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Analyse de la PDM Autoexchange fonctionnant avec Oracleexchange.comjanvier 2003
Accueil du site Oracle Exchange : http ://www.oracle.com/start/umbrella/
par Jean-Eric PELET
MBA Gestion des Technologies de l’Information
Systèmes d’Informations Organisationnels
Faculté des Sciences de l’Administration
N° : #01 271 592
10/01/2003
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Keywords (mots clés) :
business place, business place ouverte, place d'affaires, B2B, b2b, BtoB,
btob, business to business, Places-de-Marché, Marketplaces, Enchères,
Bourses-Électroniques, Métacatalogues, Marketplaces, E-hubs, Auction
Online-Catalog, Liquid-Exchange, eBusiness, Stratégie, Activités, eBusiness,
Business, Architecture, Architecture Technique, Project Management, Mise en
ligne, Oracle Exchange, Autoexchange
Avant propos
Internet continue à révolutionner les activités du commerce de détail. Sur le
Web, des investissements réduits permettent aux entreprises de partager
des données, de mettre en place de nouvelles communautés commerciales et
d'optimiser la rentabilité de leurs chaînes d'approvisionnement.
Le e-business modifie en profondeur les règles de l'économie : avènement du
temps réel dans l'information pertinente, dans l'échange, dans le travail
collaboratif distant, écrasement des coûts et délais logistiques avec le SCM
et e-procurement, nouveau pouvoir des acheteurs, désintermédiation / ré-
intermédiation avec les Places de Marché électroniques, les affiliations et
enchères, suppression des cycles économiques...
De nouveaux acteurs, de nouveaux modes opératoires, de nouveaux concepts
apparaissent dans une économie qui apparaît plus complexe, chaotique et
globale que « nouvelle ».
Les récentes fusions clicks and mortar intervenues fin 1999-début 2000
montrent bien le poids grandissant de la « nouvelle » économie : celle des
réseaux de données mondiaux, celle des entreprises globales sur internet,
celle du e-business et de toute sa déclinaison de back/front offices et autres
middlewares... Récemment, l'acquisition de NSI (Network Solutions) par
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ver1sign portait sur...21 Milliards de 2 ...3
L'explosion des sites de commerce online ne doit pas cacher deux tendances
fondamentales :
1.La part prépondérante du e-commerce B to B : il représentera plus de la
moitié des échanges B to B aux USA en 2004, soit 2 843 milliards de $.
Intel réalise chaque mois 1 milliards de $ de chiffre d'affaires (soit près de
la moitié de son chiffre d'affaire total) en vendant ses composants par
internet aux entreprises d'informatique.
2.Le marché en explosion des technologies d'intégration des business
process des entreprises: CRM, Supply Chain Management, E-procurement,
gestion de production (avec bientôt la "Demand Flow technology") et
middlewares...
Fin 1999, l'estimation pour 2004 du chiffre d'affaire du commerce
électronique B to B mondial atteignait les 1.520 milliards de dollars
(http://www.forrester.com/home/0,6092,1-0,FF.html), mais une étude de
Janvier 2000 du GartnerGroup4 prévoit "$7.29 milliards (US $) pour 2004",
contre seulement 74 milliards en 1998. Jupiter Communications publie le 3
juillet 2000 son estimation : « The Internet's effect on the business-to-
business market in the United States will drive more than $6 trillion in online
trade by 2005! » Soit une multiplication par 20 en 5 ans!
En quatre ans, la part du B to B réalisée sur le net représentera plus de 7%
du B to B total, et plus du quart en 2007, et la part du B to B dans le E-
commerce continuera de croître, pour passer de 80% à 95% du e-commerce
total.
1 http://www.verisign.com/2 http://solutions.journaldunet.com/0109/010925_verisign.shtml3 http://solutions.journaldunet.com/0109/010925_verisign.shtml4 http://flashcommerce.com/articles/00/01/26/174708530.shtml?e=1
3
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Qu'il concerne le B to B ou le B to C, le développement du e-commerce est
conditionné par :
1.La confiance, notamment celle que l'acheteur place dans le site vendeur.
Or, près des 2/3 des visiteurs d'un site le quitte pour « toujours », et plus
du quart des candidats acheteurs abandonne la transaction au moment de
payer par carte bancaire,
2.La disponibilité, pouvoir accéder à tout moment au site et au produit -
perspectives du m-commerce (mobile commerce),
3.La connectivité, pouvoir appeler (internet call ou RTC5) une personne (pas
un robot) compétente pour répondre aux questions ou en assurer le
traitement dans un délai annoncé,
4.La fiabilité, en délivrant à temps et avec la qualité annoncée la prestation
achetée,
5.L'empathie, partager l'interrogation des clients appelants, savoir rassurer
sans flagorner, transformer les réclamations en autant de clients qui se
sauront considérés , savoir que l'empathie a aussi des limites...
6.La dualité réseaux traditionnels / réseaux internet : l'échec de nombreuses
places de marché et sites marchands démontre - s'il en était besoin - que
l'on n'improvise pas un nouveau canal de distribution sans tenir compte
des relations d'affaires pré-existantes.
Dans les secteurs du B to B, huit tendances fortes peuvent être relevées :
1.La fusion du back office / front office, avec l'intégration par les éditeurs
ERP et/ou les éditeurs de bases de données (DB2, Oracle, B.O...) du
Supply Chain Management et du e-procurement. Le groupe de consulting
AT Kearney6 prévoit une redéfinition de la Supply Chain qui conduira en 3
ans à une baisse des coûts logistiques de 12% et des délais de 25%...
2.La création de portails de marché « propriétaires » comme celui réalisé par
5 Réseau Téléphonique Commuté, c'est à dire téléphoner !6 http://www.atkearney.com/
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Oacle pour Ford (AutoXchange), qui relient les « fabricants » assembleurs
à leurs fournisseurs et distributeurs (respectivement 30 000 entreprises,
80 milliards de $ et 300 Milliards de $ pour le portail FORD). Nous
aborderons cette place de marché Autoexchange en troisième partie.
Annonce le 25 février 2000 d'une « E-Alliance » entre Ford, General Motors,
et Daimler-Chrysler, rejoints ensuite par Renault, Peugeot, Fiat,... Aux 80
milliards pour Ford s'ajouteront les 87 milliards de dollars de transactions
pour GM. Daimler-Chrysler devrait se joindre à cette initiative, créant ainsi
un des plus importants marchés spécialisés virtuels. Le San Jose Mercury
News7 précise que les deux partenaires techniques sélectionnés
auparavant par Ford et GM, respectivement Oracle et Commerce One sont
maintenus et élaborent une architecture commune, dont ils tireront des
commissions prélevées sur chaque opération. Le groupe U.S. Steel8, le
plus important producteur d'acier américain, participe à eSteel. M. LEVIN,
fondateur de eSteel, déclare dans le New York Times du 25 février 2000
que d'ici trois ans, 40% des échanges mondiaux d'acier seront réalisés en
ligne.
3.L'échec des places de marché est riche d'enseignements, allant de
l'inadaptation du modèle économique (Metalspectrum, Metalsite) à la
faiblesse stratégique (Etexx) et autre gabegie financière...
4.La création de places de marché sectoriels (par exemple
www.chemdex.com) ou généralistes, « propriétaires » d'une compagnie
click and mortar (www.mySap.com 9 ) ou non (cf les réalisations en cours de
Commerce One). La variabilité des technologies employées est notable,
allant de la « mailing-list améliorée » aux sites d'enchères sécurisées.
SAGE10, l'éditeur de progiciels paye-comptabilité, annonce un « leading
business-to-business internet portal », qui devrait intégrer une
marketplace et des bases d'information entreprise. Cette entreprise
intelligente tire tous les enseignements de son CRM téléphonique avec ses
7 http://www.bayarea.com/mld/mercurynews/8 http://www.ussteel.com/corp/index.htm9 http://www.mysap.com/10 http://www.sage.fr/portail/home/index_home.asp
5
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entreprises clientes : « Sage is already taking 20,000 calls a day from its
customers - some 2m small- and mid-sized companies - which helped it
find out what their e-commerce needs. » (Paul Walker, chief executive,
Financial Times 9/12/99 ).
5.La sécurité apportée par l'information économique et financière sur les
entreprises acheteurs, et disponible en ligne (par exemple
http://www.cofacerating.com/, http://www.scrl.com/).
6.La sécurité des échanges,(authentification, cryptage, intégrité, non-
répudiation...) apportée par les Certificate Authorities et PKI11.
7.L'interopérabilité, avec la généralisation de l'emploi du XML.
8.La Convergence des réseaux, les transactions IP passant par le réseau
filaire et les portables (téléphones et PDAs12) avec les bonds
technologiques de l'UMTS, avec « l'intermède » GPRS.
Cette nouvelle donne du commerce électronique entre entreprises, le B2B13,
est assez riche d'informations pour qu'on s'y intéresse en profondeur, en
particulier, en se focalisant sur les places de marchés.
11 Public Key Infrastructure voir site : http: //www.pki-page.org/ 12 Portable Digital Assistant13 Échange commercial qui, dans le contexte du commerce inter entreprises, permet aux
entreprises d'effectuer des transactions en ligne, notamment sur les places de marchéélectroniques.
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Synopsis
La place de marché électronique (PDM), symbole de toutes les promesses du
commerce électronique inter-entreprises, au cœur de tous les projets e-
business, est annoncée non sans raison d’ailleurs comme la prochaine
révolution industrielle. Les éléments qui peuvent expliquer un tel
engouement sont à chercher dans les énormes perspectives de croissance du
marché B2B (Gartner14 annonce un chiffre d’affaires de 7,290 milliards de
dollars US en 2004 pour les transactions électroniques inter-entreprises dans
le monde) mais également dans les formidables possibilités que les PDM
mettent à disposition des entreprises en terme d’intégration croissante de
leurs relations commerciales : automatisation des transactions, intégration
des processus... Un historique et une découverte de cet univers dans la
première partie de ce travail nous expliciteront davantage les choses.
Pour autant, les PDM rencontrent dans les faits des difficultés et ne génèrent
pas encore les volumes de transactions espérés. Trois raisons majeures
peuvent être ici invoquées.
La première et sans doute la plus pénalisante pour les places de marché est
la contrainte technologique : les pré requis techniques pour élaborer et
disposer d’une solution intégrée et adaptée aux besoins de l’entreprise sont
complexes à maîtriser. Dès lors, le ticket d’entrée se chiffre en plusieurs
dizaines de millions de dollars et peut rapidement atteindre la centaine de
millions de dollars. Nous parlerons de cela avec les normes qu'il convient de
prendre en considération aujourd'hui, comme le XML, qui succède à l'EDI
dans certains cas.
La deuxième raison tient au fait que les PDM se positionnent aujourd'hui
essentiellement sur la promesse d’une forte réduction des prix d’achat. Or,
bien souvent, la variable prix n’est pas la variable clé de la négociation pour
14 http://www4.gartner.com/Init
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les entreprises mais un élément parmi beaucoup d’autres : la logistique, la
qualité du produit, les services associés Toutes les potentialités des PDM ne
sont donc pas actuellement exploitées. Nous aborderons ce thème dans la
partie sur les aspects juridiques et plus tard, dans les enjeux des PDM
électroniques.
La troisième raison enfin, prend son origine dans une offre exclusivement
tournée vers les acheteurs. De fait, aujourd’hui, le marché des places de
marché est tiré et structuré par les acheteurs. Pourtant, afin de garantir la
fluidité des échanges et d’importants volumes de transactions, les PDM
devront prouver leur capacité à organiser et gérer aussi bien des
communautés d’acheteurs que des communautés de fournisseurs. Or
aujourd’hui, les fournisseurs ne voient pas d’un très bon œil ces PDM qui
sont trop souvent utilisées comme des « machines à casser les prix ». Ce
thème sera abordée dans la partie sur les idées reçues qui touchent les PDM.
Aussi, les difficultés que rencontrent les PDM sont-elles de taille à remettre
en cause leur développement ? La partie sur les menaces qui pèsent sur les
PDM nous aidera à y répondre.
Il ne fait pas de doute aujourd’hui que les PDM vont « révolutionner » les
relations inter-entreprises mais comme pour toute révolution, cela
nécessitera du temps. Les PDM qui réussiront à l’avenir seront celles qui
pourront proposer des solutions globales et faciles à intégrer au système des
entreprises et qui auront su faire évoluer leur Business model d’un modèle
uniquement axé sur la transaction et la négociation à un modèle plus tourné
vers l’intégration et l’échange. Le cas que nous avons choisi d'exploiter en
troisième partie de ce travail, Oracle Exchange, nous permet d'identifier
cette problématique.
Problématique
Les places de marché électroniques se sont fortement développées depuis
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cinq ans, sous l’impulsion d’Internet et de la démarche ECR (Efficient
Consumer Response15). Cette brutale apparition en 2000 des places de
marché, a été suivie d’une phase aussi rapide de fermeture de certaines de
ces plateformes. Il existe à ce jour 1500 places de marché dans le monde et
depuis plus d'un an les places de marche et l'e-procurement16 en général
sont annoncés comme des solutions révolutionnaires qui vont bouleverser le
monde des achats. Les experts annoncent un chiffre d’affaires de 310
milliards de dollars canadiens dans les quatre prochaines années et certains
estiment que les places de marchés draineront plus de la moitié du
commerce en ligne en 200417.
Ceci conduit donc à s’interroger. Qu’est-ce qu’une place de marché ?
Qu’apportent-elles aux entreprises ? Quelles sont leurs impacts, tant au
niveau juridique, économique, social que sur les relations inter firmes ?
Sur un plan théorique, il est clair que la place de marché constitue une
nouvelle forme d’organisation virtuelle (Meissonnier, 2000) générée par
Internet (Porter, 2001). Quel est son impact sur les relations inter
entreprises ? Quelles potentialités nouvelles offre-t-elle aux firmes ?
En l'an 2000, le nombre de places de marché était estimé à environ 300 et
les prévisions pour l'année 2002 se montaient à 300018. Aujourd'hui, en ce
début d'année 2003, les chiffres contredisent ces prévisions. Seules cinq
places de marché ouvertes horizontales significatives subsistent et la part
des transactions effectuées à travers des places de marché reste encore très
15 stratégie de réduction de ceux des coûts qui, dans la chaîne du producteur au client, necontribuent pas à la satisfaction des besoins du consommateur. En français : réponseoptimale au consommateur
16 Automatisation et formalisation de la gestion des achats et des approvisionnements d'uneentreprise par le biais d'Internet. L'e-procurement, ou "e-proc" pour les décideurs pressés, sefait le plus souvent via des places de marché
17 http://www.ac-versailles.fr/pedagogi/ecogest/creg/ecodroit/Les%20places%20de%20march%E9.htm
18 http://www.atica.pm.gouv.fr/pages/documents/fiche.php?id=851&id_chapitre=8&id_theme=18&letype=0
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marginale.
A l'origine de ce retournement de situation, on pourra citer :
l certains blocages culturels liées à la relation client-fournisseur ;
l un contexte technique pas toujours simple (interopérabilité des systèmes
d'information, homogénéisation des formats) ;
l la difficulté à dépasser, en nombre de fournisseurs et d'acheteurs
rassemblés autour d'une place de marché, le seuil critique au-delà duquel
l'efficacité de la place de marché peut se faire sentir ;
l etc.
10
Agenda
Remerciements.......................................................................................................2Keywords (mots clés) :............................................................................................3Avant propos.........................................................................................................3Synopsis...............................................................................................................8Problématique........................................................................................................91ère partie : Revue de littérature et généralités sur les places de marché électroniques. . . . .16Introduction.........................................................................................................16Définition d'une place de marché électronique.............................................................16A. HISTORIQUE.....................................................................................................17
Préambule........................................................................................................17Objectifs de cette partie....................................................................................18
1.0. Historique : de l’EDI à l’avènement des places de marché .......................................191.1. Définition et présentation de l'EDI...................................................................191.2. La naissance de l'EDI...................................................................................201.3. La norme EDIFACT.......................................................................................211.4. Le transfert des données entre partenaires......................................................221.5. Concernant les projets EDI, deux approches sont possibles :...............................231.6. Les protocoles de communication...................................................................241.7. Les domaines et fonctions de l'EDI..................................................................241.8. L'impact de l'EDI sur les entreprises................................................................261.9. L'EDI demain avec Internet, Web, XML et Places de marchés...............................261.10. Les limites de l’EDI.....................................................................................271.11. Émergence des Places de Marché électroniques (PDM)......................................291.12. Evolution comparée “Etats-Unis – Europe”......................................................32
2.0. E Commerce B2B : entre mythes et réalités..........................................................332.1. Quelles sont donc les mutations et évolutions à envisager pour ce marché promis à unbel avenir ?......................................................................................................33
3.0. ECOMMERCE B2B : IMPACTS SUR LES ACTEURS ECONOMIQUES................................343.1 « Nouveauté » vs. « Tradition »......................................................................343.2. « L’eCompany » et les remodelages de l’existant...............................................363.3. « PDM » : un terme inapproprié......................................................................383.4. Évolution des modes d’échanges interentreprises...............................................414.0. XML : définition..........................................................................................494.1. Les serveurs XML : des outils à considérer.......................................................514.2. XML : un rôle majeur....................................................................................524.3. Un langage commun pour les entreprises..........................................................524.4. L’interopérabilité devient totale......................................................................53
B. ASPECTS JURIDIQUES.........................................................................................541.0. Quel droit pour les PDM ?..................................................................................54
1.1. L'organisation des relations entre les participants..............................................551.2. Définition du rôle de l'organisateur de la place de marché....................................561.3. L'encadrement juridique des moyens technologiques .........................................56
2.0. La question de droit que pose la création d’une place de marché..............................562.1. Veiller aux garanties....................................................................................572.2. Création de la place de marché......................................................................592.3. L'organisation de la place de marché...............................................................622.4. Qui est le Maître de la Place ?.......................................................................63
3.0. Places de Marché et concurrence......................................................................644.0. Les difficultés sur le plan juridique......................................................................65
4.1. La conclusion des transactions sur une place de marché.....................................654.2. La gestion des factures par la PDM.................................................................66
5.0. Conclusion sur la partie juridique........................................................................67C. TYPOLOGIE DES PDM.........................................................................................68
11
1.1. PDM dominée selon le couple acheteur/vendeur................................................691.2. Places de marché publiques ou places de marchés privées..................................691.3. Selon la catégorie de produits vendus59...........................................................691.4. Places de marché horizontales et verticales.....................................................702.1. Initiateurs ou « Market makers »....................................................................713.1. Structures indépendantes ou neutres..............................................................744.0. Des PDM différentes....................................................................................744.1. Places de marché ouvertes ou d'entreprise ?....................................................744.2. Les types de Market-Place............................................................................764.3. Les PDM électroniques « horizontales »...........................................................764.4. Les PDM électroniques « verticales »..............................................................784.5. Les PDM électroniques «privatives »...............................................................805.0. Synthèse...................................................................................................816.0. Fonctionnalités et services...........................................................................836.1. Mise à disposition des catalogues électroniques................................................836.2. Gestion des catalogues électroniques..............................................................846.3. Gestion des transactions commerciales............................................................856.4. Services complémentaires.............................................................................856.5. Modèles de rémunération issus des transactions................................................85
2ème partie : Fonctions des places de marché électroniques et idées reçues....................87A. FONCTIONS DES PDM ÉLECTRONIQUES..................................................................871.0. Automatiser les processus d’entreprise................................................................87
1.1. Enjeux du e-business dans et pour l’entreprise..................................................872.0. Mutualiser.....................................................................................................87
2.1. Des acteurs...............................................................................................872.2. Des coûts..................................................................................................882.3. Des contenus.............................................................................................89
3.0. Intermédier....................................................................................................903.1. Les infomédiaires.........................................................................................913.2. Les intermédiaires.......................................................................................913.3. Les métamédiaires.......................................................................................92
4.0. Centraliser.....................................................................................................934.1. Centraliser : des flux marchands....................................................................934.2. Centraliser : des informations, des données, des applications et des services.........94
5.0. Intégrer........................................................................................................945.1. L’EAI.........................................................................................................945.2. Quelques caractéristiques.............................................................................96
B. LE ROLE SPECIFIQUE DES « TECHNOLOGY ENABLERS »..............................................971.0. Définition de « Technology Enablers ».................................................................972.0. Définition des standards...................................................................................973.0. Développement historique ................................................................................994.0. Stratégies d’alliances et panorama des acteurs prépondérants...............................101
4.1. Alliances « click and click ».........................................................................1024.2. Alliances « in and out »..............................................................................1024.3. Alliances « technology enablers » / « plates-formes B2B ».................................102
C. QUELQUES IDÉES REÇUES SUR LES PDM ÉLECTRONIQUES........................................1061.0. Risque de chute des prix et des marges des fournisseurs.......................................1062.0. Des bénéfices exclusivement pour les acheteurs..................................................1073.0. Manque de lisibilité des acteurs........................................................................1074.0. L’avantage au premier entrant.........................................................................108
4.1. Un marché propice à l’entrée de nouveaux acteurs...........................................1084.2. L’avantage au premier entrant.....................................................................1084.3. Conserver le leadership...............................................................................109
5.0. Des PDM pour les échanges de tout produit ou service.........................................1115.1. Biens et services « A »...............................................................................1125.2. Biens et services « B »...............................................................................1135.3. Biens et services « C »...............................................................................114
6.0. Services complémentaires d'une PDM................................................................115
12
6.1. Les services d’infomédiation.........................................................................1156.2. La gestion de la chaîne d’approvisionnement...................................................1166.3. Les services de planification des achats.........................................................117
7.0. PDM et PME.................................................................................................1178.0. De la régionalisation vers la globalisation............................................................120D. ENJEUX ET MENACES DES PDM...........................................................................1231.0. Enjeux des PDM............................................................................................123
1.1. Les abonnements......................................................................................1231.2. Les services d’enchères, d’enchères inversées, d’appels d’offres.........................1241.3. Les souscriptions.......................................................................................1241.4. Les licences.............................................................................................1241.5. La gestion des catalogues électroniques........................................................1241.6. Fonctionnalités complémentaires et services à valeur ajoutée............................1241.7. Synthèse.................................................................................................125
2.0. Les menaces qui pèsent sur les PDM.................................................................1272.1. La réglementation......................................................................................1272.2. La défiance..............................................................................................1272.3. Rejet par les réseaux commerciaux................................................................1282.4. Faiblesses technologiques...........................................................................1282.5. Faiblesse marketing....................................................................................129
3.0. Cartographie des PDM électroniques..................................................................1293ème partie : Cas concret d'une place de marché électronique qui a réussi : Oracle Exchange.......................................................................................................................131A. EXEMPLE D'UNE PLACE DE MARCHÉ DE MARCHÉ QUI A RÉUSSI..................................131
1.1. A propos d'Oracle......................................................................................1311.2. Introduction.............................................................................................1322.0. Présentation d'Oracleexchange.com..............................................................1342.1. Pourquoi Oracle Exchange ?.........................................................................1352.2. Définition d'Oracle Exchange........................................................................1352.3. La spécificité Oracle Exchange.....................................................................1372.4. Oracle Exchange face à ses concurrents........................................................1382.5. La place de l'acheteur sur Oracle Exchange....................................................1402.6. Fonctionnement d'Oracle Exchange...............................................................1412.7. Bénéfices d'Oracle Exchange........................................................................1533.0. Comment fonctionne Oracle Exchange ?.........................................................1604.0. Quels sont les résultats ?............................................................................1615.0. Quelle application au secteur public ?............................................................1625.0. Enjeux d'Oracle Exchange............................................................................163
B. AUTOXCHANGE UTILISE ORACLE EXCHANGE..........................................................1631.1. Définition.................................................................................................1631.2. Objectif...................................................................................................1641.3. Prévisisons...............................................................................................1651.4. Des orientations différentes.........................................................................1651.5. Risques....................................................................................................1661.6. Conclusion sur Autoxchange........................................................................166
C. CONCLUSION GÉNÉRALE....................................................................................168ANNEXES...........................................................................................................176
Annexe 1 : Enregistrement à Oracle Exchange en 5 étapes......................................176Annexe 2 : refus d'accès à Oracle Exchange par Oracle Exchange :...........................180
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES............................................................................182JOURNAUX......................................................................................................182LIVRES..........................................................................................................182NEWSLETTER..................................................................................................182PROFESSEURS.................................................................................................183PUBLICATIONS/RAPPORTS.................................................................................183RECHERCHES...................................................................................................183REVUES.........................................................................................................183SITES INTERNET..............................................................................................184
13
OUTILS UTILISES.............................................................................................186Encyclopédie informatique :...................................................................................186GLOSSAIRE « PLACES DE MARCHÉS »......................................................................188GLOSSAIRE « GENERAL ».......................................................................................190
14
1ère partie : Revue de littérature et généralités sur
les places de marché électroniques
Introduction
« La prochaine phase de la révolution e-business sera marquée par la
transformation de marchés et de secteurs entiers. Nous verrons apparaître
des entités d’un genre nouveau, les Places de Marché électroniques (PDM),
qui permettront aux acheteurs et aux vendeurs en ligne de se trouver et
de s’affranchir des pesanteurs des marchés classiques pour se tailler une
place de premier plan dans l’économie e-business. »
Louis V.Gerstner Jr. - CEO19 IBM Corporation -.
Cette citation est tirée d’un entretien récent du CEO d’IBM avec Business
Week. Dans le climat incertain qui pèse sur le secteur du eCommerce, on
comprend d’ores et déjà que le concept de PDM électronique mérite une
attention toute particulière et raisonnée. En effet, la vague de création
massive de PDM qui a rythmé l’année 2000 ne doit pas cacher des
recommandations qui incitent à la prudence et à la réflexion quant à ce
modèle d’organisation marchande fraîchement débarqué sur Internet. Mais
avant de parler davantage des places de marché, voici une définition
extraite du site de l'ATICA (Agence pour les Technologies de l'Information
et de la Communication dans l'Administration, placée sous l'autorité du
Premier ministre français).
Définition d'une place de marché électronique
Selon Jean-Luc Pensel20 (Maître de Conférences en Sciences de Gestion,
Université de Brest, France) « la place de marché électronique peut être
définie comme un lieu virtuel de rencontre synchrone ou asynchrone, entre
plusieurs acheteurs, vendeurs et d’autres prestataires en relation avec les
produits (et services) échangés. »
19 Chief Executive Officer20 « Les places de marché virtuelles, l’accès à de nouveaux outils transactionnels »
15
Pour l’ATICA21 : « une place de marché électronique se compose d’un
ensemble de services en ligne permettant d’une part le rapprochement
entre des fournisseurs et des acheteurs, et d’autre part, la
dématérialisation et l’automatisation d’une partie ou de la totalité des flux
d’informations et des transactions participant au processus global d’achat,
de la définition des besoins (cahier des charges) à la satisfaction de ceux-
ci (réception et paiement des prestations). »
A. HISTORIQUE
Préambule
Le monde de l’entreprise connaît aujourd’hui des bouleversements majeurs
et doit adapter ses processus aux exigences du temps réel pour s’insérer
dans l’économie mondiale. La gestion par fax, courrier ou par téléphone
devient désormais obsolète si l’on considère la facilité, la rapidité et le
coût réduit avec lesquels l’information peut être transmise via les réseaux
informatiques et Internet en particulier. Les stratégies et cultures
d’entreprise évoluent suivant ces nouvelles voies de communication («
autoroutes de l’information »).
Le eCommerce B2B découle de l’accroissement de l’automatisation de
l’activité de l’entreprise. Ces vingt dernières années ont été marquées par
l’automatisation des processus internes de l’entreprise par l’implantation
de Progiciels de Gestion Intégrée (PGI ou ERP pour Enterprise Resource
Planning) pour informatiser le traitement des paies des salariés, la gestion
des stocks, la facturation, la production,...
Désormais, les processus externes sont au cœur de l’automatisation,
essentiellement les transactions inter entreprises qui mobilisent les
partenaires commerciaux et industriels, nécessitant de fait une plus
grande souplesse que les PGI qui incarnent avant tout une informatique
procédurale, très peu communicante, souvent figée et finalement très
« administrative ».
Le eCommerce B2B s’inscrit dans la dynamique d’automatisation de
21 http://www.atica.pm.gouv.fr/pages/documents/fiche.php?id=851&id_chapitre=8&id_theme=18&letype=0
16
l’entreprise autour de ses partenaires externes : fournisseurs, clients et
distributeurs sous la forme des places de marché électroniques.
L’automatisation doit dépasser le cadre strict de l’entreprise : il est
nécessaire de construire des ponts entre les entreprises pour réduire les
inefficacités de la chaîne logistique et accroître les flux tendus, accélérer
la rotation des stocks, optimiser la qualité et la quantité des livraisons,
systématiser les processus d’achat et de vente (accélération des cycles
pour rester réactif au marché), obtenir les meilleurs prix, diminuer les
cycles d’activité, étendre son réseau de partenaires en « Enjeux des Places
de Marché électroniques » touchant une demande plus large et en ayant
accès à une offre étendue et enfin, « customiser22 » l’offre pour répondre
le mieux possible aux besoins de chaque client.
L’Electronic Data Interchange (EDI) a révélé et favorisé l’émergence de
cette nouvelle stratégie indispensable à l’entreprise mais, l’Internet
transcende ces solutions coûteuses et complexes : « mieux, plus vite,
moins cher ». En effet, les entreprises bénéficient aujourd’hui de
connexions à coûts réduits et l’Internet est devenu un moyen de
communiquer simple et rapide qui peut aussi supporter des plates-formes
complexes adaptées aux besoins spécifiques de l’entreprise. Les
transactions B2B, qu’elles soient échanges de biens et services ou flux
monétaires et informationnels, trouvent en ce vecteur (à condition qu’il
offre un degré nécessaire et suffisant de sécurité) un moyen considérable
de réduire leur coût et l’inefficacité de leur traitement.
Objectifs de cette partie
• Comprendre l’origine du modèle de PDM et sa logique d’apparition
dans le cadre du eCommerce B2B.
• Éclairer les fonctions essentielles du modèle de PDM.
• Montrer qu’il n’existe pas un unique modèle de PDM électronique
mais que finalement, des positionnements très différents
apparaissent en eCommerce B2B.
22 Customiser, (de custom) = client. On peut dire « clientiser » ou encore personnaliser selonchaque consommateur
17
• Expliquer dans quelle mesure les nouvelles formes d’intermédiations
générées par le modèle PDM font émerger un nouveau jeu des
acteurs économiques.
• Envisager des scénarii d’évolution pour les PDM électroniques et
précisément, donner des axes de réflexion qui permettront aux
entreprises de se positionner.
Une analyse récente prévoit que l’impact des PDM sur le commerce
américain atteindra, d’ici 2005, 6 000 milliards de dollars canadiens.
L’augmentation des volumes échangés aura pour effet de bouleverser les
canaux traditionnels au profit des marchés virtuels. Pour Mélissa Shore,
analyste à Jupiter Communications, le eCommerce B2B va créer de
nouvelles opportunités qui permettront aux entreprises d’améliorer leurs
ventes et leurs processus d’approvisionnement. Pour ne pas rater ces
évolutions, les entreprises doivent investir maintenant pour des bénéfices
futurs. D’autres analystes prévoient au contraire l’échec des PDM d’ici
quelques mois : manque de consolidation du marché , facteurs externes
défavorables (législation américaine antitrust par exemple) et blocages
internes (des promesses fonctionnelles fortes mais inadaptées à la
spécificité de chacune des entreprises « utilisatrices »).
Nous apprendrons à mieux connaître les places de marché dans ce qui suit.
1.0. Historique : de l’EDI à l’avènement des places de marché
1.1. Définition et présentation de l'EDI
D’après certains auteurs comme Raisch23, Brown24 et Rayport25,
l’émergence des places de marché se doit à une évolution et une
implantation d’une culture d’échanges informatisés entre entreprise. Ces
échanges sont à l’origine du développement de l’Echange de Données
Informatisées (EDI).
23 Warren D. Raisch est le directeur exécutif de marchFIRST, une des plus grossesentreprises d'e-business globales
24 Keith T. Brown est le directeur de BuildNet, Inc., une des plus grosses entreprises del'industrie de la construction, de technologie et de programmes de management
25 Jeffrey F. Rayport est le responsable exécutif de Marketspace, une entreprise deconsultation tournée vers le business électronique
18
Les solutions EDI ont été développées pour automatiser les transactions
B2B de l’entreprise. Ces transactions nécessitent en effet des informations
complémentaires : termes de crédit, quantités, dates d’expédition ou de
livraison, par exemple. L’EDI permet des transferts d’informations entre
ordinateurs via des formats prédéfinis et spécifiques à chaque type de
transaction : commandes, factures, bons de livraison... Ces échanges de
messages EDI s’effectuent sur des réseaux de communication privés
appelés Value Added Network (VAN) ou Réseaux à Valeur Ajoutée (RVA).
Apparu au cours des années 1980, l’EDI est passé d’une phase de
sensibilisation à une politique de mise en œuvre massive pour arriver à
maturité dans certains secteurs : grande distribution, industrie
automobile, aéronautique, transport routier, …
1.2. La naissance de l'EDI
L'enjeu de l'EDI consiste à réduire la paperasserie liée aux échanges de
marchandises, en remplaçant le "circuit papier" par des transactions
informatisées sans aucune intervention manuelle. Cependant, donnons une
définition plus formelle de l'EDI (Chiaramonti, 2000) :
L'EDI est un outil au service de l'échange électronique consistant
à transporter automatiquement de l'application informatique
d'une entreprise à l'application informatique d'une autre
entreprise, par des moyens de télécommunication, des données
structurées selon des messages convenus à l'avance.
Mais l'EDI est d'abord un effort d'organisation consistant à analyser les
procédures d'échanges et leurs flux de données pour les rationaliser, les
codifier et en déduire une automatisation ("machine to machine") des
relations répétitives entre les acteurs qui communiquaient jusqu'ici par
papier, fax ou message électronique ("human to human").
Cette définition a le mérite de sensibiliser le lecteur sur les aspects
fondamentaux de l'EDI :
19
• La structuration des données qui va permettre de normaliser l'envoi des
messages.
• L'intégration de ces données au cœur même du système d'information
de l'entreprise puisque l'on transporte les données de l'application
informatique d'une entreprise X vers l'application informatique d'une
entreprise Y.
• La composante "organisation" qui découle d'une mise en place de l'EDI
car les tâches des collaborateurs peuvent être modifiées au sein de
l'entreprise.
1.3. La norme EDIFACT
Pour échanger des informations entre des applications hétérogènes, il
faut, d'une part parler le même langage, c'est-à-dire être d'accord sur la
structure et la signification des données échangées, et d'autre part, faire
circuler cette information en toute sécurité sur des réseaux qui respectent
certains protocoles de transmission. En fait, de nombreux problèmes liés à
l'interopérabilité des machines, des protocoles et des langages utilisés
peuvent être solutionnés grâce à la normalisation. L'EDI et les normes
sont deux éléments indispensables à prendre en considération dans
l'univers des places de marchés électroniques.
L'EDI possède déjà sa langue universelle : la norme EDIFACT (Electronic
Data Interchange For Administration Commerce and Transport). Élaborée
sous l'égide de l'ONU en partenariat avec des associations
professionnelles, la norme EDIFACT regroupe un vocabulaire qui traduit
l'ensemble des flux commerciaux et qui se présente sous un glossaire de
termes définis26. Ce vocabulaire est complété par une grammaire (syntaxe
et règles de structuration des données) qui permet d'encapsuler les
données de manière à préparer leur envoi sur les réseaux. Le schéma
suivant illustre les différents niveaux hiérarchiques utilisés lors d'un
message standard :
26 Jean-luc PILLET, professeur à l'IUP Annecy, France, Enseignant à l'Institut du Managementde l'Information
20
les différents niveaux hiérarchiques utilisés lors d'un message standard
1.4. Le transfert des données entre partenaires
Si le concept de l'EDI est simple, surtout si l'on ne regarde que la
transmission des données de façon bilatérale, directement de systèmes à
systèmes, sa mise en place et son élargissement à plusieurs partenaires,
par contre, peut être une opération plus délicate. Car l'EDI soulève
rapidement le problème de l'hétérogénéité des systèmes entre des
partenaires indépendants, surtout si ces partenaires sont nombreux et
différents par leur taille et leurs activités. Une grande entreprise ne peut
jamais être comparée à une petite en termes de ressources. Et le
phénomène des PDM s'étend de plus en plus aux PME comme nous le
verrons par la suite.
21
1.5. Concernant les projets EDI, deux approches
sont possibles :
A) L'entreprise met en place un projet EDI avec un premier partenaire et
crée ainsi une première liaison point à point. Les projets futurs EDI
développeront de nouvelles liaisons point à point avec les autres
partenaires.
B) L'entreprise décide d'utiliser un centre de compensation ou un opérateur
de réseau à valeur ajoutée (RVA) qui reçoit et dirige les messages entre
les différents partenaires. Les liaisons entre partenaires créent une
typologie en étoile, le RVA étant au centre de cette étoile.
Si le premier choix est intéressant quand les partenaires ont la
compétence et les moyens de maintenir et d'exploiter ce type de
communication, le second est beaucoup plus destiné aux réseaux dont les
partenaires ne souhaitent pas gérer les transactions et pour lesquels le
service doit être le plus intelligent possible. Une approche qui rappelle
22
celle des places de marchés électroniques. Les services d'un RVA
affranchissent les entreprises de certains problèmes techniques liés à
l'EDI. Par exemple, l'opérateur d'un tel réseau qui véhiculerait les
commandes et les factures électroniques d'un ensemble d'entreprises
pourrait facilement offrir un service complémentaire de compensation. Les
entreprises utilisant ce réseau n'auraient ainsi à régler que les soldes
entre leurs recettes auprès des abonnés du réseau et leurs dettes vis-à-
vis d'eux. Cette opération ne peut s'effectuer que si l'entreprise a été
clairement identifiée par un service d'annuaires géré justement par le
gestionnaire de la communauté, le RVA.
1.6. Les protocoles de communication
Historiquement, l'EDI utilisait un système de messagerie basée sur X400.
La messagerie était essentiellement conçue comme un moyen de dialoguer
à l'intérieur de l'entreprise, permettant de gérer des échanges entre les
différents établissements. Aujourd'hui avec le développement d'Internet,
la messagerie est vite devenue un moyen universel d'échanger des
informations entre des personnes appartenant à des organisations
différentes. Même si on utilise des produits de messagerie particuliers, on
leur demande d'être compatibles avec la messagerie Internet. Les
protocoles SMTP et son complément MIME se sont imposés aujourd'hui en
lieu et place de la messagerie X400 (Agnoux, Marchand, Chiaramonti,
1999).
1.7. Les domaines et fonctions de l'EDI
L'EDI est apparu dans tous les domaines où les échanges de données
étaient suffisamment répétitifs et codifiables pour justifier leur
automatisation. On constate que la norme EDIFACT couvre des secteurs
d'activités comme la banque, la distribution, la pharmacie et l'industrie
automobile. L'intégration de ces messages au sein du système
d'information peut s'effectuer selon deux axes :
La transversalité des fonctions par les départements de l'entreprise. Par
23
exemple, la mise en place de messages EDIFACT comme la commande
d'un article par un client au département "Clients" peut très bien
intéresser le département "Comptabilité" de cette même entreprise
puisque l'on aimerait comptabiliser cette transaction par un autre message
EDIFACT concernant la facturation. De ce point de vue, l'EDI colle
parfaitement au concept du SCM (Supply Chain Management – Gestion de
la Chaîne Logistique). Quelques exemples des domaines couverts :
• logistique
• gestion des conteneurs
• paiements bancaires
• dédouanement
• recouvrement des dettes
• réservations touristiques
• assurances
• gestion hospitalière
• ...
La complexité des échanges : chaque transaction peut générer une
demande de réponse. Par exemple, une commande doit automatiquement
générer une confirmation ou une "non confirmation" de cette commande
avant d'envoyer la facture. Selon les réponses à donner, des scénarios
doivent être élaborés afin de couvrir les cas possibles. Voici un exemple
d'un scénario d'enchaînement de messages EDIFCAT dans leur ordre
d'apparition :
• PARTIN : information sur les intervenants
• PROINQ : demande d'information produit
• PRICAT : catalogue et liste des prix
• ORDERS : commande
• OSTENQ : statut d'une commande
• OSTRPT : réponse concernant le statut d'une commande
• ORDCHG : modification d'une commande
• ORDRSP : réponse à la commande
24
1.8. L'impact de l'EDI sur les entreprises.
Nous avons montré au paragraphe ci-dessus que l'EDI modifie
considérablement la manière de travailler des entreprises. Comme les
projets EDI ne se font jamais de manière isolée mais en coordination avec
d'autres partenaires, l'EDI apparaît comme un outil stratégique favorisant
l'établissement de relations, des partenariats et l'amélioration de
l'efficacité de la chaîne logistique et commerciale dans son ensemble.
L'EDI ne se présente plus uniquement comme un outil de rationalisation,
mais comme un instrument permettant de développer des prestations
commerciales améliorées, inaccessibles par les technologies
traditionnelles. C'est l'émergence du marché électronique. Cependant,
cette diversité des opportunités stratégiques conséquente à l'EDI peut
entraîner des rapports de force respectifs entre les différents intervenants.
1.9. L'EDI demain avec Internet, Web, XML et
Places de marchés
Il faut constater que les mises en place relativement lourdes de l'EDI ont
surtout concerné les grandes entreprises. Or, aujourd'hui, l'émergence du
Web et d'Internet peut remettre en question le futur de l'EDI. Les
réponses apportées aujourd'hui par les différents spécialistes montrent
que l'EDI ne va pas disparaître car les grands groupes ne veulent pas
éliminer tout l'investissement effectué. Grâce aux outils d'Internet, il y a
une manière simple de rétablir l'équilibre entre le donneur d'ordres et la
PME : c'est le recours à l'EFI (Echange de Formulaire Informatisé) où le
donneur d'ordres envoie bien un message de commande en EDI mais où le
petit fournisseur qui le reçoit à l'écran grâce à son navigateur le traite
manuellement. L'autre scénario concerne l'utilisation d'XML27 qui va
assurer la liaison entre tous les types d'applications et de données, y
compris l'EDI.
Le langage de balisage extensible (XML) est un sous-ensemble de SGML28.
27 XML, eXtensible Markup Language, Langage de balisage extensible. XML est un méta-langage permettant de marquer la structure de documents texte de manière arborescenteen insérant des "balises" dans le corps des documents.
28 Anglais : Standard Generalized Markup Language, norme pour la documentation technique.
25
Son but est de permettre au SGML générique d'être transmis, reçu et traité
sur le Web de la même manière que l'est HTML aujourd'hui. XML a été
conçu pour être facile à mettre en œuvre et interopérable avec SGML et
HTML29.
Selon les études du groupe Gartner, 150 à 200 000 entreprises dans le
monde pratiquent des échanges de messages EDI quotidiennement. En
Europe, cela concerne 20 à 25 % des entreprises mais avec de fortes
disparités selon les secteurs d’activité : 60% des sociétés de la grande
distribution sont équipées contre moins de 10% dans les services.
Par ailleurs, les premières offres de solutions EDI sont apparues après
1985.
Au niveau mondial, SAP a par exemple référencé 55 systèmes EDI dans
son catalogue de logiciels complémentaires à SAP R/3.
L’offre mondiale regroupe probablement encore plusieurs centaines d’offres
EDI. Les entreprises ont obtenu des avantages substantiels dans
l’utilisation des solutions EDI : en éliminant l’intervention humaine, les
erreurs de saisie ont été considérablement réduites et les flux d’échange
se sont accélérés. En automatisant les processus externes avec ses
principaux partenaires (distributeurs, fournisseurs et clients), l’entreprise a
donc réduit ses coûts d’exploitation.
1.10. Les limites de l’EDI
- L’EDI traditionnel pose de plus en plus de limites par rapport à la
complexité des applications générées par l’environnement Internet.
- Les messages EDI ne sont développés qu’autour de quelques flux
d’information dont principalement la commande, l’avis d’expédition et la
facture.
D’après Raisch30, seulement 500 des sociétés les plus importantes
peuvent supporter la mise en place et la maintenance de cette technologie
dans le monde.
29 http://babel.alis.com/web_ml/xml/REC-xml.fr.html30 The emarketplace, W.D. Raisch, 2001
26
- Les logiciels EDI et leur intégration sont coûteux pour les PME et
Internet se pose en concurrent direct des VAN31 EDI avec plus de facilité
d’accès et des coûts d’utilisation et de services réduits.
- EDIFACT (standard d’édition des messages EDI) dispose d’une image de
complexité et l’EDI n’est pas soutenu par les grands acteurs informatiques
qui se positionnent sur l’utilisation de nouvelles technologies : XML et
Internet.
- L’implémentation des solutions EDI est une charge financière
particulièrement lourde pour l’entreprise et leur complexité entraîne
souvent des réticences de la part des employés qui ont besoin de temps
pour les adopter.
- Le software et l’utilisation des VAN, pour lesquels l’entreprise doit régler
un abonnement mensuel en plus d’une taxe à chaque message transféré,
sont responsables des coûts considérables qu’engendre leur utilisation
systématique.
Ainsi, seules les grandes entreprises ont réalisé des bénéfices en utilisant
les solutions EDI. D’ailleurs, moins de 2% des entreprises américaines
utilisent aujourd’hui ces solutions dans le cadre de leur activité
quotidienne32.
Finalement, l’EDI constitue une forme d’intégration achevée, mais limitée
à certains types de flux informationnels répétitifs, de gros volumes, et
réalisée entre deux organisations, à partir d’un standard négocié auprès
d’une communauté d’utilisateurs (Benjamin et al, 1990), (Mayere et al,
1992), (Gerbaix et Pensel, 1995).
Ceci ne représente donc pas une alternative de choix pour qui souhaite
faire du commerce électronique rapidement, sans passer par une étape de
normalisation très couteuse.
a. Perspectives d’évolution envisageables
Aujourd’hui, les objectifs des donneurs d’ordres concernant l’EDI sont de
continuer le déploiement vers les plus petits partenaires et de l’étendre à
de nouveaux types de flux en essayant de prendre en compte l’évolution
des technologies vers l’Internet.31 Virtual Area Network : Aire de Réseau Virtuelle32 Siticom Insight, Enjeux des Places de Marché électroniques, Janvier 2001Etat de l’art
27
Dans une recherche de gain tout au long de la chaîne d'approvisionnement,
l'EDI demeure une solution de qualité durable. Cette solution, mise en
oeuvre dans une relation d'affaires permet comme nous l'avons vu
d'échanger des messages qui accélèrent les processus de décision et
permettent des choix plus justes, entre fabricants de produits finis de
grande consommation et leurs fournisseurs d'emballages, de matières
premières ou de produits semi-finis.
La volonté mutuelle étant de s'accorder pour rechercher plus d'efficacité
dans la chaîne globale au bénéfice de tous (fournisseurs, fabricants de
produits de grande consommation et distributeurs), avec l'objectif commun
de satisfaire le consommateur final, nous verrons l'un des derniers
intermédiaires en lice, dans cette chaîne de vente.
1.11. Émergence des Places de Marché
électroniques (PDM)
Le bouillonnement des projets s’oriente aujourd’hui vers de nouvelles
formes d’organisations marchandes sur Internet, appelées Places de
Marché électroniques (PDM), ou ePDM, ou eHubs, ou eMarchés B2B. La
façon d'appeler une place de marché électronique varie en effet d'un
auteur à l'autre selon son appartenance à un milieu plus technique que
gestionnaire, plus francophone qu'anglophone, plus « branché » que
certains autres...
Cette PDM électronique est un espace virtuel de eCommerce. Son objectif
est d'agréger offres et demandes, acheteurs et vendeurs, pour faciliter les
transactions de biens ou services entre les différentes parties.
Le développement des places de marché électronique est foudroyant : bien
sûr emmenées par les très grandes entreprises, les places de marché
devraient néanmoins progressivement ne pas rebuter les PME qui se
familiarisent avec les techniques d'Internet.
La place de marché prend en charge le routage des transactions et finit par
exercer les fonctions qui étaient celles du RVA (réseau à valeur ajoutée)
en EDI classique, horodatage, certification etc. Le succès d'une place de
marché ne dépend pas seulement de cette organisation des transactions
28
mais aussi de services complémentaires, comme la logistique, le groupage
des acheteurs, la gestion des stocks et des invendus, le suivi des
performances des fournisseurs etc.
Plusieurs stratégies sont possibles. L'entreprise veut-elle devenir
fournisseur d'un groupe ? Faire des achats stratégiques ? Alors, il faut
chercher une place de marché "verticale", c'est-à-dire propre à un secteur
de l'économie. Veut-elle gérer ses achats de fonctionnement ? L'entreprise
se tournera vers les places de marché "horizontales" : leurs échanges
portent sur des biens hors production comme les fournitures de bureau. Il
y a aussi des places de marché fonctionnelles, par exemple sur la gestion
des ressources humaines.
Les places de marché peuvent être classées de différentes manières. Les
trois typologies les plus courantes sont : par concentration d’acteurs
verticale ou horizontale), par mode de transactions (enchères, catalogues,
échanges), et par segmentation de la concurrence (axée achat, vente ou
neutre). Les places « verticales » en Asie par exemple se développent
notamment dans les secteurs de l’électronique, l’aéronautique, la chimie,
etc.33 Elles regroupent généralement les grands acteurs régionaux, voire
mondiaux. Les places « horizontales» ou multi-sectorielles se développent
sur des secteurs croisés et impliquent plus largement les PME.
Pour tenter une classification générale de ces carrefours d’affaires virtuels,
on peut envisager la typologie suivante, présentée par Raisch et soutenue
par d’autres auteurs tel que Rayport, que nous détaillerons ultérieurement
:
– PDM verticales : plates-formes d’échanges de biens ou services,
spécifiques à un secteur d’activité. Elles se concentrent sur une industrie
spécifique comme l'agriculture ou la chimie, et cherchent tous les
services dont cette industrie a besoin.
Les exemples les plus connus de places de marchés électroniques
verticales sont VerticalNet, (fournisseur de solutions en gestion de la
chaine logistique – SCM), Chemconnect (aide les entreprises à améliorer
33 http://www.atica.pm.gouv.fr/dossiers/documents/pdm_asie.pdf
29
leur processus de vente et d'achat) et Covisint (spécialiste de l'industrie
automobile).
– PDM horizontales : plates-formes d’échanges généralistes qui
permettent aujourd’hui aux acheteurs professionnels issus d’entreprises
très différentes d’optimiser les achats et approvisionnements en biens
ou services hors production.
Celles-ci sont généralement nées de l’évolution d’une dotcom34 ou d’un
portail, en association avec un e-market maker. Elles sont donc par
nature neutres et ouvertes à tout type d’acteurs.
Par exemple : les services financiers, la gestion des bénéfices, et la
gestion du processus d'achat d'équipement propre à des secteurs comme
la maintenance, la réparation et les opérations35
Les exemples les plus connus de places de marchés électroniques
horizontales sont Ariba Network (Ariba), (leader du commerce
électronique professionnel) et Commerce One's MarketSite.net.
(CommerceOne)
– PDM privées : plates-formes d’échanges de biens ou services issus de
relations commerciales ou industrielles existantes et qui permettent à
des processus « hyper spécifiques » de migrer dans un environnement
privé sur Internet où les acteurs sont connus et composent un espace
transactionnel fermé.
La structure de PDM électronique se fonde sur une plate-forme technique
plus complexe que celle des sites Web traditionnels puisque son succès ou
son insuccès dépendent d'abord de sa capacité à offrir un espace
transactionnel sécurisé, sécurisant et fonctionnel.
L'engouement pour ces sites plates-formes s'explique par la rationalisation
économique de l'échange qui est optimisé dans un marché très atomisé,
où les offres et demandes sont massives. En effet, sur une PDM34 Entreprise dont les activités sont développées exclusivement sur Internet. Aux Etats-Unis,
la plupart de ces entreprises, avant 2001, avaient adopté des raisons sociales seterminant à la façon d'une adresse internet (URL) en ".com" (dotcom en anglais) :TheGlobe.com, Amazon.com, Priceline.com. En france, LDLC.com, Aufeminin.com...Attention, des noms d'entreprises se terminant en .com ne désignent pas forcément desDotCom: Trader.com, Imageforce.com sont des entreprises traditionnelles qui ont souhaitése positionner sur le Web. Invariable : une DotCom, des DotCom. Source :http://encyclopedie.journaldunet.com/
35 http://www.communityb2b.com/library/fundamentals.cfm
30
électronique, il y a davantage d'offres et demandes, donc un marché plus
grand à conquérir, une concurrence plus intense, une capacité plus forte à
écouler les stocks et fins de séries, une rapidité accrue dans le traitement
des commandes et in fine un besoin d'acteurs humains, les commerciaux
en particulier, moins grand.
1.12. Evolution comparée “Etats-Unis – Europe”
Le eCommerce restera un club privé au moins jusqu'en 2004. Si le volume
des échanges en ligne B2B devrait atteindre 6 900 milliards de dollars en
2004, selon Forrester Research, près de 90% d'entre eux seront réalisés
dans seulement douze pays. Les États-Unis resteront la place forte du
eCommerce mais, la part de l'Europe grimpera à 22%.
Pour le cabinet d’études Durchlacher Research, le eCommerce B2B dans
l'Union Européenne dépassera 1 000 milliards de dollars en 2004. C'est
presque le huitième du produit national brut (PNB) des quinze Etats
membres. Les PDM joueront un rôle de plus en plus important : elles
verront passer un dixième des échanges cette année, et un tiers dans
quatre ans.
Montant des échanges interentreprises sur les réseaux IP (en milliards de dollars), Source :Durchlacher Research.
31
2.0. E Commerce B2B : entre mythes et réalités
En novembre 1999, Le Monde (Pisani F., le Monde 10 Novembre 1999) titrait «
l’eCommerce devient rentable », montrant que les transactions
interentreprises étaient le domaine le plus profitable.
L’article se basait alors sur une étude d’ActivMedia36 qui publiait les
statistiques suivantes relatives au secteur : 42% des entreprises
positionnées sur le marché du eCommerce B2B depuis trois ans gagnent
de l’argent contre 27% pour celles créées depuis moins d’un an.
2.1. Quelles sont donc les mutations et évolutions à
envisager pour ce marché promis à un bel avenir ?
a. Consolidation du marché
le eCommerce B2B, à l’image des alliances stratégiques qui s’opèrent
aujourd’hui, connaîtra certainement des vagues de fusions et acquisitions
et les analystes parient sur la survie de très peu d’acteurs.
b.« Big Business »
les gagnants du marché seront des groupes très importants qui draineront
l’essentiel des bénéfices du secteur suite à de vastes mouvements de
concentration.
c. Conversion de l’économie traditionnelle
les industriels américains ont déjà entamé le mouvement en constituant
des consortiums de « brick-and-mortar » ou COBAMs (cf. AutoXchange,
composé de Ford, GM, Daimler-Chrysler) qui disposent d’avantages
stratégiques pour réussir leur entrée sur ce business tels qu'une image de
marque, une lisibilité sur leurs processus externes et une surface
financière importante.
d. Explosion du eCommerce B2B du « Small
Business »
l’Agence Reuters de New York publiait récemment le bond fait par les
investissements des petites entreprises américaines dans le eCommerce36 www.activmedia.com
32
B2B, soit plus de 1000% depuis 1998. En 1999, les petites entreprises ont
dépensé plus de 25 milliards de dollars en biens et services via des
transactions B2B sur Internet, soit une augmentation considérable par
rapport à 1998 (2 milliards). De plus, 600 000 PME ont affirmé vendre leurs
produits sur Internet contre 400 000 en 1998. Malgré cette forte
croissance, une partie des petites entreprises américaines reste sceptique
dans la mesure où, même si l’Internet offre une pléthore de possibilités,
six sur dix ne voient pas l’intérêt de se lancer dans le eCommerce pour
augmenter leur chiffre d’affaires en vendant leurs propres biens et services
: elles sont nombreuses à être dépassées par les défis technologiques et
financiers.
3.0. ECOMMERCE B2B : IMPACTS SUR LES ACTEURS ECONOMIQUES
3.1 « Nouveauté » vs. « Tradition »
La fièvre de l’Internet qui s’est amorcée depuis le début des années 2000
s’est décomposée en deux phases principales : une première vague,
caractérisée par l’arrivée massive de nouveaux entrants sur ce secteur
(start-up, dotcom ou pure players) se positionnant presque exclusivement
sur le « Web business ». Cette phase que l’on peut faire correspondre au
trouble médiatique de la « Nouvelle Economie » a fait émerger l’esprit «
Clic ».
La deuxième vague concerne le mouvement des entreprises de l’économie
dite « traditionnelle » (« Brick-and-Mortar »), prenant alors conscience de
l’ampleur du phénomène qui s’était activé jusqu’alors presque sans elles.
Afin de ne pas rester sur le banc des contemplateurs inactifs, il devenait
nécessaire pour ces entreprises de bouger, même si de nombreuses
interrogations restaient - et restent encore – en suspend.
L’Internet donne un visage inédit à la vie économique, en préparation déjà
depuis quelques années avec l’avènement des Nouvelles Technologies de
l’Information et de la Communication (NTIC) au sein des différents
métiers. ERP et EDI, par exemple, ont été à l’origine de révolutions
extraordinaires qui ont générées des gains de productivité dans les
différentes industries qu’elles ont touchées.
33
D’ailleurs, la croissance américaine continue sur les dix dernières années
s’enracine dans l’avènement des NTIC et des technologies Internet dans et
pour l’entreprise.
Elles sont à l’origine d’une rénovation de la pensée des organisations qui
prépare une 4ème Révolution Industrielle. D’un point de vue
microéconomique, Internet induit une nouvelle façon de penser les
produits, les services et les relations commerciales et industrielles
interentreprises.
En ce sens, il n’existe pas d’économie fondée uniquement sur le virtuel
mais, on peut davantage évoquer un métissage des activités (« Traditional
and New ») dans lequel les NTIC et l’Internet jouent le rôle d’accélérateur
des affaires. On peut directement apprécier cette réalité par deux
exemples concrets qui nous permettent de nuancer, et même remettre en
question, l’unicité des expressions « Nouvelle Economie » et « Economie
Traditionnelle » que l’on finit par opposer au lieu de rapprocher. L’avenir
est finalement plus à chercher simultanément dans l’une et l’autre de ces
réalités.
On peut illustrer clairement cette idée en soulignant les stratégies
adoptées par deux leaders respectifs dans chacun de ces horizons
économiques :
- la vision d’une « dotcom » : stratégie d’Amazon.com, devenir « mortar ».
- la vision d’une « dotcorp » : stratégie de Ford, devenir « clic ».
A l’image d’Amazon.com, les entreprises « dotcom » qui ont cherchées à
rentabiliser leur activité ont rapidement développé des modèles
économiques qui intégraient les contraintes de l’économie « réelle ».
Pour le côté Ford, celui qui nous intéresse particulièrement dans le cadre
des échanges électroniques B2B, l’automatisation des processus externes
de l’entreprise se fonde sur trois piliers : « mieux, plus vite, moins cher
».
Le cœur du problème est là : c’est l’essence même des mutations de
l’économie telles qu’on les envisage maintenant mais, oublions le clivage
de deux mondes, l’un spécifiquement « clic » et l’autre exclusivement «
mortar » et parlons davantage de convergence et d’interpénétrations
34
sources d’innovations.
Il n’y a pas véritablement une « Economie Traditionnelle », mais plutôt
des principes de marché, de gestion, d’organisation, de structuration de la
production, de la vente ou de l’approvisionnement,… qui ne sont ni «
traditionnels » ni « anciens » mais qui sont des fondamentaux, des bases
sur lesquelles les innovations vont s’appuyer, qu’elles vont elles-mêmes
enrichir, développer et accroître en conjuguant ces aspects stratégiques à
l’Internet.
Le contexte n’est pas celui d’une « Nouvelle Economie » mais d’une
économie en réseaux où les relations interpersonnelles, les fonctions
(management, gestion, production, achat, vente, marketing…), les
aspirations personnelles, les projets d’entreprises et les activités de
chaque « business » évoluent au cœur des systèmes d’information et des
réseaux de communication.
Les business models du eCommerce B2B nourrissent diverses dimensions
quelles soient culturelle, sociale, salariale, économique ou
organisationnelle et toutes dépassent la simple recherche d’une « one
best way ». Chaque mutation dans cet environnement est l’occasion d’une
aventure originale et chaque stratégie génère une certaine valeur mais la
nécessité de se poser les questions fondamentales est là.
Les entreprises, qu’elles soient « clic » ou « mortar », « stratégisent » le
fait de savoir comment elles vont pouvoir évoluer dans l’environnement
hybride de l’économie en réseaux et, quels vont être les facteurs clés de
succès à acquérir pour réussir leur mutation et tendre vers l’« eCompany ».
3.2. « L’eCompany » et les remodelages de l’existant
Renaissance de l’entreprise
D’après l’expérience du cabinet de conseil Cap Gemini Ernst & Young, à
l’heure de l’économie en réseaux, la réussite des entreprises passe par la
réactivité interne et externe.
Il devient crucial pour l’entreprise d’apprendre à exploiter de nouveaux
points de connexion :
• Avec ses partenaires, inventer de nouveaux modes d’intermédiation.
• Aligner les processus organiques au service du client en temps réel.
35
• Fidéliser les salariés aux compétences rares en les associant aux
profits de la croissance.
Les réseaux permettent de gagner en flexibilité, coûts de gestion, de
stocks, de logistique, d’approvisionnement, de services après vente, de
financement,…
Avec Internet, l’entreprise est conduite à réinventer son organisation et
son fonctionnement en vue d’optimiser l’exploitation de son capital
informationnel. En d’autres termes, elle doit restructurer l’ensemble de son
système de pilotage autour des flux d’information. Cette mutation
organisationnelle concerne toute sa chaîne de valeur (le marketing, la
vente, le paiement, la logistique, l’après-vente) mais repose surtout sur
un ensemble d'opérations dont la mise en œuvre est prise en charge par
des logiciels.
Cette nouvelle organisation renverse la relation entre l’amont et l’aval
puisque les offreurs ne mettent plus à disposition de leurs clients des
produits finis préconçus mais plutôt une capacité à produire en fonction de
leurs besoins. Concrètement, ce glissement assoit définitivement le
passage d’une optimisation de la chaîne de production par la
standardisation et les volumes (modèle fordiste des économies d’échelle)
à une optimisation de la chaîne de production par la prise en compte des
besoins individuels (économies d’envergure : productivité de l’acte
commercial par rapport au client).
Le formidable potentiel du eCommerce ne doit pas faire croire à une
entreprise qu'il s'agit d'un moyen peu onéreux et simple d’automatiser
certains de ses processus externes. La migration des chaînes d'opérations
sur le Web implique de lourds investissements pour présenter aux clients
les produits ou services à vendre, gérer les moyens de paiement, intégrer
ces opérations dans le système d'information de l'entreprise, effectuer le
suivi de la commande, encaisser le règlement de ces commandes et, bien
sûr, livrer la prestation.
36
Les nouvelles connexions de l’eCompany, Source : Ernst & Young.
L’eCompany utilise Internet pour fournir à ses clients davantage
d’informations à travers une offre personnalisée comprenant un canal de
relation en temps réel permettant d’accéder à ses services commerciaux,
financiers ou d’après-vente.
3.3. « PDM » : un terme inapproprié
Le modèle de PDM apparaît aujourd’hui dans la lignée du développement
du eCommerce B2B.
Bien avant cela, le concept de PDM se retrouve dans certains échanges
économiques existants qui ne relèvent pas spécifiquement du eCommerce.
Les principales PDM de l’économie traditionnelle se trouvent en effet dans
le secteur de la finance où elles permettent les échanges (processus
d’achat et de vente) des titres financiers : c’est le cas des places
boursières (Bourse de Londres, de Paris,…) qui agrègent des acteurs
économiques très atomisés (personnes privées et morales) pour leur
permettre d’opérer sur les marchés financiers, suivant les mécanismes
classiques de la loi de l’offre et de la demande.
37
En observant les éléments particuliers qui caractérisent les échanges
d’actions dans le cadre d’une PDM financière traditionnelle, nous devons
dégager les facteurs qui ont permis de donner le nom de « PDM
électronique » aux formats marchands du eCommerce B2B.
L’idée est ici de comprendre la vision initiale des premiers architectes de
ces structures inédites et de vérifier si finalement le modèle de PDM peut
réellement exister dans le cadre du eCommerce B2B.
Caractéristiques des PDM financières
traditionnelles
Vision initiale des PDM électroniques
du eCommerce B2B
Mise en relation massive d’offres et
demandes.
Un point de rencontre entre acheteurs et
vendeurs atomisés.
Transparence des prix et des acteurs.
Volume de transactions important.
Rentabilité financière.
Lisibilité des prix et des acteurs, respect des
mécanismes de libre concurrence.
Le long terme pour acquérir :
- Un fort pouvoir de marché.
Taille critique » et « Liquidity » (importants
volumes d’échanges électroniques générés).
- Expérience et connaissances
spécifiques de l’activité d’intermédiaire
boursier.
Savoir-faire, expertise et richesse
fonctionnelle pour créer, développer et
conserver :
- Une capacité à attirer et à fédérer les
entreprises d’un ou plusieurs secteurs
d’activité.
- Un avantage au premier entrant pourconstituer et fidéliser une base
d’utilisateurs importante (barrière à
l’entrée forte de nouveaux entrants).
«Opportunity is global but first wave is local».
Politique de développement par paliers
successifs (commerciale, technique,financière,…).
Le service d’intermédiation boursière est
indispensable.
Positionnement sur des marchés déjà
faiblement « intermédiés » ou revisiter
certaines intermédiations.L’intermédiaire boursier est indépendant des
38
L’intermédiaire boursier est public.Structures ouvertes à tous les acteurs
économiques.
Garantie de sécurité et de confidentialité.Plates-formes bâties sur une infrastructure
sécurisée.
La gamme de produits et services financiers est
large et complexe.
Echanges de biens et services stratégiques.
Gestion de catalogues de produits complexes.
Besoin d’informations contextuelles riches,
variées et certaines.
Enrichir la présentation des biens et services et
fournir des informations stratégiques.
Existence de services « customisés » pour les
échanges spécifiques.
Capacité importante au profiling pour
répondre aux besoins spécifiques de chaque
utilisateur.
Services complémentaires à valeur ajoutée
(sécurité, services financiers,…).
S’orienter vers une plate-forme applicative
intégrée.
Créer des écosystèmes de services à valeur
ajoutée.
Utilisateurs hétéroclites.
Favoriser tous les types d’acteurs économiques
et toutes les fonctions.
Capacité à coopter de nombreux utilisateurs
sans bouleverser l’existant.Plates-formes évolutives.
Les transactions décrivent des processus
précis
Supporter des processus d’échanges évolués :
achats ou ventes directs, enchères, appels
d’offres,…
Analyse poussée des processus métiers des
entreprises avant leur migration dans
l’environnement Internet.
Les systèmes d’information ont un rôle de
support d’activité stratégique.
Les solutions logicielles sont évolutives et les
applications sont en adéquation avec les
besoins utilisateurs.
L’activité boursière est fortement régulée.Secteur soumis à de fortes pressions «
régulationnistes » (lois antitrust notamment).Tableau : Les éléments fondamentaux du modèle de PDM électronique
A la lumière des caractéristiques particulières des PDM financières
traditionnelles, le but est d’expliquer en quoi les PDM électroniques du
eCommerce B2B évoquent ce modèle particulier.
39
parmi ces quelques éléments clés, tous ne correspondent pas à la réalité
actuelle de certaines plates-formes de eCommerce B2B pourtant nommées
« PDM électroniques ».
Néanmoins, ces quelques facteurs clés nous permettent de cibler les
caractéristiques essentielles qui fondaient, au départ, la vision du modèle
PDM dans le cadre du eCommerce B2B :
• Créer de vastes réseaux de communication commerciaux
interentreprises collaboratifs sophistiqués.
• Intermédiation de marchés où les relations entre vendeurs et
acheteurs sont dispersées.
• Optimiser les flux de biens et services, stratégiques de préférence.
• Transparence des acteurs et des prix.
• Environnement compétitif.
• Fonctionnalités complémentaires et services à valeur ajoutée.
• Indépendance de la structure.
• Un espace virtuel ouvert et public.
• Un marché mondial.
• Équilibre entre vendeurs et acheteurs.
3.4. Évolution des modes d’échanges interentreprises
Les progrès technologiques et l’évolution des stratégies des entreprises
ont stimulé l’ouverture des acteurs économiques à leurs clients,
fournisseurs et partenaires.
Après avoir alloué la majeure partie des budgets au poste de
l’informatique de gestion, notamment dans les solutions intégrées de PGI
(ou ERP), les entreprises ont en effet acquis des gains de productivité sur
leurs différents traitements internes qui ont optimisé leurs coûts de
production et amélioré leur rentabilité. La plupart des grands comptes ont
ensuite cherché à passer de ce modèle intégré, essentiellement centré sur
leurs propres opérations, à un modèle collaboratif qui automatise les
processus externes tant entre les différentes entités géographiques de
l’entreprise elle-même qu’avec un nombre croissant de partenaires.
L’ouverture vers le côté amont de l’entreprise (les fournisseurs) s’est
40
effectuée sur la base des ERP (Enterprise Resource Planning37) qui ont été
prolongés par des solutions informatiques spécifiques créées dans une
logique d’intégration des chaînes d’approvisionnement38.
L’ouverture vers le côté aval de l’entreprise (les clients) s’est produite
grâce aux outils de datawarehouse (entrepôt de données) et de Customer
Relationship Management (CRM ou GRC pour Gestion de la Relation Client)
qui ont permis d’optimiser le service client, d’améliorer la productivité de
l’acte commercial en produisant selon des besoins spécifiques.
Finalement, les entreprises sont passées d’une informatique de gestion à
une informatique de « performance » n’hésitant pas parfois, sur le modèle
de l’eCompany, à se décharger de certaines activités, anciennement cœur
de métier, auprès de tierces parties spécialisées. (stratégie
d’externalisation de certaines activités).
Au cœur d’une industrie verticale, les relations point à point deviennent
donc de plus en plus ingérables dans la mesure où les échanges de
données informatisées entre partenaires, en nombre croissant,
augmentent de manière considérable. Le concept de PDM électronique naît
donc à travers cette logique d’optimiser les flux électroniques relatifs à
des échanges de biens et services entre des acteurs économiques
multiples qui ont des besoins de standards de communication.
L’objectif de cette partie est de comprendre, à travers les étapes
technologiques et l’évolution des modes d’échanges commerciaux
électroniques qui ont conduit l’ouverture des entreprises à l’ensemble de
leurs fournisseurs, clients et partenaires, comment est apparu le principe
des nœuds de collaboration informatiques, sur lequel se fonde le modèle
de PDM électronique.
a. Point à point
Comme nous l’avons présenté auparavant, de nombreux réseaux
commerciaux interentreprises propriétaires ou privés, issus principalement
du développement de l’EDI pour optimiser les transactions électroniques
B2B, ont constitué l’essentiel des premières tentatives d’ouverture des
entreprises à l’ensemble de leur environnement économique, en mode37 ERP : Progiciel de gestion intégré38 SCM : « Supply Chain Management » ou gestion et optimisation des chaînes
l’approvisionnement de l’entreprise.
41
point à point.
i. Caractéristiques :
La communication point à point est le lien direct et exclusif entre deux
partenaires commerciaux. Elle permet donc, dans une perspective de long
terme, d’automatiser les relations commerciales existantes de l’entreprise
avec ses partenaires connus. Par l'intermédiaire des RVA (Réseaux à
Valeur Ajoutée), les entreprises peuvent communiquer avec leurs
partenaires commerciaux : ces réseaux constituent le support physique des
échanges EDI. Un RVA peut être considéré comme un service de boîte aux
lettres : une entreprise envoie des données via un RVA qui sont «
adressées » à un partenaire commercial. Le message est déposé dans une
« boîte à lettre » où il pourra être récupéré plus tard par le destinataire.
Ce service est communément appelé « store and forward ».
Le RVA supporte tous les protocoles disponibles de telle manière que les
partenaires commerciaux utilisant l'EDI n'ont pas besoin d'utiliser le même
protocole que l'entreprise émettrice. L’évolution des RVA a permis à une
entreprise d’envoyer plusieurs messages adressés à différents partenaires
commerciaux dans une transmission unique.
Cependant, il est d'usage courant que le RVA facture les deux partenaires
EDI, l'expéditeur et le récepteur. Pour cette raison, lors de gros transferts
de données, le RVA est une solution onéreuse. Un autre inconvénient du
RVA est l'introduction d'un délai dans la présentation des données au
destinataire qui introduit une perte de traçabilité des messages EDI.
42
Echanges électroniques interentreprises en mode point à point, source : Raisch, E-MarketPlace.
Échanges interentreprises de messages électroniques EDI, source : Raisch, E-Market Place
ii. Synthèse :
Une connexion directe entre un système et un autre est possible à partir
du moment où il n'y a que ces deux systèmes qui essayent de
communiquer. L’interconnexion entre plusieurs entreprises suppose des
solutions plus complexes et donc plus chères (RVA EDI, par exemple).
Une entreprise qui communique avec plusieurs partenaires commerciaux
43
devra s'équiper d'autant de systèmes de communication que de types
d'informatiques distantes. Ce problème peut être réduit si les entreprises
communicantes utilisent un système de communication normé comme le
XML que nous verrons plus loin. Les couches basses de communication
entre les systèmes informatiques et les équipements de réseau utilisés
par les différents partenaires commerciaux nécessitent une standardisation
car les sociétés qui communiquent à travers un réseau ont souvent des
machines et des logiciels différents. Les différents modes de
communication point à point constituent les premières bases du
développement des réseaux commerciaux interentreprises.
La rigidité, le coût et le manque d’évolutivité de ces solutions -
puisqu’elles ne permettent que des échanges « one-to-one » entre
entreprises, à des coûts élevés - font que depuis le milieu des années
1990 et particulièrement, dans le cadre du fort développement du
eCommerce via l’Internet, l’EDI a rapidement été dépassé.
b. One-to-many
L'EDI « light », utilisant l'EFI (échange de formulaire informatisé) a été
une première manière d'utiliser les possibilités du Web pour alléger la
charge de l'EDI pour les PME. Ce Web EDI est aussi un outil important
pour les donneurs d'ordre qui souhaitent élargir facilement leur
communauté EDI vers de petits fournisseurs. occasionnels
Pour cela, un logiciel du type formulaire électronique peut être fourni à ces
nouveaux venus, et une adresse leur est réservée sur le site Web EDI.
C'est cette base Web EDI qui assure dans les deux sens l'interface Edifact
- formulaires électroniques. La solution est transparente pour le donneur
d'ordres : ses commandes sont toujours émises en Edifact, mais elles sont
reçues chez ses fournisseurs, soit par intégration du message Edifact tel
quel dans leur application, soit par simple affichage à l'écran d'un
formulaire reproduisant les données du message Edifact dans le cas du
Web EDI.
Naturellement en HTML à l'origine, les Web EDI vont maintenant être
44
écrits en XML (avec sans doute XSL39) pour afficher tout simplement un
message XML, ce qui surprendra d'autant moins les PME qu'elles se seront
habituées à ce métalangage universel pour d'autres types d'échanges
électroniques40. Au total, si le Web EDI était une manière de rendre la
dépendance aux clients plus légère, les places de marché orientées
fournisseurs permettront aux PME de ne plus être dépendantes du tout !
Dans le cadre du développement des technologies IP et des solutions
informatiques bâties sur les standards du Web, le réseau ouvert Internet
est devenu le support principal du développement des activités de
eCommerce.
Si les transactions électroniques interentreprises s’effectuaient jusqu’alors
via des réseaux onéreux en mode point à point, sur la base de
technologies fortement dépendantes des opérateurs de
télécommunications, l’évolution des protocoles et des technologies
Internet a permis à l’entreprise d’intégrer plus efficacement l’ensemble de
son environnement économique pour constituer de véritables réseaux
commerciaux interentreprises.
Les modes d’échanges électroniques interentreprises ont évolué vers le
one-to-many dans le sens où plusieurs partenaires commerciaux de
l’entreprise peuvent avoir accès, simultanément et en temps réel, à
certaines de ses ressources et applications informatiques.
La logique des extranets couplée au fort développement des Réseaux
Privés Virtuels (RPV) est au cœur de cette évolution. En effet, avant
Internet, le seul type de communication électronique qu’offraient les
extranets utilisait obligatoirement des lignes dédiées. Les plates-formes
informatiques distantes étaient donc liées directement en mode point à
point via des liaisons louées ou privées, très coûteuses.
On appelle, de manière générale, RPV (réseau privé virtuel) (ou VPN pour
Virtual Private Networks) un réseau d’entreprise offrant les mêmes
propriétés de performance et de sécurité qu’un réseau local, tout en
s’appuyant sur une infrastructure publique ou partagée.39 XSL : eXtensible Stylesheet Language, Famille de trois recommandations W3C (XPath,
XSLT et XSL-FO) permettant de définir la présentation de documents XML en vue de leurvisualisation ou impression.
40 http://xmlfr.org/documentations/articles/001221-0001
45
Le terme RPV faisait référence à l'origine à un service téléphonique offrant
les nombreuses fonctionnalités d'un réseau privé en utilisant des
ressources partagées.
Le terme désigne maintenant aussi le « tunneling41 » sur Internet qui
permet de fournir un accès crypté et virtuel dédié via l'Internet.
Grâce aux RPV, les lignes fixes point à point ne sont plus nécessaires à la
constitution de réseaux commerciaux interentreprises : chacun peut
fonctionner à l’intérieur d’un réseau public comme Internet, dont la
sécurité égale celle des lignes privées. L’objectif à plus ou moins long
terme des RPV est de fournir une qualité de service et une sécurisation
des échanges, garanties via l’Internet et comparables à celles offertes par
des liaisons louées.
Les VPN IP sont des solutions qui permettent de créer des liens virtuels à
caractère privé (tunnels) de manière sécurisée sur un réseau IP public ou à
infrastructure partagée, alliant à la fois le chiffrement des données et leur
transfert au sein d’un tunnel sécurisé. Les réseaux IP utilisés sont de 2
types : ils peuvent soit reposer sur l'infrastructure privée d'un opérateur de
télécommunications, soit emprunter une infrastructure publique comme
l'Internet. Ils permettent donc à l’utilisateur de créer un chemin virtuel
sécurisé entre une source et une destination.
Avec le développement d’Internet, il est intéressant de permettre ce
processus de transfert de données sécurisé et fiable. Grâce au principe de
tunnel, dont chaque extrémité est identifiée, les données transitent après
avoir été chiffrées.
c. Many-to-many
Le creuset traditionnel de l’EDI prend forme à travers des relations
équilibrées entre acheteurs et vendeurs sous forme d’échanges
électroniques en mode point à point.
Les nouvelles solutions bâties autour d’Internet (cas des VPN IP et41 IP Tunneling : Technique d'encapsulation des données, format selon un protocole de
communication étranger à Internet, dans des paquets IP. Ainsi des données au format IPX(protocole du gestionnaire de réseau Netware) peuvent être transportées via TCP/IP.Cette encapsulation crée un lien virtuel entre des îlots du réseau Internet qui nepourraient pas communiquer normalement entre eux. Source : Encyclopédie du Journal duNet(http://encyclopedie.journaldunet.com/php/commun/definition.php?id=446&idctnr=18&mode=1&id_cat=2)
46
extranets), moins coûteuses, plus souples et plus évolutives, introduisent
les échanges électroniques interentreprises en mode one-to-many. Ces
interactions sont dominées par des entreprises en position de force par
rapport à leurs vendeurs ou leurs acheteurs.
Les secteurs économiques où les relations sont fortement dispersées entre
acheteurs et vendeurs laissent place à de nouveaux intermédiaires qui se
positionnent sur Internet pour tisser des liens interentreprises à travers
les frontières géographiques et informatiques. Le réseau Internet ne se
cantonne pas uniquement à un rôle de support physique mais devient, lui-
même, le terrain propice au développement de relations électroniques
entre des tissus diffus d’acheteurs et de vendeurs.
La vision initiale du modèle de PDM électronique prend racine ici :
l’intelligence informatique glisse des acteurs économiques eux-mêmes à
des plates formes d’échanges électroniques entre vastes réseaux
d’acheteurs et de vendeurs bâties directement au cœur du réseau Internet.
Les enjeux informatiques tiennent au raccordement des entreprises
utilisatrices à ces plates-formes « full Internet ».
Avant que le terme de « PDM électronique » ne soit finalement un peu
galvaudé à force d’utilisation abusive pour décrire l’ensemble des espaces
marchands qui se sont créés sur Internet entre acheteurs et vendeurs
professionnels, il s’agit bien de penser un modèle qui comble les failles
existantes dans certaines filières économiques en rapprochant offres et
demandes dispersées, tels que le décrit le schéma ci-dessous :
47
Évolution des modes d’échanges électroniques interentreprises
L’évolution des modes d’échanges électroniques interentreprises nous
montre comment les entreprises ont été amenées à ouvrir leurs systèmes
d’information dans le cadre de relations électroniques qui intègrent un
nombre croissant de partenaires économiques. Néanmoins, les diverses
interactions virtuelles traduisent logiquement des conditions économiques
existantes entre les différents acteurs :
• Point à point pour les relations équilibrées entre acheteurs et
vendeurs.
• One to many pour les relations commerciales asymétriques.
• Many to many lorsque les vendeurs et acheteurs sont dispersés :
émergence des PDM électroniques.
4.0. XML : définition
Le HTML est en train de passer la main. Lancé en 1993, ce langage était
jusqu'à présent l'outil indispensable pour développer des pages Web. Et
ce, malgré ses défauts. Le HTML ne gère en effet que la présentation
d'une information, sa couleur, sa position à gauche ou à droite de l'écran,
etc. Mais il est incapable de qualifier celle-ci, c'est-à-dire d'indiquer qu'elle
correspond à un nom, un prénom, une adresse, etc.
48
Or, dans le cadre du commerce électronique, et plus généralement des
échanges en ligne, cette qualification des informations est indispensable.
Lorsque deux logiciels échangent des informations, ils doivent en effet
désigner les données de la même façon afin d'être sûrs de parler de la
même chose.
Né voilà trois ans (1998), le XML propose à la fois une syntaxe et un
étiquetage des informations. Soutenu par les principaux éditeurs
(Microsoft, Oracle, SAP...), il s'est progressivement imposé comme un
format d'échange universel. Une norme en attente de schémas car le
langage XML ne suffit pas à lui seul à simplifier les échanges. Encore faut-
il disposer de règles adaptées aux différents processus métiers et de
dictionnaires sémantiques. Regroupées dans des documents appelés
schémas, ces normalisations sont la garantie d'une syntaxe commune pour
chaque secteur d'activité. Ce dernier pourra y faire référence pour
automatiquement annoter ses informations de manière normalisée.
C'est au sein du consortium W3C (World Wide Web Consortium) que se
décide l'évolution de XML. Vis-à-vis du langage HTML (Hyper Text Markup
Language), qui doit son succès à son utilisation pour l'affichage des pages
Web, le langage XML procure deux avantages. Il permet de définir la
structure d'un document indépendamment de son contenu, ce qui facilite la
gestion et la mise à jour des informations publiées par un site Web. De
plus, il autorise le développeur à ajouter ses propres commandes, ce qui
lui vaut son qualificatif d'extensible. Ces deux qualités proviennent du
langage SGML (Standardized General Markup Language). Ce dernier a fait
ses preuves dans le domaine de la gestion électronique de documents.
Mais, trop lourd pour de petits projets, il a été délesté de ses commandes
souvent inutilisées. Le sous-ensemble qui en a résulté a été associé aux
qualités du HTML pour la publication en ligne, le tout donnant naissance
au XML. Initialement pressenti pour succéder au langage HTML, XML a vu
ses perspectives d'utilisation s'élargir. Face à la complexité croissante des
systèmes d'information qui doivent en même temps s'ouvrir au Web, XML
apparaît en effet comme la solution de discussion universelle.
Grâce à ces schémas, un progiciel de gestion intégré (PGI) comme SAP
49
pourra échanger des informations avec une place de marché, un autre PGI,
etc. Le tout sans qu'il soit nécessaire de créer une passerelle spécifique.
Ainsi, les entreprises éviteront une étape coûteuse, d'autant que ce genre
de passerelle est longue à développer et ne fonctionne qu'avec les
logiciels pour lesquels elle a été prévue. Format universel adapté à tous
les systèmes informatiques et à tous les métiers, le XML favorisera en
outre la réactivité des entreprises : il suffira de connecter son système à
un autre pour être aussitôt opérationnel.
4.1. Les serveurs XML : des outils à considérer
Les nouveaux serveurs XML vont normaliser les échanges entre les
applications d'une entreprise et les préparer au commerce électronique
orienté vers le B2B. Ces serveurs répondent au besoin croissant des
entreprises de faire communiquer l'ensemble des applications qui
prolifèrent au sein de leur système d'information.
Un serveur XML se présente sous la forme d'un logiciel qui traduit les
messages de telle application pour les transmettre dans le langage de
telle autre. Le langage XML sert de « lingua franca42 » à ce serveur, en
attendant le jour où toutes les applications parleront couramment cette
langue et pourront dialoguer directement entre elles. Tous les grands
noms du progiciel évaluent la possibilité d'ajouter à leur produit une
interface XML. Si les problèmes d'intégration des applications ne datent
pas d'hier, toutes les solutions de communication s'appuyaient jusque-là
sur des technologies propriétaires. Né de l'Internet, le langage XML est
normalisé et ouvert. Un atout conforté par le ralliement de tous les
fournisseurs d'applications informatiques, éditeurs de progiciels de gestion
intégrés comme SAP, Baan ou Peoplesoft en tête. En plus de cette mission
d'intégration, le serveur XML facilitera l'ouverture du système d'information
de l'entreprise à ses partenaires commerciaux (fournisseurs, clients,...). Là
encore, la normalisation du langage XML devrait lui permettre de tenir le
rôle jusqu'alors dévolu à l'EDI, l'ouverture aux techniques du Web et au
commerce électronique en prime.
42 traducteur
50
4.2. XML : un rôle majeur
Les places de marché qui subsisteront sont celles qui se spécialiseront
autour de compétences métier, même pour les achats hors production.
L'expertise des commerçants classiques sera toujours indispensable pour
l'organisation des catalogues et des têtes de gondole virtuelles. Une
compétence métier sera de même nécessaire pour aider les entreprises
ayant décidé de pérenniser leurs relations en passant à l'EDI.
Au total, ce sont bien les fonctionnels et leurs compétences métier qui
retrouveront leur rôle : la technique restera d'autant plus facilement à sa
place qu'elle deviendra transparente. Avec un seul format, XML, pour
structurer tous les échanges électroniques, la place de marché pourra
coller plus facilement aux besoins de ses clients.
Avec Internet, il était devenu possible pour les Communautés EDI de faire
comme les e-commerçants et de se passer de RVA à la condition de
sécuriser leur Extranet. Avec ses nouvelles fonctionnalités, la place de
marché électronique permet de justifier à nouveau le coût de la gestion
des échanges.
4.3. Un langage commun pour les entreprises
A travers leur PGI (Progiciel de Gestion Intégré) (ERP) et leur logiciel de e-
business qui les connecte à leur place de marché, les entreprises auront
grâce à XML un langage commun permettant à la fonction EDI de ne plus
être une excroissance isolée. L'EDI sera alors la prolongation naturelle, en
couple "one to one", des relations nouées dans le cadre de la place de
marché. Et le plus souvent ce sont les spécifications de la place de marché
qui les a marié qui continueront à être le langage commun de ces "couples
EDI".
Le standard émergeant XML est le noyau technologique commun aux
éditeurs43. Mais toutes ces PDM proposent des spécifications construites
autour de XML : Ariba avec le cXML, CommerceOne avec le XCBL, le trio
43 Claude Chiaramonti, EDItorialiste de VendrEDI(http://xmlfr.org/index/object.title/vendredi/), membre du Conseil d'Administrationd'Edifrance
51
IBM, JPMorgan et PriceWaterHouse-Coopers avec le SpML, Microsoft avec
Biztalk. A cela s'ajoutent les "produits standards" mis au point par les
fournisseurs comme RosettaNet, la place de marché de l'industrie des
composants électroniques.
Certaines de ces PDM ont tendance à se fermer aux concurrents en
utilisant des technologies propriétaires. Mais il sera facile, sous la
pression du marché, d'ouvrir les places de marchés et de les connecter les
unes aux autres car toutes les solutions sont bâties autour de Java44 et de
XML qui sont des technologies ouvertes.
Cela devrait permettre de se concentrer sur l’interopérabilité au niveau du
contenu : comment, d’une part, permettre à une entreprise de se
référencer avec ses produits d’une manière homogène d’une place de
marché à l’autre, et d’autre part, faciliter la tâche de l’acheteur en lui
proposant la même nomenclature de produits d’une place de marché à
l’autre ?
Chaque domaine d’utilisation de XML (e-business mais aussi données
techniques, multimédia, mathématiques etc.) doit établir sa sémantique :
pour assurer l’interopérabilité à ce niveau, cette sémantique doit être
commune au maximum d’acteurs d’un secteur donné et enregistrée sinon
normalisée.
4.4. L’interopérabilité devient totale
L’interopérabilité dont ont besoin les échanges électroniques
professionnels doit être totale, de bout en bout, depuis les PGI (ERP)
jusqu’aux différentes fonctions des places de marché, y compris l’EDI.
Outil sous-jacent de cette interopérabilité dans l’intégration des processus
de business, XML comme contenant. Avec comme contenu celui de l’EDI
classique à la condition de le décloisonner tout en le maintenant comme
norme des processus et des données de business.
Pour sauvegarder ainsi l’investissement de l’EDI classique, plusieurs
44 Java : Langage de programmation développé par Sun, inspiré de C++. Fonctionnant sur leprincipe machine virtuelle, il peut s'adapter à n'importe quel ordinateur. Les programmesJava peuvent être appelés depuis des documents HTML ou de manière autonome.Lorsqu'ils s'exécutent à partir d'une page Web, on les appelle des applets Java. Lorsqu'ilss'exécutent sur un serveur Web, on les dénomme servlet.
52
méthodes peuvent être utilisées, au besoin successivement :
1. Transposer tels quels en XML les subsets (sous-parties) Edifact
utilisées ;
2. Partir de la sémantique des subsets Edifact utilisées pour
reconstruire des DTD-schémas45 XML tenant compte des nouvelles
possibilités des outils liés à XML ;
3. Modéliser le processus d’affaires et construire des DTD-schémas XML
à partir de « core components » reprenant la sémantique Edifact-
Ansi46 X12 de base47.
Dans toutes ces étapes, l'interopérabilité sémantique n’est assurée que si
l’on est certain des concepts sous-jacents à chaque donnée. Même pour un
modèle, il faut des concepts sans ambiguïté pour définir un acteur,
expliciter son rôle etc. Le Basic Semantics Register (BSR) de l’ISO
rassemble ces concepts de base, en multilingue pour éviter les ambiguïtés
et non-dits de chaque langue. Le BSR facilitant aussi l’interopérabilité
sémantique français-anglais pour les PME.
Au total, XML et BSR sont les outils d’une réintégration de l’EDI comme
outil le plus ambitieux des échanges électroniques professionnels, en
particulier dans le cadre des places de marché électroniques.
B. ASPECTS JURIDIQUES
1.0. Quel droit pour les PDM ?
Quel que soit le secteur d'activité de la place de marché, de nombreux
réglages juridiques doivent intervenir aux différentes étapes de sa mise en
place et de son exploitation.
Mettant en lien sur une même plate-forme de communication et selon des
conditions harmonisées, de très nombreux acteurs d'un marché donné, les
places de marché offrent une fluidité inégalée dans les échanges
45 Anglais : Document Technical Description, Structures types de documents qui décriventles éléments composant les textes et les règles qui les régissent, html est une déclinaisonde la norme SGML avec une DTD simplissime
46 American National Standards Institute47 Claude Chiaramonti, EDItorialiste de VendrEDI
(http://xmlfr.org/index/object.title/vendredi/), membre du Conseil d'Administrationd'Edifrance
53
commerciaux. La demande rencontre instantanément l'offre et les
transactions peuvent être conclues automatiquement par les systèmes
d'information selon les paramètres indiqués par les acteurs de la place.
Si la place de marché est virtuelle, les échanges réalisés par son
intermédiaire, eux, sont bien réels. Des contrats sont signés, des
marchandises s'échangent et des transactions sont arbitrées. Quel que
puisse être le secteur d'activité de la place de marché, qui peut tomber
sous le coup de dispositions réglementaires spécifiques (ainsi pour
l'énergie), de nombreux réglages juridiques doivent intervenir aux
différentes étapes de sa mise en place et de son exploitation. Ainsi, faut-
il organiser les relations entre les participants de la place de marché,
définir le rôle de l'opérateur de celle-ci et, enfin, accompagner
juridiquement la mise en œuvre des moyens technologiques.
1.1. L'organisation des relations entre les participants.
Une place de marché peut être ouverte ou bien limitée à certaines
catégories de participants. Il est impératif que les conditions d'admission
des participants soient rédigées dans le plus strict respect de l'ordonnance
du 1er décembre 198648, relative à la liberté des prix et à la concurrence,
ainsi que des autres textes nationaux et internationaux applicables en
matière de concurrence. En effet, une place de marché représente un
microcosme au sein duquel les distorsions sont exacerbées, c'est-à-dire où
les acteurs peuvent abuser de leur position, refuser certains concurrents et
conclure des accords prohibés. Ensuite, les conditions dans lesquelles
s'opèrent les échanges d'informations et la conclusion des transactions sur
la place de marché doivent être aménagées. Certains organiseront une
transparence totale des offres et de la demande, d'autres préféreront que
les offres soient formulées à l'égard d'un seul participant afin de ménager
des négociations bilatérales. La diversité contractuelle est ici de rigueur.
Enfin, il est nécessaire de prévoir les conditions dans lesquelles les48 Eric Barbry, avocat à la Cour, directeur du Département Internet de Alain Bensoussan -
Avocats, président de l'Association Cyberlex et Laure Mosli Juriste du départementinternet in Journal du Net : Mardi 10 juillet 2002(http://www.journaldunet.com/juridique/juridique19marketplace.shtml)
54
difficultés qui se présentent au sein de la place de marché sont résolues.
En effet, certains participants peuvent s'avérer indésirables ; d'autres
peuvent connaître des difficultés financières accablant leur solvabilité,
d'autres difficultés peuvent résulter des conditions économiques du
marché, du poids relatif des participants, etc. Ainsi les règles
contractuelles et de la concurrence trouvent dans les places de marché un
nouvel espace auquel s'appliquer.
1.2. Définition du rôle de l'organisateur de la place de marché
L'opérateur de la place de marché est un acteur tout à fait particulier.
Instigateur de celle-ci, il peut n'être qu'un prestataire de services,
fournissant un ensemble composé d'une plate-forme technique et d'un
cadre contractuel permettant aux participants de mener leurs transactions
dans un espace virtuel qu'il gère et administre. Il est parfois également un
participant à part entière. Dans ce cas, un soin tout particulier doit être
apporté à la définition de son rôle afin que soient distinguées ses
fonctions d'organisateur et de participant. L'organisateur ne saurait être à
la fois juge et partie.
1.3. L'encadrement juridique des moyens technologiques
En dernier lieu, et compte tenu de l'imbrication juridico-technique du cadre
contractuel de la place de marché et des moyens technologiques mis en
place, il convient de tenir compte des spécificités et des contraintes
propres aux systèmes d'information soutenant la place de marché
numérique, notamment en termes d'erreurs et de données.
2.0. La question de droit que pose la création d’une place de marché
La place de marché offre également l'avantage de diversifier les modes de
transactions commerciales. Il n'est pas rare que la PDM offre plusieurs
formes d'échange : vente classique (soumises aux conditions de ventes ou
aux conditions générales d'achats), attribution, vente par lots... Les
entreprises dotées d'un important carnet d'adresses décident de créer leur
55
propre PDM et invitent leurs fournisseurs à y participer, lesquels invitent
leurs propres fournisseurs ou leurs acheteurs.
La mise en œuvre d'une telle structure n'est pas sans poser de
nombreuses questions d'ordre juridique. Ces questions sont d'autant plus
importantes à gérer que les enjeux ne sont pas négligeables. On estime
en effet que le coût d'une place de marché s'apprécie en millions de
dollars et que les gains s'estiment, pour leurs parts, en milliards de
dollars. Sous-estimer ces contraintes juridiques peut conduire le "Maître de
la Place" à une situation d'échec.
Comment se montent de telles places de marché ? Et surtout comment
établir les règles de fonctionnement de ces lieux d'échanges ? Autant de
questions auxquelles il est important de répondre avant l'ouverture de la
place de marché.
2.1. Veiller aux garanties
Même si de nombreuses règles juridiques s'imposent aux « market
places », les conditions d'accès et les services fournis peuvent être très
différents.
Même si aucune plate-forme de marché n'a encore véritablement fait la
preuve de sa rentabilité, cette nouvelle forme d'e-business, de type "
business to business ", est devenue un classique d'Internet.
a. L'identification de la PDM
La mise en oeuvre et l'exploitation d'une place de marché pose pourtant
des problèmes juridiques. Le premier est celui de l'identification. Il faut
choisir un " bon nom " pour la place de marché et vérifier sa disponibilité,
ce dernier point relevant d'une analyse juridique. On veille à ne pas porter
atteinte à un signe distinctif préexistant, comme une marque, un nom
commercial, une enseigne, une raison sociale... Certaines grandes places
ont encore récemment fait les frais d'une absence de recherche
d'antériorité et de sécurisation de cette opération, d'autant plus
importante que le plan de communication repose généralement sur ce
nom.
56
b. La matérialisation des relations
La seconde étape porte sur la matérialisation des relations entre le futur
maître de la place et les différents prestataires techniques qui
interviendront. Il n'est pas imaginable de réaliser une « market place »,
dont le coût peut s'élever entre 1 et 10 millions de dollars, sur la base de
simples bons de commande ou de contrats rédigés à l'emporte-pièce. En
effet, les contrats avec les prestataires des places de marché devront être
particulièrement détaillés, notamment pour ce qui concerne la rédaction
d'un cahier des charges, la réalisation même de la place, son intégration,
son hébergement, sa maintenance ou encore son référencement. Les
clauses relatives à la définition des missions, à la propriété des résultats,
aux conditions financières et à la réception des produits livrés sont
particulièrement importantes.
c. A qui confier le projet ?
Autre question à se poser : faut-il confier le projet à une société créée à
cet effet, voire à deux (l'une pour la réalisation et l'autre pour
l'exploitation) ? S'agissant de l'exploitation et de la maintenance, le
maître de la place doit définir avec précision son offre. Il y a autant de
conditions générales que de plates-formes. Certaines offrent un panel de
prestations, d'autres une simple plate- forme technique d'échanges entre
commerçants. Le risque de voir sa responsabilité engagée croît avec la
panoplie des prestations offertes et l'étendue des clientèles visées.
d. Conditions générales
Toute place de marché doit être soumise à la concurrence En tout état de
cause, ces engagements doivent être déterminés par les conditions
générales de la place de marché ou encore des conditions générales de
service. Elles traitent notamment des garanties offertes en matière de
confidentialité et de sécurité et des aspects financiers. Comment les
sociétés peuvent-elles accéder à la place ? Certaines places soumettent
cet accès à un agrément préalable. D'autres sont d'accès libre, à cette
réserve près qu'elles demandent aux sociétés d'accepter qu'un rating les
concernant soit diffusé en ligne. Point important : une place de marché,
comme tout espace commercial, est soumise au droit de la concurrence,
57
notamment en ce qui concerne la lutte contre les abus de position
dominante et les ententes illicites. Or il n'est pas rare que les règles
d'agrément, ou celles qui assurent le contrôle d'un marché au sein d'une
place électronique, permettent plus ou moins de porter atteinte au droit
de la concurrence. Nul n'est en effet mieux placé que le maître de la place
pour contrôler l'ensemble des transactions sur le marché. Aussi est-il
nécessaire, pour apprécier la licité de l'activité, de vérifier si le système
permet au maître de la place d'accéder à des informations qui lui seraient
inaccessibles dans un marché de type classique. Reste à déterminer le
droit applicable et la juridiction compétente à la place de marché.
S'agissant d'espaces « business to business », c'est-à-dire d'espaces de
relation entre commerçants, la liberté d'opter pour un environnement
judiciaire, voire arbitral, est beaucoup plus grande que ne le serait celle
d'un site « business to consumers ». On peut laisser le choix aux parties
ou leur imposer la solution.
e. Les garanties de la PDM
Ce qui fait l'intérêt d'une place de marché, c'est sa capacité à offrir des
garanties à ses clients. Garanties de différentes natures : de paiement,
mais portant aussi sur la preuve des contrats réalisés en ligne. On
retrouve les problèmes liés à la sécurisation des messageries, à la
dématérialisation des actes et à la signature électronique. On le voit, la
PDM, comme le site Web et le portail, est au coeur d'un dispositif juridique
qui n'a pas été particulièrement créé pour lui, mais qui est bien réel. On
pourrait presque parler d'un droit des places de marché, à tout le moins
d'un droit des maîtres des places. L'enjeu consiste à exploiter (ou utiliser)
une plate-forme de marché fiable sur Internet. La solution revient à veiller
à la solidité des garanties techniques et juridiques offertes (sécurité,
confidentialité, paiement). La mise en oeuvre va alors consister à vérifier
que le maître de la place n'est pas en mesure de porter atteinte à la
loyauté de la concurrence.
2.2. Création de la place de marché
La moindre place de marché coûterait 1 million de dollars comme nous
58
l'avons dit, autant dire que le "maître de la Place" doit être
particulièrement vigilant dès sa phase de création.
La première étape résidera dans tous les actes préparatoires à la
réalisation et à l'intégration de la Place de marché. Le futur "Maître de la
Place" procédera ou fera procéder à des études (étude de marché
notamment) et à l'élaboration des deux éléments fondamentaux que sont
le business plan et le cahier des charges.
Que ces études et documents soient élaborées par des tiers (prestataires,
sous-traitant, ...) ou en interne, le futur Maître de la Place devra veiller à
faire respect les trois règles suivantes : Propriété - Confidentialité - Non
concurrence49.
Le cahier des charges est la pierre angulaire du projet et il est donc
primordial que le Maître de la Place bénéficie de l'ensemble des droits y
afférents. Ce document consigne les "plans" de la bâtisse que deviendra la
Place de marché. Il contient toutes les spécifications fonctionnelles,
ergonomiques, graphiques et techniques.
Le futur Maître de la Place ne dispose que très rarement de la compétence
(notamment technique) pour élaborer ce texte. C'est donc sur la base des
besoins qu'il exprime que le Maître de la Place confiera à un prestataire
spécialisé le soin de rédiger le cahier des charges. Si celui-ci est réalisé
par un prestataire extérieur, le "Maître de la Place" devra bénéficier d'une
cession écrite de l'intégralité des droits de propriété intellectuelle attachés
à ce cahier des charges.
C'est le seul moyen pour lui de pouvoir réaliser ou faire réaliser la PDM
sans entrave de la part du prestataire et de pouvoir réutiliser le cahier des
charges autant de fois que nécessaire. Car il ne faut pas oublier que la
place de marché peut être déclinée sous plusieurs forme en fonction du
produit visé ou du marché envisagé. Il n'est donc pas rare que le même
49 Eric Barbry, avocat à la Cour, directeur du Département Internet de Alain Bensoussan -Avocats, président de l'Association Cyberlex et Laure Mosli Juriste du départementinternet in Journal du Net : Mardi 10 juillet 2002(http://www.journaldunet.com/juridique/juridique19marketplace.shtml)
59
cahier des charges puisse servir pour le Maître de la Place à "ouvrir"
plusieurs PDM.
Là encore, il doit être libre de le faire sans avoir à obtenir l'autorisation du
prestataire ou avoir à prévoir des rémunérations complémentaires. Le futur
Maître du marché disposant d'un contrat comportant les clauses de
sécurité minimum (responsabilité, cession de droits, non-concurrence et
exclusivité) pourra alors confier la réalisation et l'intégration de sa PDM à
un prestataire spécialisé. Intervient alors la rédaction du contrat de
réalisation de la PDM.
Voici les quelques clauses impératives à prévoir dans ce type de contrat50
:
– la définition des besoins et les documents de référence;
– la définition de la mission du prestataire;
– le dispositif de " recette " permettant de vérifier la conformité de la
place de marché livrée au référentiel du contrat (expression du besoin,
cahier des charges, business plan...). La procédure de recette repose sur
un double contrôle : contrôle de conformité sur test et contrôle de
conformité en charge;
– le dispositif de " cession de droits " par laquelle le Maître de la Place
obtient la cession des droits de propriété intellectuelle sur la Place
réalisée (propriété littéraire et artistique et de propriété industrielle)
accompagnée de la clause de " garantie de jouissance paisible " qui
garantit le Maître de la Place contre des actions en contrefaçon de la
part de tiers.
L'objectif premier de la Place est qu'elle fonctionne sans interruption. Un
mécanisme important devra être mis en place en termes de responsabilité
et garanties de la part du prestataire accompagnée ou non de pénalités
correspondantes. Une Place de marché doit refléter le dernier état de la
50 Eric Barbry, avocat à la Cour, directeur du Département Internet de Alain Bensoussan -Avocats, président de l'Association Cyberlex et Laure Mosli Juriste du départementinternet in Journal du Net : Mardi 10 juillet 2002(http://www.journaldunet.com/juridique/juridique19marketplace.shtml)
60
technologie. Elle doit donc être pérenne mais évolutive. Des prestations
de maintenance (préventives, correctives, évolutives) doivent par
conséquent être assurées soit par le prestataire qui a été chargé de la
réalisation de la Place de Marché, soit par un autre prestataire.
Son rôle de conseil sera particulièrement important pour ce qui concerne la
maintenance évolutive. Une fois la PDM livrée, il faut qu'elle soit
accessible aux internautes en général et aux acteurs (autrement appelé "
membres") de la Place de marché en particulier.
Pour cela, le Maître de la Place contractera avec deux prestataires
spécialisés: l'un qui sera chargé de l'hébergement du site, l'autre de son
référencement51.
Le contrat d'hébergement type des prestataires n'est pas approprié aux
besoins du Maître de la Place. Le contrat d'hébergement de la PDM doit
comporter un dispositif concernant les accès sécurisés des membres de la
place. Il doit comprendre également généralement un mécanisme destiné
à éviter toute interruption du service de la PDM (sauvegarde, miroring de
sécurité52...) et prévoit souvent un mécanisme de double hébergement :
l'hébergement du site en exploitation dit "site d'exploitation" et
l'hébergement d'une plate-forme test, copie conforme du site
d'exploitation mais qui permet de préparer et de tester toutes les
évolutions et développements portées sur le site avant de les rendre
accessible au public et aux membre de la PDM.
2.3. L'organisation de la place de marché
L'organisation de la PDM est avant tout stratégique : qui sera le Maître de
la place ? S'agira t-il d'une société unique gérant à la fois les aspects
techniques liés à la PDM et les aspects liés au fonctionnement de ladite
place ou d'une société unique gérant l'ensemble de la place (technique et
contenu). Les impacts de l'une ou l'autre des solutions ne sont pas
neutres.
51 Le référencement consiste à apparaître parmi les premières pages des premières lignesd'une page d'un moteur de recherche.
52 système de sécurité en ligne
61
2.4. Qui est le Maître de la Place ?
Une société étrangère aux membres de la Place, constituée pour partie ou
en totalité des membres de la Place, là encore les effets juridiques ne
sont pas négligeables notamment au regard du droit de la concurrence.
« Qui peut accéder à la PDM ? » est une autre question fondamentale que
se posent tous les Maîtres de PDM. Deux solutions principales sont
envisageables : l'agrément préalable ou le principe de liberté d'accès53.
L'agrément impose que soient établies des règles générales objectives,
neutres et transparentes permettant d'éviter les situations qualifiées
d'abus de position dominante ou d'entente illicite. La liberté d'accès peut
tout aussi bien s'accompagner de conditions spécifiques comme la
diffusion en ligne du rating54 du Membre obtenu auprès d'un organisme
indépendant.
En tout état de cause, l'utilisation d'une PDM s'accompagne du respect de
règles de commerce sur la place. Au choix du Maître de la Place ces règles
seront plus ou moins contraignantes. Généralement les conditions
d'utilisation de la Place sont définies au sein de documents contractuels
communément dénommés de "conditions générales" et/ou de "conditions
particulières".
Les conditions générales décriront :
– la procédure d'adhésion à ces services;
– la gestion des identifiants sous la seule responsabilité du membre et de
ses préposés ;
Ces conditions générales organisent également les modalités d'intégration
au sein de la place de marché des éléments remis par les membres.
Ces éléments doivent permettre d'identifier :
53 Eric Barbry, avocat à la Cour, directeur du Département Internet de Alain Bensoussan -Avocats, président de l'Association Cyberlex et Laure Mosli Juriste du départementinternet in Journal du Net : Mardi 10 juillet 2002(http://www.journaldunet.com/juridique/juridique19marketplace.shtml)
54 Sorte de notation
62
– les entreprises membres (logos, marques, descriptif de la société...);
– les produits mis en vente (informations commerciales);
– les conditions générales de vente ou d'achat des membres.
Ces conditions générales auront également pour effet de reconnaître
expressément une valeur probatoire aux messages électroniques (e-mail)
échangé entre les membres de cette PDM. Elles détermineront enfin les
causes de responsabilité du Maître de la Place à l'égard des membres.
Enfin, le Maître de la Place peut décider d'offrir aux membres tous les
moyens techniques nécessaires à sécuriser les transactions commerciales
(certification, cryptologie, signature électronique, moyens de paiement
sécurisé...). Dans ces conditions, le propriétaire de la PDM devra
s'adresser et conclure avec les professionnels spécialisés.
D'une manière générale, plus le Maître de la Place imposera des conditions
d'agrément et de règles de transactions, plus sa responsabilité sera
engagée quant aux résultats des transactions réalisées.
Bien entendu, le contrat online ou offline qui gérera les conditions d'accès
à la PDM, définira les conditions de rémunération du Maître de la Place.
Une étude des effets juridiques du rôle du Maître de la Place est
primordiale car de sa rémunération et de son rôle découleront sa
qualification juridique (commissionnaire, courtier, mandataire...) et sa
responsabilité.
3.0. Places de Marché et concurrence
Les Places de marché révèlent un étrange phénomène : des entreprises
concurrentes dans le monde analogique se retrouvent agrégées et parfois "
partenaires " au sein d'une même plate-forme de vente en ligne.
63
Les risques liés à de telles alliances résident bien entendu dans la
possibilité de créer sur le réseau une situation d'abus de position
dominante ou d'entente illicite contraires aux règles relatives à la liberté
des prix et de la concurrence posées par l'ordonnance n°86-1243 du 1er
décembre 1986 et le traité de Rome modifié par le traité de Maastricht
instituant l'Union européenne55.
Devront également être gérés les éventuels contentieux nés au sein de la
PDM entre les Membres qui imposent souvent de mettre en place :
– un comité d'éthique des transactions qui définit les règles de la Lex
Mercatoria Virtuelle56 ;
– et le cas échéant des procédures spécifiques d'arbitrage.
Enfin, il est important pour le Maître de la Place de souscrire un contrat
d'assurance couvrant tout ou partie des responsabilités qui sont les
siennes.
4.0. Les difficultés sur le plan juridique
Le fonctionnement d'une place de marché n'est pas sans poser de
difficultés juridiques notamment lors de la conclusion des transactions en
ligne et de la facturation de ces transactions.
4.1. La conclusion des transactions sur une place de marché
Pour les adhérents, la PDM présente de nombreux avantages comme la
réduction du temps de commande ou de conclusion des transactions, et
permettent d'accélérer les transactions.
La réussite d'une PDM dépend donc de sa capacité à faciliter la conclusion
des transactions entre adhérents. Du nombre de transactions effectuées
dépendra le chiffre d'affaires de la PDM.
55 Eric Barbry, avocat à la Cour, directeur du Département Internet de Alain Bensoussan -Avocats, président de l'Association Cyberlex et Laure Mosli Juriste du départementinternet in Journal du Net : Mardi 10 juillet 2002(http://www.journaldunet.com/juridique/juridique19marketplace.shtml)
56 PDM en latin
64
Dès lors, il est nécessaire que la conclusion des transactions se fasse en
ligne.
La PDM se doit d'être un espace sécurisé aussi bien pour assurer aux
adhérents la confidentialité de leurs accords que pour garantir la valeur
juridique des transaction passées.
En France, la loi du 13 mars 200057 qui reprend les exigences de la
Directive du 13 décembre 199958, précise que l'écrit électronique a la
même valeur que l'écrit sur support papier sous certaines conditions59.
Concrètement, la loi renvoie au décret d'application du 30 mars 2001 qui
pose les conditions de fiabilité du procédé de signature électronique.
En pratique, les adhérents de la PDM doivent recourir à une infrastructure
à clé publique qui permet de remplir les conditions posées par la loi et de
garantir la valeur juridique de leurs signatures électroniques.
La PDM assure aussi un certain nombre de services annexes concernant
l'archivage et l'analyse des transactions pour fournir aux fournisseurs ou
aux clients des informations relatives aux profils et besoins réciproques.
4.2. La gestion des factures par la PDM
La gestion des factures par la PDM est un autre service mis à la
disposition des adhérents. En effet, les factures envoyées par le
fournisseur transitent par la PDM, chargée de les répercuter à l'acheteur.
L'envoi des factures se fait par voie électronique, celles-ci étant
dématérialisées. La télétransmission des factures est un procédé admis
par l'Administration fiscale sous réserve de respecter certaines conditions.
Le principe est posé à l'article 289 bis du Code Général des Impôts,
complété par un décret du 3 mai 1999 et un arrêté du même jour codifiés
dans le Code Général des Impôts. Une instruction du 12 juillet 1999 a
repris l'ensemble de ces exigences60.
57 Loi n°2000-230 du 13 mars 2000 portant adaptation du droit de la preuve auxtechnologies de l'information et relative à la signature électronique
58 Directive n°1999/93/CE du Parlement européen et du Conseil du 13 décembre 1999 sur uncadre communautaire pour les signatures électroniques
59 http://www.mascre-heguy.com/htm/fr/conseils/conseil_place_marche.htm#160 http://www.mascre-heguy.com/htm/fr/conseils/conseil_place_marche.htm#1
65
Ces différents textes précisent les normes techniques que doivent
respecter les systèmes de télétransmission ainsi que les obligations
déclaratives devant être souscrites par les entreprises utilisatrices. Par
entreprise utilisatrice, il convient d'entendre les entreprises émettrices et
les entreprises réceptrices de factures.
La PDM est donc concernée par cette réglementation.
Pour être admis par l'administration fiscale, le système de
télétransmission doit remplir les conditions suivantes :
• identité du message émis et reçu ; le message facture doit comporter
au minimum les mentions prévues par les textes en vigueur,
• constitution d'une liste récapitulative et d'un fichier de partenaires : la
PDM doit tenir et conserver une liste récapitulative séquentielle de
messages émis et/ou reçus et de leurs anomalies éventuelles, ainsi
qu'un fichier de l'ensemble des adhérents avec lesquels elle échange
des factures dématérialisées,
• archivage des données : les informations émises et reçues doivent être
conservées dans leur contenu originel pendant un délai de six ans,
• restitution des données : les entreprises utilisant un système de
télétransmission doivent, à la demande de l'administration, restituer en
langage clair des informations émises ou reçues, c'est-à-dire dans un
format habituellement admis par les usages commerciaux.
Afin d'être en conformité avec cette réglementation, il est nécessaire de
mettre en place un dispositif logiciel remplissant l'ensemble de ces
fonctionnalités. Une proposition de directive visant à moderniser et
harmoniser les règles de facturation en matière de taxation, envisage de
poser un principe général d'autorisation de télétransmission des factures
sous réserve d'utiliser un système de signature électronique garantissant
l'authenticité de l'origine et l'intégrité des données.
Les études économiques relatives aux places de marché s'accordent pour
prédire un avenir prometteur à cette nouvelle forme de commerce. Le
succès ou l'échec d'une PDM dépendra notamment de sa capacité à créer
66
un espace suffisamment sécurisé pour instaurer la confiance de ses
adhérents.
5.0. Conclusion sur la partie juridique
On confond souvent encore place de marché et plate-forme de commerce B
to B. La différence entre l'une et l'autre réside dans la capacité pour la
plate-forme à gérer la cotation du produit commercialisé au sein de la
place. Seules les plate-formes qui permettent soit par des mécanismes de
cotation en ligne de type boursier, soit pas des statistiques issues de la
place de déterminer la valeur du produit commercialisé au sein de la Plate-
forme devraient être qualifiées de PDM.
La plupart des places de marché actuelles ne sont donc en réalité que des
plate-formes de B to B mais la plupart d'entres elles ont vocation à
devenir à terme de véritables PDM. Un nouveau chantier juridique est
ouvert : celui de la mise en place des mécanismes de cotation des
produits et leur effet au niveau du commerce mondial.
C. TYPOLOGIE DES PDM
Avant de nous étendre dans le détail sur chaque type de PDM disponible
sur Internet, il nous semble opportun d'en faire une synthèse auparavant,
sous la forme de tableaux. Selon les cas, les places de marché seront
dominées par soit les acheteurs, soit les vendeurs, soit par un acteur
extérieur au marché. (Kaplan et Sawney, 2000)
67
1.1. PDM dominée selon le couple acheteur/vendeur
AcheteursVendeurs
Un Plusieurs
Un Échanges de donnéesinformatisées ou EDI
Sites de commerceélectronique ou modèle« Sell Side »
Plusieurs Centrale d’achat ouportail d’achats oumodèle « Buy Side »
Places de marché oumarket place
1.2. Places de marché publiques ou places de marchés
privées
Place de marché publique ououverte
L’ensemble des services est détenu,opéré et animé par un acteur tiers,un intermédiaire qui n’est niacheteur, ni vendeur.
Place de marché privée oud’entreprise
Lorsqu’elle est opérée par uneentreprise (ou un service de l’état)qui est elle-même acteur dans leprocessus d’achat, soit du côtéfournisseur, soit du côté acheteur,soit les deux.
1.3. Selon la catégorie de produits vendus61
61 D’Hont H. et Niewbourg P. (2000) Places de marché sur Internet. Nouvelles règles pour lecommerce du XXIème siècle. Ed. BNTP octobre
68
Type de produits Exemples deproduits
Exemples deplaces demarché
Effet
Produitsstratégiques ditsde production
Matièrespremières etautres produitsqui servent lafabrication desproduits finis.Machines etautres outils deproduction
Covisint : placede marché crééepar Ford, GeneralMotors, Daimlerrejoints parRenault etNissan.Objectif : mutualiser lesachats dematières etd’équipementdans le domainede l’automobile62.
Toute économieréalisée sur cesachats permettrade réduire le coûtde revient
Produits hors-productionOuAchats defonctionnement
Produitsnécessaires pourassurer lefonctionnementde l’entreprise.
Opérateurtélécom : FranceTelecom proposede gérer lesachats horsproduction.
Permet deréaliser deséconomies sur lecoût administratifde traitement descommandes
1.4. Places de marché horizontales et verticales
Proche de la typologie précédente
62 Covisint (place de marché privée entre General Motors, Ford et Daimler Chrysler) CGE&Yparticipe à la création et au développement du back-office, à l'intégration des systèmesreposant sur Oracle Finances et Commerce One, ainsi qu'au développement des offres deservice et des spécifications logicielles en terme de gestion des achats, de visibilité de lachaîne d'approvisionnement, de prévisions collaboratives, de gestion des stocks et du co-développement de nouveaux produits. CGE&Y s'avère également un partenaire-clé pour laconnexion de Covisint à ses fournisseurs de niveau " tiers 1 ". Source :http://www.fr.cgey.com/offres/b2b/references.php
69
Exemples
Horizontales S’adressent à toutes lessociétés quel que soitle secteur d’activitémais ne s’intéressentqu’à un segment demarché.
Logistique, servicesfinanciers, ressourceshumaines, fournituresde bureau…Answork-Newco63 : BNPParibas, Crédit Agricole,Société Générale et CapGemini
Verticales Spécifiques à unsecteur d’activité.
Chemdex pour la chimie
2.1. Initiateurs ou « Market makers »
A l’heure actuelle, le secteur des PDM électroniques oscille entre création
massive et prudence raisonnée dans la mesure où l’avenir semble propice
à la consolidation. L’intérêt est de remarquer que de nombreuses
catégories d’acteurs économiques se sont emparés du modèle entraînant
la création de structures plus dépendantes de leurs initiateurs /
utilisateurs :
a. Structures dépendantes
i. Des acteurs de l’économie traditionnelle
Ils mettent en œuvre des modèles particuliers de PDM électroniques pour
migrer certaines de leurs transactions externes B2B avec leurs partenaires
commerciaux et industriels sur Internet pour accroître leurs ventes directes
ou diminuer le coût des opérations qu’ils effectuent avec leurs
fournisseurs, distributeurs, clients et autres partenaires.
Les entreprises très consolidées sur leur marché générique se sont lancées
seules et d’autres ont choisi de se regrouper au sein de « consortiums de
brick-and mortar » (CoBAMs) : ces acteurs sont les initiateurs de PDM
électroniques dédiées respectivement à des processus d’achats ou de
ventes.
Elles sont souvent spécifiques à un secteur d’activité particulier (PDM
électroniques « verticales »), ouvertes à tous les acteurs de la filière
économique considérée. Dans ce cas, il s’agit de structures publiques.
Plus étroitement, elles peuvent être réservées à un ensemble d’acteurs qui
ont décidé de ne pas bouleverser des relations commerciales existantes en
utilisant une plate-forme transactionnelle B2B principalement pour réduire
certains coûts d’exploitation. Dans ce cas, il s’agit de structures privées :
PDM électroniques « privatives ».
Les entreprises qui deviennent opératrices d’une PDM électronique
63 Answork (BNP Paribas, Crédit Agricole, France Telecom, Société Générale et CGE&Y)CGE&Y a travaillé avec les trois plus grandes banques françaises, France Telecom etCommerce One pour fournir une solution de gestion des achats non stratégiques à touttype de clients, reposant sur des transactions sécurisées, facturation et paiementélectroniques, approvisionnement stratégique, " business intelligence ". Answork fait partiedu réseau " Global Trading Web " de Commerce One Source :http://www.fr.cgey.com/offres/b2b/references.php
70
capitalisent sur leur dynamique de pouvoir de négociation et de volume
d'achat. Ces acteurs potentiels ont les moyens de pénétrer le marché et
influencent déjà fortement les relations commerciales et industrielles
traditionnelles avec leurs fournisseurs, clients, partenaires,…
Elles disposent d’un fort pouvoir d'achat auprès de leurs fournisseurs ou
commercialisent des biens et services stratégiques ou « hyper spécifiques
» auprès de leurs clients.
Les opérateurs de la PDM électronique, ou « market makers », ou
initiateurs sont aussi les utilisateurs prépondérants. Le modèle de PDM
électronique présente l’intérêt essentiel d’utiliser l'Internet pour
augmenter la réactivité des chaînes logistiques et consolider l’activité au
niveau régional voir mondial. Potentiellement, toutes les grandes
entreprises disposant d'un ERP seront amenées à échéance à adopter une
solution de PDM électronique.
Modèle « Buy-side », PDM électroniques (publiques ou privées) dépendantes d’acheteursprofessionnels
Exemples : industries de l’automobile, l’aérospatiale, la pétrochimie,
l’informatique,
la grande distribution,...
71
Modèle « Sell-side », PDM électroniques (publiques ou privées) dépendantes de vendeursprofessionnels
Exemples : Metalsite, Grainger.com, Buy.com, eSkye.com, Dell, Cisco,…
Cartographie des différents modèles de PDM électroniques dépendantes.
b. Des prestataires technologiques, ou « technology
enablers » ou « eMarketplaces enablers »64
Ils vendent des solutions informatiques et développent des plates-formes
de « front-office » pour le eCommerce B2B. L’intérêt est pour eux de
passer des alliances stratégiques pour positionner leurs solutions sur le
marché et faire en sorte qu’elles soient implémentées dans la plupart des
PDM électroniques. Ils augmentent ainsi la taille du marché des services
informatiques. De nombreux acteurs de ce segment deviennent opérateurs
de PDM électroniques dans la mesure où les plates-formes qu’ils créent
sont franchisées (modèle ASP65) et que l’activité qu’elles génèrent sont
sources de revenus directs.
64 Nous reviendrons plus en détail sur la stratégie des « eMarketplaces enablers » au cours
d’une partie qui leur sera exclusivement consacrée.
65 ASP = Application System Provider soit Fournisseur d'applications en ligne. A la manière desites permettant d'effectuer des actions sur un site en ligne
72
3.1. Structures indépendantes ou neutres
Les PDM électroniques créées par des start-ups, « pure player » ou «
dotcom », sont indépendantes (ou neutres) dans la mesure où elles se
financent essentiellement auprès du capital-risque. Elles cherchent à
optimiser indifféremment les processus d’achats et de vente de leurs
utilisateurs. Elles correspondent à des zones d’intermédiation virtuelles
qui favorisent l’échange : en agrégeant une multitude d’offres et de
demandes tous azimuts, elles créent un vaste réseau composé d’acheteurs
et de vendeurs qui interagissent dans un espace intégré où les
transactions sont opérées facilement. Néanmoins, de nombreuses PDM
horizontales se sont aussi orientées plus spécifiquement sur
l’automatisation des processus de ventes ou bien d’achats (« sell-side »
ou « buy-side »). Ce sont des « market makers » neutres par rapport aux
utilisateurs : avec la pression concurrentielle des CoBAMs (« consortiums
de brick-and mortar ») et les fortes barrières à l’entrée qu’ils mettent en
place au sein des diverses filières économiques verticales, la plupart des
PDM électroniques opérées par des « pure player » se positionnent sur des
marchés horizontaux faiblement intermédiés où les relations commerciales
entre acheteurs et vendeurs sont dispersées.
Exemples : Marketo.com, Hubwoo.com, Answork.com,…
4.0. Des PDM différentes
Il existe deux types de places de marché :
4.1. Places de marché ouvertes ou d'entreprise ?
a. Places de marché ouvertes (ou publiques)
On parle de place de marché ouverte lorsque l'ensemble des services qui la
constituent sont détenus, opérés, et animés par un acteur tiers, un
intermédiaire, qui n'est ni acheteur, ni fournisseur. Les places de marché
ouvertes peuvent être verticales ou horizontales selon qu'elles concernent
un domaine d'achat bien précis, lié à un secteur ou à un type de produits,
ou qu'elles concernent un spectre beaucoup plus large, généraliste, varié.
73
A côté des places de marché privées sont nées des places de marchés
gérées par des start-ups se proposant de jouer un rôle d'intermédiaire
entre les acheteurs et les imprimeurs. Ce sont des sites Web qui mettent
en relation les profils de compétences des professionnels d'un secteur
donné avec des acheteurs. Lorsqu’elles ne s’occupent que de générer des
demandes de prix, elles sont communément appelées des RFQ (pour
Request for Quotation ou site d'enchères).
b. Places de marché d'entreprise (ou privées)
On parle de place de marché d'entreprise lorsque celle-ci est opérée par
une entreprise (ou un service de l'état) qui est elle-même acteur dans le
processus d'achat, soit du côté acheteur, soit du côté fournisseur, ou bien
des deux. La place de marché d'entreprise peut alors être vue par la
société qui la possède comme une extension de son ERP (outils de
gestion) vers ses fournisseurs (service achat) et vers ses clients (service
commercial).
Les places de marché d'entreprises sont gérées par des grandes sociétés
ou grand donneurs d'ordre. Souvent, elles imposent à leurs fournisseurs d’y
être présent et de contribuer à leur développement. Les coûts sont
cependant mutualisés sur l'ensemble des fournisseurs et leur structure
peut apparaître comme une évolution plus souple des systèmes
fonctionnant sous EDI. Il en résulte souvent un accroissement de la
pression concurrentielle, une diminution des prix mais en contre partie une
possibilité d'élargir son marché à toutes les unités d’un groupe acheteur66.
C'est, en tout cas, un formidable outil de gestion et de régulation des
achats pour les grands groupes, en témoigne l'exemple d'Answork, qui est
une PDM pour les achats généraux (équipements et fournitures de bureau,
mobilier). Elle propose une simplification du processus
d’approvisionnement. Depuis son navigateur, chaque personne de la
société, si elle est habilitée, va pouvoir émettre des demandes d’achat, à
partir d’un catalogue personnalisé et négocié par la direction achat
(contrats cadres portant sur les produits référencés et les prix). Cette
demande suivra le circuit de validation (workflow) prévu par cette même
direction. Une fois approuvée électroniquement, elle sera transmise au
66 http://cerig.efpg.inpg.fr/ICG/Dossiers/E-Business/chapitre_3.htm
74
fournisseur via la PDM. Par la suite, l’acheteur pourra suivre l’état
d’avancement de sa commande. Ainsi, Answork permet à deux partenaires
habituels d’améliorer l’efficience et l’efficacité de leur relation.
4.2. Les types de Market-Place
Du fait des coûts de mise en œuvre :
• les Market-Place coûtent très chers pour les entreprises
• le développement de catalogues fournisseurs dédiés à l’entreprise coûte
aussi très chers.
Les entreprises ne développeront pas une place de marché dédiée avec
tous les produits qu’elles achètent, mais se focaliseront par contre sur
leurs gros achats stratégiques de matières premières ou de pièces
élémentaires. On appelle ceci une Vertical Market-Place (place de marché
verticale)
Ainsi elles feront appel à des PDM spécialisées dans tel ou tel domaine
(transport, location de voiture, assurance, fournitures de bureau, etc.) pour
réaliser ces types d’achats. On appelle celles-ci des Horizontal Market-
Place (places de marché horizontales). Ces deux terminologies proviennent
sans doute de l’analogie avec la chaîne de valeur d’un produit que l’on
représente en vertical.
4.3. Les PDM électroniques « horizontales »
Les PDM électroniques horizontales répondent aux besoins d’achats des
entreprises pour les biens et services « A ». Elles sont la plupart du temps
indépendantes des secteurs d’activités des entreprises qui utilisent leurs
services.
Elles sont généralement locales, à l’échelle d’un pays ou d’un ensemble de
pays, et opérées soit par des nouveaux entrants « pure players », soit par
des entreprises ayant elles-mêmes des entreprises clientes positionnées
sur des secteurs économiques variés (banques, opérateurs de
télécommunications, entreprises de logistiques pour Hubwoo.com).
Certaines entreprises peuvent aussi décider de fonder une telle structure
pour leurs propres besoins internes (Answork, Thomson, par exemple). Les
75
« technology enablers » ont d’ailleurs franchisé leurs solutions sur des
plates-formes de eProcurement (gestion des approvisionnements par
Internet) en biens et services « A ».
On peut les comparer à des galeries marchandes qui centralisent une offre
très large de biens et services généralement non stratégiques, à des prix
intéressants. Essentiellement « buy-side », elles visent à réduire les coûts
d’approvisionnement des entreprises utilisatrices : Answork anticipe sur
des réductions de 20% à 25% par rapport aux processus traditionnels.
Elles s’adressent à des utilisateurs PME/PMI aussi bien qu’à des grands
comptes et sont faiblement intégrées aux SI clients. Les fonctionnalités
transactionnelles qu’elles proposent se limitent à des prises de
commandes directes sur des catalogues électroniques simples (peu
d’attributs de description des biens ou services). Même si certaines sont
dépendantes d’acteurs économiques existants, la plupart constitue le
positionnement de prédilection des nouveaux entrants « pure player », non
spécialistes d’une filière économique verticale et qui placent au cœur de
leur stratégie l’acquisition rapide de taille critique pour dégager
d’importants volumes de transactions et bénéficier de la prime aux
premiers entrants. Elles correspondent à la vision initiale des PDM
électroniques à l’exception près qu’elles ne supportent pas d’échanges
véritablement stratégiques.
76
PDM électronique horizontale, approche « Supply Chain Management » (SCM)
4.4. Les PDM électroniques « verticales »
Les PDM électroniques verticales rassemblent les acteurs d’une filière
économique verticale dans un écosystème virtuel homogène. Elles
simplifient les processus d’entreprises d’achats et de ventes liés aux biens
et services « B », parfois « C ».
Les premières s’orientaient davantage vers une approche « SCM » et
aujourd’hui, dans la dynamique « CRM », elles se positionnent sur
l’automatisation des processus de ventes. Elles s’appuient sur des
standards de communication et de présentation des données pour faciliter
les échanges électroniques entre les acteurs issus d’un environnement
économique homogène.
Aujourd’hui, ce sont essentiellement des structures dépendantes et
ouvertes (ou publiques) que l’on nomme CoBAMs. Elles visent des
utilisateurs de taille importante souhaitant dépasser les usages internes
de leurs ERP et les élargir à des processus externes. Elles permettent
aussi à des entreprises moyennes de s’immiscer dans le eCommerce B2B.
Elles disposent d’un périmètre fonctionnel large et spécifique à l’industrie
77
qu’elles touchent et elles intègrent les scénarii métier permettant aux «
business partners » de travailler plus efficacement ensemble : mise en
relation des acheteurs et vendeurs professionnels (« matching » des offres
et demandes), appels d’offres, enchères, assimilation des best practices,
optimisation des chaînes logistiques et des canaux de distribution, offre
de services complémentaires à valeur ajoutée (tierces parties), évolution
vers des processus collaboratifs,…
Ainsi, elles peuvent rassembler potentiellement l’ensemble des acteurs de
la chaîne de valeur sur le principe de cooptation (client final, revendeur,
distributeur, fournisseur niveau 2, etc…) ou s’interconnecter à d’autres PDM
électroniques complémentaires dans cette chaîne (exemple :
CPGMarket.com67 envisage de s’interconnecter avec WWRE ou GNXS).
67 Entreprise spécialisée dans le conditionnement
78
PDM électronique verticale, évolution vers une approche « Customer RelationshipManagement » (CRM).
4.5. Les PDM électroniques «privatives »
Les PDM électroniques « privatives » peuvent être assimilées aux
structures verticales. Néanmoins, elles ont une capacité à se positionner
plus spécifiquement sur les échanges électroniques liés à des biens et
services « C » et permettent d’automatiser des processus d’entreprises
dont le degrés stratégique est beaucoup plus élevé : ce sont des
environnements privés et dépendants, exclusifs et restreints à un
ensemble d’acteurs connus et clairement identifiés.
Elles sont créées pour fluidifier des processus d’achats et de ventes entre
acteurs qui entendent préserver l’intégrité de leurs relations commerciales
et industrielles existantes afin de ne pas bouleverser les chaînes
d’approvisionnement et canaux de distribution traditionnels. Les PDM
électroniques « privatives » sont idéales pour les entreprises organisées
en centres de profits autonomes en termes d’organisation, de systèmes
d’information et financièrement parlant car ellejes ont des besoins
79
d’échanges intensifs et formels (contrats de services internes,
refacturation,…). Enfin, ces structures « privatives full-services »
correspondent à des stratégies d’ouverture limitée des entreprises et
cherchent plus à tirer profit de l’utilisation d’Internet pour automatiser les
interactions de l’entreprise avec ses plus proches partenaires, ceux avec
lesquels elle entretient des relations privilégiées qu’elle souhaite garder
opaque par rapport à l’ensemble des acteurs d’un secteur économique
concurrentiel. Dans cette dynamique, elles ont, par rapport aux «
verticales », une capacité à évoluer beaucoup plus rapidement vers
l’automatisation de processus collaboratifs.
PDM électronique privative, vers une approche collaborative
5.0. Synthèse
80
PDM électroniques dépendantes ou indépendantes
Chacun de ces acteurs se trouve sur un marché très concurrentiel où les
barrières à l’entrée, particulièrement fortes, vont limiter l’entrée de
nouveaux entrants et induire une consolidation du marché autour de
vastes mouvements d’alliances stratégiques, fusions et acquisitions (cf.
phénomènes de croissance externe : cas des consortiums qui se créent
actuellement) : taille critique, investissements technologiques lourds,
nécessité de générer d’importants volumes de transactions pour être
rentable rapidement,… sont autant de paramètres à prendre en compte et
à mesurer pour se hisser à la meilleure place de la compétition pour
imposer les différents modèles de “métamédiaires68”.68 "métamédiaires" : acteurs qui acquièrent une position stratégique déterminante. Les
internautes trouvent auprès de ces sites (plus ou moins spécialisés) une informationexhaustive, des conseils personnalisés, des analyses comparatives, des sélections, des
81
6.0. Fonctionnalités et services
Selon les demandes des entreprises, la PDM peut proposer des modes de
mise en relation, des enchères, des catalogues regroupés, voire des
bourses électroniques. En fait concrètement, peu de ces services
fonctionnent simultanément et de manière significative à ce jour. Au delà
de la transaction, la PDM offre souvent des prestations complémentaires,
qui peuvent faciliter le rapprochement interentreprises : amélioration de la
chaîne d’approvisionnement, paiement, voire même design collaboratif.
6.1. Mise à disposition des catalogues électroniques
L’intérêt des PDM électroniques se perçoit essentiellement par leur
capacité à gérer le processus de référencement des biens et services, les
pré et post transactions et, les transactions commerciales elles-mêmes via
les catalogues électroniques des vendeurs : elles introduisent une certaine
facilité pour les utilisateurs qui entendent automatiser leurs processus
externes par cette voie. Elles doivent donc permettre une plus grande
interopérabilité entre les interfaces hétérogènes des utilisateurs en créant
des standards de communication et de présentation des données entre
acheteurs et vendeurs.
Dépendant de ce contexte, la construction de catalogues électroniques
devient un savoir-faire à valeur ajoutée pour les entreprises qui s’ouvrent
aux transactions électroniques. C’est un moyen mais pas une fin69, encore
faut-il que ces catalogues puissent interagir facilement : la normalisation
de la présentation des données devient une fonction clé de succès pour les
PDM électroniques qui leur permettra de renforcer et de justifier leur
existence. En effet, si dans un premier temps, les PDM électroniques
permettent de réduire les coûts d’accès aux technologies pour les
entreprises qui ne maîtrisent pas ces savoir-faire, elles ne peuvent
s’imposer sur le long terme grâce à cette stratégie dans la mesure où les
utilisateurs chercheront à s’accaparer ces compétences en interne.
liens avec les différents prestataires, voire des "représentants" de leurs besoins auprèsdes entreprises (www.priceline.com lance par exemple des appels d'offre pour l'achat d'unbillet d'avion au profit de particuliers). Source :http://www.manageris.com/all/goulp/0c/71a_cadre.html
69 Nous reviendrons sur cette idée en évoquant la fonction de standardisation que les «technology enablers » doivent remplir.
82
Ainsi, la mise à disposition des catalogues électroniques par les PDM
électroniques fait sens dans une vision à court terme mais ce sont
davantage les normes de présentation des données qu’elles auront été
capables de générer – ou non - qui garantiront leur pérennité.
Une entreprise peut commencer par faire connaître une partie de son
catalogue sans payer de frais d'adhésion en s'inscrivant un site
communautaire B-to-B où le fournisseur n'est jamais en contact avec le
client et où la place de marché se comporte comme une centrale d'achat.
Ensuite l'e-entreprise peut payer une adhésion qui donne une ouverture
directe au marché en louant une licence de gestion de catalogue et un
ensemble de services marketing complémentaires. A partir de là,
l'entreprise connecte son système à la place de marché. La bonne méthode
consiste à connecter son PGI-ERP70 au système e-business en XML qui fera
le relais avec la PDM71.
Les différentes connexions qui peuvent être effectuées d'une entreprise à
une autre se font de plus en plus en XML car il devient un outil
d'intégration, non seulement des entreprises avec les places de marché,
mais aussi des places de marché entre elles, quand elles le souhaitent.
6.2. Gestion des catalogues électroniques
Les offreurs d'une place de marché doivent réorganiser leurs catalogues et
intégrer des contraintes propres à la place de marché, en particulier la
rapidité de mise à jour du catalogue pour que celle-ci fonctionne de façon
optimale.
Fonctionnalités liées à la gestion des catalogues électroniques.72
70 Progiciel de Gestion Intégré – Enterprise Resource Planning71 http://xmlfr.org/documentations/articles/001221-0001
83
6.3. Gestion des transactions commerciales
Fonctionnalités liées à la gestion des transactions commerciales.73
6.4. Services complémentaires
Tierces parties et tiers de confiance, un positionnement stratégique sur les services àvaleur ajoutée des PDM électroniques74
6.5. Modèles de rémunération issus des transactions
Les transactions électroniques effectuées à partir des catalogues
électroniques génèrent des revenus directs pour les « market makers ».
72 Source : Siticom Insight, Enjeux des Places de Marché électroniques, Janvier 2001, Etatde l’art
73 Source : Siticom Insight, Enjeux des Places de Marché électroniques, Janvier 2001, Etatde l’art
74 Source : Siticom Insight, Enjeux des Places de Marché électroniques, Janvier 2001, Etatde l’art
84
a. Les commissions variables (« commissions
percentage »)
Elles correspondent à des pourcentages sur le chiffre d’affaires de chaque
transaction. Elles vont de 0,5% à 8% du montant de la transaction, pour
les plus complexes. La tendance médiane se situe autour de 1-2%. Elles
sont donc particulièrement avantageuses pour les volumes d’affaires par
transaction élevés.
b. Les commissions fixes (« fixed fees »)
Elles correspondent à des montants fixes qui se greffent sur les chiffres
d’affaires générés par les transactions. Prenons l'exemple de
CommerceOne. Cette PDM offre des solutions aux entreprises qui veulent
établir et vendre leurs produits et services par le biais du commerce
électronique des PDM et aux entreprises cherchant une solution d'achats
électroniques, avec un retour sur investissements élevé.75 CommerceOne
prélève ainsi $1 sur chaque commande.
Ce genre de PDM ne procure donc pas de revenus directement liés au
volume de la transaction elle-même mais dépend plutôt du nombre de
transactions effectuées par l’intermédiaire de la PDM électronique.
75 The e-Marketplace, strategies for Succes in B2B Ecommerce, Warren D. Raisch, 2001
85
2ème partie : Fonctions des places de marché
électroniques et idées reçues
A. FONCTIONS DES PDM ÉLECTRONIQUES
1.0. Automatiser les processus d’entreprise
1.1. Enjeux du e-business dans et pour l’entreprise
Le e-business, facteur de développement de la eCollaboration interentreprises
2.0. Mutualiser
2.1. Des acteurs
La première fonction des PDM électroniques repose sur le mécanisme
d’agrégation de plusieurs acteurs, potentiellement acheteurs et vendeurs,
autour d’un espace virtuel transactionnel.
A ce niveau, les PDM électroniques innovent de manière considérable dans
86
la mesure où elles rompent avec toutes les autres infrastructures
technologiques visant à supporter les échanges électroniques. En effet,
elles marquent une rupture par rapport aux technologies qui ont
automatisé des relations commerciales traditionnellement bilatérales. Les
PDM électroniques proposent effectivement d’automatiser des processus
d’entreprises multilatéraux.
Nous avons expliqué, dans la logique d’apparition du modèle de PDM dans
le cadre du eCommerce , comment ces nouvelles intermédiations
concernaient davantage des marchés fragmentés où les relations
commerciales entre acheteurs et vendeurs sont dispersées. Les acteurs
économiques qui se positionnent sur ces marchés sont constamment à la
recherche d’opportunités commerciales : prospecter des acheteurs, des
fournisseurs, des produits et des services. Les PDM électroniques
constituent donc un moyen de toucher des marchés nouveaux. Néanmoins,
les PDM électroniques touchent aussi des industries très concentrées,
ayant pour objectifs principaux, moins d’ouvrir de nouvelles opportunités à
leurs utilisateurs dans le cadre d’un espace commercial virtuel multilatéral,
que d’automatiser des relations commerciales existantes à coûts réduits,
traditionnellement effectuées par fax, téléphone ou EDI. Les plates-formes
Internet transactionnelles créées dans cette optique s’éloignent donc du
concept initial de PDM dans la mesure où il s’agit de consolider des
échanges dont les prix sont pré négociés et privés.
2.2. Des coûts
Mutualiser des acteurs professionnels autour de plates-formes Internet
transactionnelles fait sens pour générer du commerce ou pour optimiser
des processus commerciaux existants mais elle est aussi indispensable
pour financer les coûts de l’infrastructure technique et atteindre l’équilibre
financier. Les coûts à amortir pour construire une telle infrastructure de
routage de l’information et de transactions sont élevés. Ils comportent
principalement les développements suivants :
• Interface Web,
• Applications transactionnelles,
• Bases de données,
87
• Bus d’intégration des SI des utilisateurs ; tout dépend du degré de
synchronisation souhaité,
• Services complémentaires à valeur ajoutée fournis par des tierces
parties.
2.3. Des contenus
Les PDM électroniques proposent un environnement commercial virtuel où
les interactions entre acteurs économiques deviennent multilatérales. Ses
flux se structurent autour des contenus qu‘elles agrègent, essentiellement
les catalogues électroniques des offres de biens et services des vendeurs.
Un catalogue électronique est un lieu d’échange d’informations : il permet
aux vendeurs de publier les informations commerciales, tarifaires,
techniques ou logistiques relatives à ses biens ou services. Actualisés
régulièrement, ils servent de bases de commandes essentielles aux
acheteurs. Les biens et services « A », « B » ou « C » y sont décris, plus
ou moins facilement, par photos, images, libellés textes et nombres, clips
vidéo et audio,… pour présenter les attributs qui les caractérisent :
intitulé, dimensions, conditionnement, nature de la prestation, tarification
et éléments de prix,… Les catalogues électroniques sont publics si
l’entreprise souhaite que l’ensemble de son offre soit accessible par la
plupart, y compris ses concurrents, ou bien, ils peuvent faire l’objet de
restrictions spécifiques suivant des profils d’acheteurs définis qu'elle a
elle-même définis. Les PDM électroniques stimulent des pratiques
nouvelles : alors que les catalogues électroniques sont encore dans de
nombreux secteurs d’activité considérés comme hautement stratégiques -
ce qui se comprend naturellement suivant le type de biens et services
qu’ils présentent, « A », « B » ou « C », ils font l’objet de démarches
nouvelles, particulièrement dans les domaines économiques où les
stratégies fondées sur le partage d’informations se sont montrées plus
porteuses de succès que celles visant le secret et la rétention des
données. Les PDM électroniques agrègent les informations relatives aux
biens et services de plusieurs vendeurs via leurs catalogues électroniques,
construits de manière homogène comme des bases de données en
respectant certaines structures ou formulaires pré établis par l’opérateur
88
de la plate-forme. Les acheteurs ont accès en temps réel à tout ou partie
de ces catalogues électroniques selon des droits spécifiques, définis par
les vendeurs eux-mêmes dans un souci de confidentialité.
Cette fonction d’agrégation des contenus au sein de catalogues
électroniques homogènes est au cœur du principe de « multilatéralité »
(ou mode de communication many-to-many ) des transactions
commerciales électroniques qui sont effectuées entre vendeurs et
acheteurs via les PDM électroniques :
• Les vendeurs ont la possibilité de « poster » leurs offres à destination
de plusieurs acheteurs simultanément et en temps réel.
• Les acheteurs peuvent passer commande à plusieurs vendeurs
simultanément et en temps réel.
Néanmoins, ce processus d’agrégation des contenus pose la problématique
de synchronisation entre les SI existants des utilisateurs et l’activité des
PDM électroniques. Les prestataires technologiques travaillent sur des
standards de communication et de présentation des données dans le but
de rendre interopérables les plates-formes Internet transactionnelles B2B
et les SI internes des entreprises qui reposent sur des ERP, typiquement
réservés aux fonctions de gestion internes de l’entreprise.
3.0. Intermédier
Les PDM électroniques se positionnent comme points de convergence
virtuels au sein des différentes filières économiques dont elles visent
l’optimisation des échanges électroniques inter entreprises. Cette fonction
de « market maker » résulte de leur capacité à réunir acheteurs et
vendeurs professionnels autour de plates-formes transactionnelles
intégrant une gamme plus ou moins élevées de services. Elles développent
donc une fonction d’intermédiation sur le fond, en permettant des modes
de transaction améliorés ou innovants et sur la forme, en traduisant les
catalogues électroniques entre les normes de présentation des données
qui diffèrent entre partenaires multiples.
Néanmoins, les PDM électroniques présentent des degrés différents
d’intermédiation suivant la gamme de services et les fonctionnalités
qu’elles proposent.
89
Dans l'étude « The Internet Business-to-Business Report », Bear
Stearns76 classe ainsi les différents modèles de PDM électroniques suivant
le degré d’intermédiation qu’elle représente effectivement pour les
utilisateurs.
3.1. Les infomédiaires
Ce terme désigne les PDM électroniques les moins intégrées : elles ne
proposent que très peu de transactions on-line et de services à valeur
ajoutée.
Leur vocation essentielle est de faciliter le routage des flux d’informations
pour faciliter interactions commerciales entre vendeurs et acheteurs. Par
exemple, elles présentent les données nécessaires pour contacter un
fournisseur qui vend un bien particulier. Néanmoins, la transaction est
effectuée hors de la PDM électronique elle même, en mode off-line le plus
souvent, c’est-à-dire suivant les habitudes commerciales des parties
contractantes.
L’information est nécessaire à la réalisation de l’échange commercial mais
n’est pas une condition suffisante : les utilisateurs de ce types
d’infrastructure se connectent de manière ponctuelle pour essayer de
trouver une réponse à un problème de gestion occasionnel que les
méthodes traditionnelles ne parviennent pas à résoudre. Il peut s’agir pour
les utilisateurs d’observer sans s’impliquer réellement sur des processus
de ventes et d’achats on-line
3.2. Les intermédiaires
Les PDM électroniques intermédiaires agrègent acheteurs et vendeurs,
mutualisent les catalogues électroniques d’une base de fournisseurs et
activent des fonctions de recherche et de tri pour les clients.
Elles offrent un espace transactionnel intégré dans la mesure où la prise
de commande on-line multi-fournisseurs, de type « panier », est possible.
Par contre, l’étendue des services complémentaires qu’elles proposent se
76 Bear Stearns Companies Inc. (NYSE: BSC) : une entreprise globale d'investissementsbancaires d'échanges sécurisés et d'actions.
Site : http://www.bearstearns.com/bear/bsportal/CorporateHome.do
90
limite souvent à des fonctionnalités ayant trait aux contenus
informationnels.
Ce type d’intermédiaire virtuel permet aux utilisateurs d’appréhender le
eCommerce et surtout de se familiariser avec la vente ou l’achat sur
Internet : ces plates-formes servent essentiellement pour des échanges
de biens et services de faible valeur pour l’entreprise, dans une optique
eProcurement ou eSelling.
3.3. Les métamédiaires
Les PDM électroniques métamédiaires correspondent à la version la plus
évoluée du modèle : ce sont de véritables plates-formes transactionnelles
destinées à supporter des échanges électroniques inter entreprises
complexes et qui intègrent une vaste gamme de services complémentaires
pour faciliter les transactions.
Elles développent l’activité de tierces parties auxquelles elles font appel
pour des services financiers, juridiques, logistiques,… Elles constituent la
catégorie la plus évoluée des PDM électroniques, elles sont le plus
souvent spécifiques à un secteur d’activité ou bien, elles automatisent des
processus d’entreprise « hyper spécifiques ». Les métamédiaires préparent
l’évolution vers l’eCollaboration.
Cette vision des PDM électroniques place la structure au cœur du
eCommerce B2B de l’ensemble d’une filière économique ou bien comme
moyen d’automatiser des relations stratégiques d’un groupe d’acteurs
clairement défini. Les intermédiaires virtuels deviennent les supports du
ePurchasing, de la eDistribution et de la eCollaboration.
Dans tous les cas, une question de « subsidiarité » se pose aux
entreprises : quelle part de l’activité est décentralisée au niveau des PDM
électroniques, et donc comment les traitements correspondants intégrés
auparavant au système d’information de l’entreprise peuvent-ils migrer sur
une plate-forme externe ?
Ce paradigme s’impose aux entreprises qui s’engagent dans le eCommerce
B2B dans la mesure où l’automatisation de certains processus par le biais
d’un intermédiaire transactionnel suppose que l’entreprise fasse la part
des traitements informatiques qui sont centralisés au niveau de
91
l’intermédiaire et de ceux qu’elle choisit de réaliser à son propre niveau.
Les questions de sécurisation de l’intermédiaire jouent ici un rôle
fondamental dans la mesure où les utilisateurs qui externalisent certaines
de leurs informations, données et applications stratégiques ont un souci
de confidentialité particulièrement affirmé.
Évolution de la fonction d’intermédiation des PDM électroniques
4.0. Centraliser
4.1. Centraliser : des flux marchands
Fonction de centralisation des flux marchands
4.2. Centraliser : des informations, des données, des
applications et des services
92
Fonction de centralisation des informations, des données, des applications et services
5.0. Intégrer
Les PDM électroniques doivent offrir une chaîne de services continue à
leurs utilisateurs pour éviter les ruptures de charge qui impactent
l’efficacité de leurs processus d’achat, de vente ou de collaboration. La
problématique de synchronisation entre l’activité de la PDM électronique et
celle du système d’information interne de l’entreprise est une question
technologique et fonctionnelle fondamentale qui se pose aux plates-
formes transactionnelles B2B.
5.1. L’EAI
Synchronisation entre « back » et « front » office La problématique à
laquelle répond l’Enterprise Application Integration (EAI) est née avec
l’apparition des logiciels de gestion et le besoin de réaliser des interfaces
entre applications différentes cohabitant dans un système d’information.
Cependant, l’évolution des systèmes d’information (mise en œuvre des
solutions ERP, applications de eCommerce,…) et des entreprises, engagées
dans des processus de fusion, acquisition, partenariat, externalisation et
93
maintenant de PDM électroniques, réactualise brutalement les besoins
d’intégration inter-applicative.
Le mythe des Progiciels de Gestion Intégrée (PGI ou ERP pour Enterprise
Resource Planning) capables de couvrir l’ensemble des besoins de gestion
de l’entreprise est tombé et les éditeurs de solutions informatiques se
font les apôtres de l’EAI, dans le contexte actuel d’ouverture des acteurs
économiques qui cherchent à construire des ponts avec leurs différents
partenaires.
Aujourd’hui, ces acteurs ne peuvent échanger facilement que lorsqu’ils ont,
de part et d’autre, des plates-formes provenant du même éditeur. Pour
interfacer les plates-formes non homogènes, l’utilisation de standards de
communication EDI ou XML/EDI devient prépondérante. Les échanges
électroniques inter entreprises utilisent EDIFACT alors que les «
technology enablers » préconisent l’XML dans la mesure où ce langage
permet de faire communiquer les différents modules applicatifs mis en
œuvre par ces plates-formes. Cependant, pour la communication externe
des PDM électroniques, l’utilisation d’XML n’est pas acquise car les
messages EDI suffiront peut-être : l’XML requiert davantage de bande
passante qu’EDIFACT. Ainsi, le choix pour la syntaxe la plus économique
s’impose aux yeux des « Maîtres de la place ».
Les analyses de marché convergent sur le fait que l’EAI va connaître une
forte croissance (environ 50% par an) à partir de 2000. L’EAI s’attaque à
l’un des postes les plus lourds dans les budgets informatiques, 40% des
dépenses de développement étant allouées à la création de connecteurs
spécifiques capables d’interfacer des applications différentes.
Dans le cadre du eCommerce B2B, la problématique de création de ces
interfaces s’accélère au rythme de développement du secteur. Cependant,
les coûts sont excessifs car il s’agit de développements spécifiques et la
synchronisation absolue des nouvelles applications avec celles de
l’existant semble parfois irréalisable.
Aujourd’hui, les entreprises qui choisissent de s’investir dans le
eCommerce B2B sont incitées à décider entre synchronisation en temps
réel et transmissions de données en mode asynchrone (différé) entre leurs
systèmes « front » et « back ».
94
Certains prétendent que les commandes saisies en ligne doivent être
répercutées instantanément dans les systèmes « back-office » des
entreprises (vente, facturation, stock,…) et, en même temps, dans ceux
des partenaires (fournisseurs). Cet argument peut être valable si l’on
prétexte un besoin absolu de lisibilité en temps réel de la situation
économique de l’entreprise comme c'est le cas des progiciels de gestion
intégrés (ERP).
Mais, ne soyons pas crédules, il s’agit aussi de promesses commerciales
fortes de la part des professionnels qui entrevoient sur ce secteur les
moyens de doper le coût des projets de eCommerce.
Certes, répondre par aucune intégration entre l’existant et ces nouvelles
applications liées aux activités de eCommerce n’est pas non plus une
façon intéressante de palier le problème mais il faut, dès le départ, être
conscient qu’un « fine tuning77» est à opérer.
Ainsi, il faut faire la part des choses entre ce que l’entreprise pourra et
choisira de faire directement et uniquement sur Internet et ce qu’elle
décidera de maintenir en interne via son système d’information existant. Il
ne s’agit pas de nier tout dialogue entre ces deux processus mais
davantage d’un pragmatisme raisonnable qui permettra d’éviter les conflits
de systèmes.
Les logiciels d’EAI peuvent constituer une place tournante pour certains
échanges de l’entreprise en créant des interfaces qui fédèrent les
applications existantes et qui accueillent facilement les nouvelles mais,
ces solutions, encore récentes, ne doivent pas être une fin à tout prix.
5.2. Quelques caractéristiques
La solution EAI complète et idéale de demain pourrait alors comprendre :
• Une technologie de transformation de l’information (fichiers, données,
messages ou e-mail).
• Un maximum de connecteurs prêts à l’emploi réalisant des interfaces
avec les logiciels utilisés dans l’entreprise (ERP78, CRM79, SCM80,…).
77 « Fine tuning » : syntonisation fine à l’image de la gestion des taux directeurs de la Fed.78 Enterprise Resource Planning = Planification des Ressources de l'Entreprise79 Customer Relationship Management = Gestion de la Relation Client80 Supply Chain Management = Gestion de la Chaîne Logistiques
95
• Un gestionnaire de règles d’échanges (routage, planification,
supervision,…).
• Des solutions de transferts de l’information.
L’objectif est donc de favoriser la collaboration inter-applicative tout en
permettant, par exemple, de réutiliser les fonctionnalités implémentées
dans une application à partir d’une autre application, de gérer les
références des données et les processus métier de l’entreprise.
Néanmoins, les solutions d’EAI sont aujourd’hui naissantes et relèvent
souvent d’un mythe fondé par les éditeurs de logiciels spécifiques,
devenus capables - presque par subtilité opportune - de faire communiquer
des standards différents.
Certes, l’heure est à « l’ouverture communicante » de l’Internet mais, dans
le monde du temps réel, le problème de l'utilisation conjointe de systèmes
différents incite à beaucoup de prudence quant à leur intégration
complète.
B. LE ROLE SPECIFIQUE DES « TECHNOLOGY ENABLERS »
1.0. Définition de « Technology Enablers »
Le terme « technology enablers » désigne l’ensemble des acteurs qui se
positionnent sur le secteur des infrastructures technologiques des PDM
électroniques : principalement, les éditeurs de logiciels, d’ERP et les
Sociétés de Services Informatiques et d’Intégration (SSII).
2.0. Définition des standards
La multiplicité des standards de communication et de présentation des
données au sein des différentes filières économiques et entre acteurs
économiques eux-mêmes fait que la standardisation des interfaces devient
inévitable pour accélérer les transactions, réduire le coût des traitements
qu’elles induisent, faciliter les interactions économiques et générer de
nouvelles opportunités commerciales.
A ce titre, nous avons déjà évoqué une fonction centrale des PDM
électroniques, soit l’agrégation des catalogues électroniques dans un
format homogène qui rend les données accessibles au plus grand nombre
d’utilisateurs. Rapidement, il apparaît que les fonctionnalités liées à la
96
gestion et à la mise à disposition des catalogues électroniques
(maintenance, actualisation,…) sont moins stratégiques que les intrants
nécessaires à la construction elle-même de ces catalogues, c’est-à-dire les
standards (ou normes) de présentation des données. Les plates-formes
B2B doivent permettre aux vendeurs d’adapter la présentation de leur offre
à des règles précises de référencement : les catalogues d’entreprise
souffrent généralement d’un manque d’adaptabilité au format électronique
mais encore, ils comprennent des libellés et obéissent à des
nomenclatures propres aux usages internes. Ils sont donc très
difficilement exportables, comparables et compréhensibles par des
utilisateurs externes. C’est ici le cœur de la problématique de
l’automatisation des processus externes des entreprises : l’EDI a permis à
des industries (grande distribution ou automobile, par exemple) de définir
et de stabiliser des normes81 de description de leurs bases de données
facilitant ainsi les échanges électroniques inter entreprises au sein d’une
même filière.
Les PDM électroniques se proposent de dépasser les blocages de l’EDI
mais la question se pose de savoir si elles seront capables de mettre en
place et de faire adopter ces normes de communication et de présentation
des données nécessaires aux différentes entreprises qui souhaitent
interagir électroniquement.
Le cœur de métier des PDM électroniques et le rôle des « technology
enablers » qui doivent supporter cette activité d’organe de standardisation
en tant qu’architectes technologiques des plates-formes B2B apparaissent
clairement : normaliser et définir une nouvelle classification des données
contenues dans l’offre des entreprises utilisatrices pour leur permettre
d’externaliser la construction de leurs catalogues électroniques.
La proposition de valeur des PDM électroniques est là : définir les
standards de présentation des données propres à une industrie ou à un
ensemble d’acteurs économiques et qui seront partagés par le plus grand
nombre d’utilisateurs. Elles doivent faire passer les entreprises d’un
référencement de leurs produits ou services qui est étroitement lié à des
usages électroniques internes à ceux des catalogues « ouverts » et «
81 Il en existe encore un peu moins d’une dizaine dans l’industrie automobile !
97
communicants ».
Les « technology enablers » parlent aujourd’hui beaucoup d’XML82 comme
outil de standardisation de la communication entre plates-formes
informatiques hétérogènes. Néanmoins, c’est une vision parcellaire du
problème de standardisation : XML peut être une norme syntaxique mais il
y a également un besoin de standardiser le contenu (que va-t-on
transférer ?). Même dans une transaction XML, il est nécessaire que ceux
qui échangent des données s’entendent pour utiliser le même identifiant
afin de savoir ce qui est transmis (le prix du produit, la quantité
commandée,…).
Comme nous l’avons évoqué précédemment, l’XML permet un « dialogue »
entre applications issues de plates-formes informatiques hétérogènes
mais cette problématique ne doit pas faire oublier la bataille sur
l’homogénéisation des contenus. Celle-ci s’appuiera sur des normes
internationales telle les normes UNSPC, utilisée par les Nations Unies,
UDDI83, développée aujourd’hui par Microsoft, IBM et Ariba, ou plus
simplement sur des normes spécifiques aux différents secteurs
économiques.
3.0. Développement historique
L’étude du développement historique de Commerce One, premier entrant
sur le marché très lucratif des solutions informatiques destinées aux
plates-formes B2B, nous permettra d’éclairer les points clés des stratégies
suivies par les « technology enablers » et leur rôle par rapport à la
création de PDM électroniques.
En 1994, DistriVision commence à porter sur Internet des solutions
informatiques orientées « Supply Chain Management » (gestion de la
chaîne d’approvisionnement) et à publier des catalogues de fournisseurs
sur CD-ROM.
En 1996, cette jeune compagnie devient Commerce One et entend devenir
leader de l’automatisation des processus d’achats et d’approvisionnements
des entreprises en biens et services « A » sur Internet. Ce positionnement
82 XML : eXtended Markup Language83 UDDI : Universal Description, Discovery and Integration, standard de description des produits et
services informatiques que certains éditeurs souhaitent étendre à l’ensemble des filières économiquespour faciliter les transactions électroniques B2B.
98
découle directement de celui de l’EDI qui touchait déjà la fonction achat de
nombreuses industries en biens et services « B » et « C ».
Les opportunités de ce marché semblent alors optimales pour Commerce
One. En effet, l’implémentation de l’EDI est longue, coûteuse et ces
solutions sont peu évolutives (normes propriétaires) : elles ne sont donc
pas directement accessibles aux PME/PMI. Aussi, les processus d’achats et
d’approvisionnements en biens et services « A » ont un réel besoin
d’automatisation dans la mesure où leurs traitements sont longs, peu
efficaces et qu’ils génèrent des coûts indirects importants pour des
montants finalement peu élevés.
Ainsi, Commerce One est à l’origine des premières PDM électroniques, ou
plutôt plates-formes B2B horizontales d’eProcurement sur Internet si l’on
s’en tient à la nomenclature des PDM.
Pour profiter de la prime au premier entrant dans un marché où
l’innovation est la seule barrière à l’entrée, la société décide de franchiser
sa plate-forme pour bénéficier d’un vaste réseau d’utilisateurs qui lui
permettra de rentabiliser son activité. Elle constitue donc le réseau Global
Trading Web (GTW) qui regroupe aujourd’hui une cinquantaine de PDM
électroniques qui ont dépassé le modèle initial : Commerce One a
participé directement à l’innovation et au fort développement de ce
secteur en servant de pilier à la création de nouveaux modèles de PDM
électroniques, notamment les « verticales » et les « privatives »,
destinées à concurrencer directement les solutions EDI.
Le réseau GTW traduit deux caractéristiques fondamentales de la vision
initiale des PDM électroniques : taille critique (ouverture et
internationalité des différentes structures) et liquidité (interconnexion des
PDM électroniques : une multitude d’offres et demandes).
En plus de franchiser ses plates-formes, Commerce One cherche à toucher
des utilisateurs PME/PMI en favorisant l’hébergement de ses solutions en
mode Application Service Provider (ASP) à travers des systèmes de
souscription, d’abonnement ou de commissionnement. Certaines
fonctionnalités louées sont donc directement utilisables par des profils
d’utilisateurs différents, y compris des structures financières réduites.
Cependant, il s’agit principalement de fonctionnalités basiques.
99
L’extension de l’offre de Commerce One en termes de solutions
technologiques spécifiques aux PDM électroniques s’est réalisée dans la
dynamique d’alliances stratégiques, passées principalement avec des
éditeurs de logiciels et d’ERP.
L’accord avec SAP a donc permis a Commerce One de développer des
plates-formes orientées sur les biens et services « B », voire « C ».
L’expertise apportée par SAP en termes de compétences spécifiques aux
différentes filières économiques qui utilisent des ERP fournis, implémentés
et maintenus par SAP a permis à Commerce One de déployer des plates-
formes plus stratégiques, « verticales » ou « privatives ».
Commerce One a fait figure de modèle sur ce marché et de nombreux
acteurs technologiques ont reproduit plus ou moins les grandes lignes de
leur stratégie. Les prestataires informatiques nouveaux entrants,
positionnés exclusivement sur le modèle économique des PDM
électroniques, passent de nombreuses alliances avec des acteurs
traditionnels pour profiter de leurs carnets d’adresses et expertises
multiples dans les projets informatiques. Les acteurs traditionnels
saisissent ces opportunités pour convertir leur offre à l’aspect très lucratif
de l’Internet : le eCommerce.
4.0. Stratégies d’alliances et panorama des acteurs prépondérants
Les SSII et les éditeurs de logiciels sont une force déterminante de la
concurrence : tous les prestataires de solutions informatiques de PDM
électroniques ont formé ou sont en train de former des alliances avec un
ou plusieurs éditeurs de logiciels et d’ERP et réciproquement, ces derniers
annoncent leurs offres spécifiques de eCommerce B2B tournées vers les
PDM électroniques.
Les stratégies principales relevées en termes d’alliances sont de trois
types :
4.1. Alliances « click and click »
Entre « technology enablers » IBM + Ariba + i2 ou SAP + Commerce One
pour un plus fort pouvoir de marché, un meilleur partage des compétences
et une proposition valorisée en termes d’expertise.
100
4.2. Alliances « in and out »
Mode d'entrée des marchés asiatiques où les « technology enablers »
s’unissent à des institutions technologiques publiques comme dans le
cadre du projet « ePort », réalisé en collaboration avec le Ministère Chinois
de la Sciences et de la Technologie, l’Etat de l' Utah (U.S.) et Compaq.
4.3. Alliances « technology enablers » / « plates-formes B2B
»
De nombreux joint-ventures sont réalisés par SAP, Commerce One, Ariba,
Oracle et des initiateurs de PDM électroniques qui trouvent ici des
conditions avantageuses d’accès aux technologies contre une perte
financière de pouvoir sur le projet.
Ces alliances technologiques qui se développent de manière croissante
autour des PDM électroniques font émerger de nouvelles relations entre
les « technology enablers » où les concurrents deviennent de plus en plus
des partenaires stratégiques, dans la grande tradition du secteur
informatique. Aujourd’hui, ces alliances stratégiques promettent de vastes
pôles de compétences pour accompagner l’ouverture des SI internes des
entreprises aux technologies Internet et à l’automatisation de leurs
différents processus externes. Leur logique est d'augmenter la taille du
marché du eCommerce B2B pour augmenter la taille du marché des
services informatiques. Cette stratégie à court terme leur permet
d’engranger des bénéfices importants dus aux tickets d’entrée élevés pour
accéder à des technologies que les utilisateurs ne maîtrisent pas eux-
mêmes.
Néanmoins, sur le long terme, les promesses doivent se concrétiser et la
parabole du « mieux, plus vite, moins cher » doit devenir une réalité plus
qu’un engouement ponctuel.
Raisch parle du processus « ASAP84 » pour expliquer l'intérêt de former des
communautés. Selon lui, des communautés bien structurées et bien
supportées (sur le plan technique entre autre), peuvent offrir des
84 ASAP est l'abbréviation de « as soon as possible » en anglais, mais ces lettres forment unacronyme pour « Assess », « Synthetize », « Apply » et « Perfect » dans notre contexte.
101
avantages considérables dans le ciblage des offres85. Il ajoute que les
communautés ont la faculté d'apporter une intelligence du marché
nécessaire à la fois pour les stratégies de ventes mais aussi pour le
développement des produits.
Afin d'identifier et de faciliter les étapes séquentielles de l'activité d'une
PDM, dans le processus global, il a défini les séquences du processus de
développement avec ce qu'il appelle ASAP :
Assess :
Il s'agit ici de définir la communauté à développer, sa nature son contexte
et ses objectifs.
Synthetize :
Étape qui consiste à générer des stratégies alternatives permettant de
configurer la communauté et ensuite de sélectionner au sein de celle-ci ce
qui semble le plus intéressant.
Apply :
Une fois la stratégie sélectionnée, il s'agit de l'implanter d'une façon qui
prend en considération les obstacles et les considérations qui risquent
d'avoir un impact dans l'efficacité de la communauté globale.
Perfect :
Pour que le bien fondé de cette stratégie existe, il convient de promouvoir
l'évolution et la croissance du site communautaire par une action pro
active (en impliquant fortement les membres par exemple).
En résumant :
Processus ASAP
Comme nous l’évoquions précédemment, le rôle des « technology enablers
» ne se cantonne pas au simple développement des architectures
technologiques propres aux PDM électroniques mais, ces derniers doivent
davantage viser la définition stable et reconnue des standards de
communication et de présentation des données entre les différents85 P 126 de The e-Marketplace, strategies for Succes in B2B Ecommerce, Warren D. Raisch,
2001
102
utilisateurs s’ils tiennent à conserver la pérennité du modèle. Ce tableau
synthétique nous permet de comparer les technology enablers qui jouent
un rôle important sur le marché actuellement, sur le plan de leurs
stratégies, de leurs offres, de leurs caractéristiques, et en comparant
quelques une de leurs réalisations.
103
104
C. QUELQUES IDÉES REÇUES SUR LES PDM ÉLECTRONIQUES
1.0. Risque de chute des prix et des marges des fournisseurs
Le principe de transparence des prix, induit par la mise en concurrence
directe des offres et demandes, suppose en principe un alignement sur les
prix les plus bas du marché. Pour pouvoir rester compétitifs, les acteurs
vont devoir logiquement s’aligner sur les prix les plus bas : les
fournisseurs craignent un effondrement de leurs prix et une diminution de
leurs marges.
Ceci reste vrai essentiellement pour les produits et services facilement
interchangeables, ayant peu de valeur ajoutée (catégorie « A »86).
Cependant, les PDM électroniques positionnées sur les marchés de
produits et services stratégiques (catégories « B » et « C ») ne devraient
pas générer d’effets déflationnistes dans la mesure où ils sont non
facilement remplaçables, même si une possibilité que ces ces offres soient
plus simples à offrir n’est pas impossible. Dans ces catégories, ceux qui
font l’objet de spécifications complexes sont difficilement comparables.
Dans certains cas, l’augmentation de la demande (issue des mécanismes
d’agrégation massive) risque même d’entraîner une appréciation des prix.
86 Nous détaillerons les différentes catégories un peu plus loin dans cette partie
105
Sur les marchés des produits et services des catégories « A », où les prix
sont déjà négociés à leur limite par des accords cadres, les PDM
électroniques deviennent le moyen de réduire les coûts des transactions
par l’amélioration de l’efficacité des traitements liés à l’approvisionnement
des entreprises. L’environnement des PDM est source de diverses
synergies positives pour les fournisseurs :
• Groupement des petites commandes,
• Réduction des coûts marketing : connaissance et analyse de la
demande pour aider les fournisseur à cibler leur marché spécifique,
• Débouchés commerciaux plus vastes,
• Réduction des coûts de vente et économies sur les coûts de livraison.
2.0. Des bénéfices exclusivement pour les acheteurs
Les PDM électroniques ont d’abord été conçues pour améliorer la gestion
des approvisionnements des entreprises : les acheteurs professionnels ont
donc été logiquement les premiers bénéficiaires de ces différentes
structures.
Aujourd’hui encore, les coûts de fonctionnement sont souvent à la charge
des fournisseurs. Certes, tout dépend de la nature des initiateurs de la
PDM électronique. Néanmoins, les nouveaux modèles économiques visent
à impliquer de manière plus homogène les acheteurs et les vendeurs à la
rentabilité financière de la structure en créant de nouveaux droits d’entrée
ou bien en mêlant acheteurs et vendeurs à la structure financière de
l’organisation. Ce sera davantage le cas pour les PDM électroniques qui
chercheront à s’émanciper de leurs initiateurs, vendeurs ou acheteurs, ou
bien qui, dès leur constitution, poseront ce paradigme comme principe de
base.
3.0. Manque de lisibilité des acteurs
L’agrégation massive d’offres et de demandes est la première étape de
constitution des PDM afin d’atteindre une taille critique significative. Ce
principe de « liquidity » se justifie par le fait que plus les participants sont
nombreux et plus les transactions atteignent un volume qui rentabilise le
fonctionnement et l’utilisation des PDM électroniques.
106
La pléthore de l’offre signifie la possibilité de trouver des produits ou
services identiques sous différentes marques. Le « branding » ou les
efforts consentis pour faire reconnaître une marque deviennent de moins
en moins importants. Ainsi, la « simplification » de l’offre concernant les
produits ou services « A », implique une perte de valeur des marques
positionnées dans ce segment. Néanmoins, le phénomène de
reconnaissance d’une marque particulière issue de l’économie
traditionnelle se reproduira dans l’environnement Internet et, certaines
marques, en ayant accès à un marché immatériel démultipliant leur espace
commercial « physique », se feront connaître dans des contextes
géographiques originaux, synonymes d’opportunités et de débouchés
nouveaux.
4.0. L’avantage au premier entrant
4.1. Un marché propice à l’entrée de nouveaux acteurs
Le secteur des PDM électroniques est aujourd’hui ouvert à la concurrence.
Même si diverses autorités de régulation des marchés surveillent les
éventuelles situations d’oligopoles qu’elles peuvent créer, les barrières
juridiques sont en voie de définition comme nous l'avons vu précédemment
et la concurrence bat son plein.
Cette concurrence s’exprime davantage par la faiblesse des barrières à
l’entrée, technologique ou capitalistique. Le modèle PDM électronique est
une innovation, il n’existe donc pas de standards rigides et fixés pour ce
service virtuel. Néanmoins, la consolidation du secteur est en marche et
les alliances technologiques qui se constituent traduisent un resserrement
de la fenêtre d’opportunité du marché.
4.2. L’avantage au premier entrant
Au départ, le critère d’avantage au premier entrant est utilisé par les
analystes financiers pour évaluer la valeur d’un projet technologique : dans
le cas des PDM électroniques, il s’agit d’anticiper la capacité des « market
makers » à conserver leur leadership dans la mesure où leurs chiffres
107
d’affaires sont aujourd’hui limités et que les profits dégagés restent
minces, tout en considérant les menaces de l’arrivée de nouveaux entrants
sur le marché. Les « first movers »87 sont censés bénéficier d’une base
d’utilisateurs établie plus importante que les nouveaux entrants. A terme,
cela doit leur permettre d’augmenter le volume des transactions qui
transitent via leur service puisqu’ils sont leaders au sein de leurs
segments de marchés. Ils doivent donc atteindre une capacité à
s’autofinancer plus rapidement et au détriment de leurs concurrents,
entrés sur le marché plus tardivement. Le cœur du problème est de
comprendre comment créer un avantage compétitif en investissant
rapidement le secteur des PDM électroniques et, quelles sont les
conditions pour conserver cet avantage compétitif sur le long terme.
4.3. Conserver le leadership
Les moyens de créer des barrières à l’entrée pour conserver l’avantage
compétitif issu d’une stratégie de premier entrant sont nombreuses mais,
principalement, on retiendra : créer une marque forte, insister sur une
différenciation des services proposés et pratiquer une politique de
discrimination des prix.
La création technique d’une PDM électronique et l’agrégation des premiers
utilisateurs représentent un coût fixe important. Cependant,
l’élargissement du service à un nouvel utilisateur représente un coût direct
réduit (notion de coût marginal décroissant comme pour les logiciels en
quelque sorte88).
La vente de services sur Internet présente un coût marginal décroissant à
long terme, c'est à dire que le coût du service rendu au dernier utilisateur
est inférieur à celui rendu à l’avant dernier. Donc, celui qui rassemble le
plus d'utilisateurs bénéficie d'une rente sur les nouveaux utilisateurs.
Cette structure de coût se retrouve chez tous les acteurs de l’Internet,
l'industrie du logiciel, l'industrie des télécommunications ou l'industrie de
l'information. Elle permet aux acteurs économiques disposant d'une base
d'utilisateurs importante de disposer potentiellement de fortes économies
87 Premiers entrants88 La première copie d'un logiciel coûte très cher à produire tandis que le coût des versions
suivantes est quasiment nul.
108
d'échelle.
Néanmoins, il faut savoir attirer et fidéliser cette base d’utilisateurs : la
valeur de la marque permet souvent d’attirer les utilisateurs mais ce n’est
pas la condition sine qua non pour les conserver. Les PDM électroniques
doivent donc créer une valeur de service directement perceptible par
l’utilisateur, auquel cas une stratégie de premier entrant n’est pas
tenable. La valeur de ce service peut être mesurée par le prix que
l’utilisateur est prêt à consentir pour en bénéficier ou bien, parce qu’il
correspond idéalement à ses besoins et en éprouve l’utilité. Les PDM
électroniques doivent donc opérer des différenciations fortes de leurs
services par rapport aux concurrents et différencier leur gamme de services
elles-mêmes pour cibler les besoins des utilisateurs précis.
Liautaud89 résume, les bénéfices que l'on peut tirer du business sur
Internet, par l'entremise des PDM, dépendent de quatre procédés majeurs
:
• la baisse des coûts : nous avons vu qu'en augmentant la taille de la
communauté d'une PDM, ceci était possible,
• l'augmentation du revenu, rendu possible par l'amélioration du service
offert par la PDM,
• l'accroissement des investissements à destination des systèmes d'ERP,
• l'amélioration de la communication interne.
La politique de prix renforce cette stratégie de différenciation des services
offerts. Elle est guidée non pas par le coût de production mais par la
valeur que représente le service pour le consommateur. Le prix que veut
payer le client est donc un critère de fixation des prix des services d’une
PDM électronique. Cette pratique permettra de développer une stratégie
de discrimination prix : l'identification de différents segments permettra de
faire correspondre à chacun une politique de prix particulière et adaptée.
Le coût marginal décroissant permet de pratiquer une politique de prix
discriminatoire : le coût réduit lié à l’intégration d’un nouvel utilisateur
permet de lui proposer des conditions tarifaires avantageuses. C’est donc,
potentiellement, une barrière à l'entrée de concurrents car le nouvel
entrant sait qu'il risque d’avoir à affronter une possible guerre des prix. Le
89 p.109, « E-Business Intelligence : Turning Information into knowledge into profit », 2001,McGraw-Hill, Bernard Liautaud et Mark Hammond
109
premier entrant accroît donc sa base d’utilisateurs, attirés par les frais
financiers réduits, par ce mécanisme de discrimination des prix.
Enfin, le service de PDM électronique présente une « externalité positive »
dans la mesure où chaque nouvel utilisateur augmente la valeur du service
pour l'ensemble des utilisateurs : élargissement qualitatif ou quantitatif
de l’offre ou de la demande. Ainsi, fédérer un nombre important
d'utilisateurs accroît la valeur du service, ce qui renforce l'hypothèse de
Liautaud.
Une stratégie de premier entrant dégage un avantage compétitif si et
seulement si les utilisateurs reconnaissent de manière durable la valeur
des services offerts sur la PDM électronique et s’ils sont prêts à payer pour
en bénéficier.
La valeur qu’accorde l’utilisateur au service de PDM électronique dépend de
plusieurs composantes :
1 Utilité du service.
2 Prix justifié et en accord avec l’utilité du service.
3 Processus techniques efficients.
4 Possibilité d’expérimenter le service.
5 Lisibilité du « market maker ».
6 Applications, services et informations personnalisées.
5.0. Des PDM pour les échanges de tout produit ou service
Cette partie est une brique nécessaire à la compréhension du modèle de
PDM électronique dans la mesure où elle nous permet de confirmer le
postulat de départ : « PDM, un terme inapproprié », et de renforcer cette
idée que les PDM électroniques correspondent aujourd’hui à des réalités
différentes et complexes. Traditionnellement, l’échange traduit un flux
physique ou immatériel (biens, services, informations, données,…) entre
deux parties (individus et organisations, économiques essentiellement)
chacune ayant un intérêt particulier. Les échanges commerciaux, dans la
logique des processus d’achats et de ventes de biens et services, génèrent
des contreparties financières. Les PDM électroniques deviennent un
nouveau territoire virtuel qui supporte les échanges électroniques
commerciaux inter entreprises (eCommerce B2B). Les PDM électroniques
110
visent l’automatisation des échanges commerciaux inter entreprises pour
optimiser les traitements afférents mais participent aussi, à travers les
logiques de collaboration qu’elles développent dans les industries qu‘elles
touchent, à la création de nouvelles dynamiques de marché et
d’interrelations entre les acteurs économiques. La problématique que nous
nous sommes posés tient à deux aspects fondamentaux :
• Comment les PDM électroniques supportent-elles le eCommerce ?
• Comment participent-elles à son développement ?
Ces nouvelles structures marchandes de l’Internet doivent s’adapter à des
environnements économiques réels complexes et se fondent sur des
échanges commerciaux existants.
Ainsi, le modèle de PDM électronique ne répond pas de manière unique
aux interactions commerciales existantes mais des structures virtuelles
différentes, ayant chacune des caractéristiques propres, se positionnent
sur des marchés hétérogènes. Analysons donc les principaux marchés sur
lesquels se positionnent les PDM électroniques.
5.1. Biens et services « A »
Cette catégorie désigne les marchés des biens et services indirects, ou
hors production, ou non stratégiques. Ils sont nécessaires au
fonctionnement de l’entreprise mais n’entrent pas directement dans son
cœur d’activité (processus de fabrication par exemple). Ils constituent les
biens et services MRO90 représentant 10% des budgets achats des
entreprises. Ils peuvent correspondre à des besoins systématiques pour
les entreprises lorsque celles-ci les utilisent de manière courante ou bien à
des « besoins spots » lorsqu’il s’agit de ressources ponctuelles.
Chronologiquement, les premières PDM électroniques se sont positionnées
sur ces marchés dans la mesure où les plates-formes technologiques sont,
sur ce segment, plus simples à développer :
• Catalogues électroniques peu évolués,
• Interface utilisateur simple,
• Peu de services complémentaires et tierces-parties à intégrer,
90 MRO : maintenance , repair et operating (maintenance, réparation et opération)
111
• Attributs standards de description des offres,
• Transactions simples : achats et ventes directes à prix fixes,
• Pas de besoin immédiat pour intégrer les systèmes d’information des
utilisateurs.
Matrice des biens et services « A »
5.2. Biens et services « B »
Cette catégorie désigne les marchés des biens et services directs, ou de
production, ou stratégiques. Ils entrent directement dans le cœur d’activité
de l’entreprise, voire un processus de fabrication spécifique, et
représentent 80% de ses achats. Par conséquent, cette catégorie nous
permet d’introduire la notion de verticalité dans la mesure où les PDM
électroniques qui se positionnent sur ces marchés sont spécifiques à un
secteur économique précis : l’industrie automobile, par exemple, est une
filière économique verticale.
Ainsi, les biens et services « B » représentent les marchés sur lesquels les
opportunités de création de PDM électroniques sont les plus importantes
112
tant les secteurs économiques à couvrir sont nombreux. Néanmoins, si les
positionnements sur ce type de marché semblent nombreux, chaque filière
économique ne pourra absorber l’activité de multiples PDM électroniques
dédiées exclusivement à leur activité.
De même que les biens et services « A», ceux de la catégorie « B »
correspondent à des besoins plus ou moins ponctuels dans les entreprises
qui les utilisent. Nous avons illustré quelques exemples de biens et
services « B » spécifiques au marché d’un constructeur automobile :
Matrice des biens et services « B » d’un constructeur automobile.
5.3. Biens et services « C »
Cette catégorie désigne les marchés des biens et services hyper
spécialisés. Ils entrent directement dans le cœur d’activité de l’entreprise
et correspondent à des achats dont les entreprises ne peuvent se passer
que très difficilement. Ces niches industrielles ou commerciales, souvent
issues d’un savoir-faire très particulier, sont liées à des biens et services
qui présentent des spécifications complexes ou, plus simplement, qui
correspondent à l’offre d’acteurs économiques en nombre restreint
113
(marchés oligopolistiques).
Par rapport aux biens et services « B », ceux de la catégorie « C »
présentent un degré de spécificité beaucoup plus important pour les
filières économiques dont ils dépendent. Les acteurs économiques dont
l’offre correspond à un marché de niche, tablent sur deux stratégies pour
pallier les pressions concurrentielles qui peuvent émerger sur leur propre
positionnement :
• Renforcer la carte de l’hyper-spécialisation pour renforcer la valeur
ajoutée de leurs biens ou services.
• Préférer l’extension en intégrant des services complémentaires
(notion de « packages ») pour pallier les risques de standardisation
de leurs produits ou services.
L’automatisation des échanges commerciaux de biens et services « C »
n’est pas chose aisée dans la mesure où ils peuvent s’intégrer
difficilement dans des structures virtuelles publiques, ouvertes à de
nombreux utilisateurs. Ils traduisent en effet des logiques de collaboration
fortes entre acheteurs et vendeurs, issues de relations commerciales
privilégiées, établies sur le long terme et stratégiques.
6.0. Services complémentaires d'une PDM
6.1. Les services d’infomédiation
Les services d’infomédiation consistent à mettre en relation acheteurs et
vendeurs (Pensel 2001). Des entreprises et des constructeurs lancent des
appels d’offres en ligne auprès de sous-traitants, de fabricants et de
distributeurs, qui répondront en lignes. De plus, les fournisseurs et sous-
traitants peuvent afficher une page web présentant leurs offres, en
précisant leurs compétences techniques, et en proposant des documents
promotionnels (plaquettes…). Ainsi les acheteurs auront accès à cette
base de données des fournisseurs potentiels. Par ailleurs, un partenariat a
été conclu avec le leader des bases de données du secteur de la PDM en
question (automobiles, BTP, ....), permettant au client d’accéder à un
annuaire électronique des professionnels. Pour tous ces services, une
traçabilité des échanges de documents est assurée.
114
Le déroulement des négociations peut s’effectuer dans le cadre des
services de transaction. Le mécanisme central repose sur des négociations
en ligne, mises en œuvre dans le cadre d’enchères inversées. Mais
l’acheteur choisit les participants aux négociations, et en fin de période
opte pour la proposition la moins onéreuse. Par ailleurs, des enchères
montantes permettent d’écouler les excédents de matériaux,
d’installations industrielles, de machines et d’équipements.
6.2. La gestion de la chaîne d’approvisionnement
La gestion de la chaîne d’approvisionnement, c’est-à-dire les échanges
avec les autres partenaires, est assurée dans le cadre des services
d’intégration de la supply chain91 dont nous avons ici une représentation
graphique typique permettant de mieux mettre en relation les différents
maillons qui la compose.
La chaîne des valeurs de Porter et Milar
L’intégration des différents services administratifs des partenaires de la
chaîne se traduit par une interconnexion des systèmes de commande, de
facturation et de paiement. Cette automatisation des échanges
d’informations permet d’éviter le recours au papier, et conduit à une quasi-
disparition des erreurs de saisie. Mais elle permet néanmoins d’éviter les
coûts et rigidités de l’EDI, grâce au système de hub central (plaque
tournante en français) constitué par la PDM.
91 Chaine des valeurs
115
6.3. Les services de planification des achats
Les services de planification des achats doivent permettre de mieux
allouer les ressources dans le temps et dans l’espace. Le regroupement
d’achats consiste à coordonner les achats au sein de l’entreprise, en
rapprochant des offres similaires. Un service de planning dynamique
d’achats permet à l’acheteur de garder une vue claire des activités
logistiques relatives à chaque projet (suivi).
D'autres fonctionnalités existent comme le SMS (Short Message Service),
mais surtout en Europe, où le il est plus développé. Nous pourrions
comparer le SMS en Europe au chat en Amérique du Nord (Yahoo!, MSN,
ICQ, IRC, AOL...).
7.0. PDM et PME
Les PDM peuvent être de précieux outils de réduction des coûts pour les
PME (Petites et Moyennes Entreprises). Une des conditions étant de cibler
ses achats et de bien prendre en compte le modèle économique de chaque
plate-forme.
Pour une PME spécialisée, trouver de nouveaux débouchés grâce aux
places de marché ne suffit pas, il faut aussi savoir en tirer profit pour
réduire ses coûts. Une démarche originale, en avance sur la plupart des
PME puisqu'aujourd'hui, la majorité des petites et moyennes entreprises
hésitent à acheter sur des places de marché. Elles les perçoivent comme
un moyen de découvrir de nouveaux clients et non pas comme un outil de
réduction des coûts.
Comme toute entreprise pourtant, une PME peut avoir intérêt à rejoindre
une place de marché pour découvrir de nouveaux fournisseurs, négocier de
meilleurs prix et rationaliser et mieux contrôler ses achats. Bien sûr, les
places de marché créées par les grands de l'automobile comme celle que
nous découvrirons plus tard, Autoxchange ou Covisint sont aujourd'hui
inaccessibles aux PME car ces plates-formes attendent des fournisseurs et
des acheteurs une intégration complète de leurs systèmes d'information
avec celui de la place de marché. Une démarche aux coûts largement
prohibitifs pour une PME. Mais il y a d'autres acteurs qui ciblent les
116
entreprises de taille moyenne et qui cherchent à les attirer sans leur
imposer ce type d'investissements.
Pour faire ses premiers pas d'acheteur sur ces plates-formes et y repérer
les services les plus intéressants, la meilleure approche consiste à
multiplier les tests en commençant par le secteur le moins stratégique :
les achats « hors production ». Un domaine qui recouvre les
télécommunications, l'intérim, l'informatique, les fournitures de bureau, ou
encore les voyages, etc. Ce système permet ainsi aux PME de vérifier le
sérieux et la crédibilité des fournisseurs de la place de marché et bien sûr
de gagner en rapidité dans la rédaction et le suivi de l'appel d'offres.
En plus d'une prime d'expérience, réaliser des achats « hors production »
sur une place de marché peut aussi générer des économies. Dans ce
domaine, les PME doivent néanmoins prendre garde aux inconvénients des
appels d'offres. En France, les premières places de marché implantées sur
le marché des achats hors production (Marketo, Mondus, Trade Match...)
ont commencé par proposer aux entreprises des services de sourcing
(recherche de nouveaux fournisseurs) et d'appels d'offres. Pour permettre
aux acheteurs d'obtenir des prix réduits, ce processus s'est ensuite doublé
de systèmes d'enchères (traditionnelles, inversées, achats groupés),
proposés tout autant par des places de marché que par des portails
sectoriels. Du coup, l'ensemble apparaît assez séduisant à beaucoup de
PME.
Pour des crayons, du papier ou des ordinateurs, les salariés sont habitués
à des délais brefs entre le passage de la commande et la livraison. Or
lancer un appel d'offres ou attendre qu'il y ait un volume suffisant pour
négocier peut prendre du temps, voire trop de temps. Du coup, recourir à
des services d'appels d'offres reste intéressant, mais seulement pour des
achats non récurrents, très spécifiques, ou compatibles avec la mise en
place d'un accord-cadre. Qui plus est, ce type de démarche nécessite de
prendre en compte le modèle économique de la place de marché pour
jauger de la qualité du système. Car si l'acheteur ne paie presque rien
pour passer son appel d'offres et si ceux qui souhaitent y répondre règlent
un forfait élevé, le système risque rapidement d'atteindre ses limites.
117
A terme, le nombre des participants peut donc se raréfier, et avec lui les
bonnes affaires...
Pour les achats récurrents et « hors production », les PME ont donc plutôt
intérêt à s'engager sur des places de marché qui ont pré négocié auprès de
fournisseurs des remises. Un rabais qui s'explique par le nombre de PME
qui adhèrent à la place de marché. Il est cependant difficile pour une PME
d'obtenir une remise sur ses volumes tant ceux-ci sont limités.
Mais il ne suffit pas de trouver des catalogues fournis, avec des prix
avantageux. Il faut aussi s'assurer que la place de marché propose des
logiciels d'e-procurement. Pour réaliser des économies, il faut en effet
convaincre les salariés de modifier leur comportement et centraliser les
achats. Pour faciliter ce changement, les logiciels d'e-procurement sont
presque incontournables. Grâce à eux, les responsables des achats
peuvent définir des circuits de validation des commandes pour contrôler
les dépenses.
Aujourd'hui, ces logiciels sont trop chers pour les PME, mais ils peuvent
être mis à disposition, en mode locatif, par une place de marché. Dans le
même temps, celle-ci doit aussi permettre au responsable des achats de
constituer son propre catalogue, c'est-à-dire de sélectionner sur le
catalogue de la place de marché ce qui sera visible par les salariés.
Une PME doit aussi vérifier que les fournisseurs ont bien intégré leur
système d'information avec la place de marché. Une condition sine qua
non pour être sûr de la validité des informations et de la disponibilité des
produits présentés sur le catalogue.
Parce qu'ils influent sur la qualité, les prix et les délais de mise en
circulation des produits finals, les achats de production sont stratégiques.
Vis-à-vis des places de marché, les PME restent encore méfiantes dans ce
domaine, même si certains services les attirent. Dans le secteur de la
sous-traitance électronique ou des produits de laboratoire, elles sont
nombreuses à vouloir dénicher de nouveaux fournisseurs en plus des
grands noms qui dominent le secteur. Mais les initiatives manquent, faute
d'adhésion d'acteurs forts, qui ne souhaitent pas diminuer leur marge en
118
se faisant officiellement concurrence. C'est l'une des limites des PDM dont
nous parlerons par la suite avec le chapitre concernant les menaces qui
pèsent sur elles. L'adhésion à une PDM ne se réalise pas si simplement
que cela, et certaines limites existent.
Par exemple, pour mieux collaborer avec de nouveaux partenaires, la PME
devra tisser des liens en dehors du site. D'autre part, tout repose sur la
bonne volonté des fournisseurs. Un inconvénient de taille, car il n'est pas
toujours facile, ni souhaitable, de changer de fournisseurs. Certes, cette
adhésion à une PDM procure l'avantage d'obtenir des informations sur les
délais de livraison et l'état des stocks. Elle permet aussi d'avoir une vision
en temps réel des prix. Reste qu'il n'existe pas forcément de leader dans
chaque secteur d'activité prêt à mettre en place un « chantier PDM »...
8.0. De la régionalisation vers la globalisation
L'avantage compétitif a toujours été le facteur significatif qui conduisait
les affaires, dans l'entreprise. Pour rester compétitif, les entreprises
doivent obtenir leurs produits pour être compétitives sur le marché au bon
moment. Cela permet aussi de diminuer les coûts, d'améliorer la qualité,
et de mettre en place une confiance avec les consommateurs.
Ces buts deviennent de plus en plus difficiles à atteindre, à mesure que
les entreprises deviennnent plus globales, que les produits se
complexifient, que les clients demandent des produits plus personnalisés
(on parle dans ce cas de « micro marketing » en vue d'améliorer la
« délectation client »), et que la chaîne des valeurs accroît son périmètre
d'investissement dans le développement de produits.
La globalisation apporte des bénéfices significatifs. Les organisations
distribuées géographiquement, qui peuvent opérer à travers différentes
régions territoriales et différentes zones horaires, prennent comme
avantage les taxes préférentielles sur les travailleurs par exemple, ainsi
que sur les taxes en général. Quelques organisations sont prêtes à
restructurer leur fonctionnement de manière à fournir un service 24/792 et
des capacités presque sans limites.
La complexité des produits continue à croître à mesure que les92 24h/24 – 7j/7
119
fonctionnalités de ces derniers se multiplient et que l'utilisation de
l'électronique et des programmes informatiques croît. Le développement
de tels produits complexes nécessite des spécialisations et des techniques
accrues qui ne sont fréquemment pas disponibles au sein d'une même
entreprise, et qui ne font même pas partie des compétences clés de cette
entreprise parfois.
La pression pour répondre aux besoins et désirs de clients pris
individuellement s'intensifie. Les niveaux d'options offertes aux
consommateurs servent pour retenir et attirer de nouveaux clients. Les
produits fabriqués à l'intention de marchés globaux devant offrir un niveau
toujours plus large d'options et de styles pour satisfaire les demandes et
préférences régionales.
A mesure que les entreprises revoient leur stratégie d'affaire, elles doivent
se focaliser sur leur compétences distinctives et sous traiter (ou impartir)
d'autres activités pour maintenir et accroître leur habileté à conduire leur
avantage compétitif. Elles sous-traitent de plus en plus ces opérations
nécessaires auprès de partenaires externes, de fournisseurs, et de sous
traitants, souvent appelés « entreprise étendue93 ».
Cependant, à mesure que cette entreprise étendue devient de plus en plus
investie dans le processus de développement du produit, les organisations
ont besoin d'établir un processus commun et des outils pour faciliter un
environnement de développement de produit plus collaboratif, à travers de
multiples entreprises dispersées géographiquement.
Les tendances décrites ci-dessus – expansion géographique, complexité
accrue des produits, personnalisation des produits, spécialisation et
impartition – sont en train de conduire les entreprises vers un besoin de
processus de collaboration multi-entreprise, de structures
organisationnelles et de technologies capables de faire fonctionner tout
cela. Les entreprises sont donc en train d'examiner différentes possibilités
de méthodes de travail collaboratif, et les outils nécessaires pour
supporter l'environnement complexe du développement de leurs produits,
93 L'entreprise étendue existe quand les constructeurs par exemple, peuvent avoir unevisibilité sur les stocks, les commandes, les délais, c'est à dire sur l'ensemble du processusde production de leurs fournisseurs
120
au sein de l'entreprise étendue.
Si les entreprises peuvent effectivement déployer un environnement
collaboratif de développement de produit, elles peuvent améliorer le
processus de développement de produit de manière significative. Des
supports collaboratifs de développement de produits partagés, réalisés à
partir d'une communication améliorée à travers l'entreprise étendue, avec
les buts d'améliorer les processus de changement permettent ainsi :
• d'avoir une utilisation plus large de l'information « designée », c'est à
dire diffusée d'une manière plus claire, plus agréable, mais surtout plus
ergonomique, en respectant par exemple des principes d'utilisabilité (Cf.
Jakob Nielsen gourou de l'utilisabilité et de l'interfaçage d'applications
sur ordinateur : http: //www.useit.com/ ),
• d'obtenir une meilleur coordination entre les membres des équipes
d'entreprises diverses, en cherchant à
• réduire la durée d'accès du produit au marché,
• en supprimant certains coûts,
• en réduisant des activités qui n'apportent pas de valeur à l'entreprise,
• en améliorant la qualité, et
• en supportant l'innovation du produit.
Nous constatons ici que toutes ces possibilités de croissance de
l'entreprise en vue d'être plus globale sont possibles grâce à la mise en
place, ou à l'utilisation d'une PDM. Ceci n'enlève en rien l'intérêt des
entreprises à rester expertes sur le plan régional. Au contraire, une PDM
bien conçu accroît cette qualité pour l'étendre de façon plus globale.
D. ENJEUX ET MENACES DES PDM
1.0. Enjeux des PDM
Les places de marchés électroniques sont donc particulièrement rentables
lorsque les volumes de transactions sont importants.
La PDM crée de la valeur grâce à un mécanisme soit d’agrégation, soit de
sélection (Kaplan et Sawhney, 2000). En rassemblant, par agrégation des
demandes et offres de nombreux acteurs elle permet un nombre maximum
121
d’échanges. L’équilibre s’établit entre une offre et une demande
préalablement fixées (les prix offerts et demandés n’évoluent pas). La
PDM s’appuie sur la capacité d’Internet à agréger des pièces disparates
d’information (transaction statique). Au contraire, dans le cas de la
sélection, la mise en contact de plusieurs participants va permettre à
certains d’entre-eux de parvenir à un accord (transaction dynamique). Le
mode d’ajustement est actif, autrement dit est réalisé grâce à un
processus d’une certaine durée (enchère), soit ponctuellement mais dans
le cadre d’un processus d’ajustement permanent (bourse électronique).
Enfin, ces modes de fixation de prix peuvent se succéder suivant une
logique contingente.
1.1. Les abonnements
Certaines PDM électroniques proposent aux utilisateurs des formules
traditionnelles d’abonnement à leurs services. Elles peuvent contenir des
restrictions concernant un nombre maximal de transactions ou un panel de
services prédéfini suivant différents forfaits.
Si les abonnements permettent de fidéliser les utilisateurs sur le long
terme, ces formules sont souvent un frein psychologique dans la mesure
où les utilisateurs doivent s’engager par avance sans réellement pouvoir
juger l’utilité des services auxquels ils ont souscrit.
1.2. Les services d’enchères, d’enchères inversées, d’appels
d’offres
Principe identique à celui des commissions variables sauf que les
pourcentages sont généralement plus élevés : de 5 à 20 %.
1.3. Les souscriptions
Les souscriptions correspondent aux montants acquittés par les vendeurs
pour faire référencer leur offre de biens ou services dans le catalogue
électronique standard de la PDM électronique.
122
1.4. Les licences
Certaines PDM électroniques choisissent de louer (modèle ASP) tout ou
partie des fonctionnalités de leur solution informatique de PDM
électronique. Il s’agit donc d’un software propriétaire que les entreprises
peuvent acquérir à des fins spécifiques contre paiement d’une licence
d’utilisation.
1.5. La gestion des catalogues électroniques
Tous les services précédemment cités concernant cette fonctionnalité sont
l’occasion de revenus directs pour les PDM électroniques : construction,
mise à jour, hébergement, gestion des profils d’accès,… sont facturés aux
vendeurs.
1.6. Fonctionnalités complémentaires et services à valeur
ajoutée
Les modèles de rémunération des PDM électroniques directement liés aux
transactions s’érodent rapidement dans un environnement concurrentiel qui
poussent ces acteurs à pratiquer des politiques de prix tirées vers le bas.
Suivant, l’orientation de la PDM électronique les acheteurs ou les vendeurs
supportent inégalement ces charges financières.
• Les commissions fixes risquent d’être remises en question rapidement
par les utilisateurs arguant que le routage d’une transaction de 200$
n’occasionne pas plus de frais qu’une de 2000 $ aux « market makers » :
les utilisateurs demanderont donc des systèmes de tarification adaptés
et personnalisés.
• Les commissions au pourcentage peuvent aussi freiner les utilisateurs si
les chiffres d’affaires par transaction sont élevés : les utilisateurs
négocieront ces pourcentages à la baisse.
• Les nouveaux modes de rémunération des PDM électroniques
chercheront donc à explorer les revenus potentiels liés aux
fonctionnalités complémentaires et services à valeur ajoutée.
• L’accès aux ressources informationnelles est souvent gratuit. Par contre,
123
les fonctionnalités les plus évoluées de business intelligence (rapports
d’activité, benchmarks94 clients, analyses sectorielles, …) et de workflow
collaboratif (gestion de planning, prévisionnels, gestion des états des
commandes,…) peuvent faire l’objet d’abonnements spécifiques auprès
des utilisateurs ou même devenir un savoir faire commercialisable par
les PDM électroniques.
Les services à valeur ajoutée (financement, assurance, logistique,…) vont
prendre une part croissante et majeure dans les sources de revenus des
PDM électroniques donnant naissance à de nouveaux systèmes de
commissionnement à bénéfices répartis entre « market makers », tierces
parties et tiers de confiance.
1.7. Synthèse
Évolution des modèles de rémunération des PDM électroniques
94 Banc d'essai = comparatif de tarifs. En informatique, test d'évaluation des performancesd'un nouvel ordinateur, par exemple, pratiqué en laboratoire.
124
2.0. Les menaces qui pèsent sur les PDM
Avec un paysage aussi enchanteur pour les places de marché, nous
pouvons nous demander ce qui risque de ternir leur image à plus ou moins
long terme. Des menaces existent pourtant, que nous allons décrire ici.
2.1. La réglementation
Le monopole potentiel des PDM heurte de front la loi anti-trust américaine.
En effet, la FTC (Federal trade Commission) analyse de très près les PDM
Covisint, Carrefour-Sears95,…dont l'existence est suspendue à son accord.
Un débat vicié est en cours à Washington au sein de la FTC et entre le
sénat et la Maison Blanche, à laquelle le président du « House Commerce
Committee »Tom Bliley (républicain de Virginie) demande la mise en place
d'une régulation administrative96.
2.2. La défiance
Tout le monde ne perçoit pas l'échange d'information en temps réel comme
une manne révolutionnaire apportant le bienfait pour les industries de tout
types. Certaines informations risquent éventuellement de donner envie à
certains de créer de nouveaux types d'échanges sans faire affaire sur la
PDM, mais en utilisant néanmoins ses services. Scott McNealy, le PDG de
Sun97 nous expose ses craintes : « Les places de marché verticales n'ont
aucun sens, les gens ne s'y ruent qu'à cause de leur vaste capitalisation
boursière, a t-il déclaré. La liste des sociétés à qui nous achetons du
matériel est pour nous un document secret dans le cadre de la bataille
avec nos concurrents. Je ne veux pas qu'ils connaissent l'état exact de nos
demandes. Sun achète beaucoup de PC, de mémoire et de disques durs. Si
quelqu'un vend des disques durs, il viendra à Sun. »
95 https://www.gnx.com/home.jsp96 Guy DEBAUX, Économiste de formation (Panthéon Sorbonne), spécialiste en économie de
la Santé (Dauphine), directeur de MICE [Management de l'Information et de laConnaissance pour l'Entreprise], à l'ESC de Rouen (option: Management des Systèmesd'Information)
97 Sun Microsystems, Inc. (Nasdaq : SUNW) occupe une position de fournisseur leader dematériels, logiciels et services permettant de développer la puissance d'Internet. Sun estprésent dans plus de 170 pays et sur le World Wide Web. Site : http://fr.sun.com/
125
Dans un autre domaine, Inc2inc.com, développé avec Ariba par des
professionnels de l'industrie alimentaire aux USA, a exprimé sa crainte de
voir ses réseaux et stratégie, qui transparaissent dans les fonctionnalités
de son nouveau site, passer au projet concurrent Novopoint.com98,
nouveau client d'Ariba.
La crainte des fournisseurs existe elle aussi. Ainsi, l'annonce de Covisint
(place de marché dédiée à l'automobile) a semé la terreur chez de
nombreux fournisseurs de l'industrie automobile, qui voyaient là une «
machine de guerre » alignant vers le bas les prix de tous leurs produits,
annihilant leurs possibilités de négociation.
2.3. Rejet par les réseaux commerciaux
L'existence des réseaux commerciaux sous le mode actuel est menacée par
le déport des transactions vers la PDM, alors que leur richesse en
connaissances-clients et expériences du marché est certaine et ne doit pas
disparaître car il représente un marché en soi. Celui de la gestion des
connaissances, autrement appelé KM (Knowledge Management)
2.4. Faiblesses technologiques
Les pré-requis techniques nécessaires à l'établissement d'une marque sur
une PDM, sont nombreux, et, selon le marché considéré, l'absence de l'un
d'entre eux peut être fatale. Ainsi un acheteur dans la chimie traitera sur
une PDM qui permet de s'assurer de la conformité du produit acheté tout
au long de son parcours (sortie d'usine, chargement-déchargement
bateau…), par la validation online d'un expert (SGS ou Veritas99).
Pour un vendeur (par ex. fabricant d'équipements médicaux), l'intégration
des transactions à ses applications de gestion interne (ERP) apporte une
valeur ajoutée qui justifie sa contribution financière à la PDM… On peut en
« voir » une application dans le secteur chimique avec « webMethods »,
98 http://www.novopoint.com:7003/novopoint/index.jsp99 http://www.veritas.com/
126
qui équipe la PDM de www.chemconnect.com100.
2.5. Faiblesse marketing
L'inadéquation entre la stratégie marketing et le marché est mortelle,
mais heureusement, il y a des conseils en stratégie pour cela !
100 http://www.chemconnect.com/
127
3.0. Cartographie des PDM électroniques
La « tectonique » des PDM électroniques
128
3ème partie : Cas concret d'une place de marché
électronique qui a réussi : Oracle Exchange
A. EXEMPLE D'UNE PLACE DE MARCHÉ DE MARCHÉ QUI A RÉUSSI
1.1. A propos d'Oracle
Oracle Corporation est le premier fournisseur mondial de logiciels pour la
gestion d'information, et le numéro deux mondial du logiciel. Oracle
propose ses bases de données, outils et progiciels applicatifs, ainsi que
les services associés de conseil, de formation et d'assistance, dans plus
de 145 pays à travers le monde101.
Basé a Redwood Shores en Californie, Oracle est le premier éditeur à
mettre en application le modèle informatique d'Internet au service du
développement et du déploiement des logiciels d'entreprise, et ce sur
toutes ses lignes de produits : bases de données, serveurs d'application,
outils d'aide au développement d'applications et à la prise de décision et
applications commerciales d'entreprise. Oracle est la seule société capable
de mettre en œuvre des systèmes d'information sur le web, aussi bien en
terme d'infrastructures technologiques que d'applications de gestion.
a. Les chiffres du marché
Actuellement, dans le domaine du e-procurement, Oracle est qualifié de
plus de 300 références dont 80 sites en production102. En capitalisation
boursière, la position d'Oracle est aussi relativement claire. Le e-
procurement en est déjà à sa quatrième génération. Oracle a mis en place,
avec ses partenaires, des moyens rapides d'implémentation des gains. Ses
principaux clients sont les suivants : Boeing, Compaq, JD Edwards,
Reuters, Barclays, UPS et en règle générale de nombreuses entreprises
101 http://www.ptc.com/france/company/news/press/releases/20001208.htm102 Jean-Jacques Triboulet, responsable du marketing B to B chez Oracle France in « Oracle et
le e-procurement », table ronde organisée le sur « Processus d'achat et e-procurement »,Paris, les 27, 28 et 29 mars 2000. Source :http://www.afnet.fr/afnet/communautes/metiers/01achats/documents/Net2000/hlachats.pdf
129
américaines. UPS, par exemple, après un an de partenariat avec Oracle,
vient de dépasser le chiffre d'un million de demandes d'achats par e-
procurement avec un peu plus de 13 000 utilisateurs. Les gains sont
importants, la réduction des coûts d'achats d'UPS a été de 25 %.
1.2. Introduction
Malgré le relatif échec des places de marchés électroniques, certaines
réussissent à être bénéficiaires. Des pistes explorées par des entreprises
voulant s'implanter dans le commerce électronique connaissent
effectivement le succès : on les retrouve surtout du côté des places de
marché d'entreprise, dans leur volet « service achat ».
Les conditions de réussite de telles places de marchés sont les suivantes :
– avoir impérativement une réflexion sur "les processus achats" et leur
organisation ;
– suivre une démarche projet itérative, qui, avant de "tout faire tout de
suite" privilégiera par exemple la mise en place d'un bon "intranet
d'achat" ;
– cibler la place de marché sur les achats de produits fortement banalisés
et pour lesquels le nombre de fournisseurs est relativement important.
Oracle Exchange que nous allons voir plus en détail dans la suite, s'est
quant à elle positionnée sur :
• la gestion de catalogues de vente sous base de données Oracle 8i,
• les enchères,
• la chaîne logistique pour la gestion des commandes,
• la planification et l'ordonnancement,
• les utilitaires d'infrastructure incluant Oracle Application Server,
• les outils de développement XML, etc.
L’institut d’études Jupiter MMXI, expert mondial des études Internet,
estime après une étude réalisée en janvier 2001, qu’en 2004, plus de 1800
milliards d’Euros de transactions B2B seront générés en Europe sur des
plates-formes Internet103.103 http://fr.jupitermmxi.com/xp/fr/press/releases/pr_021201.xml
130
L’étude a plus particulièrement porté sur 500 PDM et détermine les
principaux facteurs clés de succès dans ce secteur très concurrentiel.
• Le volume des transactions
PhoneTrade, place de marché suédoise spécialisée dans la téléphonie
mobile, enregistre, par exemple, 30 millions d’Euros de transactions par
semaine. BuildOnline, site anglais de BTP, gère des projets de près de 125
millions d’Euros.
• Le support des groupes industriels
La caution et le support financier des leaders de l’industrie «traditionnelle»
apportent légitimité et solidité aux places de marché virtuelles. Ainsi,
Mondus.de, place de marché spécialisée dans les fournitures aux PME, a
fait rentrer dans son capital l’italien SEAT Pagine Gialle.
IngredientsNet.com, spécialisé dans les ingrédients alimentaires, a le
soutien de deux acteurs traditionnels de poids de cette industrie, Fyffes et
Glanbia104.
• L’intégration « off line - on line »
L’intégration des offres « on line » avec des offres « off line » est un
véritable avantage compétitif pour les places de marché virtuelles.
PEFA.com, place de marché européenne spécialisée dans les produits à
base de poisson, est un bon exemple : le site met à la disposition des
utilisateurs un service client disponible 24h/24 et entretient d’étroites
relations avec les places de marchés physiques.
Dans le cas d'Oracle Exchange, ce ne sont pas simplement les biens
matériels qui transitent, mais aussi des biens tels que l'information, la
connaissance... Nous verrons si dans ce cas, la « quantité » tient toujours
une place importante dans les raisons d'avoir une PDM bénéficiaire. Est-ce
que le montant des transactions établies sur une telle place devient la
condition sine qua non pour espérer qu'elle devienne pérenne ?
104 http://fr.jupitermmxi.com/xp/fr/press/releases/pr_021201.xml
131
2.0. Présentation d'Oracleexchange.com
Page d'accueil d'Oracle Exchange
https://exchange.oracle.com/home.jsp
Oracle Exchange offre une redéfinition du rôle de l'acheteur et une
meilleure communication avec les fournisseurs car cette solution est « 100
% Internet » et elle comprend le pilotage des achats. Les entreprises
gagnent du temps, libérées qu'elles sont de toutes les tâches
transactionnelles. Certaines offres peuvent aussi les aider dans leur
dialogue avec les fournisseurs. Ce temps libéré pour les entreprises et les
acheteurs doit être consacré à la recherche de nouveaux fournisseurs, à la
comparaison des prix et au lancement de nouveaux appels d'offres. Pour
toutes ces activités, les entreprises ont besoin d'outils de pilotage afin
d'avoir une information en ligne. A cet égard, la gestion du contenu et le
moteur de recherche sont fondamentaux.
2.1. Pourquoi Oracle Exchange ?
Après avoir visité plusieurs sites et lu de nombreux articles
concernant des places de marchés, il s'est avéré que le choix
d'une « grosse » place de marché convenait assez bien à
l'essai. Grâce aux informations que nous avons pu trouver sur
celle-ci notamment, compte tenu de l'opacité relative
d'informations validées sur Internet concernant le sujet, de
nombreux points ont pu ainsi être éclairés.
132
Il eut été intéressant d'accéder en tant qu'acteur à la place de
marché Oracle Exchange afin de voir et de mieux comprendre
son fonctionnement. Malheureusement, après quelques
tentatives pour s'y inscrire, le refus d'Oracle Exchange de faire
participer à cette place des gens qui n'ont pas fait l'acquisition
d'un produit Oracle ou qui n'ont pas été invités par un détenteur
de licence, a entraîné l'interdiction d'y accéder, comme en
témoigne le mail reçu que nous trouverons en annexe...
2.2. Définition d'Oracle Exchange
Oracle Exchange a été créée en mars 2000. Il s'agit d'une business place
« ouverte » en ce sens qu'il n'existe aucune barrière pour en faire partie
c'est à dire sans limites géographiques, logiciels à acquérir ou secteur
d'activité d'appartenance.
Cette place d'affaires comprend aujourd'hui 7600 partenaires clients et
fournisseurs réalisant à la fois des achats et ventes en lignes mais aussi
entrées dans une gestion collaborative des approvisionnements105. Signe
de son internationalisation, elle est disponible en anglais, français et
japonais... elle est également multi-devises106.
Oracle Exchange est une place d'affaires dite horizontale (Rappel : qui a
pour objet de couvrir l'ensemble des secteurs d'activités. Par horizontal, il
faut opposer une approche verticale spécialisée dans un secteur ou encore
de marque le plus souvent de nature privée c'est le cas à titre d'exemple
de Technip.net.)
Oracle Exchange est une place de marché online qui permet à l'entreprise
étendue - fournisseurs, constructeurs, distributeurs et consommateurs - de
faire des affaires sur une fondation commune qui se veut fiable, et
sécurisée.
Oracle est le seul partenaire stratégique et le seul interlocuteur du marché
105 http://www.atica.pm.gouv.fr/pages/documents/fiche.php?id=854&id_chapitre=8&id_theme=18&letype=0
106 http://www.atica.pm.gouv.fr/pages/documents/fiche.php?id=854&id_chapitre=8&id_theme=18&letype=0
133
a proposer l'ensemble des services, applications et plate-forme
nécessaires pour aider les entreprises et des secteurs entiers a passer
dans la sphère de l'e-business en connectant leurs chaînes logistiques a
l'aide d'Internet107.
Alors que les systèmes d'entreprises n'améliorent que les processus
internes aux entreprises, Oracle Exchange facilite la collaboration B2B en
temps réel à travers l'entreprise étendue108.
En utilisant la plateforme Oracle Exchange, un commerce, une affaire, une
entreprise peu collaborer avec des partenaires commerciaux avec facilité et
atteindre des marchés globaux avec une agilité sans précédent. La plate
forme Oracle Exchange facilite les transactions B2B en impliquant une
mulititute d'actionnaires beaucoup plus rapidement et plus efficacement
que jamais.
Maintenant, les commerces sont impliqués avec rapidité et atteignent le
match de vélocité et d'envergure de la place de marché globale Internet...
Jusqu'à récemment, les entreprises se sont intéressées aux interactions
"one to one" grâce aux échanges de données informatisées (EDI), à l'e-
mail, ou au fax. Ces moyens de communication contraignaient les
entreprises à des transactions assez peu flexibles et agiles, au point de
ne pas pouvoir répondre assez rapidement aux évolutions rapides du
marché.
En fait, la seule façon permettant des échanges B2B efficaces consiste à
utiliser des systèmes d'intégration hérités "point à point". Une solution qui
reste chère et consommatrice de temps au demeurant.
C'est la raison pour laquelle aujourd'hui, face à un environnement de
marché hyper compétitif, les échanges en ligne doivent passer d'un modèle
coopératif vers un modèle collaboratif. De nombreuses entreprises sont
déjà en train de participer sur les places de marché électroniques pour
procurer biens et services en ligne ou pour identifier de nouvelles sources
d'approvisionnement.
Ainsi, Oracle Excange offre une plate forme B2B complète qui s'étend bien
107 http://www.webmethods.com/press_release_detail/1,1075,418-2000-251,00.html108 http://www.oracle.com/appsnet/products/exchanges/content.html
134
après les achats en ligne pour inclure des procédés d'affaire allant du
développement des produits à la planification de la chaîne logistique.
Aujourd'hui donc, avec un petit peu plus qu'un navigateur Internet
standard, des partenaires d'échange collaborent en ligne pour innover et
tenter d'atteindre les attentes du consommateur.
Oracle Exchange est donc une place de marché, qui offre quatre produits
aujourd'hui :
– Oracle Product Development Exchange,
– Oracle Supply Chain Exchange,
– Oracle Exchange Marketplace,
– Oracle Transportation
Oracle Transportation et Oracle Exchange Marketplace sont construits sur
la plate forme Oracle Exchange, et les informations de ces applications
sont extraites d'une modèle de données commun et peuvent être utilisées
de suite par tous les participants des organisations membres sans qu'elles
aient à faire un travail supplémentaire d'intégration109.
2.3. La spécificité Oracle Exchange
Oracle est le fournisseur exclusif de la technologie Internet Oracle
Exchange, de l'infrastructure, de la plate forme et des services
d'hébergement des alliances stratégiques et des .services d'hébergement.
Des partenariats stratégiques et des API ouverts autorisent les entreprises
à utiliser les caractéristiques complémentaires de leur choix.
Oracle Exchange permet aux entreprises de toutes tailles, de toute
industrie, partout dans le monde d'accéder à une base globale d'acheteurs
et de fournisseurs de faire des affaires sur Internet.
Comme nous l'avons vu, l'enjeu d'une place de marché est clair. En
résumant, il s'agit d'accroître la réactivité de l'administration ou de
l'entreprise, de faciliter l'accès des fournisseurs à ses marchés et de
fluidifier ses relations avec ses partenaires.
Pour répondre à cet objectif, la place de marché
109 http://www.oracle.com/appsnet/products/exchanges/content.html
135
« Exchange.Oracle.Com »comprend un espace dit " marketing " dont l'objet
principal est de mettre en valeur les systèmes d'armes et une seconde
partie dédiée à l'acquisition.
2.4. Oracle Exchange face à ses concurrents
Face aux offres de ses concurrents, les priorités d'Oracle Exchange
diffèrent.
Pointspositifs
Pointsnégatifs
La priorité Chiffred'affaires
Président
Oracle Une offretechniqueconsidéréecomme lapluscomplète.
Une absenced'ouvertureaux logicielsdesconcurrents.
reprendre leleadershipsur lemarché deslogicielsd'entreprise.
10 milliardsde dollars.
Larry Ellison
SAP Une positionde leader surle front desprogiciels degestion ERP.
Une offretechniqueimmature,complétée viapartenariat.
ne pas perdrele leadershipacquis autravers desERP.
5,14 milliardsde dollars.
Hasso Plattner
CommerceOne
Des outilsadaptés auxenvironnements Microsoft.
Difficultés demontée enpuissance.
profiter del'alliance avecSAP pourgagner auplus vite desréférences de« haut degamme ».
37 millions dedollars.
Mark Hoffman
Microsoft Un éditeurdont le poidsgrandit dansle commerceélectronique.
Une offrepotentielle enchantier.
attendre quele marchémûrisse pour yentrer et enmodifier lemodèleéconomique.
23 milliards dedollars.
Bill Gates
IBM Des outils etdu savoir-fairepour intégrerdifférentessuitesapplicatives.
Aborde lesecteur autravers d'unedémarche« projet »jugée lourde.
générer duchiffred'affaires enservice etintégration.
16 milliards dedollars(logiciels).
Louis Gerstner
ARIBA Des outils lesplusspécialisésdans lagestion desenchères.
Pas d'offrecomplète.
profiter dupartenariatavec IBM pourassurer sacroissance etatteindre unetaille critique.
17 millions dedollars.
Keith Krach
136
Pointspositifs
Pointsnégatifs
La priorité Chiffred'affaires
Président
2i Éditeurspécialisé àl'origine de lagestion de lachaînelogistique(SCM).
N'a pasatteint lataille critiqueface aux poidslourds.
compléter sonoffre et volerde sespropres ailes.
571 millions dedollars.
Sanjiv Sidhu
Source : usine nouvellehttp://www.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=6119&numpage=43
Selon Larry Ellison, président d'Oracle, les outils d'Oracle Exchange,
soutenus en interne par cinq cents développeurs, « se suffisent à eux-
mêmes ». Oracle, deuxième éditeur mondial, cherche en effet surtout à
profiter des places de marché pour conforter sa croissance dans les
logiciels d'entreprise. « Les places de marché vont permettre de contrôler
le renouvellement des progiciels d'entreprise », reconnaît Jean-Jacques
Triboulet, chef de produit Oracle Exchange chez Oracle France. Clé du
raisonnement : la place de marché devient la tour de contrôle du progiciel
d'entreprise, ERP, SCM (Supply Chain Management, progiciel de gestion de
la chaîne logistique) ou CRM (Customer Relationship Management,
progiciel de gestion de la relation client). D'où la nécessité de
compatibilité et d'intégration : les entreprises seront donc amenées à
renouveler tôt ou tard leurs applications. L'envie d'Oracle d'être leader
paraît fondée. Il faut désormais attendre de voir quel sera l'accueil réservé
par les entreprises à de telles solutions totalement intégrées. Comment
prendront-elles en compte l'existant ? Leur mise en oeuvre sera-t-elle
facile ?
2.5. La place de l'acheteur sur Oracle Exchange
La place de marché Oracle Exchange, comme beaucoup d'autres places de
marchés, comporte 3 éléments complémentaires pour l’acheteur :
• 1er élément : un site Web portail qui propose un certain nombre
d’informations concernant les achats et les fournisseurs. On peut
généralement retrouver des annuaires de fournisseurs et des
informations complémentaires, des informations économiques, etc.
C'est ce que nous voyons dans le graphique ci-dessous représentant à
137
gauche l'interface d'Oracle exchange telle que l'utilisateur peut la voir
sur son écran, au centre, l'arborescence du portail Oracle Exchange et à
droite, les entrepots de données que les requêtes de l'utilisateur vont
solliciter.
De l'interface aux entrepots de données
• 2ème élément : un espace sécurisé de négociation et de recherche de
fournisseurs, l’acheteur a accès aux fournisseurs enregistrés au
préalable sur la Market-Place. L’acheteur y retrouve une information plus
riche concernant le fournisseur, il retrouve aussi des catalogues du
fournisseur sous forme électronique qu’il peut consulter. C’est l’espace
d’achat et de négociation. Les acheteurs et fournisseurs lancent leur
appels d’offres et y répondent
• 3ème élément : un espace dédié, où une fois que l’acheteur a négocié
avec le fournisseur, il peut mettre en ligne le catalogue négocié et
permettre aux approvisionneurs de sa société de passer leurs
commandes à ce fournisseur. Cette commande est complètement
électronique et permet d’automatiser le processus très administratif. Le
coût administratif estimé d’une commande est de 800 frs en mode
papier, on pense diviser par 2 ou 3 se coût avec les places de marchés
2.6. Fonctionnement d'Oracle Exchange
Le principe de la place de marché Oracle Exchange consiste à réunir un
ensemble d'entreprises, les " trading partner " sur un même site Internet
pour réaliser des échanges. Les techniques d'achats et de ventes se
réalisent au moyen d'enchères :
138
• L'acheteur passe des " enchères inversées " sorte d'appels d'offres,
spécifie ses besoins et fixe les conditions de consultations
(restreinte/ouvert, délais de réponses, critères de jugements),
• Le mécanisme est identique pour un entreprise souhaitant vendre un
surplus ou organiser une vente, il passe des " enchères " et sollicite des
demandes.
Pour les entreprises ayant éprouvé ce système d'achat et de vente,
l'objectif est désormais d'étendre le niveau de collaboration avec les
différents partenaires autour de développement collaboratif de produits, la
gestion de la "supply chain", du transport et différents services à valeur
ajoutée. nous parlons alors de Place d'affaires ("Business Place").
a. Détail du fonctionnement d'Oracle Exchange
La solution Exchange d'Oracle se décline en 4 domaines articulés autour
d'Exchange Management :
– Management de la Supply Chain,
– Projets Collaboratifs,
– Portail Services à valeur ajoutée,
– Nouvelles dynamiques d'achats.
i. Le management de la Supply Chain avec Oracle Logistics
Echange
Oracle Logistics Exchange fournit des capacités avancées pour
communiquer, collaborer, et planifier des demandes de transport pour les
livreurs et fournisseurs de transports. Une plate forme collaborative où les
fournisseurs peuvent atteindre de nouvelles places de marchés, fournir une
meilleure visibilité des produits déplacés (système de tracking), et
planifier de façon stratégique leurs capacités avec une demande des
consommateurs mieux projetée110.
110 http://www.oracle.com/appsnet/products/exchanges/content.html
139
Partie enchère de la PDM Oracle Exchange
L'image que nous voyons ci-dessus est la page internet de la PDM Oracle
Exchange, qui traite de cette partie liée au management de la supply
chain, autrement dit « gestion de la chaîne logistique ».
Nous comprenons dans cette partie que le souci majeur d'Oracle Exchange
est de permettre à ses membres de :
• réduire le temps des cycles de la chaîne des valeurs, en pouvant voir
chaque partie de celle-ci en temps réel,
• le partage de la chaîne des valeurs permet à tous de se tenir informé
des informations stratégiques,
• réduire les inventaires grâce au maintien à jour des stocks entre autre,
• accroître la satisfaction des consommateurs.
Que la technologie Internet soit aussi présente dans le concept de PDM
entraîne a fortiori un impact sur la chaîne des valeurs.
Alors qu'en mode actuel, (c'est à dire sans utiliser les technologies
d'Internet), l'information a tendance à arriver par flux en série, elle arrive
directement à tous les niveaux de la PDM via le réseau.
Alors que des retards peuvent alors émerger par cette utilisation en
plusieurs temps de l'information, le « live » du temps réel offre une
information telle que des décisions prédictives peuvent naître. En
comparaison avec un autre système plus fermé, les décisions seront plus
140
lentes à être prises, étant donné le manque d'information à certains
échelons.
Récapitulons :
Avantages pour les distributeurs
• Accroissement des ventes par meilleure disponibilité des marchandises
en stock/en magasin.
• Amélioration de la précision des prévisions (ventes/commandes).
• Amélioration de l'efficacité des introductions et des promotions de
nouveaux produits.
• Réduction des stocks en magasin et en entrepôt.
Avantages pour les fournisseurs
• Amélioration de la précision des prévisions et des processus de
planification et de fabrication.
• Réduction des niveaux de stock et des coûts de la chaîne
d'approvisionnement.
• Amélioration des introductions et des promotions de nouveaux produits.
• Amélioration de la qualité du service.
• Demandes groupées de la part de nombreux partenaires commerciaux.
ii. le modèle de gestion en catalogue unifié
Présentation du moyen de mise en place du catalogue de la PDM
Avec le catalogue unifié, Oracle Exchange offre aux membres :
141
• La possibilité pour les fournisseurs de travailler en mode self service.
• Un Tableau de bord permet de se rendre compte de l'évolution des prix
en temps réel,
• Les interfaces ouvertes utilisant le XML offre une lisibilité d'excellente
qualité quelque soit le système de l'utilisateur, permettant de voir
l'information sur l'écran, telle que l'émetteur a choisi qu'elle s'affiche,
• La création et la maintenance des catalogues font partie des atouts de
cette PDM totalement orientée vers l'ASP (Aplication System Provider),
dans la mesure ou ils peuvent tout modifier en ligne,
• Pour les clients, contrats et prix sont disponibles à la seconde,
• Tout ceci est en partie due à la volonté d'offrir un contenu 100% Multi
média.
Le catalogue unifié permet ainsi de faciliter les prévisions par consensus
qui améliorent la prise de décision et la précision des prévisions
nécessaires à la chaîne d'approvisionnement.
Ceci présente les avantages suivants :
• Amélioration de la précision des prévisions.
• Amélioration de la visibilité et des prises de décision nécessaires à la
chaîne d'approvisionnement.
• Simplification du processus de planification des demandes.
• Amélioration de l'utilisation des biens.
• Partage, analyse et alignement en temps réel des données de
planification des demandes.
Avec comme caractéristiques :
• Échange et comparaison des données temporelles (« time-phased data
») permettant la planification et la gestion de la chaîne
d'approvisionnement en temps réel.
• Échanges de données spécifiques dans l'entreprise ou avec des
partenaires sélectionnés.
• Responsabilisation par analyse rétrospective globale possible.
iii. Projets Collaboratifs
Les méthodes de travail collaboratif ont existé depuis que l'homme a
142
commencé a travailler en groupe sur des tâches qui sont mieux accomplies
par une équipe que par un individu seul. Le dictionnaire définit
« collaborer » comme « travailler en commun à un ouvrage111 »
De manière générale, la collaboration implique que les gens échangent de
l'information et des idées pour atteindre un but commun ou pour résoudre
un problème.
Quand le concept de collaboration est appliqué au développement d'un
produit, on pense naturellement à une équipe d'ingénieurs qui travaillent
ensemble pour développer de manière collaborative un produit et pour
résoudre les problèmes qui peuvent survenir. Cela fonctionne bien quand
l'équipe d'ingénieurs est disponible en tout temps. Cependant, quand les
équipes d'ingénieurs et les groupes organisationnels qui s'y rattachent ne
sont plus situés au même endroit géographiquement, ou n'appartiennent
pas à la même entreprise, le travail peut très vite devenir complexe. Les
résultats qui arrivent le plus souvent sont :
• le manque de communication,
• une information inutile, ou mal orientée et surtout mal propagée
souvent...
• la perte de coordination,
• des efforts répétés, augmentés
• un temps fou passé par les ingénieurs à chercher une information
correcte et dans les temps...
Pour pouvoir palier à ces types de problèmes afférents à des équipes de
développement de produits, (la multi localisation et les entreprises
différentes – entreprises étendues -), et pour leur permettre de travailler
plus efficacement, un environnement de développement de produit
collaboratif doit être établi, et mis à disposition des ingénieurs dans notre
exemple.
Cet environnement de développement collaboratif de produit doit fournir :
• une infrastructure commune pour partager et échanger des informations
concernant les produits – le capital intellectuel des produits de
111 http://www.francophonie.hachette-livre.fr/
143
l'entreprise -, qui donnent leur poids aux technologies basées sur
Internet.
• une conduite des processus de développement de produits communs à
travers l'entreprise étendue
• une gestion de projet forte pour coordonner les activités des membres
de l'équipe,
• un déploiement rapide de support à travers l'entreprise étendue ainsi
qu'un système d'administration en self service pour que les membres
des équipes de développement de produit puissent changer de projet
facilement,
• des produits, services, applications informatiques qui facilitent la
collaboration (comme l'e-mail, les bulletins électroniques, la
téléconférence) et la visualisation (comme les rendus graphiques, les
modèles assemblés, les systèmes de marquage des documents
importants à lire...) au sein des membres e l'équipe,
• une sécurité qui a fait ses preuves, une gestion des données efficace,
pour s'assurer du contrôle et des échanges d'information sur la définition
des produits à travers l'équipe de développement des produits des
différentes entreprises, sachant que certains membres peuvent être à
l'occasion des concurrents directs...
Le travail à distance via une plate forme telle qu'une place de marché,
offre de nouvelles possibilités aux membres qui la composent :
• celle d'être informé de tout changement éventuel, à tous niveaux,
• celle bien entendu de collaborer sur un travail commun,
• retrouver des notions de partage de connaissance, notions de plus en
plus intéressantes pour les dirigeants qui capitalisent sur la
connaissance de façon croissante.
Ce graphique résume la situation décrite auparavant :
une plate forme autour de laquelle s'articulent l'information, émanant des
fournisseurs, des revendeurs, des utilisateurs clients de la PDM, ainsi que
tout ce qui concerne les produits et services, selon chaque projet.
144
L'intérêt de développer des projets collaboratifs
Nous voyons que l'utilisateur dispose d'un accès centralisé pour la
consultation et l'analyse des exceptions et des alertes critiques générées
dans l'ensemble des processus d'Oracle Exchange, ce qui permet
l'identification et la résolution rapide des problèmes.
Les avantages sont alors les suivants :
• Amélioration de la visibilité des exceptions critiques.
• Automatisation de la génération et de la distribution des alertes.
• Affectation de priorité aux exceptions en vue d'une résolution rapide des
problèmes critiques.
Entraînant comme caractéristiques :
• Identification et résolution des exceptions par lien unique avec des
données d'alerte détaillées.
• Réduction du temps de réponse par service automatique des données
(technologie « push »).
• Amélioration de la productivité par automatisation de la gestion des
alertes (tri et affectation de priorité).
Le but d'utiliser de tels processus est bien de faciliter le travail collaboratif
en matière de promotion et de gestion des événements. Oracle Exchange,
les utilisateurs peuvent créer, planifier, approuver, exécuter et mesurer les
145
promotions et les événements.
Les avantages dans ces conditions sont les suivants :
• Amélioration de la prise de décision et de la visibilité des promotions.
• Optimisation du développement des promotions.
• Amélioration du développement des promotions.
• Amélioration de la précision de prévision des promotions par
planification collaborative.
Et les caractéristiques deviennent alors :
• Vues intégrées avec données de planification des demandes.
• Standardisation des processus de promotion entre partenaires
commerciaux.
• Automatisation du processus de gestion des exceptions de promotion.
Si l'utilisateur souhaite disposer d'un système évolué pour la génération
de rapports graphiques, de diagrammes et de critères de mesure qui
améliorent la vitesse, la précision et l'efficacité des prises de décision
nécessaires à la chaîne d'approvisionnement, il tirera parti d'Oracle
Exchange grâce à la possibilité d'obtenir comme avantages:
• Centralisation des données de l'ensemble de l'entreprise.
• Identification des actions requises par analyse de mesures et de critères
essentiels.
• Gestion de la chaîne d'approvisionnement par rapports prédéfinis à base
de critères de performance KPI (Key Performance Indicators).
• Gestion de l'information (création, enregistrement, organisation et
partage) grâce à des rapports personnalisés.
Les caractéristiques de ce système sont alors :
• Réduction du temps et des coûts d'implémentation à l'aide de mesures
et de critères (CPFR prédéfinis et performances des fournisseurs).
• Personnalisation des vues et des rapports.
• Intégration, évolutivité et réduction des coûts par utilisation d'une
146
architecture Web résiliente.
iiii. Nouvelles dynamiques d'achats
Oracle Exchange, en se positionnant sur les nouvelles dynamiques d'achat
offertes par le B2B, s'est focalisée sur :
• les enchères des acheteurs,
• les achats agrégés,
• la liquidation de surplus et les enchères des vendeurs,
• l'Internet Requisitioning112.
Cette PDM offre une grande variété de services dans l'aire d'achat :
• Des enchères ou des cotations de valeurs en ligne, délivrant les prix du
marché au moment pour des services précis. Cette aire d'achat offre de
plus la possibilité de varier un grand nombre de paramètres incluant le
prix, la qualité, l'historique, la performance, le temps de livraison etc.
L'utilisation de graphiques, de spécifications, de dessins, renforce la
puissance et la convivialité de ce catalogue, tout comme la possibilité
de recourir à des outils analytiques qui permettent d'évaluer les actions
des membres et de normaliser les réponses vers eux.
• Internet offre l'opportunité indéniable de facilitation des achats groupés
: que ce soit pour les revendeurs, les groupes de fournisseurs ou pour
les membres de la chaîne des valeurs au complet.
• L'intérêt d'utiliser des systèmes de catalogue comme celui-ci repose
aussi sur les outils sophistiqués permettant de vendre aux enchères des
produits en excès dans un temps court, en vue d'optimiser la vente.
• Un catalogue mis à jour de façon automatique accroît grandement la
valeur d'une entreprise, qui maîtrise alors mieux sa chaîne des valeurs.
iiiii. Synthèse
En résumé de cette partie concernant le « moteur » de la PDM Oracle
Exchange, Exchange Management, nous avons pu constater que des deux
côtés de la place, acheteur ou vendeur, les services offerts étaient
équilibrés, et que le but était de satisfaire les deux parties en bout de
112 possibilité offerte à tous les utilisateurs de passer un ordre, une commande, après avoirseulement rentré ses login et password au moment voulu. Ce service permet à unestructure d'achat d'éditer un catalogue électronique de produits disponibles sur sa votrepropre plate-forme commerciale, et d'acheter en ligne. Les commandes sont transféréesaux fournisseurs qui confirment ensuite les livraisons.
147
ligne :
Acheteurs et vendeurs se trouvent normalement satisfaits des services offerts par la placede marché
Ceci nous amène à remarquer ce qui fait de la PDM une bonne PDM, pour
qui veut en créer une ou tout simplement, prendre les bonnes décisions
avant de la rallier :
La maîtrise des composants de la PDM est une notion clé de cette
réussite.
Les six composants principaux étant :
• la communauté,
• les services d'échange,
• le contenu,
• les opérations,
• la technologie,
• le modèle d'affaire.
La communauté et les services d'échange doivent assurer un échange
d'informations permanent entre les fournisseurs de matière première, les
constructeurs, les distributeurs, les revendeurs et les consommateurs.
148
Par services d'échanges, il faut comprendre ce qui touche aux services de
bases, mais néanmoins indispensables au bon fonctionnement de la PDM.
Il s'agit là par exemple de l'enregistrement et des profiles, des nouvelles
et des informations à mettre en ligne, des catalogues, de leur mise à jour
ainsi que des contrats. Les « spots buys » déjà évoqués méritent aussi
d'être mis à jour et connus de tous. Il en est de même des enchères, et de
la gestion des offres d'enchères. La gestion des transactions appartient
aussi à ces services de bases qu'il convient de tenir à jour, c'est l'une des
conditions du bon déroulement des procédures. Les transactions, les
possibilités de self services offertes aux acheteurs et aux vendeurs, les
demandes de mise en planning, font aussi partie de ces services à
actualiser en permanence. Le tout étant d'apporter les valeurs ajoutées
permettant à Oracle Exchange de demeurer une référence dans un marché
aux manières de procéder encore jeunes.
Les transactions (la gestion des appels d'offres, des offres), le texte (les
nouvelles qui apparaissent sur le site), le catalogue et la mise à jour des
produits, les documents qui décrivent dans le détail les produits et
services, les cours qui peuvent être proposés en vidéo par exemple, sont
autant de mises à jour importantes à faire dans la partie « contenu » des
6 composants principaux d'Exchange Management.
Au niveau des opérations, une des composantes principales d'Exchange
Management, le marketing des marques, la gestion des partenaires, la
gestion des financements, et des projets, sont à prendre considération
pour que cette partie fonctionne au mieux. L'attention à porter au
consommateur, mais aussi aux employés de la PDM (nous touchons ici à la
fonction ressources humaines) restent des tâches à ne pas mésestimer. Il
est de même de la mesure des performances de la PDM, rendue possible
grâce aux nombreux moyens d'obtenir des statistiques disponibles en
temps réel.
Pour la partie relative à la technologie, différents domaines méritent d'être
pris en compte tels que la sécurité, les nivaux de service, l'intégration,
149
l'hébergement, le développement, et les tests à mettre en place pour
vérifier que tout fonctionne.
Le modèle d'affaire quant à lui intègre deux parties que sont le modèle de
coût et le modèle de revenus.
Le schéma suivant nous présente un descriptif de chaque opération,
répartie dans le temps, et de la façon dont chacune d'entre-elle s'imbrique
avec celle qui la précède ou la suit.
Déroulement de la mise en place de la PDM
2.7. Bénéfices d'Oracle Exchange
Les bénéfices d'un recours de manière transitoire à une place existante
comme Oracle Exchange sont de trois natures :
• Pouvoir bénéficier le temps de la création de sa propre place d'affaires à
la fois de l'expérience acquise mais également des gains que génèrent
ces plate-formes,
• Permettre une conduite du changement au sein de l'organisation et ainsi
éviter les possibles erreurs de parcours,
Vérifier l'opportunité de ces solutions pour son besoin propre.
150
Ces formes peuvent varier à quelque niveau de complexité que ce soit et
selon le niveau de collaboration requis. Les offres commerciales sont des
solutions de livraison adressant les besoins d'environnements collaboratifs
de développement de produits et permettant des bénéfices significatifs
pour les utilisateurs.
Ces bénéfices peuvent être atteints au sein d'Oracle Exchange grâce au
déploiement de solutions comme les catalogues, les spécifications, les
appels d'offres, les appels à proposition, et le design/développement des
produits.
a. Le déploiement de certaines solutions permet
d'accroître les bénéfices
i. La problématique des catalogues
Soit les acheteurs gèrent leurs propres catalogues avec Oracle, soit ils font
appel à des opérateurs externes qui répertorient divers catalogues. La
possibilité leur est également offerte d'accéder aux sites des fournisseurs
et aux places de marché. Oracle doit naturellement intégrer toute cette
problématique. L'accent doit être mis sur la partie business intelligence et
l'intégration avec les back office113.
Dans leur forme la plus simple, les organisations qui développent des
produits peuvent « collaborer » en acquérant du matériel ou une partie de
ce matériel, à partir des catalogues. Il existe quelques interactions
techniques entre les deux parties à moins qu'une personnalisation soit
réalisée. Quelques interactions peuvent avoir lieu vers la fin ou durant le
temps de livraison, mais c'est essentiellement une fonction d'achat. Ceci
peut apparaître comme étant un exemple trivial, mais le développement
de produit demeure la compétence clé d'une entreprise. Ces entreprises
croient en un haut niveau de qualité de matériel et de composants issus
des fournisseurs, pour les aider à porter leurs nouveautés sur le marché
dans les temps. Une fois que tous les documents papiers sont préparés ils
être transformés en catalogues électroniques. Ce mécanisme
113 Jean-Jacques Triboulet, responsable du marketing B to B chez Oracle France in « Oracle etle e-procurement », table ronde organisée le sur « Processus d'achat et e-procurement »,Paris, les 27, 28 et 29 mars 2000. Source :http://www.afnet.fr/afnet/communautes/metiers/01achats/documents/Net2000/hlachats.pdf
151
apparemment assez simple peut aider à réduire le temps de création du
produit, accroître sa réutilisation possible, et réduire les coûts de
maintenance.
ii La création du catalogue
Pour mieux communiquer avec les clients d'Oracle Exchange, les
entreprises sont de plus en plus obligées de concevoir des catalogues
électroniques. Mais du support papier au modèle électronique, la
réalisation est loin d'être aisée.
Pour vendre sur Internet, répondre aux attentes de ses clients ou intégrer
une PDM, les catalogues électroniques sont aujourd'hui devenus
indispensables. Mais l'absence de normes universelles de classification, la
multitude de prestataires et de solutions proposées compliquent
sérieusement la tâche des entreprises. Dans ces conditions, choisir le bon
modèle n'est guère aisé. La taille de la société, le nombre de ses
références, mais aussi sa volonté de proposer ou pas un produit à forte
valeur ajoutée sont autant de facteurs à prendre en compte pour créer le
catalogue le mieux adapté sachant qu'une PDM comme Oracle Exchange
possède déjà ses standards.
Des logiciels de création adéquats sont néanmoins disponibles. Tout
catalogue électronique se compose d'une base de données et d'un
système de gestion proposés par des acteurs comme Oracle. Les grands
du commerce électronique, CommerceOne ou Ariba, fournissent de leur
côté les logiciels de création. Reste ensuite à faire le choix entre une
réalisation en interne et le recours à un prestataire extérieur (impartition).
Lorsqu'une société dispose de peu de références et d'un budget limité,
mieux vaut opter pour la seconde solution. Une licence pour un produit de
base chez CommerceOne ou Ariba coûte en effet entre 1,7 et 2,43 millions
de dollars canadiens.114. Une facture assez salée pour des petites et
moyennes entreprises qui débutent dans la vente en ligne... Dans ce cas,
les places de marché comme Oracle Exchange font figure de solutions
idéales. Celles-ci prennent elles-mêmes en charge la réalisation et
l'hébergement du catalogue des produits de leurs partenaires. L'exposant
114 http://www.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=6119&numpage=7
152
se contente de remplir un tableur décrivant chaque produit, puis l'envoie à
la PDM par e-mail. Par ce biais, quelques semaines sont suffisantes pour
mettre en ligne une centaine de produits ou services.
Par manque de ressources, les mises à jour se révèlent souvent difficiles à
faire dans les petites structures mais en théorie, c'est un travail qui
mériterait d'être fait tous les mois. Ensuite, si le recours à des places de
marché se révèle beaucoup moins onéreux, il se traduit aussi par une
multiplication des types de catalogues utilisés. Depuis septembre 2000, le
fabricant de joints Eynard Robin fait ainsi partie des fournisseurs pilotes
pour les places de marché privées d'Atofina et Rhodia115. A chaque fois, il
a dû s'adapter aux formats de catalogues des deux groupes. Rhodia et ses
5 000 références ont ainsi occupé un ingénieur pendant cinq mois ! Dans
de telles conditions, impossible de multiplier le nombre de clients : le
temps passé à la gestion de l'ensemble croîtrait de façon exponentielle...
Le P-DG d'Eynard Robin, Patrick Bedos, a donc choisi de créer son propre
catalogue puis de le décliner en fonction de chaque client. Cette approche
se révèle d'autant plus juste que la société est importante et ses
références nombreuses. Qui plus est, elle est aussi synonyme de valeur
ajoutée.
Enfin, la réalisation d'un catalogue en interne permet aussi d'avoir toutes
les cartes en main pour ajouter des fonctions, comme l'indication de la
disponibilité d'un produit ou bien les liens entre les objets
complémentaires... Cette approche nécessite néanmoins un délai de mise
en oeuvre plus important.
• Durée minimale d'un projet de catalogue personnalisé
Entre un et trois mois, selon les cas. « Un délai lié en grande partie au
choix de la classification des produits », d'après Jérôme Lindström,
responsable des ventes chez Content Europe116. Car la liberté a un prix,
pour une PME désireuse de maîtriser son catalogue. Véritable outil de
communication, ce dernier doit répondre à certaines normes de classement
pour que le client puisse s'y retrouver. Une fois la liste de références
établie, mieux vaut donc prendre son temps et y regarder à deux fois.
Choisir sa classification selon sa stratégie, car en l'absence de norme
115 http://www.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=6119&numpage=7116 société spécialisée dans la fourniture de contenu
153
universelle, il faut souvent improviser. « Pour désigner son produit, une
entreprise doit choisir entre une description du point de vue du fabricant,
du distributeur, ou utiliser la propre segmentation du client », selon
Edouard Videgrain, directeur de K-Supply117. Plutôt orientée marketing ou
plutôt orientée production, la sélection se fait surtout en fonction de la
culture de l'entreprise et de sa stratégie. Fort heureusement, des essais
de normalisations tentent actuellement de limiter ce désordre relatif. La
plus en vogue se nomme UNSPSC (Universal Standard Products and
Services Application)118. Il s'agit d'une arborescence qui part d'un métier
pour arriver à un produit codé sur huit chiffres. Le strict minimum en
matière de nomenclature. Pour être plus efficace, mieux vaut parier sur
une classification dite « descriptive », qui fait correspondre à chaque objet
décrit par UNSPSC une liste de caractéristiques (ou « attributs ») à
préciser. Parmi les classifications descriptives actuelles, l'Ucec (Universal
Content Extend Classification), l'eClass (classification obligatoire pour qui
veut travailler avec des entreprises allemandes) ou des classifications plus
sectorielles, comme Dicalis pour le bâtiment, existent aussi. C'est à cette
phase d'écriture du catalogue que l'intérêt d'écrire en utilisant un
métalanguage comme XML s'avère intéressante : la traduction (ou
« mapping ») du catalogue d'un format de place de marché à un autre ou
d'un site marchand vers une place de marché n'en est que plus facile. De
plus, de simples extraits de la base de données suffisent alors à alimenter
les supports traditionnels comme le papier ou les CD-Rom. Mise en place
chez Schneider Electric, par exemple, cette solution permet aujourd'hui
d'alimenter directement le catalogue des commerciaux de l'entreprise et de
sélectionner les produits proposés en fonction de la norme du pays de
l'acheteur. « Par rapport au coût habituel des catalogues papier, le retour
sur investissement se fait en général au bout trois ans ! », selon Jean-
Charles Morisseau, directeur général d'AIS119. La synchronisation des
informations s'impose. A terme, la création d'un catalogue électronique
pourrait aussi permettre aux entreprises de mieux intégrer les informations
en provenance des fournisseurs comme l'explique Pierre Bernassau,117 place de marché spécialisée dans les achats hors production 118 http://www.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=6119&numpage=7119 filiale de Berger-Levrault spécialisée dans le service et le conseil en ingénierie
documentaire
154
directeur du marketing de Documentum : « L'enjeu aujourd'hui n'est pas la
création d'une vitrine de l'entreprise. Il s'agit d'alimenter le catalogue à
partir des informations des fournisseurs et de le lier au système
d'information de l'entreprise ». Sans synchronisation entre les données
comptables et le contenu, on peut arriver à des catastrophes comme ce fut
le cas d'Amazon qui, faute d'avoir mis à jour certains prix promotionnels
sur son site, a parfois déçu quelques clients. Le remède prescrit consiste à
ce que les fournisseurs créent eux aussi des catalogues électroniques.
• Des modèles de publication différents.
Le contenu du catalogue peut etre publié dans un à trois supports : sur le
site du vendeur, sur le site de l'acheteur, ou sur une PDM.
Chaque publication-cible possède ses propres avantages, suivant le type
de transaction du marché. La système de gestion de contenu doit être
capable d'accommoder les trois cibles, dans chaque combinaison, pour
s'assurer que le modèle de publication est déterminé par ce qui est le plus
intéressant pour le marché et non pas ce qui est possible par le
système120.
iii. Les spécifications, appels à proposition, appels
d'offres
Historiquement, les organisations ont usé des processus papier, entraînant
des appels d'offres ou des appels à propositions à l'intention de
fournisseurs potentiels, qui se faisaient concurrence pour avoir
l'opportunité de fournir des fournitures. Ces requêtes peuvent être des
documents complexes, comprenant des centaines de milliers de pages,
dépendemment de l'industrie visée, incluant des spécifications, des
dessins, et d'autres informations techniques. La production de ces appels
peut prendre beaucoup de temps à la direction, surtout si les processus au
sein de l'entreprise sont désorganisés. Dans certaines industries, un
temps significatif est perdu à chercher des informations techniques
valides, nécessaires pour des processus comme les achats. Comme nous
l'avons vu, les processus collaboratifs de développement de produit
peuvent prendre plusieurs formes et raccourcir ce temps. Le graphique120 p. 75 : Mark Hoffman, président et CEO de CommerceOne, in "The e-Marketplace,
strategies for Succes in B2B Ecommerce", Warren D. Raisch, 2001
155
suivant résume ce constat :
Le développement collaboratif de produit nécessite des interactions complexes - Légende :RFQs = Requests for Quote (appel d'offres) | RFPs = Requests for Proposal (appel à
proposition)
Les solutions offertes par Oracle Exchange sont toutes disponibles aux
entreprises et fournissent les produits nécessaires au travail collaboratif
de développement de produit, avec l'infrastructure nécessaire pour gérer
de manière plus efficace le processus des appels d'offres et des appels à
proposition. Faire de ces processus des outils accessibles via Internet
permet d'accroître la portée d'une entreprise déjà étendue, l'autorisant à
capitaliser sur ce que le marché a à offrir de meilleur pour chaque
composant requis. De plus, des opportunités existent pour les ventes,
pour l'ingénierie, les achats, et la fabrication, de s'engager dans des
sessions collaboratives, où les options de produits, les alternatives, et les
concepts sont revus par chaque discipline en même temps. C'est plus
rapide, plus efficace, et cela peut produire des enchères plus fiables et
plus profitables.
Le fait d'avoir les membres du processus de développement de produit qui
travaillent dans le même espace virtuel, comme un échange privé ou
industriel, fournit ces bénéfices à tous les membres de l'entreprise
étendue. Dans quelques industries, les plus grandes entreprises travaillent
ensemble pour créer des échanges de produits qui automatisent tout ou
partie de l'échange de quotation du processus.
156
iiii Conception / Développement de produit
Étendre lla collaboration à la conception du produit et à son
développement nécessite les formes les plus complexes d'interaction et de
contrôle. A nouveau, implémenter le processus de développement en
utilisant une solution de développement de produit collaboratif peut
fournir des avantages considérables.
Cependant, il existe de multiples projets qui requièrent d'être synchronisés
– un pour l'entreprise appartenant à l'EMP, et un projet individuel pour
chaque entreprise participante. Tous doivent avoir accès à un groupe
commun d'information et de définition de produit autour duquel construire
et échanger. Ces données doivent être sécurisées et fiables. Les données
doivent être stockées et gérées en rapport avec les sessions collaboratives
et le processus de développement doit fournir une opportunité
d'amélioration continue. Les données générées durant ces sessions, si
elles sont gérées et utilisées de manière appropriée, fournissent une trace
de l'audience qui peut aider les futurs participants à être plus efficaces.
Faciliter l'environnement de développement collaboratif de produit à
travers l'entreprise étendue devient rapidement une nécessité pour
supporter les philosophies de concurrence. Le fait d'avoir des disciplines
multiples qui fonctionnent ensemble, accroît le volume de changement
plus tôt dans le cycle de vie du produit. Les coûts de changement sont
plus bas plus tôt dans le cycle de vie du produit que plus tard, comme le
montre la figure ci-dessous :
Les ingénieurs passent jusqu'à 80% de temps sans valeur ajoutée durant la définition duproduit
La place de marché Oracle Exchange supporte l'ensemble des processus de
développement collaboratif de produit décrits jusque ici.
157
3.0. Comment fonctionne Oracle Exchange ?
a. Principe de fonctionnement
Le principe de fonctionnement est simple. Si nous prenons l'exemple d'une
société souhaitant réaliser des opérations d'achats via
Oracleexchange.com, les étapes sont les suivantes :
1.L'acheteur doit s'inscrire à la place d'affaires, certaines informations
purement professionnelles sont demandées, des vérifications opérées il
dispose alors d'une possibilité d'accès sécurisé.
2.L'acheteur dispose alors de trois solutions pour faire son achat :
• Il recherche l'article souhaité parmi les différents catalogues
proposés. La recherche se fait en langage naturelle et selon la
langue choisie, le système propose alors l'ensemble des
articles concernés et soumet une analyse comparative,
• Pour pouvoir le cas échéant bénéficier de conditions encore
plus favorables, il peut transformer sa recherche en enchère
inversée (appel d'offres). On lui demande alors de spécifier les
conditions de l'enchère : restreinte/ouverte, échéance,
possibilité pour chaque fournisseur de visualiser ou non l'offre
concurrente, conditions d'attribution.
• c. Si d'aventure le produit recherché fait l'objet d'une enchère
d'un fournisseur, notre acheteur pourrait en bénéficier.
3.L'acheteur fait son choix, confirme la commande en attribuant le cas
échéant l'enchère.
b. Déroulement du processus d’achat-vente
1.L’acheteur prend contact avec Oracle Exchange et élabore un appel
d’offres (spécifications, graphiques et schémas…), envoyé soit
directement à la PDM, soit par couriel soit par la poste.
2.Il effectue une première sélection des fournisseurs, en indiquant ses
partenaires habituels, et en recherchant dans la base de données de la
PDM. Oracle Exchange s’assure que ces entreprises satisfont les
exigences de l’appel d’offres et d’autres spécifications.
158
3.Les fournisseurs retenus reçoivent une invitation et prennent
connaissance des spécifications de l’appel d’offres et des dates de
négociation.
4.Ces fournisseurs émettent des propositions à destination de la PDM.
5.L’acheteur prend connaissance de ces offres et effectue une deuxième
sélection des fournisseurs, déterminant ceux qui participeront aux
négociations en ligne.
6.Chaque fournisseur soumet plusieurs ordres (par prix décroissants dans
le temps). Les participants prennent connaissance en même temps des
propositions, mais les fournisseurs restent anonymes les uns pour les
autres. Au contraire, l’acheteur sait identifier chaque fournisseur derrière
chaque offre.
7.A la fin de la période, l’acheteur opte pour la meilleure proposition (prix
le moins élevé).
4.0. Quels sont les résultats ?
Une place d'affaires est attractive pour un acheteur à partir du moment où
elle génère des gains significatifs sur ses achats.
Pour Ford, le gain a été de 26 %, c'était sur l'achat de pneumatiques. Ces
gains sont à mettre au regard des participations demandées sur les
transactions correspondant pour Oracleexchange.com entre 0,1 et 1% de la
valeur de l'enchère.
La multiplication de ces exemples explique le succès de ces plate-formes
d'échanges B2B. Oracleexchange.com, après seulement 9 mois de
lancement a généré 9,6 milliards de francs de transactions pour 950
enchères.
Anecdote intéressante, l'enchère la plus importante a été conclue sur des
prestations de services pour un montant de 8 millions de dollars. C'est le
signe que ces solutions peuvent être bénéfiques pour les services et pas
exclusivement pour les produits finis.
159
5.0. Quelle application au secteur public ?
Tout d'abord, plusieurs places de marchés destinées au secteur public
existent au travers le monde : Way2bid.com aux Etats Unis, Gatetrade.net
au Danemark, Bestvaluezone.co.uk en Angleterre ou encore Tejari.com à
Dubai. Ces premières expériences ont permis de développer de nouvelles
fonctionnalités nécessaires à des entités publiques comme :
- La " sealed auction " ou la capacité de masquer les offres des différents
compétiteurs,
- La " blind auction " c'est à dire la faculté de masquer les offres y compris
pour l'émetteur jusqu'à une date donnée ; elle est bien adaptée à la
dématérialisation des appels d'offres du code des marchés publics (Art 56-
4).
- La gestion d'une typologie d'enchères inversées pour gérer les différents
modes de consultation (ASF, marché négocié, appel d'offres ouvert ou
restreint, Art 56-3 du nouveau code),
En France, le dispositif juridique permet d'ores et déjà de réaliser
certaines opérations :
• l'achat sur facture ou hors marché est un exemple pour les achats
inférieurs à 90.000 Euros hors taxes,
– le nouveau code des marchés public prévoit également le recours à des
enchères pour des achats de fournitures courantes ; les modalités
d'application restant subordonnées au décret d'application.
5.0. Enjeux d'Oracle Exchange
Toutes les places de marchés se focalisent aujourd’hui sur l’espace de
transaction car c’est leur mode de rémunération (à la transaction, même
modèle que les opérateurs téléphoniques par exemple) ou au nombre
d’utilisateurs ou nombre de postes et de licences vendus (il y a beaucoup
plus d’approvisionneurs, ceux qui passent la commande que d’acheteurs,
même modèle que les éditeurs de logiciels par exemple). Donc tout le
monde se focalise sur ce processus transactionnel qui est quand même
assez complexe intégrant différents éléments comme l’aspect validation
160
de la demande d’achat, envoie de la commande, validation de la
commande chez le fournisseur, expédition, réception, facture, paiement, ce
qui n'est pas très trivial. De plus pour que le processus soit complètement
automatique, il faut que l’objet acheté soit accessible en ligne sous forme
électronique (catalogue électronique). Et les outils et les moyens pour
développer ce genre de catalogues coûtent très chers et polarisent encore
tous les grands acteurs de logiciel et de SSII (société informatique). Tout
cela revient à dire que sur le 2ème segment de l’offre des PDM, les acteurs
ne se battent pas ou presque pas et au contraire préfèrent trouver des
partenaires qui réaliseront un service plus important que ceux qu’ils
proposent actuellement et qu’ils n’ont pas le temps de développer, pour ce
concentrer sur le premier (le portail fait venir du monde) et le troisième
segment (génère des revenus). Oracle Exchange bénéficie certes de toute
l'expertise et des moyens d'Oracle pour mener à bien sa mission.
B. AUTOXCHANGE UTILISE ORACLE EXCHANGE...
1.1. Définition
Créée le 1er novembre 1999121, Autoxchange est une place de marché
verticale qui fédère donc autour d'elle des acteurs c'est à dire des sociétés
qui peuvent être concurrentes, pour réaliser ensemble leurs achats de
produits et services avec des fournisseurs communs. Autoxchange fait
figure de précurseur dans ce domaine en rassemblant les appels d'offres
de Ford, General Motors et Daimler Chrysler, face aux catalogues des
équipementiers.
1.2. Objectif
Oracle et Ford, rejoints par General Motors, Daimler, Renault et Nissan en
créant une société conjointe, chargée de déployer l'extranet AutoXchange,
d'une valeur de 300 milliard de dollars US122 ont cherché à :
• optimiser les achats chez 30000 fournisseurs,
• optimiser la chaîne logistique et ainsi réduire les coûts induits pour
121 http://www.insee.fr/fr/av_service/colloques/pdf/1act_f_meriau.pdf122 http://www.france.internet.com/actualite/news1_041199.html
161
l'approvisionnement des pièces automobiles et de fonctionnement,
• commercialiser plus vite et,
• réagir en flux tendu aux commandes passées par Internet.
Nous pouvons parler ici de « e-alliance » concernant ces rassemblements
de grands constructeurs, tout en précisant que Ford et Oracle ont été
rejoints en 2000, soit moins d'un an après la création d'Autoxchange.
Cette PDM est orientée vers les achats de production (en parallèle à celles
orientées vers les achats hors production) ce qui consiste à acheter des
biens et des services - allant des trombones aux presses
d'affranchissement comme c'est le cas de la société Ford qui a un budget
d'achats annuel de $ 83 milliards et compte 30.000 fournisseurs par
exemple123. Les PDM qui organisent des achats de production, à l'image
d'Autoxchange, sont le plus souvent initiées par de grands donneurs
d'ordre pour mutualiser leurs achats. Les secondes peuvent être lancées
par des start-up qui y voient une opportunité de création de marché124.
La force d'Oracle qui a proposé aux industries automobiles citées ci-dessus
l'utilisation d'OracleExchange, réside dans « l'offre globale à la fois
technique (base de données Oracle 8i) et fonctionnelle », selon Jean-
Jacques Triboulet, responsable du marketing B to B chez Oracle France125.
OracleExchange propose effectivement, s'il est besoin de le rappeler,
propose une couche applicative globale couvrant à la fois la gestion des
achats, de la chaîne logistique et du module de travail collaboratif.
1.3. Prévisisons
D'après Oracle, AutoXchange pourrait à terme gérer des transactions
business-to-business d'une valeur annuelle de 200 milliards de dollars.
L'intérêt pour le constructeur étant de faire d'importantes économies en
éliminant les délais de transaction et en limitant ses stocks. « Même si on
parle de très faibles pourcentages [de nos achats], en valeur absolue,
123 http://www.ilo.org/public/french/bureau/inst/papers/confrnce/annecy2001/appel124 Hubert d'Hondt, co-auteur avec Philippe Nieuwbourg de l'ouvrage Places de marché sur
Internet, et associé fondatur de Business Consulting, le pôle conseil d'Arthur Andersen inhttp://www.consultingcity.fr/co/etudes.nsf/f9754cec8bbf478fc1256b0b003bde45/2229085e4845735941256b49005ca6a2/$FILE/28.pdf
125 http://solutions.journaldunet.com/00mai/000522ibm.shtml
162
c'est énorme », selon Jacques Nasser126. « À terme, les économies
pourraient représenter plusieurs milliards de dollars. » GM (qui a crée face
à Autoxchange, Marketsite), prétend que son propre réseau pourra gérer
des flux financiers bien plus importants que ceux de son concurrent127.
1.4. Des orientations différentes
Selon le Financial Times128, General Motor désire que sa place de marché
créée avec Commerce One, Marketsite, reste un outil uniquement dédié à
son propre service achats. Ford, lui, n'exclut pas que son réseau soit
ouvert à d'autres constructeurs automobiles, ce qui devrait permettre à
AutoXchange de dégager des revenus propres, dont ceux issus de la vente
d'espaces publicitaires : c'est ce qui s'est passé avec les e-alliances d'une
certaine manière. Nous pouvons ici rappeler que Ford est déjà impliqué
dans un projet de B-to-C (business to consumers) pour aider les
internautes à choisir leur modèle en ligne avant de passer à l'achat. Projet
mené en partenariat avec Microsoft, via son « guide auto » Carpoint dans
lequel Ford a pris une participation.
De son côté, Oracle s'intéresse à l'idée de pouvoir, en prélevant une
commission sur chaque transaction, dégager un volume de vente
significatif sur la durée.
Officiellement, les constructeurs automobiles laissent la liberté à leurs
fournisseurs d'adhérer ou non au système. Toutefois, il est clair que les
fournisseurs qui ne veulent pas utiliser les possibilités offertes par la PDM
AutoXchange se mettent hors jeu. La nouvelle organisation sous forme de
place de marché électronique des chaînes d'approvisionnement est une
véritable révolution, aussi bien pour les constructeurs que pour leurs
50.000 fournisseurs. Elle ouvre de nombreuses possibilités : 20%
d'économie sur les frais d'achat et d'approvisionnement, mise sur le
marché et cycles de produits plus courts, meilleure collaboration entre les
différents maillons de la chaîne d'approvisionnement lors du
développement de nouveaux produits, par exemple. A terme, les
constructeurs envisagent la fabrication de ceux-ci « sur commande » des
126 directeur général de Ford in The Economist du 6 novembre 1999, p. 77127 http://news.zdnet.fr/story/0,,t118-s2059124,00.html128 http://news.zdnet.fr/story/0,,t118-s2059124,00.html
163
clients, et même, pourquoi pas de sous-traiter cette fabrication en se
contentant de concevoir les véhicules et de gérer le processus global et
international.
1.5. Risques
Des risques d’entrave à la libre concurrence pourraient exister avec la
création d'une telle place de marché. Une enquête a été ouverte aux
Etats-Unis sur ce géant des achats automobiles pour en atteste129.
1.6. Conclusion sur Autoxchange
AutoXchange risque fort de bouleverser les relations entre constructeurs et
équipementiers en créant de nouveaux modes d'interactions entre les uns
et les autres.
En termes de communication, tout d'abord. Cette places de marché va
permettre de centraliser la connaissance d'un secteur et de ses acteurs à
un niveau mondial. « Nous pourrons par exemple créer un portail d'accès
pour qu'une société puisse se présenter », explique Eric d'Arche,
responsable du marketing automobile chez SAP France130.
Le deuxième niveau d'interaction sera financier. Les places de marché vont
offrir la possibilité de réaliser des transactions pour réduire les coûts et
accélérer commandes et livraisons. Début février, Ford a ainsi conduit des
appels d'offres sur Internet pour environ 75 millions de dollars. Mais, à
l'avenir, des équipementiers pourront également, moyennant royalties,
acheter des produits. Car, pour Ford et GM, la place de marché n'est pas
seulement un moyen de réduire les coûts. C'est un business en soi. « Le
but, à terme, est de faire se rencontrer le plus grand nombre de
fournisseurs et de clients afin de percevoir des revenus sur les
transactions », selon Jean-Jacques Triboulet, responsable du marketing
produits e-procurement et supply chain chez Oracle France. D'où la
création de sociétés communes et l'invitation lancée par Ford à Renault-
Nissan pour rejoindre AutoXchange.
129 http://www.paysdelaloire.fr/cesr/publications/economie/2000TIC-economie/avis.htm130 http://www.usinenouvelle.com/article/page_article.cfm?idoc=6090&numpage=10
164
C. CONCLUSION GÉNÉRALE
Cette revue en profondeur des places de marché électroniques nous a
permis de constater combien les paramètres à prendre en considération
avant leur établissement étaient cruciaux. Il convient ainsi que l'entreprise
qui souhaite s'implanter soit hautement orientée client, quel que soit
l'angle d'attaque du marché de celle-ci. Elle doit aussi être orientée
marché tout autant que tournée vers ses employés et bien sur, vers ses
partenaires d'affaires.
Afin d'être organisée au mieux pour le succès de cette implantation,
l'entreprise doit garder une structure droite avec un accès facile pour et
vers les responsables décisionnels, grâce à une communication ouverte au
sein de toute la chaîne des valeurs de l'entreprise.
Enfin, l'entreprise doit penser à planifier et exécuter sa stratégie sur
plusieurs dimensions. Toutes les stratégies devraient inclure de multiples
valeurs physiques et numériques avec des méthodes qui permettent
d'assouvir les besoins des actionnaires de l'entreprise (graphiques,
tableaux, catalogues...en ligne).
Des PDM « gagnantes » comme Commerce One ont su fournir leurs visions
et leur perspectives sur le rôle du contenu dans les initiatives prises sur
Internet. Des perspectives renforcées par l'idée de quantité (volume de
données) qui accroît la puissance d'une PDM sur Internet.
Dans cette perspective de croissance, les PDM ont dès lors tout intérêt à
former des communautés. Le modèle ASAP que nous avons vu dans la
partie « 4.3. Alliances « technology enablers » / « plates-formes B2B »
renforce cette idée chère à Raisch. C'est en effet ce qui représente l'un des
plus importants moteurs de l'ère du commerce sur Internet. L'effet
« rassembleur » (d'information, de contenu) permettra ainsi aux acteurs de
la PDM de mieux collaborer pour mieux conduire leurs affaires.
Nous savons aussi que le challenge le plus important à relever pour mener
à bien cette mission ne consiste pas simplement à construire cette
communauté en ligne, mais à maintenir et supporter ces communautés.
D'où l'intérêt de mettre en place un mandat organisationnel. Il sera aussi
165
question d'assigner des gens à l'encadrement de cette communauté pour
assurer un support et une croissance de communautés formées autour de
la PDM.
Avec l'apparition croissante des « commerçants en ligne » et en particulier
dans le B2B, le paysage des PDM croît de façon vertigineuse. De grandes
entreprises, des consortiums, des « net market makers » sont maintenant
dans une course à l'établissement d'une industrie plus aboutie et plus
finalisée. Par voie de conséquence, les PDM deviennent des collaborations
de communautés plus que de simples « processeurs de transactions ».
Par là, seuls les services à valeur ajoutée différencieront les PDM, à
mesure que l'industrie se développe, au point que celle-ci vont continuer à
créer des marchés niches toujours plus intéressants et plus rentables à
exploiter. Cependant, la valeur d'une PDM va résider dans son habileté à
accroître l'efficacité des processus d'affaire à travers la chaîne logistique.
Une des tendances qu'il est intéressant de remarquer concerne les PDM
globales. Leur vision représente un indicateur intéressant de la façon dont
les autres PDM évolueront dans le futur. Il est effectivement intéressant
de constater que la plupart de ces PDM globales sont établies selon des
capacités régionales. Cependant, elles aspirent toutes à supporter des
échanges globaux massifs. Quelques unes d'entres-elles choisissent par
exemple d'étendre certains paramètres de leurs régions.
Les PDM vont aussi s'étendre verticalement. Par exemple Trade Alliance
qui gère actuellement deux marchés verticaux (eFoodAlliance et Canadian
Food Trade Alliance) planifie d'en supporter d'autres. Inversement, des
PDM comme celle à laquelle appartient Boeing, PartsBase.com qui sert
l'industrie aéronautique et aérospatiale s'établit progressivement comme
un site vertical global131. Les échanges globaux vont perdurer sur Internet,
attirant de nouvelles PDM et d'autres partenaires d'échanges globaux :
l'ère d'un commerce global, ouvert et interropérable approche à grands pas
!
131 P.163 The e-Marketplace, strategies for Succes in B2B Ecommerce, Warren D. Raisch,2001
166
Selon Gidéon Gartner, fondateur du groupe Gartner et du groupe Giga, le
rôle des réseaux de connaissance dans l'évolution des affaires et des PDM
est appelé à se développer encore et encore132. Après une évolution
constante des systèmes de gestion de la connaissance au sein des
entreprises (voir schéma du Knowledge management représentant cette
tendance ci-dessous), avec des résultats mitigés certes, mais des progrès
incontestables tout de même, le temps semble être venu aux échanges
d'information inter entreprises, utiles entre autre pour la prise de
décisions, et bien sur l'apprentissage (comme par exemple les « best
practices » (meilleures pratiques) qui seront échangées entre les
entreprises consentantes, en vue d'améliorer le développement du
professionnalisme et de la gestion des techniques.
Les modèles de « Hub » de connaissance
La vision de Gartner apporte donc une « fraîcheur » à l'idée que l'on se fait
aujourd'hui des PDM, avec cette perspective basée sur la valeur de
132 P.175 The e-Marketplace, strategies for Succes in B2B Ecommerce, Warren D. Raisch,2001
167
capturer, créer, et convertir l'information en « services de connaissances »
utiles aux entreprises.
Vrai ou faux, « les Market Places sont les "machines de guerre" du e-
commerce B to B des 5 prochaines années »133. Difficile de se prononcer
après avoir considéré ce qui pouvait l'être dans cet état des lieux des PDM.
Les principaux enseignements tirés restent que :
1.Il n'y a pas de typologie stable des PDM, qui peuvent aussi bien porter
sur le e-procurement, mais aussi très vite sur « l'exchange », où les
structures de pricing134 sont très variables : prix catalogues, prix
customisés (adaptés aux clients), dynamic pricing (prix variables),
auctions (enchères), reverse auctions (enchères inversées), appels
d'offres etc...
2.Les facteurs de succès d'une PDM sont redoutables à maîtriser :
1. des pré requis technologiques forts,
2. une stratégie marketing adaptée au type de marché visé,
3. un business model acceptable par le marché et les
investisseurs, qui attendent une rentabilité sous 2 ou 3
années d'exercice.
4. La mortalité des PDM : l'échec des places de marché est riche
d'enseignements, allant de l'inadaptation du modèle
économique (Metalspectrum, Metalsite) à la faiblesse
stratégique (Etexx) et autre gabegie financière. Un
benchmarking des échecs permet de mieux positionner un
projet de mise en place de PDM...
Entre une PDM « mailing-list-like » qui se borne à énumérer des offres et
demandes, et une PDM intégrant des fonctionnalités de transactions et de
sécurité, le fossé est profond, mais encore souvent rencontré !
L'évaluation d'une PDM est fonction de l'intention stratégique qui nous
conduit à l'observer, aussi n'y a-t-il pas de critères objectifs d'analyse
133 Guy DEBAUX, Économiste de formation (Panthéon Sorbonne), spécialiste en économie dela Santé (Dauphine), directeur de MICE [Management de l'Information et de laConnaissance pour l' Entreprise : http://mice.ifrance.com/mice/], à l'ESC de Rouen(option: Management des Systèmes d'Information)
134 Mise en place des prix
168
valables partout et toujours; cependant nous proposons une courte liste
des principales fonctions clés d'une PDM, récapitulative de certains points
déjà observés :
1.Gestion des catalogues, facilité de navigation et temps d'accès.
2.Gestion de la sécurité: identification des acteurs (PKI, certificats
digitaux, mots de passe internes), cryptage des échanges, intégrité des
messages, non-répudiation, signature électronique (cf les partenariats
de Verisign, Coface, etc…)
3.Intégration aux progiciels de gestion intégrée des acteurs (ERP,…)
4.Gestion des transactions (négociations, modes de fixation des prix,
signature du contrat),
5.Gestion du paiement, ou bien tiers de confiance (séquestre),
6.Sourcing : répertoires d'entreprises et de produits,
7.Notation des entreprises acheteuses, assurance contre risque de non
paiement (partenariat avec le service @rating de la Coface ou Dun &
Bradstreet),
8.Interopérabilité : XML,
9.Interface linguistique (vendeur et acheteur disposent d'une interface
dans leur propre langue),
10.Certification et inspection des biens (par SGS ou Veritas),
11.Financement de l'achat (leasing, crédit…),
12.Choix et suivi logistique (choix transporteur, tracking du fret),
13.Fonctions de « business intelligence » aussi appelée veille stratégique
14.Collaborative Commerce
15.Push : envoi de mails d'actualité sur un type de bien, ou d'alerte
(multimedia) de "matching"…(un prix, un acheteur ou vendeur est trouvé
en différé).
Le développement rapide des PDM qui est aujourd'hui prévu va entraîner
un environnement très compétitif. Les PDM qui délivreront des produits en
respectant les attentes promises aux clients sur la durée domineront cet
environnement et y gagneront à terme dans le paysage de la nouvelle
économie, ou plutôt « économie en ligne ».
169
Le VTN (Value Trust Network Model) dont fait référence Raisch dans son
ouvrage « e-Marketplace Business Models »135 nous donne un exemple de
la façon dont les PDM pourront agir au sein de la chaîne logistique sur
Internet. En représentant d'une part acheteurs et fournisseurs d'un côté,
et les clients de l'autre, Raisch a pu nous proposer un modèle intéressant
sur les façons dont les équipements de production par exemple pourront
être délivrés malgré une forte demande, immédiatement ou sur la durée.
Ceci est rendu possible grâce à un réseau collaboratif d'entreprises
indépendantes travaillant ensemble au sein du modèle VTN. Chaque
participant à ce modèle VTN ajoute effectivement de la valeur au réseau
de membres, autant qu'il en reçoit de ce même réseau. Tous les
participants bénéficient d'un processus d'affaire constant, une relation
avec les clients plus intégrée sur le long terme, des performances accrues,
et de l'information précieuse. L'information de qualité qui est rassemblée
grâce à la participation au modèle VTN peut aussi être utilisée pour
produire de meilleurs produits et services, des améliorations de modèles
d'affaire, et des performances financières accrues pour tous.
La nature hautement personnelle et immédiate d'Internet oblige les
entreprises à réexaminer et ajuster continuellement leurs modèles
d'affaire et leur structures d'organisations internes. Ce qui peut paraître
perturbant. Les entreprises qui gèrent la désorganisation et travaillent
avec pour s'ouvrir de nouvelles opportunités d'affaires se mettront elles-
mêmes à l'écart du marché. La plupart de cette désorganisation est
centrée sur les clients. Un service client impératif devient alors nécessaire.
Ceci est gigantesque et tout le monde s'en rend compte. Les entreprises
ne pouvant plus se fier aux informations démographiques rigides utilisés
depuis des lustres.
D'autre part, Internet permet aux gens de tous ages d'accéder à de
l'information, des ressources, et bien plus de sélections et d'options qui
n'ont jamais été aussi facilement accessibles de par le passé. Moins
importants sont les groupes démographiques de gens qui ont enjambé
deux générations. Plus important sont les besoins spécifiques d'individus
135 Raisch « e-Marketpace Business Models »p.237
170
au fur et à mesure que nous progressons, si en effet les entreprises
veulent accroître la durée de vie de leur relation avec leurs clients. Les
entreprises qui répondront aux besoins spécifiques des clients en tant
qu'individus sont celles qui les premières remporteront les bénéfices de
leur fidélité envers ces derniers, avec des achats répétés par exemples, ou
des références communiquées à d'autres clients.
Le client a en effet plus de puissance qu'il n'en a jamais eu et c'est en
quelque sorte lui qui dessine les directions vers lesquelles seront prises
les décisions concernant les produits et services des entreprises au
XXIème siècle.
Pour survivre seules, les entreprises doivent utiliser des stratégies de CRM
(Customer Relationship Management) qui répondent précisément aux
besoins des clients. Ensuite, elles doivent mettre leur connaissance en
réseau pour fonctionner en interne au sein de l'organisation, et à l'externe
à travers toute leur chaîne des valeurs.
Développer et exécuter des stratégies gagnantes dans cette nouvelle ère
du commerce électronique nécessite de fait un état d'esprit complètement
nouveau. Capturer les opportunités présentées en construisant ou en
adhérant à une place de marché électronique nécessite un état d'esprit qui
prend en compte les changements, les pensées, et les exécutions sur de
multiples dimensions, ce qui est au dessus d'un état d'esprit orienté client
uniquement. Une vision orientée sur les valeurs, sur des partenariats
gagnant/gagnant, et sur la satisfaction du consommateur devrait retentir
comme un vieux principe d'économie, mais elle compte aujourd'hui plus
qu'elle n'a jamais compté. Construire une stratégie sur une fondation
solide de principes d'affaires éprouvés en même temps qu'augmenter la
puissance des opportunités globales d'Internet. Travailler pour construire
une culture qui renforce tous les membres du Value Trust Network.
Récompenser et encourager l'innovation, et ne jamais laisser le succès
aveugler la place de marché des besoins réels des consommateurs, tels
sont les traits principaux d'une PDM gagnante.
A l'heure actuelle, les marchés en ligne prennent des formes diverses :
places de marché, plates-formes d'achats, portails spécialisés. Mais les
171
frontières sont floues. Au fond, peu importe, du moment que des services
sont rendus aux entreprises. Ce n'est qu'en proposant de la valeur ajoutée
que les places de marché pourront réaliser des bénéfices. Rester sur la
gestion des transactions est dangereux. Aujourd'hui, cependant, les places
de marché n'ont pas besoin d'offrir toutes les fonctionnalités. Elles se
regrouperont ou s'interfaceront par la suite. Comme pour les progiciels de
gestion -les ERP -, les marchés en ligne vont bouleverser les habitudes de
travail. Pour tirer les avantages du travail collaboratif entre acheteurs et
vendeurs, il faudra du temps. Des économies substantielles peuvent être
réalisées. Mais, d'un secteur à l'autre, le partage entre l'amont et l'aval de
la filière ne sera pas égal. Cela peu ralentir l'arrivée des places de marché,
ou les faire échouer. Ainsi, un mauvais business model serait de vouloir
étrangler les fournisseurs, ou simplement de ne pas savoir les attirer.
172
ANNEXES
Annexe 1 : Enregistrement à Oracle Exchange en 5 étapes
Afin d'obtenir les informations les plus pertinentes qui soient sur cette
place de marché Oracle Exchange, nous avons choisi de nous y inscrire.
Voici les étapes de cette démarche :
173
174
Annexe 2 : refus d'accès à Oracle Exchange par Oracle
Exchange :
175
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
LIVRES
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Benjamin R.I. De Long D.W. et Scott Morton M.S. (1990), Long Range
Planning Vol 23, February
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PROFESSEURS
Guy DEBAUX, Économiste de formation (Panthéon Sorbonne), spécialiste
en économie de la Santé (Dauphine), directeur de MICE [Management de
l'Information et de la Connaissance pour l' Entreprise :
http://mice.ifrance.com/mice/], à l'ESC de Rouen (option: Management des
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Droit, d’Economie et des Sciences d’Aix-Marseille III, IAE d’Aix en Provence
176
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Bretagne Occidentale
Jean-luc PILLET, professeur à l'IUP Annecy, France, Enseignant à l'Institut
du Management de l'Information : http://www.imi-utc.com/
PUBLICATIONS/RAPPORTS
Kaplan S. et Sawney M. (2000) “E-Hubs : The Next B2B Marketplaces”
Harvard Business Review May-June
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2001, Etat de l’art
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A.F.Net - Association Francophone des utilisateurs du Net du e-Business
et de la société en réseau
http://www.afnet.fr/afnet/index_html
http://www.afnet.fr/afnet/communautes/metiers/01achats/documents/Net
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ATICA (Agence pour les Technologies de l'Information et de la
Communication dans l'Administration) : http: //www.atica.pm.gouv.fr/
ATICA parlant d'Oracle Exchange :
http://www.atica.pm.gouv.fr/pages/documents/fiche.php?id=854&id_chapit
re=8&id_theme=18&letype=0
Babel : http://babel.alis.com/web_ml/xml/REC-xml.fr.html
Bear Stearns :
http://www.bearstearns.com/bear/bsportal/CorporateHome.do
Cap Gemini Ernst & Young
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177
CERIG (Centre d'Etudes et de Ressources des Industries Graphiques) :
http://cerig.efpg.inpg.fr/accueil.htm
Consultingcity
http://www.consultingcity.fr/co/etudes.nsf/f9754cec8bbf478fc1256b0b003b
de45/2229085e4845735941256b49005ca6a2/$FILE/28.pdf
CREG : Centre de Ressource Economie Gestion – Académie de Versailles -
(France) : http://www.ac-versailles.fr/pedagogi/ecogest/
Page sur les places de marchés :
http://www.ac-
versailles.fr/pedagogi/ecogest/creg/ecodroit/Les%20places%20de%20
march%E9.htm
Community B2B :
http://www.communityb2b.com/
Consortium W3C :
http://www.w3.org/Consortium/Translation/French
Federal trade Commission (FTC) :
http://www.ftc.gov/
France Internet :
http://www.france.internet.com/actualite/news1_041199.html
Gartner group :
http://www4.gartner.com/Init
House Committee on Energy and Commerce (THE) :
http://energycommerce.house.gov/
INSEE : Institut National de la Statistique et des Études Économiques
http://www.insee.fr/fr/av_service/colloques/pdf/1act_f_meriau.pdf
Leys :
http://www.leys.fr/twinmedia/francais/articles/def_place_marche.htm
178
Manageris (livres de management):
http://www.manageris.com/all/goulp/0c/71a_cadre.html
Mascré Heguy Associés : Société d'Avocats
http://www.mascre-heguy.com/index.htm
MICE : Management de l'Information et de la Connaissance pour l'
Entreprise
http://mice.ifrance.com/mice/
Groupe Gartner : http://www3.gartner.com/Init
Jupiter MMXI France – communiqué de presse
http://fr.jupitermmxi.com/xp/fr/press/releases/pr_021201.xml
Oracle Exchange - toute la documentation concernant Oracle Exchange
est disponible depuis ce lien - :
http://www.oracle.com/appsnet/products/exchanges/content.html
Pays de la Loire
http://www.paysdelaloire.fr/cesr/publications/economie/2000TIC-
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PTC - l'un des principaux éditeurs de solutions Internet pour le
développement de produits manufacturés :
http://www.ptc.com/france/company/news/press/releases/20001208.htm
Référencement.fr
http://www.referencement.fr/definition_referencement.htm
Usine Nouvelle :
http://www.usinenouvelle.com/
XMLfr.org : http://xmlfr.org/documentations/articles/001221-0001
179
XML.HTMLTeacher.Com :
http://www.xml.htmlteacher.com/schema/schemaoverview.shtml
Web Methods
http://www.webmethods.com/press_release_detail/1,1075,418-2000-
251,00.html
ZDNET
http://news.zdnet.fr/story/0,,t118-s2059124,00.html
OUTILS UTILISES
Encyclopédie informatique :
- Dictionnaire de la francophonie Hachette
http://www.francophonie.hachette-livre.fr/
- L’encyclopédie du Journal du Net :
http://encyclopedie.journaldunet.com/
- Dictionnaire de l'informatique
http://www.dicofr.com/
- Dictionnaire de l'internaute IBM,
(commerce électronique, infographie, informatique, internet, micro-
informatique, multimédia, réseautique, sécurité informatique, technologies
de l'information, télécommunications)
http://www.can.ibm.com/francais/dico/
- FOLDOC : Free On-Line Dictionary Of Computing
http://foldoc.doc.ic.ac.uk/foldoc/index.html
- Laboratoire CRISCO : consultation du dictionnaire
http://elsap1.unicaen.fr/cherches.html
- Dictionnaire anglais-français
http://dico.isc.cnrs.fr/dico/tr/chercher_en
- Grand Dictionnaire Terminologique
http://www.granddictionnaire.com/_fs_global_01.htm
180
GLOSSAIRE « PLACES DE MARCHÉS »
Enchère inversée ou « reverse auction » : Mise en compétition interactive
des fournisseurs par un acheteur ;
« Bid » : Offre à une enchère
« e-procurement » : Automatisation et formalisation de la gestion des
achats et des approvisionnements d'une entreprise par le biais d'Internet.
L'e-procurement, ou "e-proc" pour les décideurs pressés, se fait le plus
souvent via des places de marché
« sealed auction » : Mise en compétition avec non visualisation des offres
concurrentes
« blind auction » : Enchère où les offres (bids) ne sont visibles qu'à une
échéance déterminée
Partenaire ou « trading partner » : Adhérent à une place de marché
Source : GTD (Grand Dictionnaire Terminologique)136
181
GLOSSAIRE « GENERAL »
B -
Bande Passante : Débit d'informations que peut véhiculer un canal de
communication, se mesure en Kbits/seconde (Kbps).
Bauds : Nombre de changements de signaux par unité de temps dans une
transmission de données par ligne téléphonique (différents de
bits/seconde).
Browser (Navigateur) : Logiciel permettant à l'origine de lire des
documents hypertextes. Cf également navigateur.
C -
Cache : Module auxiliaire du serveur Web permettant de stocker
temporairement les données les plus fréquemment recueillies (par
exemple les pages Web) afin d'éviter d'éviter de retourner les récupérer
sur le réseau. Le cache s'impose à tous les niveaux sur Internet, surtout
sur les serveurs HTTP. Un protocole comme ICP est alors nécessaire pour
permettre au différents éléments logiciels de communiquer.
Chat (Discussion) : discussion en temps réel sur Internet. Cf IRC.
Changement de Paradigme : Terme utilisé pour décrire un changement
radical dans la manière de penser les choses. Cela s'applique aux
perspectives des entreprises et de l'économie, changement principalement
induit par les bouleversements intellectuels et technologiques.
Connexion : Installation permettant de relier un ordinateur au réseau
Internet (via un modem, un routeur ...).
Cookies : Informations échangées entre un navigateur et un serveur Web
136 http://www.granddictionnaire.com/_fs_global_01.htm
182
pouvant être stockées sur le disque dur du client. Leur usage est décrié
pour des raisons évidentes de sécurité.
D -
DHTML (Dynamic HTML) : Extension du langage HTML qui permet à présent
aux pages Web de réagir aux entrées de l'utilisateur sans envoyer de
requêtes au serveur Web. Permet de remplacer certaines fonctionnalités
de JavaScript et y ajoute de nouvelles possiblités.
Driver (Pilote) : Petit programme permettant de relier logiciellement
l'ordinateur à un périphérique donné. Sans lui, il est impossible de les faire
communiquer. Un pilote constitue un ensemble de fonctions de bas niveau
utilisables par le système d'exploitation et les logiciels pour gérer les
échanges de données avec le périphérique.
E -
Ergonomie : Définit l'ensemble des méthodes consistant à améliorer la
qualité d'une Interface Homme-Machine. L'ergonome a un seul souci :
faciliter la vie de l'utilisateur d'un produit, par exemple d'un logiciel
informatique.
F -
FAQ (Frequently Asked Questions) : Regroupements de questions posées
fréquemment sur un sujet, constituant généralement les bases minimales
de la connaissance à avoir sur ce sujet.
Flash : Technologie d'animation vectorielle 3d de plus e, plus utilisée dans
la conception de sites Web. Nécessite le téléchargement d'un plug-in.
Flash est en train de devenir une référence en la matière.
H -
183
Hardware : Terme anglophone désignant le Matériel Informatique.
Hits (Impact) : Nombre de connexions totales de bas niveau sur un site
Web. Il prend en compte le nombre d'accès sur chacun des éléments d'une
page (images comprises). L'annonce de la fréquentation d'un site en hits
n'a aucune signification réaliste !
Home Page (Page principale) : Page d'accueil d'un site personnel.
HyperMédia : Un système hypermédia est un système à la fois hypertexte
et multimédia.
HyperText (HyperText) : Concept-clé du Web. L'hypertexte caractérise
l'aptitude à relier "électroniquement" des fichiers informatiques. Par
exemple, un lien hypertexte peut prendre la forme de texte souligné (et
dans une couleur différente) ou d'image dans une page Web sur lesquels
on peut cliquer pour accéder à une autre page Web (ou à une ressource
quelconque d'Internet). Plus généralement, on parle de système
hypertexte pour qualifier un système organisé de documents reliés entre
eux par des liens hypertextes. L'hypertexte réforme la structure des
documents qui n'étaient jusqu'à alors organisables qu'en 1 dimension
(structure linéaire d'un livre par exemple) ou en 2 dimensions (structure
hiérarchique d'une table des matières). L'hypertexte permet enfin de
concevoir un réseau informationnel et ainsi d'imaginer une modularisation
des éléments d'informations en 3 dimensions. Les barres de menus très
couramment utilisés dans les sites Web ou les CD-ROM permettent de
conserver une navigation mono ou bi-dimensionnelle auxquelles les esprits
sonrt culturellement habitués. L'hypertexte entrevoit une réforme totale de
la représentation des données de types documents numériques.
J -
JavaScript : Langage Orienté Objet de type script permettant d'enrichir les
184
possibilités de HTML par des fonctions de contrôle dynamique du
navigateur ou de programmation événementielle. Le code JavaScript
s'intègre directement dans le fichier HTML et apporte ainsi l'interactivité
qu'il manque à ce langage de fromattage. Leur fusion a donné naissance
au DHTML (Dynamic HTML).
M -
Mailing List (Abonnement) : Système d'inscription à une liste de diffusion
thèmatique. On reçoit les mails envoyés par les autres membres de la
liste et on peut en envoyer un à tous. Il réside cependant un inconvénient
de taille par rapport aux Newsgroups : on peut être très vite submergé.
Modem (Modulateur/démodulateur) : Boîtier électronique permettant de
connecter un ordinateur via une prise de téléphone au RTC.
Techniquement, il permet de transformer un signal numérique (utilisé en
informatique) en signal analogique téléphonique (utilisé pour la voix), et
inversement.
P -
Pixel : Désigne un point élémentaire de l'image représenté en informatique
par un bit (image monochrome, noir ou blanc), un octet (image à niveau de
gris en 256 couleurs), deux, trois voire quatre octets (image en couleurs
de qualité photographique). Ce terme vient de la contraction des mots
anglais "picture" et "element".
Plug-In : Logiciel greffé à un logiciel principal pour exécuter une tâche
externe spécifique. Ce modèle a été généralisé par Netscape.
Push : La technologie Push apparue vers 1997 sur le Web a dorénavant de
très nombreuses applications en contexte Intranet/Externet. Cette
méthode consiste à faire envoyer automatiquement des informations
personnalisées vers des usagers connectés à Internet, par exemple pour
185
se différencier de la concurrence, pour fidéliser les clients, pour diffuser les
nouveautés ou construire des bases de données ciblées. Cela est bien
utile pour les clients ou utilisateurs concernés qui n'ont plus besoin d'aller
rechercher des informations éparpillées sur Internet et peuvent alors se
brancher sur des canaux spécifiques d'envoi de données afin de les
recevoir périodiquement sans rien avoir à faire. Outres l'usage pour le
Web, il existe également des Push Mail.
R -
Référencement : La grande majorité des visiteurs trouvent un site grâce à
des outils de recherche, il est donc primordial de figurer dans les plus
connus et les plus utilisés. En effet, les moteurs de recherche et les
annuaires sont à l’origine de près de 80% des accès aux différents sites
Internet. Il est à noter qu’il existe plus de 1000 outils de recherche sur
l’Internet. Cependant, moins de 10 d’entre-eux couvrent 95% des requêtes
! Le référencement consiste alors à apparaitre parmis les premières pages
des premières lignes d'une page d'un moteur de recherche.
U -
URL (Uniform Resources Locator) : Adresse uniformisée d'accès à une
ressource sur l'Internet. L'URL permet de référencer de manière unique un
fichier informatique situé sur un serveur connecté à Internet. Elle
comprend le protocole utilisé, la machine, le nom de domaine, le port
TCP/IP ainsi que le chemin du fichier sur le disque local du serveur.
V -
Virus : Bout de code informatique "caché" dans un programme exécutable,
et développé par un informaticien mal intentionné afin de causer des
dommages sur les systèmes informatiques (apparition de messsages
inoppinés, bogues, modification des paramètres du système, plantages
intempestifs ... allant jusqu'à la perte séche de données). L'objectif d'un
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virus est de se propager à très large échelle. Les environnements Windows
(comme les macro-virus), les échanges de données entre ordinateurs
favorisés par l'essor des réseaux et les téléchargements sur Internet, les
disquettes et les CD-ROM, l'installation de logiciels piratés dont on ne
connaît pas l'origine favorisent la propagation des virus. Seul un Antivirus
adapté (qui reconnaît le virus contracté) dont la base de données a été
mise à jour récemment peut venir à bout d'un virus.
X -
XML : eXtensible Markup Language, XML est un méta-langage permettant
de marquer la structure de documents texte de manière arborescente en
insérant des "balises" dans le corps des documents.
XSL : eXtensible Stylesheet Language, Famille de trois recommandations
W3C (XPath, XSLT et XSL-FO) permettant de définir la présentation de
documents XML en vue de leur visualisation ou impression.
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