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Le deseamos una feliz lectura.
Atentamente, José Miguel Guallar Director General
Sucedió Mañana...
“Viento de cola”
Hay ocasiones en que una fuerza desconoci-da y suave empuja para que las cosas salgan. Y salgan a la primera toma.
En el Hotel Las Gacelas, en la Sierra de Ma-drid, el 13/14 de Enero, un grupo de Consul-tores de TESARIA pudimos experimentar una de esas ocasiones y cómo esa fuerza desco-nocida se transformaba en viento de cola y empujaba de manera casi imperceptible la Reunión Entornoalfuego IV.
Este año la reunión abordaba un solo asun-to: “Caerse y Levantarse”. Disfrutamos de once narrativas elaboradas por otros tantos Consultores. Once historias que nos aproxi-maron al fuego central del tema: Caerse y Levantarse. Once variaciones para superar el polo de Caerse y el polo de Levantarse. A medida que el tiempo se quemaba En-tornoalfuego IV, Caerse y Levantarse fue emergiendo en la conciencia de todos noso-tros como una dinámica integral del hecho de avanzar. Avanzar, como los que pilotan con plenitud un proyecto empresarial, profe-sional o vital; aceptando la caída y con la voluntad puesta en levantarse una vez mas. Sí, al menos una vez más. Como dice la tradición Zen japonesa: “Caerse siete veces y levantarse ocho” (Nanakorobi Yaoky).
Frente a tantos lamentos de quienes ya se sa-ben vencidos y caídos por la crisis, unos ancia-nos, en un pueblecito de Ávila, nos recordaban que el hecho de tener leña para volver a reunir-se y protegerse en torno al fuego es ya una afir-mación de la voluntad ante el frío y lo difícil.
Hotel Rural Las Gacelas en Becerril de la Sierra (Madrid) Tarde viernes 13 de enero de 2012
Mañana sábado 14 de enero de 2012
Tema Central: “Caerse y Levantarse”: Hay Organizaciones, Equipos y Personas que se caen y se levantan. Algunas son capaces de hacerlo mu-chas veces. Otras esperan a ser ayudadas y final-mente olvidan que pueden hacerlo solas. ¿Qué fuerza impulsa a profesionales, equipos y Or-ganizaciones a levantarse?
Equipo Consultores:
José Miguel Guallar David Corrochano
Daniel Siles Francisco García
Josep Miquel Pons Rosa Rodríguez
Asunción Montalvo José Manuel Valdecasas
Julia Guallar Israel Cobo
Iñaki Rivero Luisa Iglesias
Carmen Colás
Crónica del encuentro:
“Caerse” por José Miguel Guallar
La apertura corrió a cargo de nuestro Director Ge-neral. Elogio a la caída dónde revela como precisa-mente en el fondo de la misma es dónde está la luz, la salida, la recuperación de la verticalidad. El des-censo voluntario a los infiernos como lo hicieron los héroes clásicos.
La apertura corrió a cargo de nuestro Director Ge-neral. Elogio a la caída dónde revela como precisa-mente en el fondo de la misma es dónde está la luz, la salida, la recuperación de la verticalidad. El des-censo voluntario a los infiernos como lo hicieron los héroes clásicos.
La dinámica de construcción de las personas, equi-pos u organizaciones está en que para levantarse, primero hay que haber bajado a los infiernos como Odiseo. Ser conscientes de que si queremos ir más allá, las fuerzas que nos impulsan a salir no van a hallarse en lo claro. Y estar dispuesto a perder parte de lo conquistado durante el trayecto, pero mucho cuidado con mirar atrás, no caigamos en la tenta-ción de comprobar el camino recorrido, porque co-rreremos el riesgo, como le sucedió a Orfeo, de per-der el objeto amado, el fin perseguido. En occidente habíamos negado la caída y con ello, lo que estábamos rechazando era la misma vida. Cuando caemos, lo misterioso sólo pasa en noso-tros, es único, es la pura esencia de cada uno. Lo pasamos mal, sentimos soledad pero podemos aguantarlo.
La fortaleza es integrar fuerzas más poderosas que el mismo individuo, no oponerse a ellas, es un pro-ceso sutil, donde de pronto todo se ordena, así nos lo muestra el proceso creativo. Sólo puedo encon-trarme cuando estoy perdido. La estética está en la caída y en la levantada.
El saber caer es reconocer que la fuerza está en el propio individuo, equipo u organización, en saber negociar con uno mismo, las heroínas y héroes clási-cos lo hacen continuamente.
Pero cuando entramos en el laberinto es para aprender algo, cuando se desciende a los infiernos la pregunta clave es ¿para qué entré aquí? El propó-sito, el objetivo, el fin que se quiere lograr, sin él, es difícil recuperar la verticalidad.
Concluye su intervención con la leyenda del Daru-ma, muñeco japonés que representa al monje budis-ta indio Bodhidharma, fundador del budismo Zen. Los ojos del Daruma se utilizan como recordatorio y motivación para lograr nuestro propósito. El muñeco tiene sus ojos en blanco, cada persona pinta un ojo al establecer su propósito y sólo completará el otro, cuando éste haya sido alcanzado. Su diseño redondo hace que nunca vuelque cuando se le empuja, reto-mando siempre la verticalidad. Por eso en Japón se dice: “Nanakorobi Yaoki” o lo que es lo mismo “Caerse 7 veces y levantarse 8”, representando el espíritu de lucha, de no rendirse, de seguir adelante, de levantarse.
“La Resiliencia según Steve Jobs” por … Daniel
Siles
Basado en el Discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation Studios, dictó el 12 de Junio de 2005 en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford.
Resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad
y salir fortalecido. Cuando en 1985 Steve Jobs fue
despedido de su propia compañía, después del due-
lo, encaró sus miedos, miró de frente la derrota y
logró ver la caída como una oportunidad para empe-
zar de cero.
“… Fue un fracaso muy notorio, e incluso pensé en
huir del valle. Pero algo comenzó a abrirse paso en
mí — aún amaba lo que hacía. El resultado de los
acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni
un ápice. Había sido rechazado, pero aún estaba
enamorado. Así que decidí comenzar de nuevo…”
¿Dónde está la fuerza que nos ayuda a recuperar la
verticalidad?, para Jobs estaría en:
Construir el propósito, encontrar lo que amas.
Seguir el camino, aquellos que triunfan son
aquellos individuos que permanecen fieles a
su verdadera naturaleza. “…Tienes que confiar
en algo, tu instinto, el destino, la vida, el kar-
ma, lo que sea. Esta forma de actuar nunca
me ha dejado tirado, y ha marcado la diferen-
cia en mi vida…”
Perseguir, no te conformes, si las cosas no es-
tán bien, no te acomodes, cámbialas.
Recuperar el propósito tras la caída, redescu-
brir lo que te ha traído hasta aquí.
Sentir orgullo por el trabajo bien hecho.
Quanah Parker por...David Corrochano
Relato sobre quien se cae, pero una y otra vez se le-
vanta. Auge y caída de los Comanches.
Para el indio Quanah, el mundo es más sencillo, el
hombre vive la vida que le toca vivir, tiene que adap-
tarse para su supervivencia (su propósito). David in-
troduce el concepto de impulso vital, la existencia de
la obligación vital de ir más lejos, de arriesgarse para
al final lograr el triunfo.
¿Por qué unos siguen impulsos de vida y otros no?
Porque tienen un propósito claro, desde el principio,
como Quanah, han tomado la decisión de so
brevivir. El cómo lo hace será el proceso posterior. El
propósito va primero, la fuerza está al principio, lue-
go va el proceso que podremos entrenar.
“Leña no nos va a faltar” por …Francisco García
Desde entonces nuestro nuevo lema cuya idea origi-nal es de Paco. Coincidió con todos en la importancia del propósito, en la motivación de todos los tipos para levantarse e incorporó el concepto de ritmo, los ritmos de la na-turaleza. La visión de “caer y levantarse” desde la perspectiva de un niño criado en un pueblecito de Ávila. Como si se tratara de un cuento, nos transportó a un humilde hogar rural dónde la vida de todos los indi- viduos, grandes y pequeños, transcurría en torno al fuego, de ahí la importancia para su supervivencia (su propósito) de un elemento tan ajeno para noso-tros en nuestros días como un tronco de leña.
“No podemos cambiar la dirección del viento pero sí ajustar las velas” por …Miquel Pons
Basado en “El hombre en busca de sentido” de Vik-tor Frankl.
Análisis del proceso de salida en la caída, “el cómo” levantarse. Argumentación de cómo toda la decadencia exterior del campo de concentración se compensaba con una mirada hacia dentro, al interior de la persona. Como tras la liberación, sólo aquellos que fueron capaces de construir sentido, de reformular propósito logra-ron levantarse. El sentido se construye a través de pequeños pasos, de acciones sencillas, partiendo de una primera pre-misa “aceptar lo que es”.
Entrar en procesos de ruptura de personas, organi-zaciones o equipos es muy complejo, son procesos de alto riesgo. Pero cuando existe una inercia de caída, utilicemos la intención paradójica, llevemos a los individuos hasta el final del abismo (“lo peor puede no ser lo peor”), al último extremo, al punto máximo de tensión, si esto se hace bien, la salida es fulgurante. Asimismo, hay que tener en cuenta que aunque so-bre las ruinas de lo anterior es muy difícil construir sentido, la continuidad también es esencial. Limpie-mos el terreno y realicemos balance de lo que tene-mos, lo que nos sirve para la próxima expedición.
“La motivación inteligente” por.. Rosa Rodrí-guez
Basado en el trabajo del mismo nombre de Beatriz Valderrama.
El gran reto de la gestión de equipos, y más en mo-mentos de fracaso, es encontrar qué motiva a cada persona a recuperar el impulso hacia la consecución del objetivo, ya sea personal o del equipo, a regresar a la verticalidad. A la tesis de los motivos contrapuestos de B. Valde-rrama, Tesaria incorpora el concepto de polaridad e introduce un elemento de equilibrio entre cada uno de los motivos antagónicos. Desde la perspectiva del consultor, de facilitador de transiciones, la cuestión
no es sólo mostrar al individuo o al equipo cuales son los motores que le impulsan al logro de sus ob-jetivos, sino también exponerle a la realidad de la situación, para que estos mismos motivos no se con-viertan en su hándicap. Le conduce hacia el elemen-to de equilibrio.
“Propiciar la caída” por… José Manuel Valdeca-sas
En la primera intervención tratamos la caída volun-taria, la caída del que está dispuesto a asumir el ries-go que conlleva la misma. El individuo cuantas más veces pierde la verticalidad y otras tantas la recupe-ra, más reforzado resulta..
Así, José Manuel nos confronta con un aspecto de corte ético, ¿todo vale con la finalidad de crecer, de superarse? Crecer sí, ¿pero a qué coste? En cónsul-toría de desarrollo, ¿es lícito conducir al individuo, los equipos o las Organizaciones a la caída para que resulten fortalecidos?
Desde la perspectiva de consultores la cuestión la establecen en la necesidad de satisfacer la solicitud de ayuda del cliente. En multitud de ocasiones ante demandas cerradas, el consultor entrevé, vislumbra, que, detrás de la petición concreta, hay algo más que no nos están contando. Su labor inicial es inte-grar a través de la reformulación de la demanda lo que está visible y lo oculto, es decir, realizar un diag-nóstico acertado, pertinente y centrado.
Después podrán pasar a la acción y poner en prácti-ca los métodos más adecuados a la situación preci-sa, como la caída conjunta, dirigiendo el debate ha-cia el caos, todos caen y esto despierta la necesidad de levantarse. O la ya mencionada intención paradó-jica, tratada en la película “Leones por Corderos”, no necesitas levantarte porque no te has caído, llévale al extremo, al fondo porque allí está la salida.
Pero cuidado con el cómo se realiza, requiere de experiencia e implica un alto riesgo, no se puede precipitar al individuo o al equipo al vacío y luego no saber recomponer las piezas. En la responsabilidad del consultor la caída y la recuperación de la vertica-lidad también van unidas.
“La clave es el Propósito” “Crecer ante la adversidad” por … Asunción Montalvo
¿Qué hace el individuo en la adversidad? La adversi-dad, la tan nombrada crisis no es algo nuevo, es nuestro modus vivendi desde hace ya algunos años, pero ¿qué hemos hecho al respecto?
Ante la adversidad las personas pueden dar una tri-ple respuesta: pensar, sentir, actuar. E introduce el término de “Locus of control” de Rotter, la percep-ción que tiene el individuo de lo que controla o de-termina el rumbo de su vida, con sus dos extremos el interno (percepción de que él es el dueño de sus re-sultados) y el externo (percepción de que sus resul-tados son consecuencia del azar, el destino, la suerte o decisiones de otros)
En los últimos años, sólo nos hemos ocupado de los sentimientos, y todo lo que corresponde al mundo emocional tiene coartadas, no se puede medir. Ya es tiempo de poner las cosas en su sitio, de tomar deci-siones, de tener claro dónde cada uno quiere esta-blecer el foco, de replantear el propósito. ¿Tú que buscar? pero también… ¿qué vas a hacer para cam-biar las cosas?, no te pares.
En las Organizaciones, para dar valor, se necesita de los tres elementos: Visión, Estrategia y sobre todo de Acción. “Crecer es hacer”
“Expertos en dejarse caer: Los trapecistas. Téc-nicas para la caída” por … Julia Guallar
Interpretación del tema central a través del mundo del circo y la relación de interdependencia positiva que se establece entre los miembros del equipo de trapecistas para lograr el éxito en su propósito. Ana-lizando en detalle los diferentes factores que inter-vienen en dicha relación: La Confianza, entendida como “cuando cada compo-nente del equipo (el volador y el portor) hace lo que tiene que hacer”.
El Compromiso, enlazado con la adicción a asumir riesgos. Cuando te haces responsable de las cosas ya no puedes detenerte; cuándo te rompes una vez, ya eres un incondicional del “quiero más”.
El Tiempo justo, para dar el salto y no precipitarse al vacío. “Escucha tu propio cuerpo para saber cuándo estás preparado”
La Comunicación, reglada y acordada entre los com-ponentes del equipo para evitar fallos, confusiones e inexactitudes (ready-listo-hep)
La Aceptación, de que en el camino hacia el éxito, en ocasiones aparecerá el fracaso, porque el caer y el levantarse van unidos, forman parte de la consecu-ción del triunfo.
“Un cálido manto” por … Israel Cobo
A través de un fragmento de la película “Naufrago”
de Robert Zemeckis e interpretada por Tom Hanks
lanza dos preguntas: ¿dónde está la recompensa en
momentos de incertidumbre? Y ¿qué nos ofrece el
concepto de resiliencia?
De nuevo vuelve al propósito, su teoría se basa en
que éste se construye todo el tiempo y la resiliencia
reside precisamente allí, en la capacidad de los indi-
viduos y equipos de reformular propósito. Y como en
la caída, en el fracaso, la situación nos lleva a un pro-
pósito sencillo de supervivencia.
Podrás estar o no armado en habilidades y por ello
ser más efectivo a la hora de recuperar la verticali-
dad, pero lo fundamental es una cuestión de actitud,
de haber tomado la decisión de levantarte.
“El mar nos traerá algo desconocido porque yo ya tomé la decisión de respirar”.
Una historia que viene a mi mente pertenece a la obra “Alicia en el país de las maravillas” de Lewis Carroll, cuando Alicia en una bifurcación del camino le pregunta al Conejo Blanco, «Conejo, ¿qué camino he de seguir?» y el conejo contesta «¿a dónde quie-res ir?», Alicia responde: «no sé», y el Conejo le dice: «entonces cualquier camino puedes seguir»… La cla-ve es el Propósito.
ENTORNO AL FUEGO IV: LA CRÓNICA “La clave es el Propósito”
“Estos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros” La satírica cita de Groucho Marx cobra, nuevamen-te, absoluta vigencia. Si es que alguna vez dejó de tenerla. En la siguientes líneas propongo una refle-xión acerca de la importancia de los principios o valores en la consolidación del liderazgo y el fomen-to del compromiso.
De forma directamente proporcional a la escalada en la narrativa instalada en nuestra sociedad, con relación a la gravedad de la crisis que nos azota, hemos sido espectadores de cómo se ha ido esfu-mando el liderazgo inspirador y con él, los elevados principios que abanderaron ambiciosos (y carísimos) proyectos de definición de visión, misión y valores corporativos. Dejando, eso sí, un rastro de popula-res y rentables eslóganes publicitarios.
Así mismo, no podemos permanecer ajenos al re-guero de supuestos líderes carismáticos que en es-tos últimos años, han pasado de ocupar las portadas de los principales rotativos, a estar entre rejas o repudiados por sus malversaciones y prácticas poco honorables. Estoy hablando de Bernard Madoff, Jeffrey Skiiling y de tantos otros imputados en es-cándalos a escala mundial. Nada hacía sospechar que sus colaboradores, aquéllos que se peleaban por poder ser atendidos por los mismos peluqueros y sastres que sus iconos, declararían en contra de los mismos, tan sólo unos meses después. Recientemente acudí a una interesante discusión académica entre los profesores Losada y Ribera de ESADE en la que el primero, mostraba estos casos como la constatación empírica de la peligrosidad de cierto tipo de liderazgo. Personalmente, me inclino a pensar que para entender estos sucesos debemos acudir a la debilidad ética de los personajes y a la (in)capacidad personal para digerir el éxito, más que al cuestionamiento del liderazgo.
A la sombra proyectada por la vertiginosa caída de algunas macroestructuras, de sus escándalos finan-cieros y sus quiebras multimillonarias; los modelos de dirección enfocados a la gestión pura y dura se vuelven a imponer en algunas compañías, a modo de tabla de salvación.
El cortoplacismo marca las agendas y el miedo, ha substituido a la pronesis en la toma de decisiones. La innovación corre el riesgo de volver a jugar en segunda división y la inversión cotiza a la baja.
Llegados a este punto, cabe preguntarse ¿dónde están aquellos logros, aquellos comportamientos y referentes que inspiraron férreos (?) valores organi-zativos y con ellos inspiradas misión y visión? ¿Aciertan aquéllos que piensan que únicamente se trataba de una moda pasajera? …. De ser así, ¿qué hacemos ahora con los pasillos de paredes empapeladas con fantásticas misivas acerca de la visión, misión y valores organizativos o con las respectivas y explícitas pestañas de las webs corpo-rativas? Evidentemente, este sólo sería un mal menor, pues-to que una operación de maquillaje y cuatro reto-ques eliminarían los restos de la resaca ética. Sin embargo, no es tan fácil y es preciso ahondar algo más. En el mejor (o peor, según se mire) de los ca-sos, esos valores corporativos ya formaban parte del ADN de la compañía, a través del día a día de sus empleados, a través de la historia de los departa-mentos, de sus decisiones estratégicas... mucho antes de que se explicitaran en preciosos manuales para el empleado; por lo que el cambio de chaque-ta, supondrá un auténtico azote a los cimientos or-ganizativos. Algo más fácil, aunque igualmente doloroso y da-ñino, resultará, si por el contrario el cóctel de valo-res corporativos se elaboró atendiendo a un progra-ma “en serie” que incluía políticas para acercar (?) los valores a los empleados.
“Estos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros” En estos casos, tales iniciativas responden más a una operación de marketing interno, que no a un proceso riguroso de análisis y construcción, por lo que su desmantelamiento será valorado poco más que como la crónica de una muerte anunciada, el fin de una campaña que apenas habrá traspasado la epidermis de la organización.
Es precisamente en esta segunda derivada, en la
que propongo que nos detengamos para preguntar-
nos ¿qué sucede cuando los discursos de nuestros
líderes son cambiantes, o sus comportamientos po-
co consecuentes?
La respuesta es directa: nos generan dudas, confu-
sión. En palabras de Ignacio Morgado, catedrático
de psicobiología de la Universidad Autónoma de
Barcelona, nuestro cerebro recela más de la ambi-
güedad que del riesgo calculado.
Esto se debe a que, como demostró Daniel Ellsberg a principios de los años 60, ante una toma de deci-siones con múltiples alternativas, descartamos pri-mero aquellas cuya probabilidad de ocurrencia no está clara, con independencia de su conveniencia para nuestros interese, y nos inclinamos por aque-llas en las que sí lo está. Es decir priorizamos un ries-go seguro (cierto) a la ambigüedad.
Aunque me desagrada profundamente como algu-nos profesionales de diferentes disciplinas, ávidos de sacar tajada de la situación, inunden las estante-rías de librerías de aeropuerto con obras editoriales a menudo de títulos tan sugerentes como inútiles
contenidos, coincido en el mensaje de ciertos efec-tos positivos de las crisis. En concreto, destaco aho-ra el poder de las crisis para mostrar cuán sólidos son los pilares de las estructuras, qué músculo han sido capaces de ejercitar y cuál es el grado real de cohesión. Las crisis son la prueba de fuego en la que se pone de manifiesto la fortaleza, que se expresa a través de la integridad y también de la flexibilidad, que se manifiesta en la toma de decisiones compro-metidas y se sella en la responsabilidad de las con-secuencias, que se adapta a las circunstancias sin desnaturalizarse. Es precisamente en este contexto en el que los líderes de las organizaciones deben acudir a sus valores, del mismo modo que el árbol acude a sus raíces para extraer los nutrientes que necesita para sobrevivir. Los valores deben inspirar a los líderes y mostrar su carácter integrador, eri-giéndose como guías y elementos aglutinadores y de cohesión.
Si como dicen, la unión hace la fuerza, el compromi-so será una de las actitudes deseables en tiempos de incertidumbre y dificultades. Compromiso tiene su raíz etimológica en la palabra latina "compromissum", de "com" (mutuo) y "promissum" (promesa), por lo que vendría a signi-ficar "promesa mutua", entendiendo que es una obligación que surge de forma voluntaria entre dos personas y que supone la capacidad de asumir como propios los objetivos de un grupo al cual se pertene-ce, así como de luchar por su realización. De alguna forma, el compromiso responde más un vínculo emocional que a un contrato intelectual. Llegados a este punto, si a un entorno incierto, le sumamos ausencia de liderazgo y ambigüedad fren-te al futuro ¿podemos pedir compromiso a nuestros colaboradores?. Sostiene Émile Cioran, escritor y filósofo de origen rumano, que todo problema profana un misterio que, a su vez, es profanado por una solución. No es objeto de este artículo llegar a la solución, que se me antoja huidiza de estándares y panaceas, pero sí contribuir a la profanación del misterio, ex-presado en forma de desarraigo y falta de identifica-ción.
“Estos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros”
Hace ahora 100 años que la expedición del noruego Amundssen llegó al Polo Sur, adelantándose al capi-tán británico Scott y dejándonos un excelente caso para el estudio. Amundssen había vivido con los esquimales y aprendió de ellos en cuanto al tipo de trineos que debía utilizar (sin motor), tirados por perros o por los propios expedicionarios, las ropas con las que debían proveerse (pieles). Planificó la travesía hasta el último detalle.
Scott, sin embargo, optó por centrarse en el favor de los británicos, que hicieron de la expe-dición una causa de estado, algo con lo que mostrar al mundo el potencial del Reino Unido.
Este camino condujo a Scott a una actitud algo pre-potente, pues no escuchó. Llevó caballos, trineos de motor que dejaron de funcionar con las temperatu-ras extremas y ropas muy elegantes, a la par que inadecuadas. El final de la historia es ampliamente conocido. La expedición de Scott llegó a su objetivo tras una penosa travesía de 800 km para ver, decepcionados, como ya ondeaba la bandera noruega en el extremo más meridional del planeta. A pesar de todo, incluso de la muerte de todos los expedicionarios en el camino de vuelta, cuando fue-ron sorprendidos por una terrible tormenta, Scott ha sido para muchas generaciones posteriores de ingleses un referente, inspirador de nuevas y gran-
des gestas. Algo muy diferente al anonimato en el que vivió Amundssen.
Puesto que la riqueza del pensamiento está en la generación de preguntas y no en la defensa de res-puestas, pregunto:
-¿Dónde dirigirán los directivos sin visión, sin capaci-dad de liderazgo a sus compañías?
-¿Tiene sentido hablar de un líder visionario que no gestiona su capital político y emocional, que no es-cucha para sumar aportaciones y cuestionarse para-digmas, que obvia los compromisos y consensos y que no propone cambios graduales?
Estas preguntas, encuentran su repuesta en un difí-cil y complejo equilibrio, que por definición será inestable. Quizás esta dificultad, tal como apuntaba Max Weber, uno de los padres de la sociología, se
deba a que “economía y carisma son términos inconciliables” por lo que cuando hablemos de directivos-líderes en las organizaciones, nos en-contremos ante un oxímoron del management.
“Recordar lo que ya sabemos para valorar lo que aprendimos” No resulta sencillo recordar todo lo que sabemos, al menos todo aquello que puede aportar beneficio a nosotros mismos o los demás. No sabemos que lo sabemos hasta que algún acontecimiento, conversa-ción o persona tira del hilo conductor en nuestro cerebro y se desata una “sinapsis acomodada” hasta el momento. Hace casi dos meses estuve en una Sesión informati-
va de un Programa de Dirección Estratégica de RRHH
de una reputada Escuela de Negocios. Os comento
confidencialmente que no tenía la menor intención
de inscribirme pero el ponente invitado que partici-
paba como “gancho” es Gerente de Innovación del
área de RRHH de una Multinacional tecnológica es-
pañola con más de 30 mil empleados globales.
Tras dos horas de monólogo decidí marcharme de la
Sala donde tenía lugar el evento porque llegué a
pensar que estaba en la nave Enterprise de la serie
Star Trek en alguna de sus famosas Odiseas, capitán
Spock incluido. Todo lo que se explicaba acerca de
las novedades introducidas por RRHH en la Organiza-
ción en la que trabajaba el ponente venía marcado
por un fuerte componente de tecnología punta al
alcance de muy pocas empresas. Sin embargo las
“herramientas de fondo” constituían un conjunto de
elementos de trabajo que son presentados como
“innovadores” pero que responden a metodologías
de trabajo que desde Tesaria venimos desarrollando
de manera sistemática con nuestros clientes con re-
sultados muy satisfactorios. ¡Qué alegría comprobar
como el Pez Grande usa lo que funciona bien en las
Pymes!
Anoté un montón de preguntas que deseaba realizar al orador a medida que se introducía en las explica-ciones acerca de “lo vital” que resulta estar en todas
las Redes Sociales para asegurarte una buena Repu-tación Corporativa, dinamizar reuniones mediante teleconferencia, seleccionar científicos en todo el mundo a través de LinkedIn o conseguir que “seguidores y fans” de la Empresa hablen siempre de ti. Sonaba tan artificial como escuchar al capitán Spock lanzar un piropo con acento andaluz. Me di cuenta que no tenía sentido preguntarle acerca de una tecnología en la que el 99% de las empresas de este país no entrarán en los próximos 10 años. En definitiva, todo aquello lo observé con perspecti-va positiva, para recordar lo que ya sabía pero que la pertinaz gestión diaria se empeña en que olvidemos. Cuando llegué a mi casa saqué el Bloc de notas para escribir las 5 Ideas principales de Consultoría de RRHH que he aprendido con la ejecución de Proyec-tos y de los que ahora me siento orgulloso porque el orador – sin saberlo – me hizo recordar lo que ya sabía pero tenía olvidado. Recordé de esta manera el eslogan de un anuncio en
un autobús que decía: “Las oportunidades pasan
continuamente delante de nosotros. Si no las vemos
es porque quizás no nos las merecemos”. Así que
para descubrir lo que ya sabemos, lo que se encuen-
tra en nuestro interior y responde al inevitable pro-
pósito de nuestras vidas debemos actuar siguiendo
los 4 atributos que nos recomienda el libro El Arte de
la Guerra: Coraje, Compromiso, Calma y Claridad. En
La mirada de los becarios El vuelo del emprendedor El logo de Tesaria representa un grulla gris (crane
sandhill).
Las grullas, expertas en vuelo, son aves con un pro-pósito común, un sentido de Equipo. Vuelan en v para ofrecer menor resistencia al aire, y obtener así, un rango de vuelo de hasta un 71% más que si lo hicieran solas. Las crías, detrás, son guiadas por las más veteranas, y el Equipo, vuela durante horas mientras grazna para darse ánimo.
Los espíritus emprendedores con capacidad de re-
unirse en torno a un proyecto con un propósito co-
mún, a veces….. vuelan.
Cuando un equipo aborda un nuevo proyecto, es necesario que se produzca una interdependencia entre sus miembros, que se establezca una comuni-cación fluida entre ellos. Es preciso dejar claro lo que unos esperan de otros, cuál será el rol de cada miembro. Dentro de un equipo, existen individuos con una
clara “adicción” a correr los riesgos necesarios para
alcanzar el triunfo del proyecto.
Son los Emprendedores, profesionales con la con-
fianza puesta en que la energía que inyectan al pro-
yecto en sus Inicios, liderando el tránsito hacia un
escenario de éxito, será bien aprovechada por su
Equipo. Él será quien ayudará al emprendedor a
pasar al otro lado, a concretar el propósito marca-
do.
En el mundo del circo, los trapecistas ponen en práctica esta tecnología diariamente, de ello depen-den sus vidas. El volador (performer), se lanza al
vacío con mucho “arte”, controla únicamente su cuerpo y su mente, sabe que su cometido es volar, y que su compañero de equipo, el portor (catcher), le estará esperando para efectuar el agarre.
Es clave la confianza del volador en el portor, ya que si tratara de agarrarse a este último en lugar de ser agarrado, las muñecas del portor se fracturarían, y ambos caerían.
MOTIVACIÓN INTELIGENTE 07/02/2012 Las razones que llevan a dar lo mejor de uno mismo son diferentes en cada persona. Beatriz Valderrama nos cuenta qué la impulsó escri-bir Motivación inteligente y a desarrollar el trabajo de estudio e investigación que de forma amena nos expone en su libro:
“…Si hacemos un recorrido por el capítulo de Motivación de los manuales de Psicolo-gía más habituales, nos encontramos con que el modelo científico más reciente es el de Atkinson (1954) y McClelland (1962) que recogen las necesidades o motivos de afilia-ción, logro y poder… …¿Qué ocurre con el resto de causas de la conducta humana? … …¿Por qué, por ejemplo la necesidad de independencia vital, la búsqueda de justicia o el disfrute del placer sensorial son menos válidos como motores de nuestros actos?... …Muchos actos que nos parecen positivos están inspirados por motivos que no com-partimos… “
En su libro, Valderrama descubre o redescubre mo-tivaciones que formaliza en un modelo compuesto por diez motores vitales. Más allá de ampliar el espectro de motivaciones
hasta ahora manejado, introduce en su modelo, de
forma coherente y acertada, un concepto que en
Tesaria llevamos tiempo aplicando en desarrollo
Directivo y Organizacional: El concepto de polari-
dad.
Su modelo se compone de cinco motores contra-
puestos a otros cinco.
Su libro es de lectura recomendada para especialis-tas en RRHH y profesionales con equipos a su cargo y una herramienta valiosa para profesionales del desarrollo directivo y organizacional.
Beatriz Valderrama
Master en Psicología Organizacional por la
Universidad Complutense de Madrid y PDG
(Programa de Dirección General) del IESE,
Universidad de Navarra.
Socia Directora de Alta Capacidad. Colabora como docente y coach en escuelas de
negocio como IESE o Instituto de Empresa y universidades como Complutense, Deusto,
Politécnica de Madrid, Autónoma de Madrid, UEM y Carlos III.
