Modern Approaches and Practices Applied in Management of Mechanical Engineering Companies

147

Modern Approaches and Practices Applied in Management of Mechanical Engineering Companies Dipl. Eng. Rumen Kostov, MBA, PhD Candidate Public and Business Administration Department “Chernorizets Hrabar” Varna Free University e-mail: r.kostov@herti.bg Съвременни подходи и практики, използвани в управлението на машиностроителните предприятия инж. Румен Костов, MBA, докторант катедра „Администрация и управление” Варненски свободен унииверситет „Черноризец Храбър” e-mail: r.kostov@herti.bg

Abstract: Lean Manufacturing is an operational strategy oriented toward achieving the shortest possible cycle time by eliminating waste. It is derived from the Toyota Production System and its key thrust is to increase the value-added work by eliminating waste and reducing incidental work. The technique is designed to radically improve profitability, customer satisfaction, throughput time, and employee morality. Some of its methods such as value stream mapping, quality at the source, workplace organisation 5S, visual management, set-up reduction, batch size reduction, cellular manufacturing, standardized work, production leveling/smoothing, point-of-use systems, Kaizen, etc. are very useful and popular management tools.

Key words: Lean manufacturing concept, Visual Management, 5S, Kaizen.

Резюме: Концепцията за ефективно призводство е оперативна стратегия,

ориентирана към постигането на възможно най-краткия производствен цикъл чрез елиминиране на загубите. Тя произлиза от производствената система на Тойота и в основата на нейната философия стои възможността да се акцентира на дейностите, които добавят стойност към продукта, за сметка на елиминиране на загубите и намаляване на съпътстващите дейности. Методиката е създадена с цел да се повичи значително рентабилността, удовлетвореността на клиента, производителността и мотивацията на работниците. Някои от нейните техники като: диаграма на технологичните процеси, качество в източника на всички дейности, организация на работното място или системата 5S, управление чрез визуализация на информацията, намаляване на времето за пренастройване, намаляване на размера на производствената партида, клетъчна организация на работното място, работа според предварително определени стандарти, равномерно производство, складиране на мястото на ползване, Кайзен и т.н. са много разпространени и полезни управленски инструменти.

Ключови думи: концепция за ефективно производство, управление чрез визуализация на информацията, 5S, Kайзен.

Rumen Kostov

148

І. Introduction It is a popular fact that the JIT system started in the initial years after World War II in Japan for the Toyota automobile system. The Toyota family in Japan decided to change their automatic loom manufacturing business to automobile manufacturing business. The problems and the constraints that the management team had to face then were quite serious: • They could not compete with giants

like Ford in the foreign markets. Therefore, Toyota had to depend upon the small domestic markets.

• Since Japan was not rich in raw

materials, they had to import some. • The lack of floating capital called for

small batch production. The Japanese studied the assembly line system very carefully and saw that this was a continuous flow of adding value into the system along the line, starting from the raw materials and unfinished products, all the way to the end of the manufacturing process. Anything that distracted this flow or did not add value was treated as waste. Another crucial conclusion that Ohno (1988) drew was related to the issue of storing up unfinished products between the stages of manufacturing, as well as storing up finished products at the respective warehouses. These conclusions led to replacing the Push principle with the Pull principle. In other words, the parts for product “X” are manufactured only when they have been “pulled”, i.e. they are necessary for the next stage operation on the line (Badurdeen, 2007). This is similar to the concept in the supermarkets. When the shelves are emptied (that is when people buy the product), they are restocked with new products.

І. Въведение Корените на системата JIT (just in time) могат да се търсят в първите следвоенни години в заводите на японския производител на автомобили "Тойота”. Фамилията Тойота решава да промени радикално дейността си и от произ-водство на автоматични станове навлиза в автомобилното производство. Проблемите и ограниченията, с които се сблъсква управленския екип по това време са доста сериозни: • не могат да се конкурират на

международния пазар с гигант като Форд. Следователно Тойота ще бъде в сериозна зависимост от неголемия вътрешен пазар;

• суровините трябва да бъдат внасяни отвън. Япония не е страна, богата на суровини;

• липсата на оборотен капитал налага производството на по-малки серии и др.

При наблюдения и изследване на "конвейерното производство" японците достигнали до извода, че процесът за монтаж, на всеки етап може да се разглежда като един непрекъснат процес на добавяне на стойност по линията от суровини и незавършено производство до готовата продукция. Всяко смущение на конвейера или дейност, която не добавя стойност към произвежданото изделие се разглежда като загуби. Друг важен извод, направен от Ohno (1988) е свързан с проблемите, предизвикани от натрупването на запаси от незавършено производство, между отделните производствени етапи и запаси от готови изделия в складовете за готова продукция. Тези изводи довели до идеята за замяна на принципа Бутай (Push) с принципа Тегли (Pull). С други думи, частите на изделието „Х” се произвеждат тогава и само тогава, когато са "изтеглени" т.е. необходими за следващата операция на конвейера (Badurdeen, 2007). Тази система е подобна на ситуацията в супермаркет, когато даден продукт се изчерпва от полиците (т.е. се купува), те се попълват с нови прродукти.

Modern Approaches and Practices Applied in Management of Mechanical Engineering Companies

149

The system developed in Toyota from 1949 to 1975 remained virtually unnoticed by the others even within Japan. Then, in the oil crisis in 1973, the Japanese economy suffered and most of the industries had losses. However, Toyota overcame these problems. They stood out from the rest. This was the revelation for other Japanese firms to implement this system. In the Western world, it became popular with the book “The Machine that Changed the World” (Womack et al., 1990). This book was dedicated to the history of the automobile industry and the details of some of these car manufacturers and their production systems. The authors gave the name “Lean Manufacturing” to the Toyota system. This was the eye-opener for the Western world about it. Thereafter the concepts were practiced all over the world. Experience and knowledge vastly improved the system. II. Presentation 1. Basic Lean Manufacturing Principles Lean manufacturing defines the value added to a product or a service from the customer point of view. Customers do not care how hard you work or what the technology you used to create the product or service you are selling to them is. They will evaluate your product or the service by looking at how well this is going to fulfill their requirements. Customers do not need to pay for the quality defects you have removed from your production lines. They also do not need to pay for the huge amounts of overhead costs you have back in your facility. They will pay only for the fulfillment of their requirements for the product or service you are providing to them.

Така създадената производствена система на Тойота останала на практика незабелязана в периода 1949-1975 г. По време на петролната криза през 1973 г. японската икономика пострада силно и много индустрии претърпяха загуби, докато Тойота преодоля тези проблеми и се открои пред останалите предприятия. Това се оказа сензация и много японски фирми в последствие въведоха тази система. Тази система придобива популярност в Западния свят благодарение на Womack et al. (1990). Книгата в исторически план е посветена на автомобилната индустрия като цяло, на по-известните производители в сектора на автомобилопроизводството и техните производствени системи. Авторите дават името Lean Manufacturing concept (Концепция за ефективно производство), с което име концепцията на Тойота е известна в Западния свят. След това системата се разива и работи по целия свят, като с натрупването на опит, тя се подобрява и усъвършенства значително. II. Изложение 1. Основни принципи на Lean-производството Концепциата за Lean-производство дефинира „добавената стойност” на произведения продукт или услуга, от гледна точка на клиента. Клиентът не се интересува колко усилия се полагат и кава технология се използва при създаване на продукта или услугата, които му се продава. Клиентите оценяват продукта или услугата, търсейки доколко той отговаря на изискванията им. Клиентът не е длъжен да плаща за бракуваната продукция по линиите. Той също не е длъжен да плати и високите режийни разходи, с които работи производственото предп-риятие. Клиентът заплаща само за удовлетворяване на собствените си потребности от страна на продукта или услугата, които му се доставят.

Rumen Kostov

150

2. Manufacturing wastes What do you see as a waste in your organisation? A product with defects, a bundle of waste papers, a light turned on unnecessarily or even a person taking a private call from the office telephone. Definitely, these are wastes. But, do they account for more than 70% of the resources wasted in your organisation alone? (Badurdeen, 2007) Every organisation wastes the majority of their resources. Therefore, it is worth to have a closer look at this waste. For the ease of understanding it and due to many other similarities, this waste is categorized into seven categories. In some instances, one extra category is added to make the total of eight waste categories. Since the author considers these eight categories very important, he will go by this categorisation. Every waste you will come across in your organisation or even in your day-to-day life will fall into one of these main categories: 1. Over production; 2. Waiting; 3. Work In Progress (WIP); 4. Transportation; 5. Inappropriate processing; 6. Excess motion or ergonomic

problems; 7. Defective products 8. Underutilisation of employees 3. Lean Manufacturing tools Lean manufacturing is based on continuous finding and removal of waste. The value is defined from the customers’ point of view. Every operation adds value to the finished goods if it transforms the work in progress closer to the product ordered by the customer.

2. Загуби в производството Какво може да се определи като загуби в организацията? Очевидно това е технологичният брак, пакета от разпиляна хартия, светещата крушка, когато не е необходимо или служителя водещ личен телефонен разговор от офиса. Разбира се, че това са периферни загуби и те са много по-малко от 70% от разпиляваните в организацията ресурси (Badurdeen, 2007). Всяка организация губи по-голямата част от своите ресурси. Следователно си струва загубите да се наблюдават по-отблизо. За улеснение на анализа тези загуби се групират в седем основни категории. Може да се добави и една допълнител-на категория, така че общо ще разглеждаме осем категории загуби. Понеже авторът счита тези осем категории за много важни, в изложението ще ги анализираме според тази категоризация. Всеки отделен вид загуби в ежедневната дейност на предприятието, попада в една от следните категории: 1. Свръхпроизводство; 2. Времето за изчакване между

отделните операции; 3. Високото количество на незавърше-

но производство; 4. Вътрешнозаводски транспортни опе-

рации; 5. Допълнителните технологични

операции и обработки; 6. Излишните движения на

работниците или наличието на ергономични проблеми;

7. Технологичните загуби (брак); 8. Недостатъчното използване на

работещите по линиите. 3. Методи и инструменти на Lean-производството В основата на ефективното производство се намира непрекъсна-тият процес на откриване и елиминира-не на загубите. Стойността им се оценява от гледна точка на клиентите. Всяка операция добавя стойност към готовите продукти, ако тя преобразува незавършеното производство в продукт близък до поръчания от клиента.

Modern Approaches and Practices Applied in Management of Mechanical Engineering Companies

151

Any other activities are considered as waste. Therefore, all the tools in lean manufacturing aim to identify and remove waste from the system continuously. There are four steps in implementing lean manufacturing: 1. Identifying the fact that there is waste

to be removed. 2. Analyzing the waste and finding the

root causes for it. 3. Finding the solution for these root

causes. 4. Applying these solutions and

achieving the objective. When this is done, go back to stage 1 and continue this loop over and over again. In this respect the most popular lean tools and methods we use in waste removing cycle are (Imants, 2010): 1. Value stream mapping; 2. Quality at the source; 3. Workplace organisation (5S); 4. Working environment improvement; 5. Total Productive Maintenance (TPM); 6. Visual management; 7. Set-up reduction; 8. Batch size reduction (one-piece-flow); 9. Cellular manufacturing; 10. Standardized work; 11. Work balancing (TAKT-time); 12. Production leveling / smoothing; 13. Point-of-use systems; 14. Kanban principle; 15. Kaizen method. 4. A program for introduction of Lean Tools in Company “Z” In the year 2010 Company “Z”, managed by the author herein was aiming at introducing within its production activities seven of the Lean manufacturing concept instruments.

Всички други дейност се считат за загуби. Следователно целият инструментариум, който използва системата има за цел да открие и елиминира загубите като непрекъснат цикъл, състоящ се от четири етапа: 1. Осъзнаване на факта, че в

организацията има загуби, които трябва да се елиминират.

2. Анализиране на загубите и откриване на първопричината.

3. Откриване на решението на проблема-първопричина.

4. Прилагане на това решение и постигане на заложената в решението цел.

Когато завърши изпълнението на т. 4 се връщаме отново към т. 1 и продължаваме отново и отново. В тази връзка най-често използваните инструменти на концепцията Lean, в цикъла на елиминиране на загубите са (Imants, 2010): 1. Диаграма на технологичните

процеси; 2. Качество в източника на всички

дейности; 3. Организация на работното място

или системата 5S; 4. Подобряване на работната среда; 5. Ефективна техническа поддръжка; 6. Управление чрез визуализация на

информацията; 7. Намаляване на времето за

пренастройване; 8. Намаляване на размера на

производствените партиди; 9. Клетъчна организация на работното

място; 10. Работа според предварително

определени стандарти; 11. Тактово време; 12. Равномерно производство; 13. Складиране на мястото на ползване; 14. Принципът Канбан; 15. Методът Кайзен. 4. Програма за въвеждане на инструментариума на концепцията за ефективно производство През 2010 г. компанията “Z”, която авторът има честта да управлява, си поставя за цел да се въведат в действие в производството, седем от инструментите на концепцията „Lean manufacturing concept”.

Rumen Kostov

152

The author considered that notwithstanding the null starting position, positive results from the following methods and instruments might be achieved within the same year: • Workplace organization 5S; • Value stream mapping; • Batch size reduction; • Visual management; • Kaizen method; • Working environment improvement; • Cellular manufacturing organization. The Company management considers that this aim’s successful fulfillment is exclusively dependent on the good planning and the regular distribution of Human Resources for the seven project teams formed, each of them responsible for the practical realization of a project and the provision of the necessary technical, financial and information resources. 5. Visual management The practical aspects of the introduction of only two instruments, namely – Visual management and Workplace organization 5S in a typical machine-building factory, from the light machine-building sector are summarised in this article as an example. The author’s opinion is that there is no significant difference between the activities for introduction of any of the above-mentioned instruments within the production, from methodological point of view. The formation of a project team, with the respective leader, its training /the whole team/ and the making of an action plan, thoroughly describing the separate operations, time limits and leaders, as well as its implementation, are mandatory elements, when introducing each of the instruments.

Авторът счита, че независимо от нулевата стартова позиция, още в рамките на същата година могат да се "консумират" положителни резултати от следните методи и инструменти: • Система за организация на

работното място 5S; • Диаграма на технологичните

процеси; • Намаляване на размера на

производствените партиди; • Управление чрез визуализация на

информацията; • Принципа Кайзен; • Подобряване на работната среда; • Клетъчна организация на работното

място. Мениджмънтът на предприятието счита, че успешното изпълнение на тази цел зависи изключително от доброто планиране и правилното разпределяне на човешките ресурси във формираните за целта седем проектни екипа, всеки натоварен с практическата реализация на един от проектите, и подсигуряването им с необходимите технически, финансови и информационни ресурси. 5. Управление чрез визуализация на информацията Като пример в статията са обобщени практическите аспекти на въвеждането на два от инструментите на концепцията "Lean", а именно – Управлението чрез визуализация на информацията и Система за организация на работното място 5S в едно типично машиностроително предприятие, от сектора на лекото машиностроене. Авторът е на мнение, че от методическа гледна точка няма голяма разлика в дейностите, свързани с въвеждането в производството на който и да е от посочените инструменти. Формирането на проектен екип, със съответния ръководител, неговото (на целия екип) обучение и съставянето на план за действие, описващ подробно отделните операции, срокове и отговорници, за изпълнението им, са задължителните елементи, присъстващи при въвеждането на всеки от инструментите.

Modern Approaches and Practices Applied in Management of Mechanical Engineering Companies

153

The approach essentials are grounded on the data visualization, which provides immediate access to all actual information about the working process to all workshop employees through the means of visualization and sending easily comprehensible messages:

Същността на подхода, заложен във визуализацията на информацията, е да се осигури на всички работещи в цеха незабавен достъп до актуална информация за състоянието на работния процес чрез онагледяване и да им се изпращат, лесно разбираеми послания:

“NO SMOKING” (UK) “ПУШЕНЕТО ЗАБРАНЕНО” (BG) “ΑΠΑΓΟΡΕΥΕΤΑΙ ΤΟ ΚΑΠΝΙΣΜΑ” (GR) “VIETATO FUMARE” (IT) All diagrams, procedures, technological instructions as well as efficiency indexes for a line, unit or the whole workshop will be considered as visual elements. The visual materials shall be placed close to the manufacturing lines in order to get all team members interested in the fulfillment of the unit aims, as well as to enhance their motivation. After the project team for the Visual management introduction is formed and the training takes place, its manager will prepare a plan – who? what ? when? A decision is taken within the factory that workshop №1 will be the first pilot workshop for data visualization, as the aim is Visual Management introduction, which will be implemented together with the introduction within the same workshop of project 5S. New informational tables are placed, providing information, organized as follows: • Permanent information, including:

− quality indexes of the ready product;

− data and safety instructions; − technological instructions.

• Daily, weekly, and monthly

information, including: − diagram for the production program

fulfillment from the previous day for the corresponding section;

Елементи на онагледяването могат да бъдат както графики, процедури, технологични инструкции, така също и показатели за ефективност на съответната линия, участък или целия цех. Онагледяващите материали се разполагат близо до производствените линии, за които се отнасят, като по този начин се цели увличане на членовете на целия работещ екип в постигането на целите на звеното, както и повишаване на тяхната мотивация. След формиране на проектния екип по въвеждане на метода Visual management и обучението му, ръководителят изработва съответния план за действие от типа: кой? какво? кога? В предприятието е взето решение цех №1 да бъде първия пилотен цех за визуализация на информацията, като целта е въвеждането на системата "Visual Management" да се осъществи едновременно с въвеждането, в същия цех на мероприятията по проекта „5S”. Поставени са нови информационни табла, които включват информация, организирана по следния начин: • Постоянна информация, в т. число:

− качествени показатели на готовия продукт;

− информация и инструкция по безопасност;

− технологични инструкции. • Дневна, седмична и месечна

информация, в т. число: − графично изображение на изпълнението на производствената програма от предходния ден за съответния участък;

Rumen Kostov

154

− diagram for the weekly production program fulfillment from the previous week;

− diagram for the technological losses

percentage for the previous month;

− diagram for the energy efficiency indexes and the number of aluminum sheets produced per 1 kWh electricity, used for their reprocessing within the aluminum production and number of the caps produced / KWh electricity – for plastic production;

− diagram for the quality indexes of the production for the previous week (quality index).

When there is technical availability and if the production process allows, a diagram may be presented for the production information as per shifts and teams for each previous day, as the aim is to provide motives and impetus for work, as well as compatibility between teams within a workshop. It is important for the information to be more detailed and to visualize the work to the smallest structure unit within the company. The annual targets of each team, represented by horizontal straight lines on the diagrams of the controlled efficiency indexes are very important elements of the visualization panel. The very management principles by the means of data visualization may be applied with the same success inside and outside the manufacturing enterprises, for example in banks, offices, call-centers and others. It is enough if the respective business entity management asks the question if they are doing their best to help the personnel in the implementation of their tasks through creating friendly visual environment.

− графично изображение на седмичното изпълнение на производствената програма от предходната седмица;

− графично изображение на процента на технологичните загуби за предходния месец;

− графично изображение на показателите за енергийна ефективност – брой на преминали през производството алумуниеви листа отнесени към 1 KWh ел. енергия, използвана за тяхната преработка, в алуминиевото производство и брой на произведените капачки/KWh ел. енергия - за пластмасовото производство;

− графична информация за показаделите за качеството на произведената продукция през изминалата седмица (индекс на качеството).

При наличие на техническа възможност и ако производственият процес позволява, може да се предоставя графично изображение на производствената информация по смени и екипи за всеки изминал ден, като целта е да се осигури мотивация и стимули за работа, както и конкуренция между екипите в един и същ цех. Целта е информацията да бъде по-детайлизирана и да “визуализира” работата на възможно най-малката структурна единица на предприятието Много важен елемент от съдържанието на таблото за визуализация са годишните цели, поставени на съответния екип, представляващи хоризонтални прави линии на графиките на контролираните показателите за ефективност. Самите принципи на управление чрез визуализация на информацията могат да се прилагат еднакво добре и извън рамките на производствените предприятия, например в банки, офиси, кол-центрове и др. Достатъчно е мениджмънтът на съответната бизнес единица да си зададе въпроса, дали прави всичко възможно, за да подпомогне персонала си в изпълнението на неговите задачи, чрез създаване на приятелски настроена визуална работна среда.

Modern Approaches and Practices Applied in Management of Mechanical Engineering Companies

155

An example for a part of a detailed panel, placed in one of the workshops of the company “Z” is shown on Figure 1.

Примерният вид на част от подобно реално действащо табло, което се намира в един от цеховете на производственото предприятие, на компанията “Z” е показан на фиг. 1.

Figure 1. Visualization management in action

Фиг. 1. Управление чрез визуализация в действие

Rumen Kostov

156

6. Workplace organisation 5S Considering the more complex projects (for example the Workplace organization 5S), when more thorough training for the project team is needed, the management will return to the previous good practices, namely, the exchange of practices with an establishment where the system has already been introduced and is functioning. The daily focused training of the project team on the territory of the Company currently introducing the system should be absolutely sufficient for the case examined. The preparation of a concise, harmonized program for the particular training with clear final aims is strongly recommended. The result from the introduction of the 5S system and immediate improvement of hygiene standards in the company is shown in the picture below, in the Rolling-Lining Department of the factory.

6. Системата 5S Що се отнася до по-сложните проекти, (например Системата за организация на работното място 5S) за реализацията, на които се изисква по-сериозно обучение на проектния екип, мениджмънта прибягва до добре забравеното “старо”, а именно обмяна на опит с предприятие, в което системата е въведена и вече функционира. Еднодневното, целенасочено обучение на проектния екип, на територията на приемащото предрпиятие, се оказва напълно достатъчно в разглеждания казус. Препоръката, която може да се направи в случая е да не се подценява изготвянето предварително на стегната, съгласувана програма за това конкретно обучение, със заложени в нея ясни крайни цели. Резултатът от въвеждането на системата 5S и незабавното подобрение на хигиенните стандарти в завода могат да се видят на приложената снимка от участък Rolling-Lining.

Figure 2. Improvement of hygienic standards after introducing the 5S system

Фиг. 2. Подобряване на хигиенните стандарти след въвеждане на системата 5S

Modern Approaches and Practices Applied in Management of Mechanical Engineering Companies

157

A very important element of management of the system 5S is regular weekly and monthly checks, using the relevant check-lists, shown in Table 1.

Много важен елемент за цялостното управление на системата са редовните, периодични проверки за съответствие (седмични, месечни) и използването на чек-листа, представен в табл. 1.

Table 1. 5S audit check-list Таблица 1. 5S Одит чек лист

Working area: Работно помещение:

Data: Дата:

Sor

t Сортиране

Set

in o

rder

Подреждане

Shi

ne

Почистване

Sta

ndar

dize

Стандартизиране

Sus

tain

Поддържане във

времето

TOTAL

ОБЩО

Total score Общ резултат 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Number of questions Базов брой на въпросите

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Average score Средна оценка

Guidelines for scoring Точкуване - общи насоки

0 1 2 3 4 5 No effort from

the team checked

Не е положено никакво усилие

There is slight effort

demonstrated Проявено е леко усилие

Moderate effort is shown

Проявено умерено усилие

Acceptable average level

reached Достигнато е приемливото средно ниво

The result is above

average Резултати

над средното ниво

Exceptional result is achieved

Изключителни резултати

III. Conclusions

The initial results, obtained after the introduction of the Visual management approach are related to the strong positive attitude of the employees in the workshop towards the information provided and their willingness to ask questions to the management body. These questions are related to the energy efficiency indexes, the level of technological losses, etc. It is an indisputable fact, that the seemingly comprehensible information provokes the sensitivity and engagement of the employees within the respective production unit. This logically results in the team’s desire to achieve better results, which can be noticed straight away, almost online.

III. Заключение

Първите резултати, които са получени след въвеждането на метода "Управление чрез визуализация на информацията" са свързани със силно позитивното отношение на работещите в цеховете към изнесената информация и тяхното желание да задават въпроси към ръководството. Въпросите гравитират около показателите за енергийна ефективност, нивото на технологичните загуби и т.н. Безспорен факт е, че разбираемата на вид информация определено провокира чувствителността и ангажираността на работещите в съответното производствено звено. Това логично води до стремеж на екипите за постигат по добри резултати, които имат измеримост и се отчитат веднага, почти on-line.

Rumen Kostov

158

It appears that one instrument like Visual management, not so difficult for introduction, is very helpful for a production enterprise management in its attempt to improve the level of losses (technological and energy) together with the whole philosophy of the Lean manufacturing concept Notwithstanding that the presentation is only on two of the Lean manufacturing concept instruments, some important conclusions for the concept application can be drawn: • The scope of concept instruments

pointed out is recommended for introduction into the company practices through the teams created. This was done in the Company managed by the author in 2010.

• The initial results from the projects

introduced within the company through the year show a tendency for increase of labour efficiency and decrease of manufacturing losses.

• The research, implemented by the

author, within the scope of the light machine-building leading managers, shows that the Company is in the initial phase of rationalizing and introducing of separate instruments for the lean manufacturing concept.

• The implementation of 5S system is

very well appreciated by all auditor teams sent to the plant during the year by our potential customers. Such audits are essential tools, included in the supplier assessment procedure, especially for the food-processing industry suppliers such as company “Z”.

Оказа се, че един не толкова сложен за въвеждане и използване инструмент като "Visual Management" е много добър помощник на ръководството на производственото предприятие в борбата му със загубите (технологични, енергийни) в съзвучие с цялостната философия на Концепцията за ефективно производство. Независимо, че в изложението се представят само два от инструментите на концепцията за ефективно производство, могат да бъдат направени следните изводи за приложението на концепцията: • Oбхватът от инструменти на

концепцията е препоръчително да се реализира в практиката на фирмите в единство и чрез създавани за целта проектни екипи. Това по същество е направено в ръководената от автора фирма през 2010 година.

• Началните резултати от внедрените във фирмата проекти показват през годината тенденция за повишаване на производителността на труда и за намаляване на разходите и загубите в производството.

• Проведеното от автора проучване сред водещите мениджъри от лекото машиностроене на страната показва, че фирмите се намират в начална фаза на осмисляне и стартиране работа по внедряване на отделни инструменти на концепция-та за ефективно производство.

• Въвеждането на системата 5S се оценява много високо от всички одиторски екипи, изпратени през годината от нашите потенциални клиенти. Подобни одити са много сериозна част от процедурата по избор и оценката на доставчик, особено за доставчиците в хранителната индустрия, подобни на компанията “Z”.

Reference / Литература

[1]. Badurdeen, A. (2007), Lean Manufacturing Basics, available at [http://www.leanmanufacturingconcepts.com/].

[2]. Imants BVBA (2010), The Lean Manufacturing Guide, available at [http://www.managementsupport.com/lean.htm].

[3]. Ohno, T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press.

[4]. Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World: The story of lean production, Rawsons Associates, NY.