ABSTRACT This paper introduces a set of principles concerning the main characteristics of Maturity Models. We present the background and the state of art of these models for the Management of Information Systems (IS). This work also introduces a set of Portuguese studies discussing the maturity stages for the management of IS. Based on these studies, we conclude that the related organisations present the first maturity stage after the transition from the technological to the socio-organisational orientation. RESUMO Este artigo introduz os princípios subjacentes às principais características dos Modelos de Maturidade e apresenta uma retrospectiva da evolução baseada em modelos representativos para a Gestão de Sistemas de Informação (SI). O artigo introduz ainda alguns estudos portugueses sobre a situação da maturidade da Gestão de SI, indicando o mais recente que as organizações estudadas se encontravam no primeiro estádio de maturidade após a transição de uma orientação excessivamente tecnológica para uma orientação onde os aspectos sócio-organizacionais são vistos como fundamentais. 1. INTRODUÇÃO A Gestão de Sistemas de Informação (GSI) é a actividade responsável pelas tarefas que, numa organização, são necessárias para gerir a informação, o Sistema de Informação (SI) e a adopção de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) (Amaral e Varajão, 2000). A maturidade desta actividade é, actualmente, um factor chave de sucesso, pois o sistema de informação de grande parte das organizações constitui uma peça fundamental do seu todo. Neste âmbito, existem vários instrumentos para ajudar a Gestão de Sistemas de Informação a caminhar em direcção a uma maturidade superior, destacando-se, entre eles, os designados Modelos de Maturidade. Os Modelos de Maturidade fornecem aos gestores das organizações um poderoso instrumento para determinarem em que estádio de maturidade se encontram e planearem as acções necessárias para progredirem em direcção a uma maturidade superior e, por consequência, alcançarem os objectivos desejados. OS MODELOS DE MATURIDADE NA GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Álvaro Rocha - Faculdade de Ciência e Tecnologia, UFP Professor Auxiliar | E-mail: [email protected]José Vasconcelos - Faculdade de Ciência e Tecnologia, UFP Professor Auxiliar | E-mail: [email protected]93
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AbstrAct
ThispaperintroducesasetofprinciplesconcerningthemaincharacteristicsofMaturityModels.Wepresentthebackgroundandthestateofartofthesemodels for theManagement of Information Systems (IS).Thiswork alsointroduces a set of Portuguese studies discussing the maturity stages forthemanagementofIS.Basedonthesestudies,weconcludethattherelatedorganisations present the first maturity stage after the transition from thetechnological to the socio-organisational orientation.
resumo
EsteartigointroduzosprincípiossubjacentesàsprincipaiscaracterísticasdosModelosdeMaturidadeeapresentaumaretrospectivadaevoluçãobaseadaemmodelosrepresentativosparaaGestãodeSistemasdeInformação(SI).O artigo introduz ainda alguns estudos portugueses sobre a situação damaturidadedaGestãodeSI,indicandoomaisrecentequeasorganizaçõesestudadasseencontravamnoprimeiroestádiodematuridadeapósatransiçãodeumaorientaçãoexcessivamentetecnológicaparaumaorientaçãoondeosaspectossócio-organizacionaissãovistoscomofundamentais.
1. Introdução
AGestãodeSistemasdeInformação(GSI)éaactividaderesponsávelpelastarefasque,numaorganização,sãonecessáriasparagerira informação,oSistemade Informação (SI) e a adopçãodeTecnologiasde InformaçãoeComunicação(TIC)(AmaraleVarajão,2000).
OsModelos deMaturidade fornecem aos gestores das organizações umpoderosoinstrumentoparadeterminarememqueestádiodematuridadeseencontrameplanearemasacçõesnecessáriasparaprogredirememdirecçãoaumamaturidadesuperiore,porconsequência,alcançaremosobjectivosdesejados.
OS MODELOS DE MATURIDADE NA GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Álvaro Rocha - Faculdade de Ciência e Tecnologia, UFP ProfessorAuxiliar|E-mail:[email protected]
José Vasconcelos - Faculdade de Ciência e Tecnologia, UFP ProfessorAuxiliar|E-mail:[email protected]
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94 2. modelos de mAturIdAde
OsModelosdeMaturidadebaseiam-senapremissadequeaspessoas,orga-nizações,áreasfuncionais,processos,etc.evoluematravésdeumprocessode desenvolvimento ou crescimento emdirecção a umamaturidademaisavançada,atravessandoumdeterminadonúmerodeestádiosdistintos.Estesmodelostêmvindoaserusadosemváriasáreasetêmsidousadosparades-creverumalargavariedadedefenómenos(Burn,1994,KingeTeo,1997).
3. os modelos de mAturIdAde nA gestão dAs orgAnIzAções
Os gestores às vezes olham para os erros cometidos nas organizações einterrogam-sesobreoquedeviamterfeitoparaosevitar.Masesseserrossão,muitasvezes,sintomasnaturaisdoamadurecimentodasorganizações,esãoconducentesaodesenvolvimentoquetrouxeaorganizaçãoparaasuamaturidade actual. O que acontece é que novas circunstâncias requerem novas práticasdegestão.Sepráticasobsoletassemantêmdepoisdarazoabilidadedasuaaplicação,resultamemdecisõeserradas.Estefenómenodemudançasqueumaorganizaçãoexperimenta,desdeoseucomeçoatéàsuamaturidadeactual, é definido pelo conceito de Estádios de Maturidade.Assume-se,então,queumaorganizaçãosemovedeumestádio“X”paraumestádiosuperior“Y”tornando-semaismadura.
Um trabalho pioneiro sobre o amadurecimento das organizações foiconduzidoporGreiner(1973).Estefocou-senaorganizaçãocomoumtodo,desenvolvendooentendimentodaevoluçãodaspráticasdegestãocombasenaformacomoumaorganizaçãocresce.Greinerdescreveucincoestádiosdematuridadepelosquaispassaumaorganização,edeclarouqueaidade,a dimensão e a taxa de crescimento da sua indústria são os factores deinfluênciaprincipaisnadeterminaçãodoestádioemqueumaorganizaçãoseencontra(Figura 1).Estescincoestádiosdematuridadesão:Criatividade, Direcção, Delegação, Coordenação e Colaboração.
95Cadaestádioécaracterizadoporumperíododeevolução,seguidodeumperíodo de crescimento constante e estável, terminando com um períodode agitação emudança organizacional.O período de crescimento estávelduraenquantoosproveitoscrescemaumataxasatisfatória.Talcrescimentonormalmenteterminanumarevolução–algumacriseque,quandoenfrentada,leva ao próximo estádio.A tarefa crítica da gestão, em cada período derevolução,éencontrarumnovoconjuntodepráticasorganizacionais,quesetornarãoabaseparageriropróximoperíododecrescimento.Essasnovaspráticas,porsuavez,ultrapassarãooseutempodeutilidadeelevarãoaoutroperíododerevolução.Osgestoresdescobrem,assim,quecertasdecisõesquefuncionarambemnumdadomomentonãoproduzemosmesmosresultadosnoutros momentos.
Vinte e seis anos mais tarde, Greiner (1998) reviu o seu modelo, tendoverificadoqueassuasideiasbaseaindaseaplicamactualmente.Contudo,sugeriuqueumsextoestádiopodedesenvolver-se,noqualocrescimentodependedaconcepçãodesoluçõesextra-organização,taiscomoumarededeorganizaçõescompostaporaliançaseparceriastransversaisestratégicas(Figura 1). Alguns estudos têm mostrado que o modelo de Greiner éaplicávelqueraorganizaçõesbaseadasemserviçoseconhecimentoqueraorganizaçõesindustriais(KhandelwaleFerguson,1999;GottschalkeSolli-Saether,2001).
Figura 1. Estádiosdematuridadeorganizacional(Greiner,1998)
96 4. Introdução dos modelos de mAturIdAde nA gestão de sIstemAs de InformAção
Oprimeiro esforço significativo para explicar a evolução da área dos SInasorganizaçõessurgiucomNolan(1973).EnquantoGreinerolhouparaocrescimentodeumaorganizaçãocomoumtodo,Nolanfocou-seapenasnaevoluçãodaáreadosSI.Asuaprimeiraproposta(Nolan,1973;GibsoneNolan,1974)baseou-senatecnologiausadaenoorçamentoemSIcomoin-dicadoresdamaturidadedaGSI,usandoumacurvaem“S”,consistindoemquatroestádios:Iniciação, Contágio, Controlo e Maturidade(Figura 2).
Figura 2. ModelodequatroestádiosdeNolan(1973)
ComoNolancontinuouassuasinvestigaçõeseobservações,verificouqueacurvaem“S”nãorepresentavaapenasocrescimentodatecnologiausadaedoorçamentoemSImastambémaaprendizagemorganizacional,emboraestaaparecessenumplanosecundário.Istolevouaoseubemconhecidomodelode seis estádios - Iniciação, Contágio, Controlo, Integração, Gestão de Dados e Maturidade-comumpontodetransiçãoentreosestádiosControlo e Integração(Nolan,1979).Opontodetransiçãodefineofimdaprimeiracurvaem“S”eoiníciodasegundacurvaem“S”defortecrescimentodatecnologiausada,custoseaprendizagemorganizacional(Figura 3).
Figura 3. ModelodeseisestádiosdeNolan(1979)
97Estetrabalhogerouumgrandeinteressenacomunidadecientíficaeempre-sarial,etambémalgumcriticismo.Algunsinvestigadoreslançaramdúvidassobre a validade destemodelo deNolan (1979), apesar de não o rejeita-remdefinitivamente.Asprincipaiscríticasapontadas,baseadasemestudosrealizados junto de organizações, são (e.g.,Drury, 1983;Benbasat et al.,1984; King e Kraemer, 1984; Saarinen, 1989; Gurbaxani e Mendelson,1990;Galliers,1991;GallierseSutherland,1991;Zuurmond,1991;Khan,1992;PingeGrimshaw,1992;Burn,1993;Sampaio,1995;Santos,1996;GottschalkeSolli-Saether,2001):
Estas críticas levaram a que alguns investigadores apresentassem novaspropostasdemodelosourevisõesdomodelodeNolan(1979).
98 5. outrAs propostAs de modelos de mAturIdAde nA gsIComovimosatrás,váriosautoresapresentaramoutraspropostasdemodelosde maturidade com o objectivo de complementar e colmatar algumas in-suficiências e argumentos pouco consensuais do modelo de Nolan. Porexemplo:
McFarlanet al. (1982,1983),olhandoparaas tecnologiasde informaçãodeumaformamaisabrangentedoqueNolan,introduziramummodelodequatroestádiosalgodiferente,paraverificarcomoastecnologiasevoluemnas organizações.McFarlan et al., ao contrário de Nolan, assumem queexistem múltiplas curvas de aprendizagem de tecnologia, ou seja, tecnologias diferentes estão em estádios diferentes do processo de aprendizagem erequeremacçõesdiferentesdagestão(Figura 4).
Figura 4. Múltiplascurvasdeaprendizagemdatecnologia(McFarlanetal.1983)
E Bhabuta1 (1988) desenvolveu um modelo que pretende mapear odesenvolvimentodaGSIcomoumprogressoemdirecçãoaoplaneamentoestratégicodesistemasdeinformação.Estemodeloémaisabrangentedoqueosanteriores,poisaborda,conjuntamente,elementoscomoformulaçãoestratégica,sistemasdeinformaçãoemecanismospelosquaisaáreadosSIé gerida.
JáHirschheimetal.2(1988)propôsummodelocombasenopressupostodequeasorganizaçõessemovemaolongodetrêsestádiosevolucionáriosnaGSI-Distribuição, Reorientação e Reorganização - quando os sistemas de informaçãosãoolhadospelosgestoresdetopocomovitaisparaonegócio.
Algumas das falhas do modelo de Nolan foram sendo eliminadas pelosmodelos referidos atrás, contudo, essesmodelos descrevemapenas comoumaorganizaçãopodesercolocadanumdeterminadoestádiodematuridade,emvezdedescreveremoquedeveserfeitoparaprogredirparaumestádiodematuridadesuperior.EssalacunafoicolmatadaporGallierseSutherland(1991) ao apresentarem o Modelo Revisto dos Estádios de Maturidade,
OModeloRevistodeGallierseSutherlanddáumamelhorvisãodecomoumaorganizaçãoplaneia,desenvolveeusaSI,ecomoorganizaaáreadosSI,assimcomoapresentasugestõesparaprogressãoemdirecçãoaestádiosdematuridadesuperior.Disponibilizatambémumquestionárioparasuportedaaferiçãodamaturidade(Galliers,1995).Estemodelotemsidotestadoeaplicado com sucesso em alguns países, nomeadamente na Inglaterra, em PortugalenaChina (e.g.,GallierseSutherland,1991;PingeGrimshaw,1992;Rocha,2000).
6. propostAs mAIs recentes
O modelo de seis estádios de maturidade de Nolan (1979) foi testadoexaustivamente, soba suaorientação, atravésdeumextensoconjuntodeinstrumentosdemedidadesenvolvidosporKooteZee (1989),usadosnaaferiçãodamaturidadedaGSIdeumaorganizaçãoenacomparaçãocomadeoutrasorganizações.DaíresultouumaextensãoàteoriadeNolan(1979),consistindodeumaterceiracurvaem“S”(NolaneKoot,1992).Éderealçarque,noseutrabalhoinicial,GibsoneNolan(1974)jáatinhamvaticinado,devidoaopotencialaparecimentodenovasTICeaoaumentodaambiçãodas empresas no seu uso.
Figura 5. Astrêserasdematuridade(Mutsaersetal.1997)
100 AexpansãodoModelodeMaturidadedeNolancontinuoucomMutsaersetal.(1997).Estesdescreveramastrêscurvasem“S”comotrês“eras”dema-turidadedaGSI:Processamento de Dados(PD),Tecnologia de Informação (TI)eRede(R),comoilustraaFigura 5.
Porexemplo,a transiçãodeProcessamento de Dados para Tecnologia de Informaçãoécaracterizadapeladescontinuidade tecnológicanaformadepessoaldeSI,robóticaeredesdecomunicaçãodedados,enquantoatransiçãode Tecnologia de Informação para Rede é caracterizada pela descontinuidade donegócionaformadealiançasestratégicascomclientesefornecedores,acessoadadosexternosesubcontratação(Tabela 1).
Centrosdeinfra-estruturasdeTIoperamcomocentrosdeproveitos.Expansãodosuportefuncionaldosutilizadorespelaadiçãodeaplicaçõesdecamadadetopoqueusamafuncionalidadefornecidapelainfra-estruturafuncional.Grande quantidade de servidores externos disponíveis e acessíveis via redes públicas.
1017. combInAção dos fActores crítIcos de sucesso com modelos de mAturIdAde
Uma proposta inovadora recente surgiu num trabalho de Khandelwal eFerguson(1999).EstessugeremacombinaçãodométodoFactoresCríticosdeSucessocomoúltimoModelodeMaturidadedeNolan(Mutsaersetal.,1997).
OsFCSssãoospoucosaspectosquetêmdecorrerbemparaqueonegóciosejabemsucedido.Seagestãonãocolocaatençãonessespoucosaspectos,o desempenho organizacional poderá vir a sofrer.A ênfase aqui está em“poucos“ que “têm de correr bem”. Por causa deste limitado número, agestãoestáaptaafornecerumfococonstantenosFCSsatéqueelessejamalcançados.
Porcausadadinâmicadasorganizações,asprioridadesdosgestorespodemmudar de tempos a tempos. O que é hoje crítico para um gestor pode vir amodificar-se e, por consequência, deixar de ser crítico. Por outro lado,o que é hoje trivial pode tornar-se crítico no futuro.Com o tempo, umaorganizaçãocresceeamadurece,bemcomopossuiumconjuntodeFactoresCríticosdeSucessodiferente.OsFCSspodem,assim,serusadoscomoumatécnicadeaferiçãodamaturidadedeumaorganização,indústriaouregião.PelaharmonizaçãooucorrespondênciadosFCSsdeumaorganizaçãocomas características de um modelo de maturidade, tal como o último modelo de Nolan(Mutsaersetal.,1997),poder-se-áestabeleceramaturidadedaGSIdessaorganização(KhandelwaleFerguson,1999).
Comoexplicado,anaturezatemporaldosFCSsfazdelesumatécnicaútilnaidentificaçãodaposiçãonacurvadeevoluçãodaGSIdeumaorganização.Para que isto fosse viável, Khandelwal e Ferguson (1999)mapearam osFCSs3emfunçãodascaracterísticasdosdiferentesestádiosdematuridade(Tabela 2).Estemapeamentofoideterminadopormeiodeumasistemáticaharmonização e correspondênciadadefiniçãodos estádios e dadefiniçãodosFCSs.PelaidentificaçãodosFCSsdaGSIdeumaorganizaçãoéentãopossíveldeterminaroestádiodematuridadedaGSIdessaorganização.
Desenvolvimentodaarquitecturadeinformação.Sistemasdistribuídos.AlinhamentodosobjectivosorganizacionaisedeSI.Planeamentodarecuperaçãodedesastres.EstabilidadedasfacilidadesdeSI.Instruiragestãosénior em TI.
8. A mAturIdAde dA gsI dAs orgAnIzAções portuguesAs
AmaturidadedaGSIdasorganizaçõeséumatemáticaquenãotempassadodespercebida a alguns estudiosos portugueses da área dos SI.Nós temosconhecimentode trêsestudos.Oprimeiro, realizadoporSampaio(1995),focou-se num vasto conjunto de organizações doVale doAve e doVale doSousa,nasuamaioriaempresastêxteis.Osegundo,realizadoporSan-tos (1996), focou-se num número significativo de organismos de grandedimensão da administração pública. E o terceiro, realizado por Rocha(2000),focou-senumconjuntodecincoorganizaçõesdediferentesáreasdenegócio,nomeadamente:banca,governo,ensino,alimentação,ecomércioelectrónico.
EnquantooprimeiroeosegundoestudosebasearamnasegundapropostadeNolan(1979)paradeterminaremamaturidadedasorganizaçõesobjectodeanálise,oterceirobaseou-senomodelodeGallierseSutherland(1991)enumquestionáriodeGalliers(1995).NaTabela 3, as células com texto a negritoefundocinzentocorrespondemaosestádiosmédiosdematuridadeobtidosnesteterceiroestudo,paracadaumdossetefactoresdeinfluênciadematuridadedomodelodeGallierseSutherland.
103Ovalordoestádiodematuridademédioglobalera3.6,oquesignificavaqueasorganizaçõesaindaseencontravamnumafaseinicialdagestãodorecursoinformação(relembrarFigura 3),estandonoiníciodo“abandono”deumaorientaçãoexcessivamentetecnológica,emfavordeumaorientaçãoondeosaspectossócio-organizacionaissãovistoscomofundamentais.Osfactoresque se mostravam mais negligenciados eram sistemas(Estádio2:iniciando alicerces) epessoal (Estádio 3:ditadura centralizada), o que significavaqueasorganizaçõesestudadasainda tinhammúltiplasfalhasaoníveldossistemasde informaçãoequeaindanãoapostavamnagestãoefectivadorecursoinformaçãoeempessoaldeSIcomorientaçãodenegócio.
- Seguirumaestratégia de procura constante de oportunidades para uso estratégicodeTIedeumplaneamentointeractivoenvolvendoonegócioeoSI;
- Avançar para estruturas mais descentralizadas através de coligaçõesformadasentreaunidadedeSIeasrestantesunidadesdenegócio,comcoordenaçãocentralizada,ecolocarogestordeSIaoníveldosgestoresseniores;
- Controlar a computação por utilizadores finais, encontrar todas asnecessidades de sistemas dos utilizadores e avançar para sistemas degestão,deapoioàdecisãoeestratégicos;
- Promover um estilode“produtocampeão”(i.e.,quetrouxessevantagensestratégicasparaaorganização)edeequipasdenegócio(i.e.,pessoaldeSIatrabalharemconjuntocomasoutraspartescomoobjectivodeseatingirosucessodaorganização);
- Fomentar a capacidade de marketing e relacionamento com todas as partesdaorganizaçãoparaqueosgestoressénioresdasoutrasáreasen-tendessem as potencialidades dos sistemas e tecnologias de informa-ção;
- Incutir uma cultura de procura constante de oportunidades estratégicas interna e externamente, de planeamento interactivo, de relacionamento harmonioso e de equipas de trabalho interdependentes.
104 Tabela 3: Características dos Estádios deMaturidade doModelo deGalliers eSutherland(1991).
Factor
Estádio I“Ad hocracy”
Estádio IIIniciando alicerces
Estádio IIIDitadura cen-
tralizada
Estádio IVCooperação e diálogo demo-
crático
Estádio VOportunidade
estratégica
Estádio VIRelações har-
moniosas e integradas
Estratégia
Aquisiçãodehardware,softwa-re, etc.
Auditar TI;
Procurar e encon-trar as necessidades dos utilizadores (reagir).
Centros de informática, Automação de escritórios, etc.
Coligaçõesestraté-gicas de unidades donegócio(muitasmasseparadas)
Coordenaçãocentralizada das coligações
Sistemas
Ad hocnãointer-ligados; Opera-cionais;Sistemasmanuaisautomá-ticos; Descoorde-nados;Sistemasfinanceiros;Poucamanutenção.
Muitas aplicações; Muitas falhas; Sistemas sobre-postos; Centrali-zados; Operacio-nais; Principal-mente sistemas financeiros;Muitas áreas não sa-tisfeitas; Muito backlog; Manu-tenção penosa.
Maioriacentraliza-dos;Computaçãopeloutilizadorfinalsem controle; Co-bertura de grande parte das activi-dadesdonegócio;Sistemasdebasesde dados.
Descentraliza-dos, com algum controlo mas com pouca coordena-ção;AlgunsDSSad-hoc;Sistemasintegrados de escri-tórioelectrónico.
Sistemasdescen-tralizados mas com controlo ecoordenaçãocentral;Sistemasdevalor acrescentado (maisorientadosaomercado);SistemasDSSinternos,me-nos ad-hoc; Alguns sistemas estratégi-cos(usandodadosexternos);Faltadeintegraçãodedadosinternos e exter-nos;Integraçãode tecnologias de comunicaçãocomcomputação.
Sistemasinter-organizacionais (ligaçõesaforne-cedores, clientes, governo,etc.);Produtos novos baseadosemSI;Integraçãodedadosinternos e externos.
Pessoal
Programadores Analistas de sistemas;
Director de PD.
Gestores e es-pecialistas de planeamento de SI; Administrado-res de dados e de bases de dados.
Analistadenegó-cio; Gestores do recursoinformação.
Organização/ne-gócio/PSI-umsópapel.
DirectordeSI(membrodadirec-çãodetopo)
Estilo Desconhecedor Nãoincomodar RevogaçãoouDelegação
Diálogo demo-crático.
Individualista(pro-dutocampeão)
Equipadenegócio
Aptidões
Tecnicistas(demuitobaixonível);
Postura individual.
Metodologiasdedesenvolvimento de sistemas
SIacreditaqueconhece o que o negócioprecisa;Gestãodeprojecto
Integração organi-zacional; SI sabe como o negócio funciona; Utiliza-dores sabem como o SI funciona (para a sua área); Gestão de negócio (para o pessoal de SI).
GestordeSI-membro da equipa executiva sénior ; Conhecimento dos utilizadores em algumasáreasdeSI;Oportunismo
Todos os gestores séniores entendem osSIeassuaspotencialidades
DaretrospectivadeevoluçãodosmodelosdematuridadeparaaGSIpode-mosconcluirqueevoluíram,sobretudo,atravésderenovações,extensõeseexpansõesdoprimeiromodelodeNolan(1973),tendo-semantidopormuitotempoumaformaúnicadeidentificarecaracterizarosestádiosdematuri-dade.Sórecentemente,umanovaeinovadoraabordagemparaidentificaçãodos estádios foi proposta:Khandelwal e Ferguson (1999)modificaram oúltimomodelodeNolan(Mutsaersetal.,1997),mapeandoosEstádiosdeMaturidadeemfunçãodeFactoresCríticosdeSucesso.
105Noque concerne à situação damaturidade daGSI emorganizações por-tuguesas, pudemos verificar que tem havido preocupação em aferi-la emdiferentes áreas de negócio, quer em organizações públicas quer em pri-vadas.Nãoobstante,osresultadosdoestudomaisrecenteindicamqueasorganizaçõesestudadasaindaestavamadarosprimeirospassosemestádiosdematuridadecujofocovaialémdosaspectostecnológicos,normalmenteenfatizadosemestádiosdematuridadeinferiores.
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notAs1CitadoemGallierseSutherland(1991).2 Idem3A lista dosFCSs foi determinada, pelos autores, a partir da literatura e dos principaisestudos já realizadosparadeterminaçãodos factorescríticosdesucessodosgestoresdeSI.
