Τεχνολογικό

Εκπαιδευτικό

Ίδρυμα Αν. Μακεδονίας και Θράκης

Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων

Π.Μ.Σ. Διοίκηση Επιχειρήσεων

Master in Business Administration- MBA

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Μaster in Business Administration -MBA

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

«Just in time – Διοίκηση ολικής ποιότητας –Διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας:

κατανόηση των συνδέσμων και του αντίκτυπού τους στην επιχειρησιακή απόδοση

σε τραπεζική επιχείρηση »

Καραμανώλης Ε. Ιωάννης

Επιβλέπων καθηγητής:

Δρ Δημήτριος Μαδυτινός

Αναπληρωτής Καθηγητής

ΚΑΒΑΛΑ 2013

ii

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Κάθε επιχείρηση προσπαθεί διαρκώς να βελτιώσει τις επιδόσεις της, είτε πρόκειται για οικονομικές,

είτε λειτουργικές, είτε ποιοτικές. Επίσης βασική πρόκληση είναι η απόκτηση ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών τους, προκειμένου να αποκτηθεί ένα σημαντικό

προβάδισμα για τη συνεχή βελτίωση των λειτουργικών επιδόσεων. Για την επίτευξη αυτού του

στόχου διάφορες θεωρίες έχουν εξελιχθεί. Αυτές οι θεωρίες έχουν ως στόχο να εξασφαλίσουν την

υψηλότερη δυνατή ποιότητα στα παραγόμενα προϊόντα ή υπηρεσίες, προκειμένου να ικανοποιηθούν

οι επιθυμίες και οι προσδοκίες των πελατών. Επίσης σημαντικό αποτέλεσμα δίνει η σωστή

οργάνωση των διαδικασιών και των λειτουργιών της παραγωγής και της διανομής, έτσι ώστε τα

προϊόντα και οι υπηρεσίες να μπορούν να παραχθούν στο σωστό χρόνο με το χαμηλότερο δυνατό

κόστος.

Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) είναι μια πρωτοβουλία που έχει προσελκύσει το ενδιαφέρον

τόσο των επαγγελματιών όσο και των ερευνητών κατά τις δύο τελευταίες δεκαετίες. Ο Mossard (

1991, σελ.223) αναφέρει ότι ΔΟΠ είναι "η εφαρμογή ποσοτικών μεθόδων και ανθρώπινων πόρων

για τη βελτίωση του υλικού και των υπηρεσιών που παρέχονται σε έναν οργανισμό, όλες οι

εσωτερικές διαδικασίες ενός οργανισμού, καθώς και ο βαθμός στον οποίο οι ανάγκες του πελάτη

ικανοποιούνται, σήμερα και στο μέλλον".

Μια άλλη βασική λειτουργία για την επίτευξη των ανωτέρω στόχων είναι η Διαχείριση

Εφοδιαστικής Αλυσίδας (ΔΕΑ), η οποία είναι η " φιλοσοφία για τη διαχείριση της συνολικής ροής

ενός καναλιού διανομής από τον προμηθευτή στον τελικό χρήστη " ( Cooper et al ., 1997 ). Αυτό

σημαίνει καλύτερο συντονισμό των διαδικασιών και των δραστηριοτήτων, προκειμένου να μειωθεί

χρόνος και να αυξηθεί η ποιότητα των υπηρεσιών.

Τέλος, συνυφασμένη με την προσπάθεια για τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών παραγωγής , είναι

η έννοια του Just in Time (JIT), η οποία είναι " μια φιλοσοφία της επιχειρηματικής αριστείας που

βασίζεται στην επιδίωξη της σχεδιαζόμενης κατάργησης όλων των αποβλήτων και την συνεχή

βελτίωση της παραγωγικότητας. Περιλαμβάνει την επιτυχή εκτέλεση όλων των επιχειρηματικών

δραστηριοτήτων που απαιτούνται για την παραγωγή ενός τελικού προϊόντος από το σχεδιασμό μέχρι

την παράδοση και περιλαμβάνει όλα τα στάδια από την μετατροπή των πρώτων υλών και μετά "

( APICS , 1992).

iii

Ο σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να κάνει μια επισκόπηση της βιβλιογραφίας όσον αφορά τις

έννοιες του JIT, της ΔΟΠ και της ΔΕΑ στον τομέα των υπηρεσιών και να δημιουργήσει ένα μοντέλο

έρευνας που θα εξετάσει τον αντίκτυπο αυτών των εννοιών, στην επίδοση τραπεζικής επιχείρησης .

Για την επίτευξη του παραπάνω σκοπού πραγματοποιήθηκε έρευνα με την βοήθεια

ερωτηματολογίου το οποίο δόθηκε σε υπαλλήλους τραπεζών στους νομούς Καβάλας και Δράμας και

μέσω ανάλυσης των μεταβλητών και χρήση γραμμικής παλινδρόμησης προέκυψαν ενδιαφέροντα

συμπεράσματα.

Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι η επιρροή του JIT στην απόδοση ήταν στατιστικά ασήμαντη ενώ ο

παράγοντας που επηρεάζει περισσότερο τη επίδοση είναι η ΔΟΠ ακολουθούμενη από την ΔΕΑ ενώ

και οι 2 παράγοντες επηρεάζουν θετικά την επίδοση της επιχείρησης.

Λέξεις κλειδιά: Παραγωγή χωρίς αποθέματα, Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ), Διαχείριση

Εφοδιαστικής αλυσίδας(ΔΕΑ), Απόδοση τραπεζικής επιχείρησης

iv

ABSTRACT

Each business is constantly seeking to improve its performance, whether it is financial, functional, or

qualitative. Also key challenge is to gain a competitive advantage over its competitors in order to

gain a substantial lead and to continuously improve its operational performance. To achieve this goal

several theories have evolved. These theories aim to ensure the highest quality of produced products

or services, in order to meet the wishes and expectations of customers. Also important result gives

the proper organization of processes and functions of production and distribution, so that products

and services can be produced in optimal time and at the right time at the lowest possible cost.

Total Quality Management (TQM) is an initiative that has attracted the interest of both professionals

and researchers in the last two decades. The Mossard (1991, p 223) states that TQM is "the

application of quantitative methods and human resources to improve the material and services

supplied to an organization, all the processes within an organization, and the degree to which the

needs of the customer are met, now and in the future".

Another essential function to achieve the above objectives is Supply Chain Management (SCM)

which is the "philosophy to manage the total flow of a distribution channel from the supplier to the

ultimate user "(Cooper et al. 1997). This means better coordination of processes and activities, in

order to reduce lead time and to increase the quality of services.

Finally, interwoven with the attempt to optimize production processes, is the concept of Just in Time

(JIT) which is "a philosophy of manufacturing excellence based on pursuit of the planned

elimination of all waste and consistent improvement of productivity. It encompasses the successful

execution of all manufacturing activities required to produce a final product from design engineering

to delivery and including all stages from conversion of raw material onward (APICS, 1992) ".

The purpose of this paper is to make a review of the literature referring to the concepts of JIT, TQM

and SCM in services and to create a research model that will examine the impact of these concepts,

on the performance of a banking enterprise.

To achieve this aim a survey was conducted and a questionnaire was replied of bank employees in

the region’s of Kavala and Drama. Via the analysis of variables and the help of linear regressions

significant conclusions were revealed.

v

The results shown that the influence of JIT on the performance was statistically insignificant. The

factor that most affects the performance is the TQM followed by SCM while the 2 factors positively

influence business performance.

Keywords: Just In Time, Total Quality Management, Supply Chain Management, Banking

performance

vi

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Πρώτα από όλα θα ήθελα να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα Αναπληρωτή Καθηγητή κο Δημήτριο

Μαδυτινό, για την καθοδήγηση και την συνεχή υποστήριξη που μου παρείχε καθ’ όλη την διάρκεια

εκπόνησης της μεταπτυχιακής μου εργασίας.

Επίσης οφείλω ένα μεγάλο ευχαριστώ στην σύζυγό μου Μαρία και στα παιδιά μου Μάνο και

Πηνελόπη για την υπομονή και την συμπαράσταση τους σε όλη την διάρκεια των σπουδών μου.

Τέλος να ευχαριστήσω τους γονείς μου Μανώλη και Πόπη για τις αρχές με τις οποίες με μεγάλωσαν

και για την συνεχή τους ενθάρρυνση και υποστήριξη σε κάθε επιλογή μου.

vii

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ................................................................................................................................................ 1

2: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ .......................................................................................... 4

2.1 Παραγωγή χωρίς αποθέματα (Just in Time, JIT) ... ……………………………………………...4

2.2 Διοίκηση ολικής ποιότητας, ΔΟΠ (Total Quality Management, TQM) . ………..…………... 11

2.3 Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας, ΔΕΑ (Supply Chain Management, SCM) ...................... 21

2.4 Ανακεφαλαίωση .......................................................................................................................... 30

3: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ .............................................................................................. 32

3.1 Εισαγωγή .................................................................................................................................... 32

3.2 Παραγωγή χωρίς αποθέματα (Just in Time, JIT) ... ……………………………………………32

3.3 Διοίκηση ολικής ποιότητας-ΔΟΠ (Total Quality Management, TQM)……….………………..39

3.4 Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας-ΔΕΑ (Supply Chain Management, SCM) ....................... 44

3.5 Απόδοση της επιχείρησης .......................................................................................................... 47

3.6.Ερευνητικό μοντέλο .................................................................................................................... 48

3.7 Παράγοντες ................................................................................................................................ 49

4: ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ........................................................................................................ 51

4.1 Εισαγωγή .................................................................................................................................. 51

4.2 Δημογραφικά χαρακτηριστικά .................................................................................................. 52

4.3 Έλεγχος εγκυρότητας ................................................................................................................ 54

4.4 Έλεγχος υποθέσεων .................................................................................................................. 59

5: ΕΠΙΛΟΓΟΣ .................................................................................................................................... 62

5.1 Συμπεράσματα Προτάσεις ....................................................................................................... 62

5.2 Περιορισμοί ............................................................................................................................. 66

5.3 Προτάσεις για μελλοντική έρευνα ........................................................................................... 67

ΞΕΝΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ................................................................................................................... 68

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ........................................................................................................ 77

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ................................................................................................................................... 78

1

1.ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η αύξηση του παγκόσμιου ανταγωνισμού, η εμφάνιση νέων τεχνολογιών και η βελτίωση των

επικοινωνιών έχουν συμβάλλει στην αύξηση των προσδοκιών των πελατών για την πλήρη

ικανοποίηση από τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που αγοράζουν. Ως εκ τούτου, τα τελευταία χρόνια,

πολλές εταιρείες μεταποίησης και υπηρεσιών έχουν εστιαστεί στην ικανοποίηση του πελάτη και

στην ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών που παράγουν. Αντιμετωπίζοντας τις προκλήσεις

του παγκόσμιου ανταγωνισμού, οι εταιρείες σε όλο τον κόσμο αναγκάζονται να βρουν τρόπους να

μειώσουν το κόστος, να βελτιώσουν την ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων και υπηρεσιών και

να καλύπτουν τις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών τους.

Μια επιτυχημένη λύση ήταν η υιοθέτηση του JIT στα συστημάτων παραγωγής, στα οποία

εμπλέκονται πολλές λειτουργικές περιοχές της επιχείρησης, όπως η κατασκευή, η εμπορία και η

αγορά. Η φιλοσοφία του JIT αναπτύχθηκε στην Ιαπωνία το 1970 και η εφαρμογή της στην Τoyota

είχε άμεση και σημαντική επιτυχία. Το JIT μπορεί να οριστεί ως μια έννοια σχεδιασμού, που

αποσκοπεί στην εξάλειψη της φύρας. Ως φύρα ορίζεται οτιδήποτε άλλο εκτός από το ελάχιστο ποσό

εξοπλισμού, υλικών, εξαρτημάτων, χώρου, και χρόνου των εργαζομένων, τα οποία είναι απολύτως

απαραίτητα για να προσθέσουν αξία στο προϊόν ή στην υπηρεσία. Υπάρχει μια συμφωνία μεταξύ

ερευνητών, πως το JIT είναι μια χρήσιμη και επωφελής προσέγγιση για τη μείωση του κόστους

παραγωγής, ενώ ταυτόχρονα συμβάλει στην βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος (Miltenberg,

1990).

Άλλοι ερευνητές (Bassett, 1992; Fitzsimmons, 1994; Norman, 1991) συμφωνούν ότι οι προκλήσεις

στις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών δεν είναι απαραίτητο να είναι της ίδιας φύσης με αυτές των

μεταποιητικών επιχειρήσεων. Οι υπηρεσίες δεν μπορούν να αντιμετωπίζονται ως απλά προϊόντα με

κάποια συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. Για την ακρίβεια, τα χαρακτηριστικά των περισσότερων

επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών διαφέρουν σημαντικά από αυτές των μεταποιητικών. Ωστόσο,

ορισμένες έννοιες και εργαλεία που έχουν αναπτυχθεί στον τομέα παραγωγής μπορούν να αλλάξουν

για να ταιριάξουν και να ωφελήσουν οργανισμούς παροχής υπηρεσιών.

Όταν το JIT εφαρμόζεται σε επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών, η εστίαση γίνεται στον χρόνο

παράδοσης της υπηρεσίας στον πελάτη. Οι υπηρεσίες είναι παρόμοιες με τις εργασίες μεταποίησης,

στο ότι και οι δύο χρησιμοποιούν διαδικασίες που προσθέτουν αξία στους βασικούς συντελεστές

παραγωγής που χρησιμοποιούνται για τη δημιουργία του τελικού προϊόντος. Το JIT επικεντρώνεται

2

στη διαδικασία και όχι στο προϊόν. Συνεπώς, μπορεί να εφαρμοστεί σε οποιαδήποτε ομάδα των

διαδικασιών, είτε αφορά μεταποίηση είτε υπηρεσία. Η φιλοσοφία πίσω από το JIT είναι η συνεχής

αναζήτηση τρόπων για να γίνουν οι διαδικασίες πιο αποτελεσματικές.

Τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα αντιμετωπίζουν έντονο ανταγωνισμό και συνεχή αλλαγή στις

προσδοκίες και απαιτήσεις από τους πελάτες (Cheng et al. 1996). Σε αυτό συνέβαλε ουσιαστικά η

παγκοσμιοποίηση της οικονομίας, η οποία έχει επιφέρει μια ανατροπή στις συνήθειες των

καταναλωτών για τραπεζικές υπηρεσίες, με αποτέλεσμα οι τράπεζες να δίνουν αυξανόμενη προσοχή

στην ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών.

Αυτή η νέα προσέγγιση των σχέσεων μεταξύ τραπεζών και πελατών συνεπάγεται μια νέα σειρά από

δραστηριότητες των τραπεζικών ιδρυμάτων (McDonald, 1995). Οι πελάτες πλέον αναζητούν τα

τραπεζικά ιδρύματα που ανταποκρίνονται καλύτερα στις προσδοκίες τους. Λίγα είναι τα εμπόδια

που αποτρέπουν την κινητικότητα των πελατών, μεταξύ των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων. Οι

τράπεζες επιδιώκουν να παρέχουν ανταγωνιστικές υπηρεσίες, να προσφέρουν νέα προϊόντα και

ποιοτικές υπηρεσίες, προκειμένου να ικανοποιήσουν τις προσδοκίες των πελατών τους με

διαφορετικό τρόπο από τους ανταγωνιστές τους και να κερδίσουν την εμπιστοσύνη τους.

Η ΔΕΑ θεωρείται ως μια προσέγγιση με στόχο τη βελτίωση των ανταγωνιστικών επιδόσεων μια

επιχείρησης, την ολοκλήρωση των εσωτερικών λειτουργιών της και τη σύνδεση αυτών με τις

εξωτερικές δραστηριότητες με τους προμηθευτές, τους πελάτες και τα άλλα μέλη της αλυσίδας

εφοδιασμού. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε αλλαγές στην παραδοσιακή δομή του οργανισμού

(Tutuncu και Kucukusta, 2008). Η ΔΕΑ επικεντρώνεται στον συντονισμό και στη διαμόρφωση των

διαδικασιών που είναι απαραίτητες για να παραχθούν τα προϊόντα στον σωστό χρόνο (χωρίς

καθυστέρηση) και σε ικανοποιητική κατάσταση (διασφάλιση ποιότητας) και όλα αυτά σε

συνδυασμό με τον σωστό χειρισμό της προμήθειας των υλικών / υπηρεσιών (Forker et al., 1997).

Σε έναν κόσμο στον οποίο, η αντίληψη των πελατών για τις παρεχόμενες υπηρεσίες έχει καταστεί

ζωτικής σημασίας για την επιτυχία μιας επιχείρησης και η δυνατότητα διαχείρισης των συμφωνιών

στις υπηρεσίες έχει γίνει πολύ δύσκολη, η ανάπτυξη ενός πλαίσιο ΔΟΠ στον τομέα των υπηρεσιών

μπορεί να είναι υψίστης σημασίας. Αυτό συμβαίνει λόγω των πολλά υποσχόμενων ωφελειών από

την αποτελεσματική ΔΟΠ που μπορεί να προσφέρει σε όλα τα συνεργαζόμενα μέρη όπως: μείωση

του κόστους, αύξηση των εσόδων, βελτίωση στην παράδοση, αξιοπιστία και ποιότητα των

υπηρεσιών.

3

Ο σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να διερευνηθεί η επίδραση της εφαρμογής πολιτικών JIT ,

ΔΟΠ και της ΔΕΑ στη επίδοση τραπεζικής επιχείρησης.

Στο δεύτερο κεφάλαιο γίνεται αναλυτική βιβλιογραφική ανασκόπηση των τριών εννοιών με έμφαση

στην εφαρμογή τους στον τομέα της παροχής υπηρεσιών. Δίνονται οι ερμηνείες τους, οι αρχές που

διέπουν την αποτελεσματική και επιτυχή εφαρμογή τους καθώς και τα αποτελέσματα αυτής της

εφαρμογής τους.

Στο τρίτο κεφάλαιο παρουσιάζεται η ερευνητική μεθοδολογία που ακολουθήθηκε σε παλαιότερες

έρευνες που είχαν να κάνουν με την εξέταση της επιρροής των τριών παραγόντων στην

επιχειρηματική απόδοση και στην συνέχεια συντίθεται και παρουσιάζεται το ερευνητικό μοντέλο με

τις υποθέσεις της παρούσας εργασίας που θα εξεταστούν.

Στο τέταρτο κεφάλαιο παρουσιάζονται τα αποτελέσματα από την στατιστική ανάλυση, ξεκινώντας

από τα δημογραφικά στοιχεία, τα αποτελέσματα της παραγοντικής ανάλυσης και με την βοήθεια της

ανάλυσης παλινδρόμησης γίνεται έλεγχος των ερευνητικών υποθέσεων.

Στο πέμπτο κεφάλαιο παρουσιάζονται τα συμπεράσματα και οι προτάσεις και το κεφάλαιο

ολοκληρώνεται με την παρουσίαση των περιορισμών της έρευνας.

4

2. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ

2.1 Παραγωγή χωρίς αποθέματα (Just in Time, JIT)

Η έννοια της παραγωγής χωρίς αποθέματα προέρχεται από το πρόγραμμα παραγωγής της Toyota

(Biggart and Gargeya 2002). O διεθνής ανταγωνισμός σε συνδυασμό με την έλλειψη βασικών

πρώτων υλών, ανάγκασαν την Toyota να βασισθεί στις ικανότητες των υπαλλήλων της στην λήψη

αποφάσεων και στην δυνατότητα τους, να λύνουν προβλήματα ώστε να εξαλειφτεί ότι είναι περιττό

και να αναβαθμισθεί η παραγωγικότητα (Sugimori et al., 1977). Η συγκεκριμένη μεθοδολογία

στοχεύει στην παραγωγή και προμήθεια στον πελάτη ολοκληρωμένων προϊόντων την στιγμή που

χρειάζεται ή ημιτελών προϊόντων ακριβώς την στιγμή που πρέπει να συναρμολογηθούν και να

μετατραπούν σε προϊόντα (Schonberger 1982). Το αποτέλεσμα της εφαρμογής της παραγωγής χωρίς

αποθέματα, είναι η αύξηση της κερδοφορίας σε συνθήκες αργής οικονομικής ανάπτυξης, μέσω

αύξησης της παραγωγής (με την σωστή μίξη, τον σωστό αριθμό και τη σωστή στιγμή που απαιτείται

από την αγορά) και την μείωση του κόστους με την εξάλειψη της φύρας (Monden 1983).

Η βιβλιογραφία περιέχει μια ποικιλία ορισμών για τον όρο JIT. Σύμφωνα με το APICS (American

Production and Inventory Control Society) το JIT είναι : Η φιλοσοφία της άριστης παραγωγής που

βασίζεται στην επιδίωξη της προγραμματισμένης εξάλειψης όλων των αποβλήτων και την συνεχή

βελτίωση της παραγωγικότητας. Περιλαμβάνει την επιτυχή εκτέλεση του συνόλου των

δραστηριοτήτων κατασκευής που απαιτούνται για την παραγωγή ενός τελικού προϊόντος, από την

μηχανική σχεδίαση έως την παράδοση και περιλαμβάνει όλα τα στάδια από την μετατροπή των

πρώτων υλών και μετά (APICS, 1992).

Το πιο κοινό στοιχείο σε όλους τους ορισμούς του JIT είναι η περιγραφή του ως μιας φιλοσοφίας

για τις κατασκευαστικές εργασίες. Απλά αφαιρώντας τη λέξη "Κατασκευή" από τον ορισμό του

APICS ανοίγονται νέες δυνατότητες για την εφαρμογή των τεχνικών που συνήθως συνδέονται με το

JIT τόσο στις λειτουργικές υπηρεσίες σε μεταποιητικές επιχειρήσεις όσο και σε επιχειρήσεις του

τομέα των υπηρεσιών.

Σύμφωνα με τον Benson (1986) την φιλοσοφία της παραγωγής χωρίς αποθέματα την υιοθέτησαν

πολλοί παραγωγικοί οργανισμοί και οι βασικές αρχές της συνοπτικά είναι οι παρακάτω:

5

1. Ο συνολικός έλεγχος της διαθεσιμότητας του εξοπλισμού, των ανθρώπων, των υλικών και

των διαδικασιών.

2. Ο συγχρονισμός και η ισορροπία από την παραγωγή ως την πώληση και από την προμήθεια

των υλικών ως την παραγωγή.

3. Ο σεβασμός στον άνθρωπο, οι φορείς της γραμμής παραγωγής είναι υπεύθυνοι για την

παραγωγή, για την επίλυση προβλημάτων και για την συνεχή βελτίωση.

4. Η ευελιξία και προσαρμογή της παραγωγής στις ανάγκες του πελάτη

5. Η συνεχής βελτίωση με δεδομένο ότι δεν υπάρχει ποτέ εφησυχασμός με την διαδικασία

παραγωγής.

6. Η υπευθυνότητα για το περιβάλλον παραγωγής, αυτοί που σχεδιάζουν, διαχειρίζονται και

λειτουργούν τις διαδικασίες είναι υπεύθυνοι για το αποτέλεσμα.

7. Η ολιστική προσέγγιση για την εξάλειψη της φύρας.

Κάθε μία από αυτές τις αρχές μπορούν να εφαρμοστούν σε επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Ο

Benson (1986) υποστηρίζει ότι στην πραγματικότητα, οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών είναι

"οργανωμένα συστήματα από παραγωγικές διαδικασίες" με τις ίδιες δυνατότητες για βελτίωση μέσω

της εφαρμογής των κανόνων του JIT όπως και οι παραγωγικές επιχειρήσεις. Βέβαια υπάρχουν και

σαφείς διαφορές.

Ο Benson (1986) έδωσε τις παρακάτω κατευθυντήριες οδηγίες για την εφαρμογή του JIT στην

παροχή υπηρεσιών :

1. Συγχρονισμός και ισορροπία των πληροφοριών στην ροή των εργασιών

2. Ολική ορατότητα όλων των συστατικών των διαδικασιών

3. Συνεχή βελτίωση των διαδικασιών

4. Ολιστική προσέγγιση στην ελαχιστοποίηση της φύρας

5. Ευελιξία στην χρήση των πόρων

6. Σεβασμό στον άνθρωπο

Ο Harvey (1989) πρότεινε ένα σύνολο από προτάσεις για την υλοποίηση τεχνικών JIT ώστε να

αυξηθεί η αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών υγείας και ανθρώπινου δυναμικού. Έδωσε έμφαση

στην βελτίωση των διαδικασιών (ροή εργασιών) που απαιτούνται, ώστε να υπάρχει ανταπόκριση

στις ανάγκες των πελατών. Εφαρμογές τεχνολογίας μπορούν να χρησιμοποιηθούν ώστε να

αναβαθμιστεί η αποτελεσματικότητα στην ανταπόκριση των αναγκών των πελατών όσο οι πελάτες

«επεξεργάζονται» διαμέσω του συστήματος. Αυτό είναι ένα παράδειγμα υψηλής συμμετοχής του

πελάτη κατά την διάρκεια παροχής των υπηρεσιών.

6

Οι Duclos et al. (1994) έκαναν μια βιβλιογραφική ανασκόπηση σε αναφορές εφαρμογών του JIT σε

επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών και κατέταξαν τα ευρήματα χρησιμοποιώντας μια τροποποιημένη

μορφή των κατηγοριών των κανόνων του JIT που είχε κάνει ο Benson τo 1986. Αυτό αποδεικνύει

ότι οι τεχνικές JIT στην ουσία κάνουν μετάβαση σε επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Περαιτέρω

αναφέρουν ότι οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών μπορούν να ωφεληθούν σημαντικά από την

εφαρμογή τεχνικών JIT. Πέντε συστάσεις προτείνονται για την αύξηση της ταχύτητας εισαγωγής

τεχνικών JIT στον τομέα των υπηρεσιών και την αύξηση της κατανόησης της εφαρμογής του JIT σε

αυτό το περιβάλλον. Αυτές οι συστάσεις περιληπτικά είναι:

1. Να γίνει τροποποίηση της ορολογίας του JIT για να εισαχθεί στις διαδικασίες των υπηρεσιών πιο

εύκολα.

2. Να δοθεί έμφαση στην εκπαίδευση των φοιτητών που σπουδάζουν διοίκηση επιχειρήσεων, στην

εφαρμογή των τεχνικών JIT στον τομέα παροχής υπηρεσιών.

3. Να αναπτυχθεί ένα πλαίσιο έρευνας για την μελέτη του JIT στον τομέα των υπηρεσιών.

4. Να εφαρμοσθούν μελέτες που έχουν γίνει από την μεταποίηση, στον τομέα παροχής υπηρεσιών.

5. Να αναπτυχθούν κατάλληλα μοντέλα για την ανάλυση κόστους ωφέλειας σε επιχειρήσεις παροχής

υπηρεσιών με την εφαρμογή του JIT.

Σύμφωνα με τους Germain et al. (1994) η φιλοσοφία JIT έχει να κάνει με την μετάβαση από την

εφαρμογή στην εσωτερική παραγωγή, τις λειτουργίες παραγωγής, την αγορά και τον σχεδιασμό,

στην εφαρμογή της εξωτερικής λειτουργίας του marketing ως μέσο για την επίτευξη ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος μέσω της διαφοροποίησης των διαδικασιών παράδοσης των προϊόντων ή

υπηρεσιών.

Εμπειρικά έχει αποδειχτεί ότι εφαρμογές της συγκεκριμένης φιλοσοφίας βοηθούν σημαντικά την

αναβάθμιση των επιχειρησιακών αποδόσεων εξαλείφοντας όλες τις πηγές που παράγουν άχρηστα

υλικά κατά την διαδικασία παραγωγής (Womack & Jones 1996; Shah & Ward 2003; Ketokivi &

Shroeder 2004; Mackelprang & Nair 2010). Επίσης οι Germain et al. (1994) προτείνουν ότι η

υιοθέτηση της φιλοσοφία του JIT στις πωλήσεις έχει ως αποτέλεσμα τον επηρεασμό του επιπέδου

ενσωμάτωσης, του ελέγχου της απόδοσης, της εξειδίκευσης και της αποκέντρωσης μέσα σε έναν

οργανισμό.

Αν και οι Germain et al. (1994) δεν έδωσαν ένα συγκεκριμένο ορισμό της φιλοσοφίας JIT στις

πωλήσεις, πρόσφεραν μια πλούσια περιγραφή της υλοποίησής της. Την περιγράφουν ως « την

7

απόλυτη, βασισμένη στον χρόνο, στρατηγική έλξης που δεσμεύεται για την ελαχιστοποίηση της

διαδικασίας» (Germain et al., 1994, σελ. 472). Ο στόχος αυτής της στρατηγικής είναι η παράδοση

προϊόντων με μηδενικά ελαττώματα και υπηρεσίες στην ακριβή ποσότητα, στον ακριβή χρόνο και

τόπο που επιθυμεί ο πελάτης, ελαχιστοποιώντας όλων των ειδών της φύρας.

Οι Germain et al. (1994) υπέθεσαν ότι το JIT στις στρατηγικές πώλησης θα έχει θετική επίδραση

στην οργανωτική ενοποίηση, στον έλεγχο των επιδόσεων, στην εξειδίκευση και ότι επηρεάζουν

αρνητικά τον προγραμματισμό της αποκέντρωσης. Για την έρευνα ρωτήθηκαν διευθυντικά στελέχη

που ασχολούνται με τα logistics μεταποιητικών επιχειρήσεων και τα αποτελέσματα υποστήριξαν

όλες τις υποθέσεις εκτός αυτής για την οργανωτική ενοποίηση. Οι ερευνητές πρότειναν ότι το JIT

στις πωλήσεις επιδρά στην αποκέντρωση του προγραμματισμού αλλά όχι στην αποκέντρωση των

λειτουργιών. Υποστήριξαν ότι η αποκέντρωση του προγραμματισμού αφορά αποφάσεις που έχουν

σχέση με το πότε τα πράγματα γίνονται, ενώ η αποκέντρωση των λειτουργιών με το πώς τα

πράγματα γίνονται. Επιπλέον υποστήριξαν ότι το JIT στις πωλήσεις ως μία στρατηγική πρωτοβουλία

ήταν πιο συνδεδεμένη με την αποκέντρωση του προγραμματισμού από ότι με την αποκέντρωση των

λειτουργιών.

O Messmer (1996) πρότεινε την έννοια του JIT στελέχωσης. Σύμφωνα με αυτή, αν η διαχείριση του

προσωπικού γίνεται όπως ένας κατασκευαστής διαχειρίζεται το απόθεμά του, τότε αυξάνεται η

αποδοτικότητα. Σε μια JIT μονάδα παραγωγής το απόθεμα είναι διαθέσιμο με βάση το πότε

χρειάζεται. Οι προμηθευτές προμηθεύουν μόνο τόσες μονάδες, όσες η παραγωγή πιστεύει ότι

χρειάζεται, για έναν αποτελεσματικό κύκλο παραγωγής. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει μία μείωση του

κόστους που προκαλείται από το πλεόνασμα παραγωγής. Η ίδια τεχνική μπορεί να εφαρμοστεί στην

στελέχωση μέσα από μία αυστηρή διαδικασία σχεδιασμού και ανάλυσης στην οποία συγκεκριμένα

καθήκοντα και μεμονωμένα φορτία εργασίας, αξιολογούνται προσεκτικά, προκειμένου να

καθοριστούν προσεκτικά οι προτεραιότητες του τμήματος. Μετά οι εργασίες μπορούν να ανατεθούν

σε υπαλλήλους πλήρους ή μερικού ωραρίου.

Ο Whitson (1997) αναφέρει πως οι εφαρμογές του JIT έχουν τη δυνατότητα να βελτιώσουν

σημαντικά τις λειτουργίες μιας επιχείρησης όπως ένα νοσοκομείο. Αν τα νοσοκομεία εφαρμόζουν

τεχνικές JIT ώστε να μειωθούν οι δραστηριότητες που δεν προσδίδουν αξία, θα έχουν περισσότερο

χρόνο να εστιάσουν σε δραστηριότητες προστιθεμένης αξίας, οι οποίες θα αναβαθμίσουν το επίπεδο

υπηρεσιών προς τους νοσηλευμένους και να παρέχουν καλύτερα περιθώρια λειτουργικού κέρδους

για τα ίδρυμα. Πρότεινε στοιχεία του JIT που έχουν σχέση με την μείωση των αποθεμάτων στον

8

τομέα διαχείρισης των υλικών, το ευέλικτο εργατικό δυναμικό στον τομέα της νοσηλευτικής και τη

μείωση της γραφειοκρατίας που σχετίζεται με τις διαδικασίες των ιατρών. Σύμφωνα με τον ίδιο, οι

έννοιες της συνεχούς βελτίωσης και του ελέγχου της ολικής ποιότητας ενσωματώνονται στο JIT με

την συμμετοχή των εργαζομένων και την μείωση των αποθεμάτων. Τα συστήματα JIT ελέγχουν την

ποιότητα στην πηγή, με τους εργαζόμενους να εφαρμόζουν από μόνοι τους προσωπικούς ελέγχους

ποιότητας.

Οι Fullerton et al. (1999) πραγματοποίησαν μελέτη για την οποία χρησιμοποιήθηκαν απαντήσεις

από έρευνα σε στελέχη 95 επιχειρήσεων που εφαρμόζουν πρακτικές JIT. Σκοπός της μελέτης ήταν

να κατανοηθούν τα οφέλη που οι επιχειρήσεις έχουν βιώσει μέσω της υιοθέτησης των πρακτικών

JIT και αν η πιο ολοκληρωμένη εφαρμογή τους αξίζει να ληφθεί σοβαρά υπ όψη. Τα αποτελέσματα

της έρευνας έδειξαν ότι η εφαρμογή της ποιότητας, της συνεχούς βελτίωσης και των πρακτικών

συνεχούς μείωσης της φύρας, που ενσωματώνονται στην φιλοσοφία του JIT μπορούν να ενισχύσουν

την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Η εφαρμογή του JIT βελτιώνει την απόδοση μέσω του

χαμηλού επιπέδου αποθέματος, της μείωσης του κόστους ποιότητας και της μεγαλύτερης

ανταπόκρισης των πελατών. Η μελέτη έδειξε ότι το JIT είναι μιας ζωτικής σημασίας στρατηγική για

την δημιουργία βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Οι Claycomb et al. (1999a) πρότειναν ότι το JIT με τους πελάτες έχει επίπτωση στην αποκέντρωση

και στην ενσωμάτωση μέτρων που σχετίζονται με τον προγραμματισμό της αποκέντρωσης, την

στρατηγική της αποκέντρωσης και την αποκέντρωση του marketing. Για τους σκοπούς της έρευνας

τους η αποκέντρωση των εργασιών αντικαταστάθηκε από την στρατηγική της αποκέντρωσης και την

αποκέντρωση του marketing, γιατί αντιπροσωπεύουν καλύτερα τις αποφάσεις που σχετίζονται με

την λειτουργία του marketing.

Ο Adib (2001) επιχείρησε να αναλύσει τρία από τα εργαλεία του JIT : την μείωση της φύρας (φύρα

της υπερπαραγωγής, των αποθεμάτων, της επεξεργασίας, των απορρίψεων, της κίνησης των υλικών,

των καθυστερήσεων, των μετακινήσεων κλπ), τη συνολική παραγωγική συντήρηση και την

συντήρηση των συστημάτων διαχείρισης. Η εφαρμογή των στοιχείων του JIT στην περιοχή της

συντήρησης βοηθά στην μείωση της οποιασδήποτε μορφής φύρας με στόχο την αύξηση της

αποτελεσματικότητας του εξοπλισμού και της μείωσης του κόστους.

Ο Gupta (2002) έκανε ανασκόπηση της βιβλιογραφίας σχετικά με τις εφαρμογές του JIT στον τομέα

των υπηρεσιών και εξέτασε την σχετικότητα του JIT στον τομέα των υπηρεσιών στην Ινδία.

Αναφέρει ότι το JIT μπορεί να αποδειχθεί χρήσιμο στην αναζήτηση τρόπων και μέσων ώστε να

9

αναβαθμιστεί η κατάσταση στον τομέα των υπηρεσιών στην Ινδία και να αντιμετωπιστούν τα

θέματα στους τομείς του κόστους, της ποιότητας, της ευελιξίας κλπ. Προτείνει ότι πολύ μικρές

μελέτες περίπτωσης, ορισμένων Ινδικών βιομηχανιών στον τομέα της υπηρεσίας θα πρέπει να

πραγματοποιούνται για να αναπτυχθεί ένα κατάλληλο μοντέλο και πλαίσιο εργασίας, το οποίο θα

είναι ικανό να παράγει μια ομαλή χωρίς προβλήματα λειτουργία, ώστε τα άτομα που εμπλέκονται να

αισθάνονται άνετα και ευχαριστημένα από τις καλές υπηρεσίες. Επίσης προτείνει, να εντοπιστούν τα

δυνητικά στοιχεία του JIT που είτε είναι δύσκολο είτε είναι εύκολο να εφαρμοστούν και επίσης να

διευκρινιστούν οι περιοχές στις οποίες τα παραπάνω στοιχεία του JIT όταν εφαρμοστούν, μπορούν

να αποκομισθούν άμεσα πλεονεκτήματα. Μαζί με αυτό, πρέπει επίσης να ερευνηθούν και τα

προβλήματα που πιθανόν μπορεί να προκύψουν κατά την διάρκεια της εφαρμογής.

Οι Fullerton et al. (2002) θεωρούν ότι παρά τις άφθονες πληροφορίες σχετικά με τα αναμενόμενα

οφέλη από την επιτυχή εφαρμογή του JIT, υπάρχει μόνο πενιχρή ή αδύναμη επικύρωση της

σύνδεσης των οικονομικών επιδόσεων και του JIT. Τα διευθυντικά στελέχη λειτουργούν ορθολογικά

εφαρμόζοντας το JIT αν είναι πεπεισμένα ότι το JIT βελτιώνει την απόδοση της επιχείρησης. Η

έρευνα, μέσω της εξέτασης 253 μεταποιητικών επιχειρήσεων των ΗΠΑ, βρήκε σημαντικές σχέσεις

μεταξύ των μέτρων κερδοφορίας και του βαθμού χρήσης συγκεκριμένων πρακτικών JIT. Τα

στοιχεία της έρευνας παρείχαν εμπειρική υποστήριξη στην υπόθεση ότι οι επιχειρήσεις που

εφαρμόζουν και διατηρούν JIT συστήματα βιομηχανικής παραγωγής καρπώνονται αειφόρα οφέλη

όπως αυτά μετρούνται από την βελτίωση των οικονομικών επιδόσεων.

Οι Yasin et al. (2003) σε μελέτη τους ερεύνησαν τις πρακτικές του JIT και τις επιδόσεις στον τομέα

της μεταποίησης και των υπηρεσιών στις ΗΠΑ κάνοντας και συγκριτική αξιολόγηση της σχετικής

βιβλιογραφίας. Στην συνέχεια διερεύνησαν τις πραγματικές εμπειρίες εφαρμογής μέσω μιας

επιλεγμένης ομάδας εργαζομένων στην μεταποίηση και στις υπηρεσίες που χρησιμοποιούν

εφαρμογές JIT. Τα ευρήματα τόσο από την βιβλιογραφία όσο και από την έρευνα χρησιμοποιήθηκαν

στην ανάπτυξη τεσσάρων ερευνητικών υποθέσεων που εξετάσθηκαν, χρησιμοποιώντας τα δεδομένα

από 130 μεταποιητικές και 61 επιχειρήσεις υπηρεσιών. Οι επιχειρήσεις που έχουν εμπλακεί σε

βελτιώσεις όπως η εκπαίδευση των υπαλλήλων και των στελεχών ή την βελτίωση των δεσμών με

τους προμηθευτές πριν την εφαρμογή των συστημάτων JIT, παρουσίασαν λιγότερα προβλήματα

εφαρμογής και πέτυχαν υψηλότερα επίπεδα επιτυχίας σε σύγκριση με επιχειρήσεις που έδωσαν

λιγότερη έμφαση σε αυτές τις βελτιώσεις.

Οι Gupta et al. (2003) διεξήγαγαν μια μελέτη περίπτωσης στο πλαίσιο του JIT, μιας κεντρικής

διαδικασίας αποδοχής πτυχίων διαφόρων επιπέδων τεχνολογικών ιδρυμάτων στην περιοχή της

10

Haryana της Ινδίας. Η υφιστάμενη διαδικασία μελετήθηκε λεπτομερώς και ένα τροποποιημένο

σύστημα για το πλαίσιο του JIT προτάθηκε. Αποδείχθηκε ότι το προταθέν σύστημα μειώνει τον

χρόνο που απαιτείται ανά υποψήφιο, καθώς και τον συνολικό χρόνο που απαιτείται για την

διαδικασία. Συνέβαλε στην μείωση του εργατικού δυναμικού που απαιτείται, στην εξάλειψη των

ουρών αναμονής και έχει καταστήσει την διαδικασία διάφανη ώστε όλοι οι εμπλεκόμενοι να

αισθάνονται άνετα με την διαδικασία.. Επιπλέον συμπέρασμα της μελέτης ήταν, ότι η τέλεια

εφαρμογή του JIT μπορεί να είναι δύσκολη, λόγω ελλείψεως πόρων, τεχνολογίας, μη

διαθεσιμότητας εργαζόμενων με πολλαπλά προσόντα κτλ.

Οι Gupta et al. (2004) εξέτασαν τις δυνατότητες του JIT στον τομέα των υπηρεσιών στην Ινδία μέσω

έρευνας με ερωτηματολόγιο, που απευθύνονταν σε βιομηχανίες υπηρεσιών με την βοήθεια

στατιστικών τεστ. Τα αποτελέσματα κατέδειξαν ότι οι Ινδικές επιχειρήσεις υπηρεσιών, δίνουν

υψηλή σημασία στα στοιχεία του JIT αναμένοντας συνολικά οφέλη κατά μέσο όρο 77,5%

αντιμετωπίζοντας όμως και κάποια προβλήματα στην εφαρμογή του JIT. Επίσης αποδείχθηκε ότι τα

οφέλη και το πεδίο εφαρμογής του JIT ήταν υψηλό και οι επαγγελματίες διαφόρων τύπων

επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών, είχαν παρόμοια αντίληψη των ωφελειών και της έκτασης της

εφαρμογής του JIT στον τομέα των υπηρεσιών στην Ινδία.

Οι Green et al. (2008, σελ.132) έδωσαν τον παρακάτω ορισμό της φιλοσοφίας JIT στις πωλήσεις:" Ο

πωλητής JIT επιδεικνύει την ικανότητα να κτίσει αξία καθ’ όλη την διαδικασία πώλησης με βάση τις

οργανωτικές ικανότητες να παραδώσει ποιοτικά προϊόντα και υπηρεσίες ( με μηδέν ελαττώματα) με

μηδενική διακύμανση στην ποσότητα, ακριβή χρονικά παράδοση και την δυνατότητα της

ελαχιστοποίησης του συνόλου της φύρας και του συνολικού κόστους καθ’ όλη της διαδικασία

παραγωγής και πώλησης".

Η έρευνα των Green et al. (2011) γενικά αντέγραψε αλλά και επέκτεινε την έρευνα των Germain et

al. (1994) ερευνώντας διαφορετικές ομάδες μεταποιητικών επιχειρήσεων (διευθυντικά στελέχη

marketing και πωλήσεων). Γενικά το αποτέλεσμα υποστήριξε ότι το JIT στις πωλήσεις έχει

αντίκτυπο στην οργανωτική δομή και ότι οδηγεί στην αύξηση της ολοκλήρωσης, τον έλεγχο των

επιδόσεων και την εξειδίκευση. Η υπόθεση ότι υπάρχει σχέση μεταξύ JIT στις πωλήσεις και στην

αποκέντρωση των διαδικασιών δεν υποστηρίζεται από τα αποτελέσματα της έρευνας.

11

Οι Phogat & Gupta (2012) θεωρούν ότι το JIT, η διαδικασία μείωσης της φύρας, έχει καταλάβει μία

ισχυρή θέση στον τομέα της μεταποίησης. Ο τομέας των υπηρεσιών ωστόσο, δεν ήταν τόσο

γρήγορος στην αναγνώριση των ωφελειών του JIT. Οι υπηρεσίες μοιάζουν αρκετά με την

μεταποίηση στο ότι και οι δύο χρησιμοποιούν διεργασίες που προσθέτουν αξία στις βασικές εισροές

που χρησιμοποιούνται στην δημιουργία του τελικού προϊόντος ή της υπηρεσίας. Το κόστος, η

ποιότητα και η ικανοποίηση των πελατών είναι μερικά σημαντικά ζητήματα που αντιμετωπίζει ο

τομέας των υπηρεσιών. Ο τομέας των υπηρεσιών συνεχώς αναζητά καινοτόμους τρόπους, για τον

περιορισμό του κόστους χωρίς να θυσιάζεται η ποιότητα και η επιδίωξη για κάλυψη των αναγκών

των πελατών. Η συγκεκριμένη μελέτη παρέχει μια επισκόπηση των εφαρμογών του JIT στον τομέα

των υπηρεσιών με στόχο την διερεύνηση του πως οι αρχές του JIT μπορούν να εφαρμοστούν στον

τομέα των υπηρεσιών.

Η επέκταση του παγκόσμιου ανταγωνισμού, η εμφάνιση νέων τεχνολογιών και η βελτίωση των

επικοινωνιών έχουν ως αποτέλεσμα την αύξηση των προσδοκιών των πελατών από τα προϊόντα και

τις υπηρεσίες που αγοράζουν. Ως εκ τούτου, τα τελευταία χρόνια, πολλές εταιρείες μεταποίησης και

υπηρεσιών έχουν ως πρόκληση την αύξηση της εστίασή τους στην ικανοποίηση του πελάτη και της

ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών. Η αντιμετώπιση των προκλήσεων του παγκόσμιου

ανταγωνισμού, αναγκάζει τις εταιρείες σε όλο τον κόσμο, να βρουν τρόπους να μειώσουν το κόστος,

να βελτιώσουν την ποιότητα και να καλύπτουν τις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών

τους. Μια επιτυχημένη λύση ήταν η υιοθέτηση των συστημάτων JIT, τα οποία εμπλέκουν πολλές

λειτουργικές περιοχές μιας επιχείρησης, όπως η κατασκευή, η σχεδίαση, το marketing και η αγορά.

2.2 Διοίκηση ολικής ποιότητας, ΔΟΠ (Total Quality Management,TQM)

Η ποιότητα, θεωρείται παράγοντας στρατηγικής σημασίας στην επίτευξη επιχειρηματικής επιτυχίας

και είναι πλέον περισσότερο από ποτέ απαιτούμενο για την επιτυχία στην παγκόσμια αγορά (Dean &

Evans 1994).

Η ΔΟΠ είναι μια φιλοσοφία διοίκησης που θέτει πρακτικές οι οποίες επικεντρώνονται εκτός των

άλλων, στη συνεχή βελτίωση , στην ανταπόκριση στα θέλω του πελάτη, στη μείωση των

επαναλήψεων, στην ευρύτητα σκέψης, στην αύξηση της συμμετοχής των εργαζομένων για τη

δημιουργία ομάδων εργασίας, στον επανασχεδιασμό των διαδικασιών, στην ανταγωνιστική

συγκριτική αξιολόγηση, στο ομαδικό πνεύμα για την επίλυση των προβλημάτων, στη συνεχή

καταμέτρηση των αποτελεσμάτων και στην πιο στενή σχέση με τους προμηθευτές (Ross 1993).

12

Η συγκεκριμένη φιλοσοφία θέτει ως στόχο την ποιοτική αναβάθμιση, πάνω από οποιονδήποτε άλλο

στόχο της επιχείρησης (Deming 1986, 1990; Kronenberg & Loeffler 1991). Η βασική υπόθεση της

ΔΟΠ είναι ότι αν ένας οργανισμός έχει λύσει τα προβλήματα ποιότητας, τότε τα προβλήματα

αποδοτικότητας θα λυθούν από μόνα τους (Gitlow et al.,1989; Deming 1990). Η ΔΟΠ καλύπτει το

ευρύ φάσμα των διοικητικών δραστηριοτήτων που καλύπτουν όλο τον οργανισμό ώστε να

προσφέρει προϊόντα και υπηρεσίες σε ποιοτικό επίπεδο που ικανοποιεί τον πελάτη (Talha, 2004).

Υπηρεσία είναι μια σειρά από οφέλη που παρέχονται από τον πάροχο υπηρεσιών στους

καταναλωτές υπηρεσιών. Υπηρεσίες μπορεί να είναι η διαχείριση, η εκπαίδευση, οι συμβουλευτικές

και άλλες λειτουργίες με σκοπό την διευκόλυνση του πελάτη. Οι τράπεζες παρέχουν οικονομική

διαμεσολάβηση, συμβουλευτικές υπηρεσίες και υπηρεσία αντιπροσώπευσης που διαφοροποιούνται

με το πέρασμα του χρόνου. Οι υπηρεσίες έχουν τέσσερα βασικά χαρακτηριστικά που τις

διαφοροποιούνται από τα εμπορεύματα, δηλαδή, άυλο χαρακτήρα, τη μη δυνατότητα αλλοίωσης,

αδιαιρετότητα και ετερογένεια (Parasuraman et al., 1985 ; Hoffman and Bateson, 2002).

Γενικά οι επιχειρήσεις που υιοθετούν την φιλοσοφία της διοίκησης ολικής ποιότητας παρουσιάζουν

βελτίωση της συνολικής οργανωτικής απόδοσης της ανταγωνιστικότητας και της συνολικής

απόδοσης (Wruck & Jensen, 1994; Zhang, 2000 Escrig-Tena, 2004; Williams et al., 2004

Κuruppuarachchi & Perera, 2010).

Οι Edwards & Smith (1989) εξέτασαν πώς τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα στις ΗΠΑ και στην

Βρετανία εφάρμοσαν τη ΔΟΠ ώστε να διαφοροποιηθούν από τον ανταγωνισμό. Πραγματεύτηκαν με

το πως η ικανοποίηση του πελάτη επιτυγχάνεται μέσω των προγραμμάτων εξυπηρέτησης πελατών,

μέσω ομάδων δράσης για την ποιότητα, μέσω της βελτίωσης της εσωτερικής και εξωτερικής

επικοινωνίας, και μέσω των προτύπων ποιότητας επίδοσης. Υποστήριξαν ότι η αναδυόμενη τάση

του τομέα ήταν η θέσπιση προτύπων ποιοτικής απόδοσης, η μέτρηση της ποιοτικής απόδοσης και η

παρακολούθησή της. Ανέφεραν ότι ο χρηματοπιστωτικός τομέας ανταποκρίνεται στην πρόκληση

αυτή, εστιάζοντας την προσοχή του στην παροχή ποιοτικών υπηρεσιών προς τους πελάτες του.

Κατέληξαν δε στο συμπέρασμα ότι τα προγράμματα εξυπηρέτησης πελατών, οι ομάδες δράσης και η

βελτίωση της επικοινωνίας είναι το πρώτο βήμα, με το επόμενο βήμα για τη διατήρηση του

ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος να είναι η καθιέρωση προτύπων ποιοτικών επιδόσεων, καθώς και η

διαμόρφωση συστημάτων για τη μέτρηση και την παρακολούθηση της αποτελεσματικότητάς τους.

13

Η μελέτη των Lakhe & Mohanty (1995) προσπαθεί να εξηγήσει τις διαστάσεις της ΔΟΠ σε

συστήματα παροχής υπηρεσιών. Υπάρχουν ποικίλες προοπτικές στην εννοιολογική προσέγγιση,

στον συντονισμό και στην εφαρμογή της ΔΟΠ σε ένα πολύ μεγάλο αριθμό διαφοροποιημένων

οργανισμών παροχής υπηρεσιών. Γίνεται προσπάθεια σύνθεσης αυτών των προοπτικών και να

παρουσιαστεί ένα παράδειγμα εφαρμογής ΔΟΠ σε ένα τραπεζικό σύστημα. Προτείνεται ένα

εννοιολογικό μοντέλο για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας της ΔΟΠ σε συστήματα παροχής

υπηρεσιών.

Ο Powell (1995) σε εργασία του με βάση την προσέγγιση των πόρων και άλλες θεωρητικές

προοπτικές, εξετάζει την ΔΟΠ ως δυνητική πηγή βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Τα

ευρήματα υποδεικνύουν ότι τα περισσότερα χαρακτηριστικά που συνδέονται γενικά με τη ΔΟΠ,

όπως η ποιότητα της κατάρτισης, η βελτίωση των διαδικασιών, και η συγκριτική αξιολόγηση, δεν

παράγουν γενικά πλεονέκτημα, αλλά ορισμένα χαρακτηριστικά, όπως η ανοικτή κουλτούρα, η

ενδυνάμωση των εργαζομένων, και η δέσμευση της ανώτατης διοίκησης, μπορεί να παράγει

πλεονέκτημα.

Η εργασία των Brah et al. (2000) επικεντρώνεται στην διερεύνηση ενδείξεων για τις επιπτώσεις της

ΔΟΠ στις επιδόσεις των επιχειρήσεων του τομέα των υπηρεσιών. Η μελέτη δίνει σαφείς ενδείξεις

ότι η εφαρμογή ΔΟΠ βελτιώνει τις επιδόσεις των επιχειρήσεων στον τομέα των υπηρεσιών της

Σιγκαπούρης. Η επιτυχία της εφαρμογής της ΔΟΠ εμφανίζεται να οφείλεται περισσότερο στην

αυστηρότητα της εφαρμογής της και όχι στη διάρκεια. Η μελέτη διαπιστώνει ότι, ενώ τα

δεδουλευμένα οφέλη μπορεί να αποδοθούν σε κάποια από τα εργαλεία της ΔΟΠ, όπως η εστίαση

στον πελάτη και στα οφέλη της βελτίωσης της ποιότητας, το κλειδί για την επιτυχία της, βρίσκεται

σε άυλα και συμπεριφορικά χαρακτηριστικά της, όπως η υποστήριξη της διοίκησης, η ενδυνάμωση

και η συμμετοχή των εργαζομένων.

Οι Vermeulen & Crous (2000) σε άρθρο τους, εξετάζουν τη σημασία της εκπαίδευσης για την ΔΟΠ.

Θεωρούν ότι ο καλύτερος τρόπος για να καθιερώσει την ποιότητα ένας οργανισμός, ιδιαίτερα μία

τράπεζα, είναι να εκπαιδεύσει τους υπαλλήλους να κάνουν σωστά τη δουλειά τους. Η δομή της

κατάρτισης πρέπει να είναι από τα ψηλά στα χαμηλά (topdown), αρχίζοντας με την κορυφαία ομάδα

και συνεχίζοντας στα χαμηλόβαθμα στελέχη στον οργανισμό. Αυτό είναι απαραίτητο για να

κατανοούν τις αρχές και τις μεθόδους της ΔΟΠ. Τα αποτελέσματα της έρευνας έδειξαν ότι καμία

από τις υπό εξέταση επιχειρήσεις δεν είχαν καλά ανεπτυγμένο σχέδιο και στρατηγική κατάρτισης

και εφαρμογής της ΔΟΠ.

14

Οι Melahi et al. (2001) παρουσιάζουν στοιχεία που υποδηλώνουν ότι οι δυτικές πρακτικές

διαχείρισης όπως η ΔΟΠ, μπορούν να εφαρμοστούν με επιτυχία στις αναπτυσσόμενες χώρες, παρά

τα ψηλά πολιτιστικά και οργανωτικά εμπόδια. Με βάση έξι μελέτες περίπτωσης, οι συγγραφείς

προσπάθησαν να εξετάσουν τους βασικούς παράγοντες που οδήγησαν στην επιτυχή εφαρμογή της

ΔΟΠ στον τραπεζικό τομέα της Τουρκίας. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι η επιτυχής υλοποίηση της

ΔΟΠ απαιτεί: ακλόνητη δέσμευση της διοίκησης και ενθουσιασμό για ΔΟΠ, επίσημους εθνικούς

φορείς οι οποίοι θα συμβάλουν στην εισαγωγή των οργανισμών στη ΔΟΠ και θα παράσχουν

βοήθεια τόσο κατά τη διάρκεια όσο και μετά την εφαρμογή της, και μιας διοίκησης με υψηλό

μορφωτικό επίπεδο και ικανότητες.

Η χρήση φιλικής προς τον πελάτη τεχνολογίας (ΑΤΜ, phone banking και τραπεζικές υπηρεσίες

Internet), ως μέσο για την παροχή παραδοσιακών τραπεζικών υπηρεσιών έχει καθιερωθεί τα

τελευταία χρόνια ως ένας τρόπος για τη διατήρηση της εμπιστοσύνης των πελατών και της αύξησης

του μεριδίου αγοράς. Παραδοσιακά οι τράπεζες, χρησιμοποιούν την τεχνολογία για την

αντιμετώπιση της πρόκλησης του ανταγωνισμού, αλλά και ως μια μέθοδο για τη μείωση του

κόστους παροχής υπηρεσιών που κάποτε παρέχονταν αποκλειστικά από το προσωπικό της τράπεζας.

Η έρευνα των Joseph & Stone (2003) διερευνά τους διάφορους ρόλους που οι διάφορες τεχνολογίες

παίζουν στον τραπεζικό τομέα των ΗΠΑ και πώς η τεχνολογία επηρεάζει σε γενικές γραμμές την

παροχή τραπεζικών υπηρεσιών. Οι ερευνητές ανέπτυξαν ένα πλαίσιο που θα μπορούσε να

αποδειχθεί χρήσιμο για τους διευθυντές των τραπεζών κατά τη λήψη αποφάσεων σχετικά με την

προτεραιότητα της εφαρμογής των υπηρεσιών με γνώμονα την τεχνολογία. Οι βασικές στρατηγικές

επιπτώσεις συζητήθηκαν ώστε να συμπεριληφθούν τρόποι με τους οποίους οι τράπεζες μπορούν να

βελτιώσουν το επίπεδο, των βασισμένων στην τεχνολογία, υπηρεσιών που παρέχουν στους πελάτες

τους.

Οι Robson et al. (2002) μετά από ανάλυση δεδομένων συγκριτικής αξιολόγησης που συνέλεξαν από

σχεδόν 450 οργανισμούς παροχής υπηρεσιών από την Βορειοανατολική Αγγλία, επιχείρησαν να

αξιολογήσουν τη συσχέτιση μεταξύ του βαθμού επιτυχίας εφαρμογής των πρωτοβουλιών ΔΟΠ και

τις αλλαγές στην μέτρηση της απόδοσης τόσο της εσωτερικής όσο και της εξωτερικής. Τα

αποτελέσματα της έρευνας έδειξαν ότι η εφαρμογή της ΔΟΠ είχε τον μεγαλύτερο αντίκτυπο στην

επιχειρησιακή απόδοση και στη συνέχεια στην απόδοση της επιχείρησης, αλλά μόνο περιορισμένο

αντίκτυπο στις εξωτερικές δράσεις της αειφορίας, όπως η ανάπτυξη των επιχειρήσεων, το

ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και η διαχείριση της αλλαγής.

15

Οι Kayis et al. (2003) προτείνουν ένα μοντέλο που προέρχεται από βιβλιογραφική ανασκόπηση που

συνδέει την αντιλαμβανόμενη ποιότητα των υπηρεσιών, την ικανοποίηση των πελατών, την

αφοσίωση των πελατών και την ικανοποίηση των εργαζομένων, κατά την εφαρμογή της ΔΟΠ στις

Τράπεζες της Αυστραλίας και της Κορέας. Η μελέτη εξέτασε το μοντέλο που αναπτύχθηκε,

χρησιμοποιώντας διάφορα μέτρα και διαπίστωσε σημαντικές σχέσεις και δεσμούς ανάμεσα στην

αντιλαμβανόμενη ποιότητα των υπηρεσιών, την ικανοποίηση των πελατών και την αφοσίωση των

πελατών, καθώς και μεταξύ των πρακτικών της ΔΟΠ και της ικανοποίησης των εργαζομένων. Τα

ευρήματα αυτά υποδηλώνουν ότι οι επιχειρήσεις, οι οποίες ενδιαφέρονται για τη μακροπρόθεσμη

επιτυχία, θα πρέπει να επικεντρωθούν στην ικανοποίηση των πελατών. Συνολικά 11 τράπεζες, 5 στη

Σεούλ της Κορέας και 6 στο Σίδνεϊ της Αυστραλία, συμμετείχαν στην έρευνα και απαντήσεις

ζητήθηκαν τόσο από πελάτες όσο και από εργαζομένους.

Χρησιμοποιώντας εμπειρικά δεδομένα που προέρχονται από τον ελληνικό τραπεζικό κλάδο, οι

Gounaris et al. (2003) προσπάθησαν να μοντελοποιήσουν την επίδραση παραμέτρων που έχουν

σχέση με την τράπεζα (προσανατολισμός στην αγορά), τον πελάτη (συγκριτική κατανάλωση,

επιρροή από επικοινωνία από στόμα σε στόμα -word of mouth communication- προσωπικές σχέσεις

με τους υπαλλήλους των τραπεζών) και για την αντίληψη του πελάτη όσον αφορά την ποιότητα των

παρεχόμενων υπηρεσιών. Όπως έδειξαν τα ευρήματα, οι διάφορες διαστάσεις της ποιότητας των

υπηρεσιών που παρέχονται από μια τράπεζα επηρεάζονται από όλες τις παραμέτρους που

προαναφέρθηκαν. Επιπλέον, η σοβαρότητα της επιρροής κάθε μίας από τις παραμέτρους, για την

αντίληψη του πελάτη από τις διάφορες διαστάσεις της ποιότητας, βρέθηκε επίσης να ποικίλλει

σημαντικά, με ορισμένες διαστάσεις να επηρεάζονται περισσότερο από την ίδια παράμετρο από ότι

άλλες. Με βάση αυτά τα ευρήματα, οι συγγραφείς προτείνουν προς τις διοικήσεις των τραπεζών να

δώσουν έμφαση στον προσανατολισμό των επιχειρήσεών τους προς την αγορά, στην δέσμευση τους

για την κατανόηση και ικανοποίηση των αναγκών των πελατών και στον συντονισμό και σωστή

διαχείριση του προσωπικού που έχει άμεση επαφή με τον πελάτη (από τον ταμία ως τον διευθυντή

του τραπεζικού υποκαταστήματος).

Οι Wang et al. (2003) στην έρευνά τους εξέτασαν την διαφορά μεταξύ ποιότητας υπηρεσίας και

ποιότητας προϊόντος και την ιδιαίτερη συνεισφορά τους στις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Για

την έρευνα χρησιμοποίησαν πελάτες πέντε υποκαταστημάτων τραπεζών τυχαία επιλεγμένους και

κατέληξαν στο ότι τόσο η ποιοτική υπηρεσία όσο και το ποιοτικό προϊόν έχει σημαντική επιρροή

στην υπόληψη των Τραπεζών καθώς και ότι οι τράπεζες έχουν συνειδητοποιήσει τη σημασία της

16

ποιότητας των υπηρεσιών για την επιτυχή επιβίωση στην παγκόσμια και ιδιαίτερα ανταγωνιστικό

περιβάλλον του σήμερα.

Οι Yasin et al. (2004) θεωρούν ότι η βιβλιογραφία δείχνει σαφώς, πως οι οργανισμοί παροχής

υπηρεσιών έχουν μείνει πίσω σε σχέση με τις αντίστοιχες μεταποιητικές επιχειρήσεις όσο αφορά

στην αποτελεσματική αξιοποίηση του συνόλου των πρακτικών διαχείρισης της ποιότητας, που

αποσκοπούν στην επίτευξη των επιχειρησιακών και στρατηγικών στόχων. Ο στόχος της μελέτης

τους ήταν να ερευνήσει και να αποσαφηνίσει, θέματα σχετικά με τις τρέχουσες πρακτικές ΔΟΠ των

οργανισμών παροχής υπηρεσιών. Σε γενικές γραμμές, τα αποτελέσματα αυτής της μελέτης φαίνεται

να επιβεβαιώνουν τα συμπεράσματα της βιβλιογραφίας σχετικά με τα αποτελέσματα και τα οφέλη

της αποτελεσματικής εφαρμογής ΔΟΠ. Το πιο σημαντικό, τα αποτελέσματα υπογραμμίζουν τις

διαφορές στην εφαρμογή της ΔΟΠ και των παροχών που οφείλονται σε παράγοντες που είναι

συγκεκριμένοι για τις βιομηχανίες. Το ανησυχητικό εύρημα της μελέτης τους ήταν η έλλειψη

δέσμευσης για την εφαρμογή της ΔΟΠ από πλευράς του μεγαλύτερου ποσοστού των ερωτηθέντων

οργανισμών παροχής υπηρεσιών.

Έρευνα των Arasli et al. (2005) που έγινε σε Ελληνοκυπριακές τράπεζες είχε ως σκοπό να μετρήσει

την αντίληψη της ποιότητας των υπηρεσιών των πελατών και να εξετάσει τη σχέση μεταξύ της

ποιότητας των υπηρεσιών, της ικανοποίησης των πελατών και της θετικής γνώμης, υπό το πρίσμα

της μεταβαλλόμενης δυναμικής της Κυπριακής τραπεζικής αγοράς, λόγω της ένταξης στην ΕΕ.

Εξετάσθηκε ένα δείγμα που αποτελείτο από 260 πελάτες λιανικής τραπεζικής για να εκτιμηθεί ο

αντίκτυπος των διαστάσεων της ποιότητας των υπηρεσιών για τη συνολική ικανοποίηση του πελάτη

και τις επιπτώσεις της ικανοποίησης για τη θετική γνώμη των πελατών. Τα αποτελέσματα

αποκάλυψαν ότι οι προσδοκίες των πελατών των τραπεζών δεν ικανοποιούνται και ότι το

μεγαλύτερο χάσμα παρατηρήθηκε στη διάσταση ανταπόκριση-ενσυναίσθηση (responsiveness-

empathy dimension). Η επίδραση στην ικανοποίηση του πελάτη, είχε στατιστικά σημαντική

επίδραση στην θετική γνώμη των πελατών.

Σε έρευνα των Tari & Sabater (2006) διαπιστώθηκε ότι

1. οι ανθρώπινες πτυχές είναι σημαντικές για την βελτίωση της ποιότητας και

2. ότι πιστοποιημένες εταιρείες οι οποίες δίνουν ιδιαίτερη έμφαση στην ενδυνάμωση πολιτικών για

το προσωπικό και την διάχυση της επαγγελματικής γνώσης, παρουσίασαν υψηλότερο επίπεδο

διοίκησης ολικής ποιότητας και ήταν σε θέση να βελτιώσουν τα ποιοτικά τους αποτελέσματα.

Γι αυτό αυτές οι πτυχές είναι απαραίτητες για την επιτυχή διαχείριση της ποιότητας.

17

Οι Saravanan & Rao (2007) στην εργασία τους είχαν ως σκοπό να δείξουν ότι μια δημοφιλής

αντίληψη μεταξύ των επαγγελματιών όπως η ΔΟΠ στις υπηρεσίες, δίνει μεγάλες προοπτικές και οι

οργανισμοί που την έχουν υιοθετήσει θα μπορούσαν να δουν τα αποτελέσματα των πρωτοβουλιών

της ποιότητας σε βάθος χρόνου. Ως εκ τούτου είναι σημαντικό γι αυτές τις επιχειρήσεις να

γνωρίζουν τον χρόνο που πρέπει να περάσει για να αποσβέσουν τις επενδύσεις τους σε

προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας. Η μελέτη, επιχείρησε να διερευνήσει εμπειρικά την

επίδραση του χρόνου υλοποίησης της ολικής ποιότητας στις υπηρεσίες και την επιχειρησιακή

απόδοση. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι οι επιχειρήσεις αποσβένουν τις επενδύσεις τους εντός τριών

ετών από την αρχική εφαρμογή και ότι οι τρόποι, η δέσμευση και η ικανότητα με την οποία

εφαρμόζεται η ολική ποιότητα στις υπηρεσίες είναι σημαντικότερα από τον χρόνο εφαρμογής.

Περαιτέρω παρατηρήθηκε ότι σε πετυχημένες επιχειρήσεις όσο αυξάνεται ο χρόνος εφαρμογής της

διαχείρισης ολικής ποιότητας στις υπηρεσίες, τόσο αυξάνεται και η επιχειρησιακή απόδοση, αφού οι

επιχειρήσεις γίνονται πιο έμπειρες στην αποτελεσματική εφαρμογή της.

Οι Al Marri et al. (2007) εξέτασαν τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας της εφαρμογής της ΔΟΠ

στον τραπεζικό τομέα των Ηνωμένων Αραβικών Εμιράτων. Εμπειρικές μελέτες περιπτώσεων

συλλέχθηκαν από 250 τράπεζες στα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα που είχαν ξεκινήσει τη ΔΟΠ με

επιτυχία. Τα αποτελέσματα έδειξαν τους παράγοντες που είναι κρίσιμοι για την επιτυχία της

εφαρμογής της ΔΟΠ. Οι παράγοντες αυτοί ήταν:

1. η υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης,

2. η ύπαρξη στρατηγικής,

3. η συνεχής βελτίωση,

4. η συγκριτική αξιολόγηση,

5. η εστίαση στον πελάτη,

6. η δημιουργία τομέα ποιότητας,

7. η δημιουργία συστήματος ποιότητας,

8. η σωστή διαχείριση των ανθρώπινων πόρων,

9. η αναγνώριση και η ανταμοιβή,

10.η ανάλυση των προβλημάτων,

11.οι ποιοτικές τεχνολογίες υπηρεσιών,

12. ο σχεδιασμός των υπηρεσιών,

13. οι εργαζόμενοι,

14. η κουλτούρα και η κοινωνική ευθύνη.

18

Οι Melidonioti, & Gotzamani (2007) δημοσίευσαν άρθρο που αφορούσε παγκόσμια έρευνα για την

εφαρμογή της ΔΟΠ σε τραπεζικές υπηρεσίες, τόσο από θεωρητική όσο και από πρακτική άποψη.

Πρώτον, προσδιόρισαν την έννοια της ποιότητας μέσω των όρων του Ευρωπαϊκού Ιδρύματος

Διαχείρισης Ποιότητας. Στη συνέχεια, καθόρισαν τους όρους και τις συνθήκες των τραπεζικών

υπηρεσιών και ερεύνησαν την δυνατότητα εφαρμογής της ΔΟΠ στον τραπεζικό τομέα. Μέσω μιας

περιπτωσιολογικής μελέτης διερευνήθηκε το επίπεδο της ποιότητας στις ελληνικές τράπεζες μέσω

των ερωτηματολογίων που διενεμήθησαν σε τραπεζικούς υπαλλήλους. Ο σχεδιασμός του

ερωτηματολογίου έγινε με βάση τις έννοιες του European Foundation Quality Management

Excellence Model και με βάση την ανάλυση των αποτελεσμάτων, παρουσίασαν τις παρακάτω

προτάσεις για την εφαρμογή της ΔΟΠ στις ελληνικές τράπεζες:

1. Το Διοικητικό Συμβούλιο πρέπει να υιοθετεί τα οράματα, να θέτει τους στόχους και να σχεδιάζει

στρατηγικές με προσανατολισμό στην ποιότητα.

2. Η τεχνολογική υποδομή της τράπεζας πρέπει να είναι πλήρως διαθέσιμη για αξιοποίηση και θα

πρέπει να ενσωματωθεί στο στρατηγικό σχεδιασμό με προσανατολισμό στην ποιότητα.

3. Όργανα για τη μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών θα πρέπει να αναπτυχθούν.

4. Η συνεργασία με τους πελάτες πρέπει να είναι σταθερή.

5. Η βελτίωση της διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων θα πρέπει να είναι συνεχής.

6. Όλα τα επίπεδα της λειτουργίας θα πρέπει συνεχώς να αυτό-αξιολογούνται.

7. Μεγάλο πλεονέκτημα είναι η συμμετοχή σε διεθνείς διαγωνισμούς ποιότητας. Η διαφήμιση, η

αναδιάρθρωση και η αυτο-αξιολόγηση μπορούν να αναφερθούν μεταξύ των πλεονεκτημάτων.

Σε μελέτη τους οι Naeem et al. (2008) εξέτασαν το επίπεδο ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών

των εμπορικών τραπεζών στο Πακιστάν. Κεντρικά γραφεία όλων των εμπορικών τραπεζών που

λειτουργούν στο Πακιστάν προσεγγίστηκαν και ρωτήθηκαν σχετικά με το επίπεδο εφαρμογής της

ΔΟΠ στις τραπεζικές τους εργασίες. Συγκεκριμένα εξετάστηκε αν το στάδιο εφαρμογής της ΔΟΠ

είναι στο αρχικό στο μεσαίο ή στο τελικό (πλήρης εφαρμογή) στάδιο. Τα δεδομένα έδειξαν ότι η

πλειοψηφία των τραπεζών στο Πακιστάν βρίσκονται στο εισαγωγικό στάδιο αφού σχεδόν μόνο το

ένα πέμπτο των τραπεζών δήλωσε ότι εφαρμόζει πλήρως τη ΔΟΠ στις εργασίες του. Η κατάσταση

αναδεικνύει το επίπεδο της προσπάθειας που έχει καθοριστεί από τις διοικήσεις των τραπεζών που

λειτουργούν στο Πακιστάν και τις πρωτοβουλίες που λαμβάνονται από αυτές σε σχέση με τη

διαχείριση της ποιότητας.

Οι Bellou & Andronikidis (2008) διεξήγαγαν έρευνα στην Ελλάδα, που είχε ως στόχο να εξετάσει

την επίδραση που έχει η ποιότητα των εσωτερικών υπηρεσιών στην συμπεριφορά των εργαζομένων

19

προς τους πελάτες, η οποία είναι ζωτικής σημασίας για την αντίληψη των πελατών περί ποιότητας

των υπηρεσιών. Η εξέταση έγινε σε δημόσιες και σε ιδιωτικές τράπεζες. Από 19 τράπεζες που

λειτουργούσαν σε μια μεγάλη ελληνική πόλη, 16 συμφώνησαν να συνεργαστούν. Τα ευρήματα

έδειξαν ότι οι εργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να βελτιώσουν τη γενική απόδοσή τους και να είναι πιο

συνεργάσιμοι όταν υπάρχει η εσωτερική ποιότητα των υπηρεσιών.

Ο κύριος σκοπός της εργασίας των Al-Hawari et al. (2009) ήταν να τονίσει τη σημασία των

παραγόντων ποιότητας υπηρεσιών για τη διατήρηση των πελατών τόσο των παραδοσιακών όσο και

των αυτοματοποιημένων τραπεζικών υπηρεσιών, στην Αυστραλία. Η σχετική σημασία των

παραγόντων, της ποιότητας των παραδοσιακών και αυτοματοποιημένων υπηρεσιών για τη

διατήρηση των πελατών, εξετάστηκε με την πρόθεση να προσδιοριστούν ποιοι παράγοντες,

ενδέχεται να έχουν σημαντική επίπτωση στην διατήρηση των πελατών. Η εργασία προτείνει στη

συνέχεια ένα εννοιολογικό μοντέλο της σχέσης μεταξύ των παραγόντων της ποιότητας των δύο

παραπάνω μορφών τραπεζικών υπηρεσιών και τη διατήρηση των πελατών. Τα αποτελέσματα

έδειξαν ότι οι ποιοτικοί παράγοντες των παραδοσιακών υπηρεσιών, επηρεάζουν θετικά την

διατήρηση των πελατών ενώ αντίθετα οι ποιοτικοί παράγοντες στις αυτοματοποιημένες τραπεζικές

εργασίες δεν έχουν θετική επίδραση στην συγκράτηση των πελατών.

Οι Sit et al. (2009) διερεύνησαν την σχέση μεταξύ των πρακτικών της ΔΟΠ και της ικανοποίησης

των πελατών, όπως αυτή γίνεται αντιληπτή από διευθυντές επιχειρήσεων στον τομέα των

υπηρεσιών στην Μαλαισία. Εξετάστηκαν δεδομένα από 140 διευθυντικά στελέχη και τα

αποτελέσματα έδειξαν ότι η ηγεσία, η εστίαση στον πελάτη, η πληροφόρηση και η ανάλυση, και η

εστίαση στους ανθρώπινους πόρους βρέθηκαν να έχουν σημαντική και θετική συσχέτιση με την

ικανοποίηση των πελατών όπως αυτή γίνεται αντιληπτή από τα διευθυντικά στελέχη στην Μαλαισία

στον τομέα των υπηρεσιών.

Οι Ooi et al. (2011) στην εργασία τους είχαν ως σκοπό να εξετάσουν τη σχέση μεταξύ της ΔΟΠ και

της ικανοποίησης των πελατών και επίσης να διερευνήσουν τη σχέση μεταξύ πρακτικών ΔΟΠ και

της ποιότητας των υπηρεσιών στο πλαίσιο των μικρών οργανισμών παροχής υπηρεσιών της

Μαλαισίας. Για την μελέτη χρησιμοποίησαν στοιχεία από τις αντιλήψεις των στελεχών marketing

και πωλήσεων 108 μικρών εταιρειών παροχής υπηρεσιών στη Μαλαισία. Τα δεδομένα αναλύθηκαν

για να εξεταστεί η σχέση μεταξύ των πρακτικών της ΔΟΠ, της ικανοποίησης των πελατών και της

ποιότητας των υπηρεσιών. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι οι πρακτικές της ΔΟΠ συνδέονται

σημαντικά και θετικά με την ικανοποίηση των πελατών και την ποιότητα των υπηρεσιών των

20

μικρών επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών. Επιβεβαιώθηκε επίσης ότι η εστίαση στον πελάτη ήταν

άρρηκτα συνδεδεμένη με την ικανοποίηση των πελατών και την ποιότητα των υπηρεσιών.

Ο σκοπός της εργασίας των Anosike & Eid (2011) ήταν να εξετάσει τις σχέσεις μεταξύ εσωτερικού

προσανατολισμού προς τον πελάτη, της ποιότητας των εσωτερικών υπηρεσιών, και του

προσανατολισμού στον πελάτη. Επιπλέον επιδίωξαν να αναπτύξουν και να δοκιμάσουν ένα

εννοιολογικό μοντέλο για τον προσανατολισμό στον πελάτη, που αφορούσε τον τραπεζικό τομέα.

Το εννοιολογικό πλαίσιο αποτελείται από τις ακόλουθες δομές: εσωτερικό προσανατολισμό προς

τον πελάτη, ενδο-υπηρεσιακή σύγκρουση, ενδο-υπηρεσιακή συνεκτικότητα, ποιότητα εσωτερικών

υπηρεσιών, την ικανοποίηση από την εργασία, και την ενδυνάμωση. Ανάπτυξαν 10 υποθέσεις που

εξετάστηκαν χρησιμοποιώντας ένα δείγμα 202 τραπεζών στο Ηνωμένο Βασίλειο (UK). Η ισχύς της

σχέσης μεταξύ των δομών έδειξε, ότι τα χαρακτηριστικά του προτεινόμενου μοντέλου είναι ζωτικής

σημασίας για την επίτευξη των επιδόσεων των επιχειρήσεων. Τα αποτελέσματα που προέκυψαν από

το υποτιθέμενο μοντέλο, βρέθηκαν να υποστηρίζουν ότι ο προσανατολισμός στον εσωτερικό πελάτη

οδηγεί σε ποιότητα των εσωτερικών υπηρεσιών και αυτή με τη σειρά της στον προσανατολισμό

προς τον πελάτη ειδικότερα. Όλες οι μεταβλητές παρουσιάζουν θετική υποστήριξη εκτός από την

μεταβλητή της ενδο-υπηρεσιακής σύγκρουσης που βρέθηκε να είναι αρνητικός παράγοντας. Τα

ευρήματα έδειξαν ότι το μοντέλο μπορεί να αναπτυχθεί ως μέσο για την ενίσχυση της οργανωτικής

συμπεριφοράς για τη βελτίωση των επιδόσεων των επιχειρήσεων.

Η εργασία των Mehra et al. (2011) επιδιώκει να μελετήσει την επίδραση της υιοθέτησης του

προσανατολισμού προς την ποιότητα ως επιχειρηματική φιλοσοφία για να βελτιωθεί η απόδοση της

επιχείρησης. Συγκεκριμένα, στοχεύει στο να προσδιορίσει διάφορους δείκτες που συνθέτουν μια

φιλοσοφία προσανατολισμένη προς την ποιότητα, αλλά και στην έρευνα του ρόλου τους στη

βελτίωση της απόδοσης των επιχειρήσεων στον τραπεζικό τομέα. Για τον σκοπό αυτό μελετήθηκαν

τραπεζικές επιχειρήσεις και τα αποτελέσματα έδειξαν ότι οι συγκεκριμένοι δείκτες του

προσανατολισμού προς την ποιότητα, όταν συγκεκριμενοποιηθούν ως επιχειρηματική φιλοσοφία,

μπορεί να βελτιώσουν την απόδοση της τραπεζικής επιχείρησης. Η σημασία της ΔΟΠ, έχει αυξηθεί

σημαντικά κατά την τελευταία χρόνια, τόσο σε πρακτικό όσο και σε θεωρητικό επίπεδο και έχει

αναπτυχθεί γύρω από μια σειρά από κρίσιμους παράγοντες που διαφέρουν από τον ένα συγγραφέα

στον άλλο, αν και οι βασικοί παράγοντες του είναι η ηγεσία, ο σχεδιασμός της ποιότητας, η

διαχείριση των ανθρώπινων πόρων (κατάρτιση, ομάδες εργασίας, η συμμετοχή των εργαζομένων

κλπ.), η διαχείριση των διαδικασιών, η συνεργασία με τους πελάτες και προμηθευτές, και η συνεχής

βελτίωση. Οι διοικήσεις των Τραπεζών είναι περισσότερο ενήμερες σήμερα για τη σημασία της

21

βελτίωσης της ποιότητας στην απόκτηση ανταγωνιστικής θέσης των επιχειρήσεων τους. Η διοίκηση,

οι υπάλληλοι και οι πελάτες διαδραματίζουν σημαντικό και μοναδικό ρόλο στα προγράμματα

βελτίωσης της ποιότητας.

2.3 Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας,ΔΕΑ (Supply Chain Management, SCM)

Η διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας και άλλες παρόμοιες έννοιες όπως το δίκτυο προμηθειών

(network sourcing), η διαχείριση του αγωγού τροφοδοσίας (supply pipeline management),

διαχείριση της αλυσίδας αξίας (value chain management), έχουν γίνει θέματα με αυξανόμενο

ενδιαφέρον τα τελευταία χρόνια, για ακαδημαϊκούς, συμβούλους και διοικήσεις επιχειρήσεων

(Christopher, 1992). Η προέλευση της έννοιας της ΔΕΑ είναι ασαφής αλλά η ανάπτυξή της αρχικά

βασίσθηκε στην μελέτη των γραμμών της φυσικής διανομής και μεταφοράς χρησιμοποιώντας

τεχνικές βιομηχανικής δυναμικής από τη μελέτη του Forrester (1958).

Τρείς ήταν οι κύριοι λόγοι δημιουργίας της εφοδιαστικής αλυσίδας : 1. για να μειωθεί το κόστος του

αποθέματος 2. για να αυξηθεί η αξία των υπηρεσιών προς τον πελάτη και 3. για να βοηθήσει να

οικοδομηθεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Cooper 1993).

Σκοπός της ΔΕΑ κατά τον Houlihan (1985), είναι να μειώσει το συνολικό ποσό των πόρων που

χρειάζονται για να παρέχουν το απαραίτητο επίπεδο υπηρεσιών στον πελάτη σε συγκεκριμένο

τμήμα, ενώ κατά τον Stevens (1989, σελ. 3-8) είναι να "συγχρονίσει τις απαιτήσεις των πελατών με

την ροή των υλικών από τους προμηθευτές ώστε να πετύχει ισορροπία μεταξύ των αντικρουόμενων

συμφερόντων του υψηλού επιπέδου εξυπηρέτησης του πελάτη με το χαμηλότερο δυνατό απόθεμα και το

μικρότερο κόστος".

Η ΔΕΑ στον τομέα των υπηρεσιών ασχολείται με την δυαδική σχέση πελάτη–προμηθευτή

υπηρεσιών παρά με την μονής κατεύθυνσης κυκλοφορίας των υλικών αγαθών (Fitzsimmons and

Fitzsimmons, 2006; Sampson, 2000). Οι οργανισμοί αναζητούν ανταγωνιστικές ικανότητες που θα

τους επιτρέπουν να υπερβούν τις προσδοκίες των πελατών τους και να ενισχύουν την θέση τους

στην αγορά και τις οικονομικές τους επιδόσεις (Hayes and Pisano, 1994; Lado et al. 1992). Οι

ανώτατες διοικήσεις των επιχειρήσεων έχουν αναγνωρίσει ότι η οικοδόμηση αποτελεσματικών

εφοδιαστικών αλυσίδων προσφέρει δυνατότητες για την δημιουργία βιώσιμου ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος.

22

Οι Lambert et al. (1998, σελ. 611) έδωσαν τον ακόλουθο ορισμό "Η διαχείριση της εφοδιαστικής

αλυσίδας είναι η ολοκλήρωση βασικών επιχειρηματικών διαδικασιών από τον αρχικό προμηθευτή ως

τον τελικό χρήστη, που παρέχουν προϊόντα, υπηρεσίες και πληροφορίες που προσθέτουν αξία για τους

καταναλωτές αλλά και για τα άλλα ενδιαφερόμενα μέλη". Είναι βασισμένη στην ιδέα ότι η

ολοκλήρωση σε όλες τις επιχειρηματικές δραστηριότητες είναι απαραίτητη για την ικανοποίηση των

πελατών, για την δημιουργία αξίας, για εξαιρετικές επιδόσεις και για μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα. Το πεδίο της ΔΕΑ ασχολείται με τη συνεργασία και το συντονισμό των διαφόρων

φορέων για τη βελτιστοποίηση της ροής των αγαθών, πληροφοριών, και τη χρηματοδότηση σε όλο

το μήκος της αλυσίδας εφοδιασμού (Mentzer et al. 2001).

Η ταχεία ανάπτυξη του τομέα των υπηρεσιών κατά τη διάρκεια των τελευταίων 50 ετών έχει

δημιουργήσει την ανάγκη για καινοτομίες και τη βελτίωση της παραγωγικότητας των υπηρεσιών

ώστε να υποστηριχθεί η οικονομική ανάπτυξη. Ενώ οι υπηρεσίες μάρκετινγκ και η διαχείριση των

λειτουργικών υπηρεσιών έχουν καθιερωθεί σαν αντικείμενα της έρευνας, πολύ λίγες έρευνες έχουν

γίνει για το πώς οι πάροχοι υπηρεσιών μπορούν να δημιουργήσουν αξία μέσω της ολοκλήρωσης των

διαδικασιών που επεκτείνουν τα επιχειρησιακά τους όρια (Ellram et al. 2007a).

Για τον σχεδιασμό και την παράδοση μιας υπηρεσίας ένας μεγάλος αριθμός ανεξάρτητων

ενδιαφερόμενων μελών συμμετέχουν, των οποίων οι διαδικασίες πρέπει να συντονιστούν. Πολλές

επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών (πχ. υπηρεσίες πληροφορικής) πρέπει να εξυπηρετήσουν ένα

μεγάλο αριθμό χρηστών από διαφορετικά τμήματα ενός οργανισμού. Αυτό καθιστά τις διαδικασίες

παράδοσης μιας υπηρεσίας, πιο περίπλοκες από ό,τι η παράδοση ενός βιομηχανικού προϊόντος.

Λαμβάνοντας υπόψη τις υπηρεσίες ως μέρος της αλυσίδας εφοδιασμού, προσφέρεται μια ολιστική

προσέγγιση των διαδικασιών που εμπλέκονται για τη δημιουργία τους, για την παροχή τους και για

την αντιμετώπιση των αδυναμιών που προκύπτουν (Narasimhan και Jayaram, 1998). Το υψηλό

επίπεδο της επαφής με τον πελάτη στον τομέα των υπηρεσιών, τονίζει την σημασία για έναν

οργανισμό να αντιδρά άμεσα στην ανατροφοδότηση από τον πελάτη. Με την υιοθέτηση της

διάστασης της εφοδιαστικής αλυσίδας, οι διαχειριστές μπορούν να έχουν μεγαλύτερη προβολή των

διαδικασιών διασφάλισης ποιότητας.

Οι Lee & Billington (1992) ανέφεραν ότι οι διακριτές θέσεις στην αλυσίδα εφοδιασμού δεν

μεγιστοποιούν την απόδοση αν κάθε μία έχει ανεξάρτητους στόχους. Η διαχείριση της εφοδιαστικής

αλυσίδας αναφέρεται ως ένα εργαλείο για τη συνεχή βελτίωση από πολλές επιχειρήσεις στην

ανταγωνιστική αγορά. Ωστόσο, τα γεγονότα που αναφέρονται στη βιβλιογραφία για τη

μεγιστοποίηση του συνολικού κέρδους της αλυσίδας εφοδιασμού μέσω του συντονισμού και της

23

ολοκλήρωσης των μελών της αλυσίδας είναι σπάνια. Αυτό είναι κυρίως, λόγω της αποτυχίας τους να

αναπτύξουν τα μέτρα απόδοσης και τις μετρήσεις που απαιτούνται για την ολοκλήρωση της

αλυσίδας εφοδιασμού τους ώστε να μεγιστοποιήσουν την αποτελεσματικότητα και την

αποδοτικότητα (Gunasekaran, Patel, & McGaughey, 2004). Έτσι, οι μετρήσεις θα πρέπει να

μοιράζονται και να διαχειρίζονται από όλα τα μέλη της εφοδιαστικής αλυσίδας. Μελέτες και

μοντέλα απόδοσης θα πρέπει να δημιουργηθούν ώστε οι οργανωτικοί στόχοι και η επίτευξη αυτών

των στόχων να μπορούν να μετρηθούν, επιτρέποντας έτσι την προσέγγιση και την χρήση

αποτελεσματικότερων στρατηγικών και τεχνικών.

Θέματα που έχουν σχέση με την διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας καλύπτουν ένα μεγάλο

φάσμα των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης από τη στρατηγικές αποφάσεις ως τις τακτικές

αποφάσεις και το επιχειρησιακό επίπεδο (Simchi-Levi et al., 2008). Οι στρατηγικές αποφάσεις

αφορούν αποφάσεις που έχουν να κάνουν με σχεδιασμό που έχει μακροπρόθεσμη επίδραση στην

εταιρεία. Αυτές περιλαμβάνουν κορυφαίες αποφάσεις όπως, ο σχεδιασμός προϊόντος, η επιλογή

προμηθευτή, και η στρατηγική εταιρικών συνεργασιών. Πολύ συχνά αντανακλούν αποτελέσματα

ερευνών, εταιρικών οικονομικών σχεδιασμών, της ανταγωνιστικότητας και το επίπεδο της επίτευξης

των οργανωτικών στόχων. Οι τακτικές αποφάσεις περιλαμβάνουν τις αποφάσεις που συνήθως

λαμβάνονται ανά τρίμηνο και ανά χρόνο. Αυτές περιλαμβάνουν πολιτικές για τα αποθέματα, την

κατανομή των πόρων και τη μέτρηση των επιδόσεων σε σχέση με τους στόχους που έχουν τεθεί,

προκειμένου να επιτευχθούν αποτελέσματα που καθορίζονται σε στρατηγικό επίπεδο. Το

επιχειρησιακό επίπεδο αναφέρεται στις αποφάσεις που πρέπει να λαμβάνονται καθημερινά, όπως ο

προγραμματισμός, ο χρόνος υλοποίησης και δρομολόγηση. Η μέτρηση σε αυτό το επίπεδο απαιτεί

ακριβή δεδομένα και αξιολογεί τα αποτελέσματα των αποφάσεων των διαχειριστών των χαμηλών

επίπεδων του οργανισμού. Οι προϊστάμενοι τμημάτων και οι εργαζόμενοι θέτουν επιχειρησιακούς

στόχους, που εάν επιτευχθούν, θα οδηγήσουν στην επίτευξη των τακτικών στόχων.

Σύμφωνα με τους Kaplan και Norton (1992) το Balanced Scorecard δίνει έμφαση στην ισορροπία

μεταξύ της των οικονομικών και μη οικονομικών μέτρων για την επίτευξη του στρατηγικής

ευθυγράμμισης. Οι περισσότερες εταιρείες συνειδητοποιούν τη σημασία των οικονομικών και μη

οικονομικών μέτρων απόδοσης, ωστόσο, αποτυγχάνουν στην αποτύπωσή τους σε ένα ισορροπημένο

πλαίσιο. Οι Gunasekaran, Patel, & Tirtiroglu (2001) καθώς και οι Gunasekaran et al. (2004)

προτείνουν ένα πλαίσιο για τη μέτρηση της στρατηγικής, τακτικής και επιχειρησιακού επίπεδου

απόδοσης σε μια αλυσίδα εφοδιασμού. Επιπλέον, παρουσιάζεται ένας κατάλογος των βασικών

μέτρων απόδοσης. Τονίζουν ότι τα μέτρα απόδοσης θα πρέπει να ασχοληθούν με τους προμηθευτές,

24

τις επιδόσεις παράδοσης, την εξυπηρέτηση πελατών, την απογραφή και το κόστος των logistics στην

διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας.

Οι Frohlich & Westbrook (2002) ερευνούν τη σχέση μεταξύ των δυνατοτήτων που παρέχει το

διαδίκτυο, για στρατηγικές ολοκλήρωσης της εφοδιαστικής αλυσίδας και των επιδόσεων στον τομέα

της μεταποίησης και των υπηρεσιών. Τα ευρήματά τους έδειξαν ότι, ενώ τα υψηλότερα επίπεδα της

ολοκλήρωσης με τους εταίρους της εφοδιαστικής αλυσίδας μιας επιχείρησης συνήθως οδηγούν σε

ένα υψηλότερο επίπεδο απόδοσης για την εταιρεία, οι εταιρείες παροχής υπηρεσιών υστερούν σε

σύγκριση με τις μεταποιητικές εταιρείες όσον αφορά την υιοθέτηση στρατηγικών ολοκλήρωσης. Τα

ευρήματα αυτά έχουν σημαντικές συνέπειες για τη θεωρία τόσο για τις μεταποιητικές όσο και για τις

εταιρείες παροχής υπηρεσιών που ενδιαφέρονται για τη βελτίωση των επιδόσεών τους.

Οι Neely et al. (2002) ορίζουν τη μέτρηση της επίδοσης ως τη διαδικασία ποσοτικού προσδιορισμού

της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας των παρελθόντων ενεργειών. Η

αποτελεσματικότητα είναι ο βαθμός στον οποίο πληρούνται οι απαιτήσεις των πελατών και η

αποδοτικότητα μετρά πόσο συμφέρουσα οικονομικά είναι η χρήση των πόρων μιας επιχείρησης

κατά την παροχή προκαθορισμένου επίπεδου υπηρεσιών για την ικανοποίηση των απαιτήσεων των

πελατών. Επίσης, τονίζουν ότι ένα σύστημα μέτρησης της απόδοσης πρέπει να δίνει πληροφορίες

για την λήψη αποφάσεων και τις δράσεις που πρέπει να ληφθούν, επειδή εκφράζει ποσοτικά την

αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα .

Η μελέτη των Vickery et al. (2003) εξετάζει τις επιπτώσεις στην απόδοση μιας ολοκληρωμένης

στρατηγικής της εφοδιαστικής αλυσίδας. Η απόδοση στην παροχή υπηρεσιών στους πελάτες,

ακολουθείται από την οικονομική απόδοση της επιχείρησης και αποτελούν βασικά στοιχεία, για την

συνολική αποτίμηση της απόδοσης της επιχείρησης. Δύο βασικά συστατικά μιας ολοκληρωμένης

στρατηγικής της εφοδιαστικής αλυσίδας εντοπίζονται και καθορίζονται:

1. ολοκληρωμένες πληροφοριακές τεχνολογίες, οι οποίες λειτουργούν ως προαπαιτούμενο για την

2. ολοκλήρωση της αλυσίδας εφοδιασμού.

Το ερευνητικό μοντέλο ελέγχθηκε με τη χρήση δεδομένων από ένα δείγμα των 150 κορυφαίων

ανεξάρτητων προμηθευτών πρώτων υλών, της αυτοκινητοβιομηχανίας στη Βόρεια Αμερική. Τα

αποτελέσματα έδειξαν θετικές άμεσες σχέσεις μεταξύ των

1. πληροφοριακών τεχνολογιών και της ολοκλήρωσης της εφοδιαστικής αλυσίδας,

2. της ολοκλήρωσης της αλυσίδας εφοδιασμού και της εξυπηρέτησης των πελατών, και

25

3. της εξυπηρέτησης των πελατών και της απόδοσης της επιχείρησης.

Η σχέση της ολοκλήρωσης της αλυσίδας εφοδιασμού στις οικονομικές επιδόσεις ήταν έμμεση, μέσω

της εξυπηρέτησης πελατών. Δηλαδή η εξυπηρέτηση πελατών βρέθηκε ότι συμβάλει για την πλήρη

διαμεσολάβηση μεταξύ της ολοκλήρωσης της εφοδιαστικής αλυσίδας και της απόδοσης της

επιχείρησης, για τους προμηθευτές πρώτης βαθμίδας στον κλάδο της αυτοκινητοβιομηχανίας.

Οι Ellram et al. (2004) καταγράφουν την αυξανόμενη σημασία του τομέα των υπηρεσιών και των

πωλήσεων και στην συνέχεια αναπτύσσουν ένα πλαίσιο κατάλληλο για την εφοδιαστική αλυσίδα

των υπηρεσιών συγκρίνοντας και αντιπαραβάλλοντας το, με την δυνατότητα εφαρμογής

παραγωγικών μοντέλων, βασισμένων στο προϊόν. Τέλος η έρευνα περιγράφει τις προκλήσεις των

επαγγελματιών που διαχειρίζονται την εφοδιαστική αλυσίδα των υπηρεσιών και παρέχει υποδείξεις

για την χρήση της θεωρίας που αφορά την διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας καθώς και

πρακτικές για βελτίωση της απόδοσης. Το πλαίσιο της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας στον

τομέα των υπηρεσιών που πρoτάθηκε, απεικονίζει επτά διαδικασίες παροχής υπηρεσιών όπως:

1. Ροή πληροφοριών (πχ. εκτίμηση της ζήτησης και η ανταλλαγή πληροφοριών).

2. Διαχείριση δεξιοτήτων και ικανοτήτων (πχ. επενδύσεις στις οργανωτικές διαδικασίες, τα

περιουσιακά στοιχεία και προσωπικό).

3. Διαχείριση πελατειακών σχέσεων (Customer relationship management,CRM πχ. η

κατηγοριοποίηση των πελατών και η διαχείριση των σχέσεων μαζί τους ).

4. Διαχείριση των σχέσεων με προμηθευτές (Supplier relationship management SRM πχ.

αναγνώριση και ταυτοποίηση του προμηθευτή, επιλογή του προμηθευτή, ο κατακερματισμός του

δικτύου προμηθευτών και η διαχείριση των σχέσεων με τους προμηθευτές).

5. Διαχείριση της παροχής των υπηρεσιών (πχ. τήρηση των υποσχέσεων προς τους πελάτες,

ενεργοποίηση των προσώπων που παρέχουν υπηρεσίες).

6. Ταμειακές ροές (πχ. ροή πληρωμών μεταξύ διαφόρων μερών).

7. Διαχείριση της ζήτησης (πχ. πρόβλεψη απαιτήσεων των πελατών).

Οι Baltacioglu et al. (2007) θεωρούν ότι η αλυσίδα εφοδιασμού των υπηρεσιών περιλαμβάνει το

δίκτυο των προμηθευτών, των υπευθύνων που παρέχουν τις υπηρεσίες, των καταναλωτών, των

μονάδων υποστήριξης που εκτελούν τις λειτουργίες των συναλλαγών, των πόρων που απαιτούνται

για την παραγωγή των υπηρεσιών, του μετασχηματισμού αυτών των πόρων σε υποστηρικτικές και

βασικές υπηρεσίες και την παροχή αυτών των υπηρεσιών προς τους πελάτες. Η ΔΕΑ στον τομέα

των υπηρεσιών, είναι η διαχείριση των πληροφοριών, των διαδικασιών, των πόρων και των

επιδόσεων των υπηρεσιών από τον πρώτο προμηθευτή στον τελικό πελάτη. Στην μελέτη τους,

26

δημιούργησαν ένα γενικό μοντέλο για την εφοδιαστική αλυσίδα των επιχειρήσεων παροχής

υπηρεσιών, που περιλάμβανε όλα τα στοιχεία της αλυσίδας εφοδιασμού και καθόρισε τις

διαχειριστικές δραστηριότητες που πρέπει να πληρούνται για την αποτελεσματική διαχείριση των

αλυσίδων εφοδιασμού υπηρεσίας. Οι δραστηριότητες αυτές είναι:

1. η διαχείριση της ζήτησης,

2. η ικανότητα στη διαχείριση των πόρων,

3. η διαχείριση των πελατειακών σχέσεων,

4. η διαχείριση των σχέσεων με τους προμηθευτές,

5. η διαχείριση των παραγγελιών και

6. η διαχείριση της απόδοσης των υπηρεσιών.

Καθώς η οικονομία εξελίσσεται από την παραγωγή στις υπηρεσίες, είναι σημαντικό να κατανοηθεί

αν τα διδάγματα στον τομέα της μεταποίησης μπορούν να επεκταθούν άμεσα στις εφοδιαστικές

αλυσίδες παροχής της υπηρεσίας. Η πλειοψηφία της υπάρχουσας έρευνας της εφοδιαστικής

αλυσίδας επικεντρώνεται αποκλειστικά στον τομέα της μεταποίησης. Για την αντιμετώπιση αυτής

της ανεπάρκειας, οι Baltacioglu et al. (2007) συνέκριναν την επίδραση, των προσανατολισμένων

στην μεταποίηση στρατηγικών της εφοδιαστικής αλυσίδας, στη λειτουργική και χρηματοοικονομική

απόδοση των επιχειρήσεων τόσο στον τομέα των υπηρεσιών όσο και στον τομέα της μεταποίησης.

Τα αποτελέσματα τόνισαν τις ομοιότητες και τις διαφορές μεταξύ των δύο τομέων - αποδεικνύοντας

ότι αποτελεσματικές στρατηγικές εφοδιαστικής αλυσίδας σε έναν τομέα μπορεί να μην είναι

κατάλληλες για τον άλλο τομέα. Αυτό υποδεικνύει στα διευθυντικά στελέχη ότι θα πρέπει να

προσδιορίσουν τα κατάλληλα σημεία αναφοράς και τις ανταγωνιστικές προτεραιότητες, πριν να

προχωρήσουν σε υλοποίηση συγκεκριμένων στρατηγικών για την αλυσίδα εφοδιασμού. Οι γνώσεις

που παρέχονται από αυτή την έρευνα δίνουν την δυνατότητα στις εταιρείες να επιλέξουν

στρατηγικές που μπορούν να επηρεάσουν θετικά την λειτουργική και χρηματοοικονομική απόδοση

ανάλογα με το αντικείμενό τους.

Οι Zhang et al. (2009) αναφέρουν ότι καθώς η οικονομία εξελίσσεται από την παραγωγή στην

παροχή υπηρεσιών είναι σημαντικό να διαπιστωθεί αν τα διδάγματα από τον τομέα της μεταποίησης

μπορούν να επεκταθούν άμεσα στις εφοδιαστικές αλυσίδες του τομέα των υπηρεσιών. Η πλειοψηφία

των υπαρχουσών ερευνών πάνω στην εφοδιαστική αλυσίδα επικεντρώνονται αποκλειστικά στον

παραγωγικό τομέα. Στη μελέτη τους ελέγχουν τις επιπτώσεις από την εφαρμογή στρατηγικών από

τον παραγωγικό τομέα στον τομέα των υπηρεσιών. Τα αποτελέσματα κατέδειξαν ομοιότητες και

27

διαφορές στα αποτελέσματα των εφαρμογών καταδεικνύοντας ότι αποτελεσματικές στρατηγικές

εφοδιαστικής αλυσίδας σε ένα τομέα μπορεί να μην είναι αποτελεσματικές σε άλλο τομέα.

Στην εργασία του Shahin (2010), η δυαδικότητα (duality) πελάτης-προμηθευτής, καταδεικνύεται με

ακρίβεια και υποβάλλονται διάφορα παραδείγματα για αμφίδρομα επίπεδα των αλυσίδων

εφοδιασμού στις υπηρεσίες. Η εργασία υποδηλώνει ότι η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας

στον τομέα των υπηρεσιών είναι πιο περίπλοκη από ότι στον τομέα της μεταποίησης. Σημαντικά

στοιχεία που την διαφοροποιούν από τον τομέα της μεταποίησης είναι οι αμφίδρομες αλυσίδες

εφοδιασμού και η δυνατότητα ταυτόχρονης διαχείρισης τόσο της ικανότητας όσο και της ζήτησης.

Έχει επισημανθεί ότι η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας θα μπορούσε να προσφέρει σημαντικά

οφέλη στους οργανισμούς παροχής υπηρεσιών, συμπεριλαμβανομένης της ευελιξίας στην

παράδοση, του δυναμικού προγραμματισμού και τον προσανατολισμό στις διαδικασίες.

Οι Chong et al. (2011) εξέτασαν εμπειρικά ένα πλαίσιο το οποίο προσδιορίζει τις σχέσεις μεταξύ

των πρακτικών της διαχείρισης της αλυσίδας εφοδιασμού, της επιχειρησιακής απόδοσης και των

καινοτομικών επιδόσεων, σε επιχειρήσεις μεταποίησης και υπηρεσιών στην Μαλαισία. Τα δεδομένα

για τη μελέτη συλλέχθηκαν από ένα δείγμα 163 επιχειρήσεων. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι οι

πρακτικές διαχείρισης της αλυσίδας εφοδιασμού, έχουν άμεσο και σημαντικό αντίκτυπο στην

οργάνωση και απόδοση της καινοτομίας των επιχειρήσεων. Η βελτίωση της καινοτομίας που

προκαλείται από την διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας έχει επίσης ως αποτέλεσμα την

καλύτερη οργανωτική απόδοση. Τέλος τα ευρήματα αποκάλυψαν ότι δεν υπάρχει ουσιαστική

διαφορά στις πρακτικές της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας μεταξύ μεταποιητικών

επιχειρήσεων και των επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών.

Στην εργασία του Giannakis (2011a) επιχειρήθηκε η διερεύνηση της χρησιμότητας των διαδικασιών

της εφοδιαστικής αλυσίδας των μεταποιητικών επιχειρήσεων και η ανάπτυξη ενός μοντέλου το

οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο για τις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Οι υπηρεσίες

θεωρούνται ως διαδικασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας, που ισορροπούν τις ικανότητες της

επιχείρησης, διαμέσου των διαδικασιών προμήθειας υλικών. Το μοντέλο που αναπτύχθηκε

κατηγοριοποιεί τις επιχειρήσεις υπηρεσιών, ως πηγές των απαραίτητων πόρων για την οικοδόμηση

της παροχής υπηρεσιών. Έξι βασικές διαδικασίες προσδιορίζονται για το σχεδιασμό και τη

διαχείριση των αλυσίδων εφοδιασμού υπηρεσιών: ο σχεδιασμός, οι πόροι, η ανάπτυξη, η

προσαρμογή, η λειτουργία, και η ανάκτηση.

28

Σε άλλη εργασία του ο Giannakis (2011b) αναπτύσσει ένα πλαίσιο για την εννοιολογική προσέγγιση

και τη διαχείριση των αλυσίδων εφοδιασμού των υπηρεσιών. Οι λίγες μελέτες που ασχολούνται με

τις αλυσίδες εφοδιασμού των υπηρεσιών είτε επικεντρώνονται σε ένα συγκεκριμένο τομέα

επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών είτε υιοθετούν μια μονότονη προσέγγιση για την διαχείριση των

διαφόρων εφοδιαστικών αλυσίδων που αφορούν παροχή υπηρεσιών. Η εργασία αντλεί ιδέες από τα

υφιστάμενα πλαίσια για την ΔΕΑ και λαμβάνει υπόψη τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά για την

παραγωγή και την παροχή υπηρεσιών σε διάφορες επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Με βάση την

ανάλυση των διάφορων διαδικασιών, οι τομείς ενδιαφέροντος για τα διευθυντικά στελέχη της

αλυσίδας εφοδιασμού προσδιορίζονται, και προτείνεται ένα πρόγραμμα έρευνας για την διαχείριση

της εφοδιαστικής αλυσίδας στην παροχή υπηρεσιών.

Σκοπός της εργασίας των Talib et al. (2011) ήταν να παρουσιάσει ένα σύνολο πρακτικών της ΔΟΠ

και της ΔΕΑ μέσω μιας εκτεταμένης βιβλιογραφικής ανασκόπησης και να προσδιορίσει τις σχέσεις

μεταξύ τους, συγκρίνοντας τις πρακτικές των ΔΟΠ και ΔΕΑ που προσδιορίσθηκαν. Επίσης κάνει

μια εκτενή επισκόπηση των πρακτικών της ΔΟΠ και της ΔΕΑ, με τη χρήση δημοσιευμένων

ερευνητικών εργασιών και εξάγει κάποιες σημαντικές πρακτικές για αυτές. Διερευνάται η σχέση των

πρακτικών που εντοπίστηκαν, μεταξύ τους για την καλύτερη κατανόηση και την εφαρμογή τους. Τα

αποτελέσματα αποκαλύπτουν έξι μεγάλες πρακτικές ΔΟΠ και ΔΕΑ, από εξέταση 50 πρακτικών

ΔΟΠ, και 40 πρακτικών ΔΕΑ.

Για την ΔΟΠ αυτές οι πρακτικές είναι:

1. Δέσμευση της διοίκησης,

2. Προσανατολισμός στον πελάτη,

3. Εκπαίδευση

4. Συνεχή βελτίωση και καινοτομία,

5. Διαχείριση προμηθευτών και

6. Συμμετοχή των εργαζομένων.

Για την ΔΕΑ οι πρακτικές είναι:

1. Σχέσεις με τους πελάτες,

2. Διαχείριση υλικών,

3. Στρατηγική συνεργασία με τους προμηθευτές

29

4. Τεχνολογίες πληροφορικής,

5) Εταιρική κουλτούρα και

6) Στενή συνεργασία με τους προμηθευτές.

Στην εργασία γίνεται περαιτέρω σύγκριση των πρακτικών αυτών και διαπιστώνεται ότι η στήριξη

και η δέσμευση της διοίκησης, η εστίαση στον πελάτη, και η εταιρική σχέση με τους προμηθευτές

είναι οι πιο κοινές πρακτικές που βρέθηκαν και έχουν το μεγαλύτερο αντίκτυπο όσον αφορά την

ενσωμάτωση της ΔΟΠ και ΔΕΑ σε οργανισμούς.

Οι Cho et al. (2012) ανέπτυξαν ένα πλαίσιο μέτρησης της επίδοσης της εφοδιαστικής αλυσίδας στην

παροχή υπηρεσιών με βάση το στρατηγικό, τακτικό και επιχειρησιακό επίπεδο απόδοσης, σε μια

εφοδιαστική αλυσίδα παροχής υπηρεσιών. Η έμφαση δίνεται σε μέτρα απόδοσης που ασχολούνται

με τις διαδικασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας υπηρεσιών, όπως η διαχείριση της ζήτησης, η

διαχείριση πελατειακών σχέσεων, η διαχείριση των σχέσεων με τους προμηθευτές, η ικανότητα και

η διαχείριση των πόρων, η επίδοση των υπηρεσιών, των πληροφοριών και της διαχείρισης της

τεχνολογίας και των υπηρεσιών χρηματοδότησης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Επίσης δίνεται

προτεραιότητα στους δείκτες μέτρησης επιδόσεων της εφοδιαστικής αλυσίδας των υπηρεσιών, για

τη βελτίωση της απόδοσης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Το ανεπτυγμένο πλαίσιο των υπηρεσιών της

αλυσίδας μέτρησης των επιδόσεων της προσφοράς εφαρμόζεται με την αλυσίδα εφοδιασμού

ξενοδοχείων.

Σκοπός της μελέτης των Fu et al. (2013) είναι η καλύτερη κατανόηση της διαχείρισης της

εφοδιαστικής αλυσίδας στον τομέα των υπηρεσιών μέσω :

1. της ανάλυση της επαγγελματικής εφοδιαστικής αλυσίδας υπηρεσιών σε επιχειρήσεις παροχής

υπηρεσιών και

2. της αναζήτησης του πως τα συστήματα εργασίας υψηλής απόδοσης, επηρεάζουν την επίδοση της

επαγγελματικής εφοδιαστικής αλυσίδας στον τομέα των υπηρεσιών.

Επιπλέον, η μελέτη αυτή επιχειρεί να εξετάσει τη σχέση μεταξύ της επίδοσης της επαγγελματικής

εφοδιαστικής αλυσίδας στις υπηρεσίες και στη συνολική οργανωτική απόδοση. Η ανάλυση των

επιχειρήσεων παροχής επαγγελματικών υπηρεσιών προτείνει τρία στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας

παροχής της υπηρεσίας. Τα αιτήματα των πελατών, τον σχηματισμό και την αξιοποίηση ομάδων

εργασιών που αποτελούνται από εταίρους, και την παροχή λύσεων ή υπηρεσιών σε πελάτες. Με

βάση εκτεταμένη ανασκόπηση της βιβλιογραφίας, υπέθεσαν ότι τα συστήματα εργασίας υψηλής

απόδοσης, έχουν θετικό αντίκτυπο στην επίδοση της επαγγελματικής εφοδιαστικής αλυσίδας

30

παροχής υπηρεσιών και οι σχηματισμοί ομάδων λειτουργούν ως σύνδεσμος ανάμεσά τους. Επιπλέον

υπόθεσή τους ήταν η θετική σύνδεση μεταξύ της επίδοσης της επαγγελματικής εφοδιαστικής

αλυσίδας υπηρεσιών και της συνολικής οργανωτικής απόδοσης της επιχείρησης. Συλλέχθηκαν

στοιχεία από 93 λογιστικά γραφεία σε δύο διαφορετικά χρονικά σημεία στην Ιρλανδία και τα

αποτελέσματα επιβεβαίωσαν τις παραπάνω υποθέσεις.

Οι ανώτατες διοικήσεις έχουν αναγνωρίσει ότι η οικοδόμηση αποδοτικής εφοδιαστικής αλυσίδας

προσφέρει ευκαιρίες για τη δημιουργία αειφόρου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Cooper et αl.

1997; Higginson και Alam, 1997).Τα πλεονεκτήματα είναι σημαντικά, διότι έχουν αντίκτυπο σε

ανταγωνιστικές διαστάσεις, όπως η διαθεσιμότητα του προϊόντος ο χρόνος παράδοσης, το κόστος,

και η εξυπηρέτηση πελατών.

2.4 Ανακεφαλαίωση

Στο κεφάλαιο αυτό έγινε αναφορά στην διεθνή βιβλιογραφία η οποία σχετίζεται με το JIT, την ΔΟΠ

και τη ΔΕΑ. Αυτό που διαπιστώνεται είναι ότι δεν υπάρχει ερευνητικό έργο το οποίο να σχετίζεται

με την ταυτόχρονη εφαρμογή και των τριών στρατηγικών-εννοιών, σε επιχειρήσεις παροχής

υπηρεσιών. Υπάρχει πλούσια βιβλιογραφία η οποία όμως αφορά την εφαρμογή της κάθε παραπάνω

έννοιας ξεχωριστά και ανεξάρτητα από τις άλλες.

Για το JIT μια σειρά μελετών (Benson 1986; Green et al.,1994; Duclos et al.,1994; Messmer 1996;

Green et al., 2008; Phogat & Gupta 2012) επιδίωξαν να παρουσιάσουν τις αρχές και τις οδηγίες

εφαρμογής και υλοποίησης του, καθώς και των εννοιών του JIT πωλήσεων και JIT στελέχωσης που

έχουν άμεση σχέση με τον τρόπο λειτουργίας και των υπηρεσιών που προσφέρουν οι τραπεζικές

επιχειρήσεις. Άλλη ομάδα ερευνών (Germain et al., 1994; Fullerton et al.,1999; Adib 2001; Green et

al., 2011) ασχολήθηκε με την παρουσίαση των συνεπειών της εφαρμογής του JIT στην : 1.ενίσχυση

της ανταγωνιστικότητας και της αποτελεσματικότητας, 2.στην βελτίωση των διαδικασιών και

λειτουργιών, 3.στην αύξηση της κερδοφορίας και στον περιορισμό του κόστους και 4.στην μείωση

του χρόνου παροχής της υπηρεσίας.

Για την ΔΟΠ μια κατηγορία μελετών (Melahi et al.,2001; Joseph & Stone 2003; Yasin et al.,2004;

Melidonioti & Gotzamani 2007; Al Marri et al., 2007) ασχολούνται με τον προσδιορισμό και την

αξιολόγηση των κρίσιμων παραγόντων για την επιτυχή εφαρμογή της. Επιπρόσθετα μια άλλη σειρά

από μελέτες (Edwards & Smith1989; Powel 1995; Brah et al.,2000; Robson et al.,2002; Bellou &

Andronikidis 2008; Ooi et al.,2011) καταγράφουν τα οφέλη από την εφαρμογή της ΔΟΠ: 1.στην

31

ικανοποίηση των πελατών, 2.στην απόδοση και στα οικονομικά αποτελέσματα, 3.στην απόκτηση

ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, 4.στην ποιότητα των εσωτερικών υπηρεσιών.

Για την ΔΕΑ η συντριπτική βιβλιογραφία αφορά έρευνες σε μεταποιητικές επιχειρήσεις και όχι σε

επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Λόγω της συνεχούς ανάπτυξης του τομέα των υπηρεσιών έχει

γίνει προσπάθεια για δημιουργία σχετικού πλαισίου διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας (Ellram et

al., 2007a ; Baltacioglu et al. 2007; Zhang et al.,2009; Giannakis 2011a). Επίσης έγινε προσπάθεια

καταγραφής των συστατικών από τα οποία αποτελείται η αλυσίδα εφοδιασμού στον τομέα των

υπηρεσιών (Ellram et al.,2004; Talib et al. 2011).Τέλος μια σειρά από μελέτες (Lee & Billington

1992; Frohlich & Westbrook 2002; Vickery et al., 2003; Fu et al.,2013) εξέτασαν την σχέση της

ΔΕΑ με την επιχειρησιακή απόδοση.

Η παρούσα εργασία θα επικεντρωθεί στην εξέταση της ταυτόχρονης εφαρμογής των τριών

στρατηγικών–εννοιών και του πως επηρεάζουν την επιχειρησιακή απόδοση τραπεζικών

επιχειρήσεων. Συγκεκριμένα για το JIT θα εξεταστεί η εξυπηρέτηση, οι υπηρεσίες και η οργάνωση.

Για την ΔΟΠ η δέσμευση της διοίκησης, η εκπαίδευση, η οργάνωση η ενθάρρυνση και η σχέση με

τους προμηθευτές και τους πελάτες. Τέλος για την ΔΕΑ θα εξεταστεί η διαχείριση, των απαιτήσεων

του πελάτη και των πληροφοριών.

32

3.ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ

3.1 Εισαγωγή

Μία μέτρηση έχει εγκυρότητα περιεχομένου, αν υπάρχει γενική συμφωνία μεταξύ των ερωτώμενων

και των ερευνητών ότι το μέσο (ερωτηματολόγιο), έχει στοιχεία μέτρησης που καλύπτουν όλες τις

σημαντικές πτυχές του θέματος που μετριέται. Με άλλα λόγια, η ισχύς εξαρτάται από το

περιεχόμενο και την διατύπωση των στοιχείων μέτρησης του ερευνητή που πρέπει να καλύπτουν

ολόκληρο τον τομέα του περιεχομένου της μεταβλητής (Nunnally, 1978).

Η παρούσα έρευνα έχει ως στόχο να διαπιστώσει, πώς, η εφαρμογή των θεωριών της διαχείρισης της

εφοδιαστικής αλυσίδας (ΔΕΑ), της παραγωγής χωρίς αποθέματα (JIT) και της διοίκησης ολικής

ποιότητας (ΔΟΠ) συνδέονται μεταξύ τους και ποιο θα είναι το αντίκτυπό αυτού του συνδυασμού

στην απόδοση των Τραπεζικών επιχειρήσεων.

3.2 Παραγωγή χωρίς αποθέματα (Just in Time,JIT)

Οι Gupta et al. (2011) πρότειναν 14 διαστάσεις που συνολικά μετρούν τον βαθμό χρήσης του JIT σε

επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών και κατά συνέπεια το επίπεδο ποιότητας των παρεχόμενων

υπηρεσιών. Αυτές είναι οι παρακάτω:

1. Συγχρονισμός

Περιλαμβάνει την ισορροπία μεταξύ των πληροφοριών και της ροής εργασίας. Είναι κρίσιμης

σημασίας για τις υπηρεσίες αφού οι οργανισμοί παροχής υπηρεσιών θα πρέπει να είναι σε θέση να

ισορροπούν με επιτυχία την προσφορά και τη ζήτηση για την υπηρεσία, αλλιώς οι πελάτες θα

χρησιμοποιούν την υπηρεσία ενός ανταγωνιστή.

2. Ευελιξία

Ο πελάτης είναι μέρος της διαδικασίας και οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών θα πρέπει να είναι σε

θέση να ανταποκρίνονται στις αιφνίδιες αλλαγές της ζήτησης από τους πελάτες. Η αλλαγή των

συνηθειών της ζήτησης επηρεάζει την επιλογή της διαδικασίας. Εάν η παραγωγή αλλάζει για να

καλύψει την ζήτηση, θα πρέπει να χρησιμοποιείται μια ευέλικτη διαδικασία που μπορεί να

ανταποκριθεί και στην περίοδο όπου η ζήτηση είναι αυξημένη αλλά να είναι και ταυτόχρονα

αποδοτική και σε περιόδους όπου η ζήτηση είναι χαλαρή. Οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών

33

πρέπει να προσαρμοστούν σε αυτές τις απαιτήσεις με το να είναι ευέλικτες στην στελέχωση, στον

προγραμματισμό και στην παραγωγή.

2α) Ευέλικτο ανθρώπινο δυναμικό

Σε παραγωγικές επιχειρήσεις έχουν υιοθετηθεί συστήματα για την εξασφάλιση ευελιξίας των

εργαζομένων ώστε να υπάρχει προσαρμογή στις αλλαγές της ζήτησης (Monden 1983). Τα

συστήματα αυτά αλλάζουν τον αριθμό των εργαζομένων ανάλογα με τις μεταβολές της ζήτησης. Η

εκπαίδευση σε πολλαπλές θέσεις εργασίας και η εναλλαγή σε αυτές, είναι ένα αποτελεσματικός

τρόπος για να γίνει αυτό. Διάφοροι οργανισμοί παροχής υπηρεσιών όπως πχ. τα fast food μπορούν

να έχουν την δυνατότητα να απασχολούν το προσωπικό με ευέλικτο ωράριο, να αυξάνουν τον

ανθρώπινο δυναμικό σε ώρες αιχμής και να το μειώνουν σε ώρες με μικρότερη ζήτηση. Το ευέλικτο

ωράριο μπορεί να είναι πολύ χρήσιμο σε επιχειρήσεις όπως τα νοσοκομεία, τα τμήματα διοίκησης,

και τα κέντρα εξυπηρέτησης πελατών όπως έχουν τεκμηριωθεί από διάφορες έρευνες (Whitson,

1997; Billesbach and Schniederjans 1989; Savage-Moore, 1988).Οι εκπαιδευμένοι εργαζόμενοι που

μπορούν να εργασθούν σε διάφορες θέσεις εργασίας παρέχουν στον οργανισμό μεγάλη ευελιξία

αλλά και οι ίδιοι είναι εξοικειωμένοι με το σύνολο του οργανισμού με αποτέλεσμα να μπορούν να

προσδιορίζουν τρόπους για την βελτίωση των λειτουργιών.

2β) Προγραμματισμός

Οι διακυμάνσεις της ζήτησης σε JIT περιβάλλοντα παραγωγής ελέγχονται από τον προγραμματισμό

ελλειμματικής παραγωγής και από το μεικτό μοντέλο προγραμματισμού. Με τον προγραμματισμό

ελλειμματικής παραγωγής τα JIT συστήματα μπορούν να ανταποκριθούν στις αλλαγές της ζήτησης

με εξομάλυνση της παραγωγής, και κρατώντας στο ελάχιστο το επίπεδο τυχόν παρεκκλίσεων από το

χρονοδιάγραμμα. Στο μεικτό μοντέλο προγραμματισμού, η ευελιξία των γραμμών παραγωγής

αυξάνεται ώστε να επιτρέπονται ταυτόχρονες συναρμολογήσεις των διαφόρων μοντέλων στην ίδια

γραμμή παραγωγής. Ο χρόνος απόκρισης στο αίτημα του πελάτη είναι πολύ σημαντικός στον τομέα

των υπηρεσιών και εξαρτάται εν πολλοίς από τον αποτελεσματικό προγραμματισμό. Οι επιχειρήσεις

παροχής υπηρεσιών θα πρέπει επίσης να είναι ευέλικτες όσον αφορά τον προγραμματισμό.

3. Ποιότητα

Μία από τις βασικές προϋποθέσεις για την επιτυχή εφαρμογή του JIT είναι η ύπαρξη των αρχών της

ΔΟΠ. Οι εργαζόμενοι πρέπει να εκτελούν τα καθήκοντά τους σωστά από την πρώτη φορά,

ικανότητα που απαιτεί κατάλληλη εκπαίδευση όσο αφορά προς τον κατάλληλο τρόπο για την

εκτέλεση των καθηκόντων τους. Η χρήση της έννοιας του κύκλου ποιότητας μπορεί να είναι

χρήσιμη σε εταιρείες παροχής υπηρεσιών. Ιδέες του εργαζομένου για τη βελτίωση της ποιότητας

34

των υπηρεσιών και την αύξηση της ικανοποίησης των πελατών θα πρέπει να αναλύονται προσεκτικά

και να εφαρμόζονται. Αυτό θα βοηθούσε στην βελτίωση της διαδικασίας παροχής της υπηρεσίας .

4. Απλουστευμένες διαδικασίες

Ένα από τα επιθυμητά αποτελέσματα του JIT είναι η μείωση του χρόνου για την παράδοση του

προϊόντος ή της υπηρεσίας. Η προσπάθεια για την μείωση του χρόνου αρχίζει με την είσοδο της

παραγγελίας και με την θέσπιση χρόνου ανταπόκρισης στην παραγγελία. Απλούστευση των

διαδικασιών για οποιοδήποτε άλλο γραφειοκρατικό θέμα που αφορά τη συναλλαγή αυτή θα

βοηθήσει σημαντικά στην μείωση του χρόνου επεξεργασίας των παραγγελιών.

5. Σχεδιασμός Υπηρεσιών για JIT

Η ποιότητα, το κόστος, η επικαιρότητα και οι απαιτήσεις επιδόσεων επηρεάζονται από την ποιότητα

του σχεδιασμού. Η ομαδική εργασία στον σχεδιασμό είναι απαραίτητη σε περιβάλλον JIT, όπου η

έμφαση είναι στην ποιότητα, στον μείωση του χρόνου απόκρισης, στην αύξηση της ευελιξίας και

στην λιγότερη φύρα. Ο σχεδιασμός για την παράδοση της υπηρεσίας είναι ανάλογος με το

σχεδιασμό για την παραγωγή. Ο σχεδιασμός της παράδοσης της υπηρεσίας μπορεί να παρουσιαστεί

ως μια στρατηγική για τη βελτίωση του σχεδιασμού που περιλαμβάνει μια σειρά από

συγκεκριμένους κανόνες, που εάν τηρηθούν μπορούν να καταστήσουν τη διαδικασία παροχής

υπηρεσιών απλούστερη. Οι κανόνες αυτοί θα πρέπει να περιλαμβάνουν κυρίως τη μείωση των ο

αριθμός των βημάτων στην παροχή υπηρεσιών.

6. Συνεχής βελτίωση

To JIT είναι μια συνεχής προσπάθεια που ενσαρκώνει την ηθική της συνεχούς βελτίωσης, η οποία

πρέπει να υποστηριχθεί από όλο το προσωπικό το οποίο μπορεί να αλλάζει θέσεις εργασίας ανά

πάσα στιγμή. Έτσι, η επιχείρηση θα πρέπει να προσπαθεί να βελτιώνει όλους τους εργαζόμενους και

τα συστήματα καθ 'όλη τη διάρκεια της ζωής της. Όσον αφορά τις υπηρεσίες, η έμφαση πρέπει να

δίνεται στην εργασία και στις διαδικασίες και όχι στο κεφάλαιο. Στόχοι της βελτίωση της

διαδικασίας αποτελούν η μείωση της φύρας, η μείωση του χρόνου απόκρισης και εγκατάστασης, η

μείωση του χρόνου συντήρησης κλπ.

Το JIT επικεντρώνεται στη διαδικασία και όχι στο προϊόν. Συνεπώς, μπορεί να εφαρμοστεί

(θεωρητικά) σε οποιαδήποτε ομάδα των διαδικασιών, είτε στην παραγωγή είτε στην υπηρεσία. Η

φιλοσοφία πίσω από το JIT είναι η συνεχής αναζήτηση τρόπων για να γίνουν οι διαδικασίες πιο

αποτελεσματικές και απλουστευμένες και να διατηρείται η ευελιξία τους. Αυτό συμβάλει στην

αύξηση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Ο Lee (1990) παρουσίασε μία περίπτωση

εταιρείας, η οποία χορηγούσε δάνεια προς μικρές επιχειρήσεις. Η εταιρεία χρειαζόταν κατά μέσον

35

όρο, 12 εργάσιμες ημέρες για να εγκρίνει ένα δάνειο: εννέα ημέρες για τη διαδικασία αξιολόγησης

της πιστοληπτικής ικανότητας, και τρεις μέρες για την έγκριση πίστωσης. Η όλη διαδικασία

μελετήθηκε λεπτομερώς, και ως αποτέλεσμα της βελτίωσης της διαδικασίας, η νέα διαδικασία, που

αποτελείται από μόνο πράξεις προστιθέμενης αξίας, μείωσε τον χρόνο έγκρισης σε τέσσερις έως

πέντε ημέρες.

7. Συμμετοχή και κατάρτιση των εργαζόμενων

Ο προγραμματισμός του προσωπικού και η κατάρτισή του, αποτελούν κυρίαρχη ανησυχία για

υπηρεσίες υψηλής έντασης εργασίας. Όσο περισσότερο κάθε εργαζόμενος γνωρίζει και κατανοεί την

εταιρεία στο σύνολό της, τόσο λιγότερη διακύμανση στην παροχή της υπηρεσίας υπάρχει. Αυτό

βελτιώνει τη διαδικασία παροχής υπηρεσιών και ως εκ τούτου την ποιότητα των παρεχόμενων

υπηρεσιών. Κάθε εργαζόμενος θα πρέπει να έχει τη δυνατότητα να συμμετάσχει στη διαδικασία

παροχής υπηρεσιών. Έτσι ο εργαζόμενος θα έχει την ευκαιρία να κάνει προτάσεις, να προτείνει

βελτιώσεις και να επιβραβεύεται.

8. Τυποποίηση

Η έμφαση στην τυποποίηση των δραστηριοτήτων προκύπτει από την εξισορρόπηση μεταξύ των

διαδικασιών, η οποία αναμένεται να βελτιώσει της λειτουργική αποτελεσματικότητα και

αποδοτικότητα. Με την τυποποίηση των δραστηριοτήτων εργασίας, οι πόροι μπορούν να εστιαστούν

σε λίγες περιοχές. Οι επιπτώσεις για την παραγωγικότητα μπορεί να είναι σημαντικά υψηλότερες με

την τυποποίηση των δραστηριοτήτων και με την επικέντρωση των προσπαθειών και των πόρων σε

περιορισμένο αριθμό δραστηριοτήτων. Η τυποποίηση των δραστηριοτήτων επίσης, μειώνει το χρόνο

και το κόστος της πολλαπλής κατάρτισης των εργαζομένων, αλλά η ευελιξία πρέπει να διατηρείται

προκειμένου να είναι δυνατή η εξυπηρέτηση πελατών με διαφορετικές ανάγκες.

9. Ομαδική εργασία

Έχει παρατηρηθεί ότι η συμμετοχή των ανθρώπων σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού είναι υψίστης

σημασίας για το JIT. Η δημιουργία και η διατήρηση αποτελεσματικών ομάδων είναι ο τρόπος με τον

οποίο η συμμετοχή αυτή εξασφαλίζεται. Η ομαδική εργασία βοηθά, στη δημιουργία περισσότερων

και καλύτερων ιδεών, στην αύξηση της προθυμίας για ανάληψη ρίσκων, στην ανάπτυξη της

αίσθησης της δύναμης και της επιρροής και στη βελτίωση της ποιότητας της επαγγελματικής ζωής.

Ομάδες συστήνονται για τη βελτίωση των διαδικασιών, για την επίλυση συγκεκριμένων

προβλημάτων, για την εκμάθηση μιας νέας τεχνικής κλπ.

36

10. Τεχνολογία

Η πρόοδος της τεχνολογίας πρέπει να χρησιμοποιείται για την υποστήριξη των δραστηριοτήτων των

εργαζομένων παροχής υπηρεσιών, όχι για την παρακολούθηση ή την αντικατάστασή τους. Επειδή οι

πελάτες συμμετέχουν άμεσα σε ορισμένες διαδικασίες παροχής υπηρεσιών, η επιτυχία της

τεχνολογικής καινοτομίας εξαρτάται σε κάποιο βαθμό και από την αποδοχή από τον πελάτη. Για

την ενίσχυση της παραγωγικότητας των νοσοκομειακών υπηρεσιών, η αυτοματοποίηση μπορεί,

όπου είναι δυνατόν να γίνει και έτσι ο πελάτης/ασθενής είναι σε θέση να αλληλεπιδρά άμεσα με το

σύστημα χωρίς την παρέμβαση υπαλλήλου. Ο Levitt (1972) πρότεινε μια προσέγγιση γραμμής

παραγωγής για τις υπηρεσίες ώστε να μειώθει το ανθρώπινο στοιχείο από τις επιχειρήσεις παροχής

υπηρεσιών. Πρότεινε υψηλά αυτοματοποιημένες ελεγχόμενες συνθήκες, στη διαδικασία παραγωγής

υπηρεσιών ώστε να μειωθούν οι διακυμάνσεις του συστήματος. Αυτό βελτιώνει τις διαδικασίες

παροχής υπηρεσιών και βοηθά επίσης στην αύξηση της προβολής των επιχειρήσεων.

11. Συνολική Ορατότητα

Με την ταυτόχρονη προσφορά του marketing και των επιχειρησιακών λειτουργιών στον τομέα των

υπηρεσιών, ο πελάτης έχει πολύ καλή επίγνωση όχι μόνο των απτών πτυχών της υπηρεσίας, αλλά

επίσης και του συστήματος παροχής υπηρεσιών. Οι πελάτες συχνά καταλαβαίνουν την διακύμανση

στο σύστημα και αυτό μπορεί να επηρεάσει το αντιλαμβανόμενο επίπεδο ποιότητας.

12. Τεχνολογίες Πληροφορικής

Σε αντίθεση με τις επιχειρήσεις της μεταποίησης, η εφαρμογή του JIT σε επιχειρήσεις παροχής

υπηρεσιών φαίνεται να απαιτεί μεγαλύτερο βαθμό επικοινωνίας, καθώς επίσης και

αποτελεσματικότερο συντονισμό των δραστηριοτήτων μεταξύ των ανθρώπων. Στις επιχειρήσεις

παροχής υπηρεσιών υπάρχουν περισσότερα άτομα και λιγότερα μηχανήματα και ως εκ τούτου πολύ

σημαντικό για την επιτυχή εφαρμογή του JIT είναι να ξεπερνιούνται τα ανθρώπινα εμπόδια. Ο

κάθε εργαζόμενος πρέπει να συνεργάζεται και να επικοινωνεί τις ανάγκες του με τους ομολόγους

του σε διάφορα τμήματα. Αφού η εξυπηρέτηση του πελάτη είναι η μεγαλύτερη προτεραιότητα σε

επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών, καθίσταται επιτακτική ανάγκη οι εταιρείες να αξιολογούν συνεχώς

την επικοινωνία τους και τις ανάγκες συντονισμού. Αυτό οδηγεί σε ευκολότερη και ταχύτερη

μεταφορά των πληροφοριών μεταξύ των λειτουργικών περιοχών και προσφέρει μια σταθερή βάση

για επιτυχή εφαρμογή JIT. Οι εργαζόμενοι που παρέχουν υπηρεσίες και των οποίων τα καθήκοντα

είναι αλληλένδετα πρέπει να είναι χωροταξικά κοντά μεταξύ τους ώστε να εξασφαλίζεται καλύτερη

ροή πληροφοριών και μείωση του χρόνου διεκπεραίωσης. Επομένως αλλαγές στην διάταξη των

θέσεων εργασίας θα πρέπει να επιτρέπεται προκειμένου να βελτιώνονται οι λειτουργίες. Οι

37

επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών πρέπει πάντα να προσπαθούν να άρουν τα εμπόδια της

επικοινωνίας και να διευκολύνουν την αποτελεσματική επικοινωνία με κατάλληλες διατάξεις. Εάν η

φυσική εγγύτητα δεν μπορεί να επιτευχθεί, τότε η αποτελεσματική επικοινωνία πρέπει επίσης να

αναπτυχθεί. Το φαινόμενο του Bottleneck κατά τη διάρκεια της παροχής υπηρεσιών μπορεί να είναι

καταστροφικό για την ποιότητα και την επιτυχία μιας επιχείρησης παροχής υπηρεσιών. Τα εργαλεία

βασισμένα στους Η/Υ που διευκολύνουν την επικοινωνία περιλαμβάνουν ολοκληρωμένες βάσεις

δεδομένων, ηλεκτρονικά εργαλεία επικοινωνίας κτλ. Επιτρέπουν την ταχεία ανταλλαγή

πληροφοριών και την εφαρμογή μιας σειράς αναλυτικών πλαισίων που είναι απαραίτητα στο

διαλειτουργικό έργο του σχεδιασμού εργασίας.

13. Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Καθώς οι προσδοκίες των πελατών στην παροχή υπηρεσιών, αυξάνονται, οι εταιρείες έχουν αρχίσει

να δίνουν αξία στην επένδυση του προσωπικού όσο στις επενδύσεις σε μηχανήματα. Οι εταιρείες

πρέπει να θεωρούν τόσο σημαντική την πρόσληψη και την κατάρτιση των υπαλλήλων όσο θεωρούν

την πρόσληψη και κατάρτιση των ανώτερων στελεχών. Υπάλληλοι στην παροχή υπηρεσιών που

είναι καλά εκπαιδευμένοι και δίκαια αμειβόμενοι παρέχουν καλύτερες υπηρεσίες, χρειάζονται

λιγότερο εποπτεία και είναι πολύ πιο πιθανό να παραμείνουν στην εργασία. Η εκπαίδευση παρέχει

στους υπαλλήλους υπηρεσιών τη δυνατότητα να εντοπίζουν και να επιλύουν τα προβλήματα και τις

λειτουργικές αδυναμίες που εμποδίζουν την επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα. Η σωστή

εκπαίδευση και η ενδυνάμωση επιτρέπει στο προσωπικό να αντιμετωπίζει κάθε πιθανό πρόβλημα

στην σωστή εξυπηρέτηση του πελάτη. Μια εξίσου σημαντική προϋπόθεση για την εφαρμογή σε

πλήρη κλίμακα του JIT είναι η αύξηση του επιπέδου των τεχνικών δεξιοτήτων και η ευελιξία των

εργαζομένων. Η χρήση των ομάδων εργασίας απαιτεί εργαζόμενους πολλαπλά ειδικευμένους. Οι

εργαζόμενοι πρέπει να είναι σε θέση να εντάσσονται με επιτυχία σε διάφορες θέσεις εργασίας

ανάλογα με τις απαιτήσεις. Τέτοιου είδους εργαζόμενοι που μπορούν να εκτελούν μια σειρά από

διάφορες δραστηριότητες στην παροχή υπηρεσιών προσφέρουν στην επιχείρηση μεγάλη ευελιξία

14. Μια ολιστική προσέγγιση για την ελαχιστοποίηση των φύρας

Στο περιβάλλον παραγωγής, κάτι που δεν έχει καμία αξία σε ένα προϊόν ή μια υπηρεσία έχει

ονομαστεί ως φύρα και όλες οι προσπάθειες που διενεργούνται έχουν ως στόχο να απαλειφθεί αυτή

η φύρα. Η έμφαση είναι στην άρση όλων των ειδών της φύρας, όπως αυτής των αποθεμάτων, της

υπερβολικής κίνησης, των περιττών δραστηριοτήτων κλπ.. Για να μειωθεί το απόθεμα των υλικών,

το JIT των αγορών επιδιώκει μικρές παρτίδες αγορών, την δημιουργία ιδιαίτερων σχέσεων με τον

προμηθευτή, την μακροπρόθεσμη σχέση αγοραστή-πωλητή, τη συμμετοχή του προμηθευτή στο

38

σχεδιασμό του προϊόντος, την υψηλή ποιότητα των υπό προμήθεια υλικών, την συχνή παράδοση, τα

συνεργατικά συστήματα μεταφορών κλπ.. Όλα αυτά μειώνουν τελικά το κόστος του προϊόντος και

αυξάνουν την ποιότητά του.

Αυτές οι διαστάσεις προέκυψαν από βιβλιογραφικές θεωρητικές αναφορές και δεν είχαν αξιολογηθεί

ερευνητικά με χρήση πραγματικών δεδομένων. Για τον λόγο αυτό οι Gupta et al. (2011)

δημιούργησαν ένα ερευνητικό εργαλείο παρόμοιο με αυτό των Hauptman & Hirji (1996). Οι

διαστάσεις μετρούνται από απλές ερωτήσεις βασισμένες σε πενταβάθμια αριθμητική κλίμακα

Likert. Και με την εξέταση τους, η κλίμακα μετρά την έκταση εφαρμογής του JIT σε επιχειρήσεις

παροχής υπηρεσιών.

Η ποιότητα των υπηρεσιών όπως αυτή γίνεται αντιληπτή από τους πελάτες μετρείται με την χρήση

του SERVQUAL (Parasuraman et al., 1988). Το SERVQUAL είναι μία κλίμακα πολλαπλών

στοιχείων που μετρά τις αντιλήψεις όσον αφορά την ποιότητα, από πελάτες που κάνουν χρήση των

υπηρεσιών. Η μέτρηση της ποιότητας των υπηρεσιών γίνεται με βάση πέντε διαστάσεις: τα υλικά

στοιχεία, την αξιοπιστία, την υπευθυνότητα, την διαβεβαίωση και την ενσυναίσθηση.

Στην έρευνα των Green et al. (2011) όπου διερευνώνται οι επιπτώσεις της εφαρμογής στρατηγικών

JIT πωλήσεων στην οργανωτική δομή της επιχείρησης, η μέτρηση των JIT πωλήσεων έγινε με την

βοήθεια 6 ερωτήσεων οι οποίες προέρχονται και έχουν επικυρωθεί από τους Green et al. (2008). Ένα

τυχαίο δείγμα από 4.250 κατασκευαστικές εταιρείες δημιουργήθηκε από την βάση δεδομένων

Manufacturer’s News, Inc. Τα στοιχεία τα οποία ήταν σχετικά με τις JIT-πωλήσεις, συλλέχθηκαν

χρησιμοποιώντας την μεθοδολογία της έρευνας που περιγράφτηκε και δοκιμάστηκε από τους

Schaefer και Dillman (1998). Μια λίστα διανομής μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου αναπτύχθηκε,

και το ερωτηματολόγιο που κατασκευάστηκε ήταν προσβάσιμο σε μια ιστοσελίδα στο διαδίκτυο.

Στους πιθανούς συμμετέχοντες στάλθηκε μήνυμα μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου που περιέγραφε

τη μελέτη, υποσχόταν ανωνυμία, και ζητούσε τη συμμετοχή τους. Επίσης το ηλεκτρονικό μήνυμα

περιείχε άμεση σύνδεση με την ιστοσελίδα της έρευνας. Το σύνολο δεδομένων χωρίστηκε σε

πρώιμες και όψιμη ομάδες ανταπόκρισης. Κάθε μία από τις κλίμακες μέτρησης εκτιμήθηκε για την

αξιοπιστία και την εγκυρότητα.

Οι Mehra & Inman (1992) προτείνουν ένα σύνολο παραγόντων που διαμορφώνουν το JIT, όπως τη

δέσμευση της διοίκησης, JIT στρατηγική παραγωγής, JIT στρατηγική πώλησης και JIT στρατηγική

της εκπαίδευσης. Η δέσμευση της διοίκησης καλύπτει επίσημους σκοπούς όπως, να ακούει και να

ερευνά όλες τις προτάσεις, να δίνει την δυνατότητα να σταματήσει η γραμμή παραγωγής και να

κάνει χρήση των κύκλων ποιότητας. Η JIT στρατηγική παραγωγής, περιλαμβάνει την μείωση του

39

χρόνου εγκατάστασης, την παρακολούθηση του αποθέματος μέσα στην επιχείρηση, την τεχνολογία,

την πολύπλευρη εκπαίδευση και την προληπτική συντήρηση. Η JIT στρατηγική πώλησης εστιάζεται

στο απόθεμα για πώληση και στον χρόνο πώλησης. Η JIT στρατηγική της εκπαίδευσης περιλαμβάνει

την πιστοποίηση της ποιότητας των προμηθευτών, τα πιλοτικά προγράμματα, την διαχείριση της

εκπαίδευσης, τους εξωτερικούς συμβούλους και το όραμα για το μέλλον.

Οι Sakakibara et al. (1993) λεπτομερώς παρουσίασαν ένα διαφορετικό σύνολο των πρακτικών που

αποτελούν τις κρίσιμες πτυχές του JIT. Κάποιες από αυτές είναι: οι εργαζόμενοι πολλαπλών

λειτουργιών, οι μικρού μεγέθους ομάδες επίλυσης προβλημάτων, η εκπαίδευση, η διάταξη του

εξοπλισμού, ο σχεδιασμός του προϊόντος, η απλότητα κτλ.

Για την μέτρηση του JIT στην παρούσα εργασία θα χρησιμοποιηθούν 7 ερωτήσεις οι οποίες

αποτελούν μείγμα από ερωτήσεις που αρχικά χρησιμοποιήθηκαν από τους Green et al. (2011) και

Gupta (2011). Μέσω αυτών των ερωτήσεων θα γίνει προσπάθεια μέτρησης της ποιότητας των

προσφερόμενων υπηρεσιών από την άποψη των μηδενικών λαθών, το πόσο απλές είναι οι

διαδικασίες παροχής των υπηρεσιών και αν υπάρχει συνεχής βελτίωσης τους, του βαθμού της

τυποποίησης των διαδικασιών μέσω της μέτρησης των πιθανών καθυστερήσεων στην παροχή της

υπηρεσίας, της ταχύτητας επίλυσης προβλημάτων και της εκπαίδευσης του προσωπικού σε

πολλαπλές θέσεις εργασίας ώστε να υπάρχει ευελιξία στην στελέχωση και στην εξυπηρέτηση του

πελάτη. Με την τελευταία ερώτηση εξετάζεται η ύπαρξη κατάλληλης κουλτούρας για ομαδική

εργασία.

3.3 Διοίκηση ολικής ποιότητας, ΔΟΠ (Total Quality Management, TQM)

Πολλές μελέτες (Saraph, Benson, & Schroeder, 1989; Flynn, Schroeder & Sakakibara, 1994;

Powell, 1995; Ahire, Golhar & Waller, 1996; Black & Porter, 1996; Zeitz, Johannesson & Ritchie,

1997) αναφέρονται συχνά ως παραδείγματα μιας ολιστικής προσέγγισης της ΔΟΠ. Παρά το γεγονός

ότι χρησιμοποιούν διαφορετικές ορολογίες, οι ερευνητές αυτοί αναφέρονται σε κοινούς παράγοντες

της ΔΟΠ στα μοντέλα τους οι οποίοι είναι: ο ρόλος της διοίκησης, ο προσανατολισμός στην

ικανοποίηση του πελάτη, η υποστήριξη της ομαδικής εργασίας, η ενδυνάμωση, η συμμετοχή και η

εκπαίδευση των εργαζομένων, ο σχεδιασμός των προϊόντων/υπηρεσιών, η διαχείριση προμηθευτών,

η συνεχή προσπάθεια βελτίωσης της διαδικασία διαχείρισης / λειτουργίας, η ανάπτυξη συστημάτων

μέτρησης, η βελτίωση της ποιότητας, η βελτίωση της ποιότητας των δεδομένων και η υποβολή

εκθέσεων, ο σχεδιασμός, η συγκριτική αξιολόγηση, ο στατιστικός έλεγχο της διαδικασίας, η

40

εταιρική καλλιέργεια της ποιότητας, καθώς και η στρατηγική διαχείρισης της ποιότητας. Αυτές οι

πολύ περιεκτικές μελέτες, φαίνεται να ενσωματώνουν τους περισσότερους από τους παράγοντες που

μπορούν να προταθούν για την ολοκληρωμένη προσέγγιση της εφαρμογής της ΔΟΠ (Motwani,

2001).

Οι Dow et al. (1999) ανέπτυξαν ένα μοντέλο, προκειμένου να διερευνήσουν τις επιπτώσεις των

πρακτικών της ΔΟΠ σχετικά με τις ποιοτικές επιδόσεις της επιχείρησης. Ανέφεραν ότι οι ποιοτικές

πρακτικές μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε 9 διαστάσεις: τη δέσμευση του εργατικού δυναμικού,

το κοινό όραμα, την εστίαση στον πελάτη, τη χρήση των ομάδων, την εκπαίδευση του προσωπικού,

τις συνεταιριστικές σχέσεις με τους προμηθευτές, τη χρήση της συγκριτικής αξιολόγησης, τα

προηγμένα συστήματα παραγωγής, καθώς και την υιοθέτηση αρχών JIT. Αυτοί οι παράγοντες είναι

παρόμοιοι με εκείνους που προσδιορίζονται στις έξι παραπάνω μελέτες, εκτός από τη χρήση των

ομάδων, και την υιοθέτηση των αρχών JIT.

Η έρευνα των Ooi et al. (2011) βασίστηκε σε τυχαίο δείγμα 600 οργανισμών παροχής υπηρεσιών

στη Μαλαισία. Μόνο ένα ερωτηματολόγιο αποστάλθηκε σε κάθε επιλεγμένο οργανισμό. Οι

επιχειρήσεις αυτές επιλέχτηκαν από τον κατάλογο της Ομοσπονδίας Κατασκευαστικών εταιρειών

της Μαλαισίας (Federation of Malaysian Manufacturers-FMM Directory, 2007). Η FMM είναι η

μεγαλύτερη οικονομική οργάνωση στη Μαλαισία, που αντιπροσωπεύει πάνω από 2.000 βιομηχανίες

και εταιρείες παροχής υπηρεσιών, διαφόρων μεγεθών (Sit et al., 2009). Το δείγμα που επιλέχθηκε

θεωρείται ότι αποτελεί έγκυρη εκπροσώπηση του συνόλου των επιχειρήσεων, επειδή η FMM είναι

μία καθιερωμένη επαγγελματική οργάνωση της Μαλαισίας (Sit et al., 2009). Στη μελέτη, το δείγμα

οργανισμών παροχής υπηρεσιών αποτελούνται από τραπεζικές και χρηματοοικονομικές εταιρείες,

ιδιωτικά ιδρύματα, ασφαλιστικές εταιρείες, εταιρείες παροχής υπηρεσιών συμβούλων, ξενοδοχεία,

ιδιωτικοί και δημόσιοι οργανισμοί παροχής υπηρεσιών κοινής ωφέλειας, υπηρεσίες ταχυμεταφορών

και άλλες εταιρείες που σχετίζονται με υπηρεσίες. Η μελέτη επικεντρώθηκε μόνο στις μικρές

επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Συνήθως, ο αριθμός των εργαζομένων καθορίζει το μέγεθος της

επιχείρησης και σύμφωνα με τους Khamalah & Lingaraj (2007), οι μικρές επιχειρήσεις είναι γενικά

αυτές που έχουν 500 ή λιγότερους υπαλλήλους. Τα ερωτηματολόγια κλήθηκαν να τα απαντήσουν οι

διευθυντές μάρκετινγκ και πωλήσεων, που κατέχουν επαρκείς γνώσεις στον τομέα της διαχείρισης

της ποιότητας, μεγάλη κατανόηση της ποιότητας των υπηρεσιών και γνώση των επιπέδων

ικανοποίησης των πελατών εντός των οργανισμών τους. Τα εμπειρικά δεδομένα συλλέχθηκαν

χρησιμοποιώντας την μέθοδο του ερωτηματολόγιου. Από τα 600 ερωτηματολόγια που

διανεμήθηκαν αρχικά, 209 ήταν αυτά που επέστρεψαν με έγκυρες απαντήσεις. Αυτό αποτέλεσε μια

41

συνολική ανταπόκριση σε ποσοστό 34,8%. Δεδομένου ότι το επίκεντρο της μελέτης ήταν ο τομέας

των μικρών επιχειρήσεων, όλες οι απαντήσεις από μεγαλύτερες επιχειρήσεις δεν λήφθηκαν υπ’ όψην

γεγονός που είχε ως αποτέλεσμα την μείωση του μεγέθους του δείγματος στις 108. Σχετικά με το

μέγεθος των επιχειρήσεων που πήραν μέρος στην έρευνα και με βάση τον αριθμό των εργαζομένων,

76,8% ήταν με 100 ή λιγότερους υπαλλήλους, με 8,3% με 101-200 υπαλλήλους και 14,8% με 201-

500 εργαζόμενους. Όσον αφορά τη θέση των ανθρώπων που συμπλήρωσαν τα ερωτηματολόγια,

περισσότεροι από 70% ήταν διευθυντές είτε μάρκετινγκ είτε πωλήσεων ενώ το 30% ήταν ανώτερα

διευθυντικά στελέχη (π.χ. CEO ή Διευθύνοντες Σύμβουλοι).

Με το ερωτηματολόγιο μετρήθηκαν έξι διαστάσεις της ΔΟΠ , η ηγεσία, η εστίαση στον πελάτη, ο

στρατηγικός σχεδιασμός, η πληροφόρηση και η ανάλυση, η διαχείριση των διαδικασιών και η

εστίαση στους ανθρώπινους πόρους. Αυτές οι διαστάσεις της ΔΟΠ που εξετάστηκαν προέκυψαν από

τις μελέτες των Zhang (2000) και Prajogo & Sohal (2003). Κάθε μία από αυτές τις πρακτικές της

ΔΟΠ μετρήθηκε μέσω πέντε ερωτήσεων και με χρήση πενταβάθμιας κλίμακας Likert με διαβάθμιση

από απόλυτα διαφωνώ ως το απόλυτα συμφωνώ.

Η ποιότητα των υπηρεσιών αναλύθηκε με την χρήση του μοντέλου SERVQUAL που προτάθηκε

από τους Parasuraman et al. (1985). Το εργαλείο μέτρησης χρησιμοποίησε πέντε ερωτήσεις που

καλύπτουν τις πέντε βασικές διαστάσεις της ποιότητας των υπηρεσιών (κατανοητότητα,

ενσυναίσθηση, αξιοπιστία, ανταπόκριση και ασφάλεια), ήταν τύπου Likert που κυμαίνονται από 1-

5, (το 1 αντιστοιχούσε στο διαφωνώ απόλυτα και το 5 στο συμφωνώ απόλυτα ).

Με βάση την μελέτη των Host & KnieAndersen (2004), πέντε στοιχεία αναπτύχθηκαν για να

μετρήσουν τον βαθμό ικανοποίησης των πελατών. Οι ερωτηθέντες κλήθηκαν να αναφέρουν τις

απαντήσεις τους σχετικά με τις αντιλήψεις τους σχετικά με την επίπεδο ικανοποίησης των πελατών

εντός των οργανώσεών τους με την χρήση πενταβάθμιας κλίμακας Likert με διαβάθμιση από

απόλυτα διαφωνώ ως το απόλυτα συμφωνώ.

Σε μια άλλη ερευνητική εργασία, οι Saravanan & Rao (2007) προσδιόρισαν 12 κρίσιμες διαστάσεις

για τη ΔΟΠ (από τη σκοπιά της διοίκησης) μετά από εκτεταμένη βιβλιογραφική έρευνα. Αυτές οι 12

διαστάσεις μπορούν γενικά να ταξινομηθούν σε πέντε ομάδες, όπως παρουσιάζεται παρακάτω:

1. Διαστάσεις προσανατολισμένες στην διοίκηση. Δέσμευση της ανώτατης διοίκησης και ηγεσία

και συγκριτική αξιολόγηση.

2. Πελατοκεντρικές διαστάσεις. Εστίαση στον πελάτη και ικανοποίηση του, μάρκετινγκ υπηρεσιών

και κοινωνική ευθύνη.

42

3. Διαστάσεις προσανατολισμένες στους εργαζομένους. Διαχείριση ανθρώπινων πόρων και

Ικανοποίηση των εργαζομένων .

4. Διαστάσεις προσανατολισμένες στον οργανισμό. Επιχειρηματική κουλτούρα υπηρεσιών και

συνεχής βελτίωση.

5. Διαστάσεις προσανατολισμένες στην τεχνολογία. Τεχνολογικά συστήματα, πληροφορίες και

ανάλυση.

Για να επικυρώσουν τις 12 κρίσιμες διαστάσεις ΔΟΠ στις υπηρεσίες, οι Saravanan & Rao (2007)

ανέπτυξαν ένα ερωτηματολόγιο με 118 ερωτήσεις το οποίο τροποποιήθηκε και βελτιώθηκε με βάση

παρατηρήσεις και προτάσεις από ειδικούς και επαγγελματίες. Τα δεδομένα συλλέχθηκαν από τα

ανώτερα, μεσαία και κατώτερα στελέχη των διαφόρων σταθμών αυτοκινήτων στην Ινδία.

Προσεγγίσθηκαν 1000 στελέχη για να απαντήσουν στο ερωτηματολόγιο και τελικά 500 στελέχη από

90 διαφορετικούς σταθμούς αυτοκινήτων εξέφρασαν την επιθυμία να συμμετάσχουν σε αυτή τη

μελέτη. Τέλος, 306 ερωτηματολόγια μπόρεσαν να χρησιμοποιηθούν, τα οποία ελήφθησαν από 54

σταθμούς εξυπηρέτησης αυτοκινήτων, οπότε προέκυψε ένα ποσοστό ανταπόκρισης περίπου 60%. Η

εμπειρική επικύρωση των διαστάσεων αναλύθηκε λεπτομερώς από τους Saravanan & Rao (2005).

Το όργανο όπως τυποποιήθηκε, χρησιμοποιήθηκε σε αυτή τη μελέτη για τη διερεύνηση της

επίδρασης του ΔΟΠ στις υπηρεσίες και στην επιχειρησιακή απόδοση.

Στις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών οι ανάγκες και οι προσδοκίες των πελατών ικανοποιούνται

κυρίως από τους υπαλλήλους. Ως εκ τούτου, αν οι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι με τον

οργανισμό τους, τότε με τη σειρά τους θα ικανοποιούν τους πελάτες. Στη μελέτη των Saravanan και

Rao (2005), ο προσανατολισμός στον πελάτη η ικανοποίηση του πελάτη και η ικανοποίηση των

εργαζομένων θεωρούνται ως οι αποτελεσματικές διαστάσεις για τη μέτρηση της απόδοσης της

ποιότητας του οργανισμού.

O Powel (1995) με βάση την προσέγγιση των πόρων και άλλες θεωρητικές προσεγγίσεις, εξετάζει τη

ΔΟΠ ως πιθανή πηγή βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, εξετάζοντας υπάρχοντα εμπειρικά

ευρήματα και αναφορές καθώς και ευρήματα από μια νέα εμπειρική μελέτη για τις συνέπειες της

ΔΟΠ στην απόδοση. Τα ευρήματα υπέδειξαν ότι τα περισσότερα χαρακτηριστικά που συνδέονται

γενικά με τη ΔΟΠ, όπως η ποιοτική κατάρτιση, η βελτίωση των διαδικασιών, και η συγκριτική

αξιολόγηση, γενικά δεν παράγουν πλεονέκτημα, αλλά ότι ορισμένες συμπεριφορές όπως η

κουλτούρα, η ενδυνάμωση των εργαζομένων, και δέσμευση της διοίκησης για ποιότητα, μπορεί να

παράγει πλεονέκτημα. Ο ερευνητής καταλήγει στο συμπέρασμα ότι αυτές οι συμπεριφορές, και όχι

τα εργαλεία και οι τεχνικές της ΔΟΠ, οδηγούν στην επιτυχία, και ότι οι οργανισμοί που τις

43

υιοθετούν μπορούν να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές με ή χωρίς τη συνοδεία της ιδεολογίας του

ΔΟΠ.

Η εμπειρική έρευνα προχώρησε σε τρεις φάσεις. Στη πρώτη φάση, οι ερευνητές επανεξέτασαν την

σχετική με τη ΔΟΠ βιβλιογραφία, υποβλήθηκαν σε κατάρτιση σχετική με τη ΔΟΠ, ανέπτυξαν

κλίμακες μέτρησης για τις διαστάσεις της ΔΟΠ και έκαναν έναν προέλεγχο αυτών των κλιμάκων,

συμπεριλαμβανομένων της επανεξέτασης και της ανατροφοδότησης από συμβούλους ΔΟΠ,

εκπαιδευτές και στελέχη. Κατά τη δεύτερη φάση, οι ερευνητές ταχυδρόμησαν το αρχικό

ερωτηματολόγιο σε διευθύνοντες συμβούλους όλων των επιχειρήσεων με 50 ή περισσότερους

εργαζόμενους, στις βορειοανατολικές ΗΠΑ. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι κλήθηκαν να συμμετέχουν

στην έρευνα ανεξάρτητα από το αν ή όχι οι επιχειρήσεις τους είχαν υιοθετήσει την ΔΟΠ. Στην τρίτη

φάση, οι ερευνητές διεξήγαγαν επί τόπου προσωπικές συνεντεύξεις με τους διευθύνοντες

συμβούλους και στελέχη ποιότητας σε 30 επιχειρήσεις, επίσης στις βορειοανατολικές ΗΠΑ, αλλά

όχι στις περιοχές όπου ταχυδρομήθηκε το αρχικό ερωτηματολόγιο της δεύτερης φάσης. Από αυτές

τις 30 εταιρείες, 23 είχαν προγράμματα ΔΟΠ, και από αυτές τις 23 εταιρείες ζητήθηκε να

συμμετέχουν στην δομημένη έρευνα.

Η έρευνα μέσω ταχυδρομείου, σχεδιάστηκε και πραγματοποιήθηκε σύμφωνα με τις κατευθυντήριες

γραμμές που τέθηκαν από τον Dillman (1978). Από τα 143 ερωτηματολόγια που ταχυδρομήθηκαν

κατά τη δεύτερη φάση, 40 επεστράφησαν, 36 από τα οποία ήταν πλήρη, γεγονός που αντιστοιχεί σε

ποσοστό ανταπόκρισης 25,2%. Από αυτές τις επιχειρήσεις οι 21 που αντιστοιχούν σε ποσοστό

58,3%, ισχυρίστηκαν ότι έχουν πάρει αποφάσεις που υποδηλώνουν σαφή δέσμευση για ΔΟΠ. Το

ποσοστό αυτό είναι χαμηλότερο από ότι εκείνο που αναφέρθηκε σε προηγούμενες μελέτες, αλλά

συμφωνούσε με τις προσδοκίες των ερευνητών βάσει του δείγματος που περιλάμβανε τόσο

κατασκευαστικές όσο και επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Οι ερευνητές πίστευαν ότι το ποσοστό

θα ήταν πολύ χαμηλότερο, αν οι μικρότερες επιχειρήσεις δεν είχαν αποκλειστεί από το δείγμα.

Στην τρίτη φάση της έρευνας, 19 από 23 ερωτηματολόγια επεστράφησαν, 18 εκ των οποίων ήταν

πλήρη (όλα από επιχειρήσεις με ΔΟΠ), γεγονός που αντιστοιχεί σε ποσοστό απόκρισης 78,3% και

σε συνολικό ποσοστό ανταπόκρισης ανήλθε στο 32,5% (54 απαντήσεις από 166 ερωτηματολόγια).

Αυτό το ποσοστό ανταπόκρισης είναι καλύτερο από άλλες μελέτες που χρησιμοποίησαν

συγκρίσιμες μεθοδολογίες (π.χ. Gomez-Mejia, 1992 ; Zahra & Covin, 1993).

44

Για την μέτρηση της ΔΟΠ στην παρούσα εργασία θα χρησιμοποιηθούν 18 ερωτήσεις οι οποίες

προέρχονται από ερωτήσεις που αρχικά χρησιμοποιήθηκαν από τον Powell (1995). Οι ερωτήσεις

χωρίζονται σε 2 βασικές κατηγορίες. Η πρώτη εξετάζει την δέσμευση του οργανισμού στην

ποιότητα και συγκεκριμένα την δέσμευση, της διοίκησης, για ποιότητα, μέσω ανάπτυξης ειδικών

προγραμμάτων και σχετικής επικοινωνίας των ποιοτικών δεσμεύσεων στο προσωπικό. Επίσης

εξετάζεται το αν υπάρχει και σε ποιο βαθμό κατάλληλη εκπαίδευση του προσωπικού. Τέλος υπάρχει

μια σειρά από ερωτήσεις οι οποίες σκοπό έχουν να εξετάσουν τις διαδικασίες, την συμμετοχή των

εργαζομένων στον σχεδιασμό τους και του ποσοστού αυτονομίας και συνεργασίας μεταξύ των

υπαλλήλων. Στην δεύτερη κατηγορία εξετάζεται η σχέση με τους πελάτες και τους προμηθευτές. Για

τους πελάτες διερευνάται η δημιουργία άμεσων επαφών με τους υπαλλήλους και πόσο αυτό

επηρεάζει τον προσδιορισμό και την ικανοποίηση των αναγκών τους. Ως προμηθευτές σε ένα

τραπεζικό υποκατάστημα θεωρούνται οι υπάλληλοι των κεντρικών υπηρεσιών (πχ. εγκριτικά

κέντρα), οι οποίοι παίζουν τον ρόλο του προμηθευτή των προσφερόμενων υπηρεσιών και προϊόντων

και ο βαθμός συνεργασίας μαζί τους είναι κρίσιμης σημασίας για την ποιοτική εξυπηρέτηση του

πελάτη.

3.4 Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας, ΔΕΑ (Supply Chain Management, SCM)

Η ΔΕΑ μπορεί να θεωρηθεί ότι είναι μία επέκταση των παραδοσιακών logistics. Ενώ τα logistics

ερευνούν και ασχολούνται με την ροή των πληροφοριών, των υλικών, των κεφαλαίων και του

ανθρώπινου δυναμικού εσωτερικά, η ΔΕΑ ασχολείται με τον συντονισμό των διεργασιών logistics

μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα ή στην αλυσίδα πληροφοριών. Ο κοινός τους στόχος είναι να

προσφέρουν την μέγιστη αξία στον πελάτη με το λιγότερο κόστος (Christopher 1998).

Η στρατηγική ανάπτυξη της εφοδιαστικής αλυσίδας πρέπει να είναι μέρος της διαδικασίας του

επιχειρηματικού σχεδιασμού που περιλαμβάνει τις προσπάθειες με στόχο την ανάπτυξη και την

διατήρηση του συστήματος πληροφοριών αντιμετωπίζοντας τις πτυχές θεμάτων που έχουν να

κάνουν με την κατασκευή ή την αγορά και με την πρόσβαση στην καινοτομική διαχείριση με σκοπό

την προστασία και την ενίσχυση της τεχνολογίας πυρήνα (Prahalad & Hamel, 1990).

Στην έρευνα των Tracey et al. (2005) έγιναν 4 βήματα, για να εξασφαλίσουν την εγκυρότητα του

περιεχομένου της κάθε μεταβλητής. Πρώτον, η αρχική λίστα των πιθανών ερωτήσεων συντάχθηκε

μετά από μια εκτενή ανασκόπηση της βιβλιογραφίας σχετικής με την παραγωγή, τα logistics, και το

marketing. Οι ερωτήσεις που χρησιμοποιήθηκαν ήταν πενταβάθμιας κλίμακας Likert και επίσης

ήταν διαθέσιμη και η απάντηση δεν είναι σχετικό/ δεν ξέρω. Πιθανά στοιχεία για τις ερωτήσεις που

45

αφορούσαν διαδικασίες logistics υιοθετήθηκαν από προηγούμενες ερευνητικές μελέτες όπως:

Bowersox et al.(1989); Byrne & Markham (1991); Innis & LaLonde (1994); LaLonde & Cooper

(1989), καθώς και Novack et al.(1994). Επιπλέον, στοιχεία που προηγουμένως είχαν

χρησιμοποιηθεί για την μέτρηση του πλαισίου παραγωγής (Swamidass & Newell, 1987; Ward et al.,

1994) τροποποιήθηκαν ώστε να εφαρμόζονται σε logistics, ιδίως στον τομέα της στρατηγικής

ανάπτυξης.

Η δεύτερη διαδικασία για την εγκυρότητα του περιεχομένου συμπεριλάμβανε την παρουσίαση του

συνόλου των πιθανόν ερωτήσεων σε έξι εν ενεργεία διευθυντικά στελέχη μεταποιητικών

επιχειρήσεων. Τους δόθηκαν αρκετές ημέρες για να εξετάσουν και να δοκιμάσουν το μοντέλο και

τους δόθηκαν επίσης πληροφορίες σχετικά με τους τύπους των στελεχών που θα ερωτηθούν. Τους

ζητήθηκε να επανεξετάσουν το ερωτηματολόγιο και να σχολιάσουν τη γλώσσα και τη σαφήνεια της

κάθε ερώτησης, καθώς και τη συνολική μορφή του οργάνου. Αυτά τα στελέχη, είχαν την ευκαιρία

να κρατήσουν, να τροποποιήσουν, ή / και να απορρίψουν ερωτήσεις. Επίσης ενθαρρύνθηκαν να

παρέχουν υποδείξεις για πρόσθετα θέματα, εάν αντιλαμβάνονταν ότι οι ερωτήσεις δεν καλύπτουν

τον υπό εξέταση παράγοντα. Η συμβολή τους που ανακτήθηκε μέσα από δομημένες συνεντεύξεις,

ήταν χρήσιμη για τη βελτίωση του ερωτηματολογίου σε σχέση με τη διατύπωση, την σαφήνεια και

την συνάφεια.

Το τρίτο βήμα που έγινε για τη στήριξη της εγκυρότητας περιεχομένου, αφορούσε την χρήση της

παραπάνω διαδικασίας αλλά με την συμμετοχή, δύο συμβούλων και οκτώ ακαδημαϊκών. Τους

δόθηκε επίσης η ευκαιρία να διατηρήσουν, να τροποποιήσουν, ή / και να απορρίψουν ερωτήσεις

καθώς και να υποβάλουν προτάσεις για πρόσθετες ερωτήσεις.

Τέλος, μια πιλοτική δοκιμή διεξήχθη χρησιμοποιώντας ερωτηθέντες παρόμοιους με αυτούς που

τελικώς θα ερωτηθούν. Απεστάλη με τη μορφή ερωτηματολογίου σε 520 διάφορα στελέχη στον

τομέα της μεταποίησης όπως : γενικοί διευθυντές, πρόεδροι, διευθυντές παραγωγής, διευθυντές

εγκαταστάσεων ή εργοστασίων και διευθυντές υπεύθυνους για τις προμήθειες και τις αγορές. 500

μεταποιητικές επιχειρήσεις με 50 έως 1.000 υπάλληλοι επιλέχτηκαν συστηματικά, από μια λίστα

πιθανών 3.833 ερωτηθέντων που προέρχονται από την American Business Lists, ένα τμήμα της Dun

& Bradstreet. Μια επιστολή υπογεγραμμένη από τον εκτελεστικό αντιπρόεδρο του Εθνικού

Συνδέσμου Διαχείρισης Προμηθειών που ενθάρρυνε την συμμετοχή ταχυδρομήθηκε, μαζί με μια

συνοδευτική επιστολή και το ερωτηματολόγιο. Ελήφθησαν 50 χρήσιμες απαντήσεις από την

ταχυδρομική πιλοτική μελέτη. Αυτό ήταν ένα αρκετά μεγάλο δείγμα για να εκτελεστεί κάποια

αρχική στατιστική ανάλυση. Με τον τρόπο αυτό η πιλοτική δοκιμή λειτούργησε ως μέσο για την

46

προκαταρτική αξιολόγηση της αξιοπιστίας και του κύρους του οργάνου μέτρησης. Ακολουθώντας

τις διαδικασίες που περιγράφονται στο Churchill (1979) και Flynn et al. (1994), τα δεδομένα της

πιλοτικής δοκιμής αναλύθηκαν χρησιμοποιώντας τις συνολικές συσχετίσεις και το άλφα του

Cronbach.

Για την μεγάλης κλίμακας συλλογή δεδομένων αποστάλθηκαν στους υπόλοιπους 3.333 πιθανούς

συμμετέχοντες, μαζί με μια συνοδευτική επιστολή, το ερωτηματολόγιο, και μια επιστολή

υπογεγραμμένη από τον εκτελεστικό αντιπρόεδρο του Εθνικού Συνδέσμου Διαχείρισης Προμηθειών

που ενθάρρυνε την συμμετοχή στην έρευνα. Ως κίνητρο συμμετοχής, μία σύνοψη των

αποτελεσμάτων προσφέρθηκε σε εκείνους που ανταποκρίθηκαν. Επίσης ξαναστάλθηκε το

ερωτηματολόγιο σε όσους δεν επέστρεψαν το αρχικό ερωτηματολόγιο μετά από πέντε εβδομάδες

περίοδο αναμονής. Από τις ληφθείσες απαντήσεις, 58 αξιολογήθηκαν ως ακατάλληλες κυρίως λόγω

μη σχέσης της θέσης του ερωτώμενου με την παραγωγή, ή λόγω ανεπαρκούς συμπλήρωσης του

ερωτηματολογίου. Ένα σύνολο από 474 απαντήσεις αξιολογήθηκαν ως κατάλληλες για τη μεγάλης

κλίμακας ανάλυση, δίνοντας ποσοστό ανταπόκρισης 14,5%. Η πλειοψηφία των ερωτηθέντων

περιέγραφε τον εαυτό του ως προέδρου / γενικού διευθυντή ή ως διευθυντή μονάδας ή εργοστασίου.

Οι Kannan & Tan (2005) εξέτασαν το πως οι πρακτικές και οι στρατηγικές των JIT, ΔΟΠ και ΔΕΑ

αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και τι επίπτωση έχουν στις επιδόσεις των μεταποιητικών επιχειρήσεων.

Εκτός από την ανασκόπηση της βιβλιογραφίας, συζητήσεις με επαγγελματίες και εγχειρίδια

εταιριών, χρησιμοποιήθηκαν για να εντοπιστούν οι πρακτικές που συνδέονται συνήθως με το JIT, τη

ΔΟΠ, και τη ΔΕΑ. Τελικά 11 JIT, 18 ΔΟΠ και 18 ΔΕΑ πρακτικές εντοπίστηκαν. Για την

οικονομική επίδοση, το μερίδιο αγοράς και την απόδοση του προϊόντος, 5 συνήθη

χρησιμοποιούμενα μέτρα επίδοσης, εντοπίστηκαν και χρησιμοποιήθηκαν επίσης. Για κάθε στοιχείο,

πέντε σημείων κλίμακα Likert (5 = υψηλή) αναπτύχθηκε με στόχο την αναζήτηση πληροφοριών

σχετικών με τη σημασία που δίνει η επιχείρηση για το εξεταζόμενο αντικείμενο. Οι ερωτήσεις ήταν

διατυπωμένες με στόχο την επίτευξη υψηλού βαθμού εγκυρότητας του περιεχομένου και την μείωση

του κινδύνου των κοινών προκαταλήψεων της μεθόδου. Το ερωτηματολόγιο προελέγχτηκε από 30

ανώτερους διευθυντές αγορών και διαχείρισης υλικών, και όπου απαιτήθηκε οι ερωτήσεις

επαναδιατυπώθηκαν. Ο πληθυσμός-στόχος για τη μελέτη ήταν ανώτερα διευθυντικά στελέχη

υπεύθυνα για τις εργασίες και τα υλικά σε επιχειρήσεις στη Βόρεια Αμερική και την Ευρώπη. Τα

μέλη των Institute for Supply Management (ISM) and American Production and InventoryControl

Society(APICS) χρησιμοποιηθήκαν για τον προσδιορισμό ερωτηθέντων.

47

Επεστράφησαν 556 συμπληρωμένα ερωτηματολόγια που μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν. Οι

επιχειρήσεις κυμαινόταν σε μέγεθος από 10 έως 200.000 εργαζόμενους, και είχαν ετήσιες πωλήσεις

μεταξύ $ 20,000 και $ 30 δισ. Με χρήση του t test σε απαντήσεις σε μια σειρά από ερωτήσεις που

επιλέχτηκαν τυχαία, καθώς και με βάση το μέγεθος των επιχειρήσεων που ανταποκρίθηκαν, εξήχθη

το συμπέρασμα ότι οι απαντήσεις από τη Βόρεια Αμερική και την Ευρώπη ήταν ομοιογενείς και θα

μπορούσαν έτσι να συνδυαστούν. Παρόμοιες δοκιμές έγιναν για να συγκριθούν οι απαντήσεις που

έφτασαν νωρίς με αυτές που έφτασαν αργά ώστε να διαπιστωθεί η ύπαρξη ή μη προκατάληψης μη

ανταπόκρισης επί του θέματος. Τα αποτελέσματα έδειξαν την απουσία κάποιας προκατάληψης. Για

να εξασφαλιστεί ότι οι ερωτήσεις που χρησιμοποιούνται για την λειτουργικότητα των JIT, TQM,

SCM, και την μέτρηση της απόδοσης λειτουργούν με συνέπεια και χωρίς σφάλματα μέτρησης,

διεξήχθη ανάλυση αξιοπιστίας με χρήση του άλφα του Cronbach( Cronbach 1951).

Για την μέτρηση της ΔΕΑ στην παρούσα εργασία θα χρησιμοποιηθούν 10 ερωτήσεις οι οποίες

προέρχονται από ερωτήσεις που αρχικά χρησιμοποιήθηκαν από τους Kannan & Tan (2005), Tracey

& Lim & Vonderembse (2005). Οι ερωτήσεις χωρίζονται σε 2 βασικές κατηγορίες. Η πρώτη

εξετάζει την διαχείριση των πληροφοριών τόσο εσωτερικά στον οργανισμό, (επικοινωνία με

κεντρικές υπηρεσίες, συντονισμός δραστηριοτήτων) όσο και εξωτερικά και σε σχέση με τον πελάτη.

Στην δεύτερη κατηγορία εξετάζεται η διαχείριση των απαιτήσεων του πελάτη και μετρά την

ακρίβεια στην ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη, τον χρόνο που απαιτείται για την

εξυπηρέτηση του πελάτη, την ακριβή πληροφόρηση του, την ευελιξία στο χρονικό διάστημα που

απαιτείται για την παράδοση της υπηρεσίας ή του προιόντος και τέλος την δυνατότητα συνεργασίας

πελάτη και υπαλλήλου στην ανάπτυξη χρονοπρογράμματος υλοποίησης των αιτημάτων.

3.5 Απόδοση της επιχείρησης

Η απόδοση της επιχείρησης δεν μετρείται μόνο με χρηματοοικονομικά στοιχεία και αυτό γιατί

σύμφωνα με τους Eccles & Pyburn (1992) οι χρηματοοικονομικοί δείκτες υστερούν εξ ορισμού

χρονικά μιας και αναφέρονται σε διαδικασίες που έχουν ήδη γίνει και αντανακλούν το αποτέλεσμα

των ενεργειών της διοίκησης και της λειτουργίας της επιχείρησης χωρίς να δίνουν πληροφορίες για

το «τί έφταιξε».

Οι Kaplan & Norton (1992, 1996) εισήγαγαν ένα νέο σύστημα διαχείρισης της απόδοσης, που

ονομάζεται, Balanced Scorecard, για οργανισμούς του ιδιωτικού τομέα. Το νέο σύστημα διατήρησε

τις οικονομικές μετρήσεις, αλλά τις συμπληρώνει με στοιχεία από άλλες τρεις προοπτικές: από τον

πελάτη, από την εσωτερική διαδικασία, και από την εκπαίδευση και ανάπτυξη. Οι παραπάνω

48

προοπτικές δεν είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους αλλά αντίθετα συνδέονται με άμεσους και έμμεσους

τρόπους και τελικά όλες μαζί οδηγούν στην δημιουργία του οικονομικού αποτελέσματος της

επιχείρησης. Οι Walker & Ruekert (1987) υποστήριξαν ότι οι υπερασπιστές της διαφοροποίησης

μπορούν να διατηρήσουν την κερδοφορία τους μόνο αν συνεχίσουν να διαφοροποιούνται από τους

ανταγωνιστές, προσφέροντας ανώτερα προϊόντα, τις υπηρεσίες, ή άλλα πλεονεκτήματα.

Στην έρευνα των González-Benito & González-Benito (2005) αναλύθηκαν οι επιπτώσεις

περιβαλλοντικών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων στην απόδοση των επιχειρήσεων. Για τη

μέτρηση της επιχειρηματικής απόδοσης, κάθε ερωτώμενος κλήθηκε να αναφέρει τη σχετική θέση

της εταιρείας του σε σχέση με τους ανταγωνιστές της όπως αυτός την θεωρεί. Οι ερωτήσεις

μετρούσαν τους πέντε ανταγωνιστικούς στόχους που έχουν τεθεί από τους Slack et al., (1998) : το

κόστος, την ποιότητα, την ευελιξία, την αξιοπιστία και την ταχύτητα. Συγκεκριμένα οι ερωτώμενοι

σημειώνουν σε μια πενταβάθμια κλίμακα κατά πόσον θεωρούν την εταιρεία τους, είναι πολύ

κατώτερη (1), κάπως κατώτερη (2), που ισοδυναμεί (3), κάπως ανώτερη (4), ή πολύ ανώτερες (5)σε

σχέση με τους ανταγωνιστές της.

Για την μέτρηση της απόδοσης της επιχείρησης στην παρούσα εργασία θα χρησιμοποιηθούν 7

ερωτήσεις οι οποίες προέρχονται από ερωτήσεις που αρχικά χρησιμοποιήθηκαν από τους Kannan &

Tan (2005). Εκτός από τις ερωτήσεις που μετρούν χρηματοοικονομικά αποτελέσματα όπως το

μερίδιο αγοράς και το κόστος προσφερόμενων υπηρεσιών υπάρχουν 2 ερωτήσεις που εξετάζουν

(προοπτική του πελάτη), το επίπεδο παρεχόμενων υπηρεσιών και την ταχύτητα ανταπόκρισης σε

απαιτήσεις των πελατών. Επίσης με 1 ερώτηση εξετάζεται ο παράγοντας των εσωτερικών

διαδικασιών και μετρά την ευελιξία στην εξυπηρέτηση διαφορετικών όγκων ζήτησης και τέλος με 1

ερώτηση μετρείται το αν υπάρχει η κατάλληλη εκπαίδευση ώστε οι εργαζόμενοι να παρέχουν

ποιοτικές υπηρεσίες.

3.6. Ερευνητικό μοντέλο

Υποθέσεις

ΥΠΟΘΕΣΗ 1: Η χρήση πολιτικών JIT έχει θετικό αντίκτυπο στην απόδοση της επιχείρησης.

ΥΠΟΘΕΣΗ 2: Η εφαρμογή των πολιτικών TQM έχει θετική σχέση με την απόδοση της

επιχείρησης.

ΥΠΟΘΕΣΗ 3: Υπάρχει θετική επίδραση της υιοθέτησης πολιτικών SCM στην απόδοση της

επιχείρησης

49

JIT

TQM (ΔΟΠ)

SCM (ΔΕΑ)

Απόδοση της

Επιχείρησης

H1

H2

H3

Προτεινόμενο Εννοιολογικό Πλαίσιο (Ερευνητικό Μοντέλο)

3.7. Παράγοντες

Παραγωγή χωρίς αποθέματα (Just in Time, JIT)

Στην παρούσα εργασία οι παράγοντας του JIT που θα εξεταστεί είναι :1. η JIT εξυπηρέτηση, 2. οι

JIT υπηρεσίες και 3.η JIT οργάνωση.

Διοίκηση ολικής ποιότητας, ΔΟΠ (Total Quality Management, TQM)

Στην παρούσα έρευνα θα εξετάσουμε τους παρακάτω παράγοντες :1. η δέσμευση της διοίκησης

στην ΔΟΠ,2. Η εκπαίδευση στην ΔΟΠ, 3.η επιχειρησιακή οργάνωση, 4. Η ενθάρρυνση, 5. η σχέση

με τους προμηθευτές και τους πελάτες.

Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας, ΔΕΑ (Supply Chain Management, SCM)

Στην παρούσα εργασία ως παράγοντες της ΔΕΑ που θα εξεταστούν είναι : Η διαχείριση των

απαιτήσεων του πελάτη και η διαχείριση των πληροφοριών.

50

Το ερωτηματολόγιο αποτελείται από 4 ενότητες. Για την μέτρηση των παραγόντων

χρησιμοποιήθηκαν 42 ερωτήσεις. Tα ερωτηματολόγια θα απευθύνονται σε υπαλλήλους όλων των

βαθμίδων, τραπεζικών υποκαταστημάτων και θα σταλούν, μέσω email. Επίσης θα συνοδεύονται από

σχετική επιστολή όπου θα γνωστοποιείται ο σκοπός της έρευνας και η σημαντικότητά του .

Η μέτρηση κάθε υπό παράγοντα θα γίνει με την χρήση ερωτήσεων που επιλέχτηκαν από την διεθνή

βιβλιογραφία. Για την μέτρηση τους πραγματοποιήθηκε χρήση τακτικών κλιμάκων. Πιο

συγκεκριμένα χρησιμοποιήθηκε πενταβάθμια κλίμακα Likert .

Οι παράγοντες που θα εξεταστούν είναι οι ακόλουθοι:

1. JIT (3 υποπαράγοντες 7 ερωτήσεις) Η μέτρηση του παράγοντα γίνεται με ένα συνδυασμό

ερωτήσεων από τους Green et al, (2011) και Gupta (2011)

2. TQM (5 υποπαράγοντες 18 ερωτήσεις) Η μέτρηση του παράγοντα γίνεται με ένα συνδυασμό

ερωτήσεων από τον Powell T.C.(1995)

3. SCM (2 υποπαράγοντες 10 ερωτήσεις) Η μέτρηση του παράγοντα γίνεται με ένα συνδυασμό

ερωτήσεων από τους Kannan & Tan (2005), Tracey & Lim & Vonderembse (2005)

4. Απόδοση της επιχείρησης (2 υποπαράγοντες 7 ερωτήσεις) Η μέτρηση του παράγοντα γίνεται

με ένα συνδυασμό ερωτήσεων από τους Kannan & Tan(2005)

51

4.ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ

4.1 Εισαγωγή

Η παρούσα μελέτη ανήκει στην κατηγορία των εμπειρικών τύπου μελετών. Προσπαθεί να

ποσοτικοποιήσει κρίσιμες παραμέτρους – μεταβλητές που αφορούν την εφαρμογή των αρχών του

JIT της ΔΟΠ και της ΔΕΑ, το πόσο επηρεάζουν την επιχειρησιακή απόδοση και να διερευνήσει τις

στατιστικές εξαρτήσεις μεταξύ των μεταβλητών και την επιβεβαίωση ή όχι των ερευνητικών

υποθέσεων.

Το πρώτο βήμα κάθε έρευνας είναι ο καθορισμός του πεδίου εφαρμογής ή αλλιώς ο πληθυσμός ο

οποίος ορίζεται ως το σύνολο των εξεταζόμενων ατόμων σε μια έρευνα (Δημητριάδης 2012). Ο

Δαμιανού (1992) ορίζει τον πληθυσμό ως ένα βασικό σύνολο στοιχείων που πρόκειται να μελετηθεί

ως προς μία ή περισσότερες ιδιότητές του. Η έρευνα διεξήχθη την περίοδο Αυγούστου και

Σεπτεμβρίου του 2013 και ο υπό εξέταση πληθυσμός ήταν το σύνολο των εργαζομένων μεγάλης

Ελληνικής τράπεζας στους νομούς Καβάλας και Δράμας. Ο πληθυσμός αριθμεί 155 εργαζομένους

και επεστράφησαν 101 συμπληρωμένα ερωτηματολόγια. Για την αύξηση του ποσοστού

ανταπόκρισης πριν την αποστολή των ερωτηματολογίων υπήρξε τηλεφωνική επικοινωνία του

ερευνητή με τουλάχιστον ένα υπάλληλο σε κάθε ένα από τα υπό εξέταση τραπεζικά

υποκαταστήματα, δηλώνοντας την πρόθεση αποστολής του και ζητώντας την συμβολή του στο να

επηρεάσει θετικά τον βαθμό ανταπόκρισης των ερωτώμενων. Το ποσοστό ανταπόκρισης σε

παρόμοιες έρευνες ποικίλει σημαντικά. Αυτή των Green et al. (2011) ήταν 4,23%, των Tracey et al.

(2005) 14,5%, του Powel (1995) στο 25,2% και των Ooi et al. (2011) στο 34,8%.Τελικά η αναλογία

ανταπόκρισης είναι 65,16% και θεωρείται ικανοποιητική.

Το στατιστικό πρόγραμμα που χρησιμοποιήθηκε για την επεξεργασία των εμπειρικών δεδομένων

και την εξαγωγή των αποτελεσμάτων είναι το S.P.S.S. 19.0.

Η ανάλυση των δεδομένων αρχικά περιλαμβάνει δημογραφικά χαρακτηριστικά των ατόμων που

συμμετείχαν στην έρευνα, στην συνέχεια γίνεται ο έλεγχος της εγκυρότητας του ερωτηματολογίου

και τέλος ελέγχονται οι υπό εξέταση ερευνητικές υποθέσεις.

52

4.2 Δημογραφικά χαρακτηριστικά

Το πρώτο μέρος του ερωτηματολογίου περιλαμβάνει διάφορες γενικές ερωτήσεις που

αφορούν τα προσωπικά στοιχεία των ερωτώμενων όπως το φύλλο, η ηλικία, η περιοχή

εργασίας, επαγγελματική εμπειρία και το επίπεδο μόρφωσης. Τα αποτελέσματα

παρατίθενται στους παρακάτω πίνακες.

Πίνακας 1 Φύλο

Παράμετροι Ποσοστό Πλήθος

Φύλο

Άνδρες

43,6 44

Γυναίκες 56,4 57

Πίνακας 2 Ηλικία

Παράμετροι Ποσοστό Πλήθος

Ηλικ

ία

20 ως 29 5,0% 5

30 ως 39 43,6% 44

40 ως 49 40,6% 41

>50 10,9% 11

Πίνακας 3 Περιοχή Εργασίας

Παράμετροι Ποσοστό Πλήθος

Περ

ιοχή

εργα

σία

ς

Νομός Δράμας

54,5% 55

Νομός

Καβάλας

45,5% 46

53

Πίνακας 4 Έτη Εμπειρίας

Παράμετροι Ποσοστό Πλήθος

Έτη

εμ

πει

ρία

ς 1 ως 9 29,7% 30

10 ως 19 53,5% 54

20 ως 29 12,9% 13

>30 4,0% 4

Πίνακας 5 Επίπεδο Μόρφωσης

Παράμετροι Ποσοστό Πλήθος

Επ

ίπεδ

ο Μ

όρφ

ωσ

ης

Πρωτοβάθμια

Εκπαίδευση

1,0% 1

Δευτεροβάθμια

Εκπαίδευση

16,8% 17

Τριτοβάθμια

Εκπαίδευση

82,2% 83

Μεταπτυχιακό

Δίπλωμα

32,7% 33

Διδακτορικό

Δίπλωμα

2,1% 2

Επί συνόλου 101 συμμετεχόντων οι 57 (56,4%) είναι γυναίκες και οι 44 (43,6%) άνδρες. Η

πλειοψηφία των ερωτηθέντων ανήκει στην ηλικιακό εύρος 30-49, 44 ερωτώμενοι είναι ηλικίας 30

ως 39 ετών (43,6%) και 41 άτομα είναι από 40 ως 49 ετών (40,6%). Το 54,5% του δείγματος (55

άτομα) προέρχεται από τα καταστήματα του Νομού Δράμας και το 45,5% από τον Νομό Καβάλας.

Στο ερώτημα που αφορούσε τα χρόνια εμπειρίας στον τραπεζικό κλάδο 54 άτομα (53,5%) ανήκουν

στο εύρος 10 ως 19 έτη εμπειρίας, 30 άτομα (29,7%) έχουν 1 ως 9 έτη εμπειρίας, 13 ερωτώμενοι

(12,9%) είχαν εμπειρία από 20 ως 29 έτη και μόλις 4 άτομα (4%) έχουν άνω των 30 ετών εμπειρίας.

Όσον αφορά το μορφωτικό τους επίπεδο η συντριπτική πλειοψηφία ανήκει στην ομάδα της

τριτοβάθμιας εκπαίδευσης με ποσοστό 82,2%, 33 άτομα ήτοι ποσοστό 32,7% επί του συνόλου του

δείγματος έχει μεταπτυχιακό τίτλο ενώ το 16,8% (17 άτομα) έχουν επίπεδο μόρφωση

δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης. Τέλος 2 ερωτώμενοι έχουν διδακτορικό τίτλο.

54

4.3 Έλεγχος εγκυρότητας

Οι μεταβλητές που χρησιμοποιήθηκαν για τον προσδιορισμό των παραγόντων και των

υποπαραγόντων προέρχονται από διαφορετικές έρευνες οι οποίες διεξήχθησαν στο εξωτερικό και

δεν έχουν ελεγχθεί για την εγκυρότητά τους στην Ελλάδα. Για τον λόγο αυτό είναι απαραίτητο το

ερευνητικό μοντέλο να εξετασθεί για την αξιοπιστία του. Με την ανάλυση αξιοπιστίας ελέγχεται η

εσωτερική συνοχή του κάθε παράγοντα. Ένα μοντέλο μπορεί να θεωρηθεί αξιόπιστο όταν τα

εξαγόμενα αποτελέσματα είναι πάντα ίδια ανεξάρτητα του χρόνου διεξαγωγής της μέτρησης

(Δημητριάδης 2000). Το μέτρο που χρησιμοποιείται περισσότερο για την εκτίμηση της αξιοπιστίας

είναι ο δείκτης a του Cronbach. Οι τιμές του κυμαίνονται από 0 ως 1 και οι τιμές που είναι

μεγαλύτερες του 0,7 δείχνουν ικανοποιητική συνοχή και αξιόπιστο παράγοντα.

Για τον έλεγχο των παραγόντων εφαρμόσθηκε διερευνητική παραγοντική ανάλυση η οποία

σχετίζεται με την διερεύνηση του τύπου της σχέσης μεταξύ ενός πληθυσμού μεταβλητών

(Δημητριάδης 2011). Από τις 7 μεθόδους εξαγωγής παραγόντων (factor extraction) επιλέχτηκε η

μέθοδος των βασικών συνιστωσών (Principal Componets) με την μέθοδο περιστροφής Varimax. Για

τον έλεγχο της καταλληλότητας της παραγοντικής ανάλυσης γίνεται έλεγχος του πίνακα

συσχετίσεων Correlation matrix όπου εμφανίζονται οι συσχετίσεις όλων των ζευγών των

μεταβλητών. Για να συνεχισθεί η παραγοντική ανάλυση πρέπει να υπάρχουν αρκετές συσχετίσεις

μεγαλύτερες του 0,30 (Hair et al. 1995). Στην συνέχεια και μέσω του πίνακα KMO and Bartlett’s

Test ελέγχοντας τον δείκτη Kaiser Meyer Olkin συγκρίνουμε το σχετικό μέγεθος των συντελεστών

συσχέτισης με τους μερικούς συντελεστές συσχέτισης. Οι τιμές αυτού του δείκτη κυμαίνονται από 0

ως 1 και τιμές κοντά στο 1 υποδεικνύουν ότι τα δεδομένα είναι κατάλληλα για παραγοντική

ανάλυση ενώ για τιμές κάτω του 0,5 δεν συνιστάται η συνέχιση της παραγοντικής ανάλυσης. Στην

πράξη όταν οι τιμές είναι γύρω στο 0,8 θεωρούνται καλές για να συνεχιστεί η ανάλυση

(Δημητριάδης 2011). Σύμφωνα με τον Malhotra (1999), για να είναι δυνατή η χρήση της

παραγοντικής ανάλυσης, θα πρέπει ο δείκτης Κ.Μ.Ο. να παίρνει τιμές μεγαλύτερες του 0.6, η

σημαντικότητα (significance) του δείκτη Bartlett ‘s test of spherisity να είναι μικρότερη από 0.05, ο

δείκτης ΤVE (Total Variance Explained) που μετρά το ποσοστό διακύμανσης που ερμηνεύουν οι

παράγοντες να είναι μεγαλύτερο από 60% και οι φορτίσεις της κάθε μεταβλητής να είναι

μεγαλύτερες από 0,7. Θα πρέπει να υπογραμμισθεί ότι για παράγοντες με δύο μεταβλητές δεν ισχύει

ο περιορισμός ότι ο Κ.Μ.Ο. θα πρέπει να είναι μεγαλύτερος του 0,6. Τέλος όσο αφορά τις φορτίσεις

(factor loading) σύμφωνα με τον Δημητριάδη (2011 σελ.515) δείγμα μεγέθους 100 μονάδων απαιτεί

φόρτιση 0,55 και πάνω για να θεωρηθεί σημαντική.

55

Πίνακας 6 Διερευνητική Παραγοντική Ανάλυση JIT

Διερευνητική Παραγοντική Ανάλυση JIT Πωλήσεις ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Μέσος

Όρος

Τυπική

Απόκλιση

Φορτίσεις Cronbach’s

Alpha

ΚΜΟ

TVE

Bartlett’s test

Sig

JIT ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ 1. Κατά την διαδικασία πώλησης, ο

υπάλληλος της Τράπεζας κτίζει αξία,

μέσω της δυνατότητας του οργανισμού

για μηδενικά λάθη και μηδενική

διακύμανση της ποιότητας των

υπηρεσιών .

3,35 0,818 0,705 0,659

0,662

66,021

0,000

2. Κατά την διαδικασία πώλησης, η

Τράπεζας προσφέρει προστιθέμενης

αξίας υπηρεσίες που σχετίζονται με το

υπό πώληση προϊόν.

3,58 0,652 0,561

3. Κατά την διαδικασία πώλησης, η

Τράπεζα δίνει την δυνατότητα στον

υπάλληλο να μειώνει τις

καθυστερήσεις

3,27 0,859 0,752

JIT ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 4. Κατά την διαδικασία πώλησης, η

Τράπεζα ανταποκρίνεται και επιλύει

γρήγορα τα προβλήματα των πελατών.

3,72 0,695 0,650

5. Κατά την διαδικασία πώλησης, η

Τράπεζα προσφέρει σωστή ποσότητα

προϊόντων στον πελάτη.

3,70 0,701 0,830

JIT ΟΡΓΑΝΩΣΗ 6. Το προσωπικό είναι κατάλληλα

εκπαιδευμένο ώστε να προσφέρει

μεγάλη ποικιλία υπηρεσιών ώστε ο

πελάτης να μην είναι αναγκασμένος να

απευθύνεται σε πολλούς υπαλλήλους

για να εξυπηρετηθεί.

3,29 0,864 0,696

7. Ύπαρξη τμήματος αντιμετώπισης

προβλημάτων.

3,66 1,051 0,896

Ο παράγοντας JIT ελέγχεται από 7 μεταβλητές ( ερωτήσεις ). Όπως φαίνεται και στον πίνακα 6 μετά

την διερευνητική παραγοντική ανάλυση προέκυψαν 3 υποπαράγοντες οι οποίοι ονομάστηκαν «JIT

ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ», «JIT ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ» και «JIT ΟΡΓΑΝΩΣΗ». Τα αποτελέσματα της ανάλυσης

είναι ικανοποιητικά αφού ο δείκτης ΚΜΟ είναι 0,662 οριακά κάτω του 0,7, το sig. του δείκτη

Bartlett’s Test of Sphericity είναι 0 δηλαδή υπάρχουν στον πίνακα συσχετίσεων μεταβλητές οι

οποίες συσχετίζονται σε ικανοποιητικό βαθμό, οι φορτίσεις κάθε μεταβλητής είναι άνω του ορίου

του 0,55 και ο δείκτης TVE είναι 66,021 που αντιστοιχεί στο ποσοστό διακύμανσης που ερμηνεύουν

οι παράγοντες. Τέλος ο δείκτης Cronbach’s alpha είναι 0,659 οριακά κάτω του ορίου 0,7.

56

Πίνακας 7 Διερευνητική Παραγοντική Ανάλυση ΔΟΠ

Διερευνητική Παραγοντική Ανάλυση ΔΟΠ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Μέσος

Όρος

Τυπική

Απόκλιση

Φορτίσεις Cronbach’s

Alpha

ΚΜΟ

TVE

Bartlett’s test

Sig

ΔΕΣΜΕΥΣΗ

ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΗ

ΔΟΠ

8. Υπάρχει απόφαση της ανώτατης

διοίκησης για πλήρη δέσμευση στην

ποιότητα.

3,75 0,865 0,841 0,858

0,775

70,115

0,000

9. Η ανώτερη διοίκηση ενεργά

υπερασπίζεται το πρόγραμμα ποιότητας

της επιχείρησης.

3,84 0,745 0,702

10. Οι διοικούντες συχνά επικοινωνούν

τις ποιοτικές δεσμεύσεις στους

υπαλλήλους.

3,39 0,761 0,574

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗ

ΔΟΠ

11. Τα στελέχη εκπαιδεύονται σε

ποιοτικές αρχές.

3,46 0,819 0.709

12. Οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται σε

ποιοτικές αρχές.

3,23 0,811 0,779

13. Οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται σε

δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων.

3,23 0,792 0,830

14. Οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται στην

ομαδική εργασία.

3,18 0,804 0,746

ΕΠΙΧ/ΚΗ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ

15. Η επιχείρηση επιδιώκει λιγότερη

γραφειοκρατία.

3,08 0,977 0,719

16. Η επιχείρηση έχει πιο ανοικτή και

εμπιστευτική κουλτούρα.

3,45 0,781 0,675

17. Γίνεται χρήση ενδυναμωμένων

ομάδων εργασίας.

3,09 0,850 0,622

ΕΝΘΑΡΥΝΣΗ

18. Ενθαρρύνεται η συμμετοχή των

υπαλλήλων στην σχεδίαση και στον

προγραμματισμό των πωλήσεων.

3,28 0,918 0,823

19. Ενθαρρύνεται η αύξηση της

αυτονομίας των υπαλλήλων στην λήψη

αποφάσεων.

2,86 0,813 0,808

20. Ενθαρρύνεται η αλληλεπίδραση των

υπαλλήλων με τις κεντρικές υπηρεσίες

και τους πελάτες.

3,27 0,882 0,552

ΣΧΕΣΗ ΜΕ

ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ

ΠΕΛΑΤΕΣ

21. Η Τράπεζα επιδιώκει συνεχώς την

αύξηση των άμεσων επαφών των

εργαζομένων με τους πελάτες.

3,96 0,647 0,794

22. Η Τράπεζα προσπαθεί να

προσδιορίσει τις ανάγκες των πελατών

ώστε να τις ικανοποιήσει.

4,00 0,693 0,843

23. Γίνεται χρήση των αναγκών και των

απαιτήσεων των πελατών ως βάση για

την ποιοτική εξυπηρέτηση.

3,82 0,713 0,795

24. Υπάρχει εμπλοκή των πελατών

στον σχεδιασμό των

προϊόντων/υπηρεσιών.

2,53 0,769 0,245

25. Υπάρχει στενή σχέση με τις

κεντρικές υπηρεσίες.

3,29 0,909 0,465

Ο παράγοντας ΔΟΠ ελέγχεται από 18 μεταβλητές (ερωτήσεις). Όπως φαίνεται και στον πίνακα 7

μετά την διερευνητική παραγοντική ανάλυση προέκυψαν 5 υποπαράγοντες οι οποίοι ονομάστηκαν

«ΔΕΣΜΕΥΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΤΗΝ ΔΟΠ», «ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗ ΔΟΠ» «ΕΠΙΧ/ΚΗ

57

ΟΡΓΑΝΩΣΗ», «ΕΝΘΑΡΥΝΣΗ», «ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ ΚΑΙ ΠΕΛΑΤΕΣ». Τα

αποτελέσματα της ανάλυσης είναι ικανοποιητικά αφού ο δείκτης ΚΜΟ είναι 0,775 , το sig. του

δείκτη Bartlett’s Test of Sphericity είναι 0 δηλαδή υπάρχουν στον πίνακα συσχετίσεων μεταβλητές

οι οποίες συσχετίζονται σε ικανοποιητικό βαθμό, και ο δείκτης TVE είναι 70,115 που αντιστοιχεί

στο ποσοστό διακύμανσης που ερμηνεύουν οι παράγοντες. Οι μεταβλητές ( ερωτήσεις) 24 και 25

απορρίπτονται λόγω χαμηλής φόρτισης και ο δείκτης Cronbach’s alpha είναι 0,858 γεγονός που

υποδεικνύει ικανοποιητική συνοχή και αξιόπιστο παράγοντα.

Πίνακας 8 Διερευνητική Παραγοντική Ανάλυση ΔΕΑ

Διερευνητική Παραγοντική Ανάλυση ΔΕΑ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Μέσος

Όρος

Τυπική

Απόκλιση

Φορτίσεις Cronbach’s

Alpha

ΚΜΟ

TVE

Bartlett’s test

Sig

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ

26. Υπάρχει ηλεκτρονική σύνδεση με τις

κεντρικές υπηρεσίες και τα εγκριτικά

κέντρα.

4,27 0,646 0,820 0798

0,725

63,895

0,000

27. Ο εσωτερικός συντονισμός

επιτυγχάνεται με την χρήση ηλεκτρονικών

συνδέσμων.

4,16 0,644 0,845

28. Χρησιμοποιείται τεχνολογία

πληροφορικής για να επιτραπούν

διαδικασίες συναλλαγών.

4,30 0,558 0,821

29. Χρησιμοποιούνται άτυπες ανταλλαγές

πληροφοριών με πελάτες και συνεργάτες.

3,17 0,861 0,457

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ

ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ

ΠΕΛΑΤΗ

30. Παραδίδουμε την γκάμα των

προϊόντων που μας ζητείται από τον

πελάτη.

3,75 0,770 0,831

31. Προσφέρουμε στον πελάτη τις

υπηρεσίες και τα προϊόντα σε αξιόπιστο

χρόνο.

3,80 0,725 0,706

32. Τα προϊόντα που μας παραγγέλνει ο

πελάτης παραδίδονται στον χρόνο που

καθορίζει ο ίδιος.

3,01 0,859 0,672

33. Ανταποκρινόμαστε με ακριβή

πληροφόρηση στα ερωτήματα των

πελατών σε σχέση με την πορεία

υλοποίησης των αιτημάτων τους ( πχ

στάδιο έγκρισης δανείου).

3,68 0,803 0,580

34. Έχουμε ευελιξία στην ανάπτυξη

χρονικού προγραμματισμού στην

παράδοση προϊόντων - υπηρεσιών.

3,38 0,801 0,809

35. Συνεργαζόμαστε με κάθε πελάτη στην

ανάπτυξη χρονοπρογράμματος

υλοποίησης των αιτημάτων του.

3,38 0,789 0,814

Ο παράγοντας ΔΕΑ ελέγχεται από 10 μεταβλητές (ερωτήσεις). Όπως φαίνεται και στον πίνακα 8

μετά την διερευνητική παραγοντική ανάλυση προέκυψαν 2 υποπαράγοντες οι οποίοι ονομάστηκαν

«ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ, και «ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ ΠΕΛΑΤΗ». Τα

58

αποτελέσματα της ανάλυσης είναι ικανοποιητικά αφού ο δείκτης ΚΜΟ είναι 0,725 , το sig. του

δείκτη Bartlett’s Test of Sphericity είναι 0 δηλαδή υπάρχουν στον πίνακα συσχετίσεων μεταβλητές

οι οποίες συσχετίζονται σε ικανοποιητικό βαθμό, και ο δείκτης TVE είναι 63,895 που αντιστοιχεί

στο ποσοστό διακύμανσης που ερμηνεύουν οι παράγοντες. Η μεταβλητή 29 απορρίπτεται λόγω

χαμηλής φόρτισης και ο δείκτης Cronbach’s alpha είναι 0,798 γεγονός που υποδεικνύει

ικανοποιητική συνοχή και αξιόπιστο παράγοντα.

Πίνακας 9 Διερευνητική Παραγοντική Ανάλυση ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

Διερευνητική Παραγοντική Ανάλυση ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ Μέσος

Όρος

Τυπική

Απόκλιση

Φορτίσεις Cronbach’s

Alpha

ΚΜΟ

TVE

Bartlett’s test

Sig

ΕΠΙΔΟΣΗ ΣΕ

ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟ

36. Μερίδιο αγοράς. 4,29 0,829 0,832 0,809

0,732

62,871

0,000

37. Ολική ποιότητα των προϊόντων. 4,03 0,624 0,633

38. Τα οικονομικά αποτελέσματα της

Τράπεζας είναι καλύτερα από των

ανταγωνιστών.

3,92 0,808 0,796

ΕΠΙΔΟΣΗ ΣΤΗΝ

ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΤΟΥ ΠΕΛΑΤΗ

39. Επίπεδο παρεχόμενων υπηρεσιών

στον πελάτη.

4,11 0,564 0,725

40. Ικανότητα γρήγορης ανταπόκρισης

στις απαιτήσεις των πελατών.

3,81 0,644 0,872

41. Κόστος προσφερόμενων υπηρεσιών. 3,49 0,673 0,523

42. Ευελιξία στην εξυπηρέτηση

διαφορετικών όγκων ζήτησης.

3,70 0,686 0,713

Ο παράγοντας ΕΠΙΔΟΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ελέγχεται από 7 μεταβλητές ( ερωτήσεις ). Όπως φαίνεται

και στον πίνακα 9 μετά την διερευνητική παραγοντική ανάλυση προέκυψαν 2 υποπαράγοντες οι

οποίοι ονομάστηκαν «ΕΠΙΔΟΣΗ ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟ» και «ΕΠΙΔΟΣΗ ΣΤΗΝ

ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΤΟΥ ΠΕΛΑΤΗ». Τα αποτελέσματα της ανάλυσης είναι ικανοποιητικά αφού ο

δείκτης ΚΜΟ είναι 0,732, το sig. του δείκτη Bartlett’s Test of Sphericity είναι 0 δηλαδή υπάρχουν

στον πίνακα συσχετίσεων μεταβλητές οι οποίες συσχετίζονται σε ικανοποιητικό βαθμό, οι φορτίσεις

κάθε μεταβλητής είναι άνω του ορίου του 0,55 εκτός από την μεταβλητή 41 η οποία απορρίπτεται

και ο δείκτης TVE είναι 62,871 που αντιστοιχεί στο ποσοστό διακύμανσης που ερμηνεύουν οι

παράγοντες. Τέλος ο δείκτης Cronbach’s alpha είναι 0,809.

59

Ενιαιολογικό πλαίσιο ( Ερευνητικό μοντέλο) μετά από την παραγοντική ανάλυση

JIT

TQM (ΔΟΠ)

SCM (ΔΕΑ)

Απόδοση της

Επιχείρησης

H1

H2

H3

JIT εξυπηρέτησης

JIT υπηρεσίες

JIT οργάνωση

Δέσμευση

Εκπαίδευση

Επιχ/κή οργάνωση

Ενθάρρυνση

Σχέση με Πελάτες &

προμηθευτές

Διαχ/ση απαιτήσεων πελάτη

Διαχ/ση πληροφοριών

4.4 Έλεγχος υποθέσεων

Μετά την ολοκλήρωση της παραγοντικής ανάλυσης και του ελέγχου της εγκυρότητας της δομής των

ερευνητικών παραγόντων, καθορίστηκε η κάθε μία από τις δομές, ως η μέση τιμή των

προσδιοριστικών μεταβλητών (items) από τις οποίες αποτελείται. Για την πραγματοποίηση του

ελέγχου των ερευνητικών υποθέσεων διενεργήθηκε ανάλυση παλινδρόμησης (Regression Analysis)

και συγκεκριμένα γραμμική παλινδρόμηση που είναι από τις πλέον διαδεδομένες μεθόδους

ανάλυσης δεδομένων και χρησιμοποιείται για την επίλυση σημαντικών ερευνητικών προβλημάτων.

Για την εφαρμογή της είναι απαραίτητο τα δεδομένα να είναι ποσοτικά ή ποιοτικά σε ιεραρχική

κλίμακα και ο ερευνητής να έχει αποφασίσει ποια μεταβλητή είναι η εξαρτημένη έτσι ώστε οι

υπόλοιπες να αποτελέσουν τις ανεξάρτητες (Δημητριάδης 2011). Ως εξαρτημένη μεταβλητή

ορίσθηκε η «ΕΠΙΔΟΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ» και ως ανεξάρτητες οι «JIT», «ΔΟΠ» και η «ΔΕΑ».

Ο πρώτος έλεγχος αφορά την ένταση της σχέσης των μεταβλητών με την χρήση της ανάλυση

συσχέτισης (Correlation Analysis) και του συντελεστή συσχέτισης του Pearson. Οι τιμές του

60

συγκεκριμένου δείκτη ανήκουν στο διάστημα [-1,+1] και στην πράξη ικανοποιητικές θεωρούνται οι

συσχετίσεις με απόλυτη τιμή μεγαλύτερη του 0,7.Τα αποτελέσματα παρατίθενται στον Πίνακα 10

Πίνακας 10: Συσχετίσεις μεταβλητών

Pearson Correlation JIT ΔΟΠ ΔΕΑ ΕΠΙΔΟΣΗ

JIT 1 0,586 0,497 0,276

ΔΟΠ 0,586 1 0,568 0,405

ΔΕΑ 0,497 0,568 1 0,380

ΕΠΙΔΟΣΗ 0,276 0,405 0,380 1

Sig. = 0.000

Όπως παρατηρείται στον πίνακα 10 μεγαλύτερη συσχέτιση της μεταβλητής ΕΠΙΔΟΣΗ υπάρχει με

τον παράγοντα ΔΟΠ, ακολουθεί ο παράγοντας ΔΕΑ και η μικρότερη συσχέτιση υπάρχει με το JIT.

Εξετάζοντας τις συσχετίσεις μεταξύ των παραγόντων JIT ΔΟΠ και ΔΕΑ παρατηρείται μεγαλύτερη

συσχέτιση μεταξύ του JIT και της ΔΟΠ, ακολουθεί η συσχέτιση της ΔΟΠ με την ΔΕΑ και τέλος η

μικρότερη συσχέτιση παρατηρείται μεταξύ του JIT με την ΔΕΑ.

Στην συνέχεια πραγματοποιήθηκε γραμμική παλινδρόμηση και παρατηρήθηκε ότι οι ανεξάρτητοι

παράγοντες ερμηνεύουν το 79,7% της διακύμανσης της εξαρτημένης μεταβλητής. Το στατιστικό F

είναι στατιστικά σημαντικό γεγονός που υποδεικνύει ότι τα δεδομένα είναι κατάλληλα για

παλινδρόμηση. O δείκτης Durbin-Watson, ο οποίος παίρνει τιμές από 0 ως 4 είναι 1,913 και επειδή

είναι κοντά στο 2 δείχνει ότι το φαινόμενο της αυτοσυσχέτισης δεν είναι έντονο. Τα παραπάνω

στοιχεία παρατίθενται στον Πίνακα 11. Ο τελευταίος έλεγχος πριν την εφαρμογή της παλινδρόμησης

αφορά την συγγραμμικότητα – πολυσυγγραμικότητα (linearity-multilinearity) με την χρήση του

δείκτη Tolerance ο οποίος παίρνει τιμές από 0 ως 1 και του δείκτη VIF=1/ Tolerance. Ως πρώτο όριο

αποβολής μεταβλητής από το μοντέλο είναι η τιμή 5 για τον δείκτη VIF ενώ ένα δεύτερο πιο

ελαστικό όριο είναι η τιμή 10 (Δημητριάδης 2011). Τα αποτελέσματα για κάθε παράγοντα

παρατίθενται στον Πίνακα 12 όπου παρατηρείται ότι ο δείκτης VIF για τις ανεξάρτητες μεταβλητές

είναι κάτω από την τιμή 5 και επομένως εξάγεται το συμπέρασμα ότι καμοία μεταβλητή δεν θα

πρέπει να αποβληθεί.

Πίνακας 11: Model Summary

R- Square 0,797

F- Statistic 7,939

sig. 0,000

Durbin- Watson 1,913

61

Πίνακας 12: Linearity

Ανεξάρτητες μεταβλητές Tolerance V.I.F

JIT 0,616 1,622

ΔΟΠ 0,555 1,803

ΔΕΑ 0,636 1,572

Τέλος στον Πίνακα 13 παρουσιάζονται οι συντελεστές που προέκυψαν από την εφαρμογή της

γραμμικής παλινδρόμησης όπου παρατηρείται ότι στατιστικά σημαντικοί καθώς το Sig. της t-τιμής

είναι μικρότερο του 0,05, είναι οι παράγοντες «ΔΟΠ» και «ΔΕΑ». Ο παράγοντας «JIT» είναι

στατιστικά ασήμαντος αφού το sig είναι 0,978. Ο παράγοντας που επηρεάζει περισσότερο τη

«ΕΠΙΔΟΣΗ» είναι η «ΔΟΠ», ακολουθούμενη από την «ΔΕΑ» ενώ και οι 2 παράγοντες επηρεάζουν

θετικά την επίδοση της επιχείρησης.

Πίνακας 13: Συντελεστές

Ανεξάρτητες μεταβλητές Beta t sig

JIT 0,003 0,027 0,978

ΔΟΠ 0,277 2,268 0,026

ΔΕΑ 0,221 1,941 0,045

Συνεπώς η υπόθεση 1, δηλαδή ότι η χρήση πολιτικών JIT έχει θετικό αντίκτυπο στην απόδοση της

επιχείρησης απορρίπτεται ενώ οι υποθέσεις 2 και 3 γίνονται δεκτές.

62

5 ΕΠΙΛΟΓΟΣ

5.1 Συμπεράσματα-Προτάσεις

Το σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον και η παγκοσμιοποιημένη οικονομία, στα πλαίσια των

οποίων δραστηριοποιείται σήμερα κάθε επιχείρηση, χαρακτηρίζεται από ταχύτατες εξελίξεις και

διαρκώς αυξανόμενο ανταγωνισμό. Στην προσπάθεια που καταβάλλει μια επιχείρηση να επιβιώσει

και να διακριθεί σε ένα τέτοιο απαιτητικό περιβάλλον, ο επαναπροσδιορισμός των ρόλων, η ευελιξία

και η επένδυση στο ανθρώπινο δυναμικό μετατρέπονται σε απαιτήσεις στρατηγικής σημασίας.

Οι τράπεζες που και αυτές σε τέτοιο περιβάλλον δραστηριοποιούνται, είναι υποχρεωμένες να

αναζητήσουν τρόπους αναδιάρθρωσης της επιχειρησιακής τους δομής και να θέσουν ή να

επαναπροσδιορίσουν την στρατηγική τους κατεύθυνση. Οι τράπεζες στην Ελλάδα παρότι

παρατηρείται μια τάση για προώθηση πρωτοποριακών προϊόντων, αυτοματοποίηση διαδικασιών και

επιθετικές πολιτικές προσέγγισης του πελάτη βασίζονται ακόμα σε παραδοσιακούς τρόπους

λειτουργίας τόσα στα παρεχόμενα προϊόντα όσο και στον τρόπο διάθεσής τους όπως τις διαφημίσεις

ή την προνομιακή τιμολόγηση .

Οπότε οι τράπεζες πρέπει να προχωρήσουν ένα βήμα πιο κάτω από την απλή επίτευξη στόχων

κέρδους και ανάπτυξης επικεντρώνοντας την προσοχή τους στις ανάγκες των πελατών και την

παροχή καλού επιπέδου υπηρεσιών που οδηγούν στην ικανοποίηση (Pan W., 2010).

Η παρούσα μελέτη σκοπό είχε να διερευνήσει, πώς η εφαρμογή σύγχρονων πολιτικών όπως το JIT η

ΔΟΠ και η ΔΕΑ επηρεάζουν την επίδοση της τραπεζικής επιχείρησης. Τα αποτελέσματα

επιβεβαιώνουν μελέτες όπως των (Escrig-Tena, 2004; Κuruppuarachchi & Perera, 2010; Williams et

al., 2004; Wruck & Jensen, 1994; Zhang, 2000; Powell,1995; Brah et al., 2000; Shahin,2010) που

υποδεικνύουν θετική επίδραση της εφαρμογής της ΔΟΠ και της ΔΕΑ στην επίδοση επιχειρήσεων

παροχής υπηρεσιών ενώ η στατιστικά ασήμαντη σχέση του JIT με την επίδοση έρχεται σε αντίθεση

με αποτελέσματα άλλων παρόμοιων ερευνών. Η αλήθεια είναι ότι δεν υπάρχει παρόμοια έρευνα που

να ελέγχει την επίδραση και των τριών πολιτικών ταυτόχρονα σε τραπεζική επιχείρηση. Μόνο η

έρευνα των Kannan & Tan (2005) εξετάζει και τους τρεις παράγοντες αλλά για την εφαρμογή τους

σε μεταποιητικές επιχειρήσεις.

63

Εξετάζοντας τις τιμές των μεταβλητών των παραγόντων ΔΟΠ και ΔΕΑ (που είναι αυτοί που έχουν

στατιστικά σημαντική επιρροή στην επίδοση), μπορούν να εξαχθούν πολλά και χρήσιμα

συμπεράσματα τα οποία δίνουν ανάλογες κατευθύνσεις για την βελτίωση αυτής της επίδοσης .

Όσον αφορά την δέσμευση της διοίκησης στην ποιότητα οι ερωτηθέντες θεωρούν ότι υπάρχει

δέσμευση από πλευράς διοίκησης απλώς θα χρειαζόταν περισσότερη προσπάθεια στην επικοινωνία

αυτών των δεσμεύσεων στους εργαζόμενους. Με βασικό άξονα τη συνεχή βελτίωση και την αύξηση

της ανταγωνιστικότητας οι τράπεζες μπορούν να προχωρήσουν στην αυτο-αξιολόγησή τους έναντι

μιας σειράς κριτηρίων ποιότητας, τα οποία αποβλέπουν στην αποτύπωση της παρούσας κατάστασης

και την ανίχνευση ισχυρών σημείων και περιοχών για βελτίωση.

Το ανθρώπινο δυναμικό είναι ο σημαντικότερος παράγοντας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για

κάθε επιχείρηση αφού από την ανταπόκρισή του εξαρτάται η επιτυχία κάθε έργου. Το προσωπικό

των τραπεζών έχει να αντιμετωπίσει πολλές προκλήσεις που έχουν να κάνουν τόσο με τον τρόπο

εξυπηρέτησης και διαπραγμάτευσης με τον πελάτη όσο και με το χειρισμό περίπλοκων

πληροφοριακών συστημάτων. Σε αυτά αν συνυπολογισθεί και η εξοικείωση που πρέπει να έχει με

πλήθος σύγχρονων τραπεζικών προϊόντων, γίνεται αντιληπτό ότι ο σημερινός τραπεζοϋπάλληλος

πρέπει να ικανοποιεί απαιτήσεις ενός πολύμορφου περιβάλλοντος. Επομένως η διοίκηση έχοντας ως

στόχο τη διάχυση της φιλοσοφίας ποιότητας στο χώρο και τον τρόπο εργασίας πρέπει να δώσει

έμφαση στην προετοιμασία ολοκληρωμένου εκπαιδευτικού πακέτου σε θέματα ΔΟΠ για την

ενημέρωση και επιμόρφωση των ενδιαφερόμενων μερών.

Επίσης είναι σημαντική η δημιουργία κατάλληλου κλίματος και επιχειρησιακής κουλτούρας που θα

επιδιώκει λιγότερη γραφειοκρατία, θα ανταμείβει και θα εκτιμά τις προσπάθειες του προσωπικού θα

προσφέρει περιβάλλον κατάλληλο για ανάπτυξη των δεξιοτήτων και τέλος θα ενθαρρύνει την

αυτονομία των υπαλλήλων με στόχο την ταύτιση των στόχων της επιχείρησης και των

εργαζομένων.

Ένα άλλο θέμα που αναδεικνύεται είναι η βελτίωση της επικοινωνίας και της αλληλεπίδρασης του

δικτύου των υποκαταστημάτων με τις κεντρικές υπηρεσίες. Ο σωστός συντονισμός προσφέρει

σίγουρα και άμεσα θετικά αποτελέσματα τόσο στην ταχύτητα προσφοράς των προϊόντων και

υπηρεσιών, όσο και στην επίλυση προβλημάτων και αιτημάτων του πελάτη. Αυτός ο στόχος μπορεί

να επιτευχθεί με την χρήση νέας τεχνολογίας όπως είναι η αυτοματοποίηση των διαδικασιών

(workflow) που εξασφαλίζουν υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης, αίρουν γεωγραφικούς περιορισμούς

64

και συνεισφέρουν στην μείωση του χρόνου διεκπεραίωσης των διαδικασιών. Επίσης μία επιπλέον

τεχνολογική λύση είναι η ηλεκτρονική διαχείριση εγγράφων (document management) που επιτρέπει

την εύκολη ανεύρεση και αξιοποίηση του έντυπου υλικού.

Λόγω του υψηλού κόστους αυτών των ηλεκτρονικών συστημάτων πρέπει η υιοθέτησή τους να

γίνεται μετά από προσεκτική μελέτη και προετοιμασία έτσι ώστε η απόσβεσή του κόστους να

γίνεται γρήγορα. Η πετυχημένη εφαρμογή αυτών των τεχνολογιών μπορεί να αποτελέσει στρατηγικό

πλεονέκτημα αφού προσφέρουν δυνατότητες στις τράπεζες για να αξιοποιούν βέλτιστα τους πόρους

τους και για να προβαίνουν σε διορθωτικές κινήσεις εκεί που χρειάζεται.

Η χρήση της νέας τεχνολογίας μπορεί να χρησιμοποιηθεί και για την άμεση σχέση με τον πελάτη

ώστε να του προσφέρεται η γκάμα των προϊόντων που χρειάζεται στον χρόνο που το θέλει και με

την εμπλοκή του στον σχεδιασμό τους. Η τράπεζα μπορεί να αξιοποιήσει τις συναλλαγές που

γίνονται μέσω εναλλακτικών δικτύων δεσμεύοντας και αξιοποιώντας πληροφορίες. Αυτό σε

συνδυασμό με τις πληροφορίες που ανακτώνται από το παραδοσιακό δίκτυο θα δώσει στις τράπεζες

την δυνατότητα να καταστρώσουν τον στρατηγικό τους σχεδιασμό καθώς και να σχεδιάσουν

προϊόντα και υπηρεσίες οι οποίες είναι αναγκαίες για τους πελάτες. Η αξιοποίηση αυτού του

τεράστιου όγκου δεδομένων μπορεί να πραγματοποιηθεί μόνο μέσω εξελιγμένων τεχνολογικών

συστημάτων. Μερικά από αυτά τα συστήματα είναι:

1. Τα συστήματα διοικητικής πληροφόρησης (MIS) που προσφέρουν την αναγκαία

πληροφόρηση σε όλους μέσα στον οργανισμό που έχουν την ευθύνη λήψης αποφάσεων.

2. Τα συστήματα διαχείρισης σχέσεων με τους πελάτες (CRM) που υποστηρίζουν την

αντιμετώπιση ιδιαιτέρων απαιτήσεων των πελατών, βοηθούν στην τμηματοποίηση του

πελατολογίου, στην εξατομικευμένη προώθηση προϊόντων ή υπηρεσιών καθώς και στην

πρόβλεψη εμπορικής επιτυχίας νέων προϊόντων ή υπηρεσιών.

3. Πελατοκεντρικά συστήματα τα οποία θέτουν τον πελάτη στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος,

προσφέρουν πληροφόρηση στον υπάλληλο ώστε να προτείνει το κατάλληλο προιόν ή να

προσφέρει την κατάλληλη υπηρεσία και διαφοροποιούν διαδικασίες αφού θέτουν ως κύριο

μέλημα την ικανοποίηση του πελάτη.

Για όλες αυτές τις στρατηγικές επιλογές ( εναλλακτικά δίκτυα ανάπτυξη νέων προϊόντων, υιοθέτηση

νέων τεχνολογικών συστημάτων πελατοκεντρική κουλτούρα) βασική είναι η υποστήριξη από την

διοίκηση. Εκτός από τις απαιτούμενες επενδύσεις στον τεχνολογικό τομέα, απαραίτητη είναι και η

65

ανάλογη επιλογή και εκπαίδευση του προσωπικού . Οπότε ο εντοπισμός και η επιλογή χαρισματικών

ανθρώπων με κατάλληλη κατάρτιση και συνεχή εκπαίδευση είναι μονόδρομος για την επιτυχή

υλοποίηση οποιαδήποτε στρατηγικής επιλογής.

Είναι αναμφίβολο ότι οι απαιτήσεις που πρέπει να ικανοποιεί μια τραπεζική επιχείρηση είναι πολλές

περίπλοκες και συνεχώς μεταβαλλόμενες και όποια τράπεζα δεν προσαρμόζεται και ενεργεί ανάλογα

θα αντιμετωπίσει πρόβλημα. Επομένως είναι απαραίτητο να διερευνούνται οι ανάγκες και οι

απαιτήσεις της πελατείας και της αγοράς συνεχώς να αξιοποιείται το ανθρώπινο δυναμικό και οι

δυνατότητες που προσφέρουν οι νέες τεχνολογίες και το σημαντικότερο να υπάρχει ο κατάλληλος

σχεδιασμός και η υποστήριξη από την διοίκηση.

66

5.2 Περιορισμοί

Η παρούσα έρευνα όπως και όλες οι έρευνες υπόκειται σε κάποιους περιορισμούς. Αρχικά επειδή

πραγματοποιήθηκε στην Ελλάδα που βιώνει οικονομική κρίση και αφορά έναν τομέα που έχει

άμεση σχέση με την οικονομία είναι σίγουρο ότι τα αποτελέσματα της έρευνας επηρεάζονται

ανάλογα και ενδεχομένως να μην είναι αντιπροσωπευτικά για επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου που

δραστηριοποιούνται σε άλλες χώρες.

Ένας δεύτερος περιορισμός έχει να κάνει με την φύση εργασιών του υπό εξέταση κλάδου. Ο

τραπεζικός κλάδος λόγω του διαμεσολαβητικού του χαρακτήρα, έχει διαφορετικά χαρακτηριστικά

από άλλες επιχειρήσεις ίδιου ή μικρότερου μεγέθους. Οπότε είναι πιθανό τα αποτελέσματα της

παρούσας έρευνας να μην είναι αντιπροσωπευτικά για επιχειρήσεις άλλων κλάδων.

Ο τρίτος περιορισμός έχει να κάνει με το γεγονός ότι η έρευνα διεξήχθη στους νομούς Καβάλας και

Δράμας. Ο πληθυσμός σε αυτές τις περιοχές δεν μπορεί να θεωρηθεί αντιπροσωπευτικός για το

σύνολο του πληθυσμού της Ελλάδος οπότε και τα συμπεράσματα της μελέτης δεν μπορούν να

γενικευτούν αντίστοιχα.

Τέταρτο περιορισμό αποτελεί το γεγονός ότι δεν συμμετείχαν εργαζόμενοι από το σύνολο των

Ελληνικών τραπεζών παρά μόνο από τράπεζες που συνολικά έχουν περίπου το 30% του συνολικού

μεριδίου της τραπεζικής αγορά. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να μην είναι αντιπροσωπευτικά για το

σύνολο του τραπεζικού κλάδου.

Τέλος το εργαλείο μέτρησης αποτελούνταν από μεταβλητές που έχουν ελεγχθεί και χρησιμοποιηθεί

σε έρευνες του εξωτερικού χωρίς να γίνει κάποια μελέτη για το αν είναι αξιόπιστο για εφαρμογή του

στην Ελλάδα. Η χρήση πενταβάθμιας κλίμακα Likert εγκυμονεί τον κίνδυνο οι ερωτώμενοι να

απάντησαν είτε υπερεκτιμώντας είτε υποεκτιμώντας κάποια μεταβλητή με αποτέλεσμα η απάντησή

τους να μην ανταποκρινόταν με την πραγματική τους γνώμη. Επίσης επειδή αποτελούνταν από 42

μεταβλητές (προϋποθέτει δείγμα τουλάχιστον 420 ατόμων) το γεγονός ότι το δείγμα ήταν

σημαντικά μικρότερο επίσης αποτελεί ένα περιορισμό.

67

5.3 Προτάσεις για μελλοντική έρευνα

Η παρούσα εργασία αποτελεί μια πρώτη προσπάθεια για την εξέταση του βαθμού επιρροής της

εφαρμογής των στρατηγικών του JIT, της ΔΟΠ και της ΔΕΑ στην επιχειρηματική απόδοση των

Ελληνικών τραπεζών. Περαιτέρω μελέτη του συνόλου των Ελληνικών τραπεζών κρίνεται

απαραίτητη ώστε τα συμπεράσματα να είναι αντιπροσωπευτικά για τον κλάδο. Επίσης η επιπλέον

εξέταση και άλλων στοιχείων των συγκεκριμένων στρατηγικών θα βοηθούσε στην ολοκληρωμένη

απεικόνιση της επιρροής τους στην απόδοση.

Τέλος επειδή η έρευνα απευθύνθηκε στους εργαζομένους των τραπεζικών επιχειρήσεων, κατέγραψε

αντιλήψεις και αποτελέσματα που έχουν να κάνουν με το πώς αντιλαμβάνονται οι ίδιοι τις

διαδικασίες και τις επιπτώσεις τους στην λειτουργία και την επιχειρηματική απόδοση των

οργανισμών. Θα είχε ενδιαφέρον να εξεταστεί και η σκοπιά των πελατών των Ελληνικών τραπεζών,

το πώς αντιλαμβάνονται την εφαρμογή των ανωτέρω στρατηγικών, πόσο επηρεάζουν τον βαθμό

ικανοποίησης τους και τελικά τι ρόλο παίζουν στην επιλογή τους για τράπεζα συνεργασίας.

68

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Adib J.S (2001), " TOC, JIT, and Maintenance Management Systems: What do they have in

common? ", International Conference Proceedings, 2001 APICS- The Education Society for

Resource Management, pp. 1-5.

Ahire, L.S., Golhar, D.Y., & Waller, M.A. (1996). Development and validation of TQM

implementation constructs. Decision Sciences, 27, 23–56.

Al-Hawari Mohammad , Ward Tony, Newby Leonce, (2009) "The relationship between service

quality and retention within the automated and traditional contexts of retail banking", Journal of

Service Management, Vol. 20 Iss: 4, pp.455 – 472.

Al-Marri Khalid , Moneim Abdel M. Baheeg Ahmed, Zairi Mohamed, (2007) "Excellence in

service: an empirical study of the UAE banking sector",International Journal of Quality &

Reliability Management, Vol. 24 Iss: 2, pp.164 – 176.

Alain Y.L. Chong, Felix T.S. Chan, K.B. Ooi, J.J. Sim, (2011) "Can Malaysian firms improve

organizational/innovation performance via SCM?", Industrial Management & Data Systems, Vol.

111 Iss: 3, pp.410 – 431.

Anosike Uchenna Paschal & Eid Riyad (2011): Integrating internal customer orientation, internal

service quality, and customer orientation in the banking sector: an empirical study, The Service

Industries Journal, 31:14, 2487-2505.

APICS (1992), APICS Dictionary, American Production and Inventory Control Society, Inc.,

Falls Church, VA.

Arasli Huseyin, Mehtap-Smadi Salime, Katircioglu Salih Turan, (2005) "Customer service

quality in the Greek Cypriot banking industry", Managing Service Quality, Vol. 15 Iss: 1, pp.41

– 56.

Bassett, G. (1992), "Operations Management for Service Industries: Competing in the Service

Era", Quorum Books, Westport, CT.

Baltacioglu Tuncdan , Ada Erhan , Melike D. Kaplan , Oznur Yurt And & Y. Cem Kaplan

(2007): A New Framework for Service Supply Chains, The Service Industries Journal, 27:2, 105-

124.

Bellou Victoria, Andronikidis Andreas, (2008) "The impact of internal service quality on

customer service behaviour: Evidence from the banking sector", International Journal of Quality

& Reliability Management, Vol. 25 Iss: 9, pp.943 – 954.

Benson, R.J. (1986), “JIT: not just for the factory”, Proceedings from the 29th Annual

International Conference for the American Production and Inventory Control Society, St Louis,

MO,20-24 October, pp. 370-74.

Biggart T.B. and Gargeya VB , 2002 Impact of JIT on inventory to sales ratios. Industrial

Management and Data Systems 102 (4) 197-202

Billesbach, T. and Schniderjans, M. (Third quarter, 1989)," Applicability of JIT techniques in

administration", Production and Inventory Management, pp. 40-45.

Black, A.S., & Porter, L.J. (1996). Identification of the critical factors of TQM. Decision

Sciences, 27(1), 1–21.

69

Bowersox, D.J., Daugherty, P.J., Dro¨ ge, C.L., Rogers, D.S.and Wardlow, D.L. (1989), Leading

Edge Logistics Competitive Positioning for the 1990s, Council of Logistics Management, Oak

Brook, IL.

Bowersox, D.J., Daugherty, P.J., Dro¨ge, C.L., Germain, R.N.and Rogers, D.S. (1992), Logistical

Excellence, Digital Press,Burlington, MA.

Brah Shaukat A, Jen Li Wong, B. Madhu Rao, (2000) "TQM and business performance in the

service sector: a Singapore study", International Journal of Operations & Production

Management, Vol. 20 Iss: 11, pp.1293 – 1312.

Byrne, P.M. and Markham, W.J. (1991), Improving Quality and Productivity in the Logistics

Process, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL.

Cheng C.H Madan M.S., Motwani J (1996) Implementing quality management in the banking

sector,Total Quality Management, 7(4), pp. 347–356.

Cho, D. W., Lee, Y. H., Ahn, S. H., & Hwang, M. K. (2012). A framework for measuring the

performance of service supply chain management. Computers & Industrial Engineering, 62(3),

801-818.

Christopher M. , Logistics and Supply Chain Management:Strategies for Reducing Cost and

Improving Service,Financial Times Pitman, London, 1998.

Churchill, G.A. Jr (1979), “A paradigm for developing better measures of marketing constructs”,

Journal of Marketing Research, Vol. 16, pp. 64-73.

Claycomb, C., Dro¨ge, C. and Germain, R. (1999a), “The effect of just-in-time with customers on

organizational design and performance”, International Journal of Logistics Management,Vol. 10

No. 1, pp. 37-58.

Cooper, Martha C., Douglas M. Lambert, and Janus D. Pagh (1997), “Supply Chain

Management:More Than a New Name for Logistics,” The International Journal of Logistics

Management, Vol. 8, No. 1, pp. 1-14.

Cooper Martha C. “International Supply Chain Management : Implications for the Bottom Line

”, Proceedings of the Society of Logistics Engineers,Hyattsville MD : Society of Logistics

Engineers, 1993 , pp.57-60.

Cooper, M.C., Lambert, D.M. and Pagh, J.D. (1997), “Supply chain management: more than a

new name for logistics”, International Journal of Logistics Management, Vol. 8 No. 1, pp. 1-14.

Cronbach LJ. Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika 1951;16:297–

334.

Dean J & Evans J (1994) Total quality management organization and strategy, St Paul MN: West

Publishing.

Deming W (1990) Transformation of American management. In K. Shelton (Ed.),Empowering

business resources.Glenview , IL :Scott, Foresman & CoCambridge , MA : MIT Center for

Advanced Engineering Study.

Deming W (1986) Out of the crisis Cambridge , MA : MIT Center for Advanced Engineering

Study.

Dillman, D. (1978). Mail and Telephone Surveys: The Total Design Method. Wiley, New York.

Dow, D., Swanson, D., & Ford, S. (1999). Exploding the myth: Do all quality management

practices contribute to superior quality performance? Production and Operations Management,

8(1),1–27.

70

Edwards Sue and Smith Steve 1989 Discuss TQM trends in financial sector TOTAL QUALITY

MANAGEMENT Vol. 1 Iss: 2 pp 97-100.

Eccles, R.G. and Pyburn, P.J. (1992), “Creating a comprehensive system to measure performance

– financial results should not generate the most rewards”, Management Accounting, Vol. 74 No.

4, pp. 41-4.

Ellram, L., Tate, W. and Billington, C. (2007a), “Services supply management: the next frontier

for improved organisational performance”, California management Review, Vol. 49 No. 4, pp.

44-66.

Ellram, L.M., Tate, W.L., Billington, C. (2004), Understanding and Managing the Services

Supply Chain, Journal of Supply Chain Management, Vol 40(4), 17-32, Sep 2004.

Escrig-Tena AB (2004). TQM as a competitive factor: a theoretical and empirical analysis. Int. J.

Qual. Reliab. Manag., 21(6): 612-637.

Fitzsimmons, J. and Fitzsimmons, M. (1994)," Service Management for Competitive

Advantage", McGraw-Hill, New York.

Fitzsimmons, J.A. and Fitzsimmons, M.J. (2006), Service Management: Operations, Strategy,

Information Technology, McGraw-Hill, Singapore.

Flynn, B.B., Sakakibara, S., Schroeder, R.G., Bates, K.A. and Flynn, E.J. (1994), “Empirical

research methods in operations management”, Journal of Operations Management, Vol. 9 No. 2,

pp. 250-84.

Flynn, B.B., Schroeder, R.G., & Sakakibara, S. (1994). A framework for quality management

research and an associated measurement instrument. Journal of Operational Management, 11,

339–366.

FMM Directory (2007), Malaysian Industries, 38th ed., Federation of Malaysian Manufacturers,

Kuala Lumpur.

Forker, L.B., Mendez, D. and Hershauer, J.C. (1997), “Total quality management in supply

chain:what is its impact on performance?”, International Journal of Production Research, Vol. 35

No. 6, pp. 1681-701.

Forrester, Jay W. (1958), “Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers,”

Harvard Business Review, Vol. 38, July-August, pp. 37-66.

Frohlich, M.T. and R. Westbrook. ‘‘Demand Chain Management in Manufacturing and Services:

Web-based Integration, Drivers and Performance,’’ Journal of Operations Management, (20:6),

2002, pp. 729-745.

Fu Na, Patrick Flood, Janine Bosak, Tim Morris, Philip O'Regan, (2013) "Exploring the

Performance Effect of HPWS on Professional Service Supply Chain Management", Supply

Chain Management: An International Journal, Vol. 18 Iss: 3.

Fullerton R.R. & McWatters C.S.(2001) / Journal of Operations Management 19 81–96 The

production performance benefits from JIT implementation.

Fullerton R.R, McWatters C.S. , Fawson C.R.R. (2003) An examination of the relationships

between JIT and financial performance Journal of Operations Management 21 383–404.

Germain, R., Dro¨ge, C. and Daugherty, P.J. (1994), “The effect of just-in-time selling on

organizational structure: an empirical investigation”, Journal of Marketing Research,Vol. 31 No.

4, pp. 471-83.

71

Giannakis Mihalis, (2011a) "Management of service supply chains with a service-oriented

reference model: the case of management consulting", Supply Chain Management: An

International Journal, Vol. 16 Iss: 5, pp.346 – 361.

Giannakis Mihalis (2011b): Conceptualizing and managing service supply chains, The Service

Industries Journal, 31:11, 1809-1823.

Gitlow, H et al.(1989) Tools and methods for the improvement of quality Homewood, IL : Irwin

González-Benito, Javier, and Óscar González-Benito. "Environmental proactivity and business

performance: an empirical analysis." Omega 33.1 (2005): 1-15.

Gomez-Mejia, L. (1992) 'Structure and process of diversification, compensation strategy, and

firmperformance. Strategic Management Journal, 13(5),pp. 381-397.

Gounaris Spiros P., Vlassis Stathakopoulos, Antreas D. Athanassopoulos, "Antecedents to

perceived service quality: an exploratory study in the banking industry", Emerald 21, (2003).

Green, K.W. Jr, Inman, R.A. and Brown, G. (2008), “Just-in-time selling construct: definition

and measurement”, Industrial Marketing Management, Vol. 37 No. 2, pp. 131-42.

Green K.W., Jr, R. Anthony Inman, Laura M. Birou, (2011),"Impact of JIT-selling strategy on

organizational structure",Industrial Management & Data Systems, Vol. 111 Iss: 1 pp. 63 – 83.

Gunasekaran, A., Patel, C., & McGaughey, R. E. (2004). A framework for supply chain

performance measurement. International Journal of Production Economics, 87(3),333–347.

Gunasekaran, A., Patel, C., & Tirtiroglu, E. (2001). Performance measures and metrics in a

supply chain environment. International Journal of Operations & Production Management, 21(1–

2), 71–87.

Gupta, A. K. "A Conceptual JIT Model of Service Quality." International Journal of Engineering

Science and Technology (IJEST) 3.3 (2011).

Gupta, A., Kumar, R., and Garg, D. (Oct-Dec. 2002), “Relevance of JIT in Indian Service

Environments," Productivity Promotion,Vol. 6, No. 23, pp. 54.

Gupta, A., Kumar, R., and Garg, D. (Jan-Mar. 2003)," JIT in Service Sector., " Productivity, Vol.

43, No. 4, pp. 594-602.

Gupta, A., Kumar, R., and Garg, D. (Jan 2004), " Critical analysis of JIT applications in Indian

Service Sector," Proceedings of International Conference on Responsive Supply Chain and

Organizational Competitiveness - A Technology Watch, University of Massachusetts USA and

MED, CIT Coimbatore.

Hair J.F., Anderson, R.E., Tatham R.L.(1992) “Multivariate Data Analysis” Macmillan

Publishing, New York

Harvey, J. (1989), “Just-in-time health and human services: a client approach”, Public

Productivity and Management Review, Vol. 13 No. 1, pp. 77-88.

Hauptman, O. and Hirji, K. (May 1996), “The Influence of Process Concurrency on Project

Outcomes in Product Development: AnEmpirical Study of Cross-Functional Teams,”IEEE

Transactions on Engineering Management, vol. 43, no. 2.

Hayes, R.H. and Pisano, G.P. (1994), “Beyond world-class: the new manufacturing strategy”,

Harvard Business Review,Vol. 72 No. 1, pp. 77-86.

Higginson, J.K. and Alam, A. (1997), “Supply chain management techniques in medium-to-small

manufacturing firms”, International Journal of Logistics Management, Vol. 8 No. 2, pp. 19-32.

Hoffman, K.D. and Bateson, J.E.G. (2002), Essentials of Services Marketing: Concepts,

Strategies and Cases, 2nd ed., Harcourt, Fort Worth, TX.

72

Host, V. and Knie-Andersen, M. (2004), “Modeling customer satisfaction in mortgage credit

companies”,The International Journal of Bank Marketing, Vol. 22 No. 1,pp. 26-42.

Houlihan, J.B., 1985. International supply chain management. International Journal of Physical

Distribution and Materials Management 15 (1), 22–38.

Innis, D.E. and La Londe, B.J. (1994), “Customer service:the key to customer satisfaction,

customer loyalty, and market share”, Journal of Business Logistics, Vol. 15 No. 1,pp. 1-28.

Joseph,Mathew , Stone George , (2003) "An empirical evaluation of US bank customer

perceptions of the impact of technology on service delivery in the banking sector", International

Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 31 Iss: 4, pp.190 – 202.

Kaplan, R. S. & Norton, P. D. (1992). The balanced scoreboard-measures that drives

performance. Harvard Business Review, January–February, 71–79.

Kayis B , H. Kim & T. H. Shin (2003): A comparative analysis of cultural, conceptual and

practical constraints on quality management implementations--findings from Australian and

Korean banking industries, Total Quality Management & Business Excellence, 14:7, 765-777.

Ketokivi, M and Schroeder R. (2004). Manufacturing practices, strategic fit and performance: a

routine-based view. International Journal of Operations and Production Management, 10 (1), 5-

13.

Khamalah, J.N. and Lingaraj, B.P. (2007), “TQM in the service sector: a survey of small

businesses”, Total Quality Management & Business excellence, Vol. 18 No. 9,pp. 973-82.

Kronenberg P & Loeffler R (1991)Quality management theory: Historical context and future

prospects.Journal of Management Science & Policy Analysis ,8(3/4),203-221.

Kuruppuarachchi D, Perera HSC (2010). Impact of TQM and technology management on

operations performance. J. Oper. Manag., 9(3): 23-47.

Lakhe R.R , Mohanty R.P. , (1995) "Understanding TQM in service systems", International

Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 12 Iss: 9, pp.139 – 153

LaLonde, B.J. and Cooper, M.C. (1989), Partnerships inProviding Customer Service: A Third-

Party Perspective,Council of Logistics Management, Oak Brook, IL.

Lambert, D.M., Stock, J.R. and Ellram, L.M. (1998),Fundamentals of Logistics Management,

Irwin/McGraw-Hill,Boston, MA.

LEE, J.Y. (1990), “JIT works for services too", CMA Magazine, Vol. 64, pp. 620-23.

Lee, H. L., & Billington, C. (1992). Managing supply chain inventory: Pitfalls and opportunities.

Sloan Management Review, 33(3), 65–73.

Levitt. T. (Sep-oct1972), “Production line approach to service", Harvard Business Review, pp.

42-52.

McDonald J.(1995) Quality and the financial service sector, Managing Service Quality, 5(1), pp.

43–46.

Mackelprang A.W. and Nair A., (2010) Relationship between just-in-time manufacturing

practices and performance : a meta analytic investigation. Journal of Operations Management, 28

(4), 283-302.

Malhotra, Naresh K. (1999). Marketing Research, An Applied Orientation, 3rd Edition.

Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall.

Mehra Satish, Joyal Aaron D., Rhee Munsung , (2011) "On adopting quality orientation as an

operations philosophy to improve business performance in banking services", International

Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 28 Iss: 9, pp.951 – 968.

73

Mehra, S. and Inman, A.R. (1992), “Determining the critical elements of just-in-time

implementation”, Decision Sciences, Vol. 23 No. 1, pp. 160-74.

Mellahi Kamel & Fayeza Eyuboglu (2001): Critical factors for successful total quality

management implementation in Turkey: Evidence from the banking sector, Total Quality

Management, 12:6, 745-756.

Melidonioti, Maria, and Gotzamani Katerina. "Standardization and Quality in Greek banking

services." International Journal Management of International Business and Economic Systems,

Published By Department of Business Administration School of Business & Economics TEI of

Larissa, Greece 61 (2007).

Mentzer, J.T., DeWitt, W., Keebler, J.S., Soonhoong, M., Nix, N.W., Smith, C.D., Zacharia,

Z.G., 2001. Defining supply chain management. Journal of Business Logistics, 22(2), 1-25

Messmer Max, (1996), “How JIT Staffing Your Accounting” Strategic Finance; Oct 1996; 78, 4;

ProQuest Central.

Miltenberg, G.J. (1990), " Changing MRP's Costing Procedure to suit JIT", Production and

Inventory Management Journal, Vol. 31,No. 2, pp. 77-83.

Mossard, G. (1991). A TQM technical skills framework. Journal of Makgement Science &

Policy Analysis. 8(3/4), 222-246

Motwani, J. (2001). Critical factors and performance measures of TQM. The TQM Magazine,

13(4), 292–300.

Monden, Y., 1983. "Toyota Production System: Practical Approach to Production Management",

Industrial Engineering and Management Press

Naeem, H., Saif, M. I., & Qasim, S., Total Quality Management - A Recommended Strategy For

The Pakistani Banking Sector. International Business & Economics Research Journal, 7(11),

2008, 49-53

Narasimhan, R. and Jayaram, J. (1998), “Causal linkages in supply chain management: an

exploratory study of North American manufacturing firms”, Decision Sciences, Vol. 29 No. 3,

pp. 579-605.

Neely, A., Adams, C., & Kennerley, M. (2002). The performance prism: The scorecard for

measuring and managing business success. London: FT Prentice-Hall.

Norman, R. (1991)," Service Management: Strategy and Leadership in Service Business," John

Wiley, New York

Novack, R.A., Rinehart, L.M. and Langley, C.J. Jr (1994),“An internal assessment of logistics

value”, Journal of Business Logistics, Vol. 15 No. 1, pp. 113-52.

Nunnally, J.C. (1978), Psychometric Theory, McGraw-Hill,New York, NY.

Ooi Keng-Boon, Binshan Lin, Boon-In Tan and Alain Yee-Loong Chong (2011) «Are TQM

practices supporting customer satisfaction and service quality» Journal of Services Marketing

Volume 25 · Number 6 · 2011 · 410–419

Pan W., 2010, " Combining fuzzy sammon mapping and fuzzy clustering approach to perform

clustering effect analysis: Take the banking service satisfaction as an example", Journal

Elsevier,37, P. 4139–4145.

Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L. (Spring 1988), “ SERVQUAL: A Multi-Item Scale

for Measuring Customer Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1,

pp. 12-40

74

Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). A conceptual model of service quality

and its implications for future research. The Journal of Marketing, 41-50.

Phogat S, A. K. Gupta A. K. “A REVIEW ON JIT IMPLEMENTATION ASPECTS IN

SERVICE SECTOR” Proceedings of the National Conference on Trends and Advances in

Mechanical Engineering, Oct 19-20, 2012.

Powell, Thomas C. "Total quality management as competitive advantage: a review and empirical

study." Strategic management journal 16.1 (1995): 15-37.

Prajogo, D.I. and Sohal, A.S. (2003), “The relationship between TQM practices, quality

performance, and innovation performance: an empirical examination”, International Journal of

Quality & Reliability Management, Vol. 20 No. 8, pp. 901-18.

Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), “The core competence of the corporation”, Harvard

Business Review, May-June, pp. 79-92.

Robson Andrew , Vas B. Prabhu, Ed Mitchell, (2002) "TQM enablers and business

sustainability: An empirical study of the service sector in the North East of England",

International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 19 Iss: 5, pp.610 – 632

Ross J (1993) Total Quality Management Text, Cases and Readings. St Lucie Press, Delray

Beach FL

Sakakibara, S., Flynn, B.B. and Schroeder, R.G. (1993), “A framework and measurement

instrument for just-in-time manufacturing”, Production & Operations Management, Vol. 2 No. 3,

pp. 177-94.

Sampson, S.E. (2000), “Customer-supplier duality and bidirectional supply chains in service

organizations”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 11 No. 4,pp. 348-64

Saraph, J.V., Benson, G.P., & Schroeder, R.G. (1989). An instrument for measuring the critical

factors of quality management. Decision Sciences, 20, 810–829

Saravanan R., K.S.P. Rao, (2007) "The impact of total quality service age on quality and

operational performance: an empirical study", The TQM Magazine, Vol. 19 Iss: 3, pp.197 – 205

Saravanan, R. and Rao, K.S.P. (2005), “Development and validation of an instrument for

measuring total quality service”, Proceedings of the National Conference on Mechanical and

Mechatronics Engineering, Tamil Nadu, India, pp. F01-F08

Savage- Moore, W. (Sept. 1988), “ The evolution of a JIT environment at Northern Telecom

Inc.’s customer service center,” Industrial Engineering, pp. 60-63

Schaefer, D.R. and Dillman, D.A. (1998), “Development of a standard e-mail methodology:

results of an experiment”, Public Opinion Quarterly, Vol. 62 No. 3, pp. 378-97.

Sengupta, K., Heiser, D. R. and Cook, L. S. (2006), Manufacturing and Service Supply Chain

Performance: A Comparative Analysis. Journal of Supply Chain Management, 42: 4–15

Shah R. and Ward P.T. 2003 Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance.

Journal of Operations Management, 21(2),129-149

Shahin, A. (2010). SSCM: Service Supply Chain Management. International Journal of Logistics

Systems & Management, 6 (1), 60-75.

Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., & Simchi-Levi, E. (2008). Designing and managing the supply

chain: Concepts, strategies and case studies (3rd ed.). NY: McGraw-Hill

Sit, W.Y., Ooi, K.B., Lin, B. and Chong, A.Y.L. (2009),“TQM and customer satisfaction in

Malaysia’s service sector”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 109 No. 7, pp. 957-75.

75

Slack N, Chambers S, Harland C, Harrison A, Johnston R.Operations Management, 2nd ed.

London: Pitman Publishing;1998

Stevens, Graham C. (1989), “Integrating the Supply Chains,” International Journal of Physical

Distribution and Materials Management, Vol. 8, No. 8, pp. 3-8

Sugimori Y.K. Kusunoki F. Cho and S. Uchikawa “Toyota Production System and Kanban

System – Materialization of Just-in-time and Respect – for- Human System ”, International

Journal of production and Research,Vol 15 No 6(1977), pp 553-564

Swamidass, P.M. and Newell, W.T. (1987), “Manufacturing strategy, environmental uncertainty

and performance: a path analytical model”, Management Science, Vol. 33 No. 4, pp. 509-24.

Talib Faisal, Zillur Rahman, M.N. Qureshi, (2011),"A study of total quality management and

supply chain management practices", International Journal of Productivity and Performance

Management, Vol. 60 Iss: 3 pp. 268 – 288

Talha M (2004). Total quality management: an overview. Bottom line Manag. Libr. Finan.,

17(1): 15-19

Tarı J. and Sabater V (2006) Int. J. of Human Resource Management 17:3 pp 484–503

Tutuncu, O. and Kucukusta, D. (2008), “The role of supply chain management integration in

quality management system for hospitals”, International Journal of Management Perspectives,

Vol. 1 No. 1, pp. 31-9.

Tracey Michael, Jeen-Su Lim Jeen-Su. Vonderembse Mark A. , (2005),"The impact of supply-

chain management capabilities on business performance", Supply Chain Management: An

International Journal, Vol. 10 Iss: 3 pp. 179 – 191

Vermeulen Werner , M.J. Crous, (2000) "Training and education for TQM in the commercial

banking industry of South Africa", Managing Service Quality, Vol. 10 Iss: 1, pp.61 – 67

Vickery, S.K., Jayaram, J., Droge, C., Calantone, R., 2003. The effects of an integrative supply

chain strategy on customer service and financial performance: an analysis of direct versus

indirect relationships. Journal of Operations Management 21 (5), 523–539

Wang, Y., Lo, H. P., & Hui, Y. V. (2003). The antecedents of service quality and product quality

and their influences on bank reputation: evidence from the banking industry in China. Managing

Service Quality, 13(1), 72-83.

Ward, P., Leong, G. and Boyer, K.K. (1994), “Manufacturing proactiveness and performance”,

Decision Science, Vol. 25 No. 3, pp. 337-58.

Whitson, D. (Aug. 1997),“Applying JIT systems in health care,” IIE solutions, pp. 33-37.

Williams R, Wiele T.V.D, Iwaarden JV, Visser R. (2004). TQM: why it will again become a top

management issue. Int. J. Qual. Reliab.Manag., 21(6): 603-611

Womack J.P. and Jones D.T. 1996 Lean Thinking: banish waste and create wealth in your

corporation. London : Simon & Schuster

Wruck KH, Jensen MC (1994). Science, specific knowledge and total quality Management. J.

Account. Econ., 18(3): 247-287

Yasin Mahmoud M., Alavi Jafar, Kunt Murat, . Zimmerer Thomas W. (2004) "TQM practices

in service organizations: an exploratory study into the implementation, outcome and

effectiveness", Managing Service Quality, Vol. 14 Iss: 5, pp.377 – 389

Yasin M. M, Smal, M.H, Wafa M.A / Omega 31 (2003) 213 – 226 Organizational

modifications to support JIT implementation in manufacturing and service operations

76

Zahra, S. and J. Covin (1993). 'Business strategy, technology policy, and firm performance'.

Strategic Management Journal, 14(6), pp. 451-478

Zeitz, G., Johannesson, R., & Ritchie, J.E. Jr. (1997). An employee survey measuring total

quality management practices and culture. Group and Organization Management, 22(4), 414–

444.

Zhang, Z.H. (2000), “Implementation of total quality management: an empirical study of Chinese

manufacturing forms”, unpublished PhD thesis,University of Groningen, Groningen.

Zhang, R., Chen, R., & Zhang, Y. (2009, September). The Conceptual Model of the Service

Supply Chain Research Based on Business Processes. InManagement and Service Science, 2009.

MASS'09. International Conference on (pp. 1-4). IEEE.

Zhang Z (2000). Developing a model of quality management methods and evaluating their

effects on business performance. Total Qual. Manag., 11(1): 129-137

77

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Δαμιανού Χ.Κ. (1992) «Μεθοδολογία Δειγματοληψίας» Εκδόσεις Αίθρα, Αθήνα

Δημητριάδης Ε.(2012) «ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΕ SPSS ΚΑΙ

LISREL » Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα

Δημητριάδης Ζ.Σ. (2000) «Μεθοδολογία Επιχειρηματικής Έρευνας» Εκδόσεις INTERBOOKS,

Αθήνα

78

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

Τεχνολογικό

Εκπαιδευτικό

Ίδρυμα Αν. Μακεδονίας και Θράκης

Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων

Π.Μ.Σ. Διοίκηση Επιχειρήσεων

Master in Business Administration- MBA

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ

ΘΕΜΑ : «Just in time – Διοίκηση ολικής ποιότητας –Διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας: κατανόηση

των συνδέσμων και του αντίκτυπού τους στην επιχειρησιακή απόδοση σε τραπεζική επιχείρηση »

Μια έρευνα που διενεργείται στα πλαίσια του προγράμματος μεταπτυχιακών σπουδών MBA του

ΤΕΙ Αν. Μακεδονίας και Θράκης.

Μεταπτυχιακός φοιτητής: Καραμανώλης Ιωάννης

Email : karamanolis_io@yahoo.gr

Υπεύθυνος καθηγητής: Δρ Δημήτριος Μαδυτινός

Αναπληρωτής Καθηγητής

Email : dmadi@teikav.edu.gr

ΤΕΙ ΚΑΒΑΛΑΣ

ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Κτίριο Βιβλιοθήκης, Γραφείο Β 1 32

Άγιος Λουκάς, 65404, Καβάλα

Τηλέφωνο-Fax 2510462293

Σκοπός της έρευνας είναι η διερεύνηση της επιρροής στην επίδοση της επιχείρησης της εφαρμογής

του Just in time της Διοίκηση ολικής ποιότητας και της Διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας.Η

συμπλήρωση του παρακάτω ερωτηματολογίου είναι εθελοντική και ανώνυμη και τα δεδομένα θα

χρησιμοποιηθούν αποκλειστικά για ερευνητικούς σκοπούς. Η συμμετοχή σας θα αποτελέσει

μέρος ενός ερευνητικού έργου και θα προστεθεί πολύτιμη γνώση στο πεδίο της διοίκησης

επιχειρήσεων.

79

Παρακαλώ συμπληρώστε όλες τις πληροφορίες

Ηλικία : (έτη)

Φύλο : Άνδρας Γυναίκα

Εργάζομαι στο νομό : ……………………

Έτη προϋπηρεσίας στην Τράπεζα : ……………………

Θέση στην Τράπεζα :……………………….

Τράπεζα από την οποία προέρχεστε : …………………….

Απόφοιτος/τη Πρωτοβάθμιας Εκπαίδευσης Δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης

Τριτοβάθμιας εκπαίδευσης

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα : ΝΑΙ ΟΧΙ

Διδακτορικό Δίπλωμα : ΝΑΙ ΟΧΙ

Οδηγίες συμπλήρωσης ερωτηματολογίου

Παρακαλώ απαντήστε σε ποιο βαθμό συμφωνείτε ή διαφωνείτε με τις προτάσεις του

ερωτηματολογίου, κυκλώνοντας τον ανάλογο αριθμό από την ακόλουθη διαβάθμιση:

Συμφωνώ απόλυτα= 5

Συμφωνώ= 4

Δεν είμαι σίγουρος/η= 3

Διαφωνώ= 2

Διαφωνώ απόλυτα= 1

Δεν υπάρχει σωστή ή λανθασμένη απάντηση. Αυτό που έχει σημασία είναι η προσωπική σας άποψη.

Απαντήστε με κάθε ειλικρίνεια σε όλες τις ερωτήσεις.

80

ΜΕΡΟΣ Β : ΔΟΠ

Οι παρακάτω ερωτήσεις αφορούν τη στρατηγική ΔΟΠ της επιχείρησής σας

B.1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΕΣΜΕΥΣΗ ΣΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ

8. Υπάρχει απόφαση της ανώτατης διοίκησης για πλήρη δέσμευση στην ποιότητα. 1 2 3 4 5

9. Η ανώτερη διοίκηση ενεργά υπερασπίζεται το πρόγραμμα ποιότητας της

επιχείρησης. 1 2 3 4 5

10. Οι διοικούντες συχνά επικοινωνούν τις ποιοτικές δεσμεύσεις στους υπαλλήλους. 1 2 3 4 5

ΜΕΡΟΣ A : JIT

Οι παρακάτω ερωτήσεις αφορούν τη στρατηγική JIT της επιχείρησης σας

1. Κατά την διαδικασία πώλησης, ο υπάλληλος της Τράπεζας κτίζει αξία, μέσω της

δυνατότητας του οργανισμού για μηδενικά λάθη και μηδενική διακύμανση της

ποιότητας των υπηρεσιών.

1 2 3 4 5

2. Κατά την διαδικασία πώλησης, ο υπάλληλος της Τράπεζας κτίζει αξία, μέσω της

δυνατότητας του οργανισμού να προσφέρει προστιθέμενης αξίας υπηρεσίες που

σχετίζονται με το υπό πώληση προϊόν.

1 2 3 4 5

3. Κατά την διαδικασία πώλησης, ο υπάλληλος της Τράπεζας κτίζει αξία, μέσω της

δυνατότητας του οργανισμού να μειώνει τις καθυστερήσεις.

1 2 3 4 5

4. Κατά την διαδικασία πώλησης, ο υπάλληλος της Τράπεζας κτίζει αξία, μέσω της

δυνατότητας του οργανισμού να ανταποκρίνεται και να επιλύει γρήγορα τα

προβλήματα των πελατών

1 2 3 4 5

5. Κατά την διαδικασία πώλησης, ο υπάλληλος της Τράπεζας κτίζει αξία, μέσω της

δυνατότητας του οργανισμού να προσφέρει σωστή ποσότητα προϊόντων στον

πελάτη.

1 2 3 4 5

6. Το προσωπικό είναι κατάλληλα εκπαιδευμένο ώστε να προσφέρει μεγάλη

ποικιλία υπηρεσιών, ώστε ο πελάτης να μην είναι αναγκασμένος να απευθύνεται

σε πολλούς υπαλλήλους για να εξυπηρετηθεί.

1 2 3 4 5

7. Ύπαρξη τμήματος αντιμετώπισης προβλημάτων. 1 2 3 4 5

81

11. Η διοίκηση εκπαιδεύεται σε ποιοτικές αρχές. 1 2 3 4 5

12. Οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται σε ποιοτικές αρχές. 1 2 3 4 5

2 3 4 5

13. Οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται σε δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων. 1 2 3 4 5

14. Οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται στην ομαδική εργασία. 1 2 3 4 5

15. Η επιχείρηση επιδιώκει λιγότερη γραφειοκρατία. 1 2 3 4 5

16. Η επιχείρηση έχει πιο ανοικτή και εμπιστευτική κουλτούρα. 1 2 3 4 5

17. Γίνεται χρήση ενδυναμωμένων ομάδων εργασίας. 1 2 3 4 5

18. Ενθαρρύνεται η συμμετοχή των υπαλλήλων στην σχεδίαση και στον

προγραμματισμό.

1 2 3 4 5

19. Ενθαρρύνεται η αύξηση της αυτονομίας των υπαλλήλων στην λήψη αποφάσεων.

1 2 3 4 5

20. Ενθαρρύνεται η αλληλεπίδραση των υπαλλήλων με τους προμηθευτές( κεντρικές

υπηρεσίες) και τους πελάτες.

1 2 3 4 5

ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ - ΠΕΛΑΤΕΣ

21. Η επιχείρηση επιδιώκει συνεχώς την αύξηση των άμεσων επαφών με τους

πελάτες. 1 2 3 4 5

22. Η επιχείρηση προσπαθεί να προσδιορίσει τις ανάγκες των πελατών ώστε να τις

ικανοποιήσει. 1 2 3 4 5

23. Γίνεται χρήση των αναγκών και των απαιτήσεων των πελατών ως βάση για την

ποιοτική εξυπηρέτηση. 1 2 3 4 5

24. Υπάρχει εμπλοκή των πελατών στον σχεδιασμό των προϊόντων/υπηρεσιών. 1 2 3 4 5

25. Υπάρχει στενή σχέση με τους προμηθευτές (κεντρικές υπηρεσίες) 1 2 3 4 5

ΜΕΡΟΣ Γ : SCM

Οι παρακάτω ερωτήσεις αφορούν τη στρατηγική SCM της επιχείρησής σας

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ

26. Υπάρχει ηλεκτρονική σύνδεση με τους βασικούς προμηθευτές ( κεντρικές

υπηρεσίες). 1 2 3 4 5

27. Ο εσωτερικός συντονισμός επιτυγχάνεται με την χρήση ηλεκτρονικών

συνδέσμων 1 2 3 4 5

28. Χρησιμοποιείται τεχνολογία πληροφορικής για διαδικασίες συναλλαγών 1 2 3 4 5

29. Χρησιμοποιούμε άτυπες ανταλλαγές πληροφοριών με πελάτες και προμηθευτές

1 2 3 4 5

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ ΠΕΛΑΤΗ

30. Παραδίδουμε την γκάμα των προϊόντων που μας ζητείται από τον πελάτη 1 2 3 4 5

82

31. Προσφέρουμε στον πελάτη τις υπηρεσίες και τα προϊόντα σε αξιόπιστο χρόνο 1 2 3 4 5

32. Τα προϊόντα που μας παραγγέλνει ο πελάτης παραδίδονται στον χρόνο που

καθορίζει ο ίδιος 1 2 3 4 5

33. Ανταποκρινόμαστε με ακριβή πληροφόρηση στα ερωτήματα των πελατών σε

σχέση με την πορεία υλοποίησης των αιτημάτων τους ( πχ στάδιο έγκρισης δανείου), 1 2 3 4 5

34. Έχουμε ευελιξία στην ανάπτυξη χρονικού προγράμματος στην παράδοση

προϊόντων - υπηρεσιών 1 2 3 4 5

35. Συνεργαζόμαστε με κάθε πελάτη στην ανάπτυξη χρονοπρογράμματος

υλοποίησης των αιτημάτων τους 1 2 3 4 5

ΜΕΡΟΣ Δ : ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Αξιολογήστε σε τι κατάσταση βρίσκεται η επιχείρηση σας σε σχέση με τους ανταγωνιστές της στα

παρακάτω μεγέθη μέτρησης των επιδόσεων

36. Αύξηση του μεριδίου αγοράς. 1 2 3 4 5

37. Επίπεδο εκπαίδευσης του προσωπικού ώστε να προσφέρει ποιοτικές υπηρεσίες 1 2 3 4 5

38. Τα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησής σας είναι καλύτερα από των

ανταγωνιστών 1 2 3 4 5

39. Επίπεδο παρεχόμενων υπηρεσιών στον πελάτη 1 2 3 4 5

40. Ικανότητα γρήγορης ανταπόκρισης στις απαιτήσεις των πελατών 1 2 3 4 5

41. Κόστος προσφερόμενων υπηρεσιών 1 2 3 4 5

42. Ευελιξία στην εξυπηρέτηση διαφορετικών όγκους ζήτησης 1 2 3 4 5

Σας ευχαριστούμε πολύ για τη συνεργασία