, riesgos y áreas de perfeccionamiento
Nos ayuda a comunicar la oportunidad, testear y contrastar
Nos ayuda a vender
By: Alex Osterwalder
Algunas herramientas paramodelizar
By: Alex Osterwalder
Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
Segmentos de clientes
• ¿Cuales son nuestros segmentosde clientes más importantes?•¿Nos dirigimos hacia el granpublico, el mercado de masas o aun nicho muy concreto?• ¿Hay varios segmentos declientes interrelacionados?
Business Model Generation Book.
• ¿Cuales son nuestros segmentosde clientes más importantes?•¿Nos dirigimos hacia el granpublico, el mercado de masas o aun nicho muy concreto?• ¿Hay varios segmentos declientes interrelacionados?
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
• Que ofrecemos?• Que necesidades cubrimos?• Cual es nuestra estrategia dediferenciación….
Business Model Generation Book.
• Que ofrecemos?• Que necesidades cubrimos?• Cual es nuestra estrategia dediferenciación….
Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
• ¿cómo vamos a entregar nuestrapropuesta de valor a cadasegmento de clientes
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
• ¿Cómo nos relacionamos?• ¿Qué valores deseamos inspirar?• ¿Qué percepciones deseamos dar en cadapunto de contacto?• Con que canales nos comunicamos….?
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.
Flujos de ingreso
•Qué modelos de ingresorealizaremos?
• Venta• Suscripción• Fremium• ...
• Qué sistemáticas de cobrolucharemos?
Business Model Generation Book.
•Qué modelos de ingresorealizaremos?
• Venta• Suscripción• Fremium• ...
• Qué sistemáticas de cobrolucharemos?
Recursos clave
Business Model Generation Book.
Recursos clave
• Equipos• Tecnologia• Recursos financieros• Networking• Credenciales• Etc..
Business Model Generation Book.
• Equipos• Tecnologia• Recursos financieros• Networking• Credenciales• Etc..
Actividades clave
Business Model Generation Book.
Actividades clave
• x• y• z
Business Model Generation Book.
• x• y• z
Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.
Estructura de costos
Business Model Generation Book.
Segmentosde clientes
Relación conel cliente
Propuestade valor
Actividadesclave
Red departners
Flujos deingreso
Canales dedistribución ycomunicaciones
Estructurade costos Recursos
clave
Business Model Generation Book.
Segmentosde clientesUno o variossegmentos de clientes
Relación con el clientese establecen y mantienen concada segmento de clientes
Propuesta de valorTrata de resolver problemasde los clientes y satisfacer lasnecesidades del cliente conpropuestas de valorr
Actividades clavemediante la realización deuna serie de actividadesfundamentales
Red de partnersAlgunas actividades seexternalizan y algunosrecursos se adquierenfuera de la empresa
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Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado depropuestas de valor ofrecidascon éxito a los clientes.
Canales de distribución ycomunicacionesLas propuestas de valor seentregan a los clientes a través dela comunicación, la distribución ylos canales de venta
Estructura de costosLos elementos del modelo denegocio dan como resultado laestructura de costos.
Recursos claveson los medios necesarios paraofrecer y entregar los elementosdescriptos anteriormente
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Business Model Generation Book.
Propuestade valor
Actividadesclave
Red departners
Segmentosde clientes
Relación conel cliente
Flujos deingreso
Canales dedistribución ycomunicaciones
Estructurade costos Recursos
clave
Business Model Generation Book.
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONESCON LOS CLIENTES
SEGMENTOSDE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DEDISTRIBUCIÓN YCOMUNICACIÓN
FLUJOS DEINGRESOS
ESTRUCTURADE COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book.
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
• http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/business-model-camp-hub-berkeley-ca
• http://www.slideshare.net/Emerce/alexander-osterwalder-next-business-model
• VALIDATE YOUR BUSINESS MODELhttp://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/successful-entrepreneurship-5747012
• More: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder
Business Model Canvas
http://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s
• http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/business-model-camp-hub-berkeley-ca
• http://www.slideshare.net/Emerce/alexander-osterwalder-next-business-model
• VALIDATE YOUR BUSINESS MODELhttp://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/successful-entrepreneurship-5747012
• More: http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder
Otras herramientas
http://vimeo.com/17368060
Caso Práctico 1:
Caso Práctico 1:
Caso Práctico 1:PROPUESTA DE VALOR: La proposición de valor de Nespresso es clara: “elmejor café que puedas tomar, en tu casa” + “Ritual”CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado auno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario deempresa/profesionalCANAL:: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono,tiendas físicas, postal o internet.RELACIÓN: La relación, uno de los aspectos más clave, se gestiona a travésdel club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a susclientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuandole toca hacer una limpieza de su cafetera.INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de laventa de cápsulas, mientras que un flujo inferior de ingresos viene de losfabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnología)
PROPUESTA DE VALOR: La proposición de valor de Nespresso es clara: “elmejor café que puedas tomar, en tu casa” + “Ritual”CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado auno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario deempresa/profesionalCANAL:: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono,tiendas físicas, postal o internet.RELACIÓN: La relación, uno de los aspectos más clave, se gestiona a travésdel club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a susclientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuandole toca hacer una limpieza de su cafetera.INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de laventa de cápsulas, mientras que un flujo inferior de ingresos viene de losfabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnología)
Caso Práctico 1:RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursosque utiliza Nespresso son el de la logística, la producción de las cápsulas yla publicidad.ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son lasfabriles (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso.ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversosfabricantes de cafeteras (Krupps…etc).COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción ycoste de la logística
RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursosque utiliza Nespresso son el de la logística, la producción de las cápsulas yla publicidad.ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son lasfabriles (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso.ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversosfabricantes de cafeteras (Krupps…etc).COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción ycoste de la logística
Uno vuestro…..
Thank You!
Q&A
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JAVIER AGUILAR
![¿Cómo diseñar modelos de negocio? - AméricaEconomía · PDF fileSiglo XXI Gestión del modelo de negocio ... [TP]TbcR^bcbcadRcdaT ... This work is licensed under the Creative Commons](https://static.documents.pub/doc/80x56/5a83839f7f8b9ada388e9934/cmo-disear-modelos-de-negocio-amricaeconoma-xxi-gestin-del-modelo-de-negocio.jpg)
