Date post: | 14-Feb-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | cynthia-jayanti-sarosa-putera |
View: | 81 times |
Download: | 11 times |
Management Information Technology
Manajemen Teknologi Informasi
Ford Motor Company
Supply Chain Strategy
Audi Muhammad Rafie
Cynthia Jayantisari
Datya Sabilla
M. Iqbal Nurrahman
Rangga Hasibuan
Universitas Indonesia
FakultasEkonomi
2013
Statement of Authorship
We certify that this submission is the work of the group. All sources used by the group have
been documented. This piece of work has not previously been submitted for assessment in
this or any other subject either by an individual by a group. I accept that this submission may
be screened to detect the existence of plagiarism.
Name : Audi Muhammad Rafie
Student Number :
Signature :
Name : Cynthia Jayantisari
Student Number :
Signature :
Name : Datya Sabilla
Student Number :
Signature :
Name : M. Iqbal Nurrahman
Student Number :
Signature :
Name : Rangga Hasibuan
Student Number :
Signature :
Subject Name : Management Information Technology (MTI)
Title : Ford Motor Company
Supply Chain Strategy
Date : March, 26th 2013
Lecturer : Setyo Hari
Table of Contents
Table of Contents
I. Company Profile
II. Case Overview
III. Case Analysis
Exhibit
References
I. Company Profile
Henry Ford memulai bisnisnya pada tahun 1902 dengan modal $ 28.000 bersama
sebelas rekan investor lainnya, antara lain John dan Horace Dodge yang kemudian
mendirikan perusahaan Dodge Brothers. Henry Ford berusia 40 tahun ketika ia pertama kali
mendirikan pabrik pertamanya di Bagley Street, Detroit. Pada tanggal 16 Juni 1903 Ford
Motor Company pertama kali merambah dunia otomotif, saat Henry Ford dan 11 rekanan
bisnisnya menandatangani perjanjian kerja sama. Dengan modal USD 28,000 mereka
merupakan pendiri perusahaan yang kini menjadi salah satu perusahaan terbesar di dunia.
Hanya sedikit perusahaan yang tumbuh bersama berkembangnya industri otomotif pada abad
ke-20 ini seperti Ford Motor Company. Seperti halnya perusahaan besar lainnya, Ford Motor
Company memulai bisnisnya dari skala yang kecil. Pernah tersirat kekhawatiran pada saat
Ford Motor Company baru berdiri. Pada tanggal 20 Juli 1903, kira-kira satu bulan sejak
perusahaan ini berdiri, pengiriman pertama dilakukan kepada seorang dokter di Detroit.
Kendaraan Pertama
Model T diperkenalkan 1 Oktober 1908. Dengan roda kemudi di sebelah kir. Seluruh
mesin dan transmisi yang tertutup, empat silinder yang dikemas dalam bentuk blok padat,
suspensi yang digunakan dua mata air semi-eliptik. Mobil model ini sangat mudah untuk
digunakan dan gampang serta murah untuk perbaikan. Harganya pada saat itu sangat murah
sekitar $ 825 pada tahun 1908 (harga turun setiap tahun. Pada tahun 1920-an mayoritas di
Amerika mengemudi di Model T. Penjualan melebihi 250.000 pada tahun 1914. Pada 1916,
dengan harga saham turun menjadi $ 360, penjualan mencapai 472.000. Pada tahun 1918,
setengah dari semua mobil di Amerika adalah Model T's. Total produksi final Ford pada 1927
mencapai 15.007.034. Pada pertengahan tahun 1920-an, penjualan T Model mulai menurun
karena meningkatnya persaingan untuk. Perusahaan pembuat mobil lainnya menawarkan
berbagai tawaran yang tidak dimiliki oleh Model T.
Tahun 1926, penjualan lesu pada Model T akhirnya Henry memutuskan untuk
membuat model baru. Henry mengejar proyek dengan banyak keahlian teknis dalam desain
mesin, chasis, dan kebutuhan mekanis lainnya, sementara meninggalkan desain tubuh.
Hasilnya adalah sukses. Ford Model A, diperkenalkan pada bulan Desember 1927 dan
diproduksi pada 1931, dengan total output lebih dari 4 juta.
Salah satu kontribusi Ford Motor Company terhadap industri otomotif adalah
"moving assembly line". Pertama kali diimplementasikan di pabrik Highland Park di
Michigan, di tahun 1913. Tehnik baru ini memperbolehkan tiap pekerja untuk menetap di
satu tempat dan melakukan perakitan yang sama berulang kali, terhadap kendaraan yang
hendak dirakit yang melewatinya.
Menjadi Perusahaan Global
Di tahun 50an, seiring dengan diperkenalkannya Ford Thunderbird, Ford Motor
Company menjadi perusahaan publik. Pada saat menjadi perusahaan publik pada tanggal 24
Februari 1956, didapatkan 350,000 pemegang saham baru. Henry Ford II amat peka terhadap
perkembangan ekonomi dan politik pada tahun 50an, sehingga pada tahun 60an FMC
berkembang menjadi perusahaan dunia dengan berdirinya Ford Eropa di tahun 1967, 20
tahun sebelum terbentuknya Masyarakat Ekonomi Eropa. Ford juga mendirikan North
American Automotive Operation pada tahun 1971 yang menyatukan operasi Ford di Amerika
Serikat, Kanada dan Meksiko, lebih dari dua dekade sebelum berdirinya North American
Free Trade Agreement.
Ford Motor Company bermula seabad yang lalu dari visi seseorang terhadap produk
mobil yang dapat menjawab kebutuhan konsumen. Kini, FMC adalah bagian keluarga besar
industri otomotif yang terdiri dari merek merek terkemuka seperti; Lincoln, Mercury, Mazda,
Jaguar, Land Rover, dan Volvo. FMC kini telah berkiprah hampir 200 tahun di industri
otomotif, dan terus berkembang menjadi perusahaan global yang senantiasa berorientasi pada
memproduksi mobil untuk menjawab kebutuhan konsumen yang senantiasa berubah.
Ford Motors merupakan salah satu dari tiga perusahaan manufaktur otomotif
terkemuka di Amerika Serikat. Berbasis di Michigan pada tahun 1903 oleh Henry Ford dan
tumbuh mencapai pendapatan sebesar $ 150 miliar dan memiliki lebih dari 370.000 karyawan
pada tahun 1996. Pada tahun 1970-an, industry semakin kompetitif, dengan adanya the Big
Three U.S Automakers- General Motors (GM), Ford, dan Chrysler. Dan juga persaingan
manufaktur dari luar negeri seperti Toyota dan Honda. Pada tahun 1999, Ford mengakuisisi
Volvo Swedia model dalam upaya untuk bersaing di pasar luar negeri dan memperluas ke
daerah lain. Selain itu, Ford meluncurkan sebuah restructuring plan yang disebut "Ford 2000"
yang bertujuan membangun kembali infrastruktur perusahaan. Proses ini berarti pengurangan
atau pengkonsolidasian Vehicle Centre (VC) mereka menjadi hanya lima yang beroperasi
yang membentang 200 negara. Reengineering yang utama misalnya Order To Delivery
(OTD), Ford Production System (FPS). Itu juga berarti pemotongan redudansi dan
membutuhkan Teknologi Informasi (TI) untuk menjadi kekuatan pendorong dan hubungan
antara Ford pusat di seluruh dunia. Fords new global approach diperlukan karena teknologi
dipekerjakan untuk mengatasi berbagai kendala yang dialami Ford. Dalam membangun
infrastruktur IT, Ford merupakan perusahaan yang berfokus pada pelaksanaan setup yang
mendukung protokol TCP / IP komunikasi berdasarkan departemen AS persyaratan
Pertahanan.
II. Case Overview
Tujuan kasus ini adalah untuk menyampaikan pemahaman tentang isu-isu yang
mengelilingi teknologi yang memungkinkan kelangsungan supply chains Ford Company, dan
langsung menghadapi kesulitan orang penting dalam perusahaan. Dalam konteks dari kasus
ini Ford Motor Company, di mana Teri Takai sebagai Direktur Sistem Supply Chain,
diberikan pertanyaan oleh para eksekutif senior dari perusahaan, pertanyaan “Bagaimana
seharusnya Ford menggunakan teknologi muncul untuk memperbaiki cara berinteraksi
dengan pemasoknya?” Untuk menjawab pertanyaan ini, Teri menyadari bahwa dia perlu
memikirkan hubungan tidak hanya dengan pemasok tetapi juga dengan dealer dan pelanggan.
Untuk tujuan ini, ia dan para staf anggota Supply Chain mempelajari "integrasi virtual" dari
Dell Computers. Mereka belajar bahwa integrasi virtual harus menyertakan desain tidak
hanya dari rantai pasokan, tetapi juga fulfillment, forecasting, purchasing, and a variety dari
berbagai fungsi lainnya yang telah lama dianggap terpisah dalam Ford.
Ford’s Existing Supply Chain and Customer Responsiveness Initiatives
Ford memiliki sejumlah inisiatif yang bertujuan menguntungkan posisi perusahaan
agar sukses dalam integrasi dengan perusahaan yang diperluas, termasuk pemasok dan
pelanggan.
Ford's Existing Supply Base
Pada akhir 1980-an, terdapat ribuan pemasok bahan produksi dalam jaringan
hubungan bisnis yang kompleks. Pemasok dipilih terutama berdasarkan biaya, dengan kurang
memperhatikan biaya rantai pasokan secara keseluruhan, termasuk kompleksitas ketika
berurusan dengan jaringan besar pemasok.
Dimulai awal 1990-an, Ford aktif mencoba untuk mengurangi jumlah pemasok yang
ditangani secara langsung. Terjadi pergeseran ke arah hubungan jangka panjang dengan
subset dari pemasok yang sangat handal yang memberikan seluruh subsistem kendaraan.
Pemasok "tingkat pertama" mengelola hubungan dengan pemasok dari basis yang lebih besar
dari subsistem komponen–tingkat kedua dan pemasok yang di bawah. Ford membantu
pemasok meningkatkan operasi mereka melalui berbagai teknik, termasuk persediaan JIT,
TQM, dan SPC. Dalam pertukaran untuk hubungan lebih dekat dan komitmen jangka
panjang, Ford mengharapkan penurunan harga tahunan dari pemasok. Akan tetapi,
penambahan IT yang memungkinkan penghematan biaya, tidak mudah dicapai; sementara
pemasok tingkat pertama telah mengembangkan kemampuan IT dengan baik (pemasok
berinteraksi dengan Ford melalui Electronic Data Interchange), mereka tidak dapat
berinvestasi dalam teknologi baru pada tingkat di mana Ford melakukannya. Begitu juga,
kematangan TI menurun dengan cepat pada tingkatan rantai pasokan yang lebih rendah.
Seperti anggota staf Takai yang lebih hati-hati sering amati, basis pasokan ini berbeda dalam
nature dan kompleksitasnya dari basis pasokan Dell.
Perbedaan utama lain antara Dell dan Ford adalah organisasional. Di Dell, aktivitas
pembelian dilaporkan ke dalam organisasi pengembangan produk. Di Ford, pembelian secara
organisasi, independen dari pengembangan produk dan telah menjadi kekuatan yang powerful
dalam Ford. Karena tipisnya jumlah material dan jasa yang dibeli Ford, penurunan yang
sangat tipis dalam pembelian biaya menghasilkan penghematan yang sangat signifikan.
Akibatnya, pembelian terlibat erat dalam hampir setiap keputusan produk. Insinyur
disarankan untuk menghindari diskusi harga saat berinteraksi dengan pemasok.
Ford Production System
Inisiatif Ford 2000 menghasilkan lima besar proyek rekayasa ulang corporationwide.
Salah satunya adalah Ford Production System. FPS adalah suatu sistem terpadu yang
bertujuan untuk membuat operasi manufaktur Ford lebih ramping, lebih responsif, dan lebih
efisien. FPS berfokus pada atribut kunci dari proses produksi, berkeinginan untuk tingkat
produksi dan pindah ke sistem yang lebih pull-based, dengan produksi yang disinkronkan,
aliran yang kontinu, dan stabilitas seluruh proses. Salah satu bagian penting dari FPS adalah
"Synchronous Material Flow", yaitu suatu proses atau sistem yang menghasilkan aliran
kontinu dari bahan dan produk yang didorong oleh jadwal kendaraan yang tetap, berurutan,
dan bertingkat, yang memanfaatkan fleksibilitas dan konsep lean manufacturing. Salah satu
kunci SMF adalah "in-line vehicle sequencing" (iLVS), suatu sistem yang menggunakan
perangkat penyimpanan kendaraan in-process (seperti bank dan ASRSs) dan perangkat lunak
komputer untuk memastikan kendaraan dirakit secara berurutan. Dengan begitu, Ford dapat
memberitahu pemasok tepatnya kapan dan di mana komponen-komponen tertentu akan
diperlukan suatu saat, dan buffer stock dapat dikurangi secara dramatis. Jika perakitan yang
berurutan tersebut dapat disimpan bertingkat, dan juga jika dapat diperkirakan dengan baik,
keuntungan akan dirasakan di seluruh rantai pasokan.
Order to Delivery
Salah satu “key process” Ford dalam menghemat waktu,dari pemesanan oleh konsumen
hingga pengiriman final product, adalah order to delivery (OCD). Pada tahun 1997 dan 1998
Pilot mengidentifikasi empat hal yang menyebabkan masalah waktu dalam supply chain.
1. Marketing
2. Material Planning
3. Vehicle Production
4. Transportation processes
Dalam mengimplementasikan OCD , Ford mengandalkan beberapa elemen yaitu ;
1. Melakukan forecasting akan permintaan konsumen secara berkelanjutan dari dealer
Sebelumnya Ford tidak pernah melakukan forecasting berdasarkan dealer.
2. Melakukan pemesanan yang terjadwal hal ini dimaksud agar produksi stabil. Gap
antara pemesana satu dengan yang lainya diakali dengan cara melihat historical
buying pattern tiap dealer.
3. Mengoptimalkan jadwal dan pengiriman kendaraan antar daerah, melalui transportasi
kereta api
4. Memperbolehkan tiap dealer untuk melakukan cat kecil kecilan atau merapihkan
beberapa komponen dalam mobil. Hal ini di maksudkan agar apabila ada kerusakan
kecil pada mobil dealer tidak perlu melakukan pemesanan baru.
Elemen elemen itulah yang di percaya oleh ford dapat menyediakan kualitas yang
lebih baik, meningkatnya tingkat kepuasan konsumen, rencana produksi yang lebih baik,
stabil dalam supply dan menghemat pengeluaran baik ford maupun dealernya.
Ford Retail Network
Ford Retail nerwork didirikan pada tanggal 1 Juli 1998 dan dioperasikan oleh Ford
Investment Enterprises Company. Ford Retail Network memiliki tujuan untuk menjadi
tempat eksperimen untuk pengembangkan cara terbaik di dalam distribusi retail dan
mengaplikasikan ke seluruh jaringan dealer dan menciptakan jaringan distribusi alternatif
untuk bersaing dengan jaringan dealer lainya.
Agar tercapainya tujuan tersebut, maka Ford Retail Network menggunakan
bermacam-macam cara membeli semua dealer Ford di pasar lokal agar dapat menghadapi
kompetitor-kompetitor tangguh seperti General Motors, Toyota, Honda. Selain itu Ford
Network Company bekerja sama dengan jaringan dealer-dealer lain yang besar seperti
Republic di Rochester. Memberikan pelayanan tertinggi kepada konsumen menyamarakan
semua desain showroom Ford agar konsumen memliki pengalaman yang baik sehingga
konsumen ingin dating kembali. Selain itu Ford Retail Network menaruh Service Outlet
dekat dengan pusat populasi agar memberikan kemudahan kepada konsumen dan
meningkatkan kepuasan atas layanan purna jual atas produk Ford.
Terdapat banyak perbedaan antara Ford Model dengan Dell Model. Ford Model
menggunakan Traditional model, sehingga Ford masih menggunakan Jalur Distribusi
(Distribution Channel) yang menjadi perantara antara manufaktur dengan konsumen
sedangkan di dalam Dell model, Dell langsung menjadi perantara langsung antara konsumen
dengan distributor.
Pada Traditional model, konsumen memesan barang pada distribution channel, yang
dimaksudkan disini adalah Ford Retail Network. kemudian pada distribution Channel,
distribution channel memesan kepada manufaktur dan selantjutnya manufaktur memesan
bahan baku untuk membuat produk kepada supplier. Setelah itu supplier mengirimkan barang
kepada manufaktur dan memulai kegiatan operasi produksi barang. Setelah produk yang
dipesan jadi, produk dikirim ke dealer dan dealer memberikanya kepada konsumen.
Berbeda dengan Ford Model, Dell model tidak menggunakan distribution channel
karena fungsi penjualan, R&D, dan manufaktur terintegrasi. Sehingga waktu produksi lebih
cepat dan membuat kepuasan konsumen lebih baik karena tidak perlu menunggu lebih lama
Selain ketiadaanya jalur distribusi pada Dell, Fungsi manufaktur, penjualan, dan riset &
pengembangan lebih terintergrasi dibandingkan pada Ford karena masih adanya Ford Retail
network selaku dealer atau jalur distribusi ford itu sendiri. Apabila melihat di gambar,
terdapat perbedaan jauh antara supply chain dell model dengan Ford Model. Di Ford model,
dalam supply chain consumen masih saja harus menghadapi dealer, order management, bill
of material, inbound & outbound logistics yang dimana cukup memakan waktu, berbeda
dengan dell model, dimana sales, R&d dan assembly terintegrasi sehingga produkpun lebih
cepat sampai ke tangan konsumen. Selain itu dapat meringkas biaya produksi dikarenakan
lebih sedikit proses yang dihadapi.
Dell’s Integrated Supply Chain
Dell Inc adalah perusahaan Amerika terkemuka di industri teknologi. Sejak didirikan
oleh Michael Dell pada tahun 1984, perusahaan telah menjadi pemimpin pasar dalam industri
teknologi komputer. Hal ini terutama terlibat dengan pembuatan dan penjualan komputer
pribadi, perangkat keras komputer dan puluhan produk komputer lain yang terkait. Dell Inc
telah selama bertahun-tahun menjadi organisasi persaingan monopolistis dengan pangsa pasar
yang sangat besar baik di Amerika dan banyak negara lain di seluruh dunia.
Dell computer merupakan perusahaan penjual komputer terbesar di dunia dengan
16.000 karyawan di 33 negara serta konsumen di 170 negara. Perusahaan ini memiliki kantor
pusat di Round Rock, texas, dekat Austin. Dalam 15 tahun Dell menjadi pengecer komputer
terbesar , mengalahkan IBM , Hewlett-Packard dan Compaq. Dell meninggalkan pesaingnya
baik dalam pertumbuhan maupun profibilitas. Salah satu alasan keberhasilan perusahaan ini
adalah karena kemampuannya menerapkan pengendalian dalam menentukan strategi ketika
lingkungan bisnis yang terus berubah. Pemilihan strategi yang tepat dibutuhkan oleh setiap
perusahaan demi kelangsungan kinerja perusahaan yang unggul. Dan sistem pengendalian
manajemen yang membantu dalam pemilihan strategi yang tepat untuk perusahaan.
Keberhasilan perusahaan Dell dalam mengimplementasikan system pengendalian manajemen
membuat perusahaan ini unggul dalam menghadapi pesaingnya.
Strategi yang digunakan dell adalah dell berkomitmen untuk memberikan kepuasan
kepada konsumen dengan Produk yang berkualitas tinggi,memimpin dalam teknologi, harga
yang bersaing, akuntabilitas individu dan perusahaan, dukungan dan pelayanan terbaik di
kelasnya, Flexible customization serta keuangan yang stabil.
Pada tahun 1996 dell mulai menjual produknya melalui internet yang situsnya
adalah www . dell . com . Dengan adanya internet, dapat membantu dell dalam menetapkan
inventory yang rendah dan mengirimkan PC sesuai pesanan. Selain untuk menjual atau
membeli barang, website dell ini menyediakan “Community Home” yang dapat memudahkan
konsumen/pelanggan dalam berinteraksi dengan pihak dell serta mereka juga dapat
melakukan “Join the Discussion, Share yur ideas, Read Our Blogs, Rating and Reviews”.
Pada tanggal 1 November 2006, Website Dell mulai menawarkan notebook-notebook
yang menggunakan prosesor AMD (Inspiron 1501 dengan layar 15,4") dengan pilihan single-
core MK-36 prosesor, dual-core Turion X2 chips atao Mobile Sempron.
Dell meningkatkan kecepatan aliran barang dengan kerjasama dan koordinasi secara
dekat dengan supplier. Dengan supplier seperti Sony, yang memproduksi monitor dengan
kualitas dan kehandalan yang bagus, Dell tidak perlu menimbun banyak persediaan. Dell
tidak perlu melakukan incoming inspection pada monitor yang dikirim oleh Sony karena
defect-nya sudah bisa ditekan ke bawah 1000 untuk setiap 1 juta produk. Dengan menjaga
hubungan baik dengan supplier. Dell juga mampu mengirimkan produk kepada pelanggan
dalam waktu satu hari.
The Decision
Takai menemukan perbandingan antara Dell dengan Ford dalam berbagai bidang, yang
disajikan dalam tabel di lampiran. Di samping kekurangan di bidang jalur distribusi, kunci
utama perbedaan antara Dell dengan Ford adalah kepemilikan Dell dalam pabrik perakitan.
Semua komponen yang dibutuhkan dalam perakitan dibuat oleh para supplier-nya. Perbedaan
lainnya adalah sistem penjualan, R&D, dan operasi manufaktur Dell yang lebih terintegrasi.
Semua prinsip operasi yang dianut Dell akan dibuat padanannya dalam rencana bisnis Ford
yang akan dikerjakan. Setelah membaca perbandingan tersebut, ternyata memang Ford dan
Dell berbeda dari berbagai dimensi. Virtual integration yang akan dilakukan Ford
memerlukan perubahan yang mendasar di dalam proses operasinya; sebagian proses yang
tadinya push harus diubah menjadi pull. Proses-proses ini akan dibahas dalam tabel pada
lampiran.
III. Analisis Kasus
QUESTION 1 : What advantages does Dell derive from virtual integration?
Virtual Integration, adalah sebuah konsep kerjasama untuk memaksimalkan value
chain dengan memaksimalkan pemanfaatan teknologi informasi untuk sharing informasi yang
dibutuhkan antar pihak – pihak yang terlibat. Tujuan utamanya adalah untuk memberikan
value yang sebesar – besarnya kepada customer dengan tetap mendapatkan profit untuk
sustainability perusahaan. Untuk case Dell dilakukan dengan share informasi dan plan secara
free, kolaborasi, share design database dan metodologi.
Dell merupakan suatu perusahaan yang berhasil menciptakan bisnis bernilai $12
billion hanya dalam waktu 13 tahun. Prestasi yang berhasil diraih oleh Dell ini dikarenakan
Dell memiliki strategi yang efektif dan effisien. Prinsip yang dipakai oleh Dell adalah
mengalokasikan modal yang dimiliki ke proses yang bisa memberikan value added untuk
customer. Prinsip inilah yang terus dipegang teguh oleh Dell dalam menjalankan bisnisnya.
Dell menerapkan strategi sell directly kepada customer yang dikenal sebagai direct
business model. Banyak keuntungan yang bisa didapat dari strategi ini, diantaranya Dell bisa
mengurangi reseller markup, cost, dan resiko dalam pendistribusian inventory dalam jumlah
yang besar. Dan keutungan yang paling besar nilainya adalah bahwa Dell bisa mejalin
relationship dengan customer dan suppliernya, dimana hal ini sangat penting untuk
kelancaran bisnisnya. Dengan menggunakan teknologi dan informasi, Dell berhasil
mendapatkan efisiensi dalam kerjasama antara supplier, manufaktur, dan customernya
sebagai suatu mata rantai value chain. Dell menyebutnya dengan virtual integration, yaitu
kerjasama antar beberapa partner/perusahaan dimana masing-masing pihak memberikan
kontribusinya sesuai dengan spesialisasinya untuk mendapatkan goal yang sama. Rule yang
dipegang oleh Dell adalah bahwa memiliki sedikit partner yang benar-benar memiliki
reliability yang tinggi di bidangnya. Sebagai contoh, Dell bekerja sama dengan Sony untuk
pengadaan monitor, dimana Sony telah dikenal sebagai perusahaan yang telah memiliki
kredibilitas tinggi dalam memproduksi monitor yang berkualitas. Dell bekerjasama dengan
perusahaan expedisi seperti UPS dan Airbone Express untuk menangani masalah distribusi.
Dell meng-outsource pegawai dari supplier dan perusahaan lain untuk terlibat dalam design
produk dan pelayanan after sales.
Virtual integration membantu Dell dalam mencapai koordinasi dan fokus dalam
bisnisnya. Dell tidak membuat semua komponen personal desktopnya sendiri, tetapi dengan
menyerahkan kepada partnernya yang memang memiliki spesialisasi terhadap bidang
tersebut. Dell hanya fokus pada delivering solutions and systems kepada customer. Dell
benar-benar tau apa yang dilakukannya.
Strategi Dell dengan tidak memproduksi semua komponen personal desktopnya
sendiri memberikan keutungan yang sangat berarti bagi Dell. Karena dengan begitu, there are
fewer things to manage, fewer things to go wrong. Bagi Dell,inventory velocity adalah suatu
hal yang sangat penting. Semakin cepat inventory moving, maka business opportunity akan
bisa diraih lebih cepat dari competitor.
Ada satu alasan yang menyebabkan para competitor Dell sulit untuk bersaing dengan
Dell. Dell tidak hanya menjual productnya secara langsung, tetapi Dell juga mampu untuk
forecast demand. Ini adalah salah satu strengthness yang dimiliki Dell untuk meningkatkan
barrier to entry bagi competitornya. Dell juga melakukan segmentasi bagi customernya
dengan tujuan untuk lebih memengerti kebutuhan customernya. Karena dengan adanya
segmentasi ini, Dell bisa mengetahui personal computer seperti apa sebenarnya yang benar-
benar dibutuhkan oleh setiap customernya. Karena setiap customer memiliki kebutuhan yang
berbeda-beda terhadap personal computer, sehingga memungkinkan untuk memberikan
customize product bagi customer dan extend bisnis ke arah penyediaan customer’s software.
Benefit
1. Suppliers memiliki inventory untuk digunakan pada proses produksi – Effective
Cost Measures
2. Mereka dapat memaintain shiping points, Delivery time ranges – Enables JIT
process. Zero Disruption of Manufacturing Process due to Transportation
Delays
3. External Logistics supplier digunsksn untuk mengatur internal supply chain –
Better Inventory Management
4. Fokus pada Strategic Partnerships – Less number of suppliers, leaner process of
Supply Chain.
QUESTION 2 : How important are these advantages in the auto business?
Dengan bermitra dengan supplier memudahkan FORD dalam memenuhi kebutuhan
bahan baku /komponen berkualitas, ketepatan waktu mendapatkan komponen/bahan baku,dan
efisiensi biaya. Oleh karena itu, keuntungan yang diperoleh dengan melakukan virtual
integration memiliki peran yang penting bagi rantai pasokan Ford. Selain itu, bila Ford juga
dapat bermitra dengan dealer dan konsumennya dengan lebih terintegrasi maka dapat
memudahkan Ford untuk melakukan “Forecasting Demand” produk Ford kedepan, sehingga
dapat merencanakan pengadaan logistic produksi di masa yang akan datang.
QUESTION 3 : What chalengges must Ford must overcome that Dell doesn’t face?
Kondisi Dell
DELL melakukan pembauran IT yang baik dengan supplier dan customernya.
DELL dengan cepat memperoleh informasi tren yang produk yang dibutuhkan
customer, sehingga dell memungkinkan membuat pendekatan penjualan di masa yang
akan datang.
Integrasi Virtual DELL dapat dengan mudah berkomunikasi mengenai level inventori
dan pemenuhan kebutuhan ke supplier dalam hitungan satu hari bahkan dalam jam
Challenges:
1. Harga Biaya mobil yang jauh lebih mahal daripada harga komputer. Hal ini
menyebabkan konsumen yang ingin membeli mobil ingin melakukan test drive
terlebih dahulu sebelum membelinya.
2. Mobil memiliki komponen sebanyak kurang lebih 20.000 sedangkan komputer tidak
sebanyak itu, karena itu di butuhkan support dalam system ford agar meringankan
tugas ford.
3. FORD Lebih kompleks dari DELL (salah satunya dengan system produksi dan
pendekatan penjualan) ,untuk itu, Integrasi Virtual yang harus dibangun tidak hanya
didesain untuk Supply Chain semata. Tetapi juga untuk pemenuhan target, forcasting,
pembelian dan variabel fungsi lain yang selama ini terpisah di dalam Hirarki FORD
Selain itu sifat industri otomotif, Ford memiliki beberapa warisan historis yang
menimbulkan tantangan bila pindah ke model bisnis langsung. Pertama, kompleksitas
proses - jaringan pemasok Ford memiliki banyak lapisan pemasok sementara Dell
memiliki hanya beberapa pemasok. Kedua, Ford memiliki untuk mengelola fasilitas
manufaktur sebanyak 180 yang jauh lebih banyak daripada Dell yang hanya 3 unit.
QUESTION 4 : Is the Dell model really rellevant to ford?
Beberapa bagian yang tidak relevant dengan nature ford apabila model Dell diterapkan,
yaitu:
Perusahaan Ford tidak mungkin menerapkan sistem build to order (BTO) murni,
karena bisnis automotive lebih kompleks daripada komputer:
1. Komponen yang lebih banyak
2. Terdiri dari banyak supplier yang terbagi atas tiga lapisan.
Ford memiliki pabrik yang menyimpan inventori komponen. Beberapa perusahaan
automotive membuat gudang saja yang diisi dengan produk dari supplier, contoh:
bridestone menaruh produknya pada gudang Astra.
Adanya masalah dalam koneksi ke supplier dan pihak eksternal lainnya yang
memiliki teknologi lebih rendah dari Ford. Sehingga system secara integrasi virtual
dianggap tidak dapat diaplikasikan.
Pembelian Ford secara organisasi independen dari pengembangan produk, sementara
Pembelian Dell melapor pada pengembangan produk dan terintegrasi.
Ketika melakukan penjualan terdapat perbedaan perilaku konsumen komputer dan
kendaraan, yang membuat model Dell tidak relevant
o Dalam menentukan keputusan pembelian khususnya mobil Calon pembeli
membutuhkan test drive, sehingga Ford sulit untuk melaksanakan direct sales
seperti Dell. Direct sales yang dimaksud adalah melalui media E-commerce.
o Jika Ford melakukan Direct Sales, maka distribusi Chanelnya akan kehilangan
pangsa pasar dan memutuskan hubungan. Jika terjadi retur, maka akan
memakan biaya angkut tambahan yang besar jumlahnya.
QUESTION 5: What should Teri Takai recommend to Ford’s senior executives?
Dell menggunakan konsep virtual integration, yang mampu memberikan keuntungan
baik bagi Dell maupun pemasoknya. Model ini menawarkan kelebihan berupa koordinasi
yang sangat presisi dalam setiap tahap di supply chain, yang biasanya hanya dapat diperoleh
ketika produsen mengakuisisi pemasok. Di sisi lain, Dell juga dapat memperoleh barang
berkualitas tinggi karena masing-masing pemasok memiliki keahlian di bidangnya masing-
masing. Singkatnya, virtual integration yang dirancang oleh Michael Dell ini mampu
meningkatkan koordinasi sekaligus fokus pada kualitas produksi, sehingga berpotensi
menjadi model bisnis masa depan.
Akan tetapi, Dell memiliki produk yang sangat berbeda dengan Ford. Produk Dell
merupakan produk laptop yang berukuran kecil sehingga mudah dipindahkan secara cepat.
Harga dari produk Dell juga relatif jauh lebih murah daripada produk Ford, sehingga risiko
yang dihadapi kedua perusahaan juga berbeda. Prosedur pembelian laptop dengan mobil juga
sangat berbeda. Laptop sebagai barang yang relatif kecil dan murah daripada mobil dapat
dipesan langsung ke produsen oleh pelanggan melalui internet, sedangkan prosedur
pemesanan mobil jauh lebih rumit. Biasanya, pemesanan mobil dilakukan melalui dealer
yang kemudian melakukan pemesanan ke produsen.
Oleh karena itu, Ford tidak bisa serta-merta mengadopsi model bisnis Dell, karena
nature produk mereka yang berbeda. Prinsip-prinsip operasi Dell seperti virtual integration,
velocity, serta demand pull dapat langsung diaplikasikan pada Ford, karena mekanismenya
cenderung mirip. Sementara hubungannya dengan pelanggan tidak bisa mengadopsi model
Dell yang memungkinkan pelanggan memesan langsung kepada produsen. Pelanggan tetap
harus memesan produk ke dealer, kemudian dealer memesan kepada Ford secara online.
1. Ford dapat melakukan sistem teknologi Integrasi Virtual, karena:
Supplier (tier 1 dan 2 ) dapat masuk ke dalam database produksi sentral untuk
mengetahui tingkat persediaan di dalam gudang, sehingga apabila dibutuhkan
suatu komponen, maka supplier dapat langsung melakukan pengiriman ke
bagian produksi Ford. Sistem web-based supply chain ini dipastikan memiliki
tingkat keamanan yang cukup, karena akses supplier ke dalam sistem Ford
dapat dibatasi dan diawasi.
Selain itu, hal ini juga dapat mengurangi kemungkinan kehilangan supplier
tier 2 yang dianggap penting bagi proses produksi. Karena apabila terjadi
sesuatu dengan supplier tier 1, maka hubungan dengan tier 2 juga dapat
terputus. Apabila Ford memiliki akses langsung kepada tier 2, maka hubungan
yang lebih stabil dapat tercipta mengingat tier 2 tidak hanya berhubungan
dengan tier 1, namun juga dapat langsung terhubung dengan Ford.
2. Ford mengupayakan hubungan kerjasama antara Departemen Pembelian dengan
bagian Pengembangan Produk, sehingga dapat menekan biaya/cost juga
meningkatkan efisiensi produksi, karena:
Sistem kerjasama antara Departemen Pembelian dengan bagian
Pengembangan Produk ini dapat menghasilkan keputusan belanja komponen
input yang sesuai dengan standart yang ditetapkan oleh Ford dan para
teknisinya.
Sistem pembelian ini dapat mengurangi batch cost, dengan memesan lebih
banyak komponen, namun mengurangi resiko adanya penumpukan inventory
yang besar di gudang.
Departemen Pembelian akan mencari supplier yang dapat memberikan
komponen produksi dengan harga yang paling sesuai terhadap batch size.
3. Ford dapat bekerjasama dengan pihak ketiga, dalam hal ini adalah dealer ataupun
melakukan outsourcing dari perusahaan lain, untuk melakukan Demand Forecasting,
sehingga Ford dapat merencanakan pengadaan logistik produksi untuk masa yang
akan datang secara lebih akurat. Hal ini sangat penting di dalam
mengimplementasikan FORD 2000 yaitu Ford Production System (operasi pabrikasi
agar lebih responsif dan efisien dengan berfokus pada aliran material yang
berkesinambungan dari kendaraan dalam proses unit hingga assembling) dan Order to
Delivery yang bertujuan untuk memotong waktu order dari 60 hari menjadi 15 hari
saja.
QUESTION 6: The Consequences for Ford if they are too aggressive or too timid with
this issues
JIKA TERLALU AGRESIF
Dari sisi supply bahan-bahan produksi.
Supply bahan baku pada ford setelah tahun 90 memakai pendekatan long term
relationship dengan satu supplier ‘tier pertama’ yang terpercaya dan terpilih untuk
menyediakan semua kebutuhan produksi ford yang kemudian me-manage relationship
dengan sub-supplier lainnya yang menyediakan sub komponen dsb, dibawahnya,
yaitu pada tier 2 dan 3. Resiko yang mungkin terjadi jika terlalu agresif
mengimplimentasikan IT pada hubungan dengan supplier adalah karena supplier baik
tier 1,2,3 (terutama tier 2 dan 3) belum sepenuhnya mampu dalam mengimbangi IT
system yang diimplementasikan oleh ford, baik karena budget yang kurang memadai
atau kurangnya tenaga ahli dan IT maturity supplier-supplier ini, akan menyebabkan
implementasi IT oleh ford menjadi tidak maksimal atau bahkan terhambat. Hal ini
selanjutnya akan menyebabkan inefisiensi produksi, timbulnya biaya-biaya tambahan,
dan lebih jauh turunnya kepuasan konsumen dan berujung pada turunnya nilai saham
perusahaan. Hal ini tentu menjadi kontradiksi terhadap pencapaian tujuan bisnis yaitu
meningkatkan shareholder value dan customer responsiveness seperti yang dikatakan
CEO ford. Selain itu, karena struktur organisasi ford dimana divisi pembelian berdiri
sendiri dan berhubungan dengan segala lini produksi untuk mensupply bahan baku,
sistem yang kompleks harus diterapkan dalam internal perusahaan itu sendiri karena
pentingnya divisi ini, yang mensyaratkan besarnya investasi yang harus dikeluarkan
sementara kondisi supplier belum dapat mengimbangi seperti dijelaskan diatas.
Dari sisi produksi
Produksi ford sejak tahun 1995 menggunakan konsep Synchronous Material
Flow (SMF) dimana permintaan bahan baku disesuaikan berdasarkan tahapan
produksi / perakitan mobil. Konsep ini kemudian berhubungan dengan konsep JIT
pada hubungan dengan supplier dimana perusahaan memesan bahan baku berdasarkan
kebutuhan dan pesananan beberapa hari sebelum digunakan. Penerapan IT yang
tergesa-gesa dan tidak matang baik dalam hal perancangan sistem ataupun karena
ketidaksiapan supplier dalam mengantisipasi sistem yang baru ini dapat menyebabkan
produksi mandek dan tidak tercukupinya kebutuhan konsumen. Selain itu produksi
juga berusaha untuk meminimalisir waktu pengiriman mobil sejak dipesan menjadi 15
hari dari sebelumnya 60 hari. Hal ini membutuhkan perhatian perusahaan pada
penerapan sistem IT yang terkoneksi dengan dealer untuk memastikan produksi
berdasarkan perkiraan permintaan. Dengan sistem dealer yang terintegrasi, hal ini
bukan merupakan masalah, dan dengan diimplementasikan dengan tenaga ahli yang
terpercaya akan menambah kepuasan konsumen. Dengan resiko tentunya jika tidak
matang dan sistem tidak berjalan dengan baik hal ini tidak tercapai dan kepuasan
konsumen menurun.
Dari sisi retail
Ford berusaha untuk mengintegrasi retailernya dengan mengambil alih dealer-
dealernya. Dengan menggunakan IT secara agresif, akan menambah interkoneksi
antara dealer dengan ford pusat sehingga tujuan dan pencapaian setiap dealer akan
sejalan dengan tujuan dan pencapaian ford secara umum, dan menambah kepuasan
pelanggan dan pada akhirnya meningkatkan nilai perusahaan.
JIKA TERLALU LAMBAN
Dari sisi supply bahan-bahan produksi.
Dengan implementasi IT yang lamban, ada resiko bahwa ford akan tertinggal
dari kompetitor-kompetitornya dalam hal penyediaan bahan baku yang efisien, karena
dengan supplier baik tier 1 ,2 dan 3 tidak terkoneksi dengan baik sehingga penerapan
JIT inventory supply tidak tercapai. Hal ini selanjutnya akan menyebabkan inefisiensi
pada produksi dan turunnya kepuasan pelanggan. Namun dengan implementasi yang
lamban namun matang, sampai menunggu setiap pihak terkait siap dalam penerapan
IT ini, baik internal perusahaan maupun supplier-supplier yang ada, resiko kegagalan
sistem akan sangat jauh dapat diminimalisir, sehingga investasi pada jalur supplier ini
akan benar-benar mendapatkan dampak positifnya.
Dari sisi produksi.
Jika ford terlalu lamban dalam implementasi IT pada produksi, konsep
Synchronous Material Flow (SMF) dan Order Delivery Time yang sebesar 15 hari
tidak akan tercapai dengan cara yang efisien dan dapat mengakibatkan hilangnya
market share ford. Dilain pihak seperti pada sisi purchasing, dengan penerapan yang
matang dan berhati-hati investasi disini akan benar-benar membuahkan hasil dengan
tingkat resiko kegagalan yang kecil.
Dari sisi retail
Dengan penerapan IT yang lamban pada pengintegrasikan dealer-dealer ford,
penjualan dengan kesesuaian dengan tujuan ford pusat akan tidak tercapai atau
berjalan dengan tidak efisien.
Exhibit
Dell Ford
Operating Principles Breakthrough Objectives
Order Delivery Customers
Sales
R&D
Assembly
Commodity Suppliers
CoCommodity Suppliers
Co
Customer Intimacy
Demand Pull
Velocity
Virtual Integration
Demand to Delivery, FRN
Ford Production System, Order to
Delivery, Supply Chain Mgmt.
Leadership
Order to Delivery, Ford Product Development System
Fixed to Variable Cost Shift, Modular
Assembly, Extended Enterprise
Inbound Logistics
Customer
Dealers
Order Mgmt
Outbound Logistics
Plant/Site Operations
Supplier
OTD
DTD
FPDS
Supply chain
leadership
FRN
CFOP
FPS
FPS
Bill of Material
Dell Processes Ford
Suppliers own inventory until it is used in production
Suppliers maintain nearby ship points, delivery time 15 minutes to 1 hour ◊
External logistics supplier used to manage inbound supply chain ◊
Customers frequently steered to PCs with high availability to balance supply and
demand
◊
Demand forecasting is critical – changes are shared immediately within Dell and
supply base
Demand pull throughout value chain – “information for inventory” substitution
Focused on strategic partnerships: suppliers down from 200 to 47 ◊
Complexity is low: 50 components, 8-10 keys, 100 permutations
Exhibit 2
Process Push Pull
Design Design strategy
Please everyone
Mainstream customer wants
Marketing Vehicle combinationsPricing StrategyVehicle purchase incentives
More is betterBudget-drivenHigher
MinimalMarket-drivenLower
Manufacturing and supply
Capacity planning
Multiple material/capacity constraints, dirven by program budget
Market-driven (no constraints, FPV/CPV+10% for vehicle,
Schedule and build stability
Maximize production – make whatever you can build
+15% for components.Schedule from customer-driven order bank, build to schedule
Dealer network
Dealer ordering
Order to delivery timesInventory
Dealership model
Orders based on allocations and capacity constraintsLonger (60+ days)High with low turnover
Independent dealerships, negotiations with company
Order based on customer demand
Shorter (15days or less)Low with rapid turnover Company controlled dealership (Ford Retail Network)
References
Applegate, Corporate Information Strategy and Management, Eight Edition, McGraw Hill, 2009
Roger G. Schroeder, Operation Management, Contemporary Concepts and Cases, Fourth
Edition, McGraw Hill, 2008.
Roger Merkle,Former Manager, North American Inventory Planning Department, Supply
Chain Monitoring Ford Parts Supply & Logistics Case Study, Stanford university.
http://www.ford.com
http://www.uwosh.edu/faculty_staff/wresch/case9b.htm
http://www.dell.com