企業概論報告│

Nokia四企一乙

08 林同學 13 邱同學 17 莊同學

目錄

諾基諾基亞簡介→台灣諾基諾基亞簡介

諾基亞起源

第一演化期─以木材業起家

進入橡膠業與電纜業

第二演化期─企業集團時代

「芬蘭橡膠」的影響→合併談判

因戰敗而成長

執行長的願景

投資導向經濟時期─魅力領袖凱拉莫→技術與資本

第三演化期─行動通訊火車頭

電子事業誕生→購併炫風

掌控權之爭

所有權與競爭策略→從多角化到組織重整

「北歐的日本」陷入困局

專注策略與組織重整

整合電子業與電訊業

繁榮的一九八 O 年代→諾基亞與 NMT

泛歐洲競爭優勢→諾基亞與 GSM

策略雄心

策略家歐里拉→諾基亞的策略雄心

全球性專注策略

全球成長策略→「縱向之龍」與「橫向之虎」

市場形成策略

事業區隔→新管理模式→人力資源管理

著重專注與全球化的研發

諾基亞研發的後盾→研發工作全球化

單一彈性標準→諾基亞─日本陣線

歐洲陣線瓦解？→貿易威脅

上游創新

建立新能力→建立技術規格標準聯盟

供應商與夥伴關係的經營

下游創新

全球區隔策略→建立品牌→流程與績效

諾基亞密碼

在位挑戰者→分歧與成功

該傾聽哪些顧客的聲音？

經營績效→經營獨到之處

靈魂人物

Nokia Way

成功的原因

關於諾基亞的 20 件事

SWOT

諾基亞公司簡介

身為全球行動通訊產業的領導廠商，諾基亞致力於帶動整體產業的成長與永

續發展。針對影像、遊戲、媒體與企業解決方案等領域，諾基亞透過提供手機、

行動通訊裝置、解決方案、系統設備及服務等人性化的創新產品，讓人與人關係

更緊密，並讓所有重要資訊隨手可得，體驗行動化生活的便利。

台灣諾基亞簡介

諾基亞為全球行動通訊的領導品牌，除了提供便利與安全的解決方案，帶給消

費者豐富的溝通體驗之外，也是寬頻與 IP 網路服務的供應商。諾基亞於 1990

年在台灣成立採購辦事處，主要業務為尋找零件供應商及相關聯絡事宜。 1996

年，諾基亞通訊系統事業部進入台灣，協助本地夥伴取得 GSM 的執照。諾基亞

行動電話事業部隨即於 1997 年進入台灣市場，其業務隨著 1998 年 1 月台灣

電信自由化後一路蓬勃發展。 2005 年年中， 3G (Third Generation) 服務正

式在台開通，同時提供系統設備及行動電話兩大業務的諾基亞，將透過兩大事業

體的密切合作，在 3G 時代積極扮演領導品牌的角色。

為了更貼近消費者，並快速因應系統業者與通路的需求，諾基亞於 2004 年進行

全球組織結構的調整，使公司組織架構更能配合策略的執行。新的組織架構縱向

包括四大事業部： 行動電話、多媒體、通訊系統和企業解決方案事業部 ；橫向

包含三大部門： 客戶暨市場營運、技術及營運支援部門 ，以更富彈性的矩陣式

組織，迎接 3G 時代的到來。

在消費者服務方面，台灣諾基亞成立了完整的消費者服務系統：包括「諾基亞行

動電話館」、「諾基亞客戶服務中心」、「諾基亞特約經銷店」、「諾基亞特約

服務中心」及「諾基亞客服專線」，建構出全面性的消費者服務網絡，在全省提

供專業完善的銷售、維修、諮詢服務。

身為台灣行動通訊的領導業者，台灣諾基亞更積極負起企業社會責任。自 2002

年起，諾基亞在台灣推動「諾基亞 CQ 工程」企業公民計劃，結合通訊業與教育

界的力量，為國中師生共創一個充滿創造力的學習樂園。同時，諾基亞亦全面回

收廢棄手機與電池，為環境保護善盡一份責任。諾基亞對「品牌價值」的堅持與

重視， 200 6 年再度獲得美國《商業周刊》肯定，最新的評比為全球百大品牌

第六名，且是唯一入選的歐洲品牌，也是唯一進入十名內的通訊品牌。

諾基亞今日所創造的每一項產品，旨在體現出對於未來願景的追求。諾基亞讓人

與人之間的溝通更加緊密，且不以此而滿足。因為諾基亞深信：人們對於追求新

事物的熱情永遠不會停止，我們將以此為挑戰，創造美好的未來。展望 3G 時代，

諾基亞將積極地致力於引領行動多媒體娛樂浪潮，提供消費者全方位的溝通體

驗，盡情享受結合科技與便利的行動生活，體現諾基亞「 A world where everyone

can be connected 」的願景。

諾基亞的起源

十八世紀末至十九世紀末，芬蘭的經濟主力是木材業，至今，芬蘭仍然是全

世界森林覆蓋面積比例最高的國家。在這段時期，芬蘭的經濟以生產要素為導

向，不需要太多產品或生產流程技術，以價格競爭為基礎。由於國內人口不多，

需求有限，因此芬蘭非常仰賴國外市場，經濟容易受到世界經濟景氣循環與外匯

匯率的影響。

在這段期間，芬蘭企業界的策略、競爭與產業結構，完全受到當時政治經濟

的影響。諾基亞誕生於芬蘭奮鬥掙脫俄國統治、追求獨立之際，因此創辦之初可

謂蓽路藍縷。芬蘭在一九一七年宣佈獨立，但旋即爆發內戰，間接導致諾基亞喪

失公司自治權，再一九二 O年代變成三個結盟公司的一部份。在這段期間，這個

集團公司必須在接踵而來的社會、政治、經濟困境中奮力求生存，包括動盪不安

的二 O年代、經濟大蕭條、蘇聯侵略導致的戰爭，以及戰後對莫斯科的賠償。

第一演化期-以木材業起家

在歷經數十載動盪顛撲後，諾基亞在五 O年代末期才開始邁入坦途。芬蘭採

取中立的外交政策，國內政局也終於穩定下來，可是豐富的天然資源，在此時已

經無法支應需要以提高國民所得。生產要素導向的經濟無法為持續成長奠定良好

基礎，芬蘭於是轉向新的經濟發展階段，諾基亞也一樣。

進入橡膠業與電纜業

直到九 O年代以前，諾基亞的經濟與產業充分反映芬蘭的政經發展情況，唯

獨兩件事例外：與絕大多數芬蘭企業不同的是，諾基亞一直是家勇於創新與冒險

的公司，遠大抱負與遠景是主要的驅動力。

第二演化期─企業集團時代

早年的諾基亞處於技術進步與政情穩定的競爭環境，但在邁入二十世紀後，情況

就改觀了。當年諾基亞成長擴張之際，芬蘭的政治開始陷入動盪不安。十九世紀

末，俄國民族主義與崇拜斯拉夫思想興起，俄國積極擴大俄帝版圖與統治，最終

使芬蘭喪失自治權。

在俄國大革命及芬蘭獨立後，芬蘭的製紙業喪失了俄國市場，卻讓芬蘭的製

紙業與紙漿業者透過合作網路與卡特爾化，快速進入西方市場。芬蘭的社會也邁

向更高度的整合與進步。已經從家族企業轉變為公眾持股企業的諾基亞所有權再

度易主，芬蘭橡膠公司獲得了諾基亞的掌控權。

「芬蘭橡膠」的影響

為了降低生產成本及取得更便宜電力，芬蘭橡膠公司在一九 O四年遷廠到諾

基亞工廠附近，隨後快速成長。芬蘭橡膠公司的許多經營策略對諾基亞產生深遠

影響，包括：

為因應競爭，從過去以企業市場為重心轉移為以消費者市場為重心。發

揮創意運用愛國情懷擊退外國進口業者。芬蘭橡膠當年打出的口號是：

「芬蘭人只穿芬蘭製的膠鞋！」今天，芬蘭的行動電話市場幾乎全被諾

基亞囊括。

集中化的行銷與廣告活動，由總公司統一整合所有行銷溝通工作。

採取單一品牌及產品擴張策略。

靠形象銷售快速變化的產品。

根據流行週期循環調整產品設計。

比競爭對手更早推出大量客製化產品。

在芬蘭橡膠的主導下，諾基亞、芬蘭橡膠、芬蘭電纜再一九二 O 年代初期，

形成三公司結盟的企業集團。

合併談判

一九三 O年代初期，這三家公司的整合議題開始在董事會中浮出抬面，既然芬蘭

橡膠擁有諾基亞與芬蘭電纜的多數股權，為何不讓這三家公司合併？三家公司各

在所屬產業中位居市場領導地位，若能合併，對彼此都有助益。但芬蘭橡膠的董

事會並不認同這種看法。芬蘭橡膠董事會成員懷疑，一但合併，諾基亞與芬蘭電

纜這兩家較弱的公司，會阻礙芬蘭橡膠的成長。

因戰敗而成長

在二次大戰後期，芬蘭企業更難獲得技術轉移。蘇聯認為，技術伙伴就是政

治同盟，芬蘭的企業不像大多數西歐企業那樣，可以因馬歇爾計劃而享有技術轉

移的好處。上述因素使得國與日本的經濟得以在二次大戰後急劇發展，諾基亞卻

必須在政治困境中自謀策略以求生存。

諾基亞從創立開始便是仰賴出口海外市場，而分以國內市場為主力。歷經數

十年，該公司以多角化跨足不同產業的策略，應付激烈的企業競爭及動盪不安的

政治局勢與經濟循環。

二次世界大戰後，合併之議再起。在一九六七年完成合併，新公司是一家擁

有四個主要事業群的企業集團：木材業、橡膠業、電纜業、電子產品事業，舊事

業確保諾基亞的持續獲利力。

長達一世紀的多角化策略最終使諾基亞跨入高科技產業，遠離該公司早期的

市場，因此更迫切需要新策略與新架構。十九世紀後半期，製程的創新使諾基亞

進入木材業，但二十世紀之初跨入電力事業卻不是特定技術或能力使然，而秉持

不斷創新遠景的結果。到了一九六 O年代，諾基亞跨入電子產品事業，乃至二十

年後又跨入無線通訊產業，也都是追求創新而帶來的突破。

在整個發展過程，諾基亞一再把握機會進入高風險但成長潛力極強的新事

業，把未來寄託在龐大的基礎建設計畫上。當事業與財務的賭注提高時，諾基亞

的規模也隨之擴大。

執行長的願景

在第三演化時期，諾基亞進展成一個具有遠大抱負、企圖成為歐洲龍頭與世

界級製造商的技術集團。由於諾基亞後來瘋狂購併，再加上核心高層主管相繼去

世、冷戰時期結束、蘇聯貿易瓦解及芬蘭致力於加入歐盟，諾基亞的第三演化時

代，戲劇性的畫下句點。

諾基亞成長越快，受到戰爭後政治外交政策的束縛就越嚴重，最終導致公司

瀕臨破產。

戰後賠償期結束之後，芬蘭的企業開始積極投資自己的事業，升級為更現代

化、更有效率的大規模生產事業單位。在投資導向經濟體中，政府通常扮演相當

重要的角色，芬蘭的情況尤然，因為外交政策與國家安全始終是最高考量。當時

擔任司法部長、後來接替帕西奇夫繼任總統的柯寇南，他堅持芬蘭企業不應該向

國際資本市場融資，而應該靠國家的競爭優勢，積極投資以促進生產設備升級。

這種經濟發展與投資政策，只得繼續在沒有差異與區隔的產業中苟延殘喘，不能

充分跨入技術產業。並不是所有企業都有耐心慢慢等待，諾基亞就是其中之ㄧ。

投資導向經濟時期─魅力領袖凱拉莫

出身顯赫世家的凱拉莫(1932-1988)，領導諾基亞在一九七 O年代末期到一

九八 O年代的轉型，他充滿精力與領袖魅力，工作勤奮，執著而獨立，具有高度

的創業家精神。他時而極度樂觀，有時又陷入悲觀與憂鬱。諷刺的是，凱拉莫個

人的命運和諾基亞在冷戰時期的經歷相仿。冷戰時期的芬蘭經濟快速成長，芬蘭

人自詡為「北歐的日本」，他們充滿遠大的夢想與無限希望。但冷戰時期結束後，

蘇聯瓦解，芬蘭的夢想與希望破滅，結束了柯寇南紀元，也埋葬了芬蘭的投資導

向經濟。

讓諾基亞蛻變成為「歐洲的諾基亞」的凱拉莫系出名門，他的曾祖父是芬蘭

商業銀行 SYP 及 KOP 的創辦人之一。凱拉莫的祖父是極具影響力的教授、國會議

員與外交官，後來變成芬蘭民族主義與激進社會改革政策的領導發言人，也是芬

蘭黨的創辦人之一。凱拉莫的父親同樣是非常有領袖魅力的企業家，是芬蘭舊經

濟時代兩大企業的領導人，同樣積極倡言激進改革。

凱拉莫一九六 O年代中期，派駐美國，讓凱拉莫學到許多國際業務經驗，也

提高了芬蘭企業在美國的談判力量。

凱拉莫在諾基亞的生涯，正好經歷芬蘭公共政策的幾番重大變革：凱拉莫進

入諾基亞，正是芬蘭總統柯寇南開始致力緩和芬蘭在國際間緊張情勢之際；當他

職責越來越大時，歐洲各國經濟管制鬆綁與國營企業民營化的風潮，正好也促使

歐洲企業版圖重劃；當凱拉莫鞏固在諾基亞的領導力時，柯寇南已經過世，芬蘭

出現有史以來第一個保守的聯合政府。在每個階段，凱拉莫總是站在比公共政策

與企業策略超前幾步的位置，帶領諾基亞朝向新市場與新興產業成長。

在凱拉莫執掌諾基亞時期，諾基亞已經是芬蘭最大的私人企業，但凱拉莫仍

認為，芬蘭國內市場已經不足以支應公司成長，諾基亞必須積極開始開拓歐洲與

全球市場。諾基亞需要新能力以追求變革，他在許多訪談中一再重複強調：企業

成功的關鍵在於終身學習與國際化。並以實際行動支持他的主張，並鼓勵員工移

往海外工作。這些觀念在早期的芬蘭相當少見。

身為總裁暨執行長的凱拉莫非常清楚自己的影響力，他凡事以身作則與堅定

執著的性格導致他不輕易妥協，凱拉莫自稱其為「魔鬼式管理作風」。

凱拉莫經常批評其他資深主管過於自滿保守，不夠積極進取國際市場。在他

接掌諾基亞執行長後，為公司設定極遠大、超出公司當時能力的目標，這種經營

發展觀念，要在一九八 O年代後期日本及亞洲四小龍崛起後才開始盛行。凱拉莫

追隨日本企業領導人的腳步，他相信，超出現在能力負荷的遠大目標策略，可以

刺激資源累積，復甦組織活力為朝向看似無法達成的遠大目標邁進，凱拉莫帶領

諾基亞動員公司的「無形資產」：特定技術、累積的消費者資訊、諾基亞品牌、

商譽及公司文化。

在凱拉莫接掌諾基亞後，公司有了顯著改變，為了追求速度與時效，破除傳

統形式與流程，變通與彈性成為諾基亞的重要特色。

對芬蘭人而言，國際化是必要之途，芬蘭的資源有限，簡單的說，芬蘭只有

兩項資源：人和樹。出口是未來必走之路，我們必須把東西賣到國外，才能提升

國內的生活水準，因此，我們必須取得國際企業的豐富經驗。

凱拉莫非常強調變革與速度，戒慎自滿，他督促公司：「我們必須學習變的

更快速。例如我們在競爭最烈的電子產品區隔上不夠快速，就會喪失成功的機

會。我們必須以加速度取得國際經驗，我們的教育程度夠高，一定可以變的更快。」

可是，有個障礙必須克服：為了加快速度，諾基亞必須進入全球市場；為了進入

全球市場，又必須加快速度。

技術與資本

芬蘭在冷戰時期採取親俄的外交與經濟政策，歐洲各國深怕芬蘭把技術偷偷

輸出蘇聯，因此許多經濟、技術與研發合作組織及計畫都拒絕芬蘭參與，諾基亞

也無法獲得企業策略性技術聯盟的信賴。

直到一九八 O年代初期，芬蘭仍然禁止外國投資者持有國內企業股權，芬蘭

企業難取得國際資本。

第三演化期─行動通訊火車頭

凱拉莫決心把諾基亞轉變成電子業巨人。凱拉莫回憶道：「我們的結論是，

諾基亞在芬蘭已經無法再靠電纜或輪胎事業成長……，我們決定繼續保留原有的

事業，但把所能聚集到的新資金都投入高科技事業。」諾基亞於是展開另一次轉

型，這個轉型最終使諾基亞變成全世界行動通訊產業的動力車頭。

諾基亞早在一九五 O年代與六 O年代，把事業重心轉移到消費性電子產品與

企業電子產品事業上，並擴展到機器、纖維光學及高級面紙等，以使基礎產業現

代化。

一九六 O年代，諾基亞的電子部門開始研究無線傳輸，試圖了解半導體技術

的未來潛力時，聘雇了幾位和大學維持良好關係的數位專家，他們對數位科技的

未來提供策略遠見，期盼能開發這種新技術的商業用途。專家的努力為諾基亞的

電訊事業奠定堅實基礎。一九六九年，諾基亞首先推出符合國際電報電話諮詢委

員會標準的脈碼調變發報機。在數位技術早期階段便涉入研發，是諾基亞最重要

策略決策之一。

不過在當時，電子產品收入對諾基亞總營收的貢獻仍然非常小。一九七 O

年代早期，電話交換系統主要仍以電機類比交換為主，一般人還沒有數位化的概

念。諾基亞的數位技術專家，企圖在一個龐大的新產業中追求先發者競爭優勢，

在當時許多人懷疑這個遠見只不過是個科幻。

電子事業誕生

在一九八三年以前，諾基亞在電子事業的投資持續加速，與西方國家之間的

貿易量也快速成長。一九八三、八四年起，諾基亞已經從一個多角化的企業集團，

轉型成一家電子企業。

諾基亞的成功源自於一九七 O年代後期、八 O年代初期關鍵的策略決策，從

多角化集團轉型成為電子企業只不過是故事的一部份。

諾基亞的電子部門在一九五 O年代末期到七 O年代中期，是一個收益遠小於

投資成本的錢坑，但在歷經多年投資、努力與內部強大的爭議壓力後，大放異采。

在一九六 O年代與七 O年代，創新領袖的日本龍頭企業把美國人的洞察應用

在全球化日深的產業上；現在，諾基亞也應用美國人的洞察而邁向行動通訊產

業。當時的諾基亞規模比其他大量生產的競爭對手小，因此可以更快速、更有彈

性的開發新技術。當電子事業成為諾基亞核心事業區隔時，該公司開始和瑞典的

易利信、美國的 IBM 及加拿大的北方電訊形成供應商關係。不久之後，又展開策

略聯盟，對象包括德州的天地公司及韓國企業，目的是為了學習更多彈性製造方

法，以進攻美國市場。

購併炫風

當諾基亞電子部門的命運似乎在一九八 O年代初期開始轉變時，魏克斯德準

備退休，有三位繼任人選浮上檯面。諾基亞的電子事業由四個單位組成：電訊、

資訊系統、企業自動化、資料。

為了和歐洲的強勁對手競爭，凱拉莫展開瘋狂購併行動，他告訴部屬：「我

們不能停止，我們得注入新活力。」在新競爭優勢來源崛起的同時，諾基亞的就

競爭優勢來源也漸漸褪色，為了參與數位化的未來，諾基亞必須設法維持現在的

競爭優勢，不斷注入新活力以保護獲利。

在電子事業崛起成為金牛，諾基亞的電訊事業也快速擴張，凱拉莫在促使公

司的基本事業(化學、電力、機械與紙業)升級的同時，也強調消費性電子產品事

業。諾基亞的其他資深經理人並不太相信這種未來情境。

儘管內部有質疑，諾基亞仍然推向消費性電子產品事業，在購併薩羅拉公司

後，又買下瑞典陷入困境的公營電子與電腦公司盧克塞，使諾基亞成為歐洲最大

的電視機製造商之一。當時的觀察家認為，這兩件收購案使諾基亞可以和日本與

美國的電子業巨人相抗衡。三年後，諾基亞又收購法國的電視機製造大洋公司，

諾基亞其實是想透過購併此公司進軍法國及義大利市場，同時也利用大洋公司的

通路網路，出口諾基亞的汽車無線電話。

諾基亞大舉購併消費性電子產品事業的行動，恰恰把公司推向明顯相反的方

向。

諾基亞建立薩羅拉─盧克塞事業，代表諾基亞致力利用不同領域電子產品的

技術整合，正如該公司持續多角化的企圖一樣，根據凱拉莫的說法，諾基亞的購

併行動有一個目標的：

我們的構想是，芬蘭至少擁有一個跨入廣泛電子事業的公司。現在，我們電

子事業的多角化程度，幾乎與公司本身的多角化程度相當，因此不再受到景氣循

環的威脅。

推出全歐洲第一個數位電話系統之際，諾基亞仍繼續積極購併，其中部分購

併案補充了諾基亞既有的行動電話事業。但也有些購併案，特別是電視機事業，

則偏離了購併的原旨；前者為諾基亞開拓通往未來之路，後者則導致公司未來大

舉出售事業的結果。

購併行動顯著改變了公司的策略與地理重心：諾基亞的海外製造設施增加，

生產線更接近顧客。

諾基亞越來越大的規模與市場力量更強化購併策略的信心，公司成長得越

快，凱拉莫越勇於對芬蘭的政策直言不諱。芬蘭是諾基亞的家鄉，但是芬蘭的經

濟狀況與政策並不利於企業的國際化，諾基亞只好再度向海外發展。凱拉莫覺得

該是質疑老舊政治事實與政策的時候了，於是在一九八七年提議堅持芬蘭應該加

入歐洲議會：「既然我們幾乎已經參與了所有實務活動，實在很難解釋，為何我

們還不是歐洲議會的會員。值得注意的是，根據媒體報導，就連蘇聯本身也試圖

和歐洲議會建立正常接觸。」凱拉莫的這種主張相當合理，但在芬蘭，企業家、

政治官方，都認為這種意見是在干預總統的外交政策。

早在蘇聯瓦解與東區貿易崩潰的四年前，凱拉莫就已經清楚的看到警訊。當

芬蘭向來倚重的蘇聯與東歐市場逐漸萎縮時，芬蘭企業被迫轉向競爭更激烈的西

方市場，諾基亞是開路先鋒，並希望成為芬蘭第一個國際化企業。凱拉莫是第一

個出這個敏感問題的人，但並未提出正式的建議。

當時的諾基亞不論在芬蘭國內或國際上，都像被詛咒的「四不像怪物」。在

小國家芬蘭，大家質疑諾基亞規模太大；在國際市場上，諾基亞又因規模太小而

無法躋身強林。凱拉莫不理會這兩種觀點，逕自勇往直前，他告訴《華爾街日報》：

「我們想忘記自己是個芬蘭公司，想變得更像斯堪地納維亞半島的公司，更像歐

洲的公司。」此時的諾基亞已經大到足以吸引競爭者的注意，但還未強大到足以

令對手憂懼，「就像芬蘭一樣，諾基亞一旦出了芬蘭的大門，就不是響亮的名號。」

諾基亞需要樹立一個全世界無人不知、無人不曉的品牌，可在當時，商家架

上只有少數冠上「諾基亞」品牌的產品，諾基亞的個人電腦幾乎只被用在更大的

系統中，或是賣給其他更知名的競爭對手，例如加拿大的北方電信與瑞典易利

信，便是將諾基亞的產品冠上他們自己的品牌銷售。不過，在嘗試與錯誤的跌跌

撞撞中，諾基亞透過傾聽顧客心聲開闢市場利基。

一九八七年春，諾基亞前景光明，沃里雷托甚至還建議凱拉莫應該利用他對

瑞典富豪汽車公司執行長季倫罕默的影響力，集資購併易利信。可是，就在接受

《華爾街日報》訪談的一年半後，凱拉莫與柯斯基雙雙離開人世。

掌控權之爭

在ㄧ九八八年悲劇發生的前兩年，諾基亞意圖成為一家技術領先的歐洲集團

企業。為使公司準備好邁向國際市場，凱拉莫把全力放在他最能掌控的公司組織

上，開始組織改造以提高彈性促進合作，並委派責任；更重要的是，諾基亞今天

為人稱頌的地方分權與團隊合作，其實都是源自於這些努力。繼任總裁歐里拉和

凱拉莫一樣，都想撤除阻礙公司傾聽顧客心聲的層級式組織型態，組織扁平化雖

和管理哲學無關，但歐里拉相信，未來將屬於能夠不斷更新、因應變革的組織，

而組織扁平化就是務實的工具。

所有權與競爭策略

一九八六年，諾基亞的組織架構是一個董事會、公司總部、十一個事業單位，

包括營收額分別都是二十億芬蘭幣的諾基亞紙業，與電視事業薩羅拉─盧克塞、

營收額六億的諾基亞電訊事業，及營收額七億的諾基亞無線電話事業。這個新組

織架構不僅反映出諾基亞越來越大的規模與複雜程度，也反映出在一九八八年混

亂局勢發生之前，芬蘭與國際企業界隱藏的問題。

問題始於諾基亞科技事業群的專業化。電子事業原先分成四個方向：薩羅拉

─盧克塞、諾基亞電訊(NTC)、諾基亞無線電話(NRP)及諾基亞資訊系統，這些產

業區隔最終將聚合，除了電訊事業外，其他事業彼此之間有一段時期存在相當程

度的差異。儘管柯斯基與其他主管一再堅持，在諾基亞的事業單位策略與公司整

體策略之間要作明確的區分，但這種分界往往很模糊。更糟的是，在投資導向經

濟下，組織的架構安排出現了角色衝突的情況。理論上，督導委員會負責監督主

管委員會與公司，並負責發展公司的策略方向，主管委員會則負責管理公司策

略，但督導委員會與主管委員會在公司策略上的權責分界模糊不清。

另一方面，諾基亞的股東關係使公司的策略管理變得更加複雜，那些負責發

展公司整體策略的督導委員會成員，其實最不了解公司的營運活動，但他們卻因

持有的股權而掌控公司的財務生殺大權。

凱拉莫盡全力排除督導委員會掌控干預，拒絕資深副總參與事業單位的營運

構想。他這麼做的目的，一方面是想去除常務董事與各事業單位之間的組織階

層，另一方面則是想強調，擁有策略權的主管委員會，重要性大過擁有財務權的

督導委員會。

凱拉莫積極參與政治，為的是影響芬蘭的貿易與工業部，同時也希望能夠限

制銀行業左右芬蘭經濟的力量，並促使公營與獨占企業民營化。在整個一九八 O

年代，芬蘭和斯堪地納維亞半島其他國家有許多結構上的相似，但由於和蘇聯之

間的特殊關係，芬蘭的經濟比其他北歐鄰近國家更封閉、更中央集權。由於芬蘭

企業的大部分融資來自國內銀行，企業與銀行之間形成緊密依存與糾葛的關係。

這些變化也使諾基亞對公司所有權的概念產生重大變化，在和掌控財務生殺

大權的保守大股東爭鬥的過程中，諾基亞了解到，股東重勢創造股東價值，是業

單位重視競爭優勢，這兩者應該是互補互利的目標。極力倡導此願景的，是當時

最有希望繼承凱拉莫總裁職位的柯斯基。

在芬蘭，凱拉莫迄今仍是廣為人知的傳奇人物。其實柯斯基對諾基亞今天的

成就可說是貢獻厥偉，他在諾基亞的科技部門與公司內部訓練活動中扮演非常重

要的角色，推動終身學習與創設諾基亞大學。同時，柯斯基也是最早思考在冷戰

結束、芬蘭投資導向經濟畫下據點後，對企業經營有何重要意涵的策略師之一。

柯斯基和凱拉莫一樣，深入鑽研美國策略管理理論與研究，他關切企業的競

爭優勢，思索企業如何以所有權為基礎創造競爭優勢？該採取何種策略，才能同

時達成競爭優勢與股東價值的雙重目標？柯斯基相信，管理階層有責任創造能夠

支持此雙重目標的所有權結構：

新的投資者，特別是外國投資人，將影響公司的投資方向與項目，他們將影

響公司管理階層的決策與改造能力，進而影響公司策略。因此，公司管理階層對

公司所有權策略的計畫，必須確保所有權組合與事業組合相配，公司的所有權結

構必須和事業的變化動態配合。

這種同時考量所有權策略與競爭優勢的思維，反映在諾基亞當時的積極購併

活動上，也預示了公司為爭取經營所有權而展開的奮鬥。想到公司的未來，柯斯

基心懷憂慮，他和凱拉莫一致認為，諾基亞未來發展的最大障礙，是傳統而保守

的芬蘭銀行與保險公司大股東。一九八七年，芬蘭修改立法限制，提高外國人對

芬蘭企業的投資持股比例，以配合芬蘭產業的國際化腳步。但在柯斯基看來，這

個立法鬆綁太遲，也太有限了。

從多角化到組織重整

諾基亞的組織重整於沃理雷托，完成於歐里拉，他並且設想主導諾基亞重新回到

專注策略上頭。凱拉莫早再一九八一年就已經考慮過這兩項策略，外界分析師也

不斷質疑諾基亞過度多角化、併購行動太過頻繁。凱拉莫強調，長期而言，在創

新導向的經濟下，諾基亞成功的先決條件仍然是回歸專注策略；但短期而言，在

當時的投資導向經濟下，多角化是分散風險的必要策略。

「北歐的日本」陷入困局

一九八Ｏ年代後半段，芬蘭人對國家的經貿成就引以為傲，芬蘭的國民生產毛額

成長速度，高於經濟合作暨開發組織，國家平均成長速度，通貨膨脹率與失業率

都控制在令人滿意的水準，財政赤字不到總國民生產毛額的二Ｏ％。雖然勞動生

產力不如一九七Ｏ年代中期水準，但其下降程度遠低於其他工業國家的平均幅

度，以國民所得水準來衡量，芬蘭仍踦身全世界最富有國家之列，以「北歐的日

本」自居。加速方寬財務金融管制使芬蘭的經濟更加開放，在國際社會，芬蘭人

視自己國家為西方資本主義與東歐社會主義之間的橋樑，再加上蘇俄的經濟改革

上路，外加政策分析家都感到前所未有的寬心。

直到一九八Ｏ年代以前，芬蘭的金融市場管制仍然非常嚴謹。其後整整十年，芬

蘭幾乎未針對經濟快速擴張，採取任何調節性的財政或貨幣政策，導致經濟自由

化膨脹效果過據，一九八九年欲採取的緊縮性貨幣政策已經太遲，反而造成外債

急遽上升，國際競爭力大不如前。

由於太遲採取調節性緊縮貨幣政策，芬蘭在歷經幾年的經濟快速擴張後，中就出

現失控狀況。經濟開始衰退，通貨膨脹率攀升超過歐洲共同體國家平均水準，一

九九四年的失業率竟高達近二Ｏ％，高失業率不只使政府稅收銳減，更造成社會

動盪不安。在此同時，芬蘭的財政赤字也急遽上升到總國民生產毛額的六Ｏ％，

曾經以「北歐的日本」自居的芬蘭人面對這樣的經濟慘況下，窘迫地失去了自傲

自信。九Ｏ年代後期由於財務金融管制放寬措施管理不盪，反而造成經濟傷害，

芬蘭的銀行業得經歷多年努力，才得以重拾獲利能力。在此同時，由於外人投資

持股管制已經放寬。

一九九二年，諾基亞董事會派年僅四十一歲的歐里拉擔任執行長，諾基亞做出重

大發展策略決策：集中專注於行動電話通訊事業，出售所有非核心事業。

專注策略與組織重整

不論以使用網際網路人民比例、網路數位化比率或行動電話用戶比例來衡量，芬

蘭都稱得上是全世界「最無線」的國家之一。事實上，諾基亞的諸多成就係源自

從一九六 O年代到八 O年代的多角化策略，以及其對北歐與歐盟國家採取的政

策。有趣的是，這些都是以芬蘭源自十九世紀末的獨特電訊基礎建設為依據，而

作成的決策。至於在芬蘭，行動電訊的發展則源自諾基亞在二次大戰後，整合無

線電訊、電視與電子產業的努力。

整合電子業與電訊業

諾基亞再一九四五年到八 O年代期間整合了國內的電子、無線電話、電視等產

業，具有重要地位的公司營企業。

1.台雷發公司與電訊諾基亞

2.薩羅拉公司與摩比拉公司

3.芬蘭電纜公司與電子事業

當時，電子產品部門在芬蘭算是個新興產業，其主力客戶是芬蘭國防部、芬蘭郵

局與電信以及蘇俄的部份銷售組織。諾基亞從一九七 O年代中期開始，在芬蘭深

入北極圈的奧魯製造可攜帶式電話，同時也把無線生產工廠從赫爾辛基遷往奧

魯。這些策略性決策，最終促成諾基亞在芬蘭北部開始曾是行動電話的事業。

芬蘭無線事業、電事業及電子業的整合，固然是創造新興市場的重要原因，諾基

亞與薩羅拉之間的合作，才是促成與助長無線產業萌芽的主要原因。基於地理位

置、氣候、語言、信仰、政治、人文、經濟、人民福利、環境議題、共同價值與

觀念等因素，丹麥、芬蘭、冰島、挪威以及自治區的法蘿群島、格倰蘭嶼與亞蘭

島之間，長期以來存在密切合作關係。一九九 O年代初期，行動電話產業的爆炸

性成長，就是北歐國家之間合作行動所促成的結果。從最早的無線電傳輸服務開

始，北歐國家對所以有類型的行動通訊服務發展，採取罕見的積極態度。不同於

其他國家歐洲國家，芬蘭大力推廣使用行動電話，鼓勵應用所有可能的行動電話

技術。由於地勢關係，北歐許多人民散居偏遠地區，有利行動通訊的發展，但是

競爭條件才是促成芬蘭境內行動通訊事業成長的更重要原因。

北歐行動電話產業繁榮成長的競爭優點包括：進步的公共政策，以及為汽車行動

電話〈Car Modile Telephone；CMT〉、北歐行動電話〈NMT〉設立的專屬機構，

為 GSM 網路制定全球系統。

繁榮的一九八 O年代

諾基亞-摩比拉公司最初的策略目標，是結合資源促成芬蘭無線電話產業的長期

競爭力。整個一九八 O年代，諾基亞-摩比拉公司負責設計、製造及銷售行動電

話終端使用器材，諾基亞的行動電話系統部門，則專注於系統基礎建設。到了一

九九 O年代，這兩個單位分別進展成為諾基亞行動電話公司及諾基亞網路公司。

類比式行動電話系統的發展，最早出現在一九六 O年代末期至七 O年代初期。這

些發展並非新技術，而是以更有效率地應用現有的 IMTS 技術為基礎所產生的進

展，特別是在一九七 O年代所發展出的微處理器與數位控制連結，貢獻尤著‧自

此，第二代數位行動通訊系統開始發展，直到一九八 O年代末期這些系統的特色

包括數位化音訊、服務功能提高，和類比系統相較成本顯著降低。

從一九九 O年代末期開始，所有行動電話製造商與通訊業者，都摩拳擦掌準備迎

接 3G 網路時代來臨。行動通訊產業主要區分為兩部份：行動通訊基礎建設〈基

地台與交換系統〉及行動電話終端機〈亦即手機〉，諾基亞最初同時經營這兩個

產業區隔，但近代的優異表現主要是在手機業務部份。

NMT 最初的設計目標：

1. 運作與收費完全自動化

2. 在芬蘭、瑞典、挪威、丹麥等國家的系統與手機可以完全相容

3. 可在所有北歐國家漫遊

4. 不再只限於手機與一般電話的對打，可以手機與手機之間的對打

5. 新系統可以維持足供多年的容量

6. 可靠度高，尤其是電話收費及數字傳輸等訊號功能

7. 具有類似傳統電話的用途與功能

8. 基礎建設與手機成本不福降低

9. 通話不斷訊

10.充分公開說明，不對任何供應商採取排他權

北歐國家在公共政策上固有的平等注意精神，促使該地區行動電話產業的開始先

鋒業者，在一九九 O年代投入大眾化市場競爭。由於在行動電話網路規劃之句

就已經考慮到消費者在價格、取得、用途的方面的需要，因此北歐地區的行動電

話市場，非常快速地從商場市場發展到消費者市場。當行動電話業務競爭從高階

的商務市場轉移到低階的消費者市場時，芬蘭的年經人不再稱行動電話為「雅痞

的玩具」，開始稱其為「Kannykka」或「kanny」，這原是諾基亞的一個商標，意

思是「手的延伸」。

諾基亞與 NMT

最初幾步，北歐國家開始進行他們的 NMT 合作時，諾基亞也隨之擴張無線電話業

務。過程中，摩比拉開始投資 NMT 行動電話市場與基地台的設置，在產品與行銷

活動上都有斬獲。在北歐國家推出 NMT 後，諾基亞在短短幾年內就快速整合了這

個事業，靠台雷發支援雄霸芬蘭國內的 NMT 業務，並開始進攻斯堪地納維亞半島

市場，在北歐國家與西歐擴大蘇俄的出口。摩比拉的行銷人員與管理高層，敦促

其他歐洲國家也採納 NMT，芬蘭的貿易與工業局也鼓勵使用此技術。不過北歐國

家希望 NMT 變成全歐洲標準系統的希望在一九八三年破滅，因為歐洲重要級國家

如英國、法國、德國與義大利，分別推出了不同標準的系統。

拓展海外市場，從摩拉比推出的廣告可以看出新的市場現況，尼明南與其他資深

經理了解，採取利基市場策略的階段已經過去，訴諸大眾化市場的壓力越來越

大。摩拉比推出的第一款行動電話「Mobira Senator」，是一個「應景」而缺乏

特色的產品。摩拉比原先構想是要推出小而薄、容易攜帶的行動電話，但實際上

並沒有足夠時間發展出如預期的理想產品。市場快速成長迫使摩拉比必須加快產

品研發速度、重組公司，及增加管理研討會與人員素質訓練，這些投資顯然很值

得。美國的行動電話市場發展落後歐洲，不過長期而言，沒有任何一個主要的行

動電話廠商，能忽視在經營規模與範疇上極具競爭力的美國市場。在一九八六

年，全美約有兩百個都市採用「AMPS 系統網路」，諾基亞透過「無線電屋」得以

開發美國市場。合資企業或許是提高銷售量的一條捷徑，但並非沒有風險。

泛歐洲競爭優勢

一九八六年，諾基亞-摩拉比公司，成為諾基亞旗下的一個自治事業。業務也重

新組織，以專注在 NMT 及私人行動無線業務上，並以美國、歐洲及奧魯為營運中

心。這段期間，諾基亞為了提高效率進行了組織重整。考慮到日本人可能大舉進

軍行動電話產業，諾基亞自認沒有時間為當時的成就志得意滿。重整後的新組織

架構把生產活動區分成較小的單位，以確保組織具有充分彈性與機動性。不過，

這種新的組織劃分方式也造成生產成本重疊，亦即較高的成本結構，所幸在市場

進化的階段，業績成長彌補了這些成本的提高。諾基亞-摩拉比和法國的阿爾卡

特公司及西德的 AEG 公司，共同合作為歐洲發展一個新的系統，期望這個新系統

能成為一九九 O年代，數位式行動電話網路的國際標準系統。當行動電話市場的

價格壓力在一九八 O年代末期持續升高，諾基亞-摩拉比已經無法和主要對手競

爭，就像大多數歐洲企業一樣，該公司也面臨組織結構障礙。一九七八年到一九

八六年期間，當全世界電訊產業快速成長之際，歐盟國家佔世界出口比例卻從四

O%減為二 O%。由於歐洲國家持續使用不同的電訊器材規格標準，各國又採取不

同的政策，歐洲廠商的產品規格一直未能統一。最早的第二代〈2G〉數位式行動

電話系統發展於一九八 O年代，但直到一九九 O年代後期才在市場上推出。數位

式行動電話比類比式行動電話多幾項優點：電容量增加、可透過無線電光譜傳輸

聲音與資料〈例如簡訊服務、電子郵件〉、安全性提高。隨著第二代行動電話網

路的發展，手機愈來愈輕薄短小，電池壽命更長，室內與戶外皆可收發，行動電

話不再是特別工具，成為固定式公共撥接電話網路的互補性工具。同時，市場重

心也已經從商務市場區隔的早期採用者〈即大型公司〉，轉移到商務市場區隔的

後期採者〈即中型公司〉，再轉移到消費者市場區隔的早期採用者。

一九九一年的大選，使芬蘭社會民主黨首次成為在野黨，中立保守派的奧侯〈Eako

Aho〉政府採取出口導向經濟策略，目的是重振芬蘭的出口與工業生產，並解決

國家負責與財政赤字。在此同時，芬蘭政府鼓勵企業界進行結構性改革。諾基亞

的爆炸性成長對芬蘭的經濟轉型有非常顯著的貢獻。全球電訊市場自由化固然刺

激了這個產業快速成長，但芬蘭得公共至政策與北歐國家之間的合作，才是自一

九六 O年代後期就已經開始培育無線電產業的重要因素。對於圖謀進軍國全球市

場的小型企業而言，先發者優勢與變化多端的策略，可能是唯一的致勝途徑。不

過諾基亞的經驗顯示，企業存在的競爭環境也必須隨之改變才行。投資導向的經

濟環境，不可能使創新導向的企業持續競爭優勢而繁榮成功；同理，諾基亞成功

的背後有一個不可或缺的重要因素，那就是芬蘭歷經艱辛的經濟轉型，拋棄過去

以投資為導向得經濟發展政策。由於歐洲市場在一九八 O年代末期逐漸統一，歐

洲郵電管理會議決定，發展一個數位式行動電話的標準系統 GSM，

諾基亞與 GSM

全世界第一通 GSM 電話，於一九九一年在芬蘭使用諾基亞設置的網路與行動電話

撥通。同年，諾基亞同意提供 GSM 網路給其他九個歐洲國家。一九九四年，諾基

亞成為全球第一個為所有主要數位標準系統〈GSM、TDMA、個人通訊網路、日本

數位〉推出一系列手機「Nokia 2100 家族」的廠商。除了行動語音電話外，GSM

能變通發展，提供許多衍生的新服務，包括透過無線電訊網路傳輸高樹資料的封

包交換技術。

策略雄心

在一九九 O年代結束之際，芬蘭已經充分了解自己在行動電話通訊產業中的分

量。由於行動電話與網際網路產業的遲緩聚合，這個北歐小國，突然之間變成領

導歐洲、美洲及亞洲電訊與行動電話產業主要企業的全球性測試實驗室。到了二

OOO 年，芬蘭的行動電話產業新創公司，已經認定自己正朝向「下一個新的大事

業」，芬蘭的商業媒體重新定義國家為「無線村」。

策略家歐里拉

若說多樣化紀元的諾基亞是充滿領袖魅力的凱拉莫時代，那麼以成果為導向、精

於領導得現任總裁暨執行長歐里拉，便是帶領諾基亞重新回歸專注策略的掌舵

者。這位年僅四十七歲、曾經任職銀行的企業家，向來行事冒險勇進，他相信人

總是易於滿足安逸，必須勇於縱身未知的世界，憑藉最強烈的直覺找尋生存之

路。其實，歐里拉給人的印象並不是一個激進派，他是一個對企業、財務、產業

有充分了解、深思熟慮的策略家。他或許缺乏耐性、性格叛逆，可是他絕對不會

帶領諾基亞投入毫無勝算的商業衝突或競賽。不過他的資歷的確涉及某種引人入

勝的轉折。

諾基亞的策略雄心

諾基亞的重整工作並非始於歐里拉，沃里雷托在一九八八年接掌執行長時，就已

經開始著手公司的重整與改造，歐里拉繼續此工作，並與一九九 O年代中期，賣

掉最後一個非核心事業後，諾基亞的企業重整與改造才算是完成。沃里雷托的經

營經驗主要是在木材加工方面，歐里拉則是管理諾基亞行動電話事業，因此很了

解這個產業在策略上的重要性，尤其是長期策略。歐里拉也知道，光靠重整並不

足以挽救諾基亞，這家公司還需要重新調整與集中業務活動他非常清楚策略擬定

與公司評價之間的互補作用，但是他還有更重要的理由：諾基亞需要組織轉型，

建立新的能力，並以這些新能力創造公司的策略優勢，透過這些努力達成諾基亞

的全球化。

全球性專注策略

令《經濟學人》吃驚的是，在芬蘭扎根如此深的公司，竟然如此徹底、且看似輕

易地全球化，產品行銷全球一百四十多個國家。但諾基亞和那些無情的跨國企業

集團不同的是，它能修正產品以迎合各國消費者的特殊癖好。諾基亞的股價漲得

愈高，金融分析師與商業媒體記者就愈對其成功秘訣感興趣。《經濟學人》報導

中指陳的成功因素：全球心態、公司文化、研發、區隔策略等，都在諾基亞的城

中扮演重要角色。

全球成長策略

諾基亞集團的主管委員會，一直在諾基亞的策略擬定過程中扮演關鍵角色。在ㄧ

九九 O年代初期，歐里拉與主管委員會不只創新調整公司的事業重心，還為公司

的全球成長重新定位。阿拉胡塔在擔任諾基亞電訊公司管理團隊成員時，曾經有

一年的時間在國際管理發展機構擔任派駐執行，在 IMEDE，他事師全球成長策略

領域的研究先驅、同時也是諾基亞高級顧問之ㄧ的琴奈教授，在其指導下決定研

究的領域主題，並在柯斯基與凱拉莫相繼過世、諾基亞總部陷入混亂的一九八 O

年代末期，完成有關全球成長策略的論文。阿拉胡塔的研究論文，和諾基亞在一

九九 O年代初期的策略轉型有密切關聯。該文中說明了諾基亞在全球化工作的部

份基本原則，更重要的是，透過阿拉胡塔及其他幾位高級主管，諾基亞得以和歐

洲最富盛名的管理領域研究人員建立關係，這些研究人員對凱拉莫的成長策略極

感興趣。

在全球競爭中，產品生命週期縮短迫使企業必須更加注重研發，並更快速地發覺

及掌握新機會。以行動電話為例，在一九八 O年代末期，產品競爭生命週期已經

縮短到不足三年。由於全球市場愈來愈趨一致化，真正的贏家將是那些同時在好

幾個市場營運、並且能夠正確掌握新產品發展時間、快速而廣泛學習的公司。

「縱向之龍」與「橫向之虎」

一九九 O年代中期，諾基亞採取全球性專注策略，是極其大膽、野心的行為。在

整個一九八 O年代，琴奈教授不斷致力發展全球策略領域中的新方法。在不斷變

遷的環境下，舊型態的縱向巨型企業，琴奈教授稱之為「縱向之龍」，已經逐漸

走下坡。而逐漸崛起、占上風的是新型態的橫向企業「橫向之虎」。在努力研究

下，琴奈教授提出了全球性專注的新概念，並進而產生印證在諾基亞公司的「橫

向之虎」：未來將屬於「橫向之虎」企業的天下。企業必須謹慎選擇想全球化的

事業，並設法透過出售或分枝成獨立事業的方法，減少涉足其他事業。觀察那些

有歷史傳統的大型企業所進行的組織重整與改造，我們看到整體的轉變是從涉足

廣泛事業、沒有專注重心事業的企業，轉型成專注利基、把全力放在適應全球動

態的企業。琴奈教授認為，這正是促成全球化心態最重要的啟示：以有限資源延

伸在全球市場的觸角，企業必須只專注於少數事業，但擴大這些事業在全球的版

圖。作為一家全球化企業，諾基亞必須學習如何在眾多不同市場上適當地行銷自

己。因此，諾基亞不斷增加重在廣告上的投資，例如在美國，就拍攝了一支揶揄

自己的廣告，以 MTV 方式播放，企圖吸引 X世代的消費者，同時有贊助美國超級

足球賽，吸引年紀較長的專業族群。和摩托羅拉與易利信不同的是，諾基亞並未

把全力投入在發展新技術上，而是專注在更接近顧客上。

市場形成策略

在一九九 O年代結束之前，諾基亞已經被視為全球行動電話產業的領導者，並在

紐約、赫爾辛基、斯德哥爾摩、倫敦、法蘭克福、巴黎的股市掛牌，公司的營業

獲利成長五七%，達三九億歐元，營收則成長四八%，達到一九八億歐元，公司市

值超過二 O九四億。不過，諾基亞的財務績效也反映公司快速成長的不穩定，一

九九 O年營收衝上六一億後，接下來三年則徒降至三七億至四一億歐元之間起

伏，其中一九九一與九二年還出現虧。在開始實行新的全球化專注策略後，諾基

亞的營收顯著成長。在一九八九到九三年這段重整與調整業務重心期間，諾基亞

的員工人數由四萬一千三百人減少到兩萬五千八百人，然後逐年增加，到了一九

九九年，總員工數已達五萬一千兩百人。

事業區隔

以一九九九年得情況分析，諾基亞旗下包括三個事業群：諾基亞網路、諾基亞行

動電話以及諾基亞通訊產品；此外，旗下還有一個獨立的創業組織，及一個直屬

的研究單位「諾基亞研究中心」。諾基亞在全球十四個國家設有研發部門，在十

一個國家設有生產工廠，並有一個全球性的通路、銷售、客服網路，以及其他營

運單位。

行動電話

諾基亞行動電話已經成為全球最大的行動電話製造商，其產品銷售對象遍及全球

一百三十多國，諾基亞手機在一九九八年的全球銷售量是一億六千三百萬支，全

球市佔率約三十%，摩托羅拉以些微差距緊追在後。諾基亞針對所有主要的類比

式與數位式行動電話系統標準(GSM、AMPS、CDMA、TDMA)，發展精巧的行動電話

及相關附屬產品。在行動電話的設計特色是使通訊更方便、 手機外型更美觀，

在產品發展上的主要目標，是達到「卓越性能與技術設計」。

網路

一九九○年，諾基亞電訊仍然是帶動公司營收成長的主要動力。到了公司重整與

策略調整時期，諾基亞電訊的營收成長緩慢下來，但仍然維持穩定的經營腳步。

等到公司步入專注策略正軌後，此事業部門的成長腳步又再度起飛。

通訊產品

諾基亞網際網路通訊(Nokia Internet Communications)的資深副總暨行政經理

艾略特(Kent Elliot)於一九九九年表示：「網際網路通訊協定(IP)只不過是一種

電腦通訊協定，卻改變了我們生存的這個世界。」諾基亞眼中的絕佳機會，不只

是成為商業區隔或產業區隔中的領導開拓者，還要成為行動數位經濟時代中貨真

價實的基礎建設者。

為達成發展各種創新應用與服務的目標，諾基亞採取的策略是「全球 IP 行動力」

(global IP mobility)，這些產品與服務將進而為廣泛的通訊、行動商業及娛樂

服務，創造出可供選擇的應用平台。在此同時，諾基亞也看出技術上的一個重要

轉折點：在過去，驅動新技術市場的主要是技術本身，但在全球 IP 行動力的策

略下，應用將驅動成長，並且最終變成和技術本身相互獨立。透過行動 IP，諾

基亞看出他們正從技術導向轉向使用者導向，辨識出進入數位空間的三項策略基

石：人性技術(human technology)、無縫式解決方案(seamless solutions)、虛

擬存在(virtual presence)。

創業組織

諾基亞創業組織的使命是排除諾基亞成長的限制，超越目前的事業範圍，發展及

提出新的事業構想。該組織總共包含五大部分：

．諾基亞網際網路通訊

．諾基亞家庭通訊(Nokia Home Communications)

．諾基亞行動顯示器材(Nokia Mobile Display Appliances)

．諾基亞創業基金(Nokia Ventures Fund)

．諾基亞創業單位(Nokia Venturing Unit)

前三個部門的任務，是利用諾基亞視為新興行動資訊社會中的機會，每個部門各

代表廣泛區域行動通訊與局部區域電腦化的聚合，為工作場所與家庭開發創新類

型的高速行動媒體與無縫式服務。

新管理模式

多年來，諾基亞不只是倚重一些國際知名顧問及學術權威的見解，他們自己也發

展出一些至今仍維持相當神秘色彩的策略啟示，這些啟事大多來自公司與事業策

略實際議題的啟發，而不是源自枯燥的學術研究及理論教條。這些啟事所提出的

解決方法，不論在理論或實務上都不只適用於諾基亞，也足以解答大多數處於高

度變化技術產業、循環快速企業都會面臨的問題。諾基亞的因應策略之所以特別

引人注目，是因為代表歐里拉與諾基亞集團主管委員會所訴求的「第三種方法」，

這些策略考量既不偏重競爭策略，也不側重資源理論，而是超越這兩者。

人力資源管理

人力資源包括人才招募、訓練、發展與報酬給付等，支援公司與事業流程，及整

個價值鏈。諾基亞堅實的公司文化與價值，通常能促成各單位間達成協調，但仍

不能免於人力資源管理活動分散所造成的政策分歧，尤其是生產與研發重鎮仍然

在芬蘭，但顧客卻遍及世界各地的情況下。

諾基亞的成功仰賴的是吸引、發展並留住最優秀的人才，同時公司也必須營照培

育創造力及共同合作實現個別創意的環境。儘管公司快速成長，諾基亞仍然持續

強調重視獨立、創新、創意新秀的公司文化，不論公司變成多大，都要維持這樣

的文化。諾基亞人認為，想要達成這個目標，最佳方法是透過領導模式，把諾基

亞的價值散撥傳達給組織中的每一個人做起。諾基亞的價值是：１致力 於 剳 成 顧

客滿意 ２尊重個人 ３相信並願意達成持續學習 ４鼓勵分享及開放坦誠。

此外，諾基亞也堅持營運的三項基本原則：恪遵嚴謹的道德原則；服務員工所在

地的社會；保護工作與生活所在地的環境。

著重專注與全球化的研發

在一九九九年末，諾基亞的領導地位似乎已經難以動搖，他占有全世界將近

三○％的行動電話市場，摩托羅拉分食二五％，易利信搶得一四％，預期在接下

來三到四年內，全球行動電話市場銷售量還會再成長一倍，這些大廠的生產規模

效率將使其他較小型的競爭者難以抗衡。諾基亞的市值已經激增到一、○六○億

美元，是該公司營收的五‧四倍，而且，預估到了二○○○年春，其市值還會繼

續攀升至二、五○○億美元左右。但為了維持這些成果，諾基亞需要在行動電話

網際網路領域運用新的策略，為此，諾基亞非常仰賴研發工作，也積極加速在這

方面的努力。

諾基亞研發的後盾

大多數企業的技術發展工作，包含各種改進產品與製造的努力，但在諾基

亞，研發的定義與活動比大多數公司來得廣泛，把研發工作推及整個價值鏈，而

非只是傳統的工程部門，而創新工作則同時擴展到上游流程（營運、新產品的發

展、後勤）及下游流程（行銷、銷售、客服）。這種研發模式很獨特，諾基亞的

策略研發決策也展示技術密集企業如何在複雜、週期循環快速的產業中達到最適

的資本分派與運用。

研發工作全球化

整個一九九○年代，在芬蘭研發方面的成長，其實是由諾基亞事業拓展所驅

動，長期而言，諾基亞的快速全球化促進了這種良性循環。但是，為了轉型朝向

行動電話網際網路事業發展，諾基亞被迫愈來愈依類公司以外的研發，結果諾基

亞的成功造成公司與芬蘭基地的關係愈趨緊張。

單一彈性標準

諾基亞自視為資訊社會的發展之ㄧ，並透過和其他優秀研發中心與機構的合

作，持續投資更多訣竅的發展，對未來的研發投資愈多，諾基亞與諾基亞研究中

心和其他事業夥伴之間的合作就愈密切。在二十世紀結束之際，與其他公司、研

究機構、大學之間的網路關係，已經成為諾基亞全球研發網路中非常重要的一部

分。此外，諾基亞的研發工作也快速全球化，舉例來說，一九九七年一月，諾基

亞加入「微電子與電腦技術合作」（Microelectronics and Computer Technology

Corporation；MCTC）成為該組織第一個來自北美以外地區成員；另外，為了擴

展在亞洲地區的研發合作，諾基亞也增加在中國大陸、印度及日本的研究合作。

諾基亞─日本陣線

諾基亞在一九九○年代的擴展程度，就算凱拉莫仍在世，可能都會為之瞠目

結舌。他相信諾基亞能夠和全球產業巨人競爭生存，但並未預見諾基亞有朝一日

會成為主宰全球市場的企業。他和其他諾基亞人一樣，以為第二代行動通訊市場

的主宰權將落在日本人手裡，一如他們掌握了消費性電子產品市場的支配權一

般。凱拉莫說：

我們難以期盼在任何產業中成為世界第一的領導者，甚至連投資爭取這樣的

領導權都是奢望的不智之舉，可是只要採用正確技術，我們仍然能夠名列前茅、

成功茁壯。為達此目標，我們可以利用那些向來最不利於我們的因素，亦即芬蘭

國家與企業的小規模；規模小使我們有彈性，我們可以加快發展與更新產品的頻

率，可以每年達成幾個產品生命週期循環。

歐洲陣線瓦解？

一九九七年，由奎爾公司（Qualcomm；取名字“quality communications”）

領軍的美國廠商宣佈，他們將為第三代行動電話發展一項新技術，這項宣布動搖

了過去行動電話市場競賽中的聯盟陣線。在北歐夥伴聯盟，易利信對一九八五年

才崛起的奎爾公司並不陌生，他們曾和這個行動電話產業新秀，為了專利問題纏

鬥多年。為使美國廠商打消念頭，諾基亞與易利信急忙公佈他們之間的協議，一

開始，這個消息反而引起不良反作用，分化了歐洲陣線。諾基亞與易利信聯盟的

消息引起德國西門子反彈，不但決定不加入北歐聯盟，還將採取抵制行動。一九

九八年，西門子在全球行動電話市佔率排名滑落到第九，從一九九六年到九八年

短短兩年間，該公司的淨營收衰減了三分之二。

貿易威脅

奎爾在一九九八年把無線電話電信服務事業分支成立「躍進無線國際」公司

（Leap Wireless International），同時也和微軟共同成立合資企業「無線知識」

（Wireless Knowledge）提供從攜帶型個人電腦上的產品與服務。這個合資令領

先的行動電話製造商大為緊張，微軟加入行動電話網際網路戰局，顯然會使這個

戰場再度重整。現在，奎爾主張第三代行動電話應該只有單一系統標準，歐洲的

CDMA 與其本身的技術（CDMA2000）必須結合，否則 ITU 應該再這兩者之間做一

選擇。

上游創新

從一九八○年到九四年這段個人電腦革命期間，有超過五百八十家科技公司

上市，創造超過二、四○○億美元的淨市值；到一九九九年一月為止，在短短五

年間，網際網路從一個三四○億的產業成長為二、五七○億的產業。可是歐里拉

預言，最好的、最繁榮的時代尚未來到：「我非常相信，諾基亞正預備把網際網

路與行動電話聚合的利益帶到市場上。」

我們正站在非常重大的新紀元起點，不只是對諾基亞，不只是對諾基亞所屬

的產業，而是對每一個人生活的每個層面而言，都意義重大。我們正在使用網際

網路與行動電話這兩項動力突破時間與空間的限制，兩者都是非常強大的力

量。……就是我們所謂的行動資訊社會。

諾基亞的文化與願景已經帶領我們走了那麼遠的路，但這只是開始而已，我

們知道前面還以很長的路要走，相信諾基亞人已經做好準備接受挑戰，以信心及

領導力迎接其他公司深感困惑與不確定的前路，做一切必要的調整與發展，把這

場變革的利益帶到我們的生活。我們的生活即將產生永遠的改變，諾基亞希望能

成為這場變革中的驅動力，我們相信有意志、願景與決心，未來的成就就沒有極

限。

建立新能力

建立技術規格標準聯盟

供應商與夥伴關係的經營

下游創新

二○○○年時的諾基亞已經是一個以全球市場區隔、品牌行銷、設計等專長

聞名全球的企業，公司流程架構所強調的重點，已經從技術轉移到滿足顧客需

求。可是僅僅在十年前，該公司對於市場區隔的重要性所知並不多，同時諾基亞

品牌也只是在北歐國家想有名氣而已。此外，他們產品的設計是次於技術的考量

因素。

全球區隔策略

建立品牌

精通品牌藝術

到了一九九九年春，美國的行動電話使用者已經比兩年前更熟悉諾基亞行動

電話，有四三%左右的使用者知道諾基亞（五八%的使用者知道歷史悠久的美國公

司摩托羅拉），一四%的使用者給予諾基亞產品極高的評價。這個芬蘭品牌，在使

用量大、擁有行動電話超過七年的使用者族群中特別享有盛名，十六歲到二十四

歲年齡層的使用者，特別喜愛諾基亞的設計，平均每兩個人中就有一人認為諾基

亞的手機設計很酷。這個些都是顯著的行銷成果，但是重要的是，這是策略上的

成就。

「最人性」的行動電話訴求

品牌工作的研究已經有很長歷史。自十九世紀末期以來，品牌工作已經成為

策略管理中最熱門的議題之一。歐里拉在一九八○年代後期擔任諾基亞財務長

時，就已經看到許多公司為了取得品牌名稱，付出相當代價進行企業購併，因為

其他發展新品牌的方法是行不通，就是成本太高。其次，在許多產業，廠商過度

使用價格促銷，導致愈來愈大的價格壓力，使企業把資源從品牌建立工作挪到發

展產品或服務的差異化上頭。此外，許多資深經理人並未充分利用公司的資產（特

別是品牌權益），以達成最大的事業績效。

全球品牌工作

諾基亞透過全球品牌策略，有系統地在許多國家使用其品牌名稱，和其他全

球品牌領導者新力、耐吉、可口可樂、微軟、海尼根一樣，在全球各地大力投資

品牌的建立與維持，通常伴隨使用一句標語－「人與人的連結」（Connecting

People），以快速建立全球認同。不過，和其他大多數品牌領導者不同的是，諾

基亞的全球品牌是遲至一九九○年代才建立的，同一時期建立的全球知名品牌還

包括，以網際網路為基礎的美國線上（America Online）、雅虎（Yahoo），而諾

基亞並不把品牌工作視為和產品相關的單向活動。實事上，品牌工作和聘雇人才

之間存在微妙的關連，產品與公司的品牌工作都有一個雙重目標：其一是產品市

場，其二是勞動市場，公司愈具吸引力，愈能夠吸引及挑選好人才。

流程與績效

邁入二ＯＯＯ年時的諾基亞，已經發展成一個持續快速成長的大企業。就組

織結構而言，諾基亞的流程已經相當專業化，但該公司雖設有適當的績效指標與

控管方式，但由於企業整體已經進展成一個高度依賴的體系，因此其策略管理將

面臨愈來愈多挑戰。

市場成長愈快，就愈快到達成熟階段，長期而言，優良設計與利用策略轉折

點的能力，將不足以確保諾基亞未來的成功。在過去，競爭對手是諾基亞的標竿；

現在倒反過來，諾基亞成為競爭對手的標竿；同時，所有競爭者都警張地注意身

後隨時可能竄出的新挑戰者。為了在愈趨競爭的市場上生存繁榮，諾基亞必須以

嚴格的績效指標及控管流程，規範所有活動。

在市場已臻成熟後，諾基亞的管立制度也必須有所配合因應。諾基亞集團主

管委員會一直持續強調公司價值：顧客滿意、尊重個人、成就、持續學習，在所

有活動與每項事業區隔中扮演的角色，但在此同時，也透過嚴謹的績效管理與控

制來確保這些價值的實現。因此，這些績效控管制度係配合諾基亞的公司策略與

價值而制定──從總部到個別事業單位與事業流程，包括新產品的發展。

諾基亞的整個績效指標制度，是設計成和公司的策略及營運計畫流程相配

合，該公司的策略及營運計畫流程分幾個階段：

每年一月與二月，策略與營運計畫流程展開，以全公司的願景計畫作為

開端。

接著，策略計畫繼續推展到事業單位與部門單位。

三月，資深管理階層再度開會，以決定公司未來要從事哪些事業。

大約在四月及五月，願景與主要策略目標經營運化（operationalized）

後，成為未來三年的長期計畫。

事業計畫流程從八月開始，一直持續貫穿至年度計畫；計畫的重心是三

年長期計畫中的第一年；營運計畫成交到成本中心部門，同時也決定需

要增加的員工數。

在快速成長的行動電話產業中，諾基亞這種嚴謹的控管制度令許多觀察家感

到驚訝，可是在諾基亞，這些制度不僅是每天的運作架構，同時也為主要參與計

畫者創造出一個共同依循的模式。諾基亞的計劃部主管表示：「市場愈動盪混亂，

愈需要所有參與計畫者對未來有共同的了解，如此才有一個明確的基準點，可供

所有人反映他的觀察意見。」

在諾基亞電訊事業，績效指標有四：

顧客滿意度 正確的市場反應時間、價格、性能與表現、可靠性、配送

正確度、訂貨至交貨間隔時間；

營運績效 週期時間、成本效率、營運資本；

人員的投入 目標設定與了解、溝通、授權、團隊合作；

市場地位與獲利力

包括產品發展流程、顧客承諾流程，以及管理與支援流程，都必須以上述四

種績效指標來評量與控管。

諾基亞密碼

當麻省理工學院經濟學者霍姆斯壯（Bengt Holmstrem）於一九九九年加入

諾基亞董事會時，他問歐里拉：「你們的密碼是什麼？」（「意指諾基亞一定得有

什麼過人之處」）歐里拉回憶當時的情形，「我們討論了一、兩個小時，到底是什

麼呢？」他記得當時他的回答是：「沒有什麼密碼，不過，這是個很好的問題。」

真的有諾基亞密碼嗎？

在位挑戰者

在整個一九九Ｏ年代，諾基亞不斷推出更好的產品，而且比競爭對手更快、

更多，因此產品價格相對也賣得較好。一如日本挑戰者一樣，以全球專注策略為

基礎，快速從低階的利基市場移向高階的區隔市場，並且非常有技巧地利用產業

變遷中的策略性轉折點。諾基亞大膽、冒險、積極進取、因而成唯一家勇於挑戰

產業的大型企業。

分歧與成功

諾基亞在一九九八年成為全世界最大的行動電話供應商，一年後，即使在行

動電話市場年成長率超過六Ｏ％的情況下，不僅穩固市場領導地位，還進一步強

化。根據該公司估計，一九九九年全球手機銷售量約兩億七千五百萬支，比起前

一年的一億六千八百萬支，成長驚人。可是，諾基亞手機銷售量的成長更驚人，

在一九九九年的銷售量是七千八百五十萬支，比起前一年的四千零八十萬支，足

足成長了九二％！二ＯＯＯ年時的諾基亞已經是個十足的勝利者，其策酪似乎堅

不可摧。

但諾基亞的密碼真的堅不可破嗎？當然不是。舉例來說，在一九九六年五

月，諾基亞第一季的稅前盈餘比前一年同期衰退了七Ｏ％，歐里拉發佈獲利警

訊，並把這項嚴重衰退歸咎於集團旗艦手機業務，但這部分芬蘭分析師認為事態

嚴重，以「災難」二字形容。另一個例子發生在二ＯＯＯ年七月二十八日，股價

的重挫使該工作市值跌掉了六百四十三億美元。

這些故事的寓意何在？只要諾基亞能繼續傑出表現，進而創造高股東價值，

就能繼續超出市場預期，讓投資人開心，可是一旦成長趨緩，市場就會立刻嚴厲

地懲罰。

策略失敗的因素

諾基亞密碼能會出什麼差錯？任何情況都有可能，可能是該公司營利系統中

任何要素、驅動力、環節，或是所有要素相互依賴的整個系統。想知道可能造成

諾基亞策略失敗的因素，只要把促成該公司目前成功的驅動力反轉過來就是了，

因此，下列情況將使諾基亞遭遇困境：

上游流程中有一個或多個驅動力停擺（例如聯盟的失敗、各廠商未開放

技術規格標準）

下游流程中的一個或多個驅動力停擺（例如在區隔市場中弱點、在品牌

工作中志得意滿，或在建立品牌上缺乏適當投資、競爭者的設計更具吸

引力）

流程架構中的個別要素未能合作或彼此起衝突（例如研發工作賭錯技

術、聯盟、產品與服務）

全球專注策略優勢的先決條件出錯（例如發生新的後勤危機、在目前或

未來的重要先發市場上績效不佳，或是未能進軍這些市場）

先占者策略出問題（例如遭遇先發者的不利情況、產品／服務品質不

佳、產品／服務的配送出問題、未能賣較好的價格）

諾基亞的「雙動力」（行動電話與網際網路）遭遇重大困難（例如研究

強烈證明使用手機危害健康；先發市場快速飽和，但替代市場的需求成

長非常緩慢；使用行動電話及／網際網路發生基礎建設或流量控管問

題）

舉例而言，在一九九Ｏ年代末期，市場普遍認為第三代行動電話競爭來臨，

是諾基亞獲利的一大加速器，可是到了二ＯＯＯ年，許多觀察家與分析師發現，

全世界各地的電話與網路服務業者必須付極高昂的第三代行動電話執照費用，才

能提供行動資料傳輸服務。於是，觀察家與分析師們懷疑，龐大的執照費用將迫

使業者在發展與行銷經費必將明顯所減。

自歐里拉於一九九二年接掌執行長的以來，諾基亞在市場上再三奏捷，即使

偶爾絆倒，也能很快從錯誤中學習，繼續前進。成長步伐愈快、規模變得愈大，

整個組織的管理就變得愈複雜、困難，在諾基亞的相互依賴流程架構下，所有要

素與驅動力中最具影響的恐怕是整體策略了，如果諾基亞的先占者策略失敗，那

會是何種境況？如果諾基亞無法再創造促成其傑出績效與高股東價值的先發者

優勢，那將是何種境況？

首先，持久的競爭優勢或許只會出現在國內競爭、資訊系統使用程度不高、

階級制度型態組織、服務少、受到管制的產業，至於在全球化、資訊、彈性、速

度、自由化導向的現代產業中，企業欲長久維持競爭優勢則是非常困難的事。在

諾基亞、易利信、摩托羅拉等公司所屬的產業中，長久維持競爭優勢幾乎是不可

能做到，因為即使是掌控市場的領先企業，也必須再每一代技術舞台上翻修其競

爭優勢，在第一代、第二代、第三代行動電話競賽中的競爭條件顯著不同。

除了競爭優勢難以持久外，許多現代科技產業與公司，尤其是諾基亞，在古

典的差異化與成本競爭優勢理論中還面臨另一個困難。古典的競爭優勢架構並未

考慮時間因素，其實在產業競局中，競爭時間扮演很重要的角色，不論是差異化

策略、成本領導者策略，或同時使用兩者，都可能創造競爭優勢，但在動態的兢

爭環境下，還有一個關鍵影響因素，那就是競爭時間。諾基亞之所以能取得產業

領導地位，並不是因為策略手法獨特，而是在執行上比競爭對手更快、更佳、更

省成本。

任何策略都有其弱點，所有策略都代表事業流程、驅動力、能力、流程架構、

競爭優勢、產業吸引力、績效、評估等要素的協調配合，因此就理論而言，諾基

亞可能發生的問題太多了。不過，截至二ＯＯＯ年六月為止，還沒有任何一個要

素，環節或系統出過大問題。這可以顯示，自一九九Ｏ年代初期以來，諾基亞在

其事業流程中是何等地小心、精明、敏捷、先知先覺！就是這個相互依賴的整體

系統，再加上大膽夢想與創新的意願，促成了諾基亞的策略領導地位，贏得全世

界產業觀察家與投資分析師的讚賞。

該傾聽哪些顧客的聲音？

長久以來，諾基亞「傾聽顧客心聲」的能力與意願令人刮目相看。在歐里拉

的領導下，透過策略、架構與資源的分派，諾基亞的這項能力更臻完善。那麼，

到底諾基亞該傾聽哪些顧客的聲音呢？

二ＯＯＯ年時的諾基亞無庸置疑地是行動電話業者的領導者，但在此產業

中，績效曲線受到兩類創新的影響。持續型的創新（sustaining innovations）

會影響在既有市場上的績效改進，這些創新帶給顧客更多、更佳的產品／服務特

性。在第二代行動電話競爭中，諾基亞不斷致力這種持續型的創新，在ＧＳＭ的

競爭中，便在發展與持續型的創新上領先群雄，這就是諾基亞所以能在最有利可

圖的顧客層中持久成功的原因。

第二種是分歧型的創新（disruptive innovation），這類創新提出截然不同

的價值主張，在市場上推出不同於主流顧客已經熟悉、重視的產品／服務特性。

新產品一開始通常會在現有顧客所重視的一、二個性能上表現不佳，因此主流顧

客通常不願使用分歧的創新，這些分歧創新的產品／服務，一開始只能獲得新市

場及衍生應用市場的青睞，而且往往會帶動新市場的崛起。分歧創新的產品／服

務，雖在傳統價值主張的性能上不如既有產品／服務，但通常比較便宜、簡單、

使用便利。在第三代行動電話競爭中，洛基亞一方面訴求持續型創新以維持在Ｇ

ＳＭ產品／服務市場的領導地位，一方面則是訴求分歧型的創新。

通常，當分歧創新產品／服務在低階或新興市場上取得立足點後，就會以快

速的改良產品／服務進攻、滲透主流顧客層，在這種競爭革命過程中，許多「基

業長青」（build to last）型的產業領導者絆倒，終於拱手讓出市場領導地位。

為何這種情況未發生在諾基亞身上？那是因為諾基亞不同於多數的在位者（不論

公司年齡長短），持續堅守市場攻擊者的角色，而且其所屬的產業相當年輕。

諾基亞的確是個不一樣的業者領導者，但到底有多不一樣？以第一代及第二

代行動電話競賽為例，「多數大企業並未在這個產業的小型市場上投入足夠投

資，以取得領導地位」。一九八Ｏ年代諾基亞-摩比拉公司領導人尼明南說：「對

其他人而言，這只是個副事業，所以他們才未能取得領導地位…….。所以說，

小而無名的競爭者，其實比知名的大企業更值得留意、敬畏」這個強而有利的洞

察，使諾基亞不僅小心維護地位鞏固的電信獨占者，也謹慎堤防那些在一九九Ｏ

年代開拓行動電話製造業與電信服務業的小型新起之秀。

同樣地，早在第三代行動電話決定採取單一彈性技術規格標準的十多年前，

諾基亞就已經開始重要的技術與政治工作，這些努力對今天行動網際網路領域中

的策略性定位而言，絕對是必要的。第三代行動電話競賽的利害關係實在太大

了，大到險些引發貿易戰，但如果企業無法承受這種競爭熱度，那就不適合、也

沒有能力待在這個事業領域。歐里拉認為，積極進取的態度攸關榮譽，也是一種

執著，他常教誨諾基亞人：謙虛！謙虛！謙虛！只有執著於積極進取者才得以生

存。他一再警告諾基亞人不要被成功沖昏頭，明天的命運決定在今天，沒有足夠

時間按部就班地策略計畫與執行，兩者必須齊頭並進；自滿最要不得，那是被淘

汰出局者的「特權」。

諾基亞在一九八Ｏ年代利用策略性轉折點跨入類比式行動電話事業，一開始

時成功了，未幾，又絆倒了；一九九Ｏ年代，諾基亞征服了另一個策略性轉折點，

跨入數位式行動電話事業，一開始，絆倒了，然後，又成功了。二ＯＯＯ年時的

諾基亞是一個產業領導者，也是一個靈活敏捷的競爭者，向預知未來般地在十

一、十三年前，開始為第三代行動電話的未來做準備。諾基亞在市場尚未形成之

前就已經開始運作，以鞏固在未來市場的領導地位，包括建立政府與貿易關係，

畢竟區域貿易障礙已經不再只是消極的預備手段，創造與保障工作機會是參政競

選者能否贏得選票的關鍵訴求之ㄧ，貿易順差代表就業機會，也代表選票。行動

通訊產業是一個全球化的產業，競爭者不斷增加，技術愈來愈複雜與專業化，策

略聯盟是信賴與懷疑參半的結合，今天的合作者可能是明天的競爭對手，不斷有

新的潛力攻擊者從全球各角落進入產業、發動攻擊。

一九九Ｏ年代末期，歐里拉決定推動超越先前市場的數位聚合願景，在諾基

亞的新願景中，行動電話是一個「把網際網路放進每個人口袋」的自然工具。

儘管已經為行動網際網路準備多年，或如歐里拉所形容的：「甜蜜與苦惱」

（sweat and agony），諾基亞身處之地仍然是一場新競局，不過，和大多數產業

領導者不同的是，諾基亞的夢想很大，而且願意大膽冒險，那是他們唯一的生存

選擇。一個來自小國家的大公司不能和那些大國家的大公司比擬，一個先占者必

須付費才能加入賽局，沒有冒險，就沒有報酬。這種想法一直是諾基亞最大的長

處，永遠把弱點當成最佳潛在資源。

經營績效

就世界手機市場來說，已出現整體性的改變，每家手機廠商的營運也發生了

本質上的變化。但手機市場的「優勝組」，還是非 Nokia 莫屬。Nokia 以世界的

領導品牌雄霸市場，究其要因：（1）90 年代後半的「高成長」市場戰略成功；（2）

企業進行 M&A（企業合併和收購）和事業統合的策略，導致生產規模擴大；（3）

零件穩定的支援市場；（4）提高主力機種效率化的生產體制。

以 1999~2003 年 Nokia 手機部門的年度販賣額和營業利益來說，Nokia 所採

取＜高成長、高收益＞的經營策略，每年營業利益力率均維持 20%以上；Motorora

和 Sony Ericsson 是手機市場的「二軍」，這兩家廠商的營業利益相當低，幾乎

是赤字下經營。

因此，Nokia 是實至名歸的市場「一軍」。Nokia 以領導品牌獨領風騷直至

2003 年，手機的市場才掀起了風雲劇變。過去 Nokia 的市場佔有率一直維持在

35%、據美國調查公司 Gartner 的調查指出，可能在第一季掉到 28.9%的佔有率。

04 年可能還會掉到 20%。最大的原因是 Samsung、Motorola 和日本的手機廠商奪

走市場，尤其是折疊式手機的市場被競爭對手侵蝕；另一方面，Samsung、Motorola

卻異軍突起，在中國的市場引領風騷；Nokia 和 Motorola 在中國大陸市場起步

雖遲，01 年的市場佔有率僅僅是 20%，但到 03 年卻超過了 50%，達成跳躍式的

成長。

Nokia 一直在市場上運用「獨佔性」的領導品牌策略。Nokia 手機雖有超過

30 個機種，卻無折疊式機型可與對手競爭，於是在普及型 3000 系列的機種，就

變成應對市場的消費主流。這款機種是低價位、彩色液晶和附照相機能的手機，

能充分應對＜低價位＞的市場競爭；然而，Etera Mutual Pension Insurance

分析師 Ville Ahoranta 指出，Nokia 挽救市佔率的長遠方法應在於推出創新、

有代表性的主力商品，而非削價競爭、盲目推出新產品。

據 Bloomberg 的報導，Nokia 近期大幅減低手機價格，並推出一系列掀蓋式

手機，期能自 Motorola、Samsung 等競爭對手上奪回流失的市場佔有率；挪威手

機零售翹楚 TeliaSonera 指出，Nokia 手機銷售量成長雖歸功於整合照相機、錄

放影機與音樂播放器的6230機種及幾款低階手機；同時市調機構GfK分析師 Tom

Dailey 也表示，6230 銷售告捷，實乃 Nokia 主要競爭對手在這段期間未大量推

出新機種。

Nokia 近期策略師法 Motorola、Samsung 等競爭對手。儘管落後對手推出掀

蓋式手機，Nokia 還是在 5月份推出了五支新機種，其中有 3支為掀蓋式設計，

包括照相兼旋轉螢幕手機 6260（5 萬 2000 日圓）、照相、傳訊與 e-mail 收發手

機 6170（3 萬 2000 日圓）及 2650 機型（1 萬 5600 日圓）的低價位商品。但是，

三星等對手推出同類型機種卻已有一段時日了。此外，Nokia 在 5 月推出的新款

手機中還包括全球最小的 3G 照相手機。向來主打低階及高階市場的 Nokia，計

畫於 2004 年 10 月推出中階手機 7700，以增加中階市場佔有率，然而，此款手

機卻又延至 2005 年推出。據分析師 Ahoranta 表示：「Nokia 商品了無新意，總

是落後競爭對手推出。」

Nokia 會長兼 CEO Jorma Ollila 在 4 月時表示，為奪回市場佔有率，Nokia

將犧牲獲利，不惜削價與增加行銷成本，也要達成全球市佔率 40％的目標；然

而，摩根大通投信事業 （JP Morgan Fleming Asset Management）股票策略主

席 Gary Dugan 表示，以 Nokia 目前的情況來看，40％的市場佔有率目標根本就

是不切實際。Nokia 4~6 月結算時，行動電話部門的營業利益約 8億歐元，利潤

減少約 4成。市場佔有率從去年的 39%下降為 31%。據業界指出：「Nokia 市場佔

有率下滑的背景在於和通信公司的關係發生了變化。過去 Nokia 獨霸市場僅從事

生產手機，而販賣行銷卻全委託通信公司和小型販賣店去執行。」同時，在高性

能手機也面臨降價的衝擊，這都是 Nokia 營業利益遽減的主因。

諾基亞的企業成就及品牌經營廣受同業敬重：根據金融時報（Financial Times）

和 Pricewaterhouse Coopers 於 2002 年所做的一份調查，諾基亞在全世界最受

敬重的公司中排名第 29。在同一份調查中，諾基亞董事長暨執行長歐里拉在全

世界最受敬重的企業領袖中排名第 20。在另一項由財富雜誌（Fortune）於 2002

年所做的調查中，諾基亞被評定為美國以外地區最受稱許的公司。 「諾基亞」

已成為全世界最具價值的品牌之一。品牌分析領導公司 Interbrand 於 2002 年評

選諾基亞為全歐洲最具價值及全世界最具價值品牌第 7名。根據國際研究所

（Research International）於 2000 年所做的一項研究，全球三大洲 50%以上

16 – 75 歲的人對「諾基亞」品牌都有相當的認識。 諾基亞的品牌名稱於 1865

年開始使用，在全球140多個國家受到保障。諾基亞的標語「Connecting People」

則是於 1992 年開始傳達。 除了名聲和品牌外，諾基亞還擁有幾項產品和解決方

案的註冊商標。其中一項很特別的註冊商標就是「諾基亞之歌」（Nokia tune）。

「諾基亞之歌」是根據 100 年前由佛朗西斯科泰瑞加（Francisco Tarrega；

1852 – 1909）所作的西班牙華爾滋舞曲（Gran Vals）而改編的音樂鈴聲，於

1999 – 2000 年間被歐盟、美國、及芬蘭的商標管理機構接受為註冊商標。

對於過去幾年持有諾基亞股票的人，感覺大概也跟行走在雲端一樣的好。

如果一個人在一九九二年買進諾基亞每股○‧三九五芬蘭幣（約合新台幣二‧六

六元）的股票，到二○○○年最高點九十七芬蘭幣（約合新台幣六百五十四元），

這七年之間，諾基亞股票長期持有的人獲利兩百四十多倍。

過去兩年諾基亞的股價雖然下跌了，但是獲利仍然豐厚。在過去三年來，諾基亞

的營業額每年複合成長三五％，二○○二年它的淨收入是三十四億美元（約合新

台幣一千一百億元）。它在全球手機市場占有率是三八％，足足比第二（摩托羅

拉為一四‧七％）、三、四名的市場總和還多。

至於諾基亞在芬蘭的地位，甚至讓芬蘭政府又愛又懼。

據了解，芬蘭諾基亞基層員工的薪水將近兩千美元（約合新台幣六萬九千元），

是芬蘭其他公司的一倍半以上。而芬蘭前五十大收入最高的上班族，有八成都在

諾基亞上班。諾基亞目前占赫爾辛基股票市場（ＨＥＸ）市值約六○％，由於權

值過大，往往使得其他產業的表現無法在股市中正常顯示出來。芬蘭全國於二

○○二年三百五十六億四千萬歐元（約合新台幣一兆四千二百億元）的出口總值

中，諾基亞貢獻了將近二五％。許多外國人不一定搞得清楚芬蘭在世界的地理位

置，卻肯定知道諾基亞在芬蘭的地位。

隨著通訊產業的白熱化，諾基亞已與摩托羅拉、易利信三分了全球行動通訊市

場，而諾基亞是成長最快且後市看好的未來通訊霸主。四十七歲的諾基亞總裁喬

馬歐利拉〈Jorma Ollila〉甚至預言：「未來諾基亞將成為手機銷售量第一、銷

售成長率第一、員工產值第一的全球電訊霸主。」

先不管歐利拉的驚人豪語，讓我們先看看諾基亞在各種經營數字上的表現：行動

電話及基地台兩大事業體的收入，從一九九三年的二十一億美元，到去年已達到

八十七億美元，六年來共成長了四倍；今年六月的運作營業收益為六億一千六百

萬美元，比去年同期成長了七六％；而今年的股價也已經漲了一三○％。

經營獨到之處

「我們的全球市占率要回到四○％」、「手機可以變成電腦」、「諾基亞要成為多媒

體娛樂中心」。六月十三日，在芬蘭首都赫爾辛基市，超過十六位諾基亞高階主

管輪番上陣喊出各自的目標與願景。

在喊得震天價響的目標中，諾基亞策略長亞伯拉（Tero Ojanpera）一句：「我們

的全球市場占有率要回到四○％！」讓台下的鎂光燈閃個不停。

時間拉回三年前，諾基亞，這個從北歐發跡的全球手機龍頭，當時的全球市占率

就是四○％。但過去三年，由於摩托羅拉、三星等同業不斷挖牆腳、瓜分市場，

諾基亞的市占率一路溜滑梯掉了十個百分點，單是去年一年就少賣六千七百萬支

手機，這一跤跌得慘重。

儘管還是全球龍頭，但即將於明年卸下諾基亞執行長的歐里拉（Jorma Ollila），

決定在退休之前發動最後一役，為了奪回市占率，「沒有什麼可以阻止變革。」

他表示。

維持成功不墜，難。要讓諾基亞重返「黃金年代」，恐怕更難。他要如何達到？

變革一：輕巧化 部門一分為三

奪回市占率的第一步，要讓公司對市場快速反應。因此，他將手機部門一拆為三。

過去，諾基亞只有手機和通訊系統事業部，但二○○四年開始，手機部門分割為

手機、多媒體、企業用戶三大事業部。諾基亞研究中心負責人瑞漢能（Tapani

Ryhanen）說，過去諾基亞只有一個部門，像隻大象；如今分割成三部門，可以

更快反應市場，也更輕巧。輕巧就是效率。

然而組織調整容易，艱難的是如何讓大象重新跳舞且跳得優雅？

變革二：親民化 改變老大心態

改變老大心態、學習彎腰，是歐里拉求變的第二步。長久以來，諾基亞自詡

為市場先行者、引領趨勢。在九○年代，諾基亞的手機都被業界奉為圭臬，結果

反而 忽視了消費市場正在改變的趨勢。

三年前，諾基亞看到摩托羅拉與三星推出摺疊手機，公司內部卻以摺疊機系

統設計繁複、增加成本，因此選擇「視而不見」，導致市場節節敗退。歐里拉坦

承市占率下滑，產品推出速度不夠快是主因。

現在諾基亞高層決定脫下西裝接近群眾。新任多媒體事業部執行副總裁凡雅

克（Anssi Vanjoki）就說，現在他到任何一個新地方，第一件事就是跑到街上

找人聊天，觀察消費者如何使用行動電話，「這比過去找一些人排排坐著問好多

了，更何況過去問的答案都是錯的。」他笑著說。

變革三：靈活化 員工專業分工

提升效率，既是歐里拉變革的核心。所以不只銷售端要快速反應，生產端同樣被

要求靈活調整。

距離赫爾辛基一個半小時車程的薩羅區（Salo），諾基亞在此有一座全球最大的

手機製造工廠。走進工廠，只有一個標語：「成為全世界最好的工廠」。雖然生產

流程繁複、又有二十條長達七十公尺的生產線，但這裡卻只有一千九百位員工，

分四班制生產。諾基亞在這裡和全球其他八個工廠，每日產出五十萬支手機，一

年要用六百億套零組件。諾基亞要求薩羅區的工廠不能擴張，為了生存，只能不

斷提高員工的生產效率。「我們給員工最好的訓練！」工廠經理伊摩（Immo）分

析這座工廠為何能夠繼續留在芬蘭、不必外移。

不只生產要有效率，與其他手機廠最大的不同，在於薩羅廠能同時提供少量多樣

的客製化產品、也能大量生產。在這個兩座足球場大小的廠區，每條生產線一天

可以切換生產二十五種不同的手機。最快，幾分鐘就可以換一條組裝線。為了提

升效率，每個新員工都須接受一個月的專業分工訓練，連包裝盒內的擺設與貼膠

帶的流程都明確規定程序。迥異於一般台灣工廠裡貼滿激勵士氣的標語，諾基亞

的手機工廠四面只有白牆，「因為實在沒有時間抬頭看標語。」伊摩微笑說。

為了讓組裝速度加快，生產線甚至有權利和手機設計部門協商，要求他們設計不

用繁複組裝外殼的機構，「唯有如此，我們才能維持高效率。」伊摩補充。

三大改變，讓諾基亞今年第一季手機市占率回升到三○．四％，比去年同期高出

一．六個百分點，營收增加一七％，達七十四億歐元。雖然數字不算太漂亮，但

止跌回升的訊號，已讓主管們振奮不已。

芬蘭接近北極圈，一年只有六、七、八三個月幾近永晝，其餘時間都得在昏暗的

冬夜下度過。如今，諾基亞這個芬蘭第一大企業，就像六月剛露臉的太陽，眼看

終於熬過寒峻的嚴冬。歐里拉這位芬蘭人眼中的艾科卡，在謝幕前的變臉演出，

能不能讓手機龍頭重返榮耀，年底看市占率就知道。

*手機未來式：

取代電腦

印度西海岸的清晨，天還未亮，漁夫 Mama 已經捕到漁獲，準備收網回航。為了

讓魚貨能賣好價錢，他拿起手機，看著螢幕上標示岸邊幾處魚市場的批發行情，

其中，最高出價一公斤一百二十一元盧布，他高興的收起魚網往北邊的集散地開

去。

這不是什麼偉大的科技，卻是正在印度洋發生的真實案例。

「未來手機將像電腦，成為所有溝通的工具。」諾基亞研發中心多媒體手機應用

負責人豪帕涅米（Jyri Huopaniemi）博士說著，一邊螢幕上投射出：「You might

not need a PC in the future（未來不需要電腦）」。

在手機不斷整合多媒體與通訊功能，未來所有的電腦與家庭娛樂都可以在手機上

完成。諾基亞甚至研發一種未來五年後可以戴在手上的項鍊裝置，當你進入賣場

購物時，便能利用手環搜尋哪家衣服有折扣、尺寸與顏色有幾種等等。諾基亞的

目標是不只生產手機，且是一個多媒體服務提供者。

靈魂人物

諾基亞是由董事長暨執行長所領導的集團執委會所經營

諾基亞的董事長暨執行長是現年 53 歲、1985 年進入諾基亞的歐里拉（Jorma

Ollila）；諾基亞的總裁則是現年 47 歲、1984 年進入諾基亞的 Pekka

Ala-Pietila。

以芬蘭為根據地的諾基亞，為何能掌握住變化萬千的行動通訊市場？據近一

期的美國《商業周刊》報導，諾基亞的成功，其實與總裁歐利拉的管理風格大有

關聯。

銀行業出身的歐利拉，在三十四歲時進入諾基亞財務部。一九八八年以三十

八歲之齡，升任袖珍行動電話〈tiny cellular-phone〉部門主管，當時他發現，

若諾基亞將發展重心放在行動通訊，未來必將在通訊業中占有領導性地位。一九

九二年，四十二歲的歐利拉被董事會指派為諾基亞總裁，開始帶領諾基亞在行動

通訊領域中大步向前。

歐利拉相信「失敗為成功之母」〈Slip and you grow〉，他視困厄為成長契

機，幾乎不解僱任何人，即使在一九九五年諾基亞股價驟跌一半時，面臨華爾街

要求撤換管理階層的壓力，他仍與同僚力挽狂瀾。諾基亞的經營狀況恢復正常

後，他更堅信「生於憂患、死於安樂」的道理，所以在諾基亞幾乎已成為「企業

典範」時，他在今年七月一日調動所有一級主管的工作，讓他們離開最熟悉的工

作領域。

企業解決方案

諾基亞的企業解決方案，是以安全可靠和製造先進攜帶式行動裝置能力為基礎，

提供企業各種以點對點行動架構為基礎的裝置與離線行動解決方案，以及可幫助

企業提升員工行動力，並確保網路安全可靠的企業裝置、IP 網路邊界安全和行

動連線解決方案。

成功的原因

諾基亞訂有正式的企業社會責任政策:企業社會責任（CSR）意味著在利潤與

成長、研發、生命週期思考、供應鏈倫理、勞資關係、及社區環境等廣泛的議題

上，表現出負責的行為。為了確保未來的成功，諾基亞必須認真面對其肩負的社

會責任，也因此諾基亞擁有健全的企業道德。為了使諾基亞成為全世界最受敬重

的公司之一，企業社會責任便成為諾基亞管理風險和建立聲譽的一個重要方法。

企業社會責任（CSR）是諾基亞每一位員工的責任，因為諾基亞每一位員工在日

常工作中的所做所為，對於公司是否盡到社會責任及公司在利害關係人眼中的觀

感，都會造成若干影響。員工也是公司的重要利害關係團體，因此諾基亞鼓勵員

工勇於表達有關他們對公司的期望。

一、市場背景

1990 年代的後半，世界手機市場出現飛躍的成長，95 年是 5000 萬支，2000

年達 4億支，03 年更躍升到 5億支的大關。

2002 年，世界手機市場全體的販賣支數比前一年增加 6%，支數是 4億 2341

萬。01 年因歐洲的先進國家市場需求出現低迷，減少 3.2%，支數是 3億 9958

萬，這是有史以來低於前一年的銷售紀錄。02 年因設計有液晶彩色顯示窗的手

機投入市場，商品具「plusα」的功能，喚起了「汰舊換新」的買氣，創造了流

行的時尚風潮。

在世界所有區域、包含先進國家在內，行動電話在普及率上除了支數、金額

的增加外，其他幾乎已到「無計」可施。先進國家的手機市場已達飽和，藉新產

品來拓展市場的佔有率，已見強弩之末。04 年手機市場能否再成長，關鍵在於

開發中國家的市場。現在開發中國家的消費市場已成主流。今後，手機市場的行

銷策略就是：「低價行銷」。

Nokia 2003 年市場佔有率為 35％，2004 年度第一季卻下滑 29％，創下 5

年以來的新低，主因是 Nokia 未適時推出廣受市場歡迎的掀蓋式手機，而強敵

Motorola 及 Samsung 卻瞄準趨勢，推出彩色照相掀蓋式手機，前者第一季的市

場佔有率成長 16.5％，後者增加 13％。2004 年以來的股價，Nokia 下跌 15％、

三星下滑 6％、西門子（Siemens）滑落 11.1％，Motorola 則上漲 24.7％，手機

市場出現了白熱化的競爭。

二、Nokia 的市場戰略

就世界手機市場來說，已出現整體性的改變，每家手機廠商的營運也發生了

本質上的變化。但手機市場的「優勝組」，還是非 Nokia 莫屬。Nokia 以世界的

領導品牌雄霸市場，究其要因：（1）90 年代後半的「高成長」市場戰略成功；

（2）企業進行 M&A（企業合併和收購）和事業統合的策略，導致生產規模擴大；

（3）零件穩定的支援市場；（4）提高主力機種效率化的生產體制。

以 1999~2003 年 Nokia 手機部門的年度販賣額和營業利益來說，Nokia 所採

取＜高成長、高收益＞的經營策略，每年營業利益力率均維持 20%以上；Motorora

和 Sony Ericsson 是手機市場的「二軍」，這兩家廠商的營業利益相當低，幾乎

是赤字下經營。

因此，Nokia 是實至名歸的市場「一軍」。Nokia 以領導品牌獨領風騷直至

2003 年，手機的市場才掀起了風雲劇變。過去 Nokia 的市場佔有率一直維持在

35%、據美國調查公司 Gartner 的調查指出，可能在第一季掉到 28.9%的佔有率。

04 年可能還會掉到 20%。最大的原因是 Samsung、Motorola 和日本的手機廠商奪

走市場，尤其是折疊式手機的市場被競爭對手侵蝕；另一方面，Samsung、Motorola

卻異軍突起，在中國的市場引領風騷；Nokia 和 Motorola 在中國大陸市場起步

雖遲，01 年的市場佔有率僅僅是 20%，但到 03 年卻超過了 50%，達成跳躍式的

成長。

Nokia 一直在市場上運用「獨佔性」的領導品牌策略。Nokia 手機雖有超過

30 個機種，卻無折疊式機型可與對手競爭，於是在普及型 3000 系列的機種，就

變成應對市場的消費主流。這款機種是低價位、彩色液晶和附照相機能的手機，

能充分應對＜低價位＞的市場競爭；然而，Etera Mutual Pension Insurance

分析師 Ville Ahoranta 指出，Nokia 挽救市佔率的長遠方法應在於推出創新、

有代表性的主力商品，而非削價競爭、盲目推出新產品。

據 Bloomberg 的報導，Nokia 近期大幅減低手機價格，並推出一系列掀蓋式

手機，期能自 Motorola、Samsung 等競爭對手上奪回流失的市場佔有率；挪威手

機零售翹楚 TeliaSonera 指出，Nokia 手機銷售量成長雖歸功於整合照相機、錄

放影機與音樂播放器的6230機種及幾款低階手機；同時市調機構GfK分析師 Tom

Dailey 也表示，6230 銷售告捷，實乃 Nokia 主要競爭對手在這段期間未大量推

出新機種。

Nokia 近期策略師法 Motorola、Samsung 等競爭對手。儘管落後對手推出掀

蓋式手機，Nokia 還是在 5月份推出了五支新機種，其中有 3支為掀蓋式設計，

包括照相兼旋轉螢幕手機 6260（5 萬 2000 日圓）、照相、傳訊與 e-mail 收發手

機 6170（3 萬 2000 日圓）及 2650 機型（1 萬 5600 日圓）的低價位商品。但是，

三星等對手推出同類型機種卻已有一段時日了。此外，Nokia 在 5 月推出的新款

手機中還包括全球最小的 3G 照相手機。向來主打低階及高階市場的 Nokia，計

畫於 2004 年 10 月推出中階手機 7700，以增加中階市場佔有率，然而，此款手

機卻又延至 2005 年推出。據分析師 Ahoranta 表示：「Nokia 商品了無新意，總

是落後競爭對手推出。」

Nokia 會長兼 CEO Jorma Ollila 在 4 月時表示，為奪回市場佔有率，Nokia

將犧牲獲利，不惜削價與增加行銷成本，也要達成全球市佔率 40％的目標；然

而，摩根大通投信事業 （JP Morgan Fleming Asset Management）股票策略主

席 Gary Dugan 表示，以 Nokia 目前的情況來看，40％的市場佔有率目標根本就

是不切實際。Nokia 4~6 月結算時，行動電話部門的營業利益約 8億歐元，利潤

減少約 4成。市場佔有率從去年的 39%下降為 31%。據業界指出：「Nokia 市場

佔有率下滑的背景在於和通信公司的關係發生了變化。過去 Nokia 獨霸市場僅從

事生產手機，而販賣行銷卻全委託通信公司和小型販賣店去執行。」同時，在高

性能手機也面臨降價的衝擊，這都是 Nokia 營業利益遽減的主因。

三、競爭對手分析

2003 年世界主要手機廠商共有 12 家。04 年的第一季以 Nokia、Samsung 的

販賣規模和營業利益最為亮麗，在市場是屬「一軍」的優勝組；Motorola 搶攻

北美手機市場，聲勢直逼 Nokia。而韓國 LG 在全球化戰略上極為成功；日本廠

商則因「劃地自限」，其通訊規格和區域性系統均無法轉換，以致無法在世界市

場上普及。

據 Bloomberg 報導，全球第二大手機製造商摩托羅拉（Motorola）推出時髦

的內置鍵盤和相機功能手機 A630，全力搶攻北美手機市場。

美國 Motorola 在 7 月 20 日發表第二季（4~6 月）的結算手機部門成長了 2

位數，營業利益是 8億 4500 萬美元，比去年增加了約 5倍。販賣金額增加 67%。

尤其是相機手機的高性能機種出現熱賣、暢銷。據市調機構 Gartner 研究指出，

2004 年第一季 Nokia 市場佔有率從 2003 年同期的 35％下降至 28.9％，而摩托

羅拉市場佔有率為 16.4％（附表）。 手機市場首重流行與時尚，過去 Nokia 手

機以方便使用及符合流行的優勢，不斷侵蝕著摩托羅拉的市場，如今風水輪流

轉，摩托羅拉已成功扳回一城。

韓國三星的販賣台數比 01 年增加 47.6%，03 年躍升為世界第三大手機廠商。

三星更以多樣化的行銷來對應世界主流市場的需求，不斷開發新機種來投入市

場。三星除了在韓國、美國市場外，歐洲市場也全力擴展市場佔有率。從 03 年

的下半季到 04 年的第一季，韓國三星和中國當地的廠商都出現了跳躍性地成

長，其原因是：訂定成長市場的＜商品多樣化＞策略。

日本手機製造大廠傾力開發高性能商品，導致開發費年年增加，每一機種均

需賣 100 萬支以上才能確保盈餘。日本手機市場日趨成熟，如欲擴大生產就需拓

展國外的市場；然而，手機市場致勝的關鍵絕非是高性能機種，而是以個性化、

多樣化才能取勝。至於全球化的行銷戰略，應採取「少量多樣化」的商品，來對

應個性化的消費時代。例如：NEC 開發「銀行提款卡大小」的超小型相機手機。

這是世界上最小的機型，通話時可用耳機、具 30 萬畫素、也能連續拍照。這款

迷你手機已在中國市場行銷。

據美國調查公司 Strategy Analytics 公佈，03 年全球相機手機的販賣支數

是 8400 萬支，比 02 年的 1800 萬支增加了 5倍之多。其中，相機手機佔全部手

機的 16%。去年販賣的手機中，每 6支就有 1支是照相手機；就品牌別的統計來

說，第 1位是 NEC（1310 萬支），第 2位是 Nokia（1100 萬支），第三位是三星

電子（1000 萬支），第四位是 PANASONIC（920 萬支）、第五位是 SONY Ericsson

（820 萬支）。「新 3種神器」相機手機帶來流行風潮，帶動相機手機的普及，

帶來銷售的「人氣」和「買氣」。

中國的手機能「平地一聲雷」地在市場崛起，主要是靠豐富、多樣化的陣容。

具按鍵式、隱藏式液晶畫面的面板和嶄新的流線的外觀設計，能充分掌握到消費

者的心。中國的手機專賣店從附相機的高級機種，到鵝卵型的超小型機種，應有

盡有、款式多樣化。手機陳列在櫥窗上，讓消費者目迷五色，光是機種就有數十

種機型之多，每一機種的販賣台數均達數十萬台以上。中國手機廠商不僅全力開

發新機種，還充分運用 OEM 委託台灣、韓國廠商來執行有效率的生產體制。中國

手機廠商的實力已不可小覷。

據新華社報導：「04 年 5 月份，中國擁有手機的人口已達 3億 55 萬 9000

人、突破 3億人的大關。03 年底約增加 3000 萬人。03 年一年間增加了 6300 萬

人。預測：「2010 年市場將達到 5 億 3600 萬～6億 3200 萬人」；NEC 和 Motorola

已全力在中國市場增加生產。Nokia 在蘇州設立大陸營運總部，作為運籌大陸佈

局的中樞。2001 年中國的手機人口已超越美國，登上世界第一。

另外，台灣手機市場已二分為折疊式和直立式的市場。1997 年 Motorola 推

出折疊式手機「STAR TAC」，Nokia 卻遲到 2000 年才發表折疊式手機，但其時

髦外觀卻仍能吸引消費者，匯集了大量人氣。

台灣手機市場的規模年間約達 600 萬支，其中折疊式手機的市場佔 50%。由

於 Nokia 折疊式手機投入市場的時間較遲，因此市場佔有率大幅落後。據手機經

銷業者指出，Nokia 在台灣手機市場佔有率從過去的 30%滑落到 15%。

台灣手機終端市場佔有率以 Motorola 居首（20%）、第二位是 Nokia（15%）、

第三～第五位是台灣廠商 BenQ（13%）、OKWAP（8.3%）、DBTEL（6.6%）。台灣

品牌僅 2年就緊逼著 Motorola 和 Nokia 的市佔率。其中，台灣廠商 BenQ、OKWAP

等終端手機成長為最快。同時設計時髦的韓國品牌和 SONY Ericsson、PANASONIC

等日本品牌也匯集了眾多人氣，因此，Nokia 在台灣市場也陷入苦戰。

四、Nokia 的品牌爭霸戰

2004 年世界手機市場出現了白熱化的「價格戰」。04 年 4~6 月世界手機的

販賣支數雖比去年增加 40%，05 年販賣支數可望突破 6億支大關。但全球銷售量

最多的 Nokia 卻在亞洲市場陷入「低價位」的泥沼，手機售價持續滑落、利潤無

法確保。雖有高性能數位手機上市，以加速消費市場的「汰舊換新」。預測今年

手機廠商的收益將是＜薄利多銷＞。

據 Strategy Analytics 發佈的研究指出，Nokia 全球市場占有率在第一季

跌落三成。為搶回市場占有率，Nokia 從 4 月初實施全球同步大降價，降幅從一

成五至兩成五不等。據台灣 Nokia 表示，上半年度產品的組合較不理想，但百萬

畫素照相手機會在第二季上市，6220、6230 兩款的貨源供應無虞，接續將強打

折疊式新款機種；同時，Nokia 在第四季預定推出強棒 3G 手機，是對應 PDA 型

手機 6630，該款手機具備影像和音樂編輯的功能，同時，能享有 3G 高速數據通

信的服務功能，其功能即使日本的手機廠商也無法望其項背。這次 Nokia 再次出

擊，是藉提供手機的終端服務來重新奪回市場的主導權。

Nokia 的 CEO Jorma Ollila 在今年第二季（4~6 月）結算時的記者會指出：

「今後除了強化＜市場佔有率＞外，還要加強打一場＜低價位＞的行銷戰。」他

不排除 7~9 月第三季結算時，Nokia 的營業利益會比去年減半。但他還是信誓旦

旦地說：「加速降價策略」，以確保市場霸主地位。

Nokia 在 02 年的世界手機市場獨領風騷、「一枝獨秀」，主要是 Nokia 運

用＜高知名度品牌＞、加上擁有 GSM 和 CDMA 兩種規格和＜多樣化的商品群＞，

來對應世界市場的需求。02 年的販賣支數是 1億 5000 支，市場佔有率是 35.8%，

贏得了滿堂采。同時競爭對手第 2～第 4位的三家廠商，其市場佔有率總合僅

33.3%而已，Nokia 與對手的差距拉大。Nokia 之所以能壓倒群雄、佔盡市場的優

勢，主要還是 Nokia 在手機市場，採取迅速應變的＜品牌差異化＞行銷策略。

總之，Nokia 行銷策略成功的秘訣，是在於緊緊抓住趨勢胍動的＜品牌策略

＞，以「科技始終來自於人性」的品牌形象作訴求，貼近了顧客的心靈。Nokia

主張高科技是為滿足「人」的需求，並不斷的研發與創新，讓消費者能更「簡易、

安心、方便」地使用。此「人性化」的行銷策略，才是讓 Nokia＜勝出＞，成為

手機業＜第一品牌＞的關鍵。

※資料來源：Gartner

美國 Motorola 在 7 月 20 日發表第二季（4~6 月）的結算，手機部門成長

了 2位數，營業利益是 8億 4500 萬美元，比去年增加了約 5倍。販賣金額增加

67%。尤其是相機手機的高性能機種出現熱賣、暢銷。

參考資料 http://www.japanresearch.org.tw/takeo-22.asp

關於諾基亞的 20 件事

1. 諾基亞已經 139 歲了！

諾基亞的歷史可以追溯到 1865 年。當時芬蘭籍採礦工程師傑瑞崔克艾迪

斯坦（Fredrik Idestam）在芬蘭西南部坦佩雷市（Tampere）坦默科斯基

河（Tammerkoski River）沿岸設立了一座紙漿廠。在 139 年的歷史進程

中，諾基亞從一家造紙公司發展成為生產多種工業及消費產品的企業集

團，並且成為全球行動通訊領導廠商之一。

2. 諾基亞這個名稱原意是一種動物、一個地方、和一群人

諾基亞（Nokia）一詞源自於古芬蘭字“nois” - 一種棲息在諾基亞

河（Nokia River）兩岸類似遠古貂鼠的小型黑貂。做為地名，諾基亞的

原意僅指諾基亞領地，後來諾基亞也被用來指稱住在帕卡拉教區

（Pirkkala） 諾基亞領地上的人們。

諾基亞公司於 1865 年成立之後，當地人開始更常用諾基亞來指稱當

時正欣欣向榮的整個工業區。為了表彰當地最大的工業設施和僱主，1937

年建立的 Pohjois-Pirkkala 鎮於一年後改名為諾基亞鎮。1977 年，諾基

亞鎮又升格為諾基亞市。諾基亞市的市徽上便是一隻黑貂爬行於一條藍溪

中。

雖然諾基亞已經從其最初的造紙、電力、和橡膠業撤資，但這些工業

如今在諾基亞市仍很發達。專門開發、製造汽車和自行車夏、冬季輪胎及

重型車輛輪胎的諾基亞輪胎公司，目前是諾基亞市最大的僱主，員工人數

超過 1,300 人。

3. 諾基亞是由董事長暨執行長所領導的集團執委會所經營

諾基亞的董事長暨執行長是現年 53 歲、1985 年進入諾基亞的歐里拉

（Jorma Ollila）；諾基亞的總裁則是現年 47 歲、1984 年進入諾基亞的

Pekka Ala-Pietila。

4. 諾基亞組織可分為四大事業部

從 2004 年 1 月 1 日起，諾基亞進行企業重組，使公司組織架構更能

配合其策略。新組織架構包括四大事業部：行動電話、多媒體、通訊系統、

和企業解決方案。

諾基亞行動電話事業部

該事業部負責諾基亞的核心行動電話事業，提供針對不同市場設計的

GSM、CDMA 和 TDMA 行動電話給全球 130 餘國，並透過完整的產品組合來

滿足所有消費族群及不同的行動通訊協定。

諾基亞多媒體事業部

提供支援行動多媒體的行動通訊裝置給消費者。產品包括影像和智慧型手

機、遊戲、音樂和媒體以及原廠的行動電話周邊產品。

諾基亞通訊系統事業部

諾基亞通訊系統事業部（NOKIA Networks）為全方位的系統供應商，致力

於提供與開發網路基礎建設系統及端對端的系統解決方案，以滿足全球在

行動通訊、寬頻、IP、3G 及整合環境的多元化市場需求。諾基亞通訊系

統事業部專注於 GSM 系列科技的研發，以 GSM、EDGE 和 WCDMA 無線電通訊

系統的領導地位為發展目標。對公共安全專業用戶而言，諾基亞通訊系統

事業部也是寬頻接續和 TETRA 系統的領導供應商。

企業解決方案

諾基亞的企業解決方案，是以安全可靠和製造先進攜帶式行動裝置能力為

基礎，提供企業各種以點對點行動架構為基礎的裝置與離線行動解決方

案，以及可幫助企業提升員工行動力，並確保網路安全可靠的企業裝置、

IP 網路邊界安全和行動連線解決方案。

5. 美國和英國是諾基亞的最大市場

諾基亞 2003 年的銷貨淨額有 57%來自歐洲、中東和非洲，22%來自亞太地

區，21%來自美洲。依業績計算，諾基亞在 2003 年的十大市場依序為：美

國、英國、德國、中國、阿拉伯聯合大公國、印度、義大利、法國、巴西、

西班牙，合佔諾基亞總銷售額的 61%。

6. 諾基亞在 9個國家設有生產廠

到 2003 年底為止，諾基亞於巴西、中國、芬蘭、德國、匈牙利、墨西哥、

南韓、英國和美國等國設有 16 個生產廠。

7. 諾基亞手機銷量於 2003 年再創新高

諾基亞於 2003 年賣出 1億 7千 9百萬支手機，再創新高，較 2002 年成長

18%，更超過市場成長速度。諾基亞 2003 年全球手機市場佔有率則高達

38%。

8. 諾基亞公司簡介

身為全球行動通訊產業的領導廠商，諾基亞致力於帶動整體產業的成長與

永續發展。針對影像、遊戲、媒體與企業解決方案等領域，諾基亞透過提

供手機、行動通訊裝置、解決方案、系統設備及服務等人性化的創新產品，

讓人與人關係更緊密，並讓所有重要資訊隨手可得，體驗行動化生活的便

利。

9. 諾基亞的個人股東超過 200 萬

諾基亞的股東包括私人股東和法人股東。到 2003 年底為止，諾基亞的個

人股東超過 200 萬，其中約有半數在美國，另一半則分佈在歐洲各國。諾

基亞約有 10.82%的股票為芬蘭股東所持有。2003 年 12 月 31 日為止，諾

基亞的總股數約為 48 億股，其股本約值 2億 8千 8百萬歐元。諾基亞的

記名股東(聯合持有諾基亞股票將被計算為一個股東)有 133,991 個。

10. 諾基亞股票在全球四大股市交易

諾基亞的股票在全球四大證券交易所掛牌上市：1915 年於赫爾辛基上

市、1983 年於斯德哥爾摩上市、1988 年於法蘭克福上市、及 1994 年於紐

約上市。身為赫爾辛基證交所於 1915 年創立時的創始公司之一，諾基亞

目前是該市場上以相同企業名掛牌最久的公司。

11. 諾基亞 2004 年重要財務數據

諾基亞手機銷量達 2億零 7百 70 萬支，估計市佔率為 32%。

o 行動電話事業部營業毛利為 20.4%，銷貨淨額減少 12%（固定幣制

計算則減少 5%）至 180 億 5 千 7 百萬歐元，營業利潤為 37 億 6 千

8 百萬歐元。

o 多媒體事業部營業毛利為 4.9%，銷貨淨額成長 46%至 36 億 5 千 9

百萬歐元，營業利潤為 1億 7千 9百萬歐元。

o 企業解決方案事業部銷貨淨額成長 57%至 8 億 3 千萬歐元，營業損

失為 1億 9千 9百萬歐元，營業毛利為-24.0%。

12. 諾基亞擁有建立在四大核心價值上獨特的「Nokia Way」

Nokia Way 建立在諾基亞四大核心價值基礎上：

顧客滿意

諾基亞的策略和行動皆以客戶滿意為導向。我們預測、發掘和滿足客戶需

要，並提供價值給客戶，我們尊重並關心客戶。

尊重個人

我們彼此信賴尊重，開誠布公。我們追求多元化，也重視所處的環境及社

會。

追求成就

一致的願景和目標是驅策諾基亞進步的動力。我們有旺盛的戰鬥意志，追

求勝利成功，同時也讚揚、肯定我們的成就。

持續學習

諾基亞相信，終身學習來自追求改變和成長的意願。我們有創新和打

造未來的勇氣。我們分享並運用從挑戰、成功和失敗中學到的經驗，絕不

驕矜自滿。

13. 諾基亞訂有正式的企業社會責任政策

企業社會責任（CSR）意味著在經濟成長、生命週期思考、供應鏈倫

理、勞資關係、及社區環境等廣泛的議題上，表現出負責的行為。為了使

諾基亞成為全世界最受敬重的公司之一，企業社會責任便成為諾基亞管理

風險和建立聲譽的重要方法。

企業社會責任（CSR）是諾基亞每一位員工的責任，因為諾基亞每一

位員工在日常工作中的所作所為，對於公司是否盡到社會責任及公司在利

害關係人眼中的觀感，都會造成若干影響。員工也是公司的重要關係團

體，因此諾基亞鼓勵員工勇於表達他們對公司的期望。

14. 諾基亞實施「樂於傾聽」員工意見年度調查

諾基亞從 1994 年開始，每年進行一次「Listening to You」員工意

見調查，讓每一位諾基亞員工都有機會針對公司在企業價值及其他目標方

面的表現，表達他們的意見和看法。

由於這項調查是以相同問題同時針對所有員工實施，因此能夠相當程

度地反應出諾基亞全球員工的心聲。此項調查也提供與全世界表現卓越的

公司做比較的機會。

15. 人力投資（Investing in People - IIP）是諾基亞的績效管 理程

序

IIP 是諾基亞績效管理的一環，支援諾基亞策略和價值的執行。IIP

也是員工與公司之間建立夥伴關係的主要管道，其目的在使雙方都了解員

工的個人目標及達成這些目標所需要的技能，進而確保諾基亞企業目標的

達成，並使得所有員工都有機會發揮最大潛能。

IIP 相關績效評鑑的目的在於發揮個人和企業的最大績效，並建立一

套更標準和透明的評鑑制度。年度績效評鑑將檢討前一年間所做過的所有

IIP 討論，直屬主管的觀察和其他合作專案經理的回饋意見將同時納入考

量。

諾基亞的績效管理的目的：

o 協助管理人員從事員工績效之管理、指導與支援

o 決定基本薪資調升標準

o 建議未來認股權獎勵

o 增加績效管理之透明化和一致性

o 找出表現未達標準之員工，並為之擬訂改善計劃。

16. 諾基亞按績效核薪

諾基亞的薪資哲學是透過一套有彈性的架構(考量多元性、變化中業

務和僱傭環境)，為諾基亞在全球的員工提供具市場競爭力的報酬。

具市場競爭力報酬之主要組成：

o 整體薪資福利

o 按照一般市場行情核薪

o 按照績效核薪

o 年度績效與薪資評估

17. 諾基亞的企業成就及品牌經營廣受同業敬重

根據金融時報（Financial Times）和 Pricewaterhouse Coopers 於

2002 年所做的一份調查，諾基亞在全世界最受敬重的公司中排名第 29。

在同一份調查中，諾基亞董事長暨執行長歐里拉在全世界最受敬重的企業

領袖中排名第 20。根據 2002 年讀者文摘 Reader's Digest 所做的跨品類

品牌偏好度調查，Nokia 連續二年在歐洲 18 個國家拔得頭籌。

「諾基亞」已成為全世界最具價值的品牌之一。品牌分析領導公司

Interbrand於 2002年評選諾基亞為全歐洲最具價值及全世界最具價值品

牌第 7名。根據國際研究所（Research International）於 2000 年所做

的一項研究，在全球三大洲 16 – 75 歲的人中，有 50%的人對「諾基亞」

品牌有相當的認識。

諾基亞的品牌名稱於 1865 年開始使用，在全球 140 多個國家受到保

障。諾基亞的標語 「Connecting People」則是啟用於 1993 年。

除了品牌名聲和品牌價值外，諾基亞還擁有幾項產品和解決方案的註

冊商標。其中一項很特別的註冊商標就是「諾基亞之歌」（Nokia tune）。

「諾基亞之歌」是根據 100 年前由佛朗西斯科泰瑞加（Francisco

Tarrega；1852 – 1909）所作的西班牙華爾滋舞曲（Gran Vals）而改編

的音樂鈴聲，於 1999 – 2000 年間被歐盟、美國及芬蘭的商標管理機構

接受為註冊商標。

18. 諾基亞有來自 120 個國家的 51,200 位員工

到 2003 年底為止，諾基亞在全球 54 個國家僱用了約 51,350 位員工。

員工人數前三名的國家分別為：

芬蘭(22,626 位)

美國(9,947 位)

中國(4,547 位)

員工的分佈比例分別為：諾基亞行動電話事業部 53%；諾基亞通訊系統事

業部 31%；諾基亞投資事業群 3%；集團功能單位 13%。

員工的平均年齡為 35 歲，平均服務 6年。

諾基亞員工來自 120 國，使用 90 餘種語言。

19. 每天有約 300 人想進諾基亞

諾基亞在 2003 年間聘用了約 5,700 名新員工。根據最近的一些調查，

諾基亞在大部份國家都被認為是具吸引力或非常具有吸引力的僱主。諾基

亞在全球的營運單位每天都會收到 300 件以上的求職信。

20. 每三位員工就有一位服務於諾基亞研究中心

諾基亞 2003 年投資於研究發展的總經費為 37.6 億歐元，約佔銷貨淨

額的 12.8%。到 2002 年底為止，諾基亞在全球 11 個國家僱用約 19,850

名研發人員，約佔員工總數的 39%。19,850 位研發人員中，有 1,200 位服

務於諾基亞研究中心。

資料來源 NOKIA 網站

SWOT

Strenght 優勢:

1.在一九九 0年代初期諾基亞實施公司重整以及建立流程型組織,把很多的環節

例如管理,人力資源管理等與公司的快速成長策略緊緊相扣。往後當諾基亞的全

球化心態萌長出時整個核心也可以快速的隨之變動成長一躍為全球化。

2.諾基亞刻意推動價值鏈上游部分的齊一化,同質化,並在價值鏈的下游部分建

立新的競爭差異化基礎,亦即區隔,品牌工作,設計。藉此擄獲市場佔有率與心理

佔有率。在一九九八年底,諾基亞甚至達到每隔三十五天就能夠推出新款式手機

的境界。

3.產品的發展流程和對顧客的承諾流程也都深深植入諾基亞的核心流程。

Weakness 劣勢:

1.流程架構中的個別要素未能合作或在流程架構中彼此起衝突,例如研發工作賭

錯技術。

2.先占者策略出問題,例如遭遇先發者不利的狀況,產品或者服務品質不佳。

Opportunity 機會:

1.諾基亞的研發活動不只全球化,還與全世界重要的研究機構密切合作。

2.先占者策略,在競爭者還在做困獸之鬥時,諾基亞就已經可以品嘗到先發者的

甜頭。

3.諾基亞透過區隔,品牌工作,設計等強化其下游創新。

Threat 威脅:

1.上游流程中有一個或多個驅動力停擺。例如策略聯盟的失敗,各廠商未開放技

術規格標準。

2.下游流程中有一個或多個驅動力停擺。例如在區隔市場中有弱點,在品牌工作

中志得意滿。

3.全球專注策略優勢的先決條件出差錯,例如在目前或以後的重要市場未能取得

先占者的姿態,或是未能進入市場。

4.一旦成長趨緩時,市場便會給予嚴厲的懲罰。

參考資料

http://www.mt.au.edu.tw/2MTINM/txtwb/txt/%E7%9F%A5%E8%AD%98%E7%AE%A1%

E7%90%86%E5%A0%B1%E5%91%8A(NOKIA)/%E7%9F%A5%E8%AD%98%E7%AE%A1%E7%90%8

6%E5%A0%B1%E5%91%8A(NOKIA).doc

參考書籍：《Nokia 一小國競爭者的策略轉折路》