Nuovo triennio per CIDA e Federmanager Poste Italiane S.p ... · AGOSTO/SETTEMBRE 2015 anno LXVIII...

AGOSTO/SETTEMBRE 2015 anno LXVIII

Nuovo triennio per CIDA e Federmanager

Insieme per difendere pensioni, welfare e ruolo del dirigente

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DI 1Dirigenti inDustria AGOSTO/SETTEMBRE 2015

Romano AmbrogiPresidente

DItorIALee

L’Italia, l’Europa e il welfare dei dirigenti

L’Italia mostra storicamente profondi squilibri nella spesa so-ciale rispetto al resto del Vecchio Continente. Nonostante l’e-norme debito pubblico accumulato nei decenni, la Penisola si colloca al di sotto della media europea nel sostegno alle famiglie e alle nascite. Un elemento che ha certo contribuito a ridurre ulteriormente il tasso di natalità, già tra i più bassi, proprio mentre la popolazione invecchia, anche grazie al mi-glioramento delle condizioni di vita e della salute. In generale per il welfare l’Italia spende spesso meno dei partner europei e talvolta male.

A fronte di questa situazione demografica, da cui è chiaramen-te percepibile la tendenza ad una crescita della domanda di assistenza ed una diminuzione della qualità, vediamo come evolve la popolazione dei dirigenti. L’ultimo rapporto curato dal Cnel, il Consiglio Nazionale dell’Economia e del Lavoro (2011-2012), analizza l’andamento dell’occupazione per macro gruppi professionali, distinti in base al livello di skill. La ricerca mostra come durante il periodo 2004-2011 ci siano stati due trend opposti. Tra il 2004 ed il 2007, ovvero durante la fase fa-vorevole, la composizione dell’occupazione italiana ha favorito la crescita delle figure altamente qualificate, fra le quali i diri-genti, il cui peso sul totale degli occupati cresce. La tendenza si inverte fra il 2008 e il 2011: la domanda di lavoro si sposta sulle professioni a media e a bassa qualifica. La crisi, insomma, ha colpito soprattutto i dirigenti.

I dirigenti industriali in servizio sono circa 77.000. Circa due terzi dei manager lavorano in aziende che contano fino a dieci dirigenti. Un terzo opera in imprese che hanno fino a tre di-rigenti. Circa la metà ha un’età compresa tra 40 e 50. Il 40% supera i 50 anni. Solo Il 10% si colloca sotto i 40 anni.

In questo contesto, i dirigenti hanno da tempo creato un pro-prio sistema di welfare, alimentato con risorse delle imprese e dei lavoratori: gli enti bilaterali, costituiti in collaborazione fra Federmanager da una parte e Confindustria e Confapi dall’al-tra. Enti ai quali i dirigenti danno un contributo non solo ri-

servando ad essi una parte importante nella contrattazione del proprio trattamento economico, ma anche un ruolo attivo nella gestione, con importanti incarichi nei rispettivi organi di gestione.A dare un riconoscimento a questi importanti istituti è il Rap-porto Annuale del Ministero del Lavoro dedicato agli Enti Bila-terali, di cui sono state pubblicate le prime due edizioni (2013 e 2014).

Il rapporto traccia un quadro d’insieme analizzando situazione ed evoluzione dei vari enti: Fasi, Previndai, Previndapi, Fasdapi, Fondirigenti, Fondo Dirigenti PMI e Fondazione IDI.

Gli enti risentono, ovviamente, del trend degli iscritti, ma han-no accumulato negli anni importanti risorse per garantire le prestazioni a favore dei dirigenti, in servizio e non.

Tutti insieme costituiscono un grande patrimonio per i diri-genti industriali, di cui Milano e la Lombardia rappresentano la parte più consistente, in linea con il tessuto produttivo. Il “fai da te” dei dirigenti industriali non è un privilegio, ma il frutto di una precisa scelta per il benessere della categoria, chiamata ad uno straordinario impegno nel lavoro di tutti i giorni.

Va perciò gestito con cura e salvaguardato. Così come vanno difese le pensioni dei dirigenti, frutto di anni di lavoro e di con-tributi pesanti, che inglobano già meccanismi automatici di solidarietà e scontano livelli di tassazione senza eguali in Eu-ropa.

Il Consiglio Nazionale Federmanager, nella seduta inaugurale dopo il rinnovo, è stato dedicato, oltre che al completamento degli organi di governance della Federazione, alla presentazio-ne degli Enti, che verranno essi stessi rinnovati nel prossimo autunno. Sarà una stagione calda, durante la quale saremo tutti chiamati a costruire il nostro futuro professionale anche su questo fronte. ■

“L’obiettivo dello Stato è il benessere dei cittadini”

Theodore D. Roosevelt

DI2 Dirigenti inDustria AGOSTO/SETTEMBRE 2015

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ommarioSAGOSTO/SETTEMBRE 2015 anno LXVIII

EdITORIAlE 1 L’Italia, L’Europa e il welfare dei dirigenti Romano ambrogi

FOCUS RINNOVO CARICHE FEdERMANAGER E CIdA 4 Rinnovamento Federmanager a cura della Redazione

6 Le linee programmatiche della rinnovata Presidenza CIDA a cura della Redazione

FOCUS WElFARE 9 Previdenza complementare: alt alla “controriforma” Mario Cardoni

MANAGEMENT 11 Work Life Balance e nuovi modelli di gestione del capitale umano Bruno Villani

14 Innovazione e manager del futuro Franco Del Vecchio

19 #legalità #imprese Chiara Tiraboschi

21 L’impegno per valorizzare le differenze di genere Elisabetta Borrini

lAVORO 22 Stella al Merito del Lavoro 2016

NOTIZIE dA FEdERMANAGER 24 Già al lavoro per difendere e valorizzare la categoria Stefano Cuzzilla

ECONOMIA 25 Incentivi per lo sviluppo vendite estero Franco Del Vecchio

28 Mercato Obbligazionario Francesco Checcacci

SINdACATO 30 La battaglia per la perequazione negata sia una priorità Mino Schianchi

FISCO 31 Falso in bilancio: lotta alla corruzione - concussione Giovanni Mura

VITA ASSOCIATIVA 36 Il profilo del manager 2.0? Digitale, flessibile e innovatore Fabrizio Calvo

38 Scuola di Alta Formazione: è tempo di bilanci Fabrizio Calvo

CUlTURA E TEMPO lIBERO 41 Concerto d’Autunno 2015

42 Fondazione Orchestra Verdi

43 Gruppo Cultura ALDAI Eco e gli altri

44 50° e 51° Golf Day & Trophy ALDAI Vladimiro Sacchetti

46 Il libro di agosto e settembre 2015 •Vivereall’estero

A CENTRO RIVISTA

INSERTO ASSIdAI WElFARE 24

FOCUS

Rinnovo caricheFedermanager e CIDAFOCUS WElFARE

Previdenza complementare: alt alla “controriforma"

Giorgio Ambrogioni - Presidente CIDAStefano Cuzzilla - Presidente Federmanager

A cura della Redazione

Rinnovamento FedermanagerIl rinnovato Consiglio Federale ha completato l’assetto organizzativo per la realizzazione del programma dei prossimi tre anni

opo il Congresso Federmanager del 23 maggio 2015 che ha nominato: il Presidente, il Vicepre-sidente e il Tesoriere, si è svolta a Bologna il 3 e 4 luglio scorso la prima riunione del rinnovato

Consiglio Federale, che ha l’obiettivo di dare attuazione al pro-gramma ed è costituito per il triennio 2015-2017 da 61 com-ponenti definiti con i criteri stabiliti dallo Statuto Federale: î componenti del vertice: il Presidente Stefano Cuzzilla (Roma),

il Vicepresidente Eros Andronaco (Milano) e il Tesoriere Marina Cima (Torino);î 58 rappresentanti delle 58 Associazioni Territoriali aggrega-

te in 19 Unioni Regionali: 18 rappresentanti della Lombardia (dei quali 13 iscritti ALDAI) che rappresentano il 31% dei con-siglieri e il 38% degli associati, 8 del Lazio, 6 del Piemonte, 5 dell’Emilia Romagna, 4 del Veneto, 2 per ciascuna delle regio-ni Liguria, Toscana, Trentino Alto Adige e uno per ciascuna

delle rimanenti 11 Unioni Regionali che rappresentano il 19% dei consiglieri e l’8% degli iscritti Federmanager. Ogni consi-gliere rappresenta circa 1.000 iscritti.

Nella prima riunione, il Consiglio ha completato le nomine Federali eleggendo 8 componenti a completamento della Giunta Federmanager: Romano Ambrogi Presidente ALDAI di Milano, Marzio Boscariol di Treviso, Giacomo Bridelli di Piacen-

za, Paolo Cannavò di Roma, Armando Indennimeo di Salerno, Massimo Rusconi Presidente di Torino, il coordinatore naziona-le del Gruppo Giovani Emanuele Schirru di Roma e Marianna Sonvico di Como.

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Vertice Federmanager

STEFANO CUZZIllA Presidente

EROS ANdRONACO Vicepresidente

MARINA CIMA Tesoriere

Altri componenti della Giunta Federmanager

romano Ambrogi (Milano)

Marzio Boscariol (Treviso)

Giacomo Bridelli

(Piacenza)

Paolo Cannavò (Roma)

Armando Indennimeo

(Salerno)

Massimo rusconi (Torino)

emanuele Schirru (Roma)

Marianna Sonvico (Como)

oCUS rINNoVo CArICHe FeDerMANAGer e CIDA

CONSIGlIERI FEdERMANAGER

Vertice Federale

Lombardia

Lazio

Piemonte

Emilia Romagna

Veneto

Liguria

Toscana

Trentino Alto Adige

Altre 11 Unioni Regionali

distribuzione associati

dIRIGENTI INdUSTRIA AGOSTO/SETTEMBRE 2015DI4

I consiglieri hanno quindi confermato per il secondo manda-to Roberto Covallero Coordinatore della Commissione Lavo-ro e Welfare che assume anche la carica di Capo Delegazione. Per la Commissione sono stati eletti: Sergio De Masi di Mi-lano, che presiede la Commissione Previdenza e Assistenza Sanitaria ALDAI, Mario Reali di Torino e Lorenzo Urbano di Roma.

Altri 2 componenti saranno espressi dal Gruppo Giovani e dal Comitato di Coordinamento dei Gruppi Pensionati. Per la De-legazione Federale per le contrattazioni collettive dl rilevanza nazionale sono stati eletti: Giuseppe Califano di Torino, Patrizia Giorgetti di Milano che svolge anche il ruolo di Tesoriere ALDAI, Roberto Marzano di Cuneo, Paolo Parrilla di Roma e Valter Quercioli di Firenze.

Presidente del Comitato Nazionale di Coordinamento dei Gruppi Pensionati è stato nominato Mino Schianchi già Coordinatore del Gruppo VDS, Valorizzazione dei Senior ALDAI.

Componenti del Comitato sono stati nominati: Roberto Marti-nez di Roma, Pasquale Nicotera di Catanzaro, Alberto Pilotto di Vicenza, Antonio Sartorio di Torino, Mario Tasserini di Firenze e Sergio Zeme di Milano.

La presenza di numerosi neoeletti consiglieri nazionali e la necessità di aggiornamento ha reso necessario organizzare alcune presentazioni da parte dei presidenti e/o direttori della costellazione di organizzazioni collaterali ed enti paritetici ge-stiti in sinergia con Confindustria, Confapi ed altre Associazioni datoriali. Fra gli enti presentati: Fasi il Fondo di Assistenza Sa-nitaria Integrativa; Assidai che integra e completa la copertura sanitaria assicurativa; Fondirigenti il Fondo per il finanziamen-to dei progetti formativi e la gestione dell’agenzia per il lavoro; Previndai per la gestione della previdenza integrativa; Praesi-dium per i servizi assicurativi finalizzati alle esigenze profes-sionali e familiari del manager; Federmanager Academy per la formazione manageriale e la Fondazione IDI per la formazione dei dirigenti delle PMI Confapi.

Grazie alla determinazione del Presidente Cuzzilla e alla par-tecipazione attiva dei presenti, il primo Consiglio Federale ha permesso di completare la squadra che realizzerà le iniziative Federmanager del prossimo triennio. L’incontro è stato occa-sione per ritrovare armonia e passione per valorizzare insieme la dirigenza industriale in un momento di particolare criticità per la categoria e il Paese. Il Consiglio si è concluso con l’auspi-cio del Presidente per una stagione di serenità e di rilancio per la nostra Federazione. ■

Commissione Lavoro e Welfaree Delegazione per le contrattazioni collettive

Commissione Delegazione

Sergio De Masi(Milano)

Marco raeli

(Torino)

Lorenzo Urbano(Roma)

Giuseppe Califano (Torino)

Patrizia Giorgetti(Milano)

robertoMarzano(Cuneo)

PaoloParrilla(Roma)

ValterQurcioli(Firenze)

Coordinatoreroberto Covallero

(Verona)

Comitato di Coordinamento dei Gruppi PensionatiPresidente Presidente

Onorario

MinoSchianchi(Milano)

robertoMartinez

(Roma)

PasqualeNicotera

(Catanzaro)

AlbertoPilotto

(Vicenza)

AntonioSartorio(Torino)

Mario tesserini(Firenze)

SergioZeme

(Milano)


5dIRIGENTI INdUSTRIA AGOSTO/SETTEMBRE 2015DI



Le linee programmatiche della rinnovata Presidenza CIDAA cura della Redazione

Completato il mandato di sei anni alla guida Federmanager, Giorgio Ambrogioni ha assunto la responsabilità della Presidenza CIDA con un programma orientato a valorizzare e promuovere il ruolo della dirigenza per lo sviluppo del Paese.

o scorso 22 giugno l’assemblea CIDA, Confederazione Italiana Di-rigenti d’Azienda e delle alte pro-fessionalità di tutti i settori socio-produttivi pubblici e privati, ha

eletto Giorgio Ambrogioni presidente e rinnovato il Collegio dei Revisori ed il Collegio dei Probiviri. La confederazione CIDA costituisce il terzo livello di rappresentanza della di-rigenza. Al primo livello c’è ALDAI e le al-tre 57 Associazioni territoriali dedicate ai dirigenti industria, federate nell’organiz-zazione nazionale Federmanager, che costituisce il secondo livello e rappre-senta tutti i dirigenti industria italiani.

La confederazione CIDA raggruppa e rappresenta le diverse categorie diri-genziali del privato e del pubblico: Fe-dermanager (industria), Manageritalia (commercio), FIDIA (assicurazioni), FeN-DA (agricoltura e ambiente), Federa-zione 3° Settore (enti ed istituzioni no profit), FNSA (autori), CIMO-ASMD (me-dici), Sindirettivo (Banca d’Italia), SAUR (università e ricerca), FP-CIDA (funzione pubblica).Nel discorso di insediamento il Presiden-te Ambrogioni ha ricordato il difficile contesto dando risposta alle domande cruciali per acquisire il giusto livello di accreditamento istituzionale e ruolo so-ciale.

Cosa vogliamo essere?CIDA intende diventare soggetto attivo facendo quel salto di qualità che la real- tà impone, cioè una sede di elabora-zione qualitativa e tempestiva, a cui le Federazioni possano guardare e trovar-vi elementi per orientare le rispettive azioni. La sede per mettere a fattor co-mune esperienze e buone pratiche per implementarle e diffonderle in modo trasversale, creando consenso e crescita associativa per tutto il sistema. La CIDA deve essere quindi il riferimento culturale ed identitario, la casa comune di tutto il management privato e pubbli-co. Il vertice CIDA intende vivere le realtà delle diverse federazioni, facilitando una vera e propria osmosi che consenta alla Confederazione di esprimersi nei con-

fronti delle istituzioni con tempestività e determinazione.

Oggi le sfide che il Paese ha di fronte sono: î le riforme per la modernizzazione com-

plessiva e la competitività di sistema; î l’affermazione reale del merito e della

responsabilità; î l’affermazione del bene comune; î il contrasto alla tendenza alla fram-

mentazione degli interessi ed al rifugio nell’individualismo più spinto;î la legittimazione del ruolo delle classi

dirigenti di un Paese che le ha messe strumentalmente in discussione.

Viviamo in un Paese che con fatica cerca di darsi una nuova infrastruttura valoria-le: attraverso la CIDA, vogliamo e dob-biamo essere tra gli architetti di questa ricostruzione che deve essere etica, mo-rale, civile e culturale. Una ricostruzione dove merito, trasparenza, competenza non siano solo parole o concetti da con-vegno, ma riferimenti imprescindibili per ogni attività di rappresentanza sia essa politica, gestionale ed associativa. Una ricostruzione dove impegno e veri-fica dei risultati siano prassi quotidiane per tutti a cominciare dalle classi diri-genti del Paese.Sentiamo forte l’esigenza di un vero dialogo sociale, un confronto di idee e proposte che sappia coinvolgere e responsabilizzare le componenti sane della società e noi siamo tra queste, at-traverso un dialogo vero che consenta alla politica di decidere a ragion veduta, sulla base di conoscenze reali, dati og-gettivi e “best practice”.

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Giorgio Ambrogioni



In una fase storica in cui a tutto il mon-do del lavoro si chiede più flessibilità, in una fase economico-sociale attraversata da fenomeni che accentuano l’incertez-za e l’ansia collettiva, c’è bisogno di un sistema che sappia governare questi fe-nomeni attraverso il dialogo sociale e la corresponsabilizzazione dei corpi sociali intermedi.Crediamo ci sia bisogno di forme di de-mocrazia economica, di partecipazione a tutti i livelli, di autocoinvolgimento; pensiamo che l’ascensore sociale debba tornare a muoversi con maggiore ener-gia, c’è bisogno di inclusione sociale e la CIDA dovrà impegnarsi in questi campi ed esprimersi in modo autorevole.Crediamo e vogliamo impegnarci a fa-vore di una società aperta e plurale in cui i corpi sociali possano organizzarsi liberamente ed in cui la loro azione di rappresentanza venga sostenuta, ri-spettata e valorizzata; una società in cui la persona in quanto tale trovi modo di esprimersi ed affermare la propria vo-cazione, il proprio talento; una società giusta, equa, ricca di opportunità specie per i giovani, una società dove giovani e seniores sappiano e possano interagire in un quadro di rispetto reciproco, gene-rosità e solidarietà.

Quali valori vogliamo rappresentare ed esprimere?Per le categorie ed i valori che rappre-senta, la CIDA deve interpretare un ruo-lo lungimirante e responsabile nelle re-lazioni istituzionali e sociali. In questo quadro CIDA sosterrà le poli-tiche che favoriscono sia la partecipa-zione agli utili d’impresa, sia una visione più evoluta e moderna del capitalismo italiano. Lavoreremo per un sistema im-prenditoriale in cui il management, che ha pagato e paga un prezzo molto alto alla deindustrializzazione ed alla crisi economica ed occupazionale di questi anni, sia riconosciuto per quello che è: un fattore di sviluppo e competitività, come tutte le più recenti indagini dimo-strano. Crediamo anche in un capitali-smo dal volto umano, che sappia fare del rispetto e della valorizzazione delle risorse umane un punto fermo non de-rogabile. I recenti richiami di Papa Fran-

cesco, la sua proposta economico-socia-le, i suoi messaggi riguardanti l’impresa, la tecnologia e l’ambiente, dovranno essere attentamente valutati e posti al centro delle nostre riflessioni individuali e collettive.Viviamo in una società senza confini e deve essere chiaro a tutti che la futura società globale sarà governata da chi saprà pensare in modo strategico e sarà capace di grandi progetti; chi non lo avrà capito sarà condannato alla marginalità e alla irrilevanza. Con onestà intellettua-le, dobbiamo chiederci se stiamo facen-do tutto quanto dobbiamo e possiamo per collocarci nella scia dei migliori o se, invece, siamo in ritardo e stiamo suben-do i cambiamenti imposti da altri. Dobbiamo avere chiaro che la globa-lizzazione favorirà la polarizzazione e i migliori andranno dove ci saranno con-dizioni di vita e di lavoro ottimali, dove si esprimerà la creatività e l’innovazione, insieme alla valorizzazione del patrimo-nio territoriale.

Quale ruolo vogliamo svolgere nel Paese?In questa prospettiva così sfidante c’è bi-sogno di un sistema Paese in cui la diri-genza pubblica torni ad essere percepi-ta e considerata per il suo fondamentale ruolo e cioè cerniera essenziale tra so-cietà ed istituzioni. Pensiamo sia neces-sario ed opportuno venga maggiormen-te promossa ed affermata la cultura del risultato rispetto alla prevalente cultura della procedura. Questo significa che la dirigenza pubblica deve pretendere

e recuperare spazi di responsabilità ed autonomia gestionale rispetto alla poli-tica ed a quelle forze sindacali che al di là delle dichiarazioni, di fatto condizio-nano o impediscono alla dirigenza delle pubbliche amministrazioni di realizzare i cambiamenti necessari per esprimere le proprie capacità. Così come il capitalismo familiare ha bi-sogno, per competere e vincere, di un management all’altezza, così la politica ha bisogno di una dirigenza autonoma ed autorevole, selezionata, formata e remunerata in modo moderno e traspa-rente. La competitività di sistema ha bisogno di una dirigenza pubblica e di una diri-genza privata impegnate in modo siner-gico e lungimirante: c’è bisogno di con-taminazione, c’è bisogno di reciprocità e di accettazione del peso di cambiamenti complessi, inarrestabili che sta a noi ge-stire.La CIDA per la sua storia e per il suo li-vello di rappresentatività è chiamata a giocare un ruolo determinante per favo-rire ed accompagnare questo processo di sintesi osmotica in termini di visione, missione e linguaggi.In questo quadro che vede cambiare il lavoro, anche il sindacato deve cam-biare, e questo vale in particolare per la nostra Confederazione in quanto espressione di peculiarità assolute sul piano professionale e sociale; una Con-federazione espressione di una élite che mai come ora deve essere riconosciuta e legittimata dalla società, ma che deve confrontarsi con un processo di cambia-mento sostanziale del concetto stesso


di manager. Un manager sempre più so-vranazionale per modelli di governance aziendali, riferimenti culturali, prospetti-ve di lavoro.Tutte le battaglie che ci attendono a di-fesa del nostro status, delle nostre con-quiste collettive e personali andranno certamente condotte sul piano sindaca-le, contrattuale e giuridico, ma saranno perdenti se non accompagnate e soste-nute dal riconoscimento e dalla legitti-mazione professionale, etica e sociale. Un riconoscimento che sarà condiziona-to dalla qualità delle nostre proposte sui temi del Paese.

Come vogliamo operare?Il massimo del nostro impegno dovrà concentrarsi nelle attività di elaborazio-ne, studio, ricerca e poi di comunicazio-ne sociale ed istituzionale, esaltando al massimo le sinergie con Federmanager e le altre Federazioni.Effettueremo una riallocazione mirata delle risorse disponibili e investiremo quanto più possibile sulle attività stra-tegiche con l’obiettivo di riaccreditare il management ai tavoli di un auspicabile e virtuoso dialogo sociale.Vogliamo creare valore per le Federazio-ni e per la categoria: lo faremo dandoci un modello di governance più adeguato e funzionale, esaltando il ruolo del con-siglio dei presidenti, focalizzando l’azio-ne dei coordinamenti regionali verso obiettivi veramente strategici in termini di relazioni istituzionali.Concentreremo i nostri obiettivi ai temi essenziali: la politica economica, il mer-cato del lavoro, il welfare, il fisco, la for-mazione in senso lato, facendo tesoro del patrimonio di competenze dei nostri associati, che consulteremo e chiame-remo a collaborare per renderli parte attiva di questo sfidante programma di lavoro.Cercheremo di offrire al Governo ed alla Politica contributi, quanto più possibile autonomi ed originali, su tutti quei fatto-ri che fanno competitività ed accresco-no la capacità di attrarre gli investimenti, che fanno libertà di intraprendere.Offriremo proposte organiche in tema di welfare previdenziale e sanitario nonché di fiscalità, perché senza una profonda revisione del sistema fiscale e dell’in-tollerabile carico tributario sul lavoro e

pensioni è illusorio immaginare una ri-presa.Il primissimo ed urgente impegno lo avremo in campo previdenziale: vanno contrastati approcci ideologici, punitivi e strumentali ma, nel contempo, siamo chiamati ad elaborare una proposta or-ganica per gestire responsabilmente i temi degli squilibri demografici, dell’in-vecchiamento attivo e dell’equilibrio complessivo del sistema. Opereremo perché si faccia definitiva chiarezza e distinzione tra previdenza ed assistenza, dimostrando con maggiore forza dove sono i veri privilegi.Il nostro obiettivo deve essere la sosteni-bilità del welfare in termini di equità dei trattamenti, di efficienza dei servizi e di reale esigibilità del diritto fondamentale alla salute.Chiederemo più determinazione nei programmi di revisione e riduzione del-la spesa pubblica su cui, purtroppo, non si avverte nessun segno di inversione; chiederemo con forza una vera azione di contrasto alla evasione, alla elusione fiscale, alla corruzione ed al sommerso.Solleciteremo vere liberalizzazioni e privatizzazioni di asset non strategici; vogliamo che il mercato venga liberato da rendite monopolistiche e da servizi ora pubblici che invece vanno aperti alla concorrenza, nell’interesse di tutti.Chiederemo semplificazione ammi-nistrativa ed una scuola veramente in grado di offrire cultura e preparazione al mondo del lavoro, pronti ad offrire pro-poste ed esperienze.Incalzeremo il Governo affinché com-pleti la riforma del mercato del lavoro con un sistema efficace e coerente di politiche attive per dare risposte concre-te ai giovani.Infine dovremo essere più presenti nei vari organismi europei. Dovremo fare tutto quanto è nelle nostre possibilità affinché la dirigenza europea giochi un ruolo, rappresenti una voce forte e cre-dibile, portatrice di idee di crescita e sviluppo. Dobbiamo impegnarci, come espressione di parte significativa della classe dirigente del Paese, perché l’Eu-ropa diventi quello che é stato immagi-nato da Altiero Spinelli, da De Gasperi, da Adenauer e dagli altri padri fondatori.In questo quadro dovremo essere anco-ra più protagonisti ai vari livelli di rap-presentanza europea CEC e CESE, tor-

nando ad orientare e coordinare i nostri rappresentanti nelle varie Federazioni ed Associazioni europee di settore.Il neo presidente CIDA ha concluso ri-cordando il ruolo fondamentale della borghesia produttiva del nostro Paese. In un recente saggio Giuseppe De Rita ha indicato nella scomparsa di tale ca-tegoria come una delle cause della crisi italiana sul piano identitario, valoriale e progettuale. Il compito di CIDA è anche quello di dare voce a questa borghesia, di sollecitarla ad un nuovo protagoni-smo, ad un nuovo impegno sociale e civile.Nei prossimi tre anni dovremo dare ri-sposte concrete alle quattro precedenti domande, creando valore per la cate-goria e per le Federazioni associate, at-tivando un processo virtuoso in grado di fare della CIDA un protagonista credibile nel dibattito sociale, politico ed istituzio-nale. Il prossimo anno la CIDA celebrerà, come ALDAI quest’anno, i propri 70 anni: li celebreremo esaltandone la storia e le radici, ma anche dimostrando capacità di leggere il futuro, di saperlo e volerlo vivere da protagonisti. ■

Viviamo in un Paese che con fatica cerca di darsi

una nuova infrastruttura valoriale: attraverso la CIDA, vogliamo e dobbiamo essere

tra gli architetti di questa ricostruzione che deve essere

etica, morale, civile e culturale.


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Previdenza complementare: alt alla “controriforma” Portabilità dei fondi pensione e concorrenza: la tutela degli interessi dei lavoratori deve rimanere l’obiettivo prioritarioMario CardoniDirettore Generale Federmanager

l disegno di legge annuale per il mercato e la concorrenza, attual-

mente all’esame delle Commissioni VI e X della Camera dei Deputati, prevede una serie di misure per la rimozione dei vincoli alla concorrenza e per favorire l’apertura dei mercati. È presente una disposizione all’art. 15 - che potrebbe essere stralciata - che interviene drasti-camente in materia di previdenza com-plementare e, nello specifico, sulla por-tabilità dei fondi pensione.Ne parliamo comunque perché è proba-bile che l’argomento, se stralciato, torni nell’ambito della Legge di Stabilità per il 2016, che sarà varata nei prossimi mesi con un strumento normativo più diretto e autoritario, qualora dovesse essere po-sta la fiducia, come più volte accaduto.In sostanza, il Governo propone la rifor-ma del testo del decreto legislativo 5 dicembre 2005 n. 252, con l’intento di rimuovere ogni barriera alla piena mobi-lità tra i fondi pensione ed assicurare ad ogni lavoratore la libertà di scelta sulla destinazione della contribuzione, sia a proprio carico sia a carico dell’azienda. Tale provvedimento, peraltro, segue alle disposizioni della Legge di Stabili-tà 2015 con cui si è innalzata l’aliquota fiscale (dall’11,5% al 20%) applicata sui rendimenti dei fondi pensione e si è pre-vista la possibilità di anticipare la corre-sponsione del TFR in busta paga come

quota integrativa della retribuzione an-che se con scarso successo.Con tali ripetuti interventi normativi, di fatto, si sta prefigurando una sorta di “controriforma” del sistema di previden-za complementare, con il rischio, come effetto immediato, di generare un atteg-giamento di sfiducia rispetto alla certez-za e stabilità delle regole che disciplina-no il funzionamento di tale sistema e, di conseguenza, di disincentivare l’adesio-ne individuale ai fondi che è già bassa ad esclusione della dirigenza.La nostra Organizzazione è stata antesi-gnana in tema di previdenza integrativa ed ha sempre sostenuto la necessità di promuovere la previdenza complemen-tare come “secondo pilastro” pensionisti-co da affiancare al “primo pilastro” della previdenza obbligatoria, in una prospet-tiva proiettata a garantire in vecchiaia un tenore di vita non troppo discostante da quello raggiunto nel corso della vita lavorativa, consci del fatto che la parte pubblica avrebbe prima o poi mostrato la corda.In tale ottica, abbiamo sempre consi-derato come prioritaria l’esigenza di supportare e incentivare l’adesione ai fondi di previdenza complementare, so-prattutto a beneficio delle giovani gene-razioni, per le quali si pone fortemente l’esigenza di incentivare l’accesso alle forme di previdenza integrativa per ga-rantirsi in futuro dei trattamenti pensio-nistici complessivamente dignitosi.

Da questo punto di vista, pertanto, se sosteniamo con favore le liberalizzazio-ni come strumento di promozione della concorrenza, in quanto una maggiore apertura dei mercati consente ad un numero più elevato di operatori econo-mici di competere, valorizzando le com-petenze e il merito, che costituiscono i valori peculiari del management, non possiamo non esprimere un giudizio di critica molto netta rispetto all’argomen-to citato.Un primo fondamentale aspetto riguar-da il fatto che è già possibile, dopo un breve periodo di permanenza nel fondo pensione, trasferire la propria posizione previdenziale ad altra forma di previ-denza complementare. La concorrenza,

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quindi, è già garantita. Allora evidente-mente non è questa la vera ragione.Anche se non emerge in modo palese attraverso esplicite dichiarazioni, questo provvedimento rientra nel filone di quel-li, recentemente assunti, che tendono a mettere in discussione il ruolo esercita-to dalle Associazioni di rappresentanza, come organismi intermedi in generale, e ora anche attraverso la bilateralità. Oltre, naturalmente, a fare un “favore” a ban-che e assicurazioni.Con tale disposizione, infatti, si supere-rebbe ogni distinzione tra fondi colletti-vi “chiusi” di origine negoziale, che rac-colgono adesioni unicamente all’interno della categoria di lavoratori di riferimen-to, e fondi pensione “aperti” ovvero pia-ni individuali pensionistici (PIP) costi-tuiti da istituti finanziari o assicurativi, con la possibilità, conseguentemente, di trasferire anche il contributo datoriale stabilito dai contratti collettivi nazionali di lavoro per i fondi pensione negoziali, ad una forma di previdenza integrativa aperta offerta sul mercato. Non si tratta però di fare una battaglia di retroguardia a difesa dei nostri Enti bilaterali, che sono ampiamente compe-titivi, i numeri parlano chiaro. Le misure proposte dal Governo non tengono af-fatto conto che i soggetti che entrereb-bero così in concorrenza tra loro, in real- tà, perseguono finalità diverse e sono gestiti secondo differenti modalità di funzionamento.

I fondi pensione “chiusi” sono associazio-ni riconosciute senza scopo di lucro che perseguono una finalità solidaristica di risparmio previdenziale, gestite in modo bilaterale dalle Organizzazioni Sindacali su mandato diretto dei lavoratori, iscritti al Fondo, con cui si realizza un sistema di welfare di categoria che assicura ampie garanzie di tutela degli interessi colletti-vi dei lavoratori: da un lato consentendo strumenti di garanzia e controllo sociale degli investimenti dei lavoratori rispetto all’esigenza di trasparenza e comparabili-tà dei costi e dei rendimenti dei prodotti offerti e, dall’altro, riuscendo a far diminu-ire proporzionalmente i costi di gestione del fondo al crescere delle adesioni e del-le risorse gestite grazie alla possibilità di sfruttare un notevole potere contrattuale proprio nei confronti delle società di ge-stione, spuntando contratti sempre più convenienti, nell’interesse degli associati.Non abbiamo dimenticato gli elevati co-sti di caricamento sui versamenti e i tassi di retrocessione sui rendimenti che le compagnie di assicurazione applicava-no sulle coperture vita prima dell’avven-to dei fondi pensione negoziali, a comin-ciare dal nostro Previndai.Di contro, fondi pensione aperti e PIP gestiscono i loro capitali legittimamente in modo utilitaristico, per cui il numero degli aderenti e l’ammontare del capi-tale investito non influenzano il costo a carico dei singoli aderenti ma si traduco-no solo in un maggiore guadagno per la società di gestione.È evidente che si tornerebbe alla situa-zione degli anni Ottanta in cui, senza il ruolo fondamentale di intermediazione svolto da un organismo professiona-lizzato che ha il compito di garantire il miglior utilizzo delle risorse a vantaggio di lavoratori e imprese, si lascerebbe il lavoratore “solo” nel confronto con i ge-stori finanziari o assicurativi, totalmente sbilanciato a vantaggio di questi ultimi.Sarebbe opportuna, inoltre, una seria riflessione sui problemi di ordine giuri-dico che potrebbero nascere dall’appli-cazione della norma in esame la quale, superando l’originario assetto della bi-lateralità e della pariteticità circoscritta alla categoria di appartenenza dei fondi negoziali, costringerebbe tali forme pre-videnziali a trovare soluzione a una serie di conseguenze anche rispetto al loro assetto di governance.

In sostanza, per adeguarsi alla nuova normativa e alle diverse regole di acces-so al mercato del settore privato i fondi negoziali dovrebbero assumere una configurazione di fondi “simil-aperti”, a cominciare dalla raccolta delle adesioni e alla formazione di una rete di collo-catori professionali, mentre i lavoratori sarebbero “preda” delle reti di vendita delle forme private di previdenza inte-grativa, in una “caccia aperta” a clienti particolarmente appetibili, in quanto portatori anche del contributo datoria-le, che rimarrebbe comunque collegato alla contribuzione del lavoratore.In conclusione, con il mancato riconosci-mento della preminente finalità solidari-stica di risparmio previdenziale differito che ispira i fondi pensione negoziali, a cui verrebbe imposta la piena concor-renzialità con i fondi del mercato finan-ziario ed assicurativo, di fatto si finireb-be per sbilanciare il welfare di secondo livello verso una direzione meramente finanziaria a detrimento degli interessi dei lavoratori.Con il provvedimento in esame si ri-schia, quindi, se riproposto, di produrre effetti complessivamente deleteri per il sistema di previdenza complementare italiano e questo, come già ricordato, in uno scenario che prefigura trattamenti pensionistici obbligatori decisamente più ridotti nel prossimo futuro, per cui occorrerebbe ulteriormente incentivare lo sviluppo delle forme di previdenza complementare, soprattutto a beneficio delle giovani generazioni.È evidente l’invasione di campo del Le-gislatore su materie e istituti che sono di competenza delle Parti Sociali, che esercitano tale compito in autonomia nell’ambito della contrattazione colletti-va di lavoro e che, per effetto del prov-vedimento in esame, potrebbero essere indotte ad un ripensamento sulle risorse dedicate al welfare contrattuale.Per questi motivi, si è espressa una va-lutazione fortemente negativa sulla di-sposizione normativa in esame, di cui si è richiesta la soppressione a livello poli-tico-istituzionale, che per il momento è stata accolta, ma il rischio è dietro l’an-golo. Saremo vigili perché siamo sem-pre in grado di dimostrare nei fatti che i nostri Enti bilaterali hanno perseguito proficuamente gli interessi dei dirigenti iscritti e delle relative imprese. ■

La nostra Organizzazione è stata antesignana in tema di previdenza integrativa ed ha sempre sostenuto

la necessità di promuovere la previdenza complementare

come “secondo pilastro” pensionistico da affiancare

al “primo pilastro” della previdenza obbligatoria.


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PremessaOggi si sente parlare sempre più di una nuova concezione del lavoro. Al centro non vi è più soltanto l’azienda, ma anche il benessere del lavoratore in un equili-brio virtuoso per ottenere migliori risul-tati di lungo periodo per tutti.In Italia vi sono ancora ostacoli burocra-tici e normativi che frenano lo sviluppo di nuovi modelli e pratiche aziendali quali: lavoro agile, work life balance, fles-sibilità telelavoro ecc. Queste pratiche di organizzazione del lavoro, rispetto agli anni passati, si stanno pian piano diffon-dendo fra le medie e grandi aziende.In numero crescente di datori di lavoro offrono la possibilità ai dipendenti di or-ganizzarsi in autonomia rispetto a luoghi e tempi del lavoro: ciascuno decide quan-do lavorare da casa e quando in ufficio.

Ma se da una parte tale approccio può essere utile in termini di risparmio costi per l’azienda e retention per i dipenden-ti, dall’altra questo cambio di paradig-ma risulta non essere possibile in tempi brevi in quanto, per alcune aziende, le norme che regolano la tipologia delle postazioni casalinghe risultano essere troppo rigide, il controllo sui tempi ri-mane imprescindibile e la cultura del “controllo sociale” degli imprenditori (piccoli e medi) abituati a valutare le persone in termini di presenza e non di obiettivi, così come la mentalità, sia dei dipendenti sia dei datori di lavoro, non è pronta per il cambiamento.Le tecnologie abilitanti e la maggiore flessibilità richiesta sia dalle imprese sia dai dipendenti rende comunque possi-bili nuove modalità di lavoro.Il tavolo di dibattito sul Work Life Ba-lance organizzato in occasione del Fo-rum dell’impresa e del management lo scorso 3-5 giugno ha permesso di ap-profondire testimonianze e prospettive sulla gestione del rapporto di lavoro più coerenti con le esigenze di competitivi-tà delle imprese e di conciliazione vita-lavoro dei dipendenti.Come ogni trasformazione, tutto que-sto richiede uno straordinario cambio di mentalità da parte delle imprese, dei dipendenti, dei sindacati e delle isti-

tuzioni e comunque di tutti gli “Stake Holder”.Una ricerca Kean University smentisce i presunti ostacoli nella gestione dei la-voratori in modalità virtuale, soprattutto quando si tratta di creare un rapporto di fiducia, generare sinergia, ridurre il senso di isolamento, valorizzare le com-petenze interpersonali e misurare la per-formance.Nei team virtuali la fiducia, che normal-mente si costruisce nell’incontro quo-tidiano, scaturisce da una serie di altri elementi quali l’affidabilità, la coerenza e il rispetto degli impegni presi. Le com-petenze interpersonali sono quelle che hanno un maggior peso nelle relazioni virtuali: aiutano a ridurre le incompren-sioni e i malumori. Nella società della conoscenza, la per-formance sarà sempre più valutata sulla base del risultato raggiunto piuttosto che sul tempo impiegato.Appaiono sempre più necessarie le esi-genze di aggiornamento del rapporto di lavoro e delle normative, per rispondere alle spinte di innovazione.

Work Life Balance e nuovi modelli di gestione del capitale umanoBruno VillaniPresidente Praesidium

Il Forum dell’impresa e del management ha aperto il dibattito sull’innovazione del lavoro, grazie alle nuove tecnologie che abilitano nuovi e migliori equilibri fra lavoro e vita privata, come hanno testimoniato i rappresentanti UBI Banca, Embraco, Avangate, Lesaffre, Berner, Bper, Phonetica e il contributo dell’Associazione dei Direttori del Personale GIDP.

Nella società della conoscenza,la performance sarà sempre

più valutata sulla base del risultato raggiunto piuttosto che sul tempo

impiegato.Appaiono sempre

più necessarie le esigenze di aggiornamento

del rapporto di lavoro e delle normative,

per rispondere alle spinte di innovazione.

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Il diritto del lavoro è strutturato su un modello che inevitabilmente va supe-rato, ma che altrettanto inevitabilmente implica resistenze al cambiamento. C’è bisogno di regole semplici e lungi-miranti, espressione della contrattazio-ne collettiva, per liberare risorse per la competitività nel rispetto di tutele so-stenibili. Dobbiamo prepararci subito alla flessibilità e alle nuove forme di or-ganizzazione del lavoro.

Considerazioni del tavolo di lavoro Il termine “work-life balance” è un con-cetto ampio che indica la capacità di bi-lanciare in modo equilibrato il lavoro e la vita privata.Negli ultimi anni lo sviluppo tecnologi-co ha trasformato modalità e luoghi di lavoro, eliminando le distanze e aumen-tando il contributo intellettivo a scapito delle attività manuali e ripetitive. Grazie ad e-mail e smartphone, i dipen-denti hanno maggiore facilità a stare in contatto con il lavoro o addirittura a svolgerlo al di fuori delle pareti del tradi-zionale ufficio. Il che offre molti vantag-gi ma espone anche a qualche rischio di compromettere, senza l’approccio giusto o i dovuti accorgimenti, proprio il work-life balance.Lo Smart Work rappresenta una delle opportunità per le imprese e i dipen-denti di organizzare al meglio l’attività lavorativa svincolandosi dai tradizionali modelli del lavoro d’ufficio per aumen-tare la flessibilità degli orari e luoghi di lavoro allo scopo di conseguire migliori risultati riducendo costi e tempi deri-vanti da spostamenti casa-lavoro-clien-te non sempre necessari. Lo Smart Work, possibile con l’aggior-namento delle normative sulla rego-

lamentazione del lavoro, rappresenta una opportunità per conseguire più elevati livelli di competitività delle im-prese e migliori condizioni di Work Life Balance.Dal quadro esaminato dal tavolo di la-voro sono emersi contesti complessi e articolati, ma accomunati da valori, ne-cessità e approcci. È emersa una nuova visione, un nuovo modo di concepire e sviluppare il mon-do del lavoro, un nuovo modello “cultu-rale”, che richiede una forte sensibilità e un forte “commitment” da parte di tutti gli Stake Holders (aziende, manager, politica, associazioni, persone, scuola, etc...), una grande umiltà e in particolare una grande e continua capacità d’inno-vazione.Un aspetto emerge come imprescindibi-le: l’attenzione all’interlocutore / il peo-ple care / la persona al centro. Il nuovo paradigma è: “la qualità della vita”.Diversi i fattori critici di successo indivi-duati. Occorre concentrare l’attenzione su fattori che per certi versi possono sem-brare addirittura semplici e banali, ma proprio per questo spesso “trascurati”:î ascolto / tempo dedicato;î coinvolgimento, valore della squadra,

spirito d’appartenenza al gruppo e so-stenibilità;î efficacia della comunicazione;î supporto / sostegno alle persone;î cultura aziendale per la conciliazione

familiare;î work-life balance personalizzato per

considerare le diverse esigenze delle persone;î strumenti utili a rafforzare il benessere

e l’autonomia delle persone, sia attra-verso politiche gestionali, sia con inter-venti formativi;î strumenti per favorire la realizzazione

dal punto di vista personale e profes-sionale;î formazione, non solo mestiere. In-

tensificare l’attività formativa volta a rafforzare il benessere delle persone, dedicando una specifica attenzione a specifici “cluster” della popolazione aziendale quali le neo-mamme, le ri-sorse più senior, le risorse più junior, persone che “scoprono” gravi malattie o che rientrano al lavoro dopo gravi malattie, etc.;î promuovere l’inclusività. Mirare a svi-

luppare contesti inclusivi attraverso la

comprensione delle specifiche diver-sità, e la consapevolezza della ricchez-za che l’integrazione di esse rappresen-ta per le organizzazioni.

In poche parole: favorire e mettere in atto politiche di welfare aziendale e in-dividuale, con benefici per l’azienda e il lavoratore.A tal fine, con visione strategica di lungo termine, si rende necessario porsi obiet-tivi ambiziosi, ma realizzabili:1. creare cultura e sensibilizzare tutti gli

“stake-holder”, attraverso una forte attività di comunicazione (in tutte le sue forme), attivando anche una col-laborazione virtuosa con l’Università (i giovani, i manager del futuro);

2. promuovere azioni rivolte ad aiutare, sviluppare e declinare le “best prac-tices”, messe in opera dalle grandi aziende nelle PMI, che costituiscono oltre il 95% del nostro tessuto eco-nomico-produttivo e che salvo ecce-zioni non hanno mezzi e risorse per rispondere a tali esigenze.

Come fare? Non c’è nulla da inventa-re, basta conoscere!

Una risposta concreta potrebbe veni-re dalla costituzione di Reti d’imprese, con il coordinamento di una grande azienda, per la realizzazione e mes-sa in opera di programmi di Welfare Aziendale.

Un esempio: il caso Giunca, Rete per il Welfare Aziendale

Obiettivi Giunca: “Vogliamo svolgere attività di progettazione, analisi, studio e ricerca che riguardano lo sviluppo di comportamenti aziendali e intrazien-dali socialmente responsabili in ma-teria di Welfare e Formazione come mezzo per migliorare la competitività delle nostre imprese. Di solito le Reti d’impresa nascono per sviluppare nuo-vi prodotti, alleanze strategiche per la creazione di nuovi business, progetti per ampliare i propri mercati soprattut-to all’estero. Noi, invece, introduciamo, per la prima volta, il concetto dell’ag-gregazione tra imprese per creare si-nergie tra le nostre aziende per miglio-rare il clima aziendale, il benessere e la professionalità dei lavoratori. Lavoria-mo in comune su due leve: il welfare e la formazione dei nostri collaboratori, anche mettendo a fattor comune buo-

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ANAGeMeNtmne prassi ed esperienze di successo già sperimentate nelle singole aziende”.

3. Si ritiene fondamentale la costituzione di un tavolo di coordinamento nazio-nale, per concentrare e ottimizzare gli sforzi. Aumenta l’interesse, tutti parla-no del problema, si fanno più convegni, si moltiplicano i corsi di formazione, si prendono diverse direttrici, si moltipli-cano azioni non coordinate, con il ri-sultato di perdere efficacia delle azioni. Risulta quindi determinante un coordi-namento che permetta di ottimizzare i risultati avviando le sinergie, riducen-do risorse, tempi e costi con un piano strategico, con l’indicazione, tra le altre cose, di chi fa, cosa, quando.

4. Tener conto delle nuove logiche del lavoro nel piano di sviluppo indu-striale Paese, da troppi anni assente ingiustificato!!!

Merita ricordare Seneca: “Non è perché le cose sono difficili che non osiamo, ma è perché non osiamo che sono difficili”. ■

Best Practiceil caso Olanda - aprile 2015

Lavorare da casa? Basta far richiesta e il capo non può dire di no. Succede in Olanda dove una nuova legge ha stabilito che l’home office è un diritto del lavoratore. La proposta di legge, approvata in aprile, diventerà operativa da luglio.L’Olanda è il primo Paese ad avere introdotto una normativa di questo tipo. Certo il posto di lavoro da casa non scatta automaticamente. Occorre fare richiesta, come già previsto prima della nuova legge, al proprio datore di lavoro e quest’ultimo non potrà rifiutare a meno che non dimostri che “delocalizzare” l’attività a casa del dipendente non comporti difficoltà insuperabili per l’azienda.La nuova legge olandese ha anche

fissato in modo chiaro le argomentazioni che danno ragione all’azienda. Sono tre: rischi per la sicurezza, problemi nella pianificazione del lavoro e dei servizi, danni economici. La nuova legge è stata votata con larghissima maggioranza da tutti i partiti olandesi tanto da raggiungere un consenso che non si rilevava da anni nel Paese. In Italia il telelavoro che rappresentava la frontiera dell’innovazione non è mai davvero decollato. In Olanda invece negli ultimi anni è cresciuto sensibilmente raggiungendo quota 32%. La media in Europa dei telelavoratori si aggira intorno all’8%, secondo l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano.


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mInnovazione e manager del futuroBest practices e aspettative di sviluppo

o avuto il privilegio di co-ordinare il tavolo di lavoro sull’innovazione e manager

del futuro nell’ambito del Forum dell’im-presa e del management dello scorso 3-5 giugno organizzato all’interno della manifestazione Expotraining.Ai lavori hanno contribuito rappresen-tanti di associazioni ed imprese, fra i qua-li: Silvia Pugi, Coordinatrice del Gruppo Innovazione Manageritalia di Milano; Angelo Gatto, esperto di Open Inno-vation e promotore dell’omonimo pro-gramma Finlombarda - Regione Lom-bardia; Roberto Bellini, Vicepresidente AICA, l’Associazione Italiana per l’Infor-matica e il Calcolo Automatico; Miche-le Cimino, Presidente dell’Associazione italiana per la direzione commerciale, vendite e marketing; Roberto Savini Zangrandi di Quadrifor, l’istituto bilate-rale per lo sviluppo della formazione dei quadri del terziario; Alberto Bevilac-qua, Chief Operating Officer di TechMo-bile, impresa d’avanguardia nelle solu-zioni “mobile” per la gestione innovativa del personale remoto; Fabio Zucchini, di LCS Group, società leader in automa-zione logistica; Roberto Santandrea di ProeReal società di consulenza e svilup-po software e Giovanni Caraffini, vice-coordinatore del Gruppo Progetto Inno-vazione ALDAI.

Guardare oltreLe capacità di “guardare oltre” e di “pre-occuparsi del futuro” sono state consi-

derate da tutti i partecipanti i principali fattori di successo delle imprese e del management. Negli ultimi cento anni sono avvenuti più cambiamenti che nei precedenti cento milioni di anni. In tale contesto di progressiva accelerazione dei cambiamenti il vantaggio competi-tivo è determinato dalla capacità di svi-luppare modelli di business in grado di anticipare e cogliere le opportunità dei cambiamenti generati dalle tecnologie abilitanti e dal relativo impatto socio economico. L’innovazione tecnologica, organizzativa e dei servizi rappresenta infatti una opportunità per recuperare la competitività persa con l’elevato co-sto del lavoro e l’inefficienza del Paese.

La testimonianza TechMobile, ad esem-pio, ha dimostrato che le tecnologie dei dispositivi “mobili” offrono alle imprese modalità “smart working” che permetto-no di aumentare l’efficacia del personale riducendo le procedure burocratiche a vantaggio della qualità e tempestività dei servizi per i clienti, riducendo al tem-po stesso i costi per l’impresa.I magazzini automatici, così come le solu-zioni di automazione logistica e industria-le testimoniate da LCS Group, permetto-no oggi alle imprese di abbattere i costi della logistica, riducendo il personale e permettendo quindi alle imprese italiane di recuperare competitività nei confronti dei Paesi a basso costo del lavoro.

�Franco Del [email protected]

Sviluppo evolutivo


ANAGeMeNtmLa cosiddetta “disruptive innovation” distrugge posti di lavoro che possono essere sostituiti dall’automazione, con benefici immediati per la competitività dell’impresa; basta pensare alle soluzio-ni Internet per acquistare biglietti, ai ro-bot per l’industria, etc. Al tempo stesso l’innovazione crea nuovi posti di lavoro per personale altamente qualificato. Dalle ricerche realizzate negli Stati Uniti, in Francia ed altri Paesi industrializzati ri-sulta un saldo positivo di 2,6 nuovi posti di lavoro per ogni posto perso a causa dell’innovazione. L’importante è sostitui- re posti di lavoro tradizionali con nuo-vo lavoro nell’innovazione, prima che lo facciano altri. Insomma bisogna investi-re proattivamente in innovazione.La recente indagine presentata da Silvia Pugi e condotta a livello internazionale da GFMT per Manageritalia su 1.147 im-prese di diverse dimensioni e operanti nei settori B2C e B2B senza tralasciare le realtà del comparto business-to-government, ha rilevato un crescente numero di imprese, oltre il 73% delle società di servizi e oltre il 68% di quelle manifatturiere, che hanno sviluppato in-novazione nell’area dei servizi. Un risul-tato molto interessante è l’incremento dal 40% del 2009 al 72% delle imprese che dichiarano di avere una strategia deliberata, più o meno formalizzata, che guida lo sviluppo della service in-novation. In crescita anche il livello di investimenti che sta raggiungendo il 5% del fatturato generato dall’area dei servizi, con impatto proporzionalmente crescente sul fatturato. Fra i principa-li aspetti del processo di innovazione: l’analisi e valutazione e quella di imple-mentazione e lancio, mentre la genera-zione delle idee, lo sviluppo del concept e soprattutto il test di mercato risultano ancora aree da presidiare più incisiva-

mente per il successo dell’innovazione. In prima linea nel processo troviamo il top management, che sempre più si mette in gioco rendendosi disponibile a supportarlo proattivamente, ma sono i team interfunzionali che si dimostrano elementi chiave in grado di garantire l’ef-ficacia dell’agire innovativo. Sono quat-tro le innovazioni nell’area dei servizi su cui si stanno concentrando le imprese: î innovazioni dei processi, il cui obiet-

tivo è finalizzato alla ricerca della stan-dardizzazione in una prospettiva di re-cupero di produttività; î innovazioni orientate alla capitaliz-

zazione della conoscenza, il cui fine è quello di valorizzare l’interazione tra gli attori per favorire un allineamento più intenso tra le risorse di conoscenza dell’impresa e le risorse di conoscenza dei diversi attori per migliorare la strut-tura di offerta; î innovazioni focalizzate sul cliente, in

cui prevale la logica della personalizza-zione e l’interazione diviene parte del processo di co-innovation; î innovazioni orientate alla ricerca di

flessibilità, dove la dimensione tec-nologica è utilizzata per ottimizzare le relazioni tra l’innovazione di servizio e i beni tangibili/servizi a cui è legata, al fine di consentire un più veloce adatta-mento ai cambiamenti nella domanda.

Per tali innovazioni è presente una stra-tegia aziendale esplicita unitamente ad un’adeguata formalizzazione dei pro-cessi sottostanti lo sviluppo dell’innova-zione. Le cinque rivoluzioni industriali hanno cambiato il mondo e la quinta che stia-mo vivendo, caratterizzata da Internet e

nuovi media, apre incredibili opportuni-tà di sviluppo del valore intangibile. Il prof. Enrico Moretti, docente di eco-nomia all’Università della California a Berkeley ha scritto nel libro “la nuova geografia del lavoro”: “L’Italia offre uno splendido stile di vita, ma tra i Paesi svilup-pati è uno di quelli con il più basso livello di penetrazione del settore dell’innovazio-ne. Il problema dell’Italia non è l’offerta di talento creativo - non c’è sicuramente penuria di giovani laureati intelligenti, ambiziosi e creativi - ma è la domanda di talento creativo. Milioni di giovani italiani sono disoccupati e sottoccupati essenzial-mente per l’incapacità del sistema econo-mico di attivare un settore dell’innovazio-ne dinamico”.In questo nuovo scenario l’Italia rischia di diventare per l’Europa quello che la terza America, quella depressa, è per gli Stati Uniti, ovvero un insieme di città e distretti industriali in declino, lento ma irreversibile, come dimostra la scompar-sa di industrie strategiche, come quella dei computer.Se vogliamo veramente creare oppor-tunità di lavoro e sviluppo dobbiamo accettare le regole della competitività globale riducendo il carico fiscale, la bu-rocrazia e i vincoli per favorire lo svilup-po di imprese innovative.Il Gruppo Progetto Innovazione ALDAI che coordino da undici anni ha svilup-pato una serie di iniziative: il libro “Diri-gere l’Innovazione”, i corsi di formazione Innovation Leader e Sviluppo PMI per stimolare i colleghi manager ad alzare lo sguardo oltre la gestione del quotidia-no per “guardare avanti” e contribuire al

Enrico Moretti


futuro dell’impresa e del sistema econo-mico che condizionerà il futuro nostro e dei nostri figli.

Capitale intangibileSe nel secolo scorso la valutazione dell’impresa era strettamente legata al suo patrimonio tangibile: impianti, sedi, merci, etc., oggi la valutazione è sem-pre più funzione del capitale intangibile dell’impresa: Capitale Umano, brevetti, “Know How” e quant’altro in grado di generare risultati futuri.Alla rappresentanza dei capitali tangibili delle imprese si delineano controparti so-ciali di manager e dipendenti, con nuovi ruoli, che aggiungono alla contrattazione sindacale la valorizzazione del ruolo e la creazione di lavoro e valore nell’interesse più ampio della collettività.Il crescente peso del capitale intangibile, rispetto al tangibile, richiede un diverso profilo di manager, da gestore di pro-cessi a motivatore di persone; da capo a team leader. Un manager motore di cambiamento che sa conciliare pras-si dirigenziali umanistiche espressione della cultura italica, con modelli raziona-li di gestione e leadership internazionali.

Formazione continuaIn un contesto di cambiamento conti-nuo non funziona più il modello formati-vo ideato oltre cento anni fa, basato sulla successione di 20 anni di apprendimen-to scolastico e 40 anni di attività lavora-tiva. Non funzionano più i programmi d’insegnamento basati su materie rite-nute fondamentali cento anni fa che non

corrispondono alle aspettative del mon-do del lavoro di oggi. Le imprese hanno bisogno di persone dotate di comunica-zione efficace e preparate nelle materie scientifiche con elevate capacità di “pro-blem solving”, cioè capacità di analisi, vi-sione sistemica e approccio strutturato. La nostra formazione scolastica è invece fortemente condizionata da movimenti autoreferenziali tesi a proteggere inte-ressi di parte piuttosto che partecipare al dialogo con le imprese e il mondo del lavoro per aggiornare contenuti e me-todologie formative. Il programma PISA (Program for International Student As-sessment) di verifica dei risultati dell’in-segnamento della matematica e delle scienze ai quindicenni in 70 Paesi, indica l’Italia al 31° posto dopo Shanghai Cina, Estonia, Taipei, Slovenia, Polonia, Islanda e Portogallo. Abbiamo bisogno di un profondo cambiamento della formazio-ne di base, cioè degli obiettivi formativi, dei metodi di insegnamento in grado di utilizzare le tecnologie abilitanti e di si-stemi di assessment dei risultati in grado di rilevare oggettivamente i talenti e le carenze formative degli studenti. Un’ot-tima formazione al passo con i tempi e in linea con le aspettative del mondo del lavoro oggi è indispensabile, ma non sufficiente. La dinamica dei progressivi cambiamenti aumenta il rischio di for-mare manager che saranno obsoleti in pochi anni senza un programma di ag-giornamento continuo. Per questa ra-gione è fondamentale il ruolo dei fondi per la formazione finanziata, alimentata dai versamenti obbligatori dello 0,3% delle imprese, che deve essere resa fa-cilmente accessibile ai lavoratori per facilitare la crescita e l’aggiornamento del Capitale Umano, nonché le politiche attive per rendere produttivo il patrimo-nio di competenze che gli anni di crisi hanno escluso dal mondo del lavoro. Le risorse per la formazione continua sono essenziali per assicurare vantaggio com-petitivo delle imprese e risulta inconce-pibile il prelievo di tali risorse da parte dello Stato, come accaduto negli ultimi anni, per finanziare il disavanzo di bilan-cio piuttosto che intervenire sugli spre-chi. lo Stato dovrebbe essere il princi-pale promotore dell’aggiornamento continuo piuttosto che sottrarre risorse alla formazione dei lavoratori, peraltro finanziata dalle stesse imprese.

Sviluppare il patrimonio di valori che il mondo ci riconosceLa globalizzazione sta facilitando lo svi-luppo commerciale e le tecnologie digi-tali rendono il mondo un unico villaggio globale. Dobbiamo abbandonare le lo-giche provinciali per pensare europeo e mondiale. Con la globalizzazione si sviluppano i fenomeni di polarizzazione cioè di concentrazione di imprese in de-terminati territori in funzione delle infra-strutture disponibili (trasporti, Univer-sità, energia), della qualità delle risorse umane, della tassazione, della certezza del diritto e dell’eccellenza intrinseca del territorio. Nel DNA dell’Italia c’è la capacità di produrre «cose» nuove che piacciono al mondo. All’Italia il mondo riconosce un inestimabile patrimonio culturale, che non è solo belle arti, ma anche genio italico che dobbiamo met-tere a frutto per favorire lo sviluppo. Al tempo stesso dobbiamo lavorare anche sugli altri aspetti critici di successo per rendere più attrattivo l’investimento in Italia, sia per la ricerca e sviluppo sia per la produzione. Dobbiamo essere un Paese normale, come altri Paesi simili in Europa. È deprimente sapere che idee innovative nate in Italia, come Mario Way, hanno il solo obiettivo di vendere la licenza ad un produttore asiatico. La vocazione industriale italiana è provata dalla capacità di sviluppo di settori ad alto valore aggiunto, come ad esempio

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il farmaceutico che nonostante la set-tennale crisi ha mostrato tassi di crescita superiori al settore fashion. Come negli anni ’60, dobbiamo ricostruire la fiducia e far tornare la voglia di fare impresa in Italia.

Open InnovationAngelo Gatto ha condiviso con i par-tecipanti al tavolo di lavoro le recenti modalità di sviluppo dell’innovazione in collaborazione con enti di ricerca e tito-lari di brevetti e “know how” attraverso la piattaforma regionale lombarda Open Innovation.La storia recente ha dimostrato come la competizione a livello globale si stia spostando da fattori tradizionali come il prezzo prima e la qualità poi, alla ca-pacità di proporre soluzioni innovative in tempi ridotti, spesso all’interno di catene del valore che prima non esiste-vano: una accelerazione dei processi di sviluppo che le nostre PMI - pur con la loro flessibilità - sempre più difficilmen-te riescono a reggere con le sole risorse interne.L’Open Innovation, intesa come capaci-tà di integrare sistematicamente com-petenze esterne all’azienda nei propri processi d’innovazione potrebbe con-sentire alle nostre Micro, Piccole e Medie Imprese (MPMI) di riguadagnare o man-tenere competitività, a patto che diventi parte integrante del modello di business dell’azienda e che il management abbia competenze e strumenti adeguati a ge-stirlo. Un percorso che le grandi aziende hanno ormai avviato da tempo, median-te la creazione di funzioni dedicate e il lancio di piattaforme proprie che con-sentono di intercettare le competenze che possono essere rese funzionali agli obiettivi strategici dell’azienda, modali-tà però che difficilmente possono esse-re riprodotte in un contesto di piccola e media impresa. L’Open Innovation rappresenta una mo-dalità alternativa o aggiuntiva a quel-la tradizionale, nella quale uno o più “solver” rispondono alla sfida lanciata da un “seeker” fornendo la soluzione a quest’ultimo contro un corrispettivo. La modalità vede in gioco una pluralità di soggetti portatori di competenze diver-se che uniscono le forze e collaborano all’interno di un “ecosistema” per rag-giungere uno scopo comune.

In questo scenario, il sistema pubblico può dare un contributo in termini di politiche e strumenti, come sta facendo Regione Lombardia con il supporto di Finlombarda. L’iniziativa, estremamente innovativa nel panorama internazionale, affianca ad un programma di incentiva-zione alle MPMI, che intendano avviare progetti di Open Innovation, il lancio di una piattaforma collaborativa che faccia da punto di riferimento e spazio virtua-le di aggregazione per i soggetti che operano professionalmente nel campo dell’innovazione e della ricerca, fornen-do loro strumenti per la condivisione dell’informazione, la discussione e l’ag-gregazione in community tematiche, la definizione di sfide condivise e la realiz-zazione di progetti che contribuiscano ad indirizzare gli obiettivi della strategia regionale.Lanciata nel quadro del POR FESR 2007-2013, l’iniziativa costituisce il ban-co di prova su cui finalizzare la progetta-zione degli interventi a sostegno dell’O-pen Innovation che contribuiranno ad attuare la Strategia di Specializzazione intelligente di Regione Lombardia, stru-mento di politica industriale di medio-lungo periodo che definisce le priorità di intervento in materia di ricerca e in-novazione nel periodo 2014-2020.Aperta al pubblico nel gennaio 2015, al termine dei primi sei mesi di sperimen-tazione la piattaforma conta circa 400 utenti registrati. Nel periodo giugno/no-vembre 2015 si prevede di estenderne l’attività, mediante due misure finaliz-

zate rispettivamente alla promozione di community tematiche e all’avvio di pro-getti di Open Innovation (quest’ultima riservata alle MPMI) mediante l’accesso a piattaforme e servizi di intermediazio-ne anche internazionali. La dotazione complessiva dei due bandi è di 2 milio-ni di euro e oltre 100 sono le proposte ricevute.Il genio italico insieme alla capacità di fare sistema rappresentano le premesse per un nuovo rinascimento.

Manager del futuroIl profilo di riferimento del manager del fu-turo dovrà corrispondere alla richiesta di competenze in un mercato globale sem-pre più dinamico e competitivo. Il sistema di management del futuro sarà sempre meno gerarchico e più piatto, e in esso

ANAGeMeNtmSono quattro le innovazioni

nell’area dei servizi su cui si stanno concentrando

le imprese: innovazioni dei processi,

capitalizzazione della conoscenza,

innovazioni focalizzate sul cliente,

innovazioni orientate alla ricerca di flessibilità.


prevarranno i processi rispetto alle fun-zioni, per gestire in modo efficace e con modalità “smart working” organizzazioni multiculturali distribuite a livello globale.Dovrà naturalmente saper “guardare oltre”, intercettando con lungimiranza e visione sistemica i segnali deboli per cogliere le opportunità in anticipo sulla concorrenza. Persona positiva e di ampie vedute, “open minded”, sarà alla continua ricerca di nuove idee e del confronto con le critiche costruttive. Persona appassio-nata alle novità sempre interessata a far meglio, quel che si è fatto fino ad oggi. Svilupperà una visione d’insieme, oltre le specifiche competenze, per meglio co-gliere le opportunità per l’impresa.

î Capacità manageriali e conoscenza del proprio settore Conosce il mercato di riferimento:

clienti, prodotti, tecnologie, concor-renti, tendenze di sviluppo, opportu-nità e minacce. La competenza di mer-cato è il risultato di esperienze nello svolgimento di funzioni e ruoli diversi nel settore. In possesso di competen-ze a 360° nella gestione delle diverse funzioni aziendali: marketing, ricerca e sviluppo, produzione, vendita, è in grado di comprendere le situazioni, gestire i processi, selezionare, motiva-re e guidare con sicurezza le persone, ottenendone la partecipazione attiva e coerente con la strategia dell’im-presa, utilizzando strumenti di colla-borazione per aumentare la delega e l’autonomia dei collaboratori. Le com-petenze sono certificate da referenze prestigiose di eventuali enti di certifi-cazione.

î Eccellenti doti comunicative e relazionali È in grado di comunicare, anche in in-

glese, in modo assertivo e convincente, sia a livello individuale sia di gruppo, utilizzando con efficacia le tecniche di negoziazione. Possiede un certificato di conoscenza della lingua inglese di li-vello C1 e conosce una seconda lingua oltre l’italiano.

î Orientamento al cliente Ha un pensiero dominante: la soddisfa-

zione del cliente. Il cliente “target” è al centro di ogni scelta e processo azien-dale, di ogni analisi e valutazione delle iniziative. Il cliente è ascoltato per com-prenderne i bisogni presenti e futuri, per soddisfarne le aspettative presenti e per costruire una relazione che valga il suo potenziale commerciale negli anni.

î Abilità nel creare il clima favorevole al cambiamento

Ha acquisito le competenze per diri-gere i programmi di riconversione e di cambiamento strategico, agendo con determinazione nella salvaguardia del patrimonio economico e del capitale umano dell’impresa.

î Impegno nel conseguire i risultati È determinato a conseguire i risultati

economici e qualitativi previsti dall’in-carico. Per raggiungere tali obiettivi il manager mette a disposizione: il talen-to, la creatività, la perseveranza, l’atteg-giamento imprenditoriale e la capacità di stimolare e promuovere il consenso dell’organizzazione. Dotato di equili-

brio e solidità morale, trae motivazione dal far parte di un’impresa innovati-va e contribuire: alla competitività, al successo nei mercati, all’incremento di produttività ed allo sviluppo sostenibi-le, per migliorare i risultati dell’impresa e gli standard di vita per tutti.

Cosa fare per lo sviluppoInvestire in Capitale Umano e Formazio-ne continua. Accelerare i processi d’in-novazione delle imprese. Fare squadra. Aggregare le iniziative per aumentare le sinergie e focalizzare proposte e inizia-tive concrete. Creare fiducia nel futuro.

Cosa ci aspettiamo dalle Istituzioni: î un Paese normale, come ha chiesto il

Presidente Confindustria, per compe-tere alla pari con gli altri; î un concreto piano d’innovazione an-

che nella pubblica amministrazione; î la creazione di condizioni per favorire

la nascita delle imprese e lo sviluppo degli investimenti;î meno burocrazia, meno fiscalità e più

certezza del diritto. ■

ANAGeMeNtm

Ricordiamo agli Associati che in ALDAI è attivo il servizio TutoringIl Tutoring è un servizio offerto ai soci ALDAI da un team di 14 dirigenti di elevato profilo con una significativa esperienza manageriale, specificatamente formati e selezionati.

Si rivolge a dirigenti in servizio o temporaneamente inoccupati che stanno vivendo un momento di criticità di contenuti o di relazioni, un’evoluzione professionale o, in generale, una situazione di difficoltà.

Offriamo colloqui individuali che, attraverso un’approfondita analisi delle situazioni e delle problematiche ed un’attenta

riflessione guidata (ascolto, confronto, domande e stimoli) aiutino i colleghi, a rifocalizzare le proprie scelte, individuare i propri obiettivi e definire un piano di azione per raggiungerli.

La durata varia a seconda delle esigenze del dirigente ed è sempre gratuito indipendentemente dal numero di incontri richiesti.

Chi desidera usufruire del servizio, può inviare una e-mail all’indirizzo: [email protected]

Il manager del futuro dovrà saper “guardare oltre”

intercettando con lungimiranza e visione sistemica

i segnali deboli per cogliere le opportunità

in anticipo sulla concorrenza.

ANAGeMeNtm

Chiara TiraboschiGiornalistaResponsabile Servizio Comunicazione e Marketing ALDAI

#legalità #impreseI rischi di infiltrazione della criminalità organizzata nelle aziende del Nord

sono stati presentati martedì 30 giugno 2015 i risultati della ri-

cerca “Rischi di infiltrazione mafiosa nelle imprese del Nord Italia. Strate-gie, meccanismi e segnali di allarme: la realtà del fenomeno e la percezione delle aziende”. Promosso da Assolom-barda, ALDAI, Fondirigenti e, insieme con Fondazione ISTUD e il Centro Fe-derico Stella dell’Università Cattolica di Milano in veste di partner scientifici, lo studio mappa i rischi d’infiltrazione mafiosa nelle imprese del Nord Italia al fine di proporre delle ipotesi di lavoro che rispondano - in maniera coordinata da un punto di vista sociale, imprendi-toriale ed istituzionale - all’emergenza della criminalità organizzata. Quali i risultati? Dall’indagine emerge che spesso sono le aree ad alta valenza strategica a diventare varchi per l’infil-trazione mafiosa: tra queste, la defini-zione della struttura societaria o la go-

vernance, la finanza oppure lo sviluppo del business. In questi casi, i principali attori coinvolti sono imprenditori e amministratori. Quando, invece, le aree aggredite sono quelle operative – come gli acquisti, la gestione del personale, i servizi di supporto o le vendite – lo stu-dio mette in luce come le organizzazioni criminali tendano a infiltrarsi non solo attraverso gli imprenditori (nei casi di più piccole dimensioni) ma anche tra-mite personale interno e di livello diret-tivo (nei casi di maggiori dimensioni e strutture più articolate). Il rischio delle imprese a esporsi alla contaminazione di cellule criminali viene legata alla ne-cessità di operare in tempi di crisi (il 26% delle scelte) e alla volontà di guadagna-re di più (20%) e battere i concorrenti (20%). Il processo d’infiltrazione è soli-tamente facilitato da soggetti che po-polano la cosiddetta zona grigia; vale a

Ricerca promossa da Assolombarda, ALDAI,

Fondirigenti in collaborazione con la Fondazione ISTUD e il Centro Federico Stella dell’Università Cattolica

di Milano. Hanno risposto allo studio

quasi 500 manager e imprenditori del Nord

di tutti i settori. Le risposte incrociate

con l’analisi dei principali casi giudiziari.

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dire da individui che agiscono nella sfe-ra economica legale, in quella politica e civile intrattenendo rapporti di scambio con coloro che appartengono ai nuclei criminali e facendo da tramite tra que-sti e l’impresa legale. Accanto a questi soggetti operano intermediari, persone affiliate o comunque vicine alla crimi-nalità organizzata che hanno l’obiettivo di individuare e avvicinare le potenziali vittime, traendone a loro volta un van-taggio. L’infiltrazione mafiosa nell’eco-nomia legale sembra pertanto struttu-rarsi sotto forma di processo dinamico, all’interno del quale entrambi i fattori della sottomissione e della collusione entrano in gioco fino ad estromettere l’imprenditore dalle decisioni aziendali. Imprenditori e manager sembrano esse-re consapevoli che il fenomeno mafioso riguarda oramai tutta l’Italia e che esso sta attualmente conoscendo un’ulterio-re fase di espansione a seguito della crisi economico-finanziaria. Dall’altro lato, però, questi stessi attori riconoscono di non avere una conoscenza sufficiente del fenomeno della criminalità organiz-zata; il 53% dei rispondenti ha dichiara-to, per esempio, di avere una conoscen-za del fenomeno appena sufficiente o addirittura insufficiente. La maggioran-za del campione (32%) ha sottolineato la corruzione come leva principale uti-lizzata dalla criminalità organizzata nei processi di infiltrazione, individuando, inoltre, tre aree aziendali ad alto rischio: gli acquisti, il commerciale e la finanza. Di fronte agli attuali rischi d’infiltrazio-ne criminale, il 54% del campione ritie-ne poco o per niente efficaci le misure di prevenzione e di controllo adottate tramite il D.lgs 231/2001. La ricerca ha messo in luce, invece, le molteplici aspettative che gli attori economici nu-trono oggi verso le istituzioni: un mag-giore controllo e difesa sociale da parte delle forze dell’ordine, l’incentivazione di reti di supporto e regolamentazione inter-organizzativi, una maggiore edu-cazione/formazione sul tema e, infine, l’applicazione di sanzioni per le impre-se non compliant e di premialità per le imprese compliant. L’istanza di legalità del mondo manageriale sembra quindi passare obbligatoriamente attraverso la diffusione di un nuovo orientamento valoriale e professionale dell’intero ma-nagement aziendale, che lo metta nelle

condizioni di affrontare in modo consa-pevole e responsabile i dilemmi etici de-rivanti dal processo decisionale.Durante la conferenza stampa sono intervenuti, oltre al Presidente ALDAI, Romano Ambrogi, Antonio Calabrò, Consigliere incaricato di Assolombarda con delega alla Legalità e Responsabilità sociale d’impresa, Marella Caramazza, Direttore Generale Fondazione ISTUD ed Enrico Maria Mancuso, coordinato-re insieme a Gianluca Varraso del grup-po di ricerca del Centro Studi “Federico Stella” sulla Giustizia penale e la Politica criminale.Se da un lato, Antonio Calabrò ha sotto-lineato come la sempre più allarmante presenza, anche in Lombardia, dei clan di ’ndrangheta, mafia e camorra e gli intrecci tra criminalità organizzata e cor-ruzione diffusa nella pubblica ammini-strazione rischi di frenare la crescita eco-nomica e inquinare le relazioni sociali, dall’altro Marella Caramazza ha portato alla luce un’interessante considerazione per cui gli imprenditori e manager del Nord sono di fatto impreparati alla com-plessità e alla rischiosità del fenomeno mafioso: “Fanno coincidere il tutto con la corruzione - ha dichiarato il Diretto-re Generale di Istud - ma abbiamo visto che l’infiltrazione nelle aziende può av-venire attraverso molti altri varchi. Oltre alla difesa sociale, un ruolo fondamenta-le deve averlo la formazione dei decisori aziendali, ai vari livelli. La normativa sul-la compliance, soprattutto per le picco-le imprese, è una sovrastruttura spesso non sufficiente”.Enrico Mancuso ha ribadito come la pre-senza di vere e proprie imprese crimina-li, oltre a minare l’ordinamento demo-cratico, alteri il regolare andamento del mercato, falsando la leale concorrenza e condizionando l’intera società civile: “Gli strumenti normativi attuali - ha af-fermato il professore - costituiscono un presidio essenziale per il contrasto al cri-mine organizzato. Il quadro dei mecca-nismi di prevenzione esistenti, tuttavia, esige consapevolezza del fenomeno e padronanza dei mezzi d’intervento: la gestione dei beni confiscati, in questa prospettiva, deve basarsi sulla profes-sionalità e sull’etica degli amministra-tori giudiziari, veri attori del processo virtuoso di restituzione alla collettività dei proventi delle attività illecite. L’espe-

rienza di questi ultimi anni ha, inoltre, manifestato l’insufficienza di alcuni tratti della disciplina vigente, con particolare riferimento alla gestione degli immobili e al recupero alla legalità delle aziende inquinate, spesso dirette in chiave liqui-datoria: sono questi i principali temi che esigono una riflessione seria, anche in prospettiva di riforma del codice delle leggi antimafia”.Il Presidente Romano Ambrogi ha in-vece sottolineato il ruolo strategico di ALDAI all’interno del progetto e dell’im-portanza dei manager in tema di legali-tà di impresa: “I dirigenti - ha affermato Ambrogi - possono dare un grande con-tributo. Con un corso ad hoc finalizzato ad acquisire le conoscenze e competen-ze necessarie alla valutazione e gestio-ne di imprese sequestrate alla crimina-lità organizzata, abbiamo formato una squadra di oltre 50 manager che sono pronti ad intervenire per guidare queste aziende verso un rilancio che confermi la cultura della legalità. Nel percorso sono stati studiati anche casi di organiz-zazioni confiscate, con l’elaborazione di proposte concrete di intervento da par-te dei manager”. ■

L’indagine ha coinvolto anche gli associati ALDAI,

molti dei quali hanno risposto subito, confermando un’alta redemption

- ha dichiarato il Presidente Romano Ambrogi -

Ciò rappresenta un segno tangibile del forte interesse

per un tema complesso e purtroppo attuale.

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i


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Elisabetta Borrini Vice coordinatrice nazionale Gruppo Donne Federmanager Minerva

Rinnovamento Coordinamento MinervaL’impegno per valorizzare le differenze di genere

della carica di Vice Coordinatrice, che sono stata onorata di accettare. Questo riconoscimento dà alla nostra Associazione lo stimolo di fare ancora di più e meglio per coinvolgere talenti femminili, creare occasioni di networ-king e crescita professionale a livello nazionale, agevolare lo scambio inter-generazionale, promuovere iniziative di studio e ricerca, fare lobbying presso le istituzioni per portare avanti i temi del nostro programma, rafforzare ulterior-mente lo spirito di squadra e contribu-ire alla creazione di un grande network femminile nazionale.In conclusione della giornata, si è tenu-ta la tavola rotonda sul tema “Capitale Donna: impresa e futuro si coniugano al femminile" moderata da Maria latella. Si sono avvicendati gli interventi di Monica Parrella (Presidenza del Consi-glio dei Ministri - Dipartimento Pari op-portunità), Silvia Sardone (Forza Italia - Segreteria Regionale Lombardia), Irene Tinagli (componente Commissione lavo-ro Camera Deputati - PD), Monica Fabris (Presidente Episteme) e la neoeletta Co-ordinatrice Minerva Renata Tebaldi.Su 142 Paesi presi in considerazione dal Gender Gap Report 2014 (World Eco-nomic Forum) l’Italia è soltanto al 114° posto per partecipazione femminile nel campo economico, al 129° per parità salariale, mentre recupera qualche posi-zione in politica, dove si colloca al 37°! La classifica sulla parità di genere è gui-data dai paesi del Nord Europa, ma nelle prime dieci posizioni troviamo anche il Nicaragua, il Rwanda e le Filippine. Sono queste le premesse poco confortanti, che hanno aperto il dibattito della tavo-la rotonda.

i l rinnovamento dei diversi Organi Federali porta una novità in più

per le donne dirigenti: presso la sede di Roma si è svolto il 9 luglio scorso il 1° Meeting Nazionale del Gruppo donne Federmanager Minerva. Alla presenza di 24 Delegate in rappre-sentanza dei Territori, è avvenuta l’ele-zione delle componenti degli Organi statutari secondo la nuova governance: Coordinamento nazionale, Comitato Esecutivo, Coordinatrice e Vice Coordi-natrice Nazionali.La mattinata è iniziata con i saluti da parte di Mario Cardoni, Direttore Gene-rale Federmanager e con la relazione di Elena Vecchio, Coordinatrice Nazionale Minerva uscente, che ha ricordato il si-gnificato del Gruppo Minerva, cosa si prefigge ed i risultati raggiunti.Il Gruppo Minerva (Manager d’Impresa NEtwork peR la VAlorizzazione di gene-re) vuole rappresentare con una voce unica le donne manager iscritte a tutte

le Associazioni territoriali Federmanager e si pone obiettivi concreti ed innovativi, finalizzati alla realizzazione di progetti specifici che avranno lo scopo di valo-rizzare la Differenza di Genere seguendo criteri selettivi basati sulla meritocrazia.Il Gruppo Minerva vuol portare nuove best practices a favore delle donne ma-nager: maggiori opportunità di ingresso nei CdA, partecipazione a programmi di mentoring, percorsi formativi dedicati, iniziative contro il pay gap e soluzioni concrete per favorire la conciliazione tra vita privata e carriera.Ho trovato molti elementi di continuità tra Minerva ed il Gruppo Donne Dirigen-ti ALDAI: etica, solidarietà, inclusione, entusiasmo di lavorare assieme per dare visibilità ai nuovi modelli fem-minili di leadership.In quanto Delegata ALDAI, ho avuto l’occasione di esporre i risultati ottenuti dal Gruppo Donne: il successo delle tre edizioni del Premio Merito e Talento, gli importanti riconoscimenti da parte di Comune, Provincia e Regione, i risultati dell’attività di ricerca di sinergie che ha portato agli accordi con Il Sole 24 Ore, con il MIP e con gli altri Network femmi-nili presenti a Milano.Le votazioni per il rinnovo delle cariche Minerva hanno attribuito il ruolo di Co-ordinatrice Nazionale a Renata Tebaldi, delegata di Federmanager Torino, men-tre Milano ha ricevuto il riconoscimento

Renata TebaldiDelegata di Federmanager TorinoCoordinatrice Nazionale Minerva


Le protagoniste hanno affrontato il tema esaminando i vincoli ancora esistenti e le possibili soluzioni e hanno concor-dato su una tesi, confortata anche da numerose indagini svolte: un numero più elevato di donne in posizioni apicali rende migliori le performance aziendali e, quindi, la valorizzazione del merito e del talento delle donne può sicuramen-te portare ad una società migliore.“Le esperienze aziendali con un manage-

Stella al Merito del Lavoro 2016Modalità per il conferimento dell'onorificenza

PARTECIPA ANCHE TUAl GRUPPO MINERVA! Scrivi all’indirizzo [email protected] per richiedere il modulo di adesione gratuita al Gruppo Minerva.

ANAGeMeNtm

La rassegna stampa e le foto dell’evento sono disponibili sul sito:www.federmanager.it

Il 1° maggio 2016 saranno consegnate le decorazioni della “Stella al Merito del Lavoro” secondo le norme della legge 5 febbraio 1992, n. 143. Il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali ha affidato l’istruttoria alle Direzioni Interregionali del Lavoro. Come da circolare ministeriale n. 0042434 del 23 luglio 2015, la can-didatura dovrà essere corredata dall'interessato o dall’azienda propo-nente e completa dei seguenti documenti in carta semplice:1. autocertificazione relativa alla nascita;2. autocertificazione relativa alla cittadinanza italiana;3. attestato di servizio o dei servizi prestati presso una o più aziende

fino alla data della proposta o del pensionamento;4. attestato relativo alla professionalità, perizia, laboriosità

e condotta morale in azienda;5. curriculum vitae;6. codice fiscale;7. residenza, recapito telefonico ed e-mail ove disponibile;8. autorizzazione da parte dell’ interessato al trattamento

dei dati personali (D.Lgs. 30 giugno 2003, n.196).

PRESENTAZIONE dEllA dOCUMENTAZIONEa. La candidatura dovrà essere presentata in originale dall'inte-

ressato direttamente alla Direzione Interregionale del Lavoro, all’indirizzo riportato nel box, non oltre il termine tassativo del 31 ottobre 2015.

b. Una copia della documentazione dovrà essere inviata a: Gabriella Canuti - “Dirigenti Industria” - via Larga 31, 20122 Milano, tel. 02/58376.237 - fax 02/5830.7557. Tale copia di candidatura sarà presentata e sostenuta in Commissio-ne Giudicatrice dal nostro delegato Mario Giambone presente alla riunione in rappresentanza della dirigenza industriale lombarda.

Si invitano le sedi Federmanager della lombardia a segnalare en-tro il 31 ottobre 2015 i nominativi dei loro associati intenzionati a candidarsi al conferimento.Si rammenta infine che le proposte avanzate per gli anni decorsi sono da ritenersi decadute e quindi dovranno essere rinnovate per il confe-rimento delle decorazioni per il 2016. ■

dIREZIONE INTERREGIONAlE dEl lAVOROVia Mauro Macchi 7/11 - 20124 Milanoî tel. 02.667.973 - fax 02.669.4516î e-mail: [email protected]î posta certificata: [email protected]î www.lavoro.gov.it

La citata circolare ministeriale 2015 completa di ulteriori indicazioni è scaricabile dal sito www.aldai.it o dal sito del Ministero del Lavoro (Ufficio Regionale Lombardia).

ment al femminile ci stanno insegnando a colpi di risultati quanto vale il “Capitale donna” - ha affermato il Presidente Fe-dermanager Stefano Cuzzilla -. Studi autorevoli dimostrano ormai una-nimemente che la presenza di forme di welfare aziendale rende più com-petitive le imprese: strumenti di work life balance, di sanità integrativa o di telelavoro, sono utili alle donne come agli uomini. Ed è importante che siano

riconosciuti nelle fasi della vita in cui si ha maggior bisogno e in cui si è più produttivi.La tavola rotonda ha condiviso il fatto che l’Italia continua a sottovalutare il Ca-pitale donna e la necessità di fare di più per la valorizzazione della differenza di genere e per il riconoscimento del meri-to come principale criterio di selezione. In tale direzione si svilupperanno le ini-ziative Federmanager-Minerva. ■



otIZIe DAnGià al lavoro per difendere e valorizzare la categoria Stefano Cuzzilla Presidente Federmanager

Facciamo seguito all’articolo sulle linee programmatiche scaturite dal nuovo Vertice Federmanager apparso a pagina 12 del numero di giugno 2015, per fornire un aggiornamento sulle azioni già intraprese.

iposizionare Federmanager al centro del sistema delle relazioni industriali e del dibattito istituzionale, politico

e sociale è la base su cui si fondano i dieci punti del program-ma che ho presentato al Congresso Nazionale che si è tenuto a Milano il 22 maggio scorso e che mi ha eletto Presidente per il triennio prossimo. È con questo obiettivo prioritario che ho immediatamente avviato un ciclo di appuntamenti istituzionali, cogliendo l’oc-casione per invitare presso la sede Federmanager alcuni rap-presentanti delle controparti sociali, parlamentari d’interesse e stakeholder tra i più autorevoli. Gli incontri si intensificheran-no affinché sia chiaro che la casa dei manager apre le sue por-te a chi è disposto al dialogo costruttivo e a mettere in campo iniziative concrete con noi. In un momento in cui la situazione generale non è favorevole occorre rafforzare le partnership già avviate, stringere alleanze e veicolare il messaggio di una classe manageriale protagonista.Scelgo un approccio “interventista” e proattivo perché riten-go che sia giunta l’ora di riaffermare in tutte le sedi una verità che molti sembrano voler tralasciare: i manager sono la spina dorsale del Paese, una risorsa inestimabile per le possibilità di crescita dell’industria, una spinta unica alla competitività e all’internazionalizzazione delle imprese italiane.La recente indagine commissionata da Federmanager su que-sto tema ha chiarito che le aziende affidate a manager esterni mostrano indici di crescita maggiore. E questo vale esponen-zialmente per le PMI. (Di tale indagine Federmanager, pub-blicheremo un articolo nel prossimo numero di ottobre della rivista).Riconosciamo invece che la percezione del ruolo manageriale da parte dell’opinione pubblica è alterata da messaggi politici e di stampa demagogici, semplicistici, fuorvianti. Quello che sta avvenendo attorno al tema pensioni lo dimostra.Federmanager ha avviato, e non da ora, una grande riflessio-ne sul tema della previdenza e sul futuro pensionistico da ga-rantire alle generazioni più giovani. Perciò non possiamo che rifiutare il metodo unilaterale con cui il Governo ha inteso dare risposta alla recente sentenza della Corte Costituzionale e rea-gire al contenuto del relativo decreto legge.

Confermo quindi l’impegno della Federazione a intrapren-dere le azioni opportune a tutela dei colleghi in pensione, basate sulle dovute valutazioni tecnico-giuridiche. Sul tema abbiamo anche lanciato un’indagine che ho voluto coin-volgesse oltre 60mila colleghi, secondo un metodo di ampia partecipazione e ascolto reciproco in cui questa Presidenza confida molto. I risultati che stiamo esaminando daranno a Fe-dermanager la possibilità di perseguire una linea condivisa e soprattutto incisiva.Dalla valorizzazione del ruolo manageriale passa anche la possibi-lità di dare supporto alle giovani generazioni, penalizzate da pre-carietà e discontinuità occupazionale in un contesto che spinge alla contrapposizione tra padri e figli mettendo a serio rischio la coesione sociale, di cui invece questo Paese ha grande bisogno.Con particolare riferimento ai colleghi in servizio, ho una vi-sion chiara su ciò che dobbiamo perseguire come categoria: Federmanager dovrà arrivare ai prossimi rinnovi contrattuali avendo già posto solide basi e stretto salde relazioni, puntan-do al rilancio degli strumenti di welfare e alla valorizzazione della funzione dirigenziale nelle imprese e nella società.Infine, una considerazione programmatica riguarda Federma-nager come Organizzazione. La rapida evoluzione del contesto in cui ci posizioniamo impone un progetto di rinnovamento an-che per la struttura, che già si contraddistingue per l’alto profilo professionale e per l’elevata preparazione tecnica. Assicuriamo continuità a tutte le iniziative positive già avviate ma dobbiamo dare vita a un nuovo corso, dobbiamo essere dinamici di fronte a una situazione economica, produttiva, sociale in continuo di-venire e nello stesso tempo selettivi perché alcuni argomenti, su cui mi sono precedentemente soffermato, hanno carattere di urgenza e vanno pertanto affrontati senza indugi.la nostra struttura e i nostri territori sono chiamati a svilup-pare sinergie, ad acquisire forza e soprattutto fiducia nella nostra capacità di tradurre le idee in risultati concreti. Di una tale Organizzazione sono fiero e lusingato di essere alla guida. Desidero pertanto rivolgere un doveroso quanto since-ro ringraziamento per le espressioni di stima arrivate dai colle-ghi. Insieme a Eros Andronaco Vice Presidente e Anita Marina Cima Tesoriere, ci poniamo al servizio di una Federmanager at-trattiva, vivace, ricca di risorse e soprattutto polo di riferimento per tutti i manager. ■

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ANNO 2 NUMERO 4 - giugno-luglio 2015

Welfare24I l V a l o r e d e l l e P e r s o n e p e r A s s i d a i

Far conoscere i fondi di assistenza sanitaria: ecco la prossima grande sfida di AssidaiDa un’indagine Ipsos emerge che i responsabili HR non hanno una visione approfondita del tema

EditORiAlE

L’88% dei responsabili delle risorse umane (HR) italiani sa che l’assistenza sanita-

ria è una tutela che integra le prestazioni offerte dal sistema sanitario nazionale, ma ben il 33% ammette di avere una co-noscenza superficiale del tema. Il 79% degli HR italiani sa invece dell’esistenza di fondi sanitari non contrattuali che funziona-no da integrazione all’assisten-za offerta dai fondi sanitari di primo livello garantiti dal Ccnl, anche se solo il 39% ritiene di conoscerli in modo approfondi-to. Il quadro emerso dall’indagi-ne svolta da Ipsos (in occasione dei 25 anni di Assidai, festeggia-ti lo scorso 6 maggio) interpel-lando un ampio campione di re-sponsabili delle risorse umane non lascia spazio a equivoci: in Italia la conoscenza dei fondi di assistenza sanitaria integrativa contrattuali e dei fondi sanitari non contrattuali lascia ancora a desiderare. Del resto, si tratta di coperture e garanzie che sem-pre più spesso vengono utilizza-tiecome benefit e contribuisco-

no dunque alla cosiddetta “total compensation” di un manager.A ciò si aggiunge un’altra statistica, proveniente sem-pre dalla ricerca di Ipsos, che traccia idealmente la strada da percorrere in futuro. Ben il 34% dei dirigenti interpellati dichiara che come strumento di welfare offerto dall’azienda vorrebbe un’assistenza sani-taria: una voce che, in questa speciale classifica, stacca net-tamente la seconda preferita e cioè le pensioni, ferme al 12%. Un dato, ancora una volta, elo-quente che evidenzia quanti e quali margini di sviluppo ha l’assistenza sanitaria integrati-va stessa in Italia.

I numeri non men-tono. E la ricerca che Ipsos ha svolto in occasione dei nostri 25 anni, ap-puntamento che abbiamo festeggiato alla Camera dei deputati il mese scorso, ci indica la di-rezione in cui dobbiamo muoverci se vogliamo migliorare ulteriormente il ruolo e la conoscenza di Assidai. Qua-si metà dei responsabili risorse umane italiani intervistati da Ipsos ammette di non conoscere o di conoscere solo parzialmente l’assistenza sanitaria in-tegrativa nonché i fondi sanitari non contrattuali. Una situazione che fa riflettere molto, anche se le intervi-ste condotte in questa newsletter ci inducono a un maggiore ottimismo. L’indagine di Ipsos evidenzia tuttavia un altro numero da non sottovaluta-re: soltanto il 32% dei Responsabili Risorse Umane italiani intervistati co-nosce Assidai. Un dato che si può leg-gere in due modi: positivamente se si pensa che il secondo fondo in classi-fica è al 16%, negativamente visto che ben il 44% degli intervistati non conosce alcun fondo. L’obiettivo pri-mario di Assidai per il prossimo futuro è farsi conoscere da tutti, consolidan-do la propria leadership sul mercato.

salute

qualitàassistenza

welfare

www.assidai.it

benefit

lorena capoccia

di GianGaetano BissaroPresidente assidai

stEfANO CUzzillA ElEttO pREsidENtE di fEdERMANAgER

Stefano Cuzzilla, manager Techno Sky - Gruppo Enav, è il neoe-letto Presidente nazionale di Fe-dermanager, designato dal Congresso federale lo scorso 22 maggio.Classe 1965, già alla guida del FASI (Fondo di Assistenza Sanitaria Integra-tiva), Cuzzilla conferma il suo impe-gno in favore dei manager industriali. “Impiegherò ogni energia – ha dichia-rato – per posizionare Federmanager al centro del sistema delle relazioni industriali, del dibattito istituzionale, politico, della società”.

VI SONO FONDI SANITARI NON CONTRATTUALI CHE FUNGONO DA INTEGRAZIONE ALL’ASSISTENZA OFFERTA DAI FONDI INTEGRATIVI PREVISTI DAL CCNL. LEI NE ERA A CONOSCENZA?

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Dirigen_/ quadri

Responsabili HR

Sì, ne ho una conoscenza approfondita Sì, ne ho una conoscenza superficiale Ne ho sen.to parlare ma non so bene di cosa si tra9 Non ne ho mai sen.to parlare

Base: totale intervista. (dirigen./quadri = 2943, responsabili HR = 260)

Conoscitori: 79%

Conoscitori: 80%

Il livello di notorietà è più elevato tra gli imprenditori

la conoscenza dei fondi sanitari non contranuali è ancora più superficiale, sia tra i dirigen_ e i quadri sia tra i responsabili delle risorse umane


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“serve unA visione di insieme suLLA sAnità integrAtivA”la professoressa labate: “il welfare aziendale CresCerà a fronte delle grandi sfide demografiChe e del merCato del lavoro”

quale lo scenario del-la spesa pubblica e quale secondo lei è l’influenza della assi-

stenza sanitaria integrativa sul sistema sanitario nazionale? A breve e a lungo termine?Il welfare aziendale cresce e crescerà in futuro così come la mutualità di territorio per ef-fetto delle grandi sfide che ab-biamo di fronte: dalla rilevante dinamica di crescita dell’aspet-tativa di vita, al declino dei tassi di fertilità, ai profondi cambia-menti del mercato del lavoro e della struttura familiare. E ancora le costanti esigenze di contenimento della spesa pub-blica e i rischi connessi all’in-vecchiamento e alle condizioni di salute. Rispetto al passato, una quota sempre maggiore di tali rischi appare destinata a trasferirsi dallo Stato alle fa-miglie. Occorre dunque indivi-duare soluzioni operative che permettano di contemperare l’accresciuta responsabilità individuale con l’effettiva ca-pacità delle famiglie di gesti-re queste tipologie di rischio. L’assistenza sanitaria integra-tiva si colloca in un contesto in cui occorre sempre più una visione unitaria, finalizzata a portare a fattore comune gli strumenti da utilizzare per realizzare un sistema di pro-tezione della salute integrato. Occorre perseguire gli obiettivi in una logica di integrazione, essendo consapevoli della cen-

tralità dell’attività negoziale e della mutualità.Quali le differenze fra il settore privato e quello pubblico in ma-teria di secondo welfare?La capacità del settore pub-blico di socializzare il rischio attraverso forme collettive di protezione - attraverso l’atti-vità negoziale dei fondi verso i lavoratori, l’apertura alle loro famiglie e la mutualità volon-taria di territorio - realizzano per questa via maggiore equità anche nelle forme integrative. Le forme private di copertura del rischio rimangono molto ancorate alla capacità di produ-zione del reddito e sono molto selettive. Come si evolverà nel prossimo futuro il secondo welfare?Rimane centrale, nell’ambi-to degli spazi di pertinenza dell’attività negoziale, il ruolo della contrattazione collettiva e della sua capacità di veico-lare risorse verso le coperture integrative previdenziali e sa-nitarie, incrementando così la dotazione di forme di protezio-ne sociale disponibili per i la-voratori. Tuttavia, il welfare del 900 evolverà verso un secon-do welfare del terzo millennio in cui accanto alle direttrici di marcia delle politiche pubbli-che si affermerà nei fatti quella sussidiarietà orizzontale tanto necessaria al nostro Paese per affermare un ruolo moderno dello Stato non più in senso pa-ternalistico assistenziale.Come e in che misura l’assi-stenza sanitaria integrativa può supportare la sostenibilità del Sistema sanitario nazionale?Innanzitutto integrandosi con il Ssn, non solo per supplire a ciò che questo non copre o co-pre inefficientemente - odon-toiatria, liste d’attesa, non au-tosufficienza - ma soprattutto rivedendo i campi di operatività

che devono scorrere sempre più verso la prevenzione di primo e secondo livello, e mettendo in campo una rinnovata sinergia capace di coniugare responsa-bilità pubblica e responsabilità collettiva e individuale per la protezione dai rischi di malat-tia. La sostenibilità del Ssn cer-tamente dipende in primis dalla capacità di efficientarlo, da una severa lotta alla corruzione, dal superamento del dualismo tra Nord e Sud del Paese, dalla qua-lità verso la quale lo si fa evolve-re, ma nel contempo dalla capa-cità di governance complessiva tra domanda e offerta di salute. Che chiave di lettura si sente di esprimere alla luce della re-cente relazione annuale della Covip dove emerge l’urgenza di un apparato normativo che regoli l’Assistenza Sanitaria Integrativa?La condivido, anche perché gli strumenti regolatori non sono

stati portati a termine da quanto previsto dall’attuale ordinamen-to. A parte i due decreti Turco e Sacconi, nulla si è fatto per strutturare l’Anagrafe dei Fon-di sanitari integrativi non solo dal punto di vista certificativo e attestativo, ma come i decreti disponevano che andava fatto - con successivo decreto - in senso operativo analitico e reportistico sullo sviluppo e le capacità di ri-sposte in termini di prestazioni salute. Non si è regolamentata la cessione in gestione, il Rego-lamento dei fondi, l’Organismo di vigilanza. è la storia di una miopia e una sordità da parte dei Governi che si sono succe-duti fin qui, che nel 2008 e nel 2009 si è cercato di rimuovere, ma che è rimasta incompiuta e che ha urgente bisogno di esse-re affrontata nel nuovo contesto che deriva dall’esperienza, dalle novità e dai trend che si profila-no di fronte a noi.

occorre mettere in campo una rinnovata sinergia, capace di coniugare responsabilità pubblica e responsabilità collettiva e individuale per la protezione dai rischi di malattia.

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grazia labate > Nata ad Agna (Padova), laureata in economia all’Università di Genova, si specializza in economia sanitaria alla LSE nel 1978. Si è occupata di Welfare e politiche sociali e sanitarie a partire dal 1974 come ricercatore presso l’ILRES (Istituto ligure per le ricerche economiche e sociali) dell’Università di Genova. È stata deputato dal 1996 al 2006. Nel Governo Amato (2000-2001) ha ricoperto l’incarico di Sottosegretario alla sanità con il Ministro Veronesi, con delega alla programmazione sanitaria, alla prevenzione, alle risorse umane, alla sicurezza e salute nei luoghi di lavoro. Dal 2008 al 2010 è stata membro del comitato tecnico scientifico dell’ISPELS per la redazione del piano di ricerca triennale dell’istituto. Quale ricercatore in economia sanitaria, svolge il corso di specializzazione post lauream sui sistemi sanitari europei comparati, quale cultore della materia del sistema sanitario italiano, presso il Department of Social policy & Social work dell’Università di York.


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Aidp: “L’AssistenzA sAnitAriA integrAtivA è presente in quAsi tutti i pAcchetti retributivi dei mAnAger”la presidente Covili faggioli: “hr preparati sul tema, qualChe eCCezione nelle pmi”

gli HR italiani hanno un livello di consa-pevolezza molto alto dell’utilizzo dell’as-

sistenza sanitaria integrati-va come benefit in azienda, anche se tra le Pmi potrebbe annidarsi ancora una cono-scenza superficiale di questo settore. è il parere di Isabel-la Covili Faggioli, presidente dell’Associazione Italiana per la Direzione del Persona-le (Aidp), secondo la quale il welfare aziendale è in gene-rale una “leva importante per la gestione del personale e, in particolare, per trattenere i talenti in azienda”. Gli HR italiani sono consape-voli e utilizzano già in azien-da benefit come l’assistenza sanitaria integrativa? Come valutate, come associazione nazionale, questi benefit? Se vogliamo parlare di con-sapevolezza il livello è mol-to alto. Si tratta di uno stru-mento che conosciamo bene e non possiamo che valutarlo positivamente. Certo, non lo utilizzano tutte le aziende ma quasi tutte quelle più evo-lute ce l’hanno nei pacchetti retributivi per i manager. In generale si tratta di un be-nefit molto apprezzato dalle persone, sia dai dirigenti, tra i quali è molto diffuso, che dai lavoratori. La nuova frontie-ra della retribuzione è quella dei benefit, e quindi quella dell’assistenza sanitaria in-tegrativa sarà una strada che verrà sempre più sperimenta-ta, soprattutto ad alto livello. Un’indagine di Ipsos (svolta in collaborazione con Assidai e

FinmeccAnicA: “iL weLFAre è unA LevA di gestione e crescitA deLL’individuo”assorgia: “per noi assidai è un partner storiCamente presente per la fiduCia Che si è Conquistato nel tempo

“A ssidai è un part-ner da sempre s t o r i c a m e n t e presente per il

gruppo Finmeccanica”. Così Paola Assorgia, responsabile delle Relazioni industriali e contenziosi del lavoro del lea-der italiano della difesa.Qual è il ruolo del welfare oggi all’interno del Suo Gruppo?Il welfare come leva di gestio-ne e di crescita dell’individuo all’interno dei nostri modelli Hr assume da sempre una valenza importante. I nostri sistemi di previdenza e assistenza sani-taria integrativa, riconosciuti alla dirigenza del Gruppo sin dai lontani anni 80, attraverso la sottoscrizione di accordi con i rappresentanti Federmanager hanno contribuito a diffonde-re questa cultura in epoca ben antecedente rispetto allo svi-luppo successivo di modelli di welfare aziendale. I modelli, sperimentati con successo nei confronti della dirigenza, han-no poi permesso di estendere le coperture sanitarie integrative via via a fasce di popolazione sempre più ampie: dapprima è stata coinvolta la categoria dei Quadri, che nel Gruppo Finmec-canica (caratterizzato da una composizione della forza lavoro altamente qualificata e con un elevato know how tecnologico), costituiscono la fascia “core” di popolazione; successivamente, e in maniera sempre più capilla-re, è stata diffusa a tutta la po-polazione del Gruppo (impiegati e operai) attraverso la sottoscri-zione di intese con il sindacato di categoria. Attualmente l’inte-ro modello è in fase di profonda

revisione, coerentemente con l’avviato processo di trasforma-zione organizzativa che porterà nei prossimi mesi a disegnare la nuova Finmeccanica, sempre più integrata al proprio interno e sempre più focalizzata nei suoi core business (aerospazio e di-fesa). Il processo avviato è volto a ricondurre i modelli di welfare implementati a livello di Gruppo verso trattamenti riconosciuti dai contratti collettivi, sia pure conservando le peculiarità pro-prie del “sistema Finmeccanica”.Quali sono i vantaggi del mo-dello di welfare da voi adottato per i dirigenti/dipendenti? E quali quelli per l’Azienda?è innegabile il ritorno, in termini di apprezzabilità dei trattamenti erogati, da parte dei dirigenti/dipendenti. In particolare, l’as-sistenza sanitaria integrativa co-stituisce ormai una leva di forte impatto nella determinazione dei pacchetti di compensation. L’azienda, da parte sua, cerca di sfruttare questa leva anche al fine di mitigare le sempre più avvertite difficoltà di impostare una politica di remunerazione fondata esclusivamente sul “sa-lario”. Ma il vero ritorno è di cre-scita culturale anche e soprat-tutto nell’ambito delle relazioni sindacali a tutti i livelli: in questo senso il coinvolgimento delle rappresentanze sindacali nelle scelte e nella gestione dei vari organismi costituisce senz’altro un momento di forte evoluzione.Perchè la scelta di Assidai, an-dando a evidenziare gli aspetti positivi e più vantaggiosi ri-spetto ad altre iniziative pre-senti sul mercato?Assidai è per il Gruppo Finmec-canica un partner storicamen-te da sempre presente. Con Assidai abbiamo impostato i primi modelli di assistenza sa-nitaria integrativa riservati alla dirigenza per poi condividerne l’evoluzione negli anni fino ad arrivare a progettare, insieme, il processo di forte cambia-

mento cui facevo cenno prima. L’esperienza e la conoscenza del settore da parte di attori, come Assidai, che vi operano da 25 anni, hanno tra l’altro permesso di accelerare i pro-cessi di riposizionamento in atto nel Gruppo.Un sondaggio di Ipsos indica che il 34% dei dirigenti vorrebbe come benefit l’assistenza sani-taria integrativa oltre a quella già riconosciuta contrattual-mente. Questo dato è conferma-to anche nel Vostro Gruppo?Il nostro sistema di assisten-za integrativa riservato alla dirigenza storicamente nasce come sostitutivo (di miglior fa-vore) rispetto ai trattamenti di contratto. Anche oggi, sia pur in ottica di riconduzione dei modelli stessi ai trattamenti contrattuali (ivi compresa la riattivazione del FASI per i di-rigenti del Gruppo, preceden-temente coperti dal FASI solo in quiescenza) il ricorso a co-perture integrative risulta in-dispensabile per garantire un livello di assistenza in grado di mantenere inalterato il livello di erogazione.I punti di forza di Assidai?Al di là della già richiama-ta esperienza e modularità nell’offerta (indispensabile per rispondere alle sempre più di-versificate esigenze della popo-lazione dirigenziale) la natura di Fondo di Assidai ne assicura una connotazione distintiva ri-spetto alle offerte presenti sul mercato assicurativo.

virgolettato 200 battute lo officit atiorro vitiunt iusanis ut et quodipsam que nis mincium quassi id est lit iderum intes cum nullabor aborem volorum aspernatur, omnis maio quiam Quali sono gli scenari futuri nel

welfare e quali saranno rilevan-ti per Finmeccanica ?Nei prossimi mesi il processo di riposizionamento organiz-zativo, con il superamento delle attuali aziende e la loro divi-sionalizzazione, accentuerà la centralizzazione di trattamen-ti oggi in parte diversificati; i sistemi di welfare, definiti in misura omogenea e uniforme per tutti i lavoratori del Gruppo, assumeranno sempre più una valenza di forte identità all’in-terno dei nostri sistemi. Ovvia-mente, sarà importante evol-vere verso offerte sempre più modulari e diversificate, che da un lato consentano di abbattere i costi e dall’altro garantiscano una maggior rispondenza alle esigenze individuali: non ne-cessariamente, ad esempio, la copertura riservata a un gio-vane nucleo familiare è otti-male per il collega pensionato. In quest’ottica, è importante una maggiore integrazione an-che con coperture assicurative e assistenziali che tutelino ad esempio bisogni di long term care di una popolazione sempre più “anziana” e vulnerabile.

paola assorgia > Responsabile Relazioni Industriali e Contenzioso del Lavoro di Finmeccanica S.p.A.Per la Capogruppo gestisce le relazioni sindacali, l’amministrazione del personale e le relazioni con le organizzazioni e gli enti attivi nelle aree del lavoro e delle politiche sociali. A livello di Gruppo, assicura il coordinamento, l’indirizzo e il supporto alle dinamiche sindacali, garantisce l’implementazione degli impatti della legislazione lavoristica, fiscale e previdenziale, coordina la gestione del contenzioso del lavoro e le attività della Cassa di Previdenza Integrativa nonché dei trattamenti di Assistenza Sanitaria Integrativa per i Dirigenti del Gruppo.


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Federmanager) rivela che solo il 29% dei manager ritiene che l’assistenza sanitaria integra-tiva offerta dall’azienda sia adeguata. Alla luce di questi dati, ritenete che si debba an-cora migliorare molto su que-sto fronte?Dipende quali aziende si prendono in considerazio-ne, forse si tratta di quelle medio-piccole. Dal nostro os-servatorio, vediamo che per le multinazionali è quasi un au-tomatismo integrare il Fasi o in generale l’assistenza sani-taria. è un benefit molto ap-prezzato perché dà sicurezze importanti all’utente. Considera il welfare una leva di eccellenza per la gestio-ne del personale? Si rallenta il turnover e si migliorano le prestazioni dei propri mana-ger in azienda?

Sì, lo considero una leva im-portante in generale, in parti-colare per trattenere i talenti. è assolutamente importante per dedicare attenzione ai manager e far capire che si tiene a loro consentendo un bilanciamento tra vita priva-ta e vita lavorativa, l’azienda così dimostra attenzione alla persona. Ormai si parla di total compensation perché anche i manager sono atten-ti ai valori extra-retributivi e tra questi l’assistenza sanita-ria è uno dei più apprezzati. Il welfare inoltre migliora il rapporto azienda-manager, in questo modo c’è anche maggiore fidelizzazione e motivazione da parte del di-pendente, che si sente di fatto ancora più parte dell’azienda che si fa carico dei suoi pro-blemi.

I vostri iscritti ritengono suffi-cienti le informazioni a dispo-sizione per offrire una assi-stenza sanitaria integrativa ai manager e quadri aziendali? Conosce Assidai? Se sì, quale caratteristiche evidenzierebbe del Fondo?Ritengo che abbiano molte in-formazioni anche grazie agli incontri in vari contesti che si fanno su questo tema. Certo, ci sono spesso novità e ben vengano i momenti di aggior-namento. Per quanto riguarda Assidai la conosco molto bene e ho un piano sanitario da molti anni. Sono stata anche presidente di Federprofessio-nal, dove abbiamo fin dall’i-nizio attivato una collabora-zione con Assidai per avere un piano sanitario per i profes-sionisti di alte professionalità che non erano più dipendenti. Con Assidai mi sono sempre trovata benissimo e l’ho sem-pre consigliato, al di là delle facili modalità di entrata sono apprezzabili la prontezza dei rimborsi e la chiarezza dei piani sanitari. Altrimenti non sarei iscritta da più di 15 anni. Dall’indagine Ipsos emerge anche una conoscenza su-perficiale da parte degli Hr dell’assistenza sanitaria in-tegrativa contrattuale e non. Assidai può aiutare al fine di incrementare la conoscenza del settore?Devo essere sincera, è un ri-sultato che mi stupisce, nel mio lavoro di head hunter incontro candidati che co-noscono benissimo questi strumenti e molte volte ne abbiamo discusso: si tratta di questioni trattate ovviamente con gli HR. Forse questa co-noscenza superficiale è legata a realtà più piccole, anche se è difficile ragionare per cate-gorie. Infine, sì, ritengo che Assidai potrebbe aiutare a diffondere la conoscenza nel settore.

sono iscritta ad assidai da più di 15 anni e mi sono sempre trovata benissimo per la prontezza dei rimborsi e la chiarezza dei piani sanitari

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FinmeccAnicA: “iL weLFAre è unA LevA di gestione e crescitA deLL’individuo”

Quali sono gli scenari futuri nel welfare e quali saranno rilevan-ti per Finmeccanica ?Nei prossimi mesi il processo di riposizionamento organiz-zativo, con il superamento delle attuali aziende e la loro divi-sionalizzazione, accentuerà la centralizzazione di trattamen-ti oggi in parte diversificati; i sistemi di welfare, definiti in misura omogenea e uniforme per tutti i lavoratori del Gruppo, assumeranno sempre più una valenza di forte identità all’in-terno dei nostri sistemi. Ovvia-mente, sarà importante evol-vere verso offerte sempre più modulari e diversificate, che da un lato consentano di abbattere i costi e dall’altro garantiscano una maggior rispondenza alle esigenze individuali: non ne-cessariamente, ad esempio, la copertura riservata a un gio-vane nucleo familiare è otti-male per il collega pensionato. In quest’ottica, è importante una maggiore integrazione an-che con coperture assicurative e assistenziali che tutelino ad esempio bisogni di long term care di una popolazione sempre più “anziana” e vulnerabile.


isabella covili faggioli > Presidente nazionale dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (AIDP). Una carriera nell’ambito delle risorse umane in aziende internazionali (Buton Vecchia Romagna, Intertaba Philip Morris, FinRitz) con responsabilità crescenti fino a ricoprire la posizione di direttore del personale, oggi è partner di I.C. Consulting, società di head hunting che opera su tutti i settori merceologici con specializzazione nel settore moda e beni di lusso. Già Vicepresidente Nazionale AIDP e Presidente AIDP Emilia Romagna, è Presidente di UP Università delle Persone e Vicepresidente esecutivo della Fondazione Enzo Spaltro. È anche Socia fondatrice di FederProfessional e dell’Associazione Donne senza Guscio


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FinmeccAnicA: “iL weLFAre è unA LevA di gestione e crescitA deLL’individuo”assorgia: “per noi assidai è un partner storiCamente presente per la fiduCia Che si è Conquistato nel tempo

“A ssidai è un part-ner da sempre s t o r i c a m e n t e presente per il

gruppo Finmeccanica”. Così Paola Assorgia, responsabile delle Relazioni industriali e contenziosi del lavoro del lea-der italiano della difesa.Qual è il ruolo del welfare oggi all’interno del Suo Gruppo?Il welfare come leva di gestio-ne e di crescita dell’individuo all’interno dei nostri modelli Hr assume da sempre una valenza importante. I nostri sistemi di previdenza e assistenza sani-taria integrativa, riconosciuti alla dirigenza del Gruppo sin dai lontani anni 80, attraverso la sottoscrizione di accordi con i rappresentanti Federmanager hanno contribuito a diffonde-re questa cultura in epoca ben antecedente rispetto allo svi-luppo successivo di modelli di welfare aziendale. I modelli, sperimentati con successo nei confronti della dirigenza, han-no poi permesso di estendere le coperture sanitarie integrative via via a fasce di popolazione sempre più ampie: dapprima è stata coinvolta la categoria dei Quadri, che nel Gruppo Finmec-canica (caratterizzato da una composizione della forza lavoro altamente qualificata e con un elevato know how tecnologico), costituiscono la fascia “core” di popolazione; successivamente, e in maniera sempre più capilla-re, è stata diffusa a tutta la po-polazione del Gruppo (impiegati e operai) attraverso la sottoscri-zione di intese con il sindacato di categoria. Attualmente l’inte-ro modello è in fase di profonda

revisione, coerentemente con l’avviato processo di trasforma-zione organizzativa che porterà nei prossimi mesi a disegnare la nuova Finmeccanica, sempre più integrata al proprio interno e sempre più focalizzata nei suoi core business (aerospazio e di-fesa). Il processo avviato è volto a ricondurre i modelli di welfare implementati a livello di Gruppo verso trattamenti riconosciuti dai contratti collettivi, sia pure conservando le peculiarità pro-prie del “sistema Finmeccanica”.Quali sono i vantaggi del mo-dello di welfare da voi adottato per i dirigenti/dipendenti? E quali quelli per l’Azienda?è innegabile il ritorno, in termini di apprezzabilità dei trattamenti erogati, da parte dei dirigenti/dipendenti. In particolare, l’as-sistenza sanitaria integrativa co-stituisce ormai una leva di forte impatto nella determinazione dei pacchetti di compensation. L’azienda, da parte sua, cerca di sfruttare questa leva anche al fine di mitigare le sempre più avvertite difficoltà di impostare una politica di remunerazione fondata esclusivamente sul “sa-lario”. Ma il vero ritorno è di cre-scita culturale anche e soprat-tutto nell’ambito delle relazioni sindacali a tutti i livelli: in questo senso il coinvolgimento delle rappresentanze sindacali nelle scelte e nella gestione dei vari organismi costituisce senz’altro un momento di forte evoluzione.Perchè la scelta di Assidai, an-dando a evidenziare gli aspetti positivi e più vantaggiosi ri-spetto ad altre iniziative pre-senti sul mercato?Assidai è per il Gruppo Finmec-canica un partner storicamen-te da sempre presente. Con Assidai abbiamo impostato i primi modelli di assistenza sa-nitaria integrativa riservati alla dirigenza per poi condividerne l’evoluzione negli anni fino ad arrivare a progettare, insieme, il processo di forte cambia-

mento cui facevo cenno prima. L’esperienza e la conoscenza del settore da parte di attori, come Assidai, che vi operano da 25 anni, hanno tra l’altro permesso di accelerare i pro-cessi di riposizionamento in atto nel Gruppo.Un sondaggio di Ipsos indica che il 34% dei dirigenti vorrebbe come benefit l’assistenza sani-taria integrativa oltre a quella già riconosciuta contrattual-mente. Questo dato è conferma-to anche nel Vostro Gruppo?Il nostro sistema di assisten-za integrativa riservato alla dirigenza storicamente nasce come sostitutivo (di miglior fa-vore) rispetto ai trattamenti di contratto. Anche oggi, sia pur in ottica di riconduzione dei modelli stessi ai trattamenti contrattuali (ivi compresa la riattivazione del FASI per i di-rigenti del Gruppo, preceden-temente coperti dal FASI solo in quiescenza) il ricorso a co-perture integrative risulta in-dispensabile per garantire un livello di assistenza in grado di mantenere inalterato il livello di erogazione.I punti di forza di Assidai?Al di là della già richiama-ta esperienza e modularità nell’offerta (indispensabile per rispondere alle sempre più di-versificate esigenze della popo-lazione dirigenziale) la natura di Fondo di Assidai ne assicura una connotazione distintiva ri-spetto alle offerte presenti sul mercato assicurativo.

virgolettato 200 battute lo officit atiorro vitiunt iusanis ut et quodipsam que nis mincium quassi id est lit iderum intes cum nullabor aborem volorum aspernatur, omnis maio quiam Quali sono gli scenari futuri nel

welfare e quali saranno rilevan-ti per Finmeccanica ?Nei prossimi mesi il processo di riposizionamento organiz-zativo, con il superamento delle attuali aziende e la loro divi-sionalizzazione, accentuerà la centralizzazione di trattamen-ti oggi in parte diversificati; i sistemi di welfare, definiti in misura omogenea e uniforme per tutti i lavoratori del Gruppo, assumeranno sempre più una valenza di forte identità all’in-terno dei nostri sistemi. Ovvia-mente, sarà importante evol-vere verso offerte sempre più modulari e diversificate, che da un lato consentano di abbattere i costi e dall’altro garantiscano una maggior rispondenza alle esigenze individuali: non ne-cessariamente, ad esempio, la copertura riservata a un gio-vane nucleo familiare è otti-male per il collega pensionato. In quest’ottica, è importante una maggiore integrazione an-che con coperture assicurative e assistenziali che tutelino ad esempio bisogni di long term care di una popolazione sempre più “anziana” e vulnerabile.



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Federmanager) rivela che solo il 29% dei manager ritiene che l’assistenza sanitaria integra-tiva offerta dall’azienda sia adeguata. Alla luce di questi dati, ritenete che si debba an-cora migliorare molto su que-sto fronte?Dipende quali aziende si prendono in considerazio-ne, forse si tratta di quelle medio-piccole. Dal nostro os-servatorio, vediamo che per le multinazionali è quasi un au-tomatismo integrare il Fasi o in generale l’assistenza sani-taria. è un benefit molto ap-prezzato perché dà sicurezze importanti all’utente. Considera il welfare una leva di eccellenza per la gestio-ne del personale? Si rallenta il turnover e si migliorano le prestazioni dei propri mana-ger in azienda?

Sì, lo considero una leva im-portante in generale, in parti-colare per trattenere i talenti. è assolutamente importante per dedicare attenzione ai manager e far capire che si tiene a loro consentendo un bilanciamento tra vita priva-ta e vita lavorativa, l’azienda così dimostra attenzione alla persona. Ormai si parla di total compensation perché anche i manager sono atten-ti ai valori extra-retributivi e tra questi l’assistenza sanita-ria è uno dei più apprezzati. Il welfare inoltre migliora il rapporto azienda-manager, in questo modo c’è anche maggiore fidelizzazione e motivazione da parte del di-pendente, che si sente di fatto ancora più parte dell’azienda che si fa carico dei suoi pro-blemi.

I vostri iscritti ritengono suffi-cienti le informazioni a dispo-sizione per offrire una assi-stenza sanitaria integrativa ai manager e quadri aziendali? Conosce Assidai? Se sì, quale caratteristiche evidenzierebbe del Fondo?Ritengo che abbiano molte in-formazioni anche grazie agli incontri in vari contesti che si fanno su questo tema. Certo, ci sono spesso novità e ben vengano i momenti di aggior-namento. Per quanto riguarda Assidai la conosco molto bene e ho un piano sanitario da molti anni. Sono stata anche presidente di Federprofessio-nal, dove abbiamo fin dall’i-nizio attivato una collabora-zione con Assidai per avere un piano sanitario per i profes-sionisti di alte professionalità che non erano più dipendenti. Con Assidai mi sono sempre trovata benissimo e l’ho sem-pre consigliato, al di là delle facili modalità di entrata sono apprezzabili la prontezza dei rimborsi e la chiarezza dei piani sanitari. Altrimenti non sarei iscritta da più di 15 anni. Dall’indagine Ipsos emerge anche una conoscenza su-perficiale da parte degli Hr dell’assistenza sanitaria in-tegrativa contrattuale e non. Assidai può aiutare al fine di incrementare la conoscenza del settore?Devo essere sincera, è un ri-sultato che mi stupisce, nel mio lavoro di head hunter incontro candidati che co-noscono benissimo questi strumenti e molte volte ne abbiamo discusso: si tratta di questioni trattate ovviamente con gli HR. Forse questa co-noscenza superficiale è legata a realtà più piccole, anche se è difficile ragionare per cate-gorie. Infine, sì, ritengo che Assidai potrebbe aiutare a diffondere la conoscenza nel settore.

sono iscritta ad assidai da più di 15 anni e mi sono sempre trovata benissimo per la prontezza dei rimborsi e la chiarezza dei piani sanitari

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FinmeccAnicA: “iL weLFAre è unA LevA di gestione e crescitA deLL’individuo”

Quali sono gli scenari futuri nel welfare e quali saranno rilevan-ti per Finmeccanica ?Nei prossimi mesi il processo di riposizionamento organiz-zativo, con il superamento delle attuali aziende e la loro divi-sionalizzazione, accentuerà la centralizzazione di trattamen-ti oggi in parte diversificati; i sistemi di welfare, definiti in misura omogenea e uniforme per tutti i lavoratori del Gruppo, assumeranno sempre più una valenza di forte identità all’in-terno dei nostri sistemi. Ovvia-mente, sarà importante evol-vere verso offerte sempre più modulari e diversificate, che da un lato consentano di abbattere i costi e dall’altro garantiscano una maggior rispondenza alle esigenze individuali: non ne-cessariamente, ad esempio, la copertura riservata a un gio-vane nucleo familiare è otti-male per il collega pensionato. In quest’ottica, è importante una maggiore integrazione an-che con coperture assicurative e assistenziali che tutelino ad esempio bisogni di long term care di una popolazione sempre più “anziana” e vulnerabile.


isabella covili faggioli > Presidente nazionale dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (AIDP). Una carriera nell’ambito delle risorse umane in aziende internazionali (Buton Vecchia Romagna, Intertaba Philip Morris, FinRitz) con responsabilità crescenti fino a ricoprire la posizione di direttore del personale, oggi è partner di I.C. Consulting, società di head hunting che opera su tutti i settori merceologici con specializzazione nel settore moda e beni di lusso. Già Vicepresidente Nazionale AIDP e Presidente AIDP Emilia Romagna, è Presidente di UP Università delle Persone e Vicepresidente esecutivo della Fondazione Enzo Spaltro. È anche Socia fondatrice di FederProfessional e dell’Associazione Donne senza Guscio


ANNO 2 NUMERO 4 - giugno-luglio 2015


Far conoscere i fondi di assistenza sanitaria: ecco la prossima grande sfida di AssidaiDa un’indagine Ipsos emerge che i responsabili HR non hanno una visione approfondita del tema

EditORiAlE

L’88% dei responsabili delle risorse umane (HR) italiani sa che l’assistenza sanita-

ria è una tutela che integra le prestazioni offerte dal sistema sanitario nazionale, ma ben il 33% ammette di avere una co-noscenza superficiale del tema. Il 79% degli HR italiani sa invece dell’esistenza di fondi sanitari non contrattuali che funziona-no da integrazione all’assisten-za offerta dai fondi sanitari di primo livello garantiti dal Ccnl, anche se solo il 39% ritiene di conoscerli in modo approfondi-to. Il quadro emerso dall’indagi-ne svolta da Ipsos (in occasione dei 25 anni di Assidai, festeggia-ti lo scorso 6 maggio) interpel-lando un ampio campione di re-sponsabili delle risorse umane non lascia spazio a equivoci: in Italia la conoscenza dei fondi di assistenza sanitaria integrativa contrattuali e dei fondi sanitari non contrattuali lascia ancora a desiderare. Del resto, si tratta di coperture e garanzie che sem-pre più spesso vengono utilizza-tiecome benefit e contribuisco-

no dunque alla cosiddetta “total compensation” di un manager.A ciò si aggiunge un’altra statistica, proveniente sem-pre dalla ricerca di Ipsos, che traccia idealmente la strada da percorrere in futuro. Ben il 34% dei dirigenti interpellati dichiara che come strumento di welfare offerto dall’azienda vorrebbe un’assistenza sani-taria: una voce che, in questa speciale classifica, stacca net-tamente la seconda preferita e cioè le pensioni, ferme al 12%. Un dato, ancora una volta, elo-quente che evidenzia quanti e quali margini di sviluppo ha l’assistenza sanitaria integrati-va stessa in Italia.

I numeri non men-tono. E la ricerca che Ipsos ha svolto in occasione dei nostri 25 anni, ap-puntamento che abbiamo festeggiato alla Camera dei deputati il mese scorso, ci indica la di-rezione in cui dobbiamo muoverci se vogliamo migliorare ulteriormente il ruolo e la conoscenza di Assidai. Qua-si metà dei responsabili risorse umane italiani intervistati da Ipsos ammette di non conoscere o di conoscere solo parzialmente l’assistenza sanitaria in-tegrativa nonché i fondi sanitari non contrattuali. Una situazione che fa riflettere molto, anche se le intervi-ste condotte in questa newsletter ci inducono a un maggiore ottimismo. L’indagine di Ipsos evidenzia tuttavia un altro numero da non sottovaluta-re: soltanto il 32% dei Responsabili Risorse Umane italiani intervistati co-nosce Assidai. Un dato che si può leg-gere in due modi: positivamente se si pensa che il secondo fondo in classi-fica è al 16%, negativamente visto che ben il 44% degli intervistati non conosce alcun fondo. L’obiettivo pri-mario di Assidai per il prossimo futuro è farsi conoscere da tutti, consolidan-do la propria leadership sul mercato.

salute

qualitàassistenza

welfare

www.assidai.it

benefit

lorena capoccia

di GianGaetano BissaroPresidente assidai

stEfANO CUzzillA ElEttO pREsidENtE di fEdERMANAgER

Stefano Cuzzilla, manager Techno Sky - Gruppo Enav, è il neoe-letto Presidente nazionale di Fe-dermanager, designato dal Congresso federale lo scorso 22 maggio.Classe 1965, già alla guida del FASI (Fondo di Assistenza Sanitaria Integra-tiva), Cuzzilla conferma il suo impe-gno in favore dei manager industriali. “Impiegherò ogni energia – ha dichia-rato – per posizionare Federmanager al centro del sistema delle relazioni industriali, del dibattito istituzionale, politico, della società”.


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Proprietario ed editore: Il Sole 24 Ore S.p.A.Sede legale e redazione: via Monte Rosa 91, 20149 Milano Tel: 02.3022.4602-3 - Fax 02.3022.481Progetto grafico e artwork: Lucia Carenini

Copyright 2014 - Il Sole 24 Ore S.p.A.Radiocor Agenzia di Informazioneè vietata la riproduzione anche parziale o a uso interno con qualsiasi mezzo, non autorizzata.

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“serve unA visione di insieme suLLA sAnità integrAtivA”la professoressa labate: “il welfare aziendale CresCerà a fronte delle grandi sfide demografiChe e del merCato del lavoro”

quale lo scenario del-la spesa pubblica e quale secondo lei è l’influenza della assi-

stenza sanitaria integrativa sul sistema sanitario nazionale? A breve e a lungo termine?Il welfare aziendale cresce e crescerà in futuro così come la mutualità di territorio per ef-fetto delle grandi sfide che ab-biamo di fronte: dalla rilevante dinamica di crescita dell’aspet-tativa di vita, al declino dei tassi di fertilità, ai profondi cambia-menti del mercato del lavoro e della struttura familiare. E ancora le costanti esigenze di contenimento della spesa pub-blica e i rischi connessi all’in-vecchiamento e alle condizioni di salute. Rispetto al passato, una quota sempre maggiore di tali rischi appare destinata a trasferirsi dallo Stato alle fa-miglie. Occorre dunque indivi-duare soluzioni operative che permettano di contemperare l’accresciuta responsabilità individuale con l’effettiva ca-pacità delle famiglie di gesti-re queste tipologie di rischio. L’assistenza sanitaria integra-tiva si colloca in un contesto in cui occorre sempre più una visione unitaria, finalizzata a portare a fattore comune gli strumenti da utilizzare per realizzare un sistema di pro-tezione della salute integrato. Occorre perseguire gli obiettivi in una logica di integrazione, essendo consapevoli della cen-

tralità dell’attività negoziale e della mutualità.Quali le differenze fra il settore privato e quello pubblico in ma-teria di secondo welfare?La capacità del settore pub-blico di socializzare il rischio attraverso forme collettive di protezione - attraverso l’atti-vità negoziale dei fondi verso i lavoratori, l’apertura alle loro famiglie e la mutualità volon-taria di territorio - realizzano per questa via maggiore equità anche nelle forme integrative. Le forme private di copertura del rischio rimangono molto ancorate alla capacità di produ-zione del reddito e sono molto selettive. Come si evolverà nel prossimo futuro il secondo welfare?Rimane centrale, nell’ambi-to degli spazi di pertinenza dell’attività negoziale, il ruolo della contrattazione collettiva e della sua capacità di veico-lare risorse verso le coperture integrative previdenziali e sa-nitarie, incrementando così la dotazione di forme di protezio-ne sociale disponibili per i la-voratori. Tuttavia, il welfare del 900 evolverà verso un secon-do welfare del terzo millennio in cui accanto alle direttrici di marcia delle politiche pubbli-che si affermerà nei fatti quella sussidiarietà orizzontale tanto necessaria al nostro Paese per affermare un ruolo moderno dello Stato non più in senso pa-ternalistico assistenziale.Come e in che misura l’assi-stenza sanitaria integrativa può supportare la sostenibilità del Sistema sanitario nazionale?Innanzitutto integrandosi con il Ssn, non solo per supplire a ciò che questo non copre o co-pre inefficientemente - odon-toiatria, liste d’attesa, non au-tosufficienza - ma soprattutto rivedendo i campi di operatività

che devono scorrere sempre più verso la prevenzione di primo e secondo livello, e mettendo in campo una rinnovata sinergia capace di coniugare responsa-bilità pubblica e responsabilità collettiva e individuale per la protezione dai rischi di malat-tia. La sostenibilità del Ssn cer-tamente dipende in primis dalla capacità di efficientarlo, da una severa lotta alla corruzione, dal superamento del dualismo tra Nord e Sud del Paese, dalla qua-lità verso la quale lo si fa evolve-re, ma nel contempo dalla capa-cità di governance complessiva tra domanda e offerta di salute. Che chiave di lettura si sente di esprimere alla luce della re-cente relazione annuale della Covip dove emerge l’urgenza di un apparato normativo che regoli l’Assistenza Sanitaria Integrativa?La condivido, anche perché gli strumenti regolatori non sono

stati portati a termine da quanto previsto dall’attuale ordinamen-to. A parte i due decreti Turco e Sacconi, nulla si è fatto per strutturare l’Anagrafe dei Fon-di sanitari integrativi non solo dal punto di vista certificativo e attestativo, ma come i decreti disponevano che andava fatto - con successivo decreto - in senso operativo analitico e reportistico sullo sviluppo e le capacità di ri-sposte in termini di prestazioni salute. Non si è regolamentata la cessione in gestione, il Rego-lamento dei fondi, l’Organismo di vigilanza. è la storia di una miopia e una sordità da parte dei Governi che si sono succe-duti fin qui, che nel 2008 e nel 2009 si è cercato di rimuovere, ma che è rimasta incompiuta e che ha urgente bisogno di esse-re affrontata nel nuovo contesto che deriva dall’esperienza, dalle novità e dai trend che si profila-no di fronte a noi.

occorre mettere in campo una rinnovata sinergia, capace di coniugare responsabilità pubblica e responsabilità collettiva e individuale per la protezione dai rischi di malattia.

“

grazia labate > Nata ad Agna (Padova), laureata in economia all’Università di Genova, si specializza in economia sanitaria alla LSE nel 1978. Si è occupata di Welfare e politiche sociali e sanitarie a partire dal 1974 come ricercatore presso l’ILRES (Istituto ligure per le ricerche economiche e sociali) dell’Università di Genova. È stata deputato dal 1996 al 2006. Nel Governo Amato (2000-2001) ha ricoperto l’incarico di Sottosegretario alla sanità con il Ministro Veronesi, con delega alla programmazione sanitaria, alla prevenzione, alle risorse umane, alla sicurezza e salute nei luoghi di lavoro. Dal 2008 al 2010 è stata membro del comitato tecnico scientifico dell’ISPELS per la redazione del piano di ricerca triennale dell’istituto. Quale ricercatore in economia sanitaria, svolge il corso di specializzazione post lauream sui sistemi sanitari europei comparati, quale cultore della materia del sistema sanitario italiano, presso il Department of Social policy & Social work dell’Università di York.



CoNoMIAe

Franco Del [email protected]

Incentivi per lo sviluppo vendite estero

vendite estero potranno presentare te-lematicamente la domanda al Ministero dello Sviluppo Economico (MISE) a par-tire dalle ore 10 di martedì 22 settembre 2015, ma già a partire dal 1° settembre potranno registrarsi sulla piattaforma informatica e iniziare a compilare la do-manda on line disponibile dal giorno 15 settembre 2015. I Temporary Export Ma-nager interessati a fornire servizi di inter-nazionalizzazione nell’abito del Bando potranno contattare CDI Manager ([email protected]) e le altre imprese indica-te nell’elenco delle società autorizzate dal ministero del Commercio Estero.Maggiori informazioni sul sito del Mini-stero del Sviluppo Economico:www.mise.gov.it e in particolare www.mise.gov.it/index.php/it/incentivi/commercio-internazionale/voucher-per-l-internazionalizzazione ■

� intervento consiste in un contri-buto a fondo perduto sotto forma di voucher da 10.000 euro ciascu-no, cioè un sostegno economico

a copertura di servizi erogati per alme-no sei mesi alle Piccole e Medie Imprese che intendono sviluppare i mercati esteri attraverso un Temporary Export Mana-ger (TEM), cioè una figura specializzata capace di studiare, progettare e gestire i processi e i programmi sui mercati esteri, accessibile dall’elenco delle Società forni-trici dei servizi inserite nell’apposito elen-co presso il Ministero, in pubblicazione entro il 1° settembre 2015.Sono ammissibili alle agevolazioni le prestazioni di servizio assicurate dal Temporary Export Manager aventi per oggetto attività di studio, progettazione e gestione di processi e programmi su mercati esteri, fra le quali:î analisi delle potenzialità commercia-

li effettuate con specifico riferimento ad una o più linee di prodotto/servizio dell’impresa richiedente il voucher e ad uno o più mercati esteri espressa-mente identificati;î attività finalizzate all’individuazione di

nuovi clienti/target di mercato all’este-ro e/o di potenziali partner stranieri, nonché alla definizione/sottoscrizio-ne di accordi di collaborazione e/o di costituzione di joint venture in grado di facilitare l’ingresso e/o il consolida-mento commerciale sui mercati esteri;î assistenza legale, organizzativa, con-

trattuale e fiscale, finalizzate alla realiz-

zazione di programmi di sviluppo in-ternazionale delle imprese beneficiarie ovvero alla valutazione e configurazio-ne di assetti societari ed organizzativi funzionali alla promozione di reti/canali distributivi e commerciali in Paesi esteri, anche con riferimento alla definizione delle regole di governance relative alle partnership e/o joint venture da attiva-re con operatori locali, nonché all’analisi degli impatti fiscali correlati alle diffe-renze di inquadramento tra la normati-va nazionale e quella di riferimento.

Per avere accesso al voucher l’impresa dovrà intervenire con un cofinanzia-mento che, per il primo bando è di alme-no 3 mila euro e il costo complessivo so-stenuto dall’impresa per il servizio deve essere, pertanto di almeno 13 mila euro.Le PMI interessate allo sviluppo delle

Il Ministero dello Sviluppo Economico ha stanziato 10 milioni di euro per offrire alle PMI un contributo a fondo perduto di 10 mila euro ciascuna per l’inserimento in azienda di un Temporary Export Manager per almeno sei mesi.


“BAIL IN”Le nuove procedure per il salvataggio delle banche… Le nuove regole comunitarie…Chi ne risponde?

Non si ha mai tregua in questi anni nell’ambito finanzia-rio, poiché le regole hanno subito notevoli modifiche tanto da cambiare il settore e coinvolgere i risparmiatori nel pagamento di notevoli balzelli nuovi e vecchi sempre più alti (tasse, etc...). Arriva ora il “BAIL IN” dalla Diretti-va Comunitaria per il salvataggio delle Banche, recepita anche dall’Italia. Entrerà in vigore dal 1° gennaio 2016, ossia tra qualche mese!

La norma è stata recepita dal Parlamento Italiano con il via definitivo alla Camera il 2 luglio di quest’anno e con-siste nel salvataggio degli Istituti Bancari attingendo an-che alle risorse dei Risparmiatori dell’Istituto in crisi, con varie limitazioni. Il “BAIL IN” sembrerebbe poter essere un vicolo cieco per i risparmiatori perché se una Banca fallisce non si scappa: il conto va pagato. Verranno coin-volti i clienti che possiedono azioni della Banca e alcune tipologie di obbligazioni; i conti correnti verranno equipa-rati ai creditori, di qui l’eventuale botta anche ai depositi (presi in considerazione quelli superiori ai 100.000 Euro).

Naturalmente le Aziende e le Partite Iva saranno quelle più a rischio, considerato che utilizzano liquidità sui conti per lavorare. Il privato potrà avere qualche soluzione che però dovrà conoscere per evitare di essere coinvolto.

Infatti la Direttiva esclude alcune categorie di crediti dal contributo alla risoluzione della crisi bancaria, quindi po-chi e aggirabili rischi per le persone fisiche, mentre diver-so è il discorso per le Aziende e le Partite Iva.

Il risparmiatore privato può investire in fondi e in altri strumenti finanziari, evitando di correre il rischio di per-dere il proprio denaro. Ma la cosa più importante che un risparmiatore deve fare all’origine, oggi fondamentale ri-spetto a ieri, è scegliere bene la sua Banca, poiché oggi la mala gestione di un Istituto Bancario può veramente ri-cadere sui propri risparmi; quindi, prima di tutto, sceglie-re banche solide con tier1 alti (indice di patrimonialità e di solidità di un Istituto).

Banca Generali, ha sempre avuto un tier1 alto e questo l’ha distinta dal panorama delle Banche Italiane ed Euro-pee, riconoscendo la solidità dell’Istituto anche nel rifles-so della notevole crescita del titolo in borsa avvenuta in questi anni, ma soprattutto dal 2008 ad oggi, anni difficili per il panorama finanziario mondiale.

Concludo sottolineando che le soluzioni esistono basta “distinguerle”!

Rimango a disposizione per chi volesse informazioni.

I miei recapiti sono: Grazia Mallus Cell. 335 6749622 [email protected]



CoNoMIAe

Francesco Checcacci CFA, Portfolio Lab Investments

Mercato Obbligazionario Rischi impliciti e scenari futuri

La curva dei tassi e i suoi movimentiLa maggior parte dei risparmiatori italia-ni investe buona parte dei suoi risparmi in obbligazioni, tipicamente titoli di Sta-to a varie scadenze o titoli obbligazio-nari di banche o grandi aziende. Molti investitori considerano questi strumen-ti come senza rischio. In effetti però la maggior parte degli strumenti finanziari contiene un livello almeno minimo di rischiosità. Il ruolo di un buon professio-nista dell’investimento è anche quello di far comprendere all’investitore i rischi che prende e aiutarlo a gestirli in modo consapevole, minimizzandoli o aumen-tandoli a seconda delle esigenze di ren-dimento.Cercheremo di spiegare in modo acces-sibile, ed inevitabilmente ricorrendo a semplificazioni, qualcosa di più sul mer-cato obbligazionario e sui rischi e le op-portunità che questo comprende.La curva dei tassi viene definita dai ren-dimenti delle obbligazioni, solitamente governative, alle varie scadenze, tec-nicamente chiamate anche ’nodi’. Per esempio il tasso a sei mesi caratterizza i rendimenti di un’obbligazione a sei

mesi, quello ad un anno di un titolo an-nuale e così via.Il grafico 1 mostra i nodi principali della curva dei tassi benchmark dell’area eu-ropea.La curva dei tassi è anche vista come l’i-dea che gli investitori hanno degli anda-menti futuri di crescita ed inflazione. Ad esempio una curva che sale in maniera molto ripida viene interpretata come un’aspettativa di inflazione in crescita. Una curva relativamente piatta signifi-ca invece aspettative di bassa crescita e scarsa inflazione.Il caso di curva invertita, ovvero quando ad una scadenza più lontana corrispon-de un tasso inferiore, viene interpretato invece come un segnale che il mercato assegna una probabilità di default ad un certo punto nel tempo, superato il quale se gli obbligazionisti sono stati regolar-mente pagati la probabilità di perdite per gli investitori diminuisce.Una curva invertita è comunque un evento relativamente raro, soprattutto per le obbligazioni governative di Pae- si sviluppati, esclusi ovviamente casi recenti di tensione sui Paesi periferici dell’area Euro.

Il grafico 2 confronta la curva dei tassi dell’area europea con quella greca.Sopra la curva dei tassi governativi si si-tua la curva swap, che rappresenta i tassi che le banche pagano o ricevono quando si prestano denaro tra loro. Una banca ha infatti l’invidiabile caratteristica di poter prendere a prestito allo stesso tasso che riceve quando è essa stessa a prestare de-naro. Sappiamo bene che per persone ed aziende questo non succede.La curva swap, che nell’area Euro è rappre-sentata dall’Euribor, è quindi solitamente poco più alta di quella governativa e costi-tuisce anche la base sulla quale vengono calcolati i tassi variabili per finanziamenti a clienti. Ad esempio un mutuo casa a tasso variabile solitamente ha un tasso di Euri-bor più qualche punto percentuale.Quindi nell’ordine chi paga di meno il pro-prio debito è il Governo, e subito dopo, a breve distanza, seguono le banche.Sopra si situano tutti gli altri investito-ri, con quelli più affidabili che pagano poco più delle banche e gli altri pagano

Grafico 1I nodi principali della curva dei tassi benchmark dell’area europea.

Rischi e opportunità in un portafoglio obbligazionario

devono essere bilanciati.Il ruolo di un buon

professionista dell’investimento è anche quello di far comprendere all’investitore i potenziali rischi ed aiutarlo a gestirli

in modo consapevole, in funzione degli obiettivi

di rendimento che ha definito.


CoNoMIAeal diminuire della loro affidabilità sem-pre di più.La differenza tra tasso swap e tasso fina-le di un debitore ’rischioso’ viene deno-minata spread di credito.A meno di periodi di tensione sui mercati obbligazionari i debitori meno rischiosi sono quelli ai quali le agenzie di rating as-segnano la AAA, quelli un po’ più rischiosi ricevono una AA e via a scendere. Le cur-ve dei tassi a seconda del rating si situano quindi sopra quella del tasso swap ed in ordine crescente in termini di tassi. Il gra-fico 3 confronta la curva dei tassi gover-nativi dell’area europea con quella swap e corporate investment grade.In sostanza quindi il rischio obbli-gazionario in condizioni di mercato normali si compone di tasso senza ri-

schio, tasso swap e spread di credito. Dal punto di vista dell’investitore, però, anche l’acquisto di obbligazioni gover-native, assumendo che queste siano a rischio di default pari a zero, non è senza rischi. Se infatti l’obbligazionista doves-se vendere il titolo che ha acquistato pri-ma della scadenza sarebbe esposto alle fluttuazioni del prezzo di mercato deter-minato sia dai movimenti di acquisto e vendita degli investitori sia dagli inter-venti della Banca Centrale. Quando una Banca Centrale cambia il tasso di riferimento, ad esempio innal-zandolo, questo determina un aumento dei rendimenti dei titoli di Stato che si ri-flette in un minor prezzo. Conseguente-mente chi ha già titoli di Stato in porta-foglio e li dovesse vendere si troverebbe

a dover accettare un prezzo minore di quello a cui ha acquistato.Il rapporto tra tassi di interesse e prezzo di un’obbligazione è misurato attraverso la durata finanziaria, detta più comune-mente duration, che stabilisce in che per-centuale varia il prezzo al cambiamento di un punto percentuale del tasso. Ovviamente un cambiamento dei tassi di interesse si riflette immediatamente anche sulla curva swap. Nel caso visto sopra, se la Banca Centrale innalzasse i tassi, i mutui a tasso variabile risultereb-bero quindi più cari. Di solito la Banca Centrale attua un rialzo dei tassi, infat-ti, proprio per scoraggiare il pubblico a prendere a prestito, tipicamente in una situazione in cui i prezzi salgono più ra-pidamente di quanto cresca l’economia determinando un aumento dell’infla-zione. Al contrario, in un momento di rallentamento dell’economia, la Banca Centrale solitamente interviene abbas-sando i tassi d’interesse per incoraggiare il pubblico a prendere a prestito e stimo-lare così l’attività economica.Come abbiamo brevemente visto è con-sigliabile avvalersi di professionisti del settore che sappiano aiutare a far com-prendere i rischi che vengono presi du-rante il processo di investimento e come conciliare gli obiettivi di rendimento con i rischi presenti sul mercato.Una maniera di gestire il rischio è la di-versificazione, che può essere operata anche all’interno della stessa classe di strumenti. Ad esempio, pur mantenen-dosi nel mondo obbligazionario, è co-munque possibile ottenere un portafo-glio diversificato anche con l’ausilio di ETF, proprio grazie alla diversità delle strutture obbligazionarie disponibili sul mercato che permettono, se combinate tra loro e sfruttando la combinazione dei fattori di rischio, di ottenere un mi-glior profilo di rendimento tenuto conto del rischio di quello che si può ottenere investendo in strumenti singoli. ■

Grafico 2Confronto della curva dei tassi dell’area europea con quella greca.

Grafico 3Confronto della curva dei tassi governativi dell’area europea con quella swap e corporate investment grade.


INDACAtosLa battaglia per la perequazione negata sia una prioritàMino Schianchi Presidente del Comitato Nazionale di Coordinamento dei Gruppi Pensionati

dei cittadini nella certezza dell’ordina-mento giuridico e nella sicurezza giuri-dica, beni costituzionalmente garantiti nonché principi essenziali, inviolabili e intangibili dello Stato di diritto.Vogliamo difendere tutte le pensioni costruite col lavoro, versando contributi d’oro. Non quelle date ai dirigenti e qua-dri di partito dalla legge Mosca. Non di-fendiamo le pensioni baby. Non stiamo dalla parte degli assegni per gli ex-parla-mentari e consiglieri regionali.Quando si parla di pensioni si addita genericamente il loro “costo per lo Sta-to” senza distinguere tra due cose ben diverse e cioè le pensioni assistenziali e quelle previdenziali. La confusione non è casuale, ma sapientemente voluta allo scopo di utilizzare il costo dell’assisten-za per giustificare tagli alla previdenza. È molto più facile spremere chi appare debole e indifeso piuttosto che affronta-re il duro lavoro di andare a prendere i soldi là dove ci sono... e ce ne sarebbero molti da recuperare! Basterebbe andare a prenderli da quello che si spreca nell’u-so del denaro pubblico, dall’evasione ed elusione fiscale e dall’abolizione degli enti inutili. ■

� a pensione, per chi, negli anni la-vorativi, ha regolarmente versato i contributi, non è una elargizione discrezionale dello Stato ma un diritto inalienabile che non do-

vrebbe essere soggetto ad altra condi-zione oltre a quelle del contratto a suo tempo stipulato. Le decisioni dei gover-ni Monti, Letta, Renzi di non indicizzare o indicizzare parzialmente le pensioni oltre un certo importo è stata un’arbitra-ria violazione di questo contratto, giusti-ficata da questi governi dalle condizioni finanziarie della Pubblica Amministra-zione, diventate in tal modo prioritarie rispetto ai diritti dei cittadini.La cancellazione dell’indicizzazione del-le pensioni oltre 3 volte il minimo è stata condannata dalla Corte Costituzionale, la cui sentenza deve essere applicata nei confronti di tutti i pensionati, non solo alle pensioni più basse, come ha fatto il Governo adducendo falsi criteri di equi-tà e di giustizia sociale.Il mancato recupero dell’indicizzazione colpisce coloro che nel corso della loro vita hanno pagato tasse e contributi fino all’ultimo centesimo e che per questo hanno maturato una pensione dignito-sa. Penalizzare le pensioni delle classi di importo più alto è iniquo perché la di-stribuzione delle pensioni per classi di importo è la sintesi di decenni di evasio-ne fiscale e contributiva.Noi pensionati di Federmanager non possiamo accettare quanto stabilito dal decreto 65/15 e ci opporremo in

tutte le sedi e nei modi ritenuti più opportuni.Noi vogliamo essere considerati una ri-sorsa e non un bancomat per far cassa ed aiutare a nascondere gli innumerevo-li sprechi e le tante illegalità che sottrag-gono al bilancio del Paese centinaia di miliardi di euro ogni anno.Vogliamo difendere, in maniera ragio-nevole, con i pensionati, anche le per-sone che lavorano e i giovani. Occorre ritrovare l’equità, il coraggio, l’etica, la giustizia, la solidarietà fra le gene-razioni.Credo di interpretare il pensiero dei pen-sionati Federmanager nell’affermare che sarebbero dispostissimi a dare il proprio contributo anche elevato, purché fosse richiesto a loro e agli altri percettori di reddito nella stessa misura. Paghiamo tutti: pensionati e cittadini attivi. Le tas-se devono essere universali, cioè contri-buire tutti a parità di reddito.Vogliamo vivere in un Paese che rispetta i patti stipulati con chi gli ha affidato per 30-40 anni una importante parte della propria retribuzione mensile per costi-tuire una pensione che garantisse loro nel tempo un tenore di vita non troppo dissimile da quello avuto nella vita lavo-rativa. Solo se lo Stato rispetterà scrupo-losamente ciò che ha promesso verrà ricreata fra le parti che lo compongono quella fiducia reciproca che è una indi-spensabile premessa se si vuole rimette-re in moto il Paese.Vogliamo difendere in linea con l’inse-gnamento della Corte Costituzionale e della Corte di Cassazione, l’affidamento

Il Decreto n.65/2015 contraddice, in maniera eclatante, una costante giurisprudenza costituzionale con la quale la Consulta ha ammonito ripetutamente il legislatore a non reiterare provvedimenti che finiscono per vanificare “l’affidamento del cittadino nella sicurezza giuridica, che costituisce elemento fondamentale e indispensabile dello Stato di Diritto”.


ISCo

Frodi fiscaliFalso in bilancio: lotta alla corruzione - concussioneGiovanni Mura

lcuni componenti del Co-mitato di Redazione della

nostra rivista mi hanno invitato a tratta-re l’argomento di stretta attualità, quale il “falso in bilancio” ed i reati ad esso con-nessi, della corruzione, concussione e via elencando. Senz’altro gli stimati colleghi hanno sopravvalutato le mie cognizioni al riguardo e, quindi, di essere la persona meno qualificata a tratteggiare il diffuso fenomeno che i recenti scandali hanno destato l’indignazione della pubblica opinione. Comunque ci proverò, esami-nando per sommi capi i principali punti delle modifiche.Nell’arco temporale intercorso dal 1942 fino ad oggi, fior di giuristi, la cui elen-cazione occuperebbe diverse pagine della rivista, si sono cimentati a dare una corretta inquadratura alla questione del falso in bilancio le cui interpretazioni non sempre sono state concordi. Basti pensare, ad esempio ai concetti dei “fatti materiali” e alle “valutazioni”. Ecco come vengono modificati alcuni articoli del Codice Civile e alcuni reati del Codice Penale in base alla nuova legge approvata definitivamente dall’Assem-blea della Camera il 21 maggio 2015. Tali disposizioni sono volte a contrasta-re la corruzione attraverso una serie di misure che vanno dall’adeguamento delle sanzioni penali, comprese quelle accessorie, alla riformulazione di alcuni reati, come quelli che puniscono il falso in bilancio.Il novello provvedimento si compone di 12 articoli e si suddivide in due parti: la prima parte riguarda i reati contro la pubblica amministrazione e disposizioni relative a tali reati; la seconda parte in-vece ha per oggetto i delitti di false co-municazioni sociali.

La seconda parte del provvedimento, come già detto, contiene disposizioni penali in materia societaria (articoli 9 - 10 - 11) riformano la disciplina del Codi-ce Civile in materia di falso in bilancio.La connessione con la prima parte del provvedimento sta nel rapporto di propedeuticità tra la falsificazione dei bilanci al fine di creare “provviste in nero” ed il fenomeno corruttivo. Pub-blichiamo le disposizioni riformulate del Codice Civile.

CAPO II - (disposizioni penali in materia di società consorzi) - Art.9Disciplina prevista dagli articoli 2621 - 2622 e seguenti del Codice Civile ap-provato con il Regio Decreto 16 marzo 1942, n.267.L’Art.2621 del Cod. Civile è sostituito dal seguente: Art.2621 (False comunicazioni sociali)Fuori dai casi previsti dall’articolo 2622 gli amministratori, i direttori generali, i dirigenti preposti alla redazione dei do-cumenti contabili societari, i sindaci e i liquidatori, i quali al fine di conseguire per sé o per altri un ingiusto profitto, nei bilanci, nelle relazioni o nelle altre comunicazioni sociali dirette ai soci o al pubblico, previste dalla legge, consa-pevolmente espongono fatti materiali rilevanti non rispondenti al vero ovve-ro omettono fatti materiali rilevanti la cui comunicazione è imposta dalla legge sulla situazione economica patri-moniale, o finanziaria della società o del gruppo al quale la stessa appartiene, in modo concretamente idoneo ad indur-re altri in errore, sono puniti con la pena della reclusione da uno a cinque anni. La stessa pena si applica anche se le fal-sità o le omissioni riguardano beni pos-seduti o amministrati dalla società per conto di terzi.

Al riguardo preme far notare che la no-vella norma incriminatrice ricomprende una vasta platea di soggetti che a vario titolo partecipano o concorrono alla commissione del reato, a partire dagli amministratori fino ai dirigenti preposti alla redazione dei documenti contabili societari. Altro elemento significativo che merita di essere segnalato, è l’avver-bio “consapevolmente” che è uno degli elementi costitutivi del reato ossia la co-sciente volontà di portare a compimen-to il preordinato evento.

Art.9 - (Introduzione degli articoli 2621-bis e 2621-ter nel Codice Civile)1. Dopo l’articolo 2621 del Codice Civile sono inseriti i seguenti:î Art.2621-bis. (Fatti di lieve entità) Salvo che costituiscano più grave re-

ato, si applica la pena da sei mesi a tre anni di reclusione se i fatti di cui l’arti-colo 2621 sono di lieve entità, tenendo conto della natura e delle dimensioni della società e delle modalità o degli effetti della condotta. Salvo che non co-stituiscano più grave reato, si applica la stessa pena di cui al precedente comma quando i fatti di cui all’art.2621 riguar-dano società che non superano i limiti indicati nel secondo comma dell’art.1 del Regio Decreto 16 marzo 1942, n.267 (legge fallimentare). In tal caso il delitto è procedibile a querela della società, dei soci, dei creditori o degli altri destinatari della comunicazione sociale.î Art.2621-ter. (Non punibilità per particolare tenuità) Ai fini della non punibilità per partico-

lare tenuità di cui all’art.131-bis del Co-dice Penale, il giudice valuta, in modo prevalente, l’entità dell’eventuale dan-no cagionato alla società, ai soci o ai creditori conseguenti ai fatti di cui agli articoli 2621 e 2621-bis.

a


Si tratta di società di piccole dimensioni che possiedono congiuntamente (per non essere assoggettate alle disposizio-ni sul fallimento e sul concordato pre-ventivo) i seguenti requisiti:a. avere attivo patrimoniale comples-

sivo annuo non superiore a euro 300.000;

b. avere realizzato, negli ultimi tre eser-cizi, ricavi lordi per un ammontare complessivo annuo non superiore a euro 200.000;

c. avere realizzato un ammontare di de-biti anche non scaduti non superiore a euro 500.000.

In tal caso il delitto è procedibile a que-rela della società, dei soci, dei creditori e degli altri destinatari della comunicazio-ne sociale.

Art.10 - (Modifica dell’art.2622 del Codice Civile)L’art.2622 del Codice Civile è sostituito dal seguente:Art.2622. (False comunicazioni sociali del-le società quotate) - Gli amministratori, i direttori generali, i dirigenti preposti alla redazione dei documenti contabili societari, i sindaci e i liquidatori di so-cietà emittenti strumenti finanziari ammessi alla negoziazione in un mercato regolamentato italiano o di altro Paese dell’Unione europea, i quali, al fine di conseguire per sé o per altri un ingiusto profitto, nei bilanci, nelle relazioni o nelle altre comunica-zioni sociali dirette ai soci o al pubbli-co consapevolmente espongono fatti materiali non rispondenti al vero ovve-ro omettono fatti materiali rilevanti la cui comunicazione è imposta dalla legge sulla situazione economica, pa-trimoniale o finanziaria della società o del gruppo al quale la stessa appartie-ne, in modo concretamente idoneo ad indurre altri in errore, sono puniti con la pena della reclusione da tre a otto anni.

Alle società indicate nel comma prece-dente sono equiparate:1. le società emittenti strumenti finan-

ziari per i quali è stata presentata una richiesta di ammissione alla negozia-zione in un mercato regolamentato italiano o di altro Paese dell’Unione europea;

2. le società emittenti strumenti finan-ziari ammessi alla negoziazione in un sistema multilaterale di negoziazione italiano;

3. le società che controllano società emittenti strumenti finanziari am-messi alla negoziazione in un merca-to regolamentato italiano o di altro Paese dell’Unione europea;

4. le società che fanno appello al pub-blico risparmio o che comunque lo gestiscono.

Le disposizioni di cui ai commi precedenti si applicano anche se le falsità o le omis-sioni riguardano beni posseduti o ammi-nistrati dalla società per conto di terzi.

Quali sono gli elementi di novità del nuovo falso in bilancioRelativamente all’art.2621 con riguardo alle società non quotate, nulla cambia in relazione ai soggetti in capo ai quali la responsabilità è ascritta (amministratori, direttori generali, ecc.).Nel nuovo articolo 2621 del Codice Ci-vile:î la condotta illecita consiste nell’espor-

re consapevolmente fatti materiali rile-vanti non rispondenti al vero od omet-tere, sempre consapevolmente, i fatti rilevanti;î scompaiono le soglie di non punibilità

previste nel testo previgente;î è modificato il riferimento al dolo ma

permane il conseguimento per sé o per altri di un ingiusto profitto;î è eliminato il riferimento all’omissio-

ne di informazioni sostituito da quello della omissione di fatti materiali la cui comunicazione è imposta dalla legge;

Relativamente all’art.2622 del Codice Ci-vile le principali novità consistono:î nell’elevazione della pena della reclu-

sione da tre a otto anni (il vecchio testo prevedeva la reclusione da uno a quat-tro anni) con la conseguenza che ren-de possibile l’uso delle intercettazioni;î i soggetti sono gli stessi di cui

all’art.2621;î la condotta illecita consiste nell’espor-

re consapevolmente fatti materiali non rispondenti al vero ovvero omettere gli stessi fatti;

î è introdotto, come nell’art.2621, l’ele-mento oggettivo ulteriore della con-creta idoneità dell’azione od omissio-ne a indurre altri in errore.

Corruzione tra privatiSi rammenta che il reato di corruzione tra privati era ed è previsto dall’art.2635 del Cod. Civile il quale prevede:î Art.2635 - Corruzione tra privati Salvo che il fatto costituisca più grave

reato, gli amministratori, i direttori ge-nerali, i dirigenti preposti alla redazio-ne dei documenti contabili societari, i sindaci e i liquidatori, che, a seguito della donazione o della promessa di denaro o altra utilità, per sé o per altri, compiono od omettono atti, in violazio-ne degli obblighi inerenti al loro ufficio o degli obblighi di fedeltà, cagionando nocumento alla società, sono puniti con la reclusione da uno a tre anni.

Si applica la pena della reclusione fino a un anno e sei mesi se il fatto è com-messo da chi è sottoposto alla direzio-ne o alla vigilanza di uno dei soggetti indicati al primo comma.

Chi dà o promette denaro o altra utilità alle persone indicate nel primo e nel secondo comma è punito con le pene ivi previste.

Le pene stabilite nei commi precedenti sono raddoppiate se si tratta di socie-tà con titoli quotati in mercati regola-mentati italiani o di altri Stati dell’Unio-ne europea o diffusi tra il pubblico in misura rilevante ai sensi dell’articolo 116 del testo unico delle disposizioni in materia di intermediazione finanziaria, di cui al decreto legislativo 24 febbraio 1998, n. 58, e successive modificazioni.

Si procede a querela della persona offesa, salvo che dal fatto derivi una distorsione della concorrenza nella ac-quisizione di beni o servizi. î Art.317 bis - Pene accessorie La condanna per il reato di cui agli arti-

coli 314 e 317, 319 e 319 ter (1) importa l’interdizione perpetua dai pubblici uffi-ci. Nondimeno, se per circostanze atte-nuanti viene inflitta la reclusione per un tempo inferiore a tre anni, la condanna importa l’interdizione temporanea.

(1) Le parole: “319 e 319 ter” sono state inse-rite dall’art.1, L. 6 novembre 2012, n. 190.

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La corruzione è un reato di solito com-messo nell’ambito della pubblica ammi-nistrazione (artt.318 e 319 Cod. Penale) e ha una struttura piuttosto complessa. Si parla di corruzione attiva quando c’è l’at-tività di corrompere e di corruzione pas-siva che sta nell’essere corrotti. Si ha una corruzione propria quando l’atto è con-trario ai doveri del proprio ufficio (art.319 C.P.) e impropria quando l’atto compiuto è conforme ai doveri che scaturiscono dalla propria funzione (art.318 C.P.).

Articolo 11(Modifiche alle disposizioni sulla respon-sabilità amministrativa degli enti in rela-zione ai reati societari)1. All’articolo 25-ter, comma 1, del de-

creto legislativo 8 giugno 2001, n. 231, sono apportate le seguenti mo-dificazioni:

a. l’alinea è sostituito dal seguente: “In relazione ai reati in materia socie-taria previsti dal codice civile, si ap-plicano all’ente le seguenti sanzioni pecuniarie:”;

b. la lettera a) è sostituita dalla seguen-te: “a) per il delitto di false comuni-cazioni sociali previsto dall’articolo 2621 del codice civile, la sanzione pecuniaria passa da duecento a quat-trocento quote”;

c. dopo la lettera a) è inserita la se-guente: “a-bis) per il delitto di fal-se comunicazioni sociali previsto dall’articolo 2621-bis del codice ci-vile, la sanzione pecuniaria passa da cento a duecento quote”;

d. la lettera b) è sostituita dalla seguen-te: “b) per il delitto di false comuni-cazioni sociali previsto dall’articolo 2622 del codice civile, la sanzione pecuniaria passa da quattrocento a seicento quote”;

e. la lettera c) è abrogata.

I fatti e le valutazioniFalse comunicazioni sociali ante riforma del 2002.Nella versione antecedente alla riforma del 2002, l’art.2621, n.1, puniva l’esposi-zione di “fatti non rispondenti al vero sulle condizioni economiche della società”, che la dottrina più attenta si era spesso in-terrogata in merito alla rilevanza delle valutazioni correlate alle poste di bilan-

cio, domandandosi se, ed eventualmen-te, quando le stesse potessero essere qualificate come “false”. Al riguardo una parte della dottrina offre un’interpretazione molto restrittiva del termine “fatti” contenuto nell’art.2621, n.1 C.C., escludendo dagli stessi le valu-tazioni. Cionondimeno l’opinione preva-lente ritenne al contrario, che pure le va-lutazioni potessero rientrare nel generico concetto di “fatti”, sostenendone perciò la rilevanza penale. In realtà l’argomento probabilmente per attribuire rilevanza anche alle valutazioni muoveva da una constatazione molto semplice: dato per scontato che quasi tutte le voci di bilancio sono frutto di una qualche valutazione, qualora si fosse accolta una interpretazio-ne restrittiva del termine “fatti” si sarebbe pervenuti ad un evidente “interpretatio abrogans” della fattispecie penale, il che come fu fatto autorevolmente osservare (cfr.Conti, Diritto penale - pag.227 e An-drea Persino in Diritto Penale Contempo-raneo), avrebbe dovuto essere una ratio estrema, cui non è lecito ricorrere se non quando non sia possibile battere altra via. La riforma del 2002 aveva portato ad una rivisitazione della condotta incrimi-nata con attribuzione di rilevanza pena-le all’esposizione di fatti materiali non rispondenti al vero ancorché oggetto di valutazione. Nelle attuali fattispecie penali l’indub-bia rilevanza penale delle valutazioni di bilancio discende dalla presenza, al IV comma dell’art.2621 C.C. ed all’VIII comma del successivo art.2622 C.C. di una soglia di prevedibilità avente ad og-

getto proprio le “valutazioni estimative”, ribadendo così come anche le valutazio-ni possano assumere rilievo penale lad-dove dovessero travalicare i confini della soglia in un discorso. Pertanto con la norma vigente, qualsia-si posta di bilancio, siccome frutto di un processo valutativo, è passibile di falsi-ficazione rilevante (ex artt. 2621 e 2622 C.C.), senza trascurare, però, un ulteriore frammento della norma, cioè la previsio-ne che la comunicazione sociale sia ido-nea ad indurre in errore i destinatari.

Disciplina della nuovalegge - Fatti materialiAlla luce delle succinte argomentazioni fin qui svolte appare evidente come il legislatore della riforma delle false co-municazioni sociali non sembra abbia fatto tesoro del dibattito instauratosi. Ed invero il passaggio “tout court” alla tipiz-zazione del mendacio che abbia ad og-getto i soli “fatti materiali”, sembra abbia posto termine alla querelle erigendo un argine, probabilmente invalicabile, alla attribuzione di rilevanza penale a qual-siasi procedimento valutativo.

Fatti materiali e poste di bilancioPer inquadrare meglio il problema è ne-cessario prendere le mosse dall’esatta individuazione del processo di valuta-zione nelle sue varie fasi. Innanzitutto occorre precisare che “una valutazione deve naturalmente riguardare valuta-


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zione di qualcosa”. Deve trattarsi di una realtà esistenziale (materiale o anche solo giuridica). Diversamente ove si va-lutasse un qualcosa di inesistente da quantificare si verrebbe ad attribuire un valore ad una realtà insussistente, rien-trante “tout court” nell’esposizione di un fatto non corrispondente al vero. Ai sensi dell’art.2424 del C.C. la stragrande maggioranza delle poste ivi contemplate è frutto di procedimenti valutativi; secon-do le regole dettate dall’art.2624 del C.C. valutative sono infatti le poste accese ai crediti, come pure le immobilizzazioni ma-teriali, le rimanenze e via elencando.

Modifiche degli articoli del codice penale concernenti i reati di concussione.Corruzione e peculatoCon la stessa legge in commento sono state introdotte rilevanti modifiche, sot-

to il profilo sanzionatorio degli articoli 3 - 5 e seguenti del Codice Penale, tese ad inasprire la pena della reclusione per i delitti di concussione, corruzione e pe-culato. Trattasi dei reati cosiddetti “propri” in quanto i soggetti coinvolti nell’azione delittuosa rivestono la qualifica di Pub-blici Ufficiali o incaricati di un pubblico servizio che si differenziano da quelli della estorsione, malversazione ecc., le cui azioni criminose sono commesse da privati.A parere di chi scrive è piuttosto diffi-cile commettere i reati sopra elencati senza ricorrere all’alterazione o simula-zione di determinate poste di bilancio e realizzare il “falso” di cui si è parlato finora. La contabilizzazione di costi inesistenti, come pure l’occultamento di ricavi, sono i mezzi che si utilizzano per commettere i delitti sopra delineati anche se ora si fa ricorso a sistemi più raffinati, quali la concessione di appalti e sub-appalti, crociere, cene e via elen-cando.

Pertanto, bene ha fatto il legislatore a modificare “in peius” le pene attual-mente previste. L’unica critica che mi sento di avanzare riguarda l’allunga-mento della prescrizione che secon-do alcuni, tra sospensioni, aggravanti, etc., può giungere fino a 21 anni. La giustificazione addotta dagli esten-sori risiede nel fatto che i delitti di corruzione e concussione vengono scoperti a distanza di molti anni. In so-stanza si osserva che si tratta di “pre-scrizione a vita”. Sommessamente faccio notare che nel lungo lasso di tempo il reo può passare a miglior vita, nel qual caso si sarebbe in presenza di una causa estintiva del rea- to. Al riguardo si osserva ulteriormente che il malcostume che ormai pervade al-cune categorie di soggetti non si elimina inasprendo le pene e/o allungando “sine die” i termini della prescrizione. Teoria tanto cara ai c.d. giustizialisti animati da furore giacobino, ma con i processi velo-ci e con la certezza ed esecutività della pena. ■

La Redazione di “Dirigenti Industria” e ALDAI nel giugno scorso hanno avuto una collaboratrice molto speciale: Arianna Nuzzo, giovanissima studentessa del Liceo Leonardo Da Vinci di Cologno Monzese (MI) che, grazie al progetto estivo scuola-lavoro, ha frequentato uno stage di un mese presso l’Associazione.Arianna ha contribuito attivamente non solo al lavoro di redazione, ma anche supportando la struttura di ALDAI nelle attività quotidiane con impegno, determinazione e molta voglia di fare e di imparare.

Cara Arianna, ALDAI tutta ti ringrazia per il tuo contributo, il tuo entusiasmo e la tua partecipazione. Auguri per un brillante futuro che veda realizzati tutti i tuoi sogni!

“Qui ho conosciuto persone attive e intraprendenti che spero di rivedere anche dopo il mio stage e in più ho lavorato in un ambiente in cui tutti si portano molto rispetto in modo che ci sia sempre un clima tranquillo e proficuo.

Ringrazio ancora la scuola che mi ha permesso di fare questa bella esperienza, che spero si ripeta negli anni, e consiglio caldamente questa Associazione, perché meritevole”.

Arianna Nuzzo


Federmanager Bergamo lancerà due nuovi servizi per i sociIl profilo del manager 2.0? Digitale, flessibile e innovatore

a settembre, Federmana-ger Bergamo comincerà ad operare nel temporary

management. Lo farà svolgendo il ruo-lo di matching point fra colleghi, pronti a cimentarsi con questa innovativa for-mula lavorativa ed imprese del territorio disposte a sperimentarla.Questo importante servizio ai soci pren-derà finalmente forma all’indomani della recentissima acquisizione di circa l’1% del capitale di CDI MANAGER, società di scopo partecipata sia dalla Federazione nazionale sia da una ventina di territoriali.Ma quello del ’manager a tempo’ non sarà l’unico nuovo servizio che Feder-manager Bergamo offrirà a breve ai suoi associati. Dopo l’accordo siglato, a livel-lo nazionale, tra la Federazione e RINA, società leader nel settore delle Certifi-cazioni, sempre in autunno la territo-riale presieduta da Bambina Colombo metterà a disposizione degli iscritti che lo vorranno (il servizio sarà infatti a pa-gamento), la possibilità di avviare un percorso finalizzato al conseguimento di ’certificazioni ad personas’ per quattro figure manageriali: Temporary Manager, Manager di Rete, Manager per l’Interna-zionalizzazione ed Export Manager.L’imminente avvio dei due servizi è stato annunciato dalla Presidente Colombo, durante la 70a Assemblea provinciale di Federmanager Bergamo, svoltasi lo scorso 11 giugno davanti ad una pla-tea di circa 130 iscritti, a fronte dei circa 1.500 associati.

ItA ASSoCIAtIVAv

d A questo proposito la Presidente Colom-bo ha evidenziato con soddisfazione sia le 104 nuove iscrizioni registrate nel 2014 (frutto, in parte, dell’azione di marketing associativo-svolta con l’iniziativa ’Visite in Azienda’), sia il migliorato rapporto tra iscritti in servizio (in aumento dopo molti anni) e pensionati. “Riteniamo però importante segnalare - ha aggiunto la leader dei manager bergamaschi - che stiamo assistendo ad una ripresa della mobilità anche geografica dei colleghi, soprattutto giovani, che vengono richie-sti da aziende estere o da nuove aziende”.Ai lavori assembleari, conclusisi con l’ap-provazione di un bilancio preventivo 2015 in sostanziale pareggio, ha fatto se-guito una tavola rotonda, nel corso della quale quattro manager - tre provenienti dal settore privato (tutti associati a Fe-dermanager Bergamo) e uno da quello pubblico - si sono prestati a rispondere

all’interrogativo-cardine del confronto: “Quali managerialità e quali manager per affrontare (e vincere) le sfide del pianeta 2.0? Le esperienze, le aspettative e i con-sigli di manager privati e amministratori pubblici”.Innovatore, flessibile, digitale, curio-so oltre che capace di trasferire le co-noscenze acquisite nel mondo ester-no, direttamente in azienda. Questo il responso finale, frutto della sommatoria delle caratteristiche indica-te dai quattro protagonisti della tavola rotonda: Emilio Bellingardi, Direttore generale di Sacbo (la società pubblico-privata che gestisce l’aeroporto interna-zionale ’Il Caravaggio’ di Orio al Serio), delphine Rivat, Italy Business Finance Manager di Schneider Electric, Sergio Tosato, Amministratore delegato di Te-naris Dalmine e Michele Bertola, Diret-tore Generale del Comune di Bergamo.

I relatori della Tavola Rotonda: da sinistra Sergio Tosato, Emilio Bellingardi, Delphine Rivat e Michele Bertola

DIdIRIGENTI INdUSTRIA AGOSTO/SETTEMBRE 201536

Fabrizio CalvoGiornalista e addetto stampa Federmanager Bergamo

Per quest’ultimo, “il manager 2.0 di un ente pubblico dovrà essere in grado di tessere relazioni positive, interne ed esterne all’ambiente in cui lavora”. Dato che l’attuale contesto di ristrettezze eco-nomiche - era stata la premessa del Di-rettore Generale del Comune di Berga-mo - non consentirà alle PA di soddisfare in toto la consistente oltre che articolata domanda della propria ’clientela’, Berto-la ha prospettato uno scenario caratte-rizzato da una maggiore interazione fra Pubbliche Amministrazioni e Cittadini. Uno scenario in cui, per esempio, “sia il giovane laureato sia l’anziano possano mettersi maggiormente a disposizione delle rispettive comunità di apparte-nenza, consentendo un ampliamento dell’offerta di servizi, senza appesantire i costi, ed incrementando al tempo stesso le occasioni di coesione sociale”.Di altra natura il quadro prospettato dal Direttore Generale di Sacbo. Dato che la principale sfida per uno scalo aeropor-tuale come quello di Orio al Serio (da cui decollano 79 voli con destinazione altret-tanti scali europei) sarà rappresentata dal “continuare a soddisfare i bisogni della

clientela con nuove idee”, Bellingardi si è detto convinto che “il manager 2.0 do-vrà essere sempre più dotato di visione e coraggio”. “I bravi manager del futuro - ha concluso il manager - dovranno saper fare squadra e saper anche dire ’no’ ai col-laboratori, assumendosi al tempo stesso la piena responsabilità delle scelte fatte”.Proprio la necessità di prendere decisio-ni in tempi ristretti, con leadership, è la caratteristica che Delphine Rivat (la più giovane iscritta a Federmanager Berga-mo, in virtù dei suoi 34 anni), individua per il manager 2.0 che “dovrà essere flessibile e abile ad adattarsi ai continui e bruschi cambiamenti del mercato: un manager che sappia uscire dalla zona di comfort e non abbia paura di lanciarsi, sapendo importare nell’azienda le cono-scenze che apprende nel mondo ester-no, con abilità e curiosità”.

“Se la principale sfida, per i manager che calcheranno le scene nel prossimo futuro, consisterà nell’affrontare al me-glio la continua competizione e nello sviluppare un forte spirito innovativo ed imprenditoriale - ha concluso la serie di interventi Sergio Tosato - fondamentale sarà, per le imprese, dotarsi di manager che sappiano essere sempre più execu-tive”. Non semplici esecutori di ordini altrui, ma sempre più protagonisti di decisioni. Veri e propri leader, insomma. “E perché questa trasformazione avven-ga - ha puntualizzato l’Amministratore Delegato di TenarisDalmine - sarà indi-spensabile che il manager 2.0 sia dotato di tre caratteristiche: che creda in ciò che sta facendo, che sia animato da perenne curiosità e, infine, che non smetta mai di puntare con decisione in direzione dell’innovazione”. ■


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Management Building Workshop (MBW)Scuola di Alta Formazione: è tempo di bilanci

on la consegna, lo scorso 16 giugno, degli ultimi 39 attestati

di frequenza, ha raggiunto quota 130 il numero totale dei corsisti ’diplomati-si’ al Management Building Workshop (MBW), la prima Scuola italiana di Alta formazione per neo dirigenti, quadri apicali e giovani imprenditori.Frutto di un’idea maturata nell’ambito del costante confronto fra le Territo-riali bergamasche di Federmanager e di Confindustria (che hanno succes-sivamente coinvolto Fondirigenti), dopo tre anni di ’sperimentazione’ sul campo, il primo capitolo del Progetto MBW (’pilota’ a livello nazionale ndr) è quasi del tutto archiviato. ’Quasi’, per-ché i promotori dell’iniziativa hanno infatti in animo di organizzare, in au-tunno, un grande evento conclusivo

c dell’intero triennio, cui saranno invitati tutti i corsisti oltre ai numerosi docen-ti e testimonials che si sono succeduti durante le oltre 500 ore di formazione erogate dal 2012 fino alla prima metà di quest’anno.In attesa di confermare la prosecuzio-ne del Progetto MBW, tanto a Berga-mo quanto in altri capoluoghi italiani “dove - parola di Renato Cuselli, Pre-sidente di Fondirigenti - è molto alto l’interesse a replicare questa Scuola”, abbiamo intervistato la rappresentan-te di una delle tre organizzazioni-regi-ste del Progetto MBW: Bambina Co-lombo, Presidente di Federmanager Bergamo.Con lei, abbiamo tracciato un primo bilancio dell’esperienza maturata (che a prescindere da tutto, conferma una

Il gruppo dei partecipanti alla terza edizione del Master MBW


ItA ASSoCIAtIVAv

Sono entusiasta dei risultati conseguiti in tre anni

di un Progetto dedicato ai neo dirigenti, quadri apicali

e giovani imprenditori.

Bambina Colombo

Fabrizio CalvoGiornalista e addetto stampa Federmanager Bergamo

volta di più la vocazione di Bergamo ad essere ’naturale laboratorio’ dove testare iniziative di prim’ordine, destinate ad es-sere mutuate in altre zone del Paese ndr) e immaginato il futuro prossimo venturo di MBW.

Dopo tre edizioni di questo innovativo Progetto, qual è la sua valutazione complessiva?Sono entusiasta dei risultati raggiunti. Un giudizio, il mio, pienamente condi-viso dai colleghi del Comitato scien-tifico, presieduto dal collega Roberto Terranova. Il motivo? Abbiamo am-piamente soddisfatto gli obiettivi che ci eravamo dati tre anni fa: apportare crescita personale e professionale, au-mentando lo scambio di conoscenze e il network.

Qual è stato l’aspetto che ha apprezzato di più di MBW?L’essere stato in grado di creare una ’vi-sione comune’ fra soggetti diversi. I project works, poi, hanno affrontato una ventina di tematiche che rappresen-tano altrettanti contributi alla crescita e allo sviluppo del Territorio.

E quale, secondo Lei, l’elemento che in un auspicato futuro dovrebbe essere perfezionato? Oppure introdotto ex novo, perché se ne è constatata la mancanza?Il format al quale siamo arrivati, dopo tre anni di costante work in progress, è soddisfacente. Tuttavia, dato che tutto è migliorabile, auspico che i docenti ri-escano ad individuare la formula per la-vorare sui punti di forza e di debolezza di ciascuna delle categorie rappresen-tate nella nostra Scuola. Conservando, naturalmente, il lavoro di gruppo.

Facciamo ora un passo indietro: ci riepiloga i passaggi salienti della storia di MBW?Concepito tra il 2009 e il 2010, dagli al-lora vertici di Federmanager Bergamo - in prima linea, per noi, c’era il past Pre-sident Mario Giambone - e di Confindu-stria Bergamo, il Progetto ha preso il via nell’autunno 2012, grazie anche al so-stegno politico e finanziario di Fondiri-genti. Fin dall’inizio, MBW è stato pensa-to come luogo di formazione, confronto e aggiornamento, di elevato livello, di

ItA ASSoCIAtIVAvfigure di primissimo piano per il mondo produttivo: gli imprenditori - nel nostro caso specifico l’investimento è stato fat-to sui più giovani, di prima, di seconda o di terza generazione che fossero (i ma-nager) anche in questo caso abbiamo guardato avanti, puntando sui colleghi di fresca nomina - e i quadri apicali. Quali sono i numeri salienti del primo triennio di questa Scuola di Alta formazione?Alle tre distinte annualità (2012/2013, 2013/2014 e 2014/2015) inizialmente previste, e portate a conclusione lo scorso giugno, hanno partecipato complessivamente 130 ’studenti’: 60 neo diri-genti, 45 quadri apicali e 25 giovani im-prenditori. La loro età media si aggirava sui 38-40 anni. Durante le 66 giornate d’aula (22 per annualità) sono state ero-gate complessivamente oltre 500 ore di formazione. Ad esse vanno sommate le giornate fuori-aula, durante le quali i corsisti hanno scelto, progettato e mes-so a punto un totale di circa venti project works (uno dei quali ha recentemente assunto la forma di impresa nel setto-re alimentare ndr), i cui esiti sono stati esposti agli altri colleghi, in giornate ad hoc, conclusesi con la cerimonia di con-segna degli attestati di frequenza.

Quale era la provenienza dei partecipanti al Master?PMI, soprattutto. Ma anche multina-zionali, con sede o filiali in provincia di Bergamo. Complessivamente, le aziende coinvolte nel Progetto MBW sono state 97; di esse, ben 16 hanno iscritto da 2 ad un massimo di 4 loro collaboratori. Assai variegato anche il ventaglio settoriale di

queste imprese; la maggior parte di esse è di matrice manifatturiera (perfetta-mente in linea, dunque, con la geografia industriale della provincia ndr). Tuttavia, non sono mancate realtà espressione di altri ambiti, soprattutto del Terziario.

Di quale tenore sono stati i feedback dei partecipanti?L’eterogeneità di ruoli, funzioni e pro-venienze aziendali ha rappresenta-to, per gran parte dei nostri ’allievi’, il vero valore aggiunto del Progetto. Fra chi ha partecipato ad ognuna delle tre annualità, si è creata una sorta di mel-ting pot che ha favorito, arricchendola sensibilmente, sia la condivisione delle esperienze sia la creazione di un vero e proprio network. Che, per buona parte dei protagonisti, si è esteso ben al di là del perimetro ’ufficiale’ del Master, trasformandosi anche in vere e proprie amicizie. Reali, non virtuali. Nonostante la soddisfazione espressa, il futuro del progetto MBW non sembra, al momento, molto chiaro. Ci può dire qual è lo stato dell’arte?Al momento è in corso una fase di rifles-sione e di verifica, anche finanziaria, sulla sostenibilità del progetto anche per gli anni a venire. Naturalmente, l’auspicio di tutti noi è che MBW possa e debba con-tinuare: sia a Bergamo, assumendo ma-gari nuove vesti, sia in altri capoluoghi italiani. Soprattutto, noi organizzatori vorremmo evitare di disperdere il gran-de patrimonio, umano e di esperien-ze, accumulato. In autunno, all’evento conclusivo dell’intero triennio, potremo senz’altro dire di più. ■

Da sinistra in basso: Marco Bellini, Bambina Colombo e Roberto Terranova



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Milano, 29-30 settembre 2015Questa proposta formativa si rivolge alle organizzazioni che vogliono reagire alla contrazione dei mercati e continuare a fare business in maniera competitiva, senza implementare soluzioni rigide ma impostando nuovi e pratici modelli di analisi di rischio, in relazione sia a offerte e/o contratti verso i Clienti sia per gli acquisti di beni e servizi dai fornitori. Il Corso è rivolto ad imprenditori, responsabili di azienda ed in generale a chiunque abbia la responsabilità di iniziative/progetti, nelle varie tipologie di business.

Come governare le resistenze al cambiamento in azienda e come superarleIl project management nei casi di turnaround e corporate restructuringCorso e workshop interattivoa cura di ANIMP

Milano, 1-2 ottobre 2015Il corso, nella forma di “roundtable” interattiva, si rivolge a coloro che, sono coinvolti nel processo di cambiamento all’interno della propria or-ganizzazione e quindi sono, nello stesso tempo, sia soggetto attivo e responsabile di una parte del processo di trasformazione sia oggetto del processo stesso.

Impianti e forniture industriali in ambito internazionale: contrattualistica a cura di ANIMP

Milano, 8-9 ottobre 2015Il corso è rivolto a tutte le funzioni aziendali decisionali e operative preposte alle fasi di stesura del contratto, dell’offerta, degli acquisti, del lavoro in cantiere e della gestione finanziaria; agli uffici di contract management/administration, commerciali di vendita e procurement, di supply chain, construction e finanza.

Il controllo operativo di progetto: pianificazione e controllo tempi e costi a cura di ANIMP

Milano, 15-16 ottobre 2015Il corso è rivolto a coloro che nell’ambito dei progetti operano prevalentemente per commessa, quali: Project Manager, Construction Manager, Planner, Project Cost Controller, Project Engineer, Responsabili funzionali, Team di progetto operanti nell’ambito di società di ingegneria, impianti-stica e costruzioni, con alcuni anni di esperienza. Durante il corso sarà chiesto ai partecipanti di presentare casi di propria esperienza diretta, che saranno discussi congiuntamente con i Docenti.

Gestione di un progetto impiantistico e di infrastrutturea cura di ANIMP

Milano, 1° modulo 23-24 ottobre / 2° modulo 30-31 ottobre / 3° modulo 6-7 novembre 2015Il corso è rivolto a coloro che in ambito aziendale operano per progetti, quali: Direzioni Operative, Project Manager, Construction Manager, Responsabili Officina, Responsabili dei Servizi di Ingegneria e Acquisti, Project Engineer, Project Control.Principali obiettivi del corso: trasmettere la cultura e gli approfondimenti tecnico-gestionali classici del Project Management, definire il ruolo del Project Manager e le competenze necessarie, illustrare e approfondire le metodologie operative che sono la base della gestione del progetto, affinare le competenze professionali dei partecipanti attraverso workshop interattivi, effettuare un confronto tra il mondo impiantistico e quello infrastrutturale, approfondire le interazioni tra Ingegneria, Procurement e Construction.

Comunichiamo che, su nostra richiesta, la Direzione ANIMP ci ha confermato che ai Soci ALDAI che si iscriveranno ai corsi promossi dall’ANIMP a titolo individuale verranno concesse le stesse agevolazioni praticate ai loro iscritti.

Per ulteriori informazioni o per ricevere il depliant informativo del corso rivolgersi alla Segreteria Corsi ANIMP (Manuela Corbetta) dalle ore 9.00 alle ore 13.00Tel. 02.6710.0740 ext 7 - Fax 02.6707.1785e-mail: [email protected] oppure consultare il sito www.animp.it alla voce FORMAZIONE.

La partecipazione ai corsi ANIMP prevedere l’assegnazione di CREDITI FORMATIVI da parte dell’Ordine degli Ingegneri.


La prima parte della serata sarà interamente dedicata a Petr Il’ic Cajkovskij.Giovanni Andrea Zanon, violino solista è un giovane… anzi un giovanissimo di appena 17 anni. ALDAI, sempre attenta a valorizzare le eccellenze, presenta questo ragazzo di Castelfranco Veneto che si sta facendo onore nel mondo vincendo concorsi internazionali di altissimo livello. Eseguirà per noi il famosissimo Concerto di Petr Il’ic Cajkovskij, banco di prova per tutti i più famosi violinisti e il suo giovanile entusiasmo ci trasporterà nel cuore del Romanticismo.

Nella seconda parte si cambia completamente atmosfera con l’Orchestra Lirica I Pomeriggi Musicali diretta dal Maestro Alessandro Cadario che ci rallegrerà con una selezione dei più famosi valzer di Johann Strauss.

ProgrammaP.I. Cajkovskij Concerto in re maggiore per violino e orchestra, op. 35

J. Strauss, Kaiser-WalzerJ. Strauss, Fuorioso PolkaJ. Strauss, FrühlingsstimmenJ. Strauss/Verdi, Maskenball-QuadrilleJ. Strauss Son, An der schönen blauen Donau (10)

Ingresso libero con prenotazione obbligatoria sul sito www.aldai.it e fino ad esaurimento dei posti.

Giovedì 29 ottobre 2015 alle ore 20.45 Teatro Dal Verme - via San Giovanni sul Muro 2 - Milano

Concertod’Autunno

ULtUrA e teMPo LIBerocFondazione Orchestra Verdi

aVerdi (Orchestra e Coro) negli anni si è imposta come una delle realtà sinfoniche più rilevanti a Mi-

lano e in Italia, in grado di affrontare un repertorio che spazia da Bach ai capisal-di del sinfonismo ottocentesco fino alla musica del Novecento. Lo testimoniano un Grammy Award, le numerose tournée internazionali, la ricca produzione disco-grafica e la qualità dei musicisti e dei di-rettori d’Orchestra che si sono succeduti come titolari o ospiti.Presente con programmi settimanali diversi all’Auditorium di Milano Fonda-zione Cariplo, laVerdi presenta, insieme al proprio Direttore Musicale, la cinese Xian Zhang, la propria Stagione Sinfo-

nica. Alcuni appuntamenti ricorrenti scandiscono il percorso musicale de laVerdi: la Messa da Requiem di Verdi, la Nona Sinfonia di Beethoven in occasio-ne del Capodanno e l’annuale concerto dedicato a una delle Passioni di Bach in prossimità delle festività pasquali.Insieme alla Stagione Sinfonica laVerdi presenta la rassegna Crescendo in Mu-sica, un ciclo di appuntamenti al sabato pomeriggio dedicati ai bambini e alle loro famiglie, i concerti della rassegna Made in Italy, i sabati pomeriggio con la-Verdi introdotti e diretti dal Maestro Giu-seppe Grazioli, dedicate ai compositori italiani più e meno noti, protagonisti del Novecento musicale italiano, la rassegna laBarocca, che vede l’esecuzione di con-certi dell’ensemble vocale e strumentale barocco diretto dal Maestro Ruben Jais, i

Concerti da camera la domenica mattina e Around the world appuntamenti diret-ti dal Maestro Francesco Maria Colombo, dedicati ognuno a una nazione diversa in occasione di Expo 2015 dove la musica si alterna alla narrazione, all’analisi “live” con l’orchestra, agli esempi tratti dalle al-tre arti, ai confronti, alle similitudini e alle differenze. ■

Per maggiori informazioni: www.laverdi.org

Come arrivareAuditorium di Milano Fondazione CariploLargo Gustav Mahler, angolo c.so San GottardoMM2 - Porta Genova o RomoloTram 3, 9 e 15.

�L’Orchestra Verdi che si esibisce all’Auditorium di Milano


A tutti gli iscritti AldAI in regola con la quota associativa 2015

Ridotto 1 (pari circa al 25% di sconto)per l’acquisto di 2 biglietti a spettacolo e di 2 abbonamenti a persona a rassegna.

Biglietteria Auditorium di Milano Fondazione Cariplo, largo Mahler da martedì a domenica: 14.30-19.00

Biglietteria in via Clerici, 3 Milano (MM Cordusio) da lunedì a venerdì: 10.00-19.00 sabato: 14.00-19.00 - domenica: chiuso.

Al momento dell'acquisto dovrà essere presentata la tessera associativa ALDAI.

ULtUrA e teMPo LIBeroc

MODALITÀ DI PRENOTAZIONEGli interessati possono prenotarsi online attraverso il sito www.aldai.it, sezione “ALDAI Eventi”, selezionando dal calendario la data interessata e compilando gli appositi spazi alla voce “iscriviti”. Le date pubblicate potrebbero variare successivamente alla stampa della rivista; invitiamo pertanto i lettori a prendere visione delle periodiche newsletter e del sito per dettagli e conferma degli incontri. Per chi non avesse la possibilità di effettuare la prenotazione online è possibile inviare un fax al numero 02/5830.7557 indicando nell’oggetto “Eco e gli altri”.

GrUPPo CULtUrA ALDAI

Il programma degli incontri del Gruppo Cultura Collezionismo prevede la partecipazione del dott. Andrea Kerbaker che ci intratterrà sul tema:

Eco e gli altriRitratti di collezionisti del ’900

Storicamente il collezionismo di libri è sempre stato una passione dominante per personaggi di varia estrazione che, a tutte le latitudini, hanno costruito biblioteche di impres-sionante vastità, solo per fare qualche esempio, Francesco Petrarca, il Cardinale Mazzarino o Monaldo Leopardi, artefice unico della biblioteca di famiglia dove Giacomo si formerà fin da bambino.

Il Novecento, secolo del movimento veloce tra le varie parti del globo, ha permesso a tutti gli appassionati del genere di disporre di una marcia in più, rendendo possibile l’approvvi-gionamento in tutti i continenti. Cosi, agevolati dalle ridot-te dimensioni del mondo, personaggi noti del secolo breve come Umberto Eco o Ian Fleming si sono distinti per le loro imponenti raccolte. Insieme a loro, anche persone comuni assai meno in vista, si son divertite a mettere insieme biblio-teche di tutto rispetto. Su tutti, l’ombra del bibliofilo più in-quietante di tutti: Adolf Hitler, proprietario di una biblioteca di quasi 20.000 volumi di cui dopo la guerra si sono praticamen-te perse le tracce. Andrea Kerbaker, docente di Istituzioni e Politiche Culturali all’Università Cattolica del Sacro Cuore, si è occupato di orga-nizzazione culturale ed in particolare è stato a lungo direttore delle attività culturali in Pirelli e in Telecom Italia, ha pubblica-to libri di saggistica e narrativa e collabora con il Corriere della Sera ed il Sole 24 ore per la pagina culturale. Dall’età di sedici anni colleziona libri ed attualmente ne ha circa 20.000, molti dei quali rarissimi.

L’incontro si terrà in ALDAI - Sala Viscontea - via Larga 31 - Milano martedì 17 novembre 2015 alle ore 15.30 ■

CoLLeZIoNISMo

Andrea Kerbaker

Lo scaffale infinito



50° Golf Day & Trophy5° tappa del Circuito Golfmanager 2015

10 giugno 2015Gara Stableford 18 buchePresso il Golf Punta Ala

VINCITORI dEllA COPPA MANAGER1° Categoria Punti Circolo1° NETTO Valota Gianfranco 30 Golf Brianza1° LORDO Perotto Gianpiero 17 Golf Villa Paradiso2° NETTO Ferrandi Mario Duilio 30 Golf in Milano2° Categoria Punti Circolo1° NETTO Dinardo Piero 36 Golf Villa Paradiso2° NETTO Robba Stefano 34 Golf Le Rovedine3° NETTO Vacchini Luigi 32 Golf Villa Paradiso3° Categoria Punti Circolo1° NETTO Cigognini Aldo Maria 43 Golf Varese2° NETTO Orsini Nello 41 Golf Milano3° NETTO Valeri Valerio 39 Golf Villa ParadisoCategoria Amici Punti Circolo1° NETTO Anelli Gaetana 42 Golf BrianzaPremi speciali Punti Circolo1° LADY Rizzato Rosanna 37 Golf AsiagoNearest to the Pin - Montigelli Gaetano - Golf Salsomaggiore - 6,92 mtPremi Brunello laGerla1° Categoria: 1° Angiulli Francesco - Golf Zoate - Punti 4 2° Categoria: 1° Vialba Luigi - Golf San Vito - Punti 3 3° Categoria: 1° Poggi Donatella - Golf Castello Tolcinasco - Punti 3Premi a estrazione: Casarico Ennio, Cozzi Marco, Giona Flavia, Ricci Paolo, Cavazzoni Alberto, Allocca Giuseppe, Spelta Giuseppe.

50° e 51° Golf Day & Trophy ALDAIGolf Club Punta AlaGolf Club La PinetinaVladimiro SacchettiCoordinatore Gruppo Golfisti ALDAI - [email protected]

La partenza a Punta Ala

I vincitori della gara a Punta Alan el mese di giugno 2015 si sono svolte due gare del circuito di quest’anno.

La prima, che era la cinquantesima gara del Golf Day & Trophy, si è svolta il 10 giugno nell’ambito di un soggiorno di più giorni a Punta Ala presso il prestigioso Gallia Palace con la nutrita parteci-pazione di oltre 90 colleghi. Siamo stati fortunati, abbiamo trovato una bellissima settimana di sole prima e dopo alcune settimane di piogge intense. Il percorso del Golf Punta Ala è suggestivo con la spettacolare la partenza della buca 1 in discesa con vista mare. La giornata si è conclusa con l’elegante rinfresco e la premiazione dei vincitori ai bordi della piscina del Gallia ed infine con una cena di gala.


giovedì 25 giugno si è svolta la seconda gara di giugno presso La Pinetina Golf Club, 18 buche, settanta ettari collina-ri immersi nel Parco Pineta di Appiano Gentile di 4.800 ettari, un’oasi di verde,

fresco e tranquillità a soli 35km da Milano.La cerimonia di premiazione dei vincitori si è tenuta al tramonto sul prato antistante la club house e si è poi concluso con una simpatica cena presso il ristorante dei Golf Club.Sponsor della giornata: Banca Generali Private Banking. Si può vedere il programma del Circuito 2015 dal sito www.aldai.it cliccando sulla scritta “Golf Manager”. ■


51° Golf Day & Trophy6° tappa del Circuito Golfmanager 2015

25 giugno 2015Gara Stableford 18 buche con partenza Shot Gun

Presso il Golf La Pinetina

VINCITORI dEllA COPPA MANAGER1° Categoria Punti Circolo1° NETTO Manella Giuseppe 41 Golf Rovedine1° LORDO Perotto Gianpiero 27 Golf Villa Paradiso2° NETTO Ferrandi Mario Duilio 39 Golf in Milano2° Categoria Punti Circolo1° NETTO Lanfossi Luigi 41 Golf Mirasole2° NETTO Dinardo Pietro 40 Golf Villa Paradiso3° NETTO Colombo Francesco 37 Golf Borgo Camuzzago3° Categoria Punti Circolo1° NETTO Cipolletti Marina 46 Golf Varese2° NETTO Sappa Franco 38 Golf Castelconturbia3° NETTO Casnaghi Arnaldo 37 Golf dei LaghiCategoria Amici Punti Circolo1° NETTO Casella Harpence Maria Pia 38 Golf La PinetinaPremi speciali Punti Circolo1° LADY Matteucci Rossana 37 Golf in MilanoNearest to the Pin -Arosio Luigi - Golf Brianza - 2,60 mt

Premi a estrazione: Ricci Paolo, Orsini Nello, Colombo Emilio, Rancati Roberto, Delogu Giovanni, Baratti Renato, Fanchini Stefano, Andreello Elvio, Malighetti Apollonia, Generani Edoardo, Corneo Fabrizio.

La partenza alla Pinetina

I vincitori della gara alla Pinetina


ULtUrA e teMPo LIBerocFrancesca PrandstrallerVIVERE All’ESTEROGuida per una relocation di successoEgeapagine 160euro 16,50e-book euro 9,90

Sono ormai decine di migliaia i manager italiani che vivono e lavorano all’estero.Una esperienza che arricchisce compe-tenze ed esperienze, ma che impone anche di superare difficoltà e ostacoli, a volte notevoli, che spesso coinvolgono il partner o la famiglia.Ecco allora una guida pratica con indica-zioni e consigli per affrontare la sfida del cambiamento culturale.

Francesca Prandstraller è docente in Bocconi di Organizzazione e risorse uma-ne, con particolare attenzione alle pro-blematiche della gestione delle risorse umane internazionali e ha trascorso un periodo di vita all’estero con la famiglia.La cosiddetta curva dell’adattamento si divide in fasi. La prima è definita “luna di miele” perché il nuovo arrivato si sente euforico e affascinato da tutte le novità.Ben presto subentra la seconda fase, la negoziazione, nella quale l’expatriate in-contra difficoltà nella vita quotidiana e nella comunicazione, fino a sfociare (ter-za fase) in una vera e propria crisi, con il desiderio di tornare a casa.L’adattamento (quarta fase) si realizza dopo qualche mese con l’integrazione nella nuova cultura.

Il libro di agosto e settembre 2015

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Fai da TePer modificare i tuoi dati accedi all’area riservata direttamente dal sito ALDAI e segui questi semplici passaggi: ❚ inserisci codice utente e password;❚ Codice utente = codice Federmanager;❚ Password = se accedi per la prima volta, la password è il tuo codice fiscale (al primo accesso ti sarà chiesto di impostarne una nuova);❚ clicca su Accedi.

Comunica sempre qualsiasi variazione alla tua Associazione: sarai sempre aggiornato su servizi, novità, convenzioni e materiali a te riservati.

46 DIdIRIGENTI INdUSTRIA AGOSTO/SETTEMBRE 2015


MEnSILE DELL’aSSoCIaZIonE LoMBaRDa DIRIGEnTI aZIEnDE InDUSTRIaLIDIrettore reSPoNSABILe Romano ambrogi

SeGretArIA DI reDAZIoNe Gabriella Canuti

CoMItAto DI reDAZIoNe Franco Del Vecchio, Mario Giambone, annalisa Sala, Francesco Soletti,Chiara Tiraboschi, Sergio Zeme.

SoCIetà eDItrICe aRUM S.r.l., Via Larga 31, 20122 Milano Partita IVa 03284810151Tel. 02.5837.6237 - Fax 02.5830.7557PEC: [email protected] al Registro nazionale della Stampa con il numero 5447, vol. 55, pag. 369, del 20.11.1996.Società soggetta alla direzione e coordinamento dell’aLDaI (associazione Lombarda Dirigenti aziende Industriali).

Poste Italiane S.p.a. Spedizione in abbonamento postale Decreto Legge 24/12/2003 n.353 (convertito in Legge 27/2/2004 n.46) art.1, comma 1. Pubbl. inf. 45% DCB/Milano euro 1,03.

autorizzazione del Tribunale di Milano, 20 novembre 1948, numero 891.

Art DIreCtIoN Raffaella Castelli, Milano

StAMPA Rotolito Lombarda S.p.a. Pioltello - Milano www.rotolitolombarda.it

PUBBLICItà e ProMoZIoNe Ideaplan S.r.l. Via Caracciolo 90/a - 20155 MilanoInfo: www.ideaplan.it/dirigentiindustriaTel. 02.3310.1692e-mail: [email protected]

rACCoLtA PUBBLICItArIA Dimetec Srl - via Puglie, 75 - 37139 VeronaInfo: www.dimetec.it/dirigentiindustriaTel. 045.5116.015e-mail: [email protected]

ForMAto DeLLe INSerZIoNIPagina intera 210x297 mmMezza pagina verticale 104x297 mmMezza pagina orizzontale 210x145 mmPiedino interno 60x190 mmSovra copertina (allegato) 210x297 mmDoppia sotto copertina 420x297 mmInserto PI - quartino 210x297 mm (fronte retro)

HANNo CoLLABorAto A QUeSto NUMeroRomano ambrogi, Elisabetta Borrini, Fabrizio Calvo, Mario Cardoni, Francesco Checcacci, Stefano Cuzzilla, Franco Del Vecchio, Giovanni Mura, Vladimiro Sacchetti, Mino Schianchi, Chiara Tiraboschi, Bruno Villani.

QUeSto NUMero è StAto CHIUSo IN tIPoGrAFIA IL 27 LUGLIo 2015

associato all’Unione Stampa Periodica Italiana

L’Editore garantisce la massima riservatezza dei dati in possesso - DLGS 196/2003 (Tutela Dati Personali) che sono utilizzati al solo scopo di inviare il mensile “Dirigenti Industria”, nonché la possibilità di richiederne gratuitamente la rettifica o la cancellazione scrivendo direttamente a:arum - Via Larga, 31 - 20122 Milano

Per esercitare i diritti di cui all’art. 7 del DLGS 196/2003 inviare un fax al numero02.5830.7557 o inviare una e-mail a: [email protected] indicando un recapito presso cui essere contattati.

Dichiarazione di tiratura resa al Garante per l’editoria, ai sensi del comma 28 della Legge 23.12.96 n. 650:n. 29.900 copie.

Costo abbonamento 11 numeri: euro 15,00.

Il pagamento della quota associativa aLDaIcomporta automaticamente la sottoscrizionedell’abbonamento a “Dirigenti Industria”.


Chi siamo e che cosa facciamoL’ALDAI (Associazione Lombarda Dirigenti Aziende Industriali) con circa 16.000 iscritti è il maggiore tra i Sindacati territoriali che fanno capo alla Federazione Nazionale (FEDERMANAGER). Al fine di perseguire i propri scopi istituzionali di tutela e promozione dell’immagine e del ruolo dei dirigenti indu-striali, l’Associazione si occupa delle problematiche collettive e individuali della categoria, nelle situazioni più diverse, offrendo servizi nei vari settori agli iscritti quale che sia la loro condizione: dirigenti in servizio, inoccupati, in pensione o che svolgono attività di tipo professionale. Tra i vari servizi, prestati gratuitamen-te, ricordiamo:î il Servizio Sindacale rivolto a fornire ai dirigenti iscritti supporto

ed assistenza nell’ambito di tutte le problematiche relative all’instaurazione, svolgimento e cessazione del rapporto di lavoro nonché ad aspetti di carattere fiscale e previdenziale;

î il Servizio FASI/ASSIDAI che fornisce consulenza ed assistenza in merito alla stesura ed alla presentazione delle pratiche di rimborso oltre che di iscrizione ai due Fondi;î il Servizio Orientamento e Formazione per i dirigenti interessati:

alla ricerca di nuove opportunità professionali, al bilancio delle competenze e ai percorsi formativi di sviluppo professionale, all’analisi delle criticità manageriali con il “Tutoring” dei colleghi Senior al Servizio Multibrand e alle iniziative di riqualificazione e ricollocazione per i dirigenti inoccupati.

Ricordiamo infine le convenzioni sanitarie, commerciali e formative, le iniziative di carattere culturale (organizzazione di conferenze, convegni, corsi, concerti, visite guidate) e ricreativo tendenti a favorire l’aggregazione tra i soci (viaggi). Di tutti i servizi riportiamo le necessarie indicazioni per poter stabilire gli opportuni contatti.

SEdE E UFFICIVia Larga, 31 - 20122 MilanoM1 Duomo - M3 MissoriMezzi di superficie: 12 - 15 - 27 - 54

CENTRAlINO 02.58376.1FAx 02.5830.7557

APERTURALunedì / VenerdìDalle ore 8.30 alle ore 12.30e dalle 13.30 alle 17.30

SITO WEB www.aldai.it - FORUM AldAI DirigentinsiemePEC [email protected]

Servizi e contattiALDAI

Presidenzaî Presidente: ROMANO AMBROGI - [email protected]î Vicepresidente: SILVANA MENAPACE - [email protected]î Vicepresidente: BRUNO VILLANI - [email protected]î Tesoriere: PATRIZIA GIORGETTI

Direzione - [email protected]î Direttore: ANNALISA SALAî Segreteria Presidenza e Direzione - [email protected] Silvia Romagnoli 02.58376.204 î Comunicazione e Marketing - [email protected] Chiara Tiraboschi 02.58376.208

Servizio Sindacaleî Consulenze sindacali su appuntamento ANNALISA SALA - [email protected] Cristiana Bertolotti - [email protected] - [email protected] Lorenzo Peretto - [email protected]î Segreteria sindacale Valeria Briganti 02.58376.221 Francesca Sarcinelli 02.58376.222 Maria Caputo 02.58376.225

Su appuntamento:î Salvatore Martorelli - Consulenze previdenziali 1°, 2°, ultimo lunedì di ogni mese dalle 8.00 alle 15.30 3° mercoledì di ogni mese dalle 8.00 alle 15.30î Rosanna Versiglia - Consulenze previdenza complementare / INPS martedì e giovedì dalle 9.00 alle 14.00î Silvia Barbieri - Consulenze convenzione ENASCO / INPS Tutti i venerdì dalle 9.00 alle 12.00 3° lunedì di ogni mese dalle 14.00 alle 17.00 solo domande di pensioneî Gabriele Astolfi - Consulenze fiscali - martedì pomeriggio

Servizio FASI/ASSIDAIî Ricevimento degli iscritti su appuntamento CRISTIANA SCARPA 02.58376.224 - [email protected] Benedetta Pisto 02.58376.229 - [email protected]î Consulenze telefoniche martedì, giovedì e venerdì ore 14.00-17.00

Servizio Orientamento e FormazioneSilvia Romagnoli 02.58376.204 - [email protected] Bondi 02.58376.220 - [email protected]

Servizio Amministrazione - Organizzazione - [email protected] BITETTI - [email protected] Cernuschi 02.58376.227Laura De Bella 02.58376.231 Stefano Corna 02.58376.234 Giordano Bergomi 02.58376.235

Gruppo Giovani Dirigenti - [email protected]: LUIGI NAPOLI

ARUM S.R.L. SOcIetà eDItRIce e SeRvIzI ALDAIî Presidente: PATRIZIA GIORGETTIî Redazione “Dirigenti Industria” - [email protected] Gabriella Canuti 02.58376.237

cOMItAtO NAzIONALe DI cOORDINAMeNtO DIRIGeNtI PeNSIONAtIî Presidente: MARCELLO GARZIA - [email protected]î Pres. Onorario: SERGIO ZEME 02.58376.209 - [email protected]

FONDIRIGeNtIî Agenzia Lavoro - [email protected]

UNIONe ReGIONALe FeDeRMANAGeR LOMbARDIAî Presidente: TIZIANO NEVIANI 0372.535411 [email protected] - [email protected]

cOORDINAMeNtO cIDA LOMbARDIAî Presidente: ROMANO AMBROGI - [email protected]

MEnSILE DELL’aSSoCIaZIonE LoMBaRDa DIRIGEnTI aZIEnDE InDUSTRIaLI

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Nuovo triennio per CIDA e Federmanager Poste Italiane S.p ... · AGOSTO/SETTEMBRE 2015 anno LXVIII...

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