NeurocoachingLa neuroplasticidad autodirigida

ColeCCión BiBlioteCa de CoaChing

Coordinadores:Meritxell Obiols Soler

Rafael Bisquerra Alzina

Neurocoaching

La neuroplasticidad autodirigida

Carlos Herreros de las Cuevas

Fotografía de portada: Belén de Benito

© Carlos Herreros de las Cuevas

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Depósito Legal: M. 3.986-2020ISBN: 978-84-9171-450-7

Impreso en España - Printed in Spain

Consulte nuestra página web: www.sintesis.comEn ella encontrará el catálogo completo y comentado

In memoriam Pablo Herreros

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Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1. Lo que los coaches necesitamos saber del cerebro y de laneurociencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.1. ¿Por qué y para qué la neurociencia en el coaching? . . . . . 15

1.1.1. Neuroplasticidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.1.2. Redescubrimiento de la volición . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.2. Estructura y regiones del cerebro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.2.1. El sistema límbico. Acercamiento o alejamiento . . 191.2.2. El neocórtex o corteza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271.2.3. Los dos hemisferios cerebrales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301.2.4. El sistema nervioso autónomo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341.2.5. El cerebro integrado. Las emociones como

cambios en la integración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2. Primera sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432.1. La llamada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.1.1. ¿Qué hacer en una situación como la siguiente?s . 442.1.2. Primer relato de lo que le sucede al cliente . . . . . . . 452.1.3. Lo que el cliente trae a la sesión de coaching . . . . . 472.1.4. Los objetivos del proceso de coaching . . . . . . . . . . . . 482.1.5. El cerebro, su evolución, su plasticidad . . . . . . . . . . 52

Índice

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3. El relato biográfico y la evolución del apego . . . . . . . . . . . . . . 57 3.1. El coachee quiere saber cosas del coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.2. El relato biográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 3.3. El apego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4. Integrar cerebros, tarea del coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.1. Experiencias tempranas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.2. Estilos de apego. Cuando los estilos son

intergeneracionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.3. La ciencia del cambio neuronal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.4. La actitud y posición del coach para abordar la cuestión

que presenta el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.5. El observador imparcial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4.6. Otros ejercicios y preguntas en relación con el apego . . . . 85

4.6.1. Batería de preguntas comentadas que pueden realizarse en cada caso como vía de acceso al interior de los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

4.7. Coherencia frente a cohesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

5. Avanzar hacia los objetivos del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 5.1. Crear un entorno de pensamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 5.2. Los objetivos del coachee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 5.3. Crear un entorno en el que el coach pueda pensar . . . . . . . 105

5.3.1. El problema con las preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 5.3.2. ¿Qué aspecto tiene un enfoque alternativo? . . . . . . 109 5.3.3. Trabajar integradoramente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5.3.4. Crear las condiciones para pensar . . . . . . . . . . . . . . . . 110 5.3.5. Entonces, ¿no debemos preguntar nunca? . . . . . . . . 111 5.3.6. Concluyendo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

5.4. La atención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

6. Facilitar el pensamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 6.1. Guion de una sesión de pensamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 6.2. Tipos de metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

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Índice

6.3. El núcleo del proceso de coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 6.3.1. Los diez componentes de un entorno de

pensamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 6.3.2. Primera parte: hablarlo todo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 6.3.3. Reconocer lo que el coachee desea lograr en el

resto de la sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 6.3.4. Descubrir el supuesto limitador . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 6.3.5. Hacer la pregunta incisiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

6.4. Aplicación de esta técnica en grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

7. La dificultad para cambiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 7.1. La verdadera razón por la que la gente no cambia

(a menos que haga un proceso de coaching) . . . . . . . . . . . . . 133 7.2. Los compromisos contradictorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 7.3. Los cinco pasos para descubrir los compromisos

contradictorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 7.4. Examen de los supuestos principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 7.5. Cuestionamiento del supuesto principal . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 7.6. Un test-diagnóstico de la inmunidad al cambio . . . . . . . . . 144 7.7. Problemas técnicos y problemas adaptativos . . . . . . . . . . . . . 144 7.8. La inmunidad al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 7.9. El método de la radiografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

7.9.1. Transcripción de una sesión de radiografía . . . . . . . 151

8. Coaching con el sistema nervioso autónomo . . . . . . . . . . . . . . 155 8.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 8.2. Crear seguridad en nuestros clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 8.3. Coaching con compasión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

8.3.1. Análisis del atractor emocional positivo y del atractor emocional negativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

9. Otras prácticas de neurocoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 9.1. Los dos circuitos del cerebro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 9.2. Práctica de navegar por el sendero superior . . . . . . . . . . . . . . 167

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Neurocoaching

9.2.1. El método de los cuatro pasos. La persona se puede ayudar a sí misma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

9.2.2. Etapas para calmar nuestro cerebro y gestionar las emociones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

9.3. Ejemplo de cómo aplicar el método de “Las cuatro R” . . 175 9.3.1. Paso 1: Reetiquetar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 9.3.2. Paso 2: Reencuadrar la situación . . . . . . . . . . . . . 178 9.3.3. Paso 3: Refocalizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 9.3.4. Paso 4: Reevaluar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

10. El cierre del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 10.1. El proceso de cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

10.2.1. Algunas preguntas que pueden plantearse en el cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Contenidos digitalesAnexo 1. El relato biográficoAnexo 2. El estilo de apegoAnexo 3. El relato sistémico

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2Primera sesión

En toda primera sesión hay una información previa que necesitamos conocer para enfrentarnos al caso.

2.1. La llamada

Me llamó un CEO que había sido cliente mío y que también había recomendado mis servicios a otros directivos de su compañía.

– Tengo un consejero-delegado que, además, es familia de la propiedad de la empresa, con un gran potencial, pero tiene alguna dificultad que va a hacer complicado su pro-greso en esta organización. Es conflictivo, poca gente le tiene simpatía y menos aún la que voluntariamente quiere colaborar con él. Le he recomendado, y parece que ha aceptado, trabajar contigo en un proceso de coaching. Puedo contarte lo que creo que le pasa.

– Prefiero que no lo hagas –contesta el coach–, no porque no te crea ni valore tus opiniones. Si finalmente decide trabajar conmigo, prefiero que sea él quien me cuente su historia.

Es frecuente, tanto en entornos empresariales como en los persona-les, que directivos, jefes o familiares intenten contar al coach la vida, los problemas o las razones por las que creen que el compañero de trabajo o el familiar deben trabajar en coaching. El coach profesional, en nuestra opinión, tras escuchar amablemente lo que se le dice, puede

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contestar, también con amabilidad, que prefiere saber el problema tal y como lo cuente el futuro cliente.

Si el coaching se desarrolla en un entorno corporativo, el coach puede haberse entrevistado con superiores, responsables de recursos humanos, compañeros de trabajo, etc., quienes pueden haberle infor-mado, con la mejor voluntad sin duda, de las necesidades de desarrollo, carencias, problemas, etc., de quien va a ser el coachee. El coach escu-cha atentamente, pero no comenta ni contesta las posibles preguntas de los interesados (stakeholders) y puede remitirse a lo establecido en el contrato al que nos referiremos más adelante.

2.1.1. ¿Qué hacer en una situación como la siguiente?

Después de las presentaciones, que incluyen la que el coach hace de sí mismo a su cliente, Pedro, el profesional le pregunta si conoce lo que es un proceso de coaching, si anteriormente ha vivido alguno:

– Me alegra conocerte, Pedro. Dime: ¿has vivido anterior-mente algún proceso de coaching?

– Pues sí, que yo recuerde al menos dos: uno cuando esta-ba en mi empresa anterior y otro en la actual. Si ahora me decido a trabajar contigo, para mí será el tercero.

– ¿Qué te supuso?, ¿qué te aportó? –pregunta el coach.– El primero me sirvió para buscar otro trabajo, me di cuen-

ta de que no era la empresa de mi vida, que en realidad yo podía incorporarme a mi empresa familiar, quizá no como primer ejecutivo al principio, pero con aspiraciones de serlo cuando tuviera más experiencia. El segundo, ya en mi propia empresa, recomendado por mi hermano ma-yor. Tengo la impresión de que el coach había recibido in-dicaciones de la familia para que yo aceptara mi posición y no cuestionara nunca la presidencia de mi hermano.

– ¿Conoces otras personas a las que el coaching les haya servido o, quizá, perjudicado?

– Las que conozco, que no son muchas, no parecen haber mejorado mucho con sus respectivos coachings. Las cau-sas, no las sé, por eso comprenderás que mi disposición para trabajar contigo no es la mejor.

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Primera sesión

– Esto me lleva a otra pregunta –plantea el coach–: ¿qué es lo que esperas lograr de este trabajo?

– Con las experiencias vividas y las que sé de primera mano, por una parte tengo mis reservas, pero, por la otra, me gustaría que me sirviera para entender mejor a mi familia y entenderme a mí mismo, pero te confieso que no tengo mucha esperanza. Me han recomendado trabajar contigo, creo que daño no me va a hacer, pero dudo que me proporcione ventajas.

El coach debe evitar ponerse a la defensiva cuando el cliente ataca a otros coaches y expresa sus dudas sobre las capacidades y habilidades del profesional. Estos recuerdos, sentimientos y preocupaciones forman parte de la relación de coaching y, potencialmente, contienen informa-ción importante del cliente. Si el coach descubre que él mismo está a la defensiva, respire profundamente y reflexione sobre sus sentimien-tos. ¿Qué botón está apretando el cliente?, ¿está realmente atacando al coach o es la inseguridad y vulnerabilidad lo que le hace sentir así? Nuestros clientes necesitan que seamos fuertes ante ataques que posi-blemente no merecemos. Estos ataques son una forma de recuerdo que necesitan los clientes para ser conscientes y comprender.

Como coach, pregunte a su cliente si esa falta de esperanza que dice tener con respecto al coaching le trae recuerdos de sentimientos iguales o parecidos, desesperanza, indiferencia, en otros momentos o circunstancias de su vida. Al revisar estos elementos de la experiencia, el coach puede empezar a descubrir algunos supuestos inconscientes del cliente tanto con respecto al coach como a otras personas significa-tivas en la vida de este. En otras palabras, los ojos del cliente pueden ser una ventana desde la que se ven relaciones de vinculación y de apego tempranas.

2.1.2. Primer relato de lo que le sucede al cliente

Es un ejecutivo muy ocupado, pasa tanto tiempo subiendo y bajando de aviones que prefiere no pensar en ello. Llega a su casa un viernes por la tarde después de dos semanas de viaje y dos rondas de reuniones en dos continentes diferentes. Es el director comercial de una compañía

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familiar pero internacional de productos de gran consumo, y su trabajo consiste en estimular y mantener la creatividad, motivación y desem-peño de otras personas de todo el mundo, se le valora como muy bueno en su trabajo, pero a costa de maltratar a sus subordinados, muchos no quieren trabajar con él, piden el traslado y a veces dejan la compañía.

Salomé, la esposa de Pedro, le espera en el aeropuerto, deseosa de hablar durante la hora del trayecto en coche hasta su casa de lo que ha pasado en la familia durante las dos últimas semanas: los hijos, varios éxitos escolares, y especialmente lo que estaba pasando en la amplia remodelación de la casa. Comprende que está cansado, apenas contesta, pero cree que puede hacerle más fácil el regreso si le habla de cosas que ella cree que son interesantes para los dos. Pero algo que dice sobre la mecánica del rediseño del gimnasio doméstico, una decisión que tuvo que tomar ella sola, hace que Pedro reaccione de manera muy agresi-va, jura y la agrede gravemente con comentarios denigrantes. No era el comienzo del fin de semana que Salomé habría deseado, también desgastada por tener que hacerse cargo de todas las responsabilidades familiares por las prolongadas ausencias de su marido, y ahora se des-vanecen sus esperanzas para el fin de semana. Así que rápidamente se torna gélida y silenciosa, y Pedro jurando en voz baja, solo para él. Así llegan a casa y apenas hablan en todo el fin de semana. Salomé había preparado un programa bastante denso para los niños, y él solo quería ver un partido de fútbol internacional el sábado y dormir hasta muy tarde el domingo.

Pedro tenía en su agenda una sesión de coaching para el siguiente martes. El contrato de coaching se lo había propuesto su CEO porque, junto con su impresión de que era brillante en su trabajo, había oído que a veces, en reuniones individuales con otras personas, se ensañaba emocionalmente con ellas por razones que a los damnificados les pa-recían triviales. Pedro estuvo de acuerdo con su CEO en que, a veces, perdía los nervios, pero siempre con las mejores intenciones para el desempeño de la compañía en la que, además, tenía una participación accionarial. Pero al CEO empezaba a preocuparle el daño tanto a las personas como a la empresa que Pedro pudiera estar causando. Y con este trasfondo, le ofreció un contrato de coaching de seis meses.

Cuando una persona pierde el control de la forma en que se sabe que Pedro lo pierde en la empresa, y cuando se reencuentra con Salomé con la enorme tristeza para ambos, es la misma persona en el trabajo y

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Primera sesión

en casa porque todos los somos. En organizaciones muy competitivas existe el mito popular de que podemos adoptar en la empresa una espe-cie de persona cuando vamos a trabajar y dejarnos en casa el auténtico yo. En organizaciones focalizadas en el logro, existe el mito de que los empleados pueden adoptar alguna forma de persona o personaje cuando acuden al trabajo dejando en casa al verdadero yo. Sencillamente, no es posible. El personaje de la oficina forma parte de mi yo real tanto como el que, supuestamente, se queda en casa. Lo que en general ocurre en la oficina, en las empresas consolidadas, es que existe un conjunto de reglas aceptadas por todos, generalmente explícitas, pero también im-plícitas, como parte de la cultura organizativa, que determinan cómo ha de ser nuestro comportamiento en el trabajo. Ese yo acepta las reglas e incluso, sin ser consciente, dedica una buena parte de su energía a conservarlas, pero sin un yo real conforme también con esas reglas, en modo alguno sobrevivirían. Es el yo real el que organiza el yo en el trabajo. Las reglas sin este último son un desperdicio de energía.

Aceptar las reglas de la compañía no indica que formen parte de nuestros sentimientos o creencias. Alguien puede aceptarlas porque son graves las sanciones por no hacerlo, además, porque adopta la línea de la menor resistencia, y otro más: porque es a lo que se juega aquí. Sin embargo, es el yo real quien dirige estos actos internos de conformidad. El dilema surge cuando hay diversos yoes compitiendo en el yo total.

El Pedro al que le gusta ser querido y que genera mucho entusias-mo, a veces, en la relación uno a uno es un auténtico destructor, o jura depravadamente a la esposa que dice querer.

2.1.3. Lo que el cliente trae a la sesión de coaching

El cliente puede traer a cualquier sesión de coaching lo único que puede traer: él o ella misma, su propio yo. La totalidad de la persona está siem-pre presente en la habitación. Y el coach tiene la especial responsabili-dad profesional tanto de saber de y responder a ese yo total. Porque todo comportamiento procede del yo, y es solo en el yo donde se producen los cambios eficaces.

Cuando hablamos de estos muchos coaches, dicen: “Pero realmente estás hablando de terapia, este no es mi trabajo de coach. La terapia es para aclarar y resolver el pasado, y como coach me interesa el futuro”.

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Neurocoaching

A lo que respondemos: en una sesión de coaching, quien se sienta frente a usted es sencillamente una persona total.

Su cliente no puede ser otra cosa que su propio pasado. Cuando le conoce puede empezar a ayudarle a moldear el futuro. Sin el pasado, puede crear con su cliente una idea de cómo pudiera ser el futuro, in-cluso puedes crear esperanza en ese futuro. Pero ese no es realmente el cambio sistémico del cliente, que es lo que imaginamos que le interesa y en lo que creemos que consiste el coaching. Porque si la persona fu-tura va a ser, de alguna manera, una persona diferente, su cliente solo puede llegar a serlo porque su coaching crea realmente senderos nuevos en el cerebro. La persona en el presente es su pasado y si no sabe nada de él y comprende todo lo posible de la persona total, no sabrá lo que está intentando cambiar. Y si no sabe dónde está aquí y ahora, es bas-tante improbable que llegue allí.

Fundamento del neurocoaching número 6

Con el enfoque de la neurociencia, es un solo cerebro el que está en el proceso de coaching. Es inevitable que se en-tremezclen aspectos de la vida profesional y de la laboral, y como coaches debemos atender a ambos sin perjuicio de que ante situaciones traumáticas graves debamos aconsejar al coachee que, además del proceso de coaching, podría ne-cesitar una terapia con otro profesional.

2.1.4. Los objetivos del proceso de coaching

Algunos ejemplos de los objetivos fundamentales que hay en todo pro-ceso:

– ¿Qué quieres conseguir? –pregunta el coach.– Pues cambiar, en todas las áreas de mi vida. En la em-

presa si es que alguna vez voy a tener la oportunidad de presidirla, pero también, o sobre todo, en mi vida familiar.

– No has sido muy concreto –responde el coach.

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Primera sesión

– Yo creo que sí. Acabo de contarte que llego de viaje, el panorama que encuentro en casa, que se suma al que traía en la mochila después de dos semanas en varias delegaciones de la empresa en Europa y en Asia. Desáni-mo, críticas, incluso dudas sobre la honorabilidad y me-nos dudas sobre el horizonte penal de algunos miembros de la familia y, por lo tanto, de la empresa familiar.

– Lo que me cuentas me suena a que quizá tengas un ex-ceso de trabajo que también tiene consecuencias en tu vida. A lo mejor la solución podría ser que levantaras un poco el pie del acelerador.

– Mi jefe me dice que, si sigo así, no podré ya ascender, sino seguramente mantener el puesto que tengo actualmente, y con respecto a mi familia, empiezo a preguntarme cuán-to más me aguantará mi mujer, cómo todo esto influye en la educación de nuestros hijos. En definitiva, creo que lo que necesito no es hacer un poco menos de lo mismo, me gustaría descubrir que es posible otra forma de trabajar, de vivir. Además, tengo que decirte que no me encuen-tro bien físicamente, que solo logro estar tranquilo cuando consigo dormir, que, por cierto, también me cuesta mucho.

– Veo que tu necesidad de cambio es auténtica y segura-mente es el factor más importante para que lo consigas. La premisa más importante de mi trabajo es que los cam-bios que necesitas se harán realidad si consigues cambiar los circuitos, las redes de conexiones de tu cerebro. Quiero compartir contigo lo que sabemos de cómo se ha ido for-mando el cerebro y, sobre todo, las experiencias que han conformado nuestro sistema nervioso, y cómo este condi-ciona nuestros pensamientos y comportamientos. Pero la clave, lo que te pido que retengas y comprendas, que ade-más es de sentido común, es que nuestro cerebro se com-porta de la forma en que cree que mejor nos defiende y protege. ¿Por qué tenemos que cambiarlo entonces? Por-que los circuitos que creó, perfectamente adaptados a las circunstancias del momento en el que se generaron, tien-den a perpetuarse, pero nuestras circunstancias vitales cambian. Se produce así una diferencia, una disonancia, entre las respuestas que nos exige la vida y las soluciones que nos ofrece el cerebro. Por lo tanto, o cambiamos las

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Neurocoaching

demandas de la vida, y ya sabes que no podemos aunque queramos, o modificamos los circuitos cerebrales, y esto sí que es posible porque el cerebro es plástico, como te voy a explicar. Así que voy a contarte cómo funciona, pero sobre todo recuerda: lo que el cerebro nos dicta nos sirve o nos ha servido para nuestra vida, para nuestra supervi-vencia, por lo tanto, el cambio necesario en modo alguno significa que el cerebro haya sido disfuncional, que nos haya jugado una mala pasada. Ha actuado siempre para asegurarnos la vida, la supervivencia.

– Todo esto lo entiendo. Lo que no sé es por dónde empezar.

Hay una creencia muy extendida de que, en los procesos de coa-ching, solo se intenta abordar y resolver los problemas, disfunciones o patologías de los clientes, por ello, es fácil que coach y coachee entren en una visión de túnel y olviden visitar los aspectos positivos de la vida del coachee (invitamos al coach a que reflexione sobre su participación en este proceso y los motivos que lo llevan a esta conclusión con el cliente). Si el cliente ha estado sufriendo ansiedad, depresión o trauma durante un largo periodo de tiempo, puede haber perdido la perspectiva de las personas, de los logros y de las cosas buenas de su vida. Los pro-fesionales tenemos que recordar que todos los clientes tienen, al menos, una fortaleza, sea talento musical, cariño a un animal doméstico, o el irrefrenable deseo de conducir una motocicleta, cualquier cosa puede estimular la autoestima o motivar un cambio.

Describir los recursos y fortalezas puede poner en perspectiva cómo focalizarse en los problemas. Todo esto ha de hacerse con mucho cuidado porque se corre el riesgo de que el cliente crea que no le estamos tomando en serio y que queremos evitar nuestra reacción, nuestra incomodidad, ante sus sentimientos negativos. No debemos equivocarnos aconsejándo-les que miren solo a lo positivo o que traten de reprimir sus emociones.

– Quisiera ahora preguntarte por tus éxitos, por esas partes de tu vida de las que seguramente estás orgulloso.

– No creo que estemos aquí para que yo me haga el auto-bombo.

– ¿Qué es para ti el autobombo? – Pues fanfarronear sobre lo que soy o lo que tengo.

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Primera sesión

– ¿Y la autoestima? – Algo que no sé si tuve alguna vez. Si la tuve, la he perdido.– Cuando la tuviste, ¿qué pensabas de ti mismo? – Voy a intentar recordarlo. Me consideraba afortunado por

haber nacido en una familia que me quería, luego, por haber tenido la oportunidad, que por cierto aproveché muy bien, de estudiar en España y en Estados Unidos, encuentro enseguida trabajo, voy ascendiendo, desarro-llándome, me caso con una mujer estupenda y luego se me llama para salvar la empresa familiar. Creo que tengo buenas capacidades intelectuales pero también afectivas, disfruto con mi familia, con amigos, pocos, pero muy bue-nos, con los viajes, con la lectura, con no hacer nada, mirar las musarañas. Seguramente más cosas que ahora no me salen.

– ¿Crees que ya no tienes ninguna de esas cualidades o dones o habilidades que acabas de contarme?, ¿que todo se ha ido por el desagüe?

– Pues no lo sé. ¿Por qué estoy aquí, ahora, contigo con mis problemas?

– Eso es lo que vamos a descubrir basándonos en lo que te he ido explicando y seguiré haciéndolo sobre el cerebro y el sistema nervioso. Pero ¿crees de verdad que esas cua-lidades tuyas, fortalezas, de las que acabas de hablarme se han perdido?

– ¿Dónde están si no es así? – Vamos a enfocarlo con la hipótesis, que, por cierto, es

totalmente científica, de que tu cerebro ha ido cambian-do, evolucionando, para permitirte sobrevivir en circuns-tancias que aparecen ahora con los cambios en tu vida profesional, cuando todo indica que la situación familiar te ha obligado a asumir responsabilidades que no espera-bas o para las que no te habías preparado.

En mi forma de trabajar, y por supuesto respetando otras, es vital que conozcas el funcionamiento del cere-bro, porque lo que eres, lo que somos, y las iniciativas de cambio que decidas tienen su origen y fundamento en el cerebro y en el sistema nervioso. Por eso, quiero contarte cómo se ha formado y cómo interviene en nuestra vida y en nuestros cambios.

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2.1.5. El cerebro, su evolución, su plasticidad

El cerebro es un órgano social. La primera proposición fundamental es: tu cerebro es el órgano que ha evolucionado para que los demás den sentido a cómo te entiendes a ti mismo.

La neurociencia de los últimos quince años, sin que quepa duda, afirma que todo lo que hacemos, pensamos o sentimos en cualquier mo-mento del día o de la noche está vinculado a complejos procesos neu-roquímicos. Esta neuroquímica la crea nuestra experiencia, determina nuestro comportamiento y construye la esencia de la persona que somos.

Si esto es cierto, también vale para el cliente con el que hacemos coaching. Por lo tanto, ¿de qué forma podremos comprender esa singu-laridad del coachee?

Al igual que todos los artistas utilizan materiales similares y luego crean obras totalmente distintas, usted (a menos que tenga un hermano gemelo) ha sido conformado con primeras materias parecidas, pero es al-guien totalmente diferente de cualquier otra persona. La procreación pro-porciona esas primeras materias, la vida, la forma que adoptan. En su raíz, la vida humana consiste en la compleja interacción de la neuroquímica de nuestro cerebro activada por los infinitos estímulos de la experiencia que luego el funcionamiento del cerebro sitúa en el lugar adecuado.

Seguramente, ningún libro sobre el cerebro incluya referencias a los ladrillos. Pero, al igual que las células del cerebro, son básicos para formar las estructuras con las que, al menos en el mundo occidental, funcionamos en buena parte de nuestra vida, y los ladrillos nos son más conocidos que las células del cerebro.

Imaginemos una gran pila de ladrillos y lo que podríamos construir con ellos. Como parte del trasfondo de la estructura de nuestra vida diaria, los ladrillos, al igual que las células cerebrales, puede que no nos fascinen especialmente. Sin un interés concreto, como diseñar senderos en el jardín o hacer una ampliación de la casa, es poco probable que nos dediquemos a examinar o reconocer los ladrillos como tales. Sin embar-go, podemos tener visiones claras sobre los edificios, quizá cuando ve-mos alguno que, por su belleza, nos deja sin respiración, y no digamos cuando hipotecamos nuestro futuro para comprar uno, y querremos que tengan buena calidad, que sean sólidos y estéticos.

Piense en las personas fundamentales de su vida, la persona con la que se ha casado, con las que vive, a las que hace coaching, en el desa-