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플랫폼 레볼루션 4차 산업혁명 시대를 지배할 플랫폼 비즈니스의 모든 것

이 책을 추천하는 이유

플랫폼 모델은 오늘날 가장 빠른 성장세로 가장 강력하게 기존

질서를 파괴한 기업들, 즉 구글, 아마존, 마이크로소프트부터 우버, 에

어비앤비, 이베이가 거둔 성공의 토대였다. 게다가 플랫폼은 경제와

사회의 다른 영역, 이를테면 의료와 교육, 에너지와 행정 분야에까지

변화를 가져오기 시작했다. 이제 누가 무슨 일을 하든 플랫폼이 직원,

사업가, 전문가, 소비자 또는 시민으로서의 삶에 이미 큰 변화를 일으

켰을 가능성이 높다. 그리고 앞으로 더 큰 변화의 바람이 우리 일상에

불어 닥칠 것이다. 저자는 다양한 케이스의 연구를 통해 디지털 연결

성과 이를 가능하게 한 플랫폼 모델이 세상을 영원히 바꿀 것이며, 플

랫폼 주도의 경제 혁신은 사회 전반에 혜택을 줄 뿐 아니라 부를 창

출하고 성장을 도모하며 인류의 요구에 응하는 기업과 다른 조직에게

도 엄청난 혜택을 가져다 줄 거라고 믿는다. 이와 동시에 플랫폼 주도

경제는 전통적으로 성공과 실패를 지배해 온 규칙에도 큰 변화를 줄

것이라고 말한다.

이 책을 통해 얻는것

전통적인 관점에서 시장 지배력은커녕 기업 생존에 필수적인 자원을 소유하지 않은 신생 기업들이

책은 어떻게 단 몇 달 만에 주요 사업 부문에 침투해서 정복할 수 있는 걸까? 그리고 왜 지금 이런 현상

이 산업별로 잇따라 일어나는 걸까? 답은 새로운 비즈니스 모델인 플랫폼의 위력에 있다. 플랫폼은 기술

을 이용해 사람과 조직, 자원을 인터랙티브한 생태계에 연결하여, 엄청난 가치를 창출하고 교환할 수 있

게 해준다. 이 책은 플랫폼 모델을 연구하고 그 비밀을 파헤치는 데 몰두해 온 세 저자의 직업적 배경에

서 파생한 결과물이다. 이 책은 신생 기업들과, 기존 기업들, 규제 기관 및 정책 입안가들, 그리고 일반

시민들이 플랫폼이 차지한 새로운 세계를 효과적으로 탐색하는 데 도움이 될 것이다.

저자의 이해

저자 마셜 밴 앨스타인은 보스턴 대학 교수이며, MIT 디지털 경제 이니셔티브 방문 교수이자 연구원

이다. 정보 경제학의 세계적인 전문가이며 정보 기술(IT)의 생산성과 네트워크 효과 이론에 핵심적인

기여를 했다. 상지트 폴 초더리는 플랫폼 싱킹 랩스의 설립자로서 전 세계 주요 기업의 임원들을 대상

으로 플랫폼 비즈니스 모델에 대해 조언을 해 주고 있다. 저자 제프리 파커는 다트머스 대학 교수이며,

매사추세츠 공과대학(MIT) 디지털 경제 이니셔티브의 방문 교수이자 연구원이다. 양면 네트워크 이론

의 공동 개발자로서 네트워크 효과에 대한 연구에 큰 기여를 했다.

Overview Summary

플랫폼 레볼루션

마셜 밴 앨스타인

상지트 폴 초더리

제프리 파커 | 부키

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플랫폼은 단순해 보이면서도 비즈니스와 경제와 사회를 철저히 바꾸는 매우 혁신적인 개념이다. 따라서

빠른 속도로 성장하는 세계적인 브랜드들이 플랫폼 기업이라는 사실은 당연해 보인다. 또한 교사, 변호사,

사진작가, 과학자, 배관공, 전문 치료사 등등 직종을 불문하고 플랫폼이 우리가 하는 일에 변화와 기회를,

때로는 완전히 새로운 도전을 가져다 줄 가능성은 매우 높다. 플랫폼 혁명이 여기 잇다. 그리고 세계가 플

랫폼 혁명을 향해 문을 활짝 열고 있다. 그런데 정확히 플랫폼이란 무엇일까? 왜 플랫폼이 특별할까? 그리

고 플랫폼의 혁신적인 힘은 우리에게 무엇을 말하는 걸까?

플랫폼은 외부 생산자와 소비자가 상호작용을 하면서 가치를 창출할 수 있게 해 주는 것에 기반을 둔 비

즈니스이다. 플랫폼의 가장 중요한 목적은 사용자들끼리 꼭 맞는 상대를 만나서 상품이나 서비스, 또는 사

회적 통화를 서로 교환할 수 있게 해주어 모든 참여자가 가치를 창출하게 하는 데 있다. 플랫폼은 대부분의

가치를 자신들의 서비스를 이용하는 커뮤니티로부터 창출한다. 이렇듯 플랫폼 비즈니스는 자신들이 소유하

거나 통제하지 않는 자원을 활용하여 가치를 창출하기 때문에 이를 잘만 활용한다면 전통적인 비즈니스보

다 훨씬 빠르게 성장할 수 있다. 이러한 플랫폼의 출현은 이미 주요 산업군에 많은 변화를 가져왔으며 앞으

로도 이와 동일한 수준의 변화를 가져올 것이다.

플랫폼 비즈니스에서 중요한 한 가지 요소는 네트워크 효과다. 네트워크 효과란 여러 플랫폼 사용자들이

각 사용자를 위해 창출한 가치에 미치는 영향력이다. 그리고 긍정적인 네트워크 효과란 잘 관리되고 있는

대형 플랫폼 커뮤니티가 각 플랫폼 사용자를 위해 상당한 가치를 생산해 내는 능력이다. 반면 부정적인 네

트워크 효과란 형편없이 관리되는 플랫폼 커뮤니티가 각 플랫폼 사용자를 위해 창출하는 가치를 떨어뜨릴

가능성을 말한다. 긍정적인 네트워크 효과는 플랫폼 비즈니스에서 가치 창출과 경쟁력의 주요 원천이라고

할 수 있다. 네트워크 효과를 통해 이룩한 성장은 시장 확대로 이어진다. 신규 구매자들이 시장에 들어오는

이유는 네트워크에 참여하는 친구들의 수가 점점 늘어나는 데 매력을 느끼기 때문이다. 반대로 부정적인 네

트워크 효과를 최소화하기 위해 가장 중요한 것은 제대로 된 큐레이션이다. 큐레이션이 잘 되면 생산자와

소비자가 만족할 수 있는 매칭의 기회가 늘어난다.

그렇다면 사람들의 참여를 늘리고 모든 사용자들에게 큰 가치를 제공하는 플랫폼을 어떻게 구축할 것인

가? 생산자와 소비자들이 서로에게 득이 되는 상호작용을 더욱 쉽게 할 수 있게 도와주는 도구와 서비스를

어떻게 제공할 것인가? 그리고 빨리 확장할 수 있으면서 부정적인 네트워크 효과는 최소화하고 긍정적인

네트워크 효과를 늘리는 기술 인프라를 어떻게 설계할 것인가? 플랫폼은 다양한 역할을 맡은 사용자들이

다양한 방식으로 상호작용하는 네트워크를 지지해야만 하는 복잡하고 다면적인 시스템이다. 제대로 설계되

지 않은 플랫폼은 사용들을 위한 가치를 거의 제공하지 못하며, 네트워크 효과 역시 미미하거나 아예 창출

해 내지 못할 때도 있다. 플랫폼을 설계하는 가장 좋은 방법은 본질에 초점을 맞추는 것이다. 플랫폼이 정

확히 무엇을 수행하며, 어떻게 작동하는가를 물어야 한다는 것이다. 생산자와 소비자는 언제나 3가지를 주

고받는다. 바로 정보, 상품이나 서비스, 그리고 통화의 형태를 띤 것들이다. 따라서 먼저 모든 플랫폼 비즈

니스는 반드시 정보의 교환이 쉽게끔 설계되어야 하고, 상품과 서비스의 교환은 사용자가 편리하게, 그리고

명성과 영향력, 평판도 교환 가능하게 하면 좋다.

플랫폼 설계는 생산자와 소비자 사이의 핵심 상호작용에서 시작되어야 한다. 그것은 플랫폼의 가치 창출

임무 가운데 중심에 해당하는 상호작용이다. 참여자, 가치 단위, 필터는 핵심 상호작용을 정의하는 3가지 핵

심 요소이다. 그 중 가치단위가 가장 만들기 어렵고 중요한 의미인데, 플랫폼 사용자들이 주고받는 각 아이

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템을 가치단위라고 한다. 플랫폼이 정교한 시스템을 가지고 있다면 이 가치단위를 쉽고 편리하게 교환할 수

있다. 핵심 상호작용을 쉬우면서도 당연한 것으로 만들기 위해서 플랫폼은 끌어오기, 촉진하기, 매칭하기라

는 3가지 핵심 기능을 수행해야만 한다. 또 플랫폼이 성장하면서 핵심 상호작용을 뛰어넘어 확장해 나갈 방

법을 찾기도 한다. 성공적인 플랫폼은 시간이 흐르면서 핵심 상호작용 위에 새로운 상호작용을 겹겹이 쌓아

가며 확장하는 경향이 있다. 마지막으로 기대하지 않은 뜻밖의 상황이 일어날 수 있는 여지를 남녀 놓는 것

도 중요하다. 사용자들 스스로 플랫폼에서 가치를 창출할 수 있는 새로운 방법을 찾아낼 것이기 때문이다.

플랫폼의 세계에서 인터넷은 더 이상 유통 채널로만 작동하지 않는다. 인터넷은 이제 창조 인프라이자 조

정 메커니즘으로 움직인다. 플랫폼은 이렇게 새로운 인터넷의 역량을 이용하여 완전히 새로운 비즈니스 모

델을 만들어 낸다. 게다가 물질과 디지털이 빠르게 융합되면서 인터넷을 통해 실제 사물을 연결하고 조정할

수 있게 되었다. 이와 동시에 플랫폼 기업들이 외부 생태계를 이용해 새로운 방식으로 가치를 창출하면서

조직의 경계도 재정의 되고 있다. 플랫폼은 전통적인 기업 방식보다 생산과 유통의 한계수익과 한계비용에

있어서 우위에 있고, 긍정적인 네트워크 효과가 나타나기 시작하면 생산 증가가 소비 증가로 이어지고, 소

비 증가는 다시 생산 증가로 이어질 수 있다.

플랫폼 마케팅에서 가장 효과적이고 중요한 전략은 푸시(push)보다는 풀(pull)이다. 전통적인 기업은 소비

자에게 접근하려면 기업이 보유하고 있거나 비용을 지불하고 활용하는 마케팅, 커뮤니케이션 채널을 통해야

한다. 자원이 희소한 세계에서 선택지는 제한적이었으며, 마케터와 이들의 메시지가 소비자들 앞에까지 갔

다. 이런 환경에서 전통적인 광고와 홍보 산업은 거의 인식 창출에만 초점을 맞췄다. 이는 제품이나 서비스

를 잠재적 고객의 의식에 ‘밀어 넣는(pushing)’ 고전적인 기술이다. 이러한 마케팅 모델은 누구나 마케팅,

커뮤니케이션 채널에 접근할 수 있는 네트워크 세계에서는 실패한다. 제품과 그에 대한 메시지가 사실상 한

없이 풍요로운 세상에서 사람들의 관심은 더 쉽게 분산된다. 서로 경쟁하며 끝없이 생성되는 메시지들을 마

우스 클릭이나 손가락 터치만으로 넘길 수 있기 때문이다. 따라서 인식 창출만으로는 제품을 채택하고 사용

하게 할 수 없으며, 고객들에게 무작정 상품과 서비스를 들이미는 것만이 성공의 열쇠가 될 수 없다. 이제

는 상품과 서비스를 매력적으로 설계하여 고객들이 자연스럽게 그 주위로 끌려올 수 있게 해야만 한다. 바

로 그런 점에서 플랫폼은 참여하는 데 따른 인센티브를 구조화함으로써 사용자들을 끌어들여야 한다. 플랫

폼 세상에서 빠르고 확장 가능하며 지속 가능한 사용자 증가는 풀 전략을 통해서 이뤄지는 경우가 많다. 자

유로운 네트워크 이용과 풀 전략 마케팅의 세계에서 규모와 경험, 자원에 의해 생성된 우위는 더 이상 중요

하지 않다. 따라서 현재 플랫폼 비즈니스 기회를 포착하려는 기업가나 앞으로 그런 쪽 사업을 할 생각이 있

는 기업가 등은 거대 기업이 당신의 사업 영역을 잠식해 들어올까 봐 겁먹을 필요 없다. 성장이라는 게임

규칙은 그 동안 바뀌어 왔으며,. 이 새로운 규칙을 이해하고 통달한 사람이라면 누구나 살아남을 수 있고

성공할 수 있다.

플랫폼 시장에서 풀 전략의 중요성을 인식하는 것뿐 아니라 경쟁사의 비즈니스 구조를 분석하고 거기에

대응하는 것 역시 플랫폼 론칭 전략의 핵심적 요소이다. 양면 시장에서 양쪽 모두 상대편 시장에 의존할 때,

양면 시장을 위한 사용자 기반을 어떻게 만들 수 있을까? 먼저 기존의 파이프라인이나 제품 사업 위에 플

랫폼 비즈니스를 세우는 것으로, ‘토끼 따라가기 전략’이 있다. 또 다른 플랫폼의 기존 사용자들과 관계를 맺

고 이들이 내 플랫폼에 오게끔 만드는 ‘업혀 가기’전략, 최소한의 잠재적 사용자 그룹과 관련된 가치 단위를

만드는 ‘씨 뿌리기’ 전략, 유명 브랜드 이용 전략, 특정 사용자 그룹에게 혜택을 주고 이를 확장시키는 ‘단면

우선’ 전략, 생산자를 먼저 끌어들이는 ‘생산자 주도 전파’전략, 전통적인 푸시 마케팅 전략을 사용하여 플랫

폼에 대한 막대한 관심과 주목을 이끌어내는 ‘빅뱅’전략, 이미 상호작용에 참여한 회원들이 있는 작은 시장

을 목표로 삼는 ‘마이크로마켓’ 전략이 있다. 여기에 플랫폼의 성장을 가속화할 수 있는 가장 강력한 방법

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중 하나인 바이럴 확산을 잘 관리해 훌륭한 플랫폼 설계를 고민해보면 좋겠다.

잘 관리된 플랫폼은 창출된 가치 이용, 커뮤니티나 시장이용, 도구와 서비스 이용, 큐레이션 체계 이용 등

네 가지 방식으로 초과 가치를 창출할 수 있다. 이렇게 발생한 초과 가치의 일부를 획득하여 플랫폼 비즈니

스는 수익을 창출한다. 플랫폼을 통해 수익을 얻을 수 있는 기술에는 거래 수수료를 부과하는 방법, 접근성

강화에 따른 대가로 사용자들에게 요금을 부과하는 방법, 서드 파티 생산자에게 플랫폼 커뮤니티에 대한 접

근을 대가로 요금을 부과하는 방법, 큐레이션 강화에 대한 대가로 서비스 사용료를 부과하는 방법 등이 있

다. 이런 수익 창출 방안 중 가장 중요한 점은 누구에게 요금을 부과할 것인지를 결정하는 것이다. 플랫폼

사용자들이 맡고 있는 역할이 다양하기 때문에 이들 중 누구에게 요금을 부과하는 지에 따라 네트워크 효

과가 크게 달라질 수 있다. 따라서 플랫폼 관리자는 플랫폼 설계에 대한 결정을 할 때마다 잠재적인 수익창

출 전략을 항상 고려해야 한다.

또 관리자들은 관리자/스폰서 참여, 개발자 참여, 사용자 참여 등 세 가지 종류의 개방성에 대하여 의사

결정을 내려야 한다. 플랫폼의 관리와 지원은 단일 기업에 의해 통제될 수도 있고, 여러 기업 또는 일군의

기업들에 의해 통제될 수도 있다. 이 네 가지 가능한 조합은 다양한 패턴의 개방성과 통제로 이어지며, 그

에 따른 장점과 단점도 달라진다. 폐방/ 폐쇄라는 이분법은 흑백 논리가 아니다. 흑과 백 사이에 다양한 음

영의 회색 톤이 존재하듯이 어떤 음영을 띠느냐에 따라 장점과 단점이 달라지는 것이다. 때로는 비슷한 플

랫폼이라도 서로 다른 개방 정책을 기반으로 경쟁하기도 한다. 결과적으로 보면 성숙한 플랫폼은 개방성을

더 확대하는 방향으로 진화하는 경우가 많다. 그러기 위해서는 플랫폼이 꾸준히 높은 품질과 서비스 가치를

유지할 수 있도록 지속적으로 재평가하고 큐레이션 프로세스를 조정해야 한다.

플랫폼의 가치가 주로 네트워크 효과로부터 생성되기 대문에 플랫폼은 상호작용 성공률과 그 성공에 기

여한 요소들을 측정한 지표를 갖고 있어야 한다. 상호작용 성공은 활성 사용자들을 끌어와 긍정적인 네트워

크 효과를 더욱 확장한다. 스타트업 단계에서 플랫폼 기업들은 플랫폼에서 핵심 상호작용을 가능케 하는 특

징이 얼마나 강한지를 추적하는 유동성, 매칭 품질, 신뢰 등의 지표에 집중해야 한다. 이러한 지표는 다양한

방법으로 측정할 수 있으며 플랫폼의 특징에 따라 달라진다. 반면 성장 단계에 접어든 플랫폼 기업들은 성

장과 가치 창출 향상에 영향을 줄만한 지표에 집중해야 한다. 이를테면 다양한 사용자 기반의 상대적인 규

모, 상샌자와 소비자의 고객 평생 가치, 매출 전환율 같은 지표를 말한다. 성숙 단계에 있는 플랫폼 기업들

은 사용자들을 위한 가치를 만들어 낼 새로운 기능이 무엇인지 알아내어 혁신을 끌어낼 수 있는 지표에 관

심을 가져야 한다. 뿐만 아니라 플랫폼이 대응해야 할 경쟁자들의 전략적 위협이 무엇인지도 알 수 있는 지

표가 필요하다.

플랫폼 세계에서 경쟁은 협력과 공동 창조에 비해 덜 중요하며, 관계를 통제하는 것이 자원을 통제하는

것보다 더 중요해지고 있다. 다만 플랫폼 기업들에게만 독특하게 적용되거나 플랫폼이 가져온 경제 변화에

비추어 새롭게 생각해야 하는 규제 문제가 여러 가지 있다. 그 중에는 플랫폼에 대한 접근, 호환성, 공정 가

격, 데이터 프라이버시 및 보안, 정보 자신에 대한 국가 통제, 조세 정책, 노동 규제 등이 포함된다. 오늘날

정보화 시대 기술 덕분에 이용할 수 있는 엄청난 양의 새로운 데이터는 시장 접근을 제한하는 게 아닌, 사

실에 기반한 투명성과 책임성에 근거한 새로운 규제 접근법이 가능하다는 사실을 말해준다. 변화는 우려를

낳는 경향이 있다. 그래서 예측 불가능한 나쁜 상황을 막기 위해 기술과 혁제 혁신의 속도를 늦추고자 하는

중동이 일어나는 것은 어찌 보면 당연하다. 그러나 역사를 돌아보면 대개의 경우 변화로 인한 발전이 장기

적으로 긍적적 결과를 낳는 경우가 많았음을 알 수 있다. 규제 때문에 산업이 퇴보하는 일은 어떻게든 피해

야 한다. 결국, 플랫폼 혁명은 궁극적으로 우리 세상을 예측할 수 없는 방식으로 변화시킬 것이며, 사회 전

반에 걸쳐 일어날 이러한 변화가 양산할 문제를, 우리는 창조적이고 인간적인 방식으로 해결할 수 있다.