Motivation of part-time employees
Aarhus Universitet
Business and Social Sciences
Institut for Erhverskommunikation
2014
Anne Sofie Harbo, 302278/AH93948
Vejleder: Henrik B. Sørensen
Antal tegn (Excl. Blanktegn): 54.993
The motivation of part-time employees at
Burger King, Aarhus C
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 2 af 38
Abstract
In the highly competitive fastfood industry service is an essential factor to differ from ones
competitors. Therefore it is important for Burger King to focus on the motivation of their employees,
including their part-time employees. These are especially important to motivate because they are
engaged in other things such as education or other jobs.
This thesis examines the motivation of part-time employees at Burger King Aarhus C and discusses
how these employees can be motivated further in the future.
To examine this, the thesis uses two motivation theories – Herzberg’s two-factor theory and Locke and
Latham’s goal-setting theory. The theories are used to analyse the interviews with two interviewed
part-time employees who work at Burger King Aarhus C.
Herzberg’s theory claims that what motivates are the fulfilment of the so-called motivators, while what
he calls the hygienefactors only prevents job dissatisfaction.
Locke and Latham’s theory claims that challenging goals lead to higher performance and motivation
and that specific goals are better than goals as “do your best”. They introduce some support elements
and some incentives that help the employees stay goal committed and reach their goals.
It is shown that some of the elements that in theory motivates, also motivates the part-time employees
but on the other hand it is also shown that some of the elements do not.
The thesis concludes that the two part-time employees are motivated by achievement and recognition.
Furthermore they find the social environment and the collaboration important for their motivation.
They are motivated by feedback, both during performance and after an ended task, and by
competitions.
To motivate the part-time employees further in the future Burger King must take initiatives that comply
with what has been found to motivate. Therefor it is suggested that they among other things implement
competitions designed for each field of the restaurant and reward as a symbol of recognition, do some
more social events, give feedback and that the title “employee of the month” is given to both fulltime-
employees and part-time employees.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 3 af 38
Indholdsfortegnelse 1. Indledning .......................................................................................................................................................5
1.1 Problem- og målformulering ..........................................................................................................................6
1.2 Afgrænsning ...................................................................................................................................................6
1.3 Videnskabsteoretisk tilgang og metode ..........................................................................................................8
1.3.1 Videnskabsteoretisk tilgang .....................................................................................................................8
1.3.2 Metode .....................................................................................................................................................9
1.4. Validitet og reliabilitet af undersøgelsen .......................................................................................................9
1.4.1 Validitet .................................................................................................................................................10
1.4.2 Reliabilitet .............................................................................................................................................11
1.5 Opgaves struktur ...........................................................................................................................................11
2. Definitioner ...................................................................................................................................................11
2.1 Motivation ....................................................................................................................................................12
2.2 Manager ........................................................................................................................................................12
2.3 Deltidsansat ..................................................................................................................................................12
3. Teoretisk ramme ...........................................................................................................................................12
3.1 De klassiske motivationsteorier ....................................................................................................................13
3.2 Herzbergs to-faktor teori ..............................................................................................................................13
3.2.1 Hygiejnefaktorer ....................................................................................................................................15
3.2.2 Motivatorer ............................................................................................................................................16
3.3 Locke og Lathams målsætningsteori ............................................................................................................17
3.3.1 Målfastsættelse ......................................................................................................................................17
3.3.2 Målforpligtelse.......................................................................................................................................18
3.3.3 Støtteelementer ......................................................................................................................................19
3.3.4 Fordele ved opstilling af mål .................................................................................................................19
3.4 Sammenligning af teorierne..........................................................................................................................19
4. Analyse...........................................................................................................................................................21
4.1 Interview A ...................................................................................................................................................21
4.1.1 Delkonklusion ........................................................................................................................................25
4.2 Interview B ...................................................................................................................................................26
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 4 af 38
4.2.1 Delkonklusion ........................................................................................................................................31
5. Diskussion ......................................................................................................................................................31
6. Konklusion ....................................................................................................................................................33
7. Litteraturliste ................................................................................................................................................36
8. Bilagsliste .......................................................................................................................................................38
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 5 af 38
1. Indledning
Siden 80’erne er fastfood blevet en stigende del af danskernes madvaner som et nemt måltid i en travl
hverdag. Udbuddet af fastfood restauranter er stort og konkurrencen om kunderne er derfor intens.
Denne konkurrence er blevet skærpet yderligere de senere år. En ny sundhedstrend er opstået, hvilket
betyder, at forbrugerne er begyndt at stille krav til restauranterne om at levere et sundt alternativ til det
traditionelle fastfood måltid. Dette kommer til udtryk i en undersøgelse fra september 2013 foretaget af
DTU Fødevareinstituttet under projektet ”SpisVel”. Her fremgår det, at 78 % af de adspurgte ønsker at
have mulighed for at kunne vælge fedtfattig og sundere fastfood (FDTU.dk).
I takt med at forbrugernes efterspørgsel har ændret sig, får fastfood kæder som Sunset Boulevard og
Subway, som brander sig på deres fedtfattige udvalg, mulighed for at øge deres markedsandele
(EUM.com). Dette betyder, at konkurrencen er specielt hård for fastfoodkæder, som tilbyder burgere,
da disse ikke umiddelbart associeres med sundhed. Her forsøger man at imødegå de kulturelle
strømninger ved at følge tendensen og supplere med sundere mad på menukortet. Det er nu muligt at
vælge light mayonnaise i sin grove burgerbolle, gulerødder eller frugt i stedet for pomfritter eller en
salatmenu i stedet for den oprindelige burgermenu.
I Danmark er de to toneangivende burger restauranter McDonalds og Burger King. Den første Burger
King åbnede i Danmark i 1977 og i dag har kæden 25 restauranter rundt omkring i landet (BK.dk). Den
oprindelige vision for restauranten, formuleret af stifterne af kæden i 1953 Matthew Burns og Keith
Kramer, lagde vægt på ”maden, hurtighed og kundens oplevelse” (RIA.com). Det er disse
kerneværdier, kæden stadig arbejder ud fra i dag.
McDonalds kom til Danmark i 1981 og udviklede sig til at blive kædens største konkurrent og
McDonalds har i dag betydeligt flere restauranter i Danmark end Burger King.
Begge kæder har forsøgt at holde på kunderne ved at følge sundhedstendensen og tilføje sunde
alternativer til menuerne og deres produktkategori er derfor sammenlignelig. Derfor må Burger King
skille sig ud på anden vis for at få større markedsandel - både i forhold til McDonalds og i forhold til de
øvrige fastfood restauranter. Et parameter, der kan justeres på for at opnå dette, er service og her spiller
medarbejdermotivation en vigtig rolle.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 6 af 38
Udover mad af god kvalitet forventer kunderne hurtig betjening og god service, når de besøger Burger
King. For at kunne skabe loyalitet hos kunderne, er det lederens opgave at motivere alle sine
medarbejdere til at forøge betjeningens hastighed og kvalitet samt at øge medarbejdernes generelle
effektivitet.
Man ved fra undersøgelser, at øget motivation er lig med øget produktivitet (Jessen og Zoffmann
2011). Derfor er det afgørende for Burger King, at fokusere på motivationen af sine medarbejdere for at
kunne positionere sig stærkt indenfor sit konkurrencefelt.
I Burger King Aarhus Cs afdeling består knap 50 % af de ansatte af deltidsansatte, som enten studerer
eller har andet arbejde ved siden af deres job i restauranten. Det er især vigtigt for Burger King at
motivere dem, da de ikke har deres daglige gang i restauranten og derfor har mange andre fokuspunkter
i deres liv.
1.1 Problem- og målformulering
I den stærkt konkurrenceprægede fastfood branche, hvor service er en væsentlig faktor for at kunne
skille sig ud og optimere sine resultater, er det vigtigt, at Burger King sætter fokus på motivationen af
sine medarbejdere, herunder deltidsansatte. Vigtigheden af motivationen af netop disse har ført til
følgende problemformulering:
”Hvordan motiveres deltidsansatte i Burger Kings afdeling i Aarhus C og hvordan kan disse
motiveres yderligere i fremtiden?”
Målet med denne opgave er, ved hjælp af relevant teori om motivation og kvalitative interviews med to
deltidsansatte i restauranten, at undersøge hvordan disse motiveres og at diskutere hvordan
motivationen eventuelt kan forbedres i fremtiden og komme med relevante bud på tiltag Burger King
kan foretage sig for at opnå dette.
1.2 Afgrænsning
I dette afsnit begrundes valg af anvendt teori og litteratur.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 7 af 38
Problemformuleringen besvares ved hjælp af Frederick Herzbergs to-faktorteori og Edwin Locke og
Gary Lathams målsætningsteori, som hører under henholdsvis indholdsteorier og procesteorier. Jeg har
valgt at anvende én teori fra hver tilgang, da der dermed skabes et bredere fagligt grundlag til
besvarelse af problemformuleringen.
Da indholdsteorierne på mange områder minder om hinanden, har jeg fundet det fyldestgørende
udelukkende at fokusere på én af disse. Jeg har valgt, at anvende Herzbergs to-faktorteori fordi teoriens
to overordnede faktorer dækker alle de behov Alderfers og McClellands teorier opstiller og fordi
Herzbergs opstilling er særlig praktisk anvendelig. Samtidig er teorien anerkendt og toneangivende
indenfor motivationsteorier. Maslows teori er bevidst fravalgt, da den ikke har metodisk grundlag
(Bulenes et al. 2011, s. 175).
Herzbergs teori beskæftiger sig ikke specifikt med deltidsansatte, men jeg mener, at den alligevel er et
godt udgangspunkt for min egen undersøgelse, da den giver konkrete bud på, hvad der motiverer. Disse
konkrete bud gør det muligt at undersøge, om det er de samme specifikke ting, der virker motiverende
for de deltidsansatte på Burger King.
Locke og Lathams målsætningsteori er valgt frem for andre procesteorier, da teoretikerne mener, at
teorien er særlig anvendelig inden for brancher, hvor visse jobfunktioner er rutineprægede, som det kan
være tilfældet hos Burger King (Latham og Locke 1979, s. 72). Derfor er det interessant, at undersøge
om opstilling af mål er et middel, der bruges på Burger King til motivation af medarbejderne, herunder
deltidsansatte, og om de i givet fald motiveres heraf.
Min anvendte litteratur består primært af litteratur af førstehåndskilder.
I forhold til Herzberg referer jeg til bogen ”The Motivation to Work” fra 1959, artiklen ”Motivation-
Hygiene Profiles” fra 1974 samt artiklen ”One More Time: How Do You Motivate Employees?” fra
1987. Disse kilder er valgt, da de er skrevet med lange mellemrum og derfor giver mig en bred indsigt i
teorien. Samtidig er de valgt, da de er skrevet af Herzberg selv og dermed ikke er andres fortolkninger
af teorien.
Til redegørelsen af Locke og Lathams målsætningsteori anvendes artiklerne ”Goal Setting and Task
Performance: 1969-1980”,”Enhancing the Benefits and Overcoming the Pitfalls of Goal Setting”,
”Goal Setting – A Motivational Technique That Works” og ”Motivation through conscious goal
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 8 af 38
setting”. Specielt for den sidste artikel er, at den meget systematisk beskriver de resultater, som er
beskrevet i Locke og Lathams omfattende bog “A Theory of Goal Setting and Task Performance” fra
1990. Artiklen hjælper dermed til at skabe et overblik over resultaterne.
Litteraturen til redegørelsen for målsætningsteorien er ligeledes valgt, da den er skrevet af teoretikerne
selv og derfor må anses som værende tro mod teorien.
1.3 Videnskabsteoretisk tilgang og metode
I dette afsnit redegøres der for opgavens videnskabsteoretiske tilgang. I forlængelse heraf redegøres der
for den metode, der er anvendt til det empiriske studie. Slutteligt foretages en vurdering af reliabiliteten
og validiteten af denne empiri.
1.3.1 Videnskabsteoretisk tilgang
Opgaven tager udgangspunkt i hermeneutikken, som er en humanvidenskabelig retning, der har til
formål at forstå og fortolke, hvad der giver mening og har betydning for mennesker. Al forståelse er
indenfor denne tilgang kontekstuel – man forstår helheden ud fra dens dele men også samtidig delene
ud fra den helhed, de indgår i. Vidensformen har vægt på viden som proces og udgangspunkt for
forståelse er den hermeneutiske spiral. I den hermeneutiske spiral arbejder man sig hele tiden dybere i
forståelsen af det, der undersøges og der findes ikke nogen endegyldig og fuldkommen forståelse og
sandhed. Det er altså i princippet en uendelig proces, da der ikke er nogen facitliste, når man arbejder
med mennesker på denne måde (Holm 2011, s. 96).
Jeg bevæger mig med min undersøgelse i den hermeneutiske spiral, da jeg ud fra den læste teori danner
mig en forforståelse af motivation og hvordan de deltidsansatte motiveres. Ud fra denne forforståelse
formuleres min interviewguide, hvorudfra jeg interviewer to deltidsansatte. Resultaterne af disse
interview holdes op imod min forforståelse, hvorefter der dannes en ny forståelse. Denne nye forståelse
resulterer i en diskussion af, hvordan Burger King kan motivere sine deltidsansatte yderligere. Her
slutter min proces, men i princippet vil den kunne fortsætte, da der som sagt ikke er nogen endegyldig
forståelse.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 9 af 38
1.3.2 Metode
Med udgangspunkt i den hermeneutiske tilgang vil jeg til besvarelse af opgavens problemformulering
foretage kvalitative interview med to deltidsansatte på Burger King, Aarhus C. Dette gøres, da jeg er
interesseret i at forstå den interviewedes egne perspektiver og meninger. Mine interview vil derfor være
delvis-strukturerede, hvilket betyder, at de interviewede vil blive stillet de samme spørgsmål, men med
åbenhed for uddybelse af de synspunkter og informationer den enkelte kommer med (Andersen 2008, s.
169). Da besvarelserne ønskes afklaret inden for bestemte teorier udarbejdes en interviewguide med en
række spørgsmål, som er formuleret på baggrund af disse (se bilag 1).
Der ønskes at få de interviewedes individuelle svar, da det, der motiverer, er forskelligt fra person til
person (Jessen og Zoffmann 2011). På baggrund af dette er denne form for interview valgt frem for
eksempelvis et fokusgruppeinterview. Samtidig undgås det også, at den interviewede føler sig presset
af sine kollegaers svar og holdninger, som det kunne være tilfældet i en sådan interviewform.
Da motivation som sagt er meget individuel, er den kvantitative metode fravalgt, da der med opgaven
ikke ønskes at kvantificere og dermed generalisere.
For at dokumentere interviewene optages og transskriberes de og vedlægges som bilag.
Transskriptionen foretages uden anvendelse af diverse transskriptionskonventioner, da formålet med
analysen ikke omfatter den sproglige stil og ej heller ønsker at undersøge sociale samspil. Til gengæld
ønskes der en analyse med fokus på mening. Derfor foretages en begrebsstyret kodning, hvor relevante
udtalelser i interviewene inddeles i forskellige kategorier, som er bestemt på forhånd på baggrund af
den anvendte litteratur. På denne måde er det lettere at identificere udtalelserne (Kvale & Brinkmann
2009, s. 223). For at skabe systematik markeres de forskellige kategorier med hver deres farve (se
bilag 2). På denne måde skabes der overblik over det transskriberede materiale, hvilket gør materialet
praktisk anvendeligt i opgavens analysedel.
1.4. Validitet og reliabilitet af undersøgelsen
For at kvalitetssikre undersøgelsen er det væsentligt at vurdere den ud fra begreberne reliabilitet og
validitet.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 10 af 38
1.4.1 Validitet
Validitet betyder gyldighed og henviser som regel til, hvorvidt en undersøgelse undersøger det, den har
til formål at undersøge (Kvale og Brinkmann 2009, s. 353). Der findes mange former for validitet og
måder at vurdere en undersøgelse på med henblik på dette. Jeg har valgt at kvalitetssikre undersøgelsen
på de punkter, jeg finder mest relevante.
Et spørgsmål som ifølge Kvale og Brinkmann ofte rejses i forhold til validiteten af et kvalitativt
interview er, om de stillede spørgsmål er ledende og at svarene derfor er resultater heraf. Til dette
mener Kvale, at validiteten af ledende spørgsmål afhænger af undersøgelsens emne og formål. Han
argumenterer for, at ledende spørgsmål kan være en god måde at verificere interviewerens
fortolkninger af de interviewedes svar (Kvale og Brinkmann 2009, s. 194). Da mit formål med
interviewet er at forstå de interviewedes personlige meninger, kan der argumenteres for at brugen af
ledende spørgsmål i løbet af interviewet højner min fortolkning af resultaterne, da de hjælper mig til at
forstå de interviewedes udtalelser bedre.
Jeg anerkender, at min tilstedeværelse kan have påvirket de interviewedes svar og dermed resultaterne,
hvilket kan påvirke validiteten.
Inden for hermeneutikken arbejdes der som sagt med fortolkning og forståelse. Derfor vil forskeren
altid være en del af konstruktionen af forståelsen og der vil derfor ikke kunne være en objektiv forsker
rolle. Validitet inden for denne videnskab kan altså ikke betyde en spejling af nogen uafhængige
forskningsgenstande, da disse konstitueres af menneskets forståelse (Kvale og Brinkmann 2009, s.
284). Den hermeneutiske tænkning muliggør altså en legitim mangfoldighed af fortolkninger (Kvale og
Brinkmann 2009, s. 234). I denne tolkning er det vigtigt at være opmærksom på ikke at tolke selektivt
og udvælge resultater, som underbygger forforståelsen. For at imødekomme dette har jeg i min analyse
bevidst været åben for svarresultater og ikke ladet min forforståelse bestemme, hvilke resultater jeg har
lagt størst vægt på. På denne måde udvides min forståelseshorisont, hvilket er med til at øge validiteten
(Kvale og Brinkmann 2009, s. 234).
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 11 af 38
1.4.2 Reliabilitet
Reliabilitet betyder pålidelighed og henviser til troværdigheden af undersøgelsen og til hvorvidt
undersøgelsens resultater vil kunne gentages på andre tidspunkter og af andre forskere ved hjælp af
samme metode og alligevel give de samme resultater (Kvale og Brinkmann 2009, s. 352).
Idet jeg med min undersøgelse befinder mig i den hermeneutiske spiral og forsøger at forstå og fortolke
ud fra konteksten, er jeg bevidst om, at jeg kun kan referere til de to deltidsansatte, jeg har interviewet.
Hvis undersøgelsen foretages på to andre deltidsansatte, som kan have andre holdninger og meninger,
vil resultaterne muligvis være anerledes, på trods af at samme metode anvendes. Til mit formål anses
dette dog ikke som værende af betydning.
Selve troværdigheden af undersøgelsen forsøges opnået ved hjælp af dokumentation af den anvendte
interviewguide og ved transskription af interviewene.
1.5 Opgaves struktur
Opgaven tager udgangspunkt i nogle korte definitioner af centrale begreber anvendt i opgaven. Herefter
følger en redegørelse af de to førnævnte teorier og i forlængelse heraf en sammenligning af disse. Dette
gøres for at skabe et fagligt grundlag for besvarelse af problemformuleringen. De valgte teorier
anvendes som værktøjer i opgavens anden del, som består af analysedelen. Her bliver teorierne anvendt
til at belyse den indsamlede empiri for til sidst at munde ud i en diskussion af, hvilke tiltag Burger King
kunne foretage sig for at motivere de deltidsansatte yderligere. Til sidst i opgaven følger en konklusion,
som samler op på opgavens bærende elementer i problemformulering, teori, analyse og diskussion.
2. Definitioner
Jeg vil i det følgende definere centrale begreber, som anvendes i opgaven. Dette gøres for at sikre, at
læser og opgaveskriver har samme forståelse af disse.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 12 af 38
2.1 Motivation
Motivation er et begreb, der kan være svært at definere, da det er en del af de flestes hverdagssprog og
ofte tillægges forskellig betydning. I forhold til opgaven defineres motivation således:
”Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod
et mål.” (Weiner 1992 i Hein 2009, s. 16).
Da jeg anvender to forskellige teorier, har jeg valgt denne definition, da den er meget bred. Dermed
rummer den mange teoretiske definitioner af motivation på én gang. Den dækker både tilfælde, hvor
individet antages at være ydrestyret og tilfælde hvor individet antages at være indrestyret.
2.2 Manager
En person, som er ansat under restaurantchefen og som fungerer som højerestående for de
”almindelige” medarbejdere. Der er altid en manager til stede i restauranten og det er ham/hende, der
har det overordnede ansvar på den pågældende vagt.
2.3 Deltidsansat
En person, som er ansat til at have minimum ti timers arbejde om ugen. På Burger King beskæftiger de
deltidsansatte sig enten med studie eller med andet arbejde ved siden deres job i restauranten.
3. Teoretisk ramme
Jeg vil i det følgende afsnit kort fastlægge forholdet mellem de to typer af klassiske motivationsteorier.
Dette gøres for at skabe en forståelse af de to forskellige tilgange, de anvendte teorier har til
motivation. Herefter redegøres der for relevante elementer i Herzbergs to-faktorteori og Locke og
Lathams målsætningsteori og i forlængelse heraf følger en sammenligning af disse. Alt dette gøres for
at skabe et fagligt grundlag til besvarelse af problemformuleringen og sætte en teoretisk ramme for
analysen af den indsamlede empiri.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 13 af 38
3.1 De klassiske motivationsteorier
De klassiske motivations teorier inddeles i to typer af teorier; procesteorier, som målsætningsteorien
tilhører og indholdsteorier, som to-faktorteorien tilhører. Disse adskilles ud fra hvilken tilgang, de har
til arbejdet med motivation.
Overordnet kan det siges, at indholdsteorierne har deres primære fokus på menneskets behov og drifter.
Teorierne ønsker at ”(..) identify people’s needs, and the goals they want to attain in order to satisfy
these needs.” (Buelens et al. 2011, s. 165). Dermed arbejder disse teorier ikke direkte med, hvordan en
medarbejder kan motiveres, men derimod med hvad der motiverer. Under klassiske indholdsteorier
hører udover to-faktorteorien bl.a.: Maslows behovspyramide, Alderfers ERG-teori og McClellands
achievement-teori.
Modsat indholdsteorierne forsøger procesteorierne at forklare den egentlige motivationsproces og har
fokus på hvordan og hvorfor mennesker opfører sig, som de gør. Teorierne tillægger individet en
kognitiv rolle i forhold til valg af mål og betydningen af at nå disse. Derfor undersøger teorierne,
hvordan menneskelig adfærd stimuleres, dirigeres og opretholdes (Buelens et al. 2011, s. 165). Under
klassiske procesteorier hører udover målsætningsteorien bl.a.: Vrooms forventningsteori og senere
Porter og Lawlers udvidelse af denne og Adams retfærdighedsteori.
3.2 Herzbergs to-faktor teori
Herzbergs to-faktorteori bygger på tanker fra den humanistiske psykologi (Hein 2009, s. 37). Teorien
er dannet på baggrund af en interviewundersøgelse med 203 ingeniører og regnskabsfører (Buelens et
al. 2011, s. 176). Ud fra respondenternes svar formulerede Herzberg en række faktorer (Herzberg 1974,
s. 19).
Teorien bygger på forståelsen af, at jobtilfredshed og jobutilfredshed er produceret af forskellige
faktorer på arbejdspladsen. Disse faktorer kaldes for henholdsvis motivatorer og hygiejnefaktorer.
Teorien forsøger altså at forklare, både hvad der skaber tilfredshed og motiverer og hvad der
forebygger jobutilfredshed.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 14 af 38
I figur 1 ses en oversigt over de 13 faktorer. Faktorerne i figuren er opstillet efter hyppighed og ikke
efter betydning (Herzberg 1974, s. 20).
Figur 1. (Herzberg 1974, s. 20).
Overordnet set er det mangler på faktorer, som omhandler de ydre forhold på arbejdspladsen, der
producerer utilfredshed. Det er disse, der kaldes hygiejnefaktorer. Opfyldelse af hygiejnefaktorerne
derimod er ikke medvirkende til at skabe tilfredshed og motivation hos medarbejderen og er dermed
ikke med til at øge medarbejderens jobpræstation. Den eneste funktion, opfyldelsen af disse har, er at
hindre job utilfredshed (Herzberg 1959, s. 115).
For at skabe tilfredshed og motivation er det nødvendigt at opfylde de såkaldte motivatorer. Disse har
forbindelse til indholdet af selve jobfunktionen og omhandler medarbejderens behov for selvrealisering
(Herzberg 1959, s. 114).
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 15 af 38
Konsekvensen af fravær eller opfyldelse af diverse faktorer er et vigtigt element at forstå ved teorien:
”The opposite of job satisfaction is not job dissatisfaction but, rather, no job satisfaction, and
similarly, the opposite of job dissatisfaction is not job satisfaction, but no job dissatisfaction”
(Herzberg 1987, s. 9).
Medarbejderen anses altså ikke som værende tilfreds, hvis hygiejnefaktorerne opfyldes og ej heller
utilfreds, hvis motivationerne ikke opfyldes. I disse tilfælde anses medarbejderen blot som værende
”neutral”.
I det følgende uddybes de faktorer, jeg finder relevante for min analyse. Dette gøres, da det er vigtigt at
få den fulde forståelse af, hvilken betydning Herzberg tillægger disse faktorer. De danske titler er min
oversættelse.
3.2.1 Hygiejnefaktorer
Ledelsen: Vedrører primært forhold omkring medarbejdernes nærmeste leder. Det kan for eksempel
dreje sig om lederens evne til at lære fra sig eller til at uddelegere ansvar. Samtidig kan det dreje sig om
den nærmeste leders attitude overfor medarbejderne; om lederen hele tiden er kritiserende, om han
støtter medarbejderne og om han har evnen til at få arbejdet til at fungere (Herzberg 1959, s. 47).
Interpersonelle relationer: Vedrører alle typer af relationer internt i virksomheden; relationer til
overordnede, til underordnede og til kolleger. I forhold til en overordnet drejer det sig blandt andet om
dennes evne til at give opbakning og være støttende. I forhold til kolleger drejer det sig primært om
samarbejdet mellem disse og om hvorvidt medarbejderne føler et tilhørsforhold til deres arbejdsgruppe
eller ej (Herzberg 1959, s. 46).
Arbejdsforhold: Vedrører de fysiske forhold og faciliteter på arbejdspladsen. Der er tale om alt fra
værktøjer, arbejdspladsens indretning, ventilation osv. (Herzberg 1959, s. 48).
Løn: Indeholder tilfælde hvor kompensation er afgørende, blandt andet lønforhøjelse eller uopfyldte
forventninger om dette (Herzberg 1959, s. 46). Som det kan læses i Herzbergs kommentar til figur 1,
fungerer faktoren løn både som en motivator og som hygiejnefaktor. Når den optræder som motivator,
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 16 af 38
er det ikke lønnen i sig selv, det handler om, men et element der kædes sammen med en præstation
eller som et udtryk for anerkendelse. Derimod knytter løn sig som hygiejnefaktor til en følelse af
uretfærdighed hos respondenterne i forhold til lønsystemet. Herzberg konkluderer, at løn har størst
gennemslagskraft som hygiejnefaktor og han er af den overbevisning at løn i højere grad knytter sig til
at undgå utilfredshed (Hein 2009, s. 140).
3.2.2 Motivatorer
Præstation: Her under indgår blandt andet færdiggørelsen af en opgave, at få en god idé, løsninger af
problemer og det, at se resultaterne af ens arbejde (Herzberg 1959, s. 45).
Anerkendelse: Omhandler enhver form for anerkendelse, både fra leder, kunde, eller kollega. Faktoren
omhandler alle former for handlinger, hvor medarbejderens arbejdsindsats bliver lagt mærke til eller
det modsatte. Anerkendelsen kan forekomme både verbalt og i form af handling alene, som f.eks. i
form af en forfremmelse (Herzberg 1959, s. 45).
Selve arbejdet: Her under hører selve udførelsen af medarbejderens arbejdsopgaver. Disse kan enten
være for rutineprægede, afvekslende, meget lette eller alt for vanskelige (Herzberg 1959, s. 48).
Ansvar: Vedrører situationer, hvor en medarbejder har følt en tilfredshed ved at få øget ansvar både for
sine egne arbejdsopgaver og for andres (Herzberg 1959, s. 47).
Forfremmelse: Indebærer en faktisk forandring i medarbejdernes position i virksomheden. Det vil sige
en offentlig forfremmelse (Herzberg 1959, s. 46).
Vækst: Omhandler ændringer i en medarbejders arbejdssituation, som medvirker til medarbejderens
mulighed for vækst. Herudover rummer faktoren læringssituationer, hvor medarbejderen har mulighed
for at udvikle sine kompetencer (Herzberg 1959, s. 45).
Et vigtigt forhold i teorien er, at på trods af utilfredshed med hygiejnefaktorerne, er det stadig muligt
for en medarbejder at være motiveret, hvis han finder selve sit arbejde udfordrende og tilfredsstillende.
Derved har han lettere ved at tolerere utilfredsheder med de ydre faktorer (Herzberg 1959, s. 115).
Det sker også, at en medarbejder finder sit arbejde kedeligt og uinspirerede. Dette er ifølge Herzberg
uundgåeligt i visse jobtyper, da disse i sig selv er monotone (Herzberg 1959, s. 115). I disse jobtyper er
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 17 af 38
der ringe mulighed for ansvar og præstation og dermed personlig vækst. Her kan det, der gør arbejdet
acceptabelt være hygiejnefaktorerne. Herzberg skriver:
”The fewer opportunities for the motivators to appear, the greater must be the hygiene offered in order
to make the work tolerable” (Herzberg 1959, s. 115).
Denne forøgelse af hygiejnefaktorerne kan dog på ingen måde være med til at motivere medarbejderen
(Herzberg 1959, s. 116).
3.3 Locke og Lathams målsætningsteori
Locke og Lathams målsætningsteori udspringer af tanker fra den kognitive psykologi (Hein 2009, s.
35). Teorien bygger på mange forskellige undersøgelser, som strækker sig over en lang årrække med
start i 60’erne, hvoraf en del af undersøgelserne er foretaget i samarbejde med andre teoretikere (Locke
1996, s. 118).
Ifølge teorien kan fastsættelsen af et mål være med til at motivere, da det dirigerer de ansattes
opmærksomhed, øger deres præstation og vedholdenhed samt opmuntrer udviklingen af strategier og
handlingsplaner til opnåelse af målet (Locke og Latham et al. 1981, s. 131). Målet skaber en
intentionalitet hos medarbejderen og hvis vedkommende når målet, vil dette skabe en følelse af stolthed
og tilfredshed (Locke 1996, s. 118).
I det følgende gennemgås de vigtigste aspekter ved teorien i forhold til min analyse. Jeg har valgt at
tematisere teorien for at overskueliggøre den.
3.3.1 Målfastsættelse
Målet skal være specifikt formuleret og gerne have en tidshorisont. Uklare mål som ”gør dit bedste”
har langt fra ligeså stor effekt som klare og præcist formulerede mål. Målet skal være udfordrende, men
samtidig opnåelig. Sværhedsgraden skal tilpasses medarbejderens selvsikkerhed og evner, således at
målet ikke virker uopnåeligt, da dette vil medføre, at medarbejderen ikke accepterer det (Latman og
Locke 1979, s. 77). Jo sværere et mål er, jo bedre præstation, men hvis målet bliver for svært og
uoverkommeligt falder præstationen (Latham og Locke 1979, s. 69). Der er altså et forhold imellem
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 18 af 38
sværhedsgraden af et mål og medarbejderens arbejdspræstation alt afhængig af medarbejderens
kompetencer.
En ting der skal overvejes er, om målet skal være formet til medarbejderne individuelt eller som en
gruppe. Ved et mål som er sat for en gruppe, er fordelene, at det medfører holdånd og samarbejde. På
den anden side argumenteres der for, at mål som er sat individuelt giver bedre resultater, da dette
skaber mere ansvar hos den enkelte overfor målet (Latham og Locke 1979, s. 78).
Det anbefales, at mål ikke bliver brugt som et middel til konkurrence blandt medarbejderne. Hvis dette
er tilfældet, er der risiko for, at de ansatte glemmer selve virksomhedens vision og at fokus i stedet
bliver på at vinde. Samtidig kan en konkurrence fjerne fokus fra arbejdsopgaver, som ikke er en del af
målet og på den måde kan det risikeres, at et forhold som service bliver glemt (Latham og Locke 1979,
s. 78).
3.3.2 Målforpligtelse
Målforpligtigelse betegnes som medarbejderens tilknytning til målet og beslutsomhed for at opnå dette
(Locke 1996, s. 119). For at målsætningen skal opnå succes, er det vigtigt, at lederen sikrer, at
medarbejderen forpligter sig til målet og forbliver engageret. Denne forpligtigelse skabes især, hvis
medarbejderen er overbevist om, at målet er vigtigt og at han mener, at han har de rette evner til at nå
målet. Målforpligtelsen afhænger meget af medarbejderens tidligere erfaringer, opfattelse af egne
kompetencer og tro på chance for succes (Locke 1996, s. 120).
For at forpligtigelsen skal være vedvarende, kan det være nødvendigt for lederen at benytte forskellige
incitamenter som støtte, anerkendelse og belønning. Lederen kan for eksempel udtrykke tiltro til
medarbejderens evner eller fremstå som en rollemodel og udvise en støttende adfærd overfor vejen
mod målet (Locke 1996, s. 119). Med hensyn til belønning kan et middel som penge eller anden bonus
betinget af opnåelse af målet øge villigheden til at anstrenge sig mere for at nå et givent mål, end det er
tilfældet, hvis dette ikke bliver tilbudt (Locke og Latham et al. 1981, s. 137). Penge og bonus er dog
ikke nok i sig selv og bør derfor kombineres med de øvrige incitamenter. I forhold til mål som er sat for
en gruppe, kan belønning, som afhænger af virksomhedens præstation som helhed, være et godt
middel, da de ansatte dermed er indbyrdes afhængige (Latham og Locke 2006, s. 335).
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 19 af 38
3.3.3 Støtteelementer
For at et givent mål kan nås, er det nødvendigt, at medarbejderen har de rette støtteelementer til
rådighed. Disse elementer indebærer et tilstrækkeligt budget, at medarbejderen har det rette udstyr til
rådighed og den rette mængde af tid (Latham og Locke 1979, s. 79).
Et andet vigtigt element er feedback. Dette er vigtigt, for at medarbejderen kan følge med i sin
præstation og føle sig anerkendt og føle, at han opnår noget med sit arbejde (Latham og Locke 1979, s.
72). Samtidig er det afgørende, at medarbejderen bliver guidet, hvis det er nødvendigt, at han ændrer
strategi mod det opstillede mål (Latham og Locke 1979, s. 79).
3.3.4 Fordele ved opstilling af mål
Fastsættelse af et mål kan især være succesfuldt i job, hvor arbejdsopgaverne er meget monotone, da
introduktionen af et mål kan øge udfordringen ved jobbet og tilføre en følelse af formål med arbejdet
(Latham og Locke 1979, s. 72). Herudover kan opstillingen af mål generelt have den fordel, at hvis
målet nås, medfører det tilfredshed og følelsen af at have succes og dermed vokser medarbejderens
selvtillid. På baggrund af dette vil medarbejderen være villig til at forpligte sig til sværere mål i
fremtiden (Latham og Locke 2006, s. 333).
3.4 Sammenligning af teorierne
I dette afsnit sammenlignes de væsentligste forskellige og ligheder mellem de to teorier overordnet set.
Dette gøres for skabe overblik over, hvordan disse adskiller sig og supplerer hinanden. Dette bidrager
til, at teorierne betragtes ud fra et mere kritisk syn i sammenspillet med hinanden, hvilket er
medvirkende til et mere kvalificeret svar på problemformuleringen. Sammenligningerne vil blive
uddybet og diskuteret nærmere i opgavens analysedel, hvor disse vil blive anvendt på eksempler fra de
to interview.
Et område hvor teorierne delvist adskiller sig, er måden hvorpå de anser penge og bonus som middel til
motivation. Ifølge målsætningsteorien kan et incitament som dette være med til at øge medarbejderens
anstrengelse for at nå et mål, når belønningen er betinget af at dette nås. Modsat optræder penge i
Herzbergs undersøgelse oftest som en faktor til utilfredshed. Han mener dog, at belønning kan
motivere, hvis den forekommer som et element, der kædes sammen med motivatorerne præstation
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 20 af 38
og/eller anerkendelse. Da Locke og Latham mener, at penge og bonus som belønning motiverer, hvis
disse er afhængige af opnåelsen af målet, kan der argumenteres for at denne belønning også kan ses
som udtryk for anerkendelse.
Locke og Latham tilføjer elementer som støttende adfærd fra lederen og tiltro til medarbejderens evner,
som incitamenter der udover belønningen kan bidrage til målforpligtigelse. Især tiltro til
medarbejderens evner stemmer godt overens med de motivatorer, Herzberg kalder anerkendelse og
ansvar. Støttende adfærd fra lederen derimod ville i Herzbergs optik høre under hygiejnefaktoren
ledelsen og dermed kun bevirke, at medarbejderen ikke er utilfreds.
De elementer Locke og Latham introducerer som støtteelementer, er de som Herzberg tillægger
faktoren arbejdsforhold. Dermed mener Herzberg, at disse tilhører en faktor, som ikke er motiverende.
Locke og Latham derimod tillægger disse elementer stor betydning for motivationens tilstedeværelse,
da disse er nødvendige for, at medarbejderen overhovedet kan nå sit mål.
Ifølge begge teorier har selve arbejdet stor betydning for motivationen. Målsætningsteorien mener, at
målene skal være svære for at motivere og opnå bedst mulig præstation. To-faktorteorien nævner også
arbejdets sværhedsgrad under motivatorer, men uddyber ikke nærmere om det er relativt lette eller
svære opgaver, der motiverer. Dette må siges at komme an på den enkelte.
Herzberg taler ikke direkte om mål som noget, der motiverer. Locke og Latham mener dog, at
opfyldelse af et mål kan medføre, at medarbejderen oplever en tilfredshed med sig selv og en følelse af
at have succes. Samtidig mener de, at det vigtige element feedback er med til at give medarbejderen en
form for anerkendelse og kan hjælpe medarbejderen til at præstere. Anerkendelse og præstation mener
Herzberg er med til at motivere og derfor må der kunne argumenteres for, at han ville være enig i at
opstillingen af mål kan være motiverende.
Begge teorier nævner, at job kan være meget ensformige. Her mener to-faktorteorien, at der er ringe
mulighed for motivation, da et sådan job kan have svært ved at opfylde motivatorerne, men at
hygiejnefaktorerne kan gøre jobbet acceptabelt. Målsætningsteorien mener derimod, at opstilling af et
mål, kan gøre medarbejderen i sådan et job motiveret, da det gør jobbet meningsfuldt.
Målsætningsteorien opfatter altså ikke sådanne job uden mulighed for motiverede medarbejdere.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 21 af 38
4. Analyse
I dette afsnit vil de to motivationsteorier blive anvendt på den indsamlede empiri. Dette gøres for at
afdække, hvordan de deltidsansatte motiveres set ud fra den anlagte teorietiske ramme. De to teorier
anvendes samtidig, da dette gør det muligt at illustrere deres forskelle og ligheder ud fra praksis
eksempler.
Da mennesker motiveres forskelligt vil de to interview blive analyseret hver for sig. I afsnittet anvendes
der citater fra interviewene som belæg for de påstande, der forelægges.
4.1 Interview A
Dette afsnit lægger sig til bilag 3.
Interviewet er foretaget med 23-årig L, som har arbejdet i restauranten i lidt over et år. Hendes funktion
er at ekspedere kunderne. Hun arbejder hos en tandlæge som klinikassistent og vil gerne videreuddanne
sig til tandplejer efter sommerferien. Hun arbejder i restauranten for at tjene penge til når hun igen skal
studere og da hun her kan arbejde i weekenderne og om natten.
L oplever jobbet på Burger King som ”meget ensformigt (..) og (..) meget stressende især i de der
nattetimer.” Hun oplever arbejdsopgaverne som ”det er nemt nok.” og svarer nej til om jobbet er
udfordrende.
Ifølge målsætningsteorien må chancerne for at L er motiveret være påvirket af, at hendes
arbejdsopgaver er lette og forholdene stressende. To-faktorteorien nævner selve arbejdet som en
motivator og deler derfor det synspunkt, at oplevelsen af arbejdets sværhedsgrad er en af de afgørende
faktorer for Ls tilfredshed og motivation.
Arbejdsforholdene spiller en stor rolle for L. Hun nævner, at der til tider er tekniske problemer: ”Der
er jo til tider nogle maskiner, der står af (..) det er vi jo meget pressede af.” Hun nævner ligeledes
problemer med klimaet og at dette påvirker hende negativt:
”Om vinteren der har vi meget problemer med at det er alt for koldt.. så står vi og fryser bag disken (..)
det er jo ikke særlig godt fordi det nedsætter vores funktion (..) og så om sommeren der er der alt for
varmt.”
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 22 af 38
Ifølge Herzberg ville sådanne forhold tilhøre hygiejnefaktoren arbejdsforhold og være med til at skabe
utilfredshed. Dette er også tilfældet for L. Locke og Latham ville mene, at hun ikke har de rette
støtteelementer til at nå eventuelle mål, når maskinerne er i stykker og derfor vil hun i sådanne tilfælde
være begrænset i at være motiveret.
En anden hygiejnefaktor der har skabt utilfredshed hos L, er faktoren ledelsen. L nævner en episode,
hvor hun følte at managerens attitude ikke var venlig. Hun fortæller, at manageren opfattede hende som
uproduktiv på grund af ventetid, men at ventetiden blot skyldtes, at maden ikke var klargjort fra
køkkenets side. Situationen har påvirket L:
”(..) det har da været sådan lidt træls hvis jeg har vidst at det var hende der var manageren den dag og
så kunne jeg godt tænke sådan lidt øv øv.. men altså.. det gør jo ikke at jeg ikke kommer, men det har
da lige trukket en lidt ned.”
Locke og Latham ville mene, at manageren i dette tilfælde ikke har benyttet sig af de incitamenter, som
kan være medvirkende til, at L fortsat er forpligtet til et mål, da hun blandt andet ikke har udvist en
støttende adfærd eller udtrykt tiltro til hendes evner. Det kan derfor antages, at Ls præstation og
motivation er lav de dage, den pågældende manager er på arbejde. Da målene på Burger King blandt
andet sættes som bestemte salgstal, der skal nås per dag, vil L i princippet godt kunne være
målforpligtet en dag, hvor denne manager ikke har ansvaret. Set ud fra Locke og Lathams teori har L
dog overordnet set ikke den rette indstilling til målene på trods af, at disse er specifikt formuleret:
”ej jeg tror bare.. for det meste der tager vi det bare som det kommer .. altså.. vi tænker ikke så meget
på tallene.. vi gør det bedste vi kan.”
Jeg tolker ud fra citatet, at L generelt ikke er særlig målforpligtet, da hun ikke oplever målet som
vigtigt – hun gør bare det bedste, hun kan og tager det, som det kommer. Der kan i denne sammenhæng
tales om, at målet bliver et mål, hvortil holdningen er ”gør dit bedste.” Dette giver ifølge Locke og
Latham ikke en ligeså god præstation og motivation, som hvis der stiles efter det specifikke mål, i dette
tilfælde dagens salgstal.
Hygiejnefaktoren ledelsen har ikke kun været med til at skabe utilfredshed hos L. Den har også været
en kilde til tilfredshed:
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 23 af 38
”(..) det er at sætte os ind i at nu står du her i dag, og du har den og den funktion (..) og de tager hånd
om et problem hvis der er noget der går galt (..)”
De overordnedes evne til at få arbejdet til at fungere motiverer altså L. Jeg tolker også udtalelsen som
et udtryk for, at L ikke motiveres af ansvar, da hun godt kan lide, at de overordnede tager styringen.
En af de ting, der også motiverer L, er at have klaret sig godt igennem en hård vagt. Dette kommer til
udtryk i hendes udtalelse:
”Altså efter sådan en nattevagt så kan jeg godt gå derfra og være helt vildt glad fordi man får sådan et
sammenhold. (..) når restauranten har været helt fyldt med fulde folk (..) og man godt kan mærke alle
er pressede (..) og så der til sidst, at man så har overstået sådan en vagt.. det giver en god
fornemmelse.”
Her ville Herzberg tale om motivatoren præstation og mene, at færdiggørelsen af arbejdet er med til at
motivere hende. Locke og Latham mener, at også at en god præstation i forbindelse med et mål er
meget vigtig for motivationen. Hvis det antages, at have ”overstået sådan en vagt” er lig med at have
nået det mål, der var sat for den pågældende dag, vil dette betyde, at L i fremtiden vil være motiveret til
at acceptere sværere mål. Dette skyldes, at hendes opfattelse af egne kompetencer er forbedret på
baggrund af denne erfaring og følelse af succes. Ls udtalelse kan dog også tolkes som, at denne
præstation ikke er direkte forbundet med selve opnåelsen af målet, men snarere at have overstået en
fysisk hård vagt og alligevel have klaret sig godt.
Ud fra citatet ovenfor tolker jeg, at det har stor betydning for L, at sammenholdet på restauranten er
godt. Her ville Herzberg tale om hygiejnefaktoren interpersonelle relationer og mene, at dette ikke er
grundlag for motivation. Dette taler Ls senere udtalelse dog imod. Adspurgt om det er vigtigst for
hende, at jobbet er udfordrende og udviklende eller om det sociale fungerer, svarer hun:
”Jeg vil sige det sociale lige i den her sammenhæng fordi nu er det jo ikke kun fuldtidsarbejde .. altså
nu har jeg noget andet ved siden af.. så lige her der vil det være det sociale som vægter højest for mit
vedkommende. Det betyder meget for mig at man har lyst til at komme.”
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 24 af 38
For L er det sociale på Burger King en faktor, der motiverer og ikke blot en faktor, der forebygger
utilfredshed. L begrunder sin ovenstående udtalelse med, at jobbet jo ikke er et fuldtidsarbejde. Til
dette tilføjer hun:
(..) jeg arbejder jo ved en tandlæge ved siden af så det er jo mere det faglige jeg får der.. så der vil jeg
jo gerne have noget udfordring, hvor jeg bliver fagligt udfordret.”
Det er altså ikke i så høj grad udfordringer og faglig udvikling, L søger i sit job på Burger King, som
ellers kan siges at høre under Herzbergs motivator vækst. Locke og Latham ville mene, at udfordringer
i form at svære mål er medvirkende til at øge medarbejderens motivation og præstation. Derfor kan det
siges, at L med sin prioritering af hvad der er vigtigst for hende i forbindelse med sit deltidsjob, delvist
bremser sig selv i at være motiveret.
Motivatoren anerkendelse synes dog at være af betydning for Ls tilfredshed og motivation:
”(..) når kunderne kommer op og siger at de har fået en god service (..) og når ens manager lige giver
et klap på skulderen at man har solgt noget godt eller at der er kommet nogle gode tal ind.”
I denne forbindelse forekommer anerkendelsen verbalt. Denne anerkendelse mener Locke og Latham
også er vigtig og mener at den blandt andet kan forekomme igennem feedback. Dette er også et
element, L oplever som motiverende:
”Der er nogen (managere) der interesserer sig meget for, hvem der får solgt mest af de forskellige ved
kasserne og det synes jeg er fedt, det er meget motiverende for mig at få at vide hvor meget jeg har
solgt.. og det der med at man kan liige sælge noget mere og få nogle salgstricks til at sælge mere.. det
synes jeg er fedt, men det er ikke alle managerne der går op i det.”
På trods af Ls holdning til bare at gøre sit bedste og ikke tænke så meget på tallene, oplever hun, at det
alligevel motiverer hende at få at vide, hvor meget hun har solgt og på den måde følge med i sit salg.
Dette tolker jeg, som at hun på den måde får anerkendelse for sit indtil videre udførte arbejde og at det
er det, som virker motiverende, snarere end det er selve målet - salgstallet.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 25 af 38
Udtalelsen er også et udtryk for, at det er motiverende, at managerne guider til at få solgt mere ved at
give hende nogle salgstricks. Dette er et af de støtteelementer, Locke og Latham mener er vigtig for
motivationen.
L nævner, at det ville motivere hende, hvis disse salgstal også blev gjort til en konkurrence mellem
medarbejderne. Hun er dog klar over hvilken risiko, der er ved dette:
”(..) lave sådan en konkurrence mellem medarbejderne.. men så er jeg så også bare bange for at det
måske ikke.. bliver sådan noget.. ja måske bange for at det bliver for sjusket måske (..) det skal jo ikke
bare være at få det bedste salgstal.. man skal jo også give en god service.”
L nævner selv de ulemper, som Locke og Latham mener, der kan være ved at mål bliver brugt som et
middel til konkurrence blandt medarbejderne. Hun mener, at det ville motivere hende yderligere, men
at der ville være en risiko for, at fokus ville blive fjernet fra den service, kunderne får.
Et middel Burger King bruger til at motivere sine medarbejdere er titlen ”månedens medarbejder”.
Denne titel er en slags ”belønning” medarbejderne kan få, hvis de har gjort det godt og hvis et mål er
nået. L nævner, at det er motiverende, men ser dog ikke sine muligheder for at få denne som særlig
gode: ”(..) jeg tænker lidt det er umuligt for mig at få den titel eftersom jeg ikke er der så meget.” Hvis
det antages, at titlen månedens medarbejder er belønningen for at have nået et mål, ville Locke og
Latham mene, at L ikke er særlig målforpligtet, fordi hun ikke oplever sine chancer for ”succes” som
særlig store. Derfor kan målet opleves som alt for uoverkommeligt og derfor ikke noget hun vil stile
efter. Herzberg ville mene, at denne måde at belønne på vil være et udtryk for anerkendelse og dermed
virke motiverende.
4.1.1 Delkonklusion
L motiveres, når hun føler, at hun har gjort et godt stykke arbejde og når hun bliver anerkendt, både af
overordnede og af kunder. Hun motiveres af at få feedback ved at få at vide, hvordan hun har præsteret
og ved at få nogle salgstricks til at gøre det bedre og af at de overordnede har evnerne til at få arbejdet
til at fungere. Samtidig er det sociale på arbejdspladsen vigtig for hendes motivation og hun motiveres
af at sammenholdet er godt og prioriterer dette højere end udfordringer, ansvar og at udvikle sig. En
konkurrence blandt medarbejderne ville motivere L, selvom hun også er klar over ulemperne ved dette.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 26 af 38
4.2 Interview B
Dette afsnit lægger sig til bilag 4.
Interviewet er foretaget med 23-årig T, som har arbejdet i restauranten i cirka to et halvt år. Hun
studerer på tandlægeskolen og arbejder i restauranten, da hun har haft arbejde på Burger King i Odense
og blev forflyttet til Århus, da hun flyttede hertil. Ts funktion er oftest at stå i køkken og indimellem
ved kassen.
T oplever jobbet som ”meget ensformigt, fordi jeg næsten altid står i køkken.. men det er også sådan..
let. Locke og Latham ville mene, at T vil have svært ved at være motiveret og at hendes præstation vil
være derefter, da hendes arbejdsopgaver og mål ikke er udfordrende og ikke er tilpasset hendes evner.
Herzberg ville mene, at der i Ts tilfælde ikke bliver opfyldt motivatoren vækst, da T ikke har de rigtige
muligheder for at udvikle sine kompetencer. Muligheden for vækst og udfordring afviser T dog:
(..) hvis jeg skulle have nogle udfordringer så skulle det være hvis jeg ville være manager men det vil
jeg bare på ingen måde være.. slet ikke.. fordi jeg vil ikke tænke så meget når jeg skal være på mit
fritidsarbejde fordi jeg synes man tænker nok når man har sit studie (..) så er det egentlig meget rart
bare at komme på arbejde og så bare lave det man kan og så er det egentlig også fint nok.”
Dette tolker jeg som, at T får udfordring nok i forbindelse med sit studie og derfor ikke et behov, hun
har brug for at få opfyldt på Burger King. I sin afvisning af udfordringer blokerer hun ifølge Locke og
Latham for en vigtig ting for motivationen.
T afviser samtidig også motivatoren forfremmelse, da hun ikke ønsker at blive manager og derfor er
dette altså ikke en faktor, der virker motiverende for hende.
T giver udtryk for, at hun synes, det er dejligt at kunne koble af og at hendes deltidsjob på den måde er
et slags frirum fra studiet. I en udtalelse giver hun dog også udtryk for, at denne mangel på udfordring
kan være af negativ betydning:
”altså nogle gange så kan det godt være lidt irriterende, at det altid er det samme.. men altså.. det er jo
bare et studiejob og et deltidsjob, så det er fint nok for mig indtil videre.”
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 27 af 38
Dette tolker jeg som, at T er en person som i andre sammenhænge kunne motiveres af udfordring og
dermed mulighed for vækst. Hun når dog frem til, at dette ikke er et ønske i forhold til jobbet på Burger
King.
T afviser også motivatoren ansvar, idet hun giver udtryk for, at hun ikke ønsker dette: ”Jeg skal ikke
have mere ansvar, det er slet ikke mig.. ikke inde for den branche i hvert fald.” Hun afviser dog ikke
ønsket om ansvar i andre brancher og kan dermed siges at kunne motiveres af denne faktor i en anden
sammenhæng.
T motiveres derimod i sit job på Burger King af motivatoren anerkendelse.
”Det er da altid rart lige at få at vide ”ej i gjorde det virkelig godt i dag” at man lige får en besked
rundt ”ej det var super fedt i dag på aftenskiftet, I gjorde det bare mega godt og i lavede så og så
mange penge” og sådan nogen ting.. det giver lige lidt ekstra motivation.. sådan et skulderklap.. og det
er super rart at få.”
På denne måde forekommer anerkendelsen verbalt og dette virker meget motiverende for T. Denne
verbale anerkendelse har hun også oplevet som motiverende, da hun blev månedens medarbejder:
”(..) jeg synes det var mega rart at få den fordi det var sådan at så blev man anerkendt for det man
gjorde og man vidste at de var glade for en.. men her på det sidste har vi ikke kørt det så meget (..) men
det giver da klart en motivation.. altså jeg var virkelig glad for det da jeg fik min (..) de havde skrevet
en hel A4 side om (..) hvad de synes man var god til, hvad man havde gjort godt og hvad de har sat pris
på ved ens arbejde.”
Tolket ud fra begge udtalelser ville Locke og Latham mene, at Burger King benytter sig af
støtteelementet feedback, da L får indblik i både egne og kollegers præstationer, når hun får at vide
hvor meget, der er solgt for. På samme måde er det tilfældet, da hun i forbindelse med titlen månedens
medarbejder får at vide, hvad hun har gjort godt. I begge tilfælde får L mulighed for, at føle at hun
opnår noget med sit arbejde og at hun bliver anerkendt. På disse måder forekommer feedbacken efter at
målene er nået. T nævner også tilfælde, hvor feedbacken bliver givet i løbet af en vagt. Hver time
printer manageren en seddel med det forløbelige salgstal og medarbejderne kan således følge med i den
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 28 af 38
midlertidige præstation. Herudfra opmuntrer manageren medarbejderne til øget salg. Dette forklarer T
virker motiverende for hende.
Det er ikke kun verbal anerkendelse, der motiverer T. Belønning i form af penge eller bonus efter et
opnået mål ville også virke motiverende:
”Der måtte da godt være lidt mere man sådan kunne sigte efter. For eksempel du får 10 procent ekstra
i løn (..) det kunne i hvert fald være en motivation at sådan overordnet på dagen blev der sagt (..) hvis
vi når over 90.000 (..) så holder vi personale middag allesammen sammen, det kunne være rart at man
på den måde blev belønnet alle sammen.”
Locke og Latham ville her tale om, at T er mere forpligtet til målet, hvis opnåelse af målet medfører en
belønning, som kan ses som en anerkendelse af hendes indsats. Ifølge Herzberg kan løn og belønning
være motiverende, hvis disse er elementer som kædes sammen med en præstation og dermed er et
udtryk for anerkendelse. Dette må siges at være tilfældet for T. En fælles middag som en belønning for
restaurantens præstation som helhed, ville ifølge Locke og Latham være en god motivation, da de
ansatte dermed bliver indbyrdes afhængige.
Præstation er en af de faktorer, som menes at motivere. At gøre en god præstation oplever T også som
motiverende. Det kan være i tilfælde, hvor der er været rigtig travlt og der ikke er ventetid på de
burgere, som T og hendes kolleger i køkkenet skal lave: ”(..) så tænker man bare ”okay fedt, vi har
bare gjort det virkelig godt nu” (..) det er sådan der jeg tænker ”okay så har jeg gjort det godt.””
Jeg tolker ud fra udtalelsen, at det motiverer T at præstere, da hun giver udtryk for, at det giver hende
en følelse af tilfredshed med sig selv. T oplever samtidig de fordele Locke og Latham nævner ved et
mål sat for en gruppe – nemlig holdånd og samarbejde. Hendes motivation øges, da hun har præsteret
godt samtidig med, at hun får en følelse af godt samarbejde med sine kollegaer i køkkenet, da de har
præsteret godt sammen. Dette tolker jeg ud fra ordvalget ”vi”. Ud fra Locke og Lathams teori menes
det, at denne gode præstation vil være medvirkende til, at T i fremtiden vil acceptere svære mål, fordi
denne erfaring har påvirket hendes opfattelse af egne evner positivt. Det kan dog diskuteres, om dette
er tilfældet for T, da hun som nævnt har givet udtryk for, at hun ikke ønsker udfordring.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 29 af 38
Forholdet til kolleger er også vigtig for Ts tilfredshed og motivation. Dette ville Herzberg mene tilhører
hygiejnefaktoren interpersonelle relationer. T fortæller, at de i restauranten ikke har meget at gøre med
hinanden i fritiden. Dette kunne hun godt tænke sig var anerledes og at medarbejderne kunne mødes
uden at det behøvede at være arbejdsrelateret. Hun mener, at det perfekte arbejdsmiljø var hvis ”alle
bare havde det super godt med hinanden (..) så bliver man bare selv glad for at være der (..)” Dette,
tolker jeg, gælder både forholdet til overordnede og kollegaer, da T bruger betegnelsen alle. Jeg mener,
at dette må være afgørende for Ts motivation, da hun udtaler at ”så bliver man bare selv glad for at
være der.”
Et andet element som også siges at tilhøre faktoren interpersonelle relationer er samarbejdet mellem
medarbejderne. Dette har stor betydning for Ts motivation:
”(..) de mennesker der er på arbejde de ved hvad de skal gøre (..) jeg synes det er sådan en dag hvor vi
har rigtig travlt og hvor det hele bare fungerer mellem alle positioner.. så er det bare rigtig fedt at
være på arbejde.”
Jeg tolker ud fra ovenstående citater, at det, at det hele fungerer mellem alle positioner og følelsen af
tilhørsforhold til kollegaerne, er af stor betydning for om T er tilfreds og motiveret. Derfor har denne
faktor i Ts tilfælde større betydning for motivationen end hvad Herzberg tillægger den i teorien. Dette
kan skyldes typen af arbejde. På Burger King er alle ekstremt afhængige af hinanden for at få det hele
til at fungere og derfor er samarbejdet mellem disse af stor betydning.
Denne afhængighed betyder også, at det er problematisk, hvis der mangler medarbejdere på en vagt:
”(..) en træls dag det kan godt være en dag hvor de måske har sparet en mand væk fordi de har tænkt
”ej vi får ikke travlt i dag” (..) og at vi bare på ingen måde kan følge med og man tænker bare sådan
”ej i skulle bare ikke have sparet den person væk” (..) det er virkelig en dårlig dag.”
Disse elementer tilhører hygiejnefaktoren ledelsen, idet det er ledelsen, der er ansvarlig for at få
arbejdet til at fungere. Når den har sparet en mand væk, oplever T stor utilfredshed, da dette bevirker,
at hun ikke kan udføre sine arbejdsopgaver på tilfredsstillende vis.
En anden ting der skaber utilfredshed hos T, er nogle af de elementer, som vil siges at tilhøre
hygiejnefaktoren arbejdsforhold. Dette skyldes blandt andet, at maskinerne ifølge T ofte er i stykker:
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 30 af 38
”(..) det skal bare fungere fordi hvis det ikke fungere, så fungerer vi altså bare heller ikke optimalt (..)
og så kan vi bare heller ikke give den optimale service til kunderne (..) man bliver bare lidt irriteret
fordi det skal bare fungere sådan et sted (..)”
Locke og Latham ville mene, at T ikke har mulighed for at nå sine mål, hvis maskinerne er i stykker,
hvilket påvirker motivationen. En anden ting der kan bremse T i at være motiveret, er hvis målene
virker uopnåelige. Dette kan for eksempel være tilfældet, hvis de ikke er nok medarbejdere på arbejde.
I sådan en situation tænker T, at det ikke er muligt at nå det opstillede salgsmål. Hun mener dog også,
at opnåelse af målet er afhængigt af hvor mange kunder, der kommer den pågældende dag. Ts
opfattelse af sine kompetencer er dog ikke hæmmende for motivationen, da denne er positiv:
”(..) når de er der, så synes jeg egentlig vi er gode nok og dygtige til at sælge til dem.. men hvis de ikke
er der, så er det bare rigtig svært at nå nogle af målene. Så det er egentlig dem det afhænger mest af,
synes jeg.”
Denne opfattelse er ifølge Locke og Latham meget afgørende for, om T vil acceptere et givent mål. På
baggrund af ovenstående udtalelse må T siges at være åben for at acceptere salgsmålene, da hun
opfatter sine evner som tilstrækkelige.
Målene på Burger King bliver som sagt først og fremmest sat som et salgstal, der skal nås i fællesskab.
Dette motiverer T:
”(..) det synes jeg egentlig er fint fordi hvis man så følger det, så giver det også noget ekstra motivation
til lige sådan at yde noget mere og få solgt noget mere så man kan nå vores mål”
Samtidig bliver der også sat mål for de, som står i køkken, om hvem der hurtigst kan lave en burger.
Dette bliver noteret på en seddel og gøres op når ugen er omme. På denne måde introduceres der en
konkurrence, hvilket T synes er sjovt: ”Jeg vil da helt vildt gerne vinde, jeg er lidt et konkurrence
menneske, så jeg går da lidt op i det.” Med konkurrence bliver måden at nå salgstallet på en slags leg
for T, som kan være medvirkende til at vejen mod det satte mål bliver sjovere for hende. Dette minder
om det, Locke og Latham siger om, at mål kan være med til at tilføre en følelse af formål med arbejdet.
I dette tilfælde er formålet at have det sjovt. De er dog imod mål som middel til en konkurrence, da de
ville mene, at T kan risikere at glemme andre vigtige områder af jobbet.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 31 af 38
4.2.1 Delkonklusion
T motiveres af anerkendelse, både verbalt og i form af belønning efter et nået mål. Dette gælder både,
hvis belønningen bliver givet i form af løn og hvis der gives en samlet belønning for alle medarbejdere
i form af eksempelvis en middag. Samtidig er det motiverende for hende, at få feedback på sine
præstationer både efter et mål er nået og i løbet af dagen. Hun motiveres ligeledes af at præstere godt
og det er af stor betydning for hendes motivation at samarbejdet og fælleskabet i restauranten fungerer.
Hun motiveres af konkurrencer mellem hende og hendes kollegaer og af de specifikke mål.
5. Diskussion
Dette afsnit bygger på de nye perspektiver og overvejelser, der er opstået i den forgående analyse af de
to interview. Diskussionen har til formål, sammen med de foregående afsnit, at give relevante bud på
hvilke tiltag Burger King kan foretage sig for at motivere de deltidsansatte yderligere i fremtiden.
Herzberg ville som nævnt mene, at der i ensformige job vil være ringe mulighed for at opfylde
motivatorerne ansvar og præstation og dermed personlig vækst og forfremmelse og at det derfor er
hygiejnefaktorerne, der skal gøre jobbet acceptabelt. Min analyse af de deltidsansattes udtalelser viser
dog, at opfyldelse af disse motivatorer slet ikke er et ønske og et behov. Det kan siges, at det derfor i
princippet er uden betydning, om jobbet på Burger King kan opfylde disse. Min undersøgelse viser
også, at hygiejnefaktoren interpersonelle relationer ikke blot gør jobbet acceptabelt og forebygger
utilfredshed, men også virker motiverende. Det samme er tilfældet for faktoren ledelsen, som har været
kilde til motivation for L. På dette punkt taler min undersøgelse imod Herzbergs teori. Dette, mener
jeg, kan skyldes, at hans undersøgelse er fortaget på ingeniører og regnskabsfører, som er uddannet og
specialiseret inden for deres felt. De deltidsansattes faglige identitet ligger ikke i at være ansat på
Burger King og jobbet i restauranten er blot et sted, de kan koble af og tjene nogle penge. Resultaterne
rejser dermed en kritik af Herzbergs opdeling af hygiejnefaktorerne og motivatorerne, da han mener, at
disse hører til på hver deres skala. Min analyse har vist, at det ikke er helt så enkelt. Hygiejnefaktorer
kan godt skabe tilfredshed og motivatorer virker ikke motiverende i alle jobtyper.
Motivatorer der dog synes at have betydning for motivationen af de to deltidsansatte i den undersøgte
jobtype er anerkendelse og præstation. Dette viste sig også at være de elementer, der kunne drages
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 32 af 38
nytte af fra Locke og Lathams teori. Der er dog visse støtteelementer og incitamenter, der ikke er til
stede og dermed bremser for dette.
Det kan ses som et dilemma, at de interviewede ikke ønsker udfordringer, men alligevel gerne vil have
anerkendelse for deres præstation, både verbalt og i form af belønning.
Da det er vigtigt for de deltidsansattes motivation, at det sociale fungerer, mener jeg, at Burger King
med fordel kunne lave flere sociale arrangementer uden for arbejdstiden. Dette mener jeg, ville kunne
forbedre medarbejdernes indbyrdes forhold og dermed også samarbejdet mellem disse. Arrangementet
kunne være en belønning for et fælles opnået mål og på den måde være en anerkendelse af
medarbejdernes fælles præstation. På denne måde tjener arrangementet to motiverende formål.
Da arbejdsfunktionerne på Burger King er opdelt i enten at stå ved kassen eller at stå i køkkenet, vil jeg
mene, at der kan argumenteres for, at en konkurrence tilpasset de to områder også vil kunne fungere og
ikke svække fokus. Hvis der eksempelvis bliver sat en konkurrence i gang i køkkenet, som omhandler
visionens del maden (kvalitet) og hurtighed er dette fokusområde dækket ind. Hvis der på kassen sættes
en konkurrence i gang, som gælder visionens del kundens oplevelse (service) er denne del heller ikke
glemt. Ved en sådan konkurrence kunne kunderne blive bedt om at udfylde et tilfredshedsskema over
den service, de har fået af en specifik medarbejder. Hver måned bliver disse så opgjort og en vinder
bliver fundet. Målet skal være konkret og kunne f.eks. lyde ”nå over xx % tilfredse kunder”. På denne
måde skabes der god service, der skabes en konkurrence mod målet og medarbejderen kan opleve
anerkendelse i form af feedback på resultater og eventuelt i form af belønning herefter. Med denne
fokus på service skabes der loyale kunder og dermed øget salg.
Overordnet set har konkurrencerne de fordele, at udfordringerne bliver gjort indirekte, da de opleves
som en leg. Dermed vil de deltidsansatte muligvis være mere modtagelige overfor udfordringerne.
Sådanne konkurrencer vil også være en fordel, da målene dermed er små individuelle mål. Dermed
skabes større ansvar overfor målene og større målforpligtigelse.
Det ville sandsynligvis også skabe mere målforpligtigelse, hvis det var muligt at kåre deltidsansatte og
fuldtidsansatte som ”måneds medarbejder” særskilt. Det ville således ikke virke så uopnåeligt at opnå
denne titel for de deltidsansatte.
For at kunne nå målene i forbindelse med konkurrencen og at kunne opnå titlen som månedens
medarbejder, er det nødvendigt, at de utilfredsheder der er, bliver bragt i orden. Her er det nødvendigt
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 33 af 38
at optimere maskinerne og klimaet samt at uddanne managerne i at udvise støttende og anerkendende
adfærd samt have tiltro til medarbejderne. Undervejs i konkurrencerne skal managerne give ros og
opmuntring og guide medarbejderne til at ændre strategi, hvis der er behov for dette. Da der er mange
managere og den overordnede dermed skifter fra dag til dag, er det vigtigt, at de alle har en fælles viden
og retningslinjer for, hvordan medarbejderne skal imødekommes. På denne måde undgås det, at nogle
dage opfattes som værre end andre på grund af en manager.
6. Konklusion
En samlet konklusion på opgavens bærende elementer i problemformuleringen, teori, analyse og
diskussion følger i dette afsnit.
I den stærkt konkurrenceprægede fastfood branche, hvor service er en væsentlig faktor for at kunne
skille sig ud og optimere sine resultater, er det vigtigt, at Burger King sætter fokus på motivationen af
sine medarbejdere, herunder deltidsansatte. Dem er det især vigtigt for Burger King at motivere, da de
har mange andre fokuspunkter i deres liv.
Jeg stillede følgende spørgsmål:
”Hvordan motiveres deltidsansatte i Burger Kings afdeling i Aarhus C og hvordan kan disse motiveres
yderligere i fremtiden?”
Teori om motivation - to-faktorteorien og målsætningsteorien - har været vigtige referencer for at
kunne få indtryk af de forskellige syn på motivation og har givet mig mulighed for skabe et fagligt
grundlag for at kunne besvare min problemformulering.
På baggrund af de to teorier og interview med to deltidsansatte på Burger King, Aarhus C er mit svar
nu:
Ved at kigge på motivation ud fra to-faktorteorien, som tilhører indholdsteorier, menes motivationen at
være afhængig af opfyldelse af de faktorer, som kaldes motivatorer. Disse omhandler præstation,
anerkendelse, selve arbejdet, ansvar, forfremmelse og vækst. Teorien forelægger også en række
faktorer, som kaldes hygiejnefaktorer, blandt andet interpersonelle relationer, ledelsen, arbejdsforhold
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 34 af 38
og løn. Fravær af disse skaber utilfredshed, men hvis disse opfyldes, er det ikke lig med tilfredshed og
motivation.
Ud fra målsætningsteorien, som tilhører procesteorier, menes opstilling af mål at kunne motivere, da
disse dirigerer de ansattes opmærksomhed, øger deres præstation og vedholdenhed samt opmuntrer
udviklingen af strategier og handlingsplaner.
Ud fra interviewene kan jeg konkludere, at der er elementer fra begge teorier, der motiverer de
deltidsansatte.
Begge de interviewede motiveres af at have præsteret godt, både individuelt og i samarbejde med
kolleger, og af at få anerkendelse for deres arbejde. Det virker motiverende både hvis anerkendelsen
forekommer verbalt eller i form af belønning. Der er elementer, som i teorien ikke menes at motivere,
som virker motiverende for de to deltidsansatte - det er vigtigt for dem begge, at de interpersonelle
relationer er gode og samarbejdet fungerer og for den ene interviewede, at ledelsen har evnerne til at få
arbejdet til at fungere.
De to deltidsansatte motiveres forskelligt af mål. Den ene nævner direkte, at det motiverer hende,
hvorimod den anden ikke taler direkte om dette og synes at have en mere ”ligegyldig” holdning til mål.
Undersøgelsen viste, at managerens attitude og arbejdsforholdene kan virke bremsende for opnåelse af
mål og dermed hæmmende for motivationen.
Det har vist sig, at feedback er et vigtigt element for de deltidsansattes motivation, da dette hænger
sammen med anerkendelse. Den ene af de interviewede motiveres også af, at de overordnede guider
hende og giver nogle salgstricks. Begge motiveres af konkurrencer, da jobbet på den måde bliver
sjovere.
For at motivere de deltidsansatte yderligere i fremtiden, må der foretages tiltag, der imødekommer de
elementer, som analysen viser motiverer.
Der skal laves flere sociale arrangementer, sættes konkurrencer i gang, titlen månedens medarbejder
skal kåres særskilt for deltidsansatte og fuldtidsansatte, utilfredsheder med managernes attitude og
arbejdsforholdene skal bringes i orden og managerne skal guide, støtte og give feedback og have fælles
retningslinjer for hvordan medarbejderne ”mødes”.
Med disse tiltag får medarbejderne anerkendelse, det sociale optimeres, der bliver oprettet mere
målforpligtigelse, målene virker opnålige, medarbejderne får indirekte udfordring, da målene bliver sat
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 35 af 38
som konkurrence og dermed opleves som sjov samt der sikres at medarbejderne får de rette
støttelementer til at nå de opstillede mål.
Hermed er der mulighed for at skabe motiverede og effektive medarbejdere, hvilket sikrer god service,
kvalitet og hastighed. Dette medfører loyale kunder og dermed øget salg.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 36 af 38
7. Litteraturliste
Andersen, Ib (2008). Den skinbarlige virkelighed: vidensproduktion inden for
samfundsvidenskaberne. Frederiksberg C: Samfundslitteratur.
Buelens, Mark et al. (2011). Organisation Behaviour, secound custom edition. New York:
McGraw–Hills Custom Publishing.
Hein, Helle Hedegaard (2009). Motivation: Motivationsteori og praktisk anvendelse.
København: Hans Reitzels Forlag.
Herzberg, Frederick (1959, 2008). The Motivtion to Work. New Jersey: Transaction Publishers.
Herzberg, Frederick (1974). Motivation-Hygiene Profiles: Pinpointing what ails the
organization. Organizational Dynamics, vol. 3, No. 2. Side 18-29.
Herzberg, Frederick (1987). One More Time: How Do You Motivate Employees?. Harvard
Business School Publishing Corporation: Harvard Business Review sep-okt. Side 5-16.
Holm, Andreas Beck (2011). Videnskab i virkeligheden: En grundbog i videnskabsteori.
Frederiksberg C: Samfundslitteratur.
Jessen, K. og Zoffmann, B (2011). Motivation og ledelse: Vejen til glade medarbejdere og øget
produktivitet. København: L&R Business.
Kvale, S. og Brinkmann, S. (2009). InterView: Introduktion til et håndværk, 2. udgave,
København: Hans Reitzels Forlag.
Latham, Gary P. og Locke, Edwin A. (1979) Goal Setting – A Motivation Technique That
Works. Organizational Dynamics, Autumn. Side 68-80
Latham, Gary P. og Locke, Edwin A. (2006) Enhancing the Benefits and Overcoming the
Pitfalls of Goal Setting. Organizational Dynamics, vol. 35. No. 4. Side 332-340.
Locke, Edwin A. og Latham, Gary P. et al. (1981). Goal Setting and Task Performance: 1969-
1980. Psychological Bulletin, vol. 90, No. 1. Side 125-152.
Locke, Edwin A. (1996). Motivation through conscious goal setting. Applied & Preventive
Psychology 5 – Cambridge University Press. Side 117-123.
Bacheloropgave - Kommunikation Anne Sofie Harbo Maj 2014
Aarhus Universitet
Side 37 af 38
Sider fra internettet
BK.dk: Burger King. Restauranter, tilgængelig: http://www.burgerking.dk/restauranter/
(Lokaliseret 9. marts 2014)
EUM.com: Euromonitor (Nov. 2013). Country Report: Fast Food in Denmark, tilgængelig:
http://www.euromonitor.com/fast-food-in-denmark/report (Lokaliseret 9. Marts)
FDTU.dk: DTU Fødevareinstituttet (4. Sep. 2013) Danskerne ønsker sundere og mere
smagsfuld fastfood, tilgængelig http://www.food.dtu.dk/Nyheder/2013/09/Danskerne-oensker-
sundere-og-mere-smagfuld-fastfood (Lokaliseret 10. marts)
RIA.com: Farfan, Barbara Burger King Mission Statement – Vision for Food, Speed, and
Customer Experience, tilgængelig:
http://retailindustry.about.com/od/retailbestpractices/ig/Company-Mission-Statements/Burger-
King-Mission-Statement.htm (Lokaliseret 9. marts)
E-artikel
DTU Fødevareinstituttet: Lassen, A. D., Thomsen, K., Fagt, S., Gross, G., (nr. 4 2013) Mad på
farten – hvad ønsker kunderne? Tilgængelig: file:///C:/Users/Anne%20Sofie/Downloads/E-
artikel_Mad_paa_farten-hvad_oensker_kunderne.pdf (Lokaliseret 10. marts)