Ob 3ced2d Audit-logistic (1)

8/19/2019 Ob 3ced2d Audit-logistic (1)

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La logistique, aujourd’hui est l’une des disciplines les plus convoitées dans les

entreprises. En fait, grâce aux gains de productivité qu’elle autorise aussi bien auniveau de

l’entreprise qu’au niveau des interfaces tout au long de la chaîned’approvisionnement, la

logistique a mérité amplement la dimension stratégique qu’elle occupe désormaisdans les

diérentes organisations. La mesure et l’évaluation des performances logistiquesdans les

entreprises et dans les chaînes d’entreprises constituent un mo!en incontournable

pourentretenir et développer la capacité des organisations " satisfaire les clients etassurer

l’amélioration continue. La problématique soulevée dans ce travail est relative " ladémarche

d’audit logistique et son adaptation aux spéci#cités de l’entreprise ivoirienne. Lesrésultats

obtenus sont inhérents " l’identi#cation des d!sfonctionnements logistiques etl’initiation


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%. &é#nition%l ! a une grande diérence entre un audit et un diagnostic et

pourtant il ! a toujours une forte confusion entre &iagnostic et'udit Logistique. (n diagnostic Logistique concerne un champparticulier de la logistique de l$entreprise et vise " traiter und!sfonctionnement d$organisation et " améliorer la performancede l$entreprise. (n 'udit logistique est une démarche de contr)leglobal ou partiel visant " véri#er l$existence de procédures au

niveau de diérentes fonctions. L$audit ne regarde pas lesperformances atteintes ou non, il véri#e qu$il existe un process etdes r*gles d$organisation correctement formalisées. (n audit estune procédure qui consiste " véri#er la qualité d’une fonction oud’un service " l’intérieur d’une entreprise. La dé#nition de lanorme %+ -/0 dé#nit l’audit...


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&E+ 12+34L5+ 6 'udit, logistique, démarche, performances, référentiel

%ntroduction

La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centred’intér7t des spécialistes, praticiens et académiciens. En mati*re de logistique, les

entreprises se soucient de plus en plus de leurs performances. En fait, le contenude

celles3ci est tr*s divergent. 2outefois, nous retenons dans ce travail que la

performance logistique est responsable 8quelque part9 de ses résultats etnotamment

de la satisfaction des clients. &ans le domaine de la performance logistique l’auditet

le diagnostic s’imposent comme outils de mesure incontournables. &ans le présent

travail nous avons tenté de cerner les concepts d’audit et de diagnostic d’une

mani*re générale et ensuite, nous traitons la complémentarité des deux techniques

dans le domaine de la logistique ainsi que la mise en ouvre d’une démarche

d’audit.Le principal objectif de notre papier est la présentation des résultats de la mise au


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une adaptation et une application " l$entreprise ivoirienne.

La problématique pour laquelle nous avons cherché " apporter des réponses est

la suivante 6 quelle démarche d$audit logistique pour l’entreprise ivoirienne: Et dans

quelle mesure les référentiels retenus au niveau international peuvent ;ils 7treadaptés aux spéci#cités de cette entreprise:

En fait, cette derni*re cernée d$une part par la montée de la mondialisation et

donc par une concurrence vigoureuse aussi bien sur son propre marché que sur ses

marchés " l’export et de l$autre, par ses propres d!sfonctionnements, se trouvedans

l’obligation de remettre en cause, entre autres, ses performances en mati*re delogistique et de suppl! chain.


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cultés de samise

en ?uvre.


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@uelques aspects théoriques de l’audit et du diagnostic

A.A. &iagnostic et audit, champs d’anal!se et contenu

Les termes diagnostic et audit, pr7tent généralement " confusion. Bour cette

raison nous présentons dans cette partie un essai de dé#nition. Le diagnostic peut

7tre dé#ni comme une démarche d’anal!se de lCétat dCun organisme, en vue dCidenti#er ses points forts et ses insu>sances, tout en proposant des actions dCamélioration. Dottin 8AA9 utilise l’expression diagnostic global et le dé#nitcomme une pratique basée sur un ensemble de fondements génériques pour lesorganisations mais son contenu et ses objectifs diérent en fonction du contexte. %ldistingue ainsi, au moins trois t!pologies. La premi*re, spéci#e trois t!pes deprocessus diagnostic6

3 Le diagnostic de régulation, consiste " identi#er les causes, établir un pronostic etproposer des solutions. %l rel*ve de la logique de l$audit. 3 Le diagnostic defaisabilité dont l’objectif est de tester les capacités d$adoption par l$entreprise d$unmod*le ou d$un idéal de management dont la mise en ?uvre est censée garantirl$e>cacité et la compétitivité " l$entreprise.

3 Le diagnostic d!namique, vise " permettre la réalisation d$un projet de dimensionstratégique en s$appu!ant sur l$activation et la mobilisation des capacités internes

de l$entreprise. %l implique amplement les acteurs de l$organisation dans leprocessus s$articule plus étroitement sur les processus politiques et s$imbrique dansl$action au lieu d$7tre, une sé uence amont indé endante. La démarche " ce niveau


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3 Le repérage de la situation et des acteurs via des méthodes ouvertes etparticipatives 8entretiens, groupes de réFexionG9.

3 La participation " l$action, l$intervenant r*gle le jeu mais ! participe également,

3 L$accompagnement de l$action via des démarches explicatives, l$apport d$outils,

la provocation de questionnement et l$introduction d$idées nouvelles.(ne deuxi*me t!pologie sugg*re de classer les approches de diagnostic endistinguant les techniques orientées sur la détection des défaillances, cellesorientées sur la détection des forces et faiblesses et celles orientées sur l$anal!sede l$organisation. 4hacune de ces techniques int*gre, d$une mani*re diérente,trois impératifs 6 la compétitivité, la pérennité et le développement.

(ne troisi*me t!pologie conduit " opposer les approches donnant la priorité aux

données externes 8mettent l$accent sur l$anal!se du secteur d$activité9 auxapproches privilégiant les données propres " l$entreprise c$est3"3dire évaluer d$unemani*re prioritaire ses capacités

.


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@uant " l’audit, la norme %+ -/0 le dé#nit comme étant un examen méthodiqueet indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs "

la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en?uvre de faHon e>cace et apte " atteindre les objectifs

. %l cherche aussi " évaluer l$adéquation et le fonctionnement de tout ou partie desactions menées dans une organisation par référence " des normes. 1ener dans unefonction sa démarche consiste "6

3 Iéri#cation les données et les informations qu’elle communique J

3 4ontr)ler le respect des normes et des instructions relatives " cette fonction J

3 'nal!se l$e>cacité de la mise en ?uvre des mo!ens par rapport aux objectifs.


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A.0. 4omplémentarité des démarches

L$audit et le diagnostic sont deux démarches qui divergent " plusieurs niveaux,toutefois, l$une n’exclue forcement pas l$autre. &ans ce travail nous considérons,que les deux démarches se compl*tent. 'insi, si le champ d$intervention de l$audit

en tant qu$une opération de contr)le destinée " véri#er la conformité par rapport "une norme de référence, le diagnostic apparaît comme une approche dialectiquedestinée " véri#er la valeur, la pertinence et la cohérence de ce qui est fait.&euxi*mement, si le diagnostic poss*de une dimension stratégique ets$accompagne souvent d$une modi#cation des priorités de l$entreprise, de ses

structures et de sa cultureJ l$audit, qui fonctionne avec un référentiel préétabli au

déclenchement de la mission, ne poss*de qu’une marge d$action et d’ajustementplus


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réduite. 2roisi*mement, si dans l$audit la solution du probl*me se trouve dans lesmarges

de man?uvre délimitées par le référentiel, le diagnostic adopte une démarche

heuristique et se rév*le donc adapté " la prise en compte des dérives queconnaissent les entreprises en relation avec la volatilité de l$environnement et lesadaptations organisationnelles nécessaires.

@uatri*mement, si l$audit suppose l$existence d$objectifs et de procéduresformalisés, le diagnostic peut 7tre réalisé m7me dans des organisations oK lafonction concernée 8qualité, logistiqueG9 est faiblement structurée.

Ensuite, l$audit est eectué de faHon réguli*re, selon un programme dé#ni, alors

que le diagnostic, bien que parfois institutionnalisé est plut)t mis en ?uvre enfonction des besoins.


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En fait, un diagnostic post changement ou post création peut avoir un objectifd$audit en permettant de tirer les leHons d$un processus organisationnel. &ans cecas le diagnostic audit peut 7tre assimilé " un processus d$apprentissageorganisationnel.

En#n, Le diagnostic comme l$audit ont vocation " 7tre suivis d$une phase d$actionsd$amélioration de l$organisation logistique.

0. L’audit et le diagnostic les deux roues de la performance logistique.

0.A. L’audit logistique

L’audit logistique est dé#nit selon la norme %+ A//AA3A- comme un examenméthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats

relatifs," la logistique, satisfont aux dispositions préétablies 8cahier des charges, normes..9et si ces dispositions sont mises en ?uvre de faHon e>cace et si elles sont aptes "atteindre les objectifs. +on but est de véri#er, au3del" des performances mesurées,3si le fonctionnement d$un site ou d$un s!st*me logistique est tel qu$il garantit uneperformance déterminée pour le coMt le plus bas J3 3 quels sont les points " améliorer, en termes de performances de service et de

coMt J3 quels sont le plan et l$échéance des améliorations nécessaires.


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0.0.&iagnostic logistique

(n diagnostic logistique est une étude des performances de l$entreprise sur sonmarché et dans son environnement au cours des années précédentes et une

anal!se de sa situation concurrentielle actuelle au niveau stratégique etopérationnel. %l vise " traiter les d!sfonctionnements d$organisation et " améliorerla performance logistique. Le déroulement chronologique d’un diagnostic logistiquese fait en quatre phases principales6

3 &iscernement de l’entreprise, anal!se de son fonctionnement et intelligence deses probl*mes.


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L$%+ A/AA60//0 fournit des conseils sur les principes de l$audit, le managementdes programmes d$audit, la réalisation d$audits de s!st*mes de management de laqualité etou de management environnemental ainsi que sur la compétence desauditeurs de ces s!st*mes.

3 Examen et évaluation des solutions possibles 8scénarios9.

3 5tablissement et mise en place d’un plan d’action.


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1arion et al 8A9 distinguent trois A/ situations majeures permettant ledéclenchement d$un diagnostic au niveau des organisations. 'u niveau de lalogistique, ces situations peuvent 7tre déclinées comme suite 6

3&!sfonctionnement logistique63 contre3 performance dans une unité,3 mauvaise relation entre deux ou plusieurs unités,3di>culté d$interface avec un ensemble de clients et de fournisseursG3&es changements stratégiques3 ou structurels touchant l’entreprise dans sa totalité3 ou touchant la fonction logistique63 =éorganisation, restructuration,3fusion, regroupement


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3&iagnostic contextuel visant " répondre " certaines questions relatives au s!st*melogistique. %l peut s’agir des coMts logistiques élevés par rapport " la concurrence,d’une faible productivité des entrep)ts ou une grande disparité dans la productivitédes entrep)ts, des surcoMts de transport, di>cultés logistique de pénétrer unnouveau marché, augmentation des erreurs retards de3livraison, di>cultés dans la prise des commandesG

N.0. &éclenchement d’un audit logistique

(n audit logistique peut se réaliser selon la volonté des responsables de l’entreprisesuite " une variation de la demande, " une modi#cation des exigences des clients,

" un changement des caractéristiques du produit, " une augmentation des coMtslogistiques ou encore, suit " une situation de contre3performances a#n d’expliquerles causes et de fournir les solutions.


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&émarche d’audit logistique

(n audit logistique peut 7tre programmé par l’entreprise elle3m7me comme il peut7tre provoqué et réalisé par les clientsdonneurs d’ordres a#n de contr)ler

l$application et le respect par les fournisseurs des procédures logistiquespréétablies.

. Les référentiels

(n référentiel est un s!st*me d’évaluation composé de normes auxquelles sontrapportés les indicateurs de l’entreprise auditée ou diagnostiquée. %l constitue unebase de comparaison indispensable " la formulation du jugement. Le s!st*me deréférence " la base de l$évaluation de la performance peut 7tre les performances de

l$entreprise leader, celles des principales entreprises concurrentes du secteur ouencore les ratios calculés " partir d$un panel d$entreprises.


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(n 'udit est donc une démarche de contr)le global ou partiel visant " véri#er l$existence de procédures au niveau de

diérentes fonctions. L$audit ne regarde pas les performancesatteintes ou non, il véri#e qu$il existe un process et des r*glesd$organisation correctement formalisées.

Un audit se base sur un référentiel.

%l est conHu pour mesurer la performance de l$entreprise , ilconcerne l$ensemble ou une partie du dispositif logistique. nvéri#e, on valide comme dans un audit qualité qu$un certainnombre de processus sont bien mis en oeuvre. n attribue alorsdes points si le processus est bien en place.


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AUDIT LOGISTIQUE versus DIAGNOSTI LOGISTIQUE !

L$audit est un Pprocessus méthodique, indépendant etdocumenté permettant d$obtenir des preuves d$audit et de lesévaluer de mani*re objective pour déterminer dans quellemesure les crit*res d$audit sont satisfaitsP8dé#nition %+///9.La dé#nition donnée par l$%+ A/AA est tr*slég*rement nuancée 6 c$est un Pprocessus s!stématique,

indépendant et documenté en vue d$obtenir des preuvesd$audit et de les évaluer de mani*re objective pour déterminerdans quelle mesure les crit*res d$audit sont satisfaitsP

La dé#nition du diagnostic est la suivante 6 P&escription etanal!se de lCétat dCun organisme, dCun de ses secteurs ou d

Cune de ses activités, en mati*re de qualité, réalisé " sademande et " son béné#ce, en vue dCidenti#er ses points fortset ses insu>sances, et de proposer des actions dCaméliorationen tenant compte de son contexte technique, économique ethumain.P


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&ans le cadre d$une démarche d$amélioration de la logistique, on peut

procéder soit " un diagnostic, soit " un audit La mise en ?uvre et réalisationd$un diagnostic permet de faire une photographie de l$existant, un état deslieux. 4e travail permet de prendre en compte les spéci#cités, l$historique, desspéci#cités et es problématiques propres " une entreprise donnée.

Bar contre la réalisation d$un audit qui s$appuie sur un référentiel, c$est " direune liste de questions et un positionnement de l$entreprise qui se trouve notée

par rapport " ce référentiel permettant d$évaluer dans quelle mesure les!st*me de management en place satisfait aux exigences de la norme %+QQQ

La diérence se situe au niveau de l$existence de crit*res de référence pourl$audit et la qualité du référentiel est tr*s importante, il peut s$agir d$unréférentiel marché comme celui de l$ '+LR ou de l$'S


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!


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une '42%< d$organisation se décompose en phases principales

3 L' B=5B'='2%< est la phase de premi*re dé#nition qui régira l$actiond$organisation8 champ d$action, calendrier, démarches, dé#nition et répartitiondes r)les,...9

3 LE &%'R


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Le mot '(&%2 est utilisé par les professionnels et lesconsultants, cela vient " la base des études d$organisation. Lechamp d$un '(&%2 est éminemment variable. Le diagnosticpeut concerner par exemple les opérations liées " ladistribution 8 prise de commande, lancement des commandes,préparation et expéditions9 ou bien un champ plus restreint

comme les transports d$approvisionnements, ou les activitésd$entreposage et de stocUage, ...

Les chefs d$entreprise se rendent compte périodiquement desgaspillages et des pertes d$e>cacité dans le fonctionnement

des opérations. @ue ce soit sur les achats, les activités destocUage, la fabrication, le transport, ... les pratiques del$entreprise ne sont plus adaptées aux nouvelles situations etcertaines entreprises sont plus performantes.

L$anal!se et l$examen du fonctionnement logistique fait

apparaître fréquemment des diérences étonnantes, m7mepour des entreprises "


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ph!sionomie tr*s voisine. Les eectifs, les coMts sont parfoistr*s supérieurs pour une fonction donnée alors que de touteévidence, elle est identique avec d$autres entreprises. Lesstructures trop coMteuses sont souvent héritées d$uncompartimentage excessif de l$entreprise, d$une sophisticationexcessive sur certaines fonctions, d$un outil informatique non

adapté et entraînant des lourdeurs de traitement, deprestations internes ou externes qui pourraient 7tre soitsupprimées, soit traitées de mani*re plus économiques...

=emettre en cause le fonctionnement et la mani*re defonctionner fait partie des objectifs d$un diagnostic logistique6

%l est nécessaire de se poser les bonnes questions pouradapter le dimensionnement , la localisation des fonctions lesplus conformes aux objectifs de l$entreprise. =evoirl$organisation dans un sens plus économique , c$est d$abords$interroger sur la valeur apportée par telle ou telle fonction en

fonction des objectifs de l$entreprise. n constate de faHongénérale que les entreprises qui décident de résoudre les


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La loi des économies d$échelle joue pleinement en mati*relogistique. %l faut trouver les mo!ens de réaliser des eets demasse. Les coMts sont directement liés aux volumes traités.

(n diagnostic logistique est souvent déclenché suite " cet!pe de d!sfonctionnements constatés par l$entreprise, oubien par de grands changements comme une évolutionsstratégiques 8ajout d$une nouvelle gamme de produits9, deregroupement ou de questions que se posent les entreprisessur tout ou partie de leurs s!st*mes logistiques et souventexprimé ou mis en évidence par l$entreprise comme parexemple6


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Délai de conceptionDélai d'industrialisation

Délai de fabricationTemps de réglageTemps d'essaiTemps de changement de série

Temps utileTemps de maintenance


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&élai de référencement 8codi#cation9&élai administratif '&élai d$approvisionnement

&élai d$obsolescence produit&élai de plani#cation&élai de déplani#cation&élai d$approvisionnement nouveau produit&élai de paiement des créances&élai de paiement des avoirs&élai de déstocUage des produits obsol*tes


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&élai de réception&élai de préparation

&élai de chargement 2emps d$attente au chargementSréquence d$inventaire


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&élai de livraison 8Ptransit timeP9&élai d$ar*tement

2emps d$attente au déchargement&élai de dédouanement&élai d$obtention des Broduits


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&élai de retour&élai de paiement des factures


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&élai administratif commandes

&élai de réclamation livraison

&élai de réponse réclamation


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Le temps est une dimension essentielle de la suppl! chain.4es indicateurs mesurent les temps d$exécution des processuspour les Fux d$information, les Fux #nanciers et les Fux de

marchandises de la conception et de la plani#cation jusqu$"l$exécution. %l s$agit d$évaluer la réactivité et la Fexibilité de lasuppl! chain 8ou Pvitesse d$écoulementP9.Barmi ces indicateurs, citons également 6

4!cle de développement V délai de conception W délai

d$industrialisation4!cle de fabrication V temps qui sépare l$entrée des mati*respremi*res de la livraison des produits #nis au 4lient #nal


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4!cle d$approvisionnement V délai d$approvisionnement Wdélai d$entrée en stocU 4!cle d$exécution logistique V délailogistique W délai de transport

=atio de tension de Fux V rapport entre la durée desopérations " valeur ajoutée pour le 4lient 8a!ant un impact dupoint de vue du 4lient 6 montage, livraison, ...9 et la duréetotale du c!cle

Cash-to-cash cycle time 6 durée du c!cle entre le paiement

des créances fournisseurs et le paiement des factures 4lients.Order-to-cash cycle time 6 durée du c!cle entrel$enregistrement de la, ...9.


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commande et le paiement de la facture par le 4lient.

Ecart de délai d$obtention 6 écart entre le c!cled$approvisionnement et le délai que le 4lient est disposé "attendre sa commande.Bar ailleurs, les taux de rotation des stocUs ont un impactimportant sur l$agilité de la suppl! chain. Les régimes detransition 8introduction d$un nouveau produit ou épuisementd$un produit obsol*te9 permettent de mesurer cet eet. Bar

exemple, la livraison d$un nouveau produit ne sera eective leplus souvent que lorsque tous les stocUs de composants et de


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produits #nis auront été constitués. Bar ailleurs, les stocUspeuvent accroître considérablement le cash-to-cash cycle time dans le cas oK il s’écoule plusieurs mois entre l’entrée en

stocU 8suivi par le paiement de la facture fournisseur9 et lavente du produit 8suivi par le paiement de la facture par le4lient9.L$utilisation des


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8durée entre la mise sur le marché et la #n de viecommerciale9. En eet, les phases de transition 8mise sur lemarché, remplacement, #n de vie9 ont une inFuence évidente

sur la qualité des prévisions de volumes, l$évolution desvolumes de ventes, l$évolution des volumes de retours en +'I8courbe en forme de baignoire9 et les contraintes de taux deservice 8pour éviter de PraterP la mise sur le marché X9. Enraccourcissant la durée des c!cles 8conception, fabrication,

distribution, ...9, le suppl! chain manager contribue " réduirele prix de revient des produits vendus et " augmenter lespro#ts de son entreprise. En eet, plus de produits


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pourront notamment 7tre vendus 8ou PécoulésP9 pour unedurée de vie commerciale et des investissements enconception identiques.8AN9 %l s$agit du temps nécessaire au bureau d$Etudes pourréaliser les plans détaillés du produit, les nomenclatures, lesspéci#cations et les protot!pes.8A9 %l s$agit du temps nécessaire au bureau des 1éthodes pourdé#nir les processus de fabrication, les gammes et les outils

nécessaires.8AY9 4e délai inclut notamment le temps nécessaire pour établirla commande 8con#guration du produit par exemple9,transmettre la commande et contr)ler la commande 8créditclient, validité du tarif


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"ISI#ILITE $T%ANS&A%ENE


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Brécision du stocUBrécision des picUings

Ecarts de quantité


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2aux d$échanges E&%


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2aux d$échanges E&%


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la livraison de la commande est des exemplesde dé# que doit relever une suppl! chain

intégrée. La visibilité sur les Fux est en eet unaspect essentiel pour juger du décloisonnement,de l$intégration et de la collaboration despartenaires de la suppl! chain et pour répondreau mieux au besoin du 4lient.&e plus, une connexion directe sur la demandepermet de supprimer l$eet PbullZhipP et dedétecter au plus vite les évolutions du marché.Les échanges de données informatisés et les


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&LANI'IATION $

S(N)%ONISATION


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2aux d$S plani#és=atio d$incertitude

2aux d$heures supplémentaires


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2aux d$' plani#és 2aux d$' urgents

2aux d$' hors calendrier 2aux d$erreurs de prévisions 2aux de replani#cation


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2aux de commandes plani#ées 2aux de respect des délais8AA9

2aux de réceptions sur rende[3vous 2aux de réceptions hors calendrier 2aux de commandes urgentes 2aux d$heures supplémentaires 2aux d$absentéisme 2aux d$erreurs de prévisions


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2aux de livraisons plani#ées 2aux de respect des délais 2aux de ponctualité au chargement

2aux de ponctualité en livraison 2aux de restés " quai en expédition 2aux d$instance 2aux de seconde présentation 2aux de livraison sur rende[3vous

2aux de livraison sur date souhaitée 2aux d$express 2aux de sous3traitance


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2aux de reprises plani#ées 2aux de reprises dans les délais

2aux de retours PsauvagesP


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2aux de réponse dans les délais


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La plani#cation des besoins 8tactique, stratégique etopérationnelle9 permet d$anticiper les adaptations du s!st*melogistique et les investissements nécessaires, coordonner

l$ensemble des intervenants et optimiser le taux d$utilisation desressources 6 SOP - Sales and Operations Planning, B%4 3 Blan%ndustriel et 4ommercial, B&B 3 Brogramme &irecteur deBroduction,....La plani#cation est d$autant plus nécessaire lorsqueles ressources sont pluridisciplinaires et sous3traitées.La granularité de la plani#cation doit 7tre adaptée " l$hori[on dela prévision 6 plus l$hori[on est proche, plus la plani#cation doit7tre précise et juste 8Ex. le B%4 plani#e " la famille article tandisque le B&B plani#e " l$article9. 4’est pourquoi, on pourra mesurerla qualité des prévisions réalisées " court terme par rapport " laqualité des prévisions réalisées " mo!en terme.

Bar ailleurs, la plani#cation est un bon mo!en pour sécuriser sesapprovisionnements et garantir ses capacités de production. 4elaest d$autant plus nécessaire s$il peut survenir un déséquilibreentre l$ore et la demande 8cas de la réservation de fret parexemple9. %l s$agit du taux d$articles pour lesquels les données de

gestion 8données logistiques, tarif, données techniques9 sont


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Les opérations non plani#ées 8des volumes depromotions non connus par exemple9 ou mals!nchronisées 8un camion qui attend son chargement9sont une source de perturbation et de surcoMts. %lapparaît alors fondamental de juger du degré deplani#cation des opérations et des écarts observésentre la plani#cation et la réalité.


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QUALITE DE SE%"IE


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2aux de non conformité 2aux de refaisage 2aux de sous3traitance 2aux de dispo des appareils de contr)le 2aux de qualité


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Tau* de rotationTau* de rupture

Tau* de servi+e ,

Tau* d-arti+les sto+.és non livrablesTau* de /ualité produitTau* de re0pla+e0ent si ruptureTau* de re0pla+e0ent si 1n de vieTau* d-erreurs de fa+turation

Tau* de retoursTau* d-erreurs sur OA 2par les a+3ats,


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2aux de produits contr)lés en entrée 2aux de produits contr)lés en sortie 2aux d’entrée et sortie 2aux de freinte 2aux de service en préparation 2aux de #abilité des préparations 2aux de pénurie 2aux de qualité 2aux d$erreurs d$adresse 2aux d$erreurs de remise transport 2aux d$erreurs de facturation%ndice logistique


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2aux de livraisons plani#ées 2aux de respect des délais 2aux de ponctualité au chargement

2aux de ponctualité en livraison 2aux de restés " quai en expédition 2aux d$instance 2aux de seconde présentation 2aux de livraison sur rende[3vous

2aux de livraison sur date souhaitée 2aux d$express 2aux de sous3traitance


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2aux d$avaries 2aux de manquants 2aux de réserves au chargement 2aux de réserves " la livraison 2aux d$erreurs de facturation

2aux de retours 2aux de perte


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%ndices de satisfaction 2aux de rupture en ra!on 2aux d$erreurs commande 2aux d$erreurs dues au 4lient 2aux d$erreurs de facturation 9 2aux de refus de livraison


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4es indicateurs doivent permettre de juger duniveau de qualité des produits et des services

qui conf*rent l$aptitude " satisfaire les besoinsexprimés ou implicites 8norme 'fnor


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8A9 =atio quantité expédiée quantitécommandée 8hors rupture et pénurie9.809


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8rupture 6 incident de fabrication che[ lefournisseur, mauvaise estimation des prévisions

de vente, G89 @ualité du conditionnement et du chargement8unités renversées, colis abîmés, colis lourds surcolis légers, hauteur des palettes, documentsconformes, E&% conformes9.8Y9 4ontr)le par échantillonnage des manquants,excédents, inversés, cassés entre le bon depréparation et la préparation ph!sique.8\9 Erreurs de tarifs ou de volumétrie par

exemple. =emarquons que les erreurs defactures augmentent le délai de paiement desfactures par les 4lients 8&+ 6 days salesoutstanding9 et augmentent par conséquent lecash-to-cash cycle time.8-9 ualité du roduit du conditionnement et des


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documents accompagnants les produits 8B4D,#che produit V données ph!siques, documents

'&=, DL, ...9.8A_9 n pourra évaluer notamment le taux dequalité ou de produit bon du premier coup, avantreprise ou retouche 8!rst time "uality 9.8A9 %l s$agit du nombre de fois oK le code " barresd’identi#cation du produit ou du colis n$a pu 7trelu par le scan et a dM 7tre saisi manuellement.4ette anomalie, répétée un grand nombre defois, réduit signi#cativement la productivité du

processus et augmente le risque d$erreurs.&=L V &emande de =*glement de Litige


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TAU4 D-UTILISATION


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Broductivités 2aux de fonctionnement brut 2aux de performance 2aux de rendement s!nthétique 82=+9 2aux de rendement d$assemblage 2aux de rendement de montage


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2aux d$utilisation89 2aux de remplissage de l$entrep)t 2aux d$utilisation des équipementsBroductivités


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2aux de remplissage8A/9 2aux de Uilom*tres " vide 2aux d$utilisation des véhicules

&$ f é é l il $ it d$é l l t


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&$une faHon générale, il s$agit d$évaluer le tauxd$utilisation des ressources en comparant lacapacité 87tre capable de fabriquer A// pi*ces

par heure9 et la charge 8plani#er la fabricationde -/ pi*ces par heure9, par exemple 6 lenombre d$heures productives par rapport aunombre d$heures disponibles, la production par

poste par rapport " la production prévue.Les productivités sur le terrain doivent 7trecomparées aux valeurs issues de lastandardisation des processus.Les évolutions de ces indicateurs peuvent faireapparaître

d h d l t d$ét l t


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des surcharges ou des goulots d$étranglementchroniques ou temporaires que la plani#cation,la standardisation des processus, le recours "

une main d$oeuvre pol!valente ou une politiquede maintenance préventive 821B9 permettent demaîtriser.

=atio d$heures travaillées par rapport au au

tonnage expédié par exemple.+elon la capacité en volume, poids ou longueurde plancher.


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4oMt de =`&4oMt de conception4oMt d$industrialisation4oMt de fabrication4oMt de la non3qualité


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4oMt de premi*re acquisition4oMt du transport amont4oMt de passation d$un '4oMt d$achat 8services, mati*res, fournitures,...9Ialeur du stocU4oMt de rupture8A-9 4oMt de la non3qualité4oMt d$obsolescence4oMt de plani#catio


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4oMt de possession 8stocUage94oMt de manutention4oMts supplémentaires4oMt de la non3qualité


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4oMt du transport aval4oMt des litiges4oMts supplémentaires4oMt de la freinte

4oMt de la non3qualité4oMt de plani#cation%ndice %


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4oMt de garantie4oMt de traitement1ontant des retours


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La prévision et le contr)le des coMts sont bien entendu des


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éléments fondamentaux pour le suppl! chain manager.utre le suivi des coMts de production, il estparticuli*rement intéressant de 6

suivre les coMts supplémentaires 8un réetiquettage parexemple9, souvent liés " un d!sfonctionnement,

comparer le coMt d$une opération " la valeur ajoutéegénérée pour le 4lient,

décomposer le coMt de revient des prestations,

tenir compte de l$évolution des indices publiés par lesprofessionnels du secteur 8" comparer " l$indice %


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global et non par fonctions séparées. 4e t!pe d’approcheglobale permet de prendre en compte les incidencesréciproques des fonctions les unes avec les autres. 4ette

approche globale est l’essence m7me de la démarchelogistique.Bar ailleurs, il est préférable que la personne qui réalise lediagnostic logistique soit réellement indépendante desfonctions concernées qu’elle appartienne ou non "

l’entreprise. 4ette indépendance favorise l’acceptation dudiagnostic et les axes de solutions proposés.

Le déroulement chronologique d’un diagnostic logistiquese fait en cinq phases principales 6


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A. 4omprendre l’entreprise et 'nal!ser sonfonctionnement

Le consultant a besoin d’anal!ser les processus logistiques

et aussi comprendre le contexte général defonctionnement de l’entreprise . &urant la phased’anal!se, il veille " avoir une bonne compréhension desenjeux logistiques de l’entreprise. (n premier rapport estréalisé " l’issue de la phase 0, qui constitue le dossier

d’avant3projet du diagnostic.0. =echercher et mettre en valeur des scénariosd’évolutionsN. 5tablir le plan d’actions et les mettre en place. 4ontr)ler la mise en ?uvre des actions

' l’issue de la phase N d$un diagnostic, trois t!pes desolutions peuvent 7tre envisagées 6

'. les actions immédiatesD. les actions de progr*s

4. les actions de projets


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'. 'ctions %mmédiates+ur le plan ph!sique63 grouper les livraisons avec d$autres produits

3 +ous3traiter une activité particuli*re dont le traitementspéci#que est trop coMteux pour l$entreprise,3 organiser les opérations en fonction des Fux detransport3 agir sur les r*gles de gestion de stocU et sur lesniveaux de stocUs de sécurité trop P confortablesP pour

certains produits au coMt éventuels de rupture Barfois,un examen du diagramme de circulation des Fuxadministratifs et ph!siques permet de mettre en évidencedes d!sfonctionnements et de proposer des modi#cationsdans le processus qui permettent rapidement et avec uninvestissement minimum de réaliser des économies plusque substantielles 6 ce sont les actions immédiates. Dienentendu la nouvelle procédure doit 7tre examinée avec lesintéressés et 7tre acceptée par les responsableshiérarchiques. %l faut tenir compte également desimplications de celle3ci sur les autres fonctions de

l’entreprise 8Exemple. 6 rien ne sert de gagner en

*


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D. 'ctions de Brogr*s6des actions comme63 éliminer les petites commandes,

3 inciter les clients " diminuer les fréquences decommande tout en augmentant le volume3 organiser et proposer des délais de livraison permettantune meilleure optimisation du transport3 proposer des prestations diérenciées et savoir ne pas

7tre monolithique dans les traitements 6 tout est enexpress et tout doit partir dans la journée

qui ne nécessitent pas des investissements tr*s lourds etpeuvent 7tre menées rapidement. +ouvent le gain deproductivité permet en moins d$un an un retour dessommes engagées.

4. 'ctions de Brojets

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D. 'ctions de Brogr*s6des actions comme63 éliminer les petites commandes,

3 inciter les clients " diminuer les fréquences decommande tout en augmentant le volume3 organiser et proposer des délais de livraison permettantune meilleure optimisation du transport3 proposer des prestations diérenciées et savoir ne pas

7tre monolithique dans les traitements 6 tout est enexpress et tout doit partir dans la journée

qui ne nécessitent pas des investissements tr*s lourds etpeuvent 7tre menées rapidement. +ouvent le gain deproductivité permet en moins d$un an un retour des

sommes engagées.

4. 'ctions de Brojets

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