Performance management index demo

0!!!

ДЕМО

БЕНЧМАРКИНГ HUMAN CAPITAL INDEXES’13 PERFORMANCE MANAGEMENT INDEX

© 2014, МАЛАКУТ – HR-исследования и решения

2

PERFORMANCE MANAGEMENT INDEX Индекс управления результативностью персонала

Данный бенчмаркинг является двенадцатым исследованием в 2013 году, последним из серии бенчмаркингов HUMAN CAPITAL INDEX

ES. Бенчмаркинг

PERFORMANCE MANAGEMENT INDEX посвящен исследованию практик оценки результативности сотрудников в компаниях: как построен процесс оценки результативности, на что он влияет, как распределяются сотрудники по кривой результативности, периодичность оценки. Это первое исследование по данной теме и его основной задачей было описать существующие подходы к оценке результативности персонала. Фокус исследования:

цели и задачи функции управления результативностью в компаниях;

параметры, влияющие на построение процессов системы управления результативностью;

влияние процесса управления результативностью сотрудников на достижение целей компании;

связь процесса управления результативностью с другими процессами управления персоналом;

распределение ответственности за процесс;

периодичность оценки;

индикаторы и ключевые показатели результативности сотрудников, используемые в компаниях;

требования к результативности персонала;

основные показатели процесса управления результативностью;

использование результатов процесса управления результативностью. Помимо количественных данных, в бенчмаркинге PERFORMANCE MANAGEMENT INDEX приводятся примеры компаний-участниц о принципах построения систем управления результативностью в компаниях. Бенчмаркинг проводится с 2007 года. Подробнее о проекте на www.index.trainings.ru

http://www.index.trainings.ru/



3

ОГЛАВЛЕНИЕ

Благодарность участникам бенчмаркинга

Коротко об отчете 4

Условные обозначения 5

Словарь терминов 6

ОСНОВНЫЕ ФАКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 8

1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ 9

Управление результативностью сотрудников компании 10

Возраст системы управления результативностью сотрудников 13

Цели и задачи системы 14

Критерии оценки результативности сотрудников 15

Объекты системы управления результативностью 19

Цикл управления результативностью 20

Механизмы постановки целей сотрудникам 21

Периодичность проведения оценки результативности персонала 23

Процедура оценки результативности 23

Методы оценки результативности сотрудников 24

Источники информации о результативности сотрудника 25

Квоты 26

Наиболее эффективные методы работы с низкоэффективными сотрудниками 27

Решения, принимаемые на основе оценки результативности 28

Автоматизация 30

2 ПРИМЕРЫ ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССОВ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ

31

3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ

39

Каналы коммуникации о целях компании 42

Обучение руководителей и сотрудников управлению результативностью 43

Ответственность за управление эффективностью 44

ПРОФИЛЬ КОМПАНИЙ 45



4

КОРОТКО ОБ ОТЧЕТЕ МЕТОДОЛОГИЯ

Сбор данных проводился в январе-феврале 2014 года. Участники бенчмаркинга предоставляли информацию и данные по результатам деятельности системы управления результативностью сотрудников в 2013 году. По отдельным вопросам участники также предоставляли данные за 2014 год.

Анализ данных проводился на основании предоставленных компаниями анкет.

В бенчмаркинге PERFORMANCE MANAGEMENT INDEX’13 приняли участие 24

компании, ведущие деятельность на территории Российской Федерации.

Поскольку исследование PERFORMANCE MANAGEMENT INDEX проводилось

впервые, часть респондентов бенчмаркинга пожелали не указывать названия компании, но согласились указать отрасль деятельности и численность компании.

Во всех вопросах в качестве среднего значения указывается медиана, являясь более показательным параметром для текущего пула участников бенчмаркинга при отсутствии нормального распределения респондентов.

Количество ответов на отдельные вопросы может отличаться от общего количества участников бенчмаркинга, так как для некоторых компаний эти данные являются конфиденциальными, не собираются или не релевантны для данной отрасли.

Все процентные показатели, приведённые в отчёте, посчитаны в процентном соотношении от количества респондентов, ответивших на вопрос. Финальные результаты обработки данных округлялись до целых чисел. Из-за погрешности округления сумма ответов может равняться либо 101%, либо 99% в вопросах, где приводились данные от общего числа ответивших (100%).

Все показатели в отчёте приведены в целом для России. Анализ данных по численности персонала компаний проводился для тех показателей, по которым было предоставлено достаточно данных для проведения такого анализа.

Некоторые показатели, приведенные в отчёте, сравниваются с аналогичными из открытых зарубежных источников. В отчёте даются примеры и комментарии участников бенчмаркинга, а также кейс победителя Премии Human Capital.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ

Информация, содержащаяся в данном отчёте, является одним из инструментов, помогающих компаниям выстроить и усовершенствовать систему управления результативностью сотрудников. При сравнении своих данных с данными других организаций учитывайте следующее:

1. Бенчмаркинг не является масштабным исследованием отрасли. Его цель –

показать, как другие компании–участницы бенчмаркинга выстраивают и оптимизируют систему управления результативностью сотрудников.

2. Отчёт основан на данных, предоставленных ограниченным числом компаний. Отклонение в большую или меньшую сторону между вашими данными и средними показателями по численности персонала, по отрасли или в целом по компаниям (обобщённый показатель) не всегда является показателем эффективности или неэффективности определённого процесса в вашей компании. Это лишь признак того, что необходим дополнительный качественный анализ показателя или процесса. Тем не менее, чем больше расхождение между вашими данными и данными, которые содержатся в отчёте, тем больше необходимость в дополнительном аудите показателя или процесса.

3. Информация, содержащаяся в данном отчёте, должна быть использована в качестве инструмента для принятия решений, а не как абсолютный стандарт. Не рекомендуется принимать решения исключительно на основе результатов любого из исследований.

4. Данный отчёт может применяться для:

разработки или пересмотра системы управления результативностью;

сравнения собственных практик управления результативностью с опытом на рынке;

пересмотра или дополнения используемых индикаторов и показателей результативности;

выбора оптимальных для компании инструментов управления результативностью сотрудников;

определения ресурсов, необходимых для реализации процессов управления результативностью сотрудников.



5

ОСНОВНЫЕ ФАКТЫ БЕНЧМАРКИНГА

1. На рынке не выявлено стандартных или наиболее распространенных типов систем управления результативностью. По отдельным процессам управления результативностью можно выделить практики, которые используются большинством компаний, но «типовой», усредненной системы управления результативностью сегодня на рынке не существует. Каждая компания создает свою систему управления результативностью в соответствие со спецификой компании и, в большинстве случаев, исходя из целей организации.

2. Улучшение финансовых результатов компании и достижение амбициозных целей и планов компании являются основными мотивами для создания и внедрения систем управления результативностью в компаниях, по мнению большинства респондентов бенчмаркинга.

3. У большинства респондентов (63%) система управления результативностью распространяется на весь персонал компании. У 37% респондентов система управления результативностью распространяется только на определенные категории персонала, как правило, на управленческое звено.

4. За управление результативностью в большей степени, по мнению респондентов, ответственны руководители. Усредненная доля ответственности руководителей составляет 67%.

5. Если «типовая» система управления результативностью на рынке не выделяется, то «типовой» цикл оценки результативности существует. Он состоит из 4 этапов:

a. Постановка целей; b. Диалог о развитии сотрудника; c. Промежуточное обсуждение выполнения целей и планов развития; d. Подведение итогов года, оценка результатов (достижение KPI, успехи

года, прогресс развития компетенций).

Такой цикл или близкий к нему имеют 47% респондентов бенчмаркинга.

6. Основным механизмом постановки целей сотрудникам среди респондентов бенчмаркинга является «Декомпозиция стратегических целей компании», его используют 100% респондентов текущего пула бенчмаркинга. 33% участников при постановке целей на год, помимо бизнес-целей, ставят сотруднику и личные цели на развитие. Для контроля реализации бизнес-целей могут ставиться индивидуальные или групповые (командные) показатели. У среднего менеджмента преобладают командные показатели, у специалистов и массового персонала – индивидуальные показатели. Для топ-менеджеров

могут быть включены в годовые цели и показатели на уровне всей компании. Для контроля реализации личных целей на развитие ставятся только индивидуальные показатели.

7. При оценке результативности сотрудников компании, в среднем, опираются на 2 источника информации. Основным источником о результативности сотрудника является его руководитель. Вторым наиболее распространенным источником является самооценка сотрудника.

8. Установление квот на количество сотрудников в категории «высокоэффективный» и «низкоэффективный» не является общепринятой практикой. Только 38% компаний – участниц бенчмаркинга используют квоты.

9. В 2013 году категории Линейный менеджмент и Средний менеджмент имели наибольший процент высокоэффективных сотрудников и наименьший процент неэффективных сотрудников. Среди топ-менеджеров наибольший процент сотрудников имел оценку «Соответствует ожиданиям».

10. Для работы с низкоэффективными сотрудниками большинство компаний применяет следующие методы:

a. Обратная связь; b. Индивидуальный План Развития; c. Постоянный контроль выполнения плана или поставленных целей.

11. На основе оценки результативности большинство компаний–участниц бенчмаркинга принимает следующие решения:

a. Изменение / выплата денежного вознаграждения сотрудникам: i. Выплата бонусов или премий;

ii. Изменение зарплаты сотрудника. b. Карьерный прогресс сотрудника: повышение или горизонтальное

перемещение. 12. В большинстве компаний, по мнению респондентов, топ-менеджмент видит

влияние существующей системы управления результативностью на достижение бизнес результатов, повышение производительности и развитие сотрудников.

13. Система управления результативностью не статична и должна меняться через определенный период или при изменении бизнес процессов компании, рыночной ситуации, целей компании пр. Средний цикл обновления систем управления результативностью (перезапуск системы или внесение кардинальных изменений в существующую систему) составляет 4-5 лет.



6

1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ



7

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ Анализ данных респондентов бенчмаркинга PERFORMANCE MANAGEMENT INDEX’13 показывает, что на рынке России нет преобладающего и устоявшегося типа системы управления результативностью сотрудников. Как правило, компании создают свои собственные системы управления результативностью, отвечающие потребностям компании. Однако можно выделить несколько общих элементов системы управления результативностью (см. рисунок 1.1):

Цели системы управления результативностью определяют, зачем система существует в организации, какие задачи она решает и достижению каких организационных целей должна способствовать;

Механизм постановки целей. Управление результативностью начинается с постановки целей. Как будет показано ниже, цели могут быть организационными (бизнес-цели) и целями на развитие сотрудника. В свою очередь, бизнес цели могут групповыми (командными) или индивидуальными;

Механизм оценки характеризует, каким образом будет оценена деятельность сотрудника в компании:

o Объекты оценки: кто оценивается в компании. Являются ли все сотрудники компании объектами системы управления результативностью или оценка распространяется только на определенные уровни персонала;

o Критерии оценки описывают, что оценивают компании: сам факт достижения поставленной цели (достигнута или

нет); до какой степени достигнута цель (полученный результат); каким образом был получен результат (за счет чего, какими

ресурсами); o Субъекты оценки. Каждая компания устанавливает, кто кого будет

оценивать. Будет ли только руководитель оценивать подчиненного, или его будут оценивать и другие сотрудники компании. Чаще всего результативность деятельности подчиненного оценивает непосредственный руководитель;

o Периодичность оценки определяет, когда будет оцениваться сотрудник и как часто (раз в год, раз в полгода, раз в квартал и прочее);

o Процедура оценки определяет, как будет проходить сама оценка: будет ли это заполнение форм в бумажном виде или онлайн, как будет построено обсуждение результатов оценки и пр.

Обучение сотрудников и руководителей принятой в компании системе оценки результативности. Обучение принципам построения системы управления результативностью сотрудников в компании, методам оценки деятельности сотрудников и принятию решений по результатам оценки – необходимый элемент системы управления результативностью. 88% компаний – участниц бенчмаркинга проводят обучение сотрудников и руководителей системе управления результативностью, принятой в компании.

Сбор, аккумуляция и хранение информации о результатах деятельности подразумевает организацию заполнения необходимых форм и документов для оценки результативности;

Коммуникации – важный элемент системы управления результативностью. Сотрудники компании должны в любой момент иметь доступ к информации о том, как проводится оценка, когда она будет проходить, какие решения будут приняты в результате и пр. Важно, чтобы коммуникации были направлены не только на информирование сотрудников, но и на PR самой системы результативности. Коммуникации должны способствовать принятию системы сотрудниками компании и вовлечению сотрудников в процесс управления результативностью;

На основе оценки результатов деятельности сотрудников могут быть приняты решения о вознаграждении сотрудников, карьерных изменениях, других видах признания заслуг сотрудников. Как правило, каждая компания разрабатывает свою систему стимулов.



8

.

Рисунок 1.1. Элементы системы управления результативностью сотрудников

PERFORMANCE MANAGEMENT – термин,

который в настоящем отчете переводится

как «управление результативностью». Это

наиболее широко распространенный

перевод. Термин Performance имеет

более широкое знание и включает в себя

и результативность, и эффективность. По

сути, Performance Management – это

управление эффективностью и

результативностью деятельности

сотрудников.



9

ВОЗРАСТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ Средний возраст системы управления результативностью среди участников бенчмаркинга составляет 4 года. Цикл обновления системы управления результативностью составляет в среднем 4-5 лет. Это значит, что компании пересматривают и существенно меняют свои системы управления результативностью. Естественно, система управления результативностью или ее отдельные элементы могут быть пересмотрены и раньше при изменении бизнес-процессов, среды компании, под воздействием других внешних и внутренних факторов или с целью повышения их эффективности.

Рисунок 1.2. Год создания системы управления результативностью сотрудников, % респондентов. Как показано на рисунке 1.2, у большинства компаний-респондентов бенчмаркинга (53%), системы управления результативностью были созданы 3-4 года назад. Минимальный возраст систем – до 1 года, данные системы находится на стадии внедрения, максимальный – 8 лет. Большинство компаний (80%), которые создали систему управления результативностью сотрудников до 2009 года (включительно), отметили, что вносили существенные изменения в свои системы.

Рисунок 1.3. Наличие целей по изменению системы управления результативностью, 2013 год, % респондентов. Основными целями изменения системы управления результативностью являются:

89% упрощение процессов и процедур, в том числе технические доработки;

61% повышение валидности системы, создание более точной и объективной процедуры оценки результативности сотрудников;

17% построение/усовершенствование системы для специалистов и массового персонала;

11% фокусирование на эффективности, а не только на результативности персонала. Акцент на том, каким образом сотрудник достигает результатов.

75% респондентов отметили, что перед ними стоят цели по

изменению системы управления результативностью.

Большинство компаний перестраивают систему управления

результативностью сотрудников через 4-5 лет после внедрения.



10

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СИСТЕМЫ Как показано на рисунке 1.4, для большинства респондентов бенчмаркинга определяющими факторами существования системы управления результативностью сотрудников являются улучшение финансовых результатов компании и достижение амбициозных целей и планов компании. Такие факторы как сокращение бюджетов и нестабильная экономическая ситуация не являются катализаторами развития/создания системы управления результативностью сотрудников ни для одного из респондентов.

Улучшение финансовых результатов компании

Достижение амбициозных целей и планов компании

Управление изменениями

Географическая распределенность компании

Низкая производительность сотрудников

Рост конкуренции на внешнем рынке

Невозможность отследить, какие именно параметры влияют на достижение целей компании

Невыполнение планов компанией

Сокращение операционных издержек

Слабое взаимодействие подразделений друг с другом

Сокращение бюджетов

Нестабильная экономическая ситуация

Рисунок 1.4. Основные мотивы, определяющие существование системы управления результативностью сотрудников, 2013 год, % респондентов.

67% компаний-участниц бенчмаркинга к основным мотивам существования системы

управления результативностью отнесли оба фактора:

Улучшение финансовых результатов компании;

Достижение амбициозных целей и планов компании.

Такие факторы как «Низкая производительность сотрудников» и «Невозможность

отследить, какие именно параметры влияют на достижение целей компании» отметили

в основном компании, у которых система управления результативностью персонала

существует не более 3 лет.

ВТБ-24 Основная задача Системы управления результативностью сотрудников – повышение эффективности бизнеса за счет повышения эффективности каждого сотрудника. Газпром-нефть Одним из факторов, влияющих на запуск СУРС, были:

внедрение культуры обратной связи;

планирование развития сотрудников на основании объективной и регулярной оценки;

единая система критериев оценки для принятия прозрачных управленческих решений (в отношении развития и поощрения сотрудников).

Уралсиб Каскадирование стратегии и целей до каждого сотрудника – основная задача Системы управления результативностью сотрудников. Hoff Необходимость в объективной оценке как составляющая системы мотивации, корректная и своевременная трансляция KPI на каждом уровне, формирование культуры своевременной обратной связи были основными мотивами для внедрения системы управления результативностью сотрудников.

75

67

38

33

25

21

17

13

8

8

0

0



11

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ 42% респондентов к критериям оценки результативности сотрудников относят как количественные показатели деятельности «ЧТО», так и качественные показатели «КАК». Однако критерий «КАК» оценивается, как правило, не как затраченные ресурсы или оптимальность способа достижения цели, а как степень соответствия сотрудника компетенциям или ценностям, принятым в компании. Таблица 1.1. Использование различных критериев при оценке результативности сотрудников, 2013 год, % респондентов.

ЧТО

KPI % У % респондентов бенчмаркинга

управление результативностью сотрудников основывается на комбинации управления по целям и использования ключевых показателей деятельности.

MBO %

BSC %

КА

К

Корпоративные компетенции

% % респондентов в процессе оценки

результативности сотрудников оценивают как корпоративные компетенции, так и профессиональные.

Профессиональные компетенции

%

Ценности % % респондентов используют оценку по

ценностям при оценке результативности сотрудников.

Стоит отметить, что не все компании, замеряющие уровень развития компетенций или соответствия ценностям компании, привязывают уровень развития компетенций (ценностей) к оценке результативности сотрудников. Из 84% респондентов, замеряющих компетенции, лишь 42% включают данные результаты в систему оценки результативности.

% респондентов бенчмаркинга опираются только на 1 вид показателей при постановке целей и оценке результативности сотрудников:

Ключевые показатели деятельности (KPI) – 25% респондентов

Управление по целям (МВО) – 8% респондентов

% респондентов используют оценку компетенций (корпоративных и/или профессиональных) как часть оценки результативности сотрудников.

Остальные компании (25% респондентов) планируют использование компетенций при оценке результативности сотрудников.



12

Оценка по корпоративным компетенциям

Оценка профессиональных компетенций

Проводят оценку компетенций как часть оценки результативности

Не оценивают компетенции как часть оценки результативности, но планируют

Рисунок 1.5. Использование оценки компетенций как части оценки результативности сотрудников, 2013 год, % респондентов.

50

37

13

41

-37,5

-25



13

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ Анализ предоставленных данных о системах управления оценкой результативности, политиках и процедурах оценки результативности позволяет вывести усредненный цикл оценки результативности в компаниях. Усредненный цикл оценки результативности сотрудников состоит из следующих процессов (см. рисунок 1.8):

Постановка целей;

Диалог о развитии сотрудника;

Промежуточное обсуждение выполнения целей и планов развития;

Подведение итогов года, оценка результатов (достижение KPI, успехи года, прогресс развития компетенций).

Близкий к описанному цикл имеют 47% респондентов. На рисунке 1.8. представлен усредненный цикл с наиболее распространенными этапами, разнесенными по месяцам года. Если у компании отчетный период смещен относительно календарного года (например, в марте или июне), то и система оценки результативности смещается.

Обязательные процессы при оценке результативности сотрудников

Часто встречаемые процессы

HR процесс, который не входит в систему управления результативностью персонала, но,

как правило, тесно связан с результатами оценки.

Рисунок 1.8. Цикл оценки результативности сотрудников. 2013 – 2014 года.



14

2 ПРИМЕРЫ ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССОВ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ

КЕЙС ПИВОВАРЕННОЙ КОМПАНИИ «БАЛТИКА», ЧАСТЬ CARLSBERG GROUP –ПОБЕДИТЕЛЬ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL «УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ»

ГАЗПРОМ-НЕФТЬ

УРАЛСИБ

ВТБ-24



15

3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ


ПРОФИЛЬ КОМПАНИЙ-УЧАСТНИЦ БЕНЧМАРКИНГА ОТРАСЛИ УЧАСТНИКОВ

Рисунок 0.1. Распределение компаний по отраслям деятельности,

% респондентов, 2013 год.

ФОРМА СОБСТВЕННОСТИ

Рисунок 0.2. Распределение компаний по форме собственности,

% респондентов, 2013 год.

ЧИСЛЕННОСТЬ

Рисунок 0.3. Распределение компаний по численности персонала,

% респондентов, 2013 год

ОБОРОТ

Рисунок 0.4. Распределение компаний по обороту. Компании с годовым оборотом:

более 100 млрд.руб. Крупный бизнес

от 10 млрд. руб. до 100 млрд. руб. Средний бизнес

до 10 млрд. руб. Малый бизнес


Практическая польза от участия в исследованиях и обзорах:

Вы всегда будете в курсе последних тенденций в управлении человеческим капиталом в России и за рубежом;

Вы получите ключевые показатели управления человеческим капиталом в целом по России и в разрезе численности персонала компаний и отрасли;

Вы проведете бенчмаркинг системы управления человеческим капиталом компании относительно рынка в целом и отрасли, а также уровня зрелости системы обучения и развития;

Вы сможете определить приоритетные направления развития системы в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Дополнительные возможности:

Используйте диаграммы, графики, таблицы из отчетов бенчмаркинга HUMAN CAPITAL INDEX

ES в ваших презентациях топ-менеджменту, руководителям,

сотрудникам компании;

Участвуйте в специальных мероприятиях по обмену опытом и лучшими практиками – бенчмаркинг визитах и Бенчмаркинг Дне (гиперссылке);

Заказывайте индивидуальную сессию по созданию плана действий по результатам бенчмаркинга для Вашей компании.

В 2014 году запланировано проведение 2 исследования и 5 обзоров. Каждое исследование в составе HCI направлено на отдельный аспект работы HR или функции обучения и развития персонала. Предлагаем Вам отметить исследования или обзоры, участие в которых Вы хотели бы обсудить. Подробно о каждом исследовании можно прочитать на соответствующей странице сайта index.trainings.ru или посмотреть демо версии реализованных исследований.

МАЛАКУТ – HR-исследования и решения входит в группу компаний Малакут.

Малакут – лидирующий страховой брокер Восточной Европы;

Успешная работа на российском и международном страховом рынке с 1999 года;

6 офисов на 3-х континентах. 130 сотрудников;

Оказывает страховые и перестраховочные услуги, услуги в области управления рисками;

Профессиональная ответственность застрахована на 10 000 000 Euro;

Услуги для HR:

• ДМС и личное страхование; • HR-Исследования и решения.

Цель проекта HUMAN CAPITAL INDEXES дать максимально качественную информацию для принятия решений, повышающих эффективность систем управления человеческим капиталом.

HUMANCAPITALINDEXES

– ежегодные исследования систем управления человеческим капиталом в России, один из проектов Малакут—HR-исследования и решения.

ИССЛЕДОВАНИЯ 2014 ГОДА CORE LEARNING INDUSTRY INDEX

KNOWLEDGE MANAGEMENT INDEX

http://research.amplua.ua/Guest_Registration_for_HCI_2014/

http://issuu.com/malakut-hr-rns/docs

http://issuu.com/malakut-hr-rns/docs

http://www.malakut.ru/face

http://www.malakut.ru/hr


По вопросам участия в исследованиях и приобретения отчетов HUMAN CAPITAL INDEX

ES

обращайтесь к Алене Лысак: офис: +7 (495) 933 1373 моб.: +7 926 478 79 75 [email protected] HR-исследования и решения Группа компаний Малакут Малая Сухаревская пл., 12. Москва, Россия, 127051 +7 (495) 933 1373 malakut.ru index.trainings.ru

mailto:[email protected]

Date post:	01-Apr-2016
Category:	Documents
Upload:	malakut-human-capital-research-and-solutions
View:	220 times
Download:	6 times

Performance management index demo

Documents