MODULE 4: De la stratégies à l’opérationnel
Jour 2: Opérationnalisation de la stratégie
Prof. Tobias Mettler, 2019
Bienvenue au deuxième jour du module 4
CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel2 Prof. Tobias Mettler, 2019
Les objectifs d'aujourd'hui
Être capable de modéliser les
processus métier avec BPMN
3
Connaître l'essence de la gestion de la
performance et des processus
1
2
3
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Comprendre le lien entre l'élaboration de
stratégies et l'opérationnalisation
La stratégie – écarts opérationnels
4 Prof. Tobias Mettler, 2019
Stratégie(Conseil fédéral,
canton, commune...)
Opérations quotidiennes(contact front-office/citoyen,
back-office...)
Opérationa-lisation
Mesure dela performance
CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Une solution fréquemment proposée: Tableau de bord (balanced scorecard)
5 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Une solution fréquemment proposée: Tableau de bord (balanced scorecard)
6 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Source: Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business Press.
Objectifs Métrique
1. Efficiencede gestion
2. Coût de service
§ Délai de réponse§ Délai de production§ ...
§ Coûts du personnel§ Coûts du matériel§ ...
Une solution fréquemment proposée: Tableau de bord (balanced scorecard)
§ La règle SMART pour la définition des objectifs :– Specific: L'objectif est énoncé de manière claire– Measurable: L'objectif est exprimé de manière
quantifiable– Achievable: L'objectif est réalisable avec des
contraintes connues– Relevant: L'objectif soutiendra directement la
réalisation de la stratégie globale– Time-bound: L'objectif prévoit une date
d'échéance
7 CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel Prof. Tobias Mettler, 2019
Une solution fréquemment proposée: Tableau de bord (balanced scorecard)
8 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Source: Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business Press.
C‘estfini
Le travail ne s‘arrête pas là. C'est le point de départ!
D'où viennent les informations qui permettent de tout contrôler ?
9 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
La gestion de la performance et du processus doit être en place pour que l'opérationnalisation
de la stratégie fonctionne
10 Prof. Tobias Mettler, 2019
Source: Schapper PR, Veiga Malta JN & Gilbert DL (2006). An analytical framework for the management and reform of public procurement. Journal of Public Procurement, (6:1&2), 1-26.
CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
L'architecture logique : Réaliste, extensible, actionnable, responsable
(REAL)
11 Prof. Tobias Mettler, 2019
§ Sources d’information:- Les mesures- Les événements- Les messages
§ Pilliers de l’information: - Données générées par la machine- Données arbitrées par le processus- Informations générées par des humains- Informations ou métadonnées contextuelles
§ Processus: - Fournit un support pour des applications et des
flux de travail ainsi que l'infrastructure de collecte, d'intégration, de gestion et d'accès à l'information
§ Personnes: - Diriger et gérer l'organisation par le biais de
processus et d'informations
Source: Devlin, B. (2013). Business unIntelligence: Insight and innovation beyond analytics and big data
CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Sources d’information
12 Prof. Tobias Mettler, 2019
http://en.wikipedia.org/wiki/Temperaturehttp://ban.jo/
˘Événements§ Changements instantanés de
l'état des systèmes physiques capturés par les appareils de mesure
§ Informations pures et dures§ Par exemple : Cliquer avec la
souris ou appuyer sur les boutons d'un guichet automatique
Mesures§ Les output des dispositifs
surveillant l'état des systèmes physiques
§ Informations pures et dures§ Par exemple : Emplacement,
température, signal chimique
Messages§ Communications créée par et
pour des personnes enregistrées sous n'importe quel format numérique
§ Textuel ou multiplex, information douce
§ Par exemple : Documents, courriels, Tweets, etc.
CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
L'information d'origine “humaine”
13 Prof. Tobias Mettler, 2019
Information interpretative§ Opinion enregistrée à la
suite d'une réflexion et d'une analyse
§ Par exemple : les commentaires des clients
Information indicative§ Enregistrement immédiat, action
directe § Par exemple : signature d'un contrat,
achat d'un produit, etc.
Informations inspirantes§ Enregistrées et orientées vers
l'avenir, pensée novatrice
Enregistrement de l'expérience personnelle interprété de manière subjective : De Tweets aux Vidéos
CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Données générées par les machines
14 Prof. Tobias Mettler, 2019
Données générées par le capteur
§ Les mesures discrètes, en grande partie numériques, enregistrées par des capteurs mécaniques et électroniques
§ Par exemple : unités, variance
Données générées par ordinateurs§ Enregistrement des événements qui se
produisent dans un ordinateur, contenant des informations textuelles et certaine variabilité dans la structure.
§ Par exemple : la musique qui est à la fois composée et interprétée par des ordinateurs
Données Géotemporelles§ Décrire la date/l'heure et
l'emplacement physique§ Par exemple : Lecture des puces
RFID et sortie du système GPS
Sortie d'informations concrètes par capteurs, processus, ordinateurs et machines de tous types
CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Données issues du processus
15 Prof. Tobias Mettler, 2019
Données de base§ Standard, données de base
créées en interne ou obtenues auprès d'autorités externes
§ Par exemple : Définitions standard, tables de référence et enregistrements de statut
Donnéestransactionelles§ L'enregistrement formel de
tous les événements d'une organisation.
§ Par exemple : Payer les salaires des employés, délivrer des permis, ....
Données dérivées§ Données créées par
combinaison, calcul ou autres procédures logiques ou mathématiques à partir d'une ou de plusieurs sous-classes de processus
CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Comment rendre la stratégie opérationnelle ?
16 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Cadre pour l’opérationalisation
17
Adapted from: Mettler, T., and Rohner, P. 2009. "Performance management in health care: The past, the present, and the future," in: Proceedings der 9. Internationalen Tagung Wirtschaftsinformatik. Vienna: pp. 699-708.
FRAMEWORK
Etablir une stratégie Opérationnaliser Monitorer & analyser Mesures correctives
1. Définition de la stratégie et du but
2. Indicateurs et mesures clés du rendement
o Financeso Citoyens/Enter-
priseso Processus
interneo Apprentissage et
innovation
3. Définition du processus
7. Diffusion des rapports sur le rendement
8. Adaptation de la stratégie et des processus
4. Implementation du processus
5. Mesure/ surveillance du rendement
6. Analyse des performances et reporting
o Outils de reporting
o Tableaux de bordo Feuilles de calculo …
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Logique de l’opérationalisation
18
Source: Hammer, M. 2015. "What is business process management?," in Handbook on business process management, M. Rosemann and J. vom Brocke (eds.). Heidelberg: Springer, pp. 3-16.
La situation actuelle comme base de
l'analyse des processus
La stratégie définit les objectifs, donc
ce qu'il faut mesurer
Amélioration du processus itératif
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Différents niveau de «maturité»
19 Prof. Tobias Mettler, 2019
Mécanismes d‘amélioration continue et au-delàd’un processus ou unité de travail
Simple mensuration du relation input/output(p.ex. enquête de satisfaction)
Mensuration pendant le déroulement des activités
Mensuration à la fin d’une « étape »(p.ex. reporting périodique des projets)
Mensuration & mécanismes de feedback implémentés
CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Ce qu'un business process n'est pas...
§ Il ne s'agit pas simplement d'une liste ou d'une simple description des activités ou des flux de travail de ce que les gens font (p. ex., organigramme)
§ Il ne s'agit pas simplement d'un rapport technique ou d'un résumé de comment développer un logiciel (p. ex. diagrammes de séquence UML)
§ Ce n'est pas quelque chose qui peut être entièrement capturé dans un outil de modélisation
§ Ce n'est pas seulement quelque chose qui peut être mis en œuvre et qui reste stable pour toujours ; il faut qu'il vive...
20 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Qu’est ce qu’un business process? –Définition
§ Il existe différentes définitions et différents points de vue sur les business processes– Business process– Workflow– Activity flow– …
§ Un processus est un ensemble systématique d'activitésqui manipulent des objets ou de l’information afin d'atteindre un objectif spécifique à une unité organisationnelle ou d'un client
§ Penser en termes de processus signifie penser au-delà des silos fonctionnels et des limites d'une organisation
21 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Qu’est ce qu’un business process? –Focalisation sur la représentation
22
Activity Information object
Org. unit
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Qu’est ce qu’un business process? –Champs d'analyses 1/2
§ Efficacité à produire les bonsrésultats/ services (faisons-nous vraiment ce que nous devrions faire ?)
§ Efficience à produire les résultats/ services de la bonne manière (par rapport à l’input)
§ Qualité à produire les résultats/ services d'une manière prédéfinie (plusieurs fois sans perte d'efficacité et d'efficience)
23
Efficacité
Efficience
Qualité
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Qu’est ce qu’un business process? –Champs d'analyses 2/2
24 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Derrière chaque processus métier, il y
a une ou plusieurs métriques qui
opérationnalisent un objectif
Simulation de processus : Combiner représentation et mesure
25 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Qu'est-ce que le business process management? 1/3
§ Business Process Management (BPM) est une discipline impliquant toute combinaison de modélisation, d'automatisation, d'exécution, de contrôle, de mesure et d'optimisation des flux d'activités, appuyant les objectifs, couvrant les systèmes, les employés, les citoyens et les partenaires dans et au-delà des frontières de l'organisation à plutôt du point de vue de l’organisation; optimisation du processus comme vision et objectif
§ Le Workflow Management (WfM) est fréquemment utilisé avec une connotation similaire ; réalisation technique d'un business processà plutôt d'un point de vue IT
26
Adapted from: Workflow Management Coalition. 2017. "What is BPM?", from http://www.wfmc.org/what-is-bpm
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Qu'est-ce que le business process management? 2/3
§ Le BPM est une activité, une pratique à le BPM est quelquechose que nous faisons, pas quelque chose que nous possédons ou achetons
§ Le BPM consiste à améliorer les processus à Il présuppose que l’organisation est considéré comme un ensemble de processus et que le BPM est l'acte d'améliorer ces processus
§ Participer à un processus n'est pas faire du BPM à Un employé qui approuve un ordre ne fait pas du BPM
§ Le BPM n’est pas seulement de la modélisation de processusà Avoir une description formalisée d'un processus n'est qu'une première étape
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Adapted from: Workflow Management Coalition. 2017. "What is BPM?", from http://www.wfmc.org/what-is-bpm
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Qu'est-ce que le business process management? 3/3
§ L’implementation (coding) de l'application de processus n'est pas du BPM à Un développeur d'application qui conçoit un formulaire de saisie de données comme une étape dans un processus, ne fait pas du BPM
§ Faire une suggestion d'amélioration de processus n'est pas du BPM - Cela signifie qu'il y a une distinction entre les nombreuses personnes qui proposent des suggestions, et celles qui font ensuite le BPM
§ Le BPM n'est pas un produit ou un segment de marché –le "BPMS" qui est une suite du BPM ou un système BPM n'est pas identique au BPM
28
Adapted from: Workflow Management Coalition. 2017. "What is BPM?", from http://www.wfmc.org/what-is-bpm
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Pourquoi penser en terme de processus?
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Bürger
(Prüfung von diversen Voraussetzungen)
Entscheid !
V e r w a l t u n g
B a u g e s u c h E n t s c h e i d (Leistung)
Bauamt BauamtUmweltamtGrundbuch-
amtDenkmal-
pflege
= administrative Lasten
Beschei-nigung
GutachtenNebenbe-willigung
1 2 3 4 5
„Insel-Government“
Source: Lenk, K., Schuppan, T., and Schaffroth, M. 2013. "Ech-0126: Rahmenkonzept „Vernetzte Verwaltung Schweiz“." fromhttps://www.ech.ch/vechweb/page?p=dossier&documentNumber=eCH-0126&documentVersion=2.0
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Réflexion sur le processus : Une approche plus citoyenne
30
Source: Lenk, K., Schuppan, T., and Schaffroth, M. 2013. "Ech-0126: Rahmenkonzept „Vernetzte Verwaltung Schweiz“." fromhttps://www.ech.ch/vechweb/page?p=dossier&documentNumber=eCH-0126&documentVersion=2.0
( Leistung B ) ( Leistung C )( Leistung D )
E n t s c h e i d (L e i s t u n g)
G e s u c h
X X X
Grundbuch-amt
Umweltamt
Bauamt
Denkmal-pflege
X1 2Bürger = administrative Entlastung
V e r w a l t u n g
„ E n d – t o – E n d - P r o z e s s “
„non stop-Government“
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Processus de pensée extrême - Exemple
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Admission Diagnostique Traitement RenvoiPatient flow
Activity flow
Info flow
Modular physical buildingsMaterial flow
Physical reality has a severe influence on process performance!
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Facteurs de succès pour le business process management 1/2
§ Alignement stratégique : la mise en œuvre proactive de la BPM dans le cadre de la stratégie gouvernementale (à souvent sans lien entre la stratégie et les projets)
§ Mesure de la performance: la mesure efficace du temps, des coûts, de la productivité, de la qualité et des améliorations financières (également par rapport aux processus remplacés)
§ Gestion du changement organisationnel: la formation des employés et les mesures visant à changer la culture afin qu'il y ait une volonté de s'organiser autour d'un ensemble de processus (au lieu de silos fonctionnels)
§ Propriété du processus: Définition claire des responsabilités quant à la gestion et à la révision d'un processus (à pas de propriétaire, pas de défenseur, pas de processus)
33
Adapted from : Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management,International Journal of Information Management (30:2), 125-134.
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Facteurs de succès pour le business process management 2/2
§ Operationalisation: la mise en œuvre effective des changements organisationnels; il ne s'agit pas d’IT (à lier la théorie à la pratique et la réflexion à l'action)
§ Amélioration continue: la mise en œuvre proactive de "l'apprentissage des meilleures pratiques" et l'encouragement formel et informel de la capacité d'innovation des employés (à ce qui était bon autrefois peut être dépassé aujourd'hui)
§ Standardisation: l'introduction d'une logique de description formalisée (à interchangeabilité, conformité à la réglementation et meilleure compréhensibilité)
§ Automatisation: l'introduction de technologies (par exemple, BPMS, technologies bot) pour exécuter (certaines parties du) processus
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Adapted from : Trkman, P. 2010. "The critical success factors of business process management," International Journal of Information Management (30:2), pp. 125-134.
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Ce qui doit être en mis place pour que ça fonctionne
35
Source: Rosemann, M., and vom Brocke, J. 2015. "The six core elements of business process management," in Handbook on business process management,M. Rosemann and J. vom Brocke (eds.). Heidelberg: Springer, pp. 105-126.
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Comment modéliser avec le BPMN ?
36 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Qu'est-ce que le business process modeling?
§ Business Process Modeling est l'activité de représenter les processus d'une organisation d'une manière visuelle, afin que le processus actuel puisse être analysé et amélioré– Représentations visuelles pour l'identification des potentiels de performance– Représentations visuelles en tant qu'objets pour la communication– Les représentations visuelles comme première étape vers l'automatisation
des processus
37
PM FRAMEWORK
Strategize Operationalize Monitor & analyze Take corrective actions
1. Strategy and goal definition
2. Key performance indicators and measures
o Financeso Citizens/Enter-
priseso Internal
Processeso Learning and
innovation
3. Process definition 7. Dissemination of performance reporting
8. Strategy and process adaptations
4. Process implementation
5. Performance measurement / monitoring
6. Performance analysis & reporting
o BI platformso Dashboardso Spreadsheets
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Modélisation des processus - Par où commencer ? 1/2
38
1. Process architecture planning
2. Detailed process description
3. Deduction of org.structure
4. Analysis of information demand
Process landscape
Process models
Org. charts
Informationmodels
Focus of today
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Modélisation des processus - Par où commencer ? 2/2
§ Des processus abstraits aux processus détaillés àmodélisation par couches ; ne mélangez pas différents niveaux d'abstraction à cause des détails
§ La structure suit le processus à un processus devrait suivre un objectif stratégique prédéfini et non les structures actuelles de l'organisation ("Gouvernement des silos")
§ Utiliser différents types de modèles pour l'analyse àmodèles de processus pour une vue principalement basée sur les activités, modèles d'information pour une vue basée sur les données, organigrammes pour une vue structurelle
39 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Hiérarchies de processus - Un exemple 1/3
40 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Hiérarchies de processus - Un exemple 2/3
41 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Hiérarchies de processus - Un exemple 3/3
42 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Business process modèle et notation (BPMN) - Objectifs 1/2
43
Business Process Model andNotation (BPMN) est une normepour la modélisation des processusde gestion et qui fournit une notationgraphique pour spécifier lesprocessus de gestion en fonctiond'une technique d'organigramme.
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Business process modèle et notation (BPMN) - Objectifs 2/2
§ Langage commun compréhensible par les différentes parties prenantes (BPMN est un standard du groupe OMG)
§ Format d'échange entre les outils de description de processus et les diagrammes (BPMN est le moyen officiel de concevoir et de partager les processus entre les BPMS courants du marché)
§ Représentation visuelle d'un processus exécutable au moyen de BPEL (Business Process ExecutionLanguage)
44 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
De BPMN à BPEL au code fonctionnel -Exécution d’un Business process
45
Définition du Business process à l'aide d'un
langage basé sur XML
Définition du Business process à l'aide d'une représentation visuelle
Code binaire
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 Diagrammes – 4 types de diagrammes 1/2
§ Diagrammes des processus– Représente le flux régulier entre les tâches, les événements et les
points de décision pour compléter un processus dans l'organisation
§ Diagrammes de collaboration – Représente les flux de messages, les voies de communication entre les
processus ou des entités tels que les citoyens ou les partenaires
§ Diagrammes de conversation – Représente des groupes de messages appelés "communications" et
leurs relation entre le processus et les participants
§ Diagrammes chorégraphiques– Représente l'interaction du participant entre la tâche et les utilisateurs
ou les ressources et les messages résultant de cette interaction
46 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 Diagrammes – 4 types de diagrammes 2/2
47
Collaboration etChorégraphiquesont utilisés pour
modéliser l'interaction entre les
processus
Focus of today
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 - Principaux éléments de notation
48 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 – Abstraction de niveau de detail (white box vs. black box)
49 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 – La modélasiation de collaboration
50 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 – Activités 1/2
51
For a complete reference of elements see: https://camunda.org/bpmn/reference/
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 – Activités 2/2
52
For a complete reference of elements see: https://camunda.org/bpmn/reference/
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 – Événements 1/2
§ Trois types d’événements de base:
§ Autres évenements:– Les événements de capture sont des événements avec un déclencheur
défini (ces événements ont lieu une fois que le déclencheur a été activé)– Les événements de projection déclenchent eux-mêmes certaines activités
au lieu de réagir à un déclencheur– Les événements ininterrompus sont des événements spéciaux qui, une fois
déclenchés, un flux exceptionnel se produit en parallèle au flux principal (voir exemples suivants)
53
Les évenements intermédiaires peuvent être utilisés dans les diagrammes de processus réguliers et peuvent être utilisés comme événements limitant rattachés à une activité.
Les événements de départ déclenchent un processus. Il est obligatoire d'avoir au moins un événement de départ.
Les événements de fin terminent un processus. Il est obligatoire d'avoir au moins un événement final.
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 – Événements 2/2
54 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 - Exemples d'événements 1/3
55
Événementde départ
conditionnel
Événementmessage
intermédiaire
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 - Exemples d'événements 2/3
56
§ Si l'événement 1 n'a pas lieu, la tâche 1 est terminée et le jeton passe à la tâche 2 en suivant la séquence normale.
§ Si l'événement 1 se produit seulement après la fin de la tâche 1, il n'a plus d'importance.
§ Si l'événement 1 se produit pendant le traitement de la tâche 1, le jeton est cloné. La tâche 1 continue d'être traitée tandis que le deuxième jeton passe à la tâche 3, qui sera également traitée. Cette procédure peut se répéter, c'est-à-dire que l'événement peut se produire plusieurs fois. Chaque occurrence donne lieu à un autre jeton cloné.
Événementininterrompu
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 - Exemples d'événements 3/3
57
§ Les événements de lien peuvent être très utiles si vous devez distribuer un diagramme de processus sur plusieurs pages. Les liens orientent le lecteur d'une page à l'autre.
Événementde lien
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 – “Gateways” ou passerelles
58 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 – Exemples de passerelles 1/2
59
task 1
task 2
task 3
task 4
task 4task 1
task 2
task 3
§ Une fois la tâche 1 terminée, la tâche 2 ou la tâche 3 est lancée. La passerelle parallèle est utilisée pour relier les flux de processus entre eux.
§ Une fois la tâche 1 terminée, la tâche 2 et la tâche 3 sont traitées en parallèle. Mais seul le résultat d'une tâche sera utilisé pour déclencher la tâche 4.
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 – Exemples de passerelles 2/2
60
Passerelle complexe pour la synchronisation
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Cadre eCH pour le BPM
61
Merkmale
Prozesse
Leistungen
Kund
ePe
nsio
nska
sse
An trag s te l len
Verfahreneröffnen
Dos s ierak tua l is ieren
Antrag bewi l l igen
Antragprüfen
++
++
Amt f
ü r S
ozia
l-
vers
iche
rung
en
En ts c heid eröffnet
Prozessdarstellung
Basisdatendienste „Vernetzte Verwaltung CH“
1. Aufgaben- und 2. Leistungsbeschreibung
Leistungsarchitektur(en)
Aufgabengliederung zur sachlichenEinordnung von Leistungen
Aufgabenlandkarte(n)
KernaufgabenK1 Produktion Kn GruppeK2 Zahlungen
UnterstützungsaufgabenS1 Finanzen Sn GruppeS2 Personal
FührungsaufgabenF1 Amtspolitik Fn GruppeF1 Amtspolitik Fn GruppeStrategie …..Planung
K1 Produktion Kn GruppeK2 ZahlungenArbeit BildungBauen
S1 Finanzen Sn GruppeS2 PersonalFinanzen …..Personal
K1 Produktion Kn GruppeK2 ZahlungenK1 Produktion Kn GruppeK2 ZahlungenSteuern …..Umwelt
Leistungsinventar
Leistung ID-2308BA Landwirtschaft BLW
Leistungsarchitektur„ID 2308 –
Einfuhrbewilligung“
Leistung ID-2345Zollverwaltung EZV
Importeur stellt Gesuch
Prüfen von Voraussetzungen !
Entscheid !
3. Prozessbeschreibung & -darstellung
Aufgaben
Merkmale
Prozessbeschreibung
BPM-Dokumentation
AufgabeLeistung
Referenzverzeichnis-Dienstefür durchgängige, verwaltungsübergreifende
Prozesse
Gesetze
priorisierte E-Government-Vorhaben
„Geschäftsarchitektur“
Source: Lenk, K., Schuppan, T., and Schaffroth, M. 2013. "Ech-0126: Rahmenkonzept „Vernetzte Verwaltung Schweiz“." fromhttps://www.ech.ch/vechweb/page?p=dossier&documentNumber=eCH-0126&documentVersion=2.0
Prozesse
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Dépôt de process model eCH
62
Source: eCH. 2017. "Bibliothèque de processus." from http://www.ech-bpm.ch/fr/process-library
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 - Conventions de modélisation
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Source: eCH. 2014. "Ech-0158 conventions de modélisation bpmn pour l’administration publique." fromhttps://www.ech.ch/vechweb/page?p=dossier&documentNumber=eCH-0158
eCH-0158 Conventions de modélisation BPMN pourl’administration publique
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
BPMN 2.0 – Outils de support§ Outils libres/ gratuits
– ADONIS:Community Edition (BOC Group)– ARIS Express (IDS Scheer, software AG)– Bizagi BPMN Process Modeler (Bizagi)– BPMN Modeler.io (bpmn.io)– Camuda (Camuda)– modelworld (modelworld)
§ Outils commerciaux– ADONIS (BOC Group)– ARIS Design Platform (IDS Scheer, software AG)– Business Process Visual ARCHITECT (Visual Paradigm)– ibo Prometheus (ibo Software GmbH)– iGrafx (Corel Corporation)– Microsoft Visio (Microsoft Corporation)– SemTalk (Semtation GmbH)– Signavio Process Editor (Signavio GmbH)
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Exercice 1
65 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Exercise 1: Modélisation du processuseDéménagementCH 2/2
§ Télécharger la description de l'exercice sur Moodle et essayer de modéliser les business processus en utilisant BPMN
§ Vous pouvez utiliser un outil de modélisation si vous le souhaitez, par exemple https://bpmn.io ouhttp://academic.signavio.com/p/register (version étudiante gratuite)
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Meilleures pratiques : Penser large puis concrétiser à mesure 1/2
68
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DecompositionAdapted from: Malone, T.W., Crowston, K., and Herman, G.A. 2003. Organizing business knowledge: The MIT process handbook. MIT press.
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Meilleures pratiques : Penser large puis concrétiser à mesure 2/2
69
Adapted from: Malone, T.W., Crowston, K., and Herman, G.A. 2003. Organizing business knowledge: The MIT process handbook. MIT press.
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Meilleures pratiques : Utiliser une terminologie cohérente 1/2
70
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Objet traitéActivitégénérique
Source: Baacke, L., Rohner, P., Winter, R., and Fitterer, R. 2009. "Component-based distributed modeling of collaborative service processes-a methodologyfor the identification of reference process building blocks," in: Proceedings of the 42nd Hawaii International Conference on System Sciences. Big Island, Hawaii: pp. 1-10.
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Activitésgénériques
Meilleures pratiques : Utiliser une terminologie cohérente 2/2
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Source: Baacke, L., Rohner, P., Winter, R., and Fitterer, R. 2009. "Component-based distributed modeling of collaborative service processes-a methodologyfor the identification of reference process building blocks," in: Proceedings of the 42nd Hawaii International Conference on System Sciences. Big Island, Hawaii: pp. 1-10.
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73 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Et l'innovation ?
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Logique de la transformation«traditionelle»
75 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Strategy & policies
Services & processes
Technology
Peop
le, b
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cultu
re…
Dire
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Changement évolutif vs. transformationradicale
76 MPA cours de base: Systèmes d’information et statistique publique
Prof. Tobias Mettler, 2019
§ Penser selon les vieux schémas (p. ex. gouvernement numérique = gouvernement sans papier)
§ Agnostique au changement radical
§ Peur de la "résistance"
§ Penser out-of-the-box§ Introduction des
technologies « radicale »
§ Peur d'arriver en retard
Evolutif Radicale
Problèmes courants avec le BPM 1/2 § Focalisation trop étroite sur les
structures actuelles et la mise en œuvre des processus– Le potentiel des nouvelles
technologies n'est souvent pas exploité (la technologie comme outil habilitant)
– Les changements fondamentaux orientés entreprise ne sont souvent pas pris en compte (l'entreprise en tant que catalyseur de nouvelles méthodes de travail)
§ Mettre l'accent sur l'amélioration progressive– Besoin de temps pour déployer un
impact fort
77 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Problèmes courants avec le BPM 2/2
§ Ne pas poser les bonnes questions§ Ne pas mesurer le rendement des processus§ Realiser après avoir défini la structure (ex. cahier des charges)§ Mais il serait utile de poser les questions suivantes :
– Quelles activités sont vraiment nécessaires ? – Qui devrait les faire ? – Doivent-elles être conservées en interne ou externalisées ? – Comment faut-il procéder (p. ex. pouvons-nous automatiser les étapes) ?– Quelles sont les besoins nécessaires ? – Avons-nous les capacités requises ?– Quels résultats attendons-nous et comment seront-ils contrôlés ? – Quel est le lien entre la performance de nos processus et celle d'autres
industries ?
78 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Qu’est ce que la reingénierie des business process
79
Source: Hammer, M., and Champy, J. 1993. Reengineering the corporation. New York: Harper Collins.
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La technologie et les processus en tant que catalyseurs d'un changement
substantiel
80 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Strategy & policies
Services & processes
Technology
Peop
le, b
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cultu
re…
Dire
ctio
n tra
nsfo
rmat
ion
Exemple : L'utilisation des chatbots pour l'interaction avec les citoyens
81 Prof. Tobias Mettler, 2019
See: https://m.me/gov.sg
§ Un chatbot est un programme informatique quiconduit une conversation via des méthodesauditives ou textuelles.
§ De tels programmes sont conçus pour simuler defaçon convaincante comment un humain secomporterait lors d’une conversation.
§ Ils sont généralement utilisés dans les systèmes dedialogue, à diverses fins pratiques, y compris pour leservice à la clientèle ou pour l'acquisitiond'information.
CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Différences entre l'amélioration, la restructuration et la réingénierie des
processus
82
Source: O’Reilly, C.A., and Tushman, M.L. 2004. "The ambidextrous organization," Harvard Business Review (82:4), pp. 74-82.
Fort risqueFort impact
Faible risqueFaible impact
Combinaison d'approches pour diversifier les risques et obtenir un impact (instantané) dans des domaines de processus sélectionnés
Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Comment déterminer les processus à « réinventer »?
§ Processus qui sont actuellement "cassé"– Processus souvent interfonctionnels ou interorganisationnels
§ Processus qui connaissent un "goulot d'étranglement" sévère– Par exemple, les processus dans lesquels une décision dépend d'un acteur
particulier
§ Processus internes qui ont un impact élevé– Par exemple, les processus qui influencent les budgets, les ressources,....
§ Processus de première ligne et de contact avec les citoyens qui se répètent fréquemment– Par exemple, les processus qui sont au cœur de l'organisation ou qui
définissent l'image externe de l'organisation.
§ "Fruits à portée de main"
83 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Exercice 2
84 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Exercice 2 - Réingénierie d'un service destiné aux citoyens
§ Formez des groupes de deux (le plus varié possible)§ Expliquer à votre partenaire votre mission, les objectifs stratégiques
que vous avez et l’ensemble des processus § Expliquer le processus clé et les plus grands défis (selon votre
opinion) en détail (quelque chose concrète et ne pas le fonctionnement/mission générale de l’organisation)
§ Changement de rôle après 30 minutes
§ Essayer de comprendre l’essentiel du processus existant§ Développer une idée comment faire un «re-desing» du processus
du point de vue du client; chacun-e seule pour 20 minutes
85 Prof. Tobias Mettler, 2019CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Exercice 2 - Réingénierie d'un service destiné aux citoyens
§ Discutez ensemble le résultat et les questions suivantes (20 minutes):- D’un point de vue de processus, quel différence existe entre
l’ancien et nouveau processus ?- Quels améliorations stratégiques, informationnels, ou
transactionnels peut être réalisées (pages suivantes)?- Comment mesureriez-vous la performance du nouveau processus
ou montreriez-vous qu'il est drastiquement meilleur que l'ancien ?§ Règles de discussion:
- Laissez votre partenaire expliquer sa solution- Soyez ouvert et ne remettez pas en question la faisabilité per se- Discuter des points forts et des problèmes possibles- Réfléchissez ensemble les forces et les faiblesses d'une
innovation axée sur le point de vue du client
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Exercice 2 - Réflexion sur les impacts souhaités 1/2
§ Impacts stratégiques– Permettre à l'organisation de réagir plus rapidement au changement (c.-à-
d. devenir plus agile et plus souple).– Permettre à l'organisation de rattraper son retard sur le secteur privé– Aider à établir des liens utiles avec d'autres organisations– Accroître la crédibilité ou le prestige – Améliorer l'orientation citoyenne
§ Impacts informationnels– Faciliter l'accès à l'information ou la création de nouvelles informations– Permettre une récupération ou une livraison plus rapide de l'information– Améliorer le contrôle opérationnel ou de gestion des processus– Présenter l'information d'une manière plus concise (c.-à-d. accroître la
compréhensibilité de l'information)
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Exercice 2 - Réflexion sur les impacts souhaités 2/2
§ Impacts transactionnels– Économiser de l'argent en réduisant la main-d'œuvre ou en évitant
l'augmentation du personnel– Économisez de l'argent en réduisant les frais de déplacement et de
communication– Économisez de l'argent en réduisant la maintenance et en
accélérant les cycles de développement– Réduire le temps de prise de décision– Faciliter le respect de la réglementation gouvernementale
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Quelques bonnes pratiques 1/2
§ Organiser en fonction des résultats et non des tâches : Quel est le but et le résultat du processus opérationnel ? Quel est son rôle dans le paysage global du processus ? Quel est son lien avec la stratégie organisationnelle ?
§ Définir le succès et l'échec : Quelles sont les caractéristiques d'une "bonne" mise en œuvre d'un processus (rappelez-vous : il ne s'agit pas seulement d'une description des activités ou des flux de travail)
§ Intégrer le contrôle dans le processus : Réfléchir à la façon de mesurer le succès et l'échec et aux boucles de rétroaction possibles pour surveiller le processus plus efficacement
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Quelques bonnes pratiques 2/2
§ Capturez l'information une seule fois et à la source : Réfléchir aux informations qui peuvent et doivent être collectées (sans effort supplémentaire) au cours de l'exécution du processus
§ Intégrer le traitement de l'information dans la conception des processus : Pensez à la façon d'exploiter et de partager les informations que vous recueillez tout au long de l'exécution du processus
§ La technologie en tant que catalyseur : Réfléchir à la manière d'automatiser le processus avec l’IT
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Lectures conseillées
Chinosi M, Trombetta A (2012). "BPMN: An introduction to the standard," Computer Standards & Interfaces (34:1), pp. 124-134.
91 Prof. Tobias Mettler, 2019
Morley C, Bia-Figueiredo M, Gillette Y (2011). “Les langages de modélisation," in Processus métiers et S.I, Dunod, pp. 198-207
CEMAP: Module 4 – De la stratégie à l’opérationnel
Merci pour votre attention!
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