Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020...valorisation des innovations. De...

Perspectives de l'emploi dans

la plasturgie à l'horizon 2020

Proposition de pistes d'actions pour le

développement des compétences dans la

branche professionnelle de la Plasturgie

Rapport final

Quadrat-Études 100 Quai de la Rapée, PARIS 12

ème Laurent POUQUET et Carole MARIE

Tél : 09 62 13 22 60

[email protected] jeudi 11 juillet 2013

Perspectives de l'emploi dans la plasturgie à l'horizon 2020

Quadrat-Études 2013 2

Sommaire

1 Synthèse : basculer dans la plasturgie fondée sur les savoirs .................... 3

2 État des lieux économique et social .......................................................... 5

2.1 État des lieux et perspectives économiques de la plasturgie ................................................. 5

2.1.1 La plasturgie en France ..................................................................................................................... 5

2.1.2 Problématiques industrielles : les facteurs de changements ............................................................ 5

2.1.3 Les différentes réponses stratégiques selon les structures .............................................................. 7

2.1.4 Conclusion : quelle plasturgie dans les prochaines années ? ............................................................ 9

2.2 État des lieux et perspectives de l'emploi dans la plasturgie ................................................ 12

2.2.1 L’évolution de l'emploi sectoriel ..................................................................................................... 12

2.2.2 Perspectives de l'emploi dans la plasturgie .................................................................................... 13

2.2.3 L'évolution de la composition des emplois ..................................................................................... 15

2.2.4 Conclusion : des évolutions qui semblent insuffisantes au regard des enjeux de compétitivité .... 18

3 Pistes d'actions pour l'emploi et le développement des compétences..... 19

3.1 Problématiques et enjeux emploi-formation ........................................................................ 19

3.1.1 Les principaux enjeux de l'emploi dans les fonctions R&D, QHSE et Marketing-Commercial ........ 20

3.1.2 Les principaux enjeux de l'emploi dans les fonctions « Production, Maintenance (MEO) et

Logistique » .................................................................................................................................................. 22

3.1.3 Les principaux enjeux pour les dirigeants d'entreprises ................................................................. 25

3.1.4 Conclusion : accompagner la transition industrielle par le développement des compétences ...... 26

3.2 Plan d'action pour la compétitivité et l'emploi ..................................................................... 28

3.2.1 De l’identification des enjeux à l’élaboration d’un plan d’action ................................................... 28

3.2.2 Sept actions-clé pour s’orienter vers la plasturgie de demain ........................................................ 29

3.2.3 Tableau de pilotage du plan d’action .............................................................................................. 37

4 Annexes .................................................................................................. 38



1 Synthèse : basculer dans la plasturgie fondée sur les savoirs

Depuis plusieurs années, les entreprises de la plasturgie sont confrontées, comme leurs homologues

d'autres activités industrielles, à un défi essentiel de compétitivité dans un environnement de

concurrence internationale exacerbée. La crise du modèle industriel du XXème

siècle se diffuse ainsi à

la plasturgie et les signes qui traduisent une dégradation significative de la compétitivité se font jour

(solde du commerce extérieur, état de santé financière des entreprises, trajectoire de l'emploi…). En

effet, l'analyse du retournement de l’emploi depuis 2001 (une perte d’un emploi sur six en dix ans)

traduit des changements structurels dans le mode de fonctionnement des marchés : seul un véritable

nouveau « paradigme technologique1 » pourrait renverser cette tendance.

Les menaces dépassent donc largement les problématiques liées à la gestion du creux de conjoncture

actuel et sont fondamentalement structurelles. Par exemple, une récente enquête indique que la

« crise » n'expliquerait qu'un demi-mois de réduction des carnets de commandes2. La résolution de

cette question ne permettrait donc qu'une amélioration insuffisante de la situation. La plasturgie doit

donc faire face aux difficultés structurelles rencontrées par l'ensemble de l'industrie manufacturière

française. Ainsi, la diminution tendancielle du degré d'intégration de la production3 ne se traduit pas

par une élévation significative des indicateurs de valeur ajoutée, ce qui pose la question de la

valorisation des innovations. De même, le recul des performances à l'exportation pose la question de

la dégradation de la compétitivité hors prix, notamment parce que le solde des échanges extérieurs

demeure déficitaire avec des pays qui ne présentent pas d'avantage comparatif reposant sur les

coûts. Ces changements structurels appellent de la part des entreprises une profonde révision de

leurs positionnements et la mise en œuvre de nouvelles stratégies de compétitivité puisque le

constat doit être fait que les stratégies d'abritement sur des niches technologiques ou locales ne

fonctionnent plus.

Un des leviers essentiel de la pérennité des entreprises réside dans leur capacité à mobiliser et à

développer les compétences des salariés. Or, et c'est un des premiers enseignements de cette étude,

la structure des emplois subit la conjoncture : les emplois dans les fonctions de production et la

logistique s'adaptent quantitativement à la demande, en s'appuyant sur les divers leviers de

flexibilité quantitative actuellement disponibles (intérim dans la production et la logistique, contrats

courts, rotation de la main d'œuvre sur certains métiers…). Mais la composition des emplois dans les

1 Un paradigme technologique est "un mode général de résolution de problèmes technologiques sélectionnés,

fondé sur des principes sélectionnés, dérivés des sciences de la nature (et/ou de l’expérience pratique), et sur

des technologies matérielles sélectionnées et définissant des règles spécifiques sur la manière d’acquérir de

nouvelles connaissances et de perfectionner la technologie" (G. Dosi) 2 Enquête Observatoire de la Plasturgie, BBC-BPI, 2011.

3 Selon différentes sources (EAE, enquêtes de branche…), le taux de valeur ajoutée (VA/CA) a reculé de près

d'un point par an au cours de la période récente, ce qui constituerait une amplification du mouvement

constaté au cours de la dernière décennie.



entreprises évolue très lentement sans que cela ne traduise de véritable adaptation aux enjeux de

l'économie mondialisée des prochaines années. Il existe donc un véritable levier de développement

du côté des compétences des salariés et, les deux sont liés, à la révision des schémas

organisationnels des entreprises. Naturellement, l’augmentation de la taille des entreprises,

notamment par le développement significatif du nombre d’entreprises de taille intermédiaire (ETI) et

de la transformation de TPE et PME, constituerait un moyen pour implémenter des organisations

accordant plus de place à l’innovation.

Or, les entreprises de la plasturgie possèdent des atouts (maitrise de plusieurs technologies, capacité

d'interaction avec le tertiaire, lien modéré avec la finance spéculative, ancrage territorial affirmé…)

sur lesquels les stratégies de développement des compétences pourront s'appuyer. Des solutions de

sortie de crise existent (compétitivité hors-prix, renforcer le penchant « serviciel », s'appuyer sur les

systèmes productifs locaux…), mais elles nécessitent un engagement fort dans la transition

industrielle et le basculement vers une plasturgie fondée sur les savoirs.

Les problématiques soulevées étant souvent historiques et structurelles, les réponses à apporter

seront donc nécessairement multifactorielles et impliquent tant les stratégies et les schémas

d'organisation des entreprises que les compétences des salariés.

Le contexte économique en forte mutation appelle à une élévation des niveaux de qualification pour

toutes les familles de métiers. Sur les fonctions à forte valeur ajoutée en particulier, il sera crucial

pour la plasturgie d’attirer les compétences recherchées (action 1). Il s’agit également de structurer

des parcours professionnels, en réponse aux besoins des entreprises et donnant des perspectives

d’évolution pour les salariés (action 2).

Adapter la plasturgie française à l’économie de demain suppose de revisiter les organisations de

travail : dans un contexte de marchés tirés par la demande (demand pull), il faudra amener

l’ensemble des fonctions de l’entreprise à travailler en transversalité pour prendre en compte les

besoins des clients, à travers l’innovation et la qualité, notamment environnementale, du produit

comme des services (action 3).

La course technologique impose de maintenir un effort de formation important et de le concentrer

sur les domaines à forte capacité différenciante. Cela suppose d’être en mesure de piloter l’offre de

formation au plus près des besoins de recrutement et de favoriser l’accès aux formations (action 4).

Le secteur de la plasturgie doit aider les entreprises à valoriser et à consolider leurs atouts

économiques en leur permettant d’obtenir des informations économiques, commerciales et

technologiques. Une communication ciblée sur les besoins des dirigeants (action 5) et un système de

veille stratégique et réglementaire (action 6) sont pensés en ce sens.

Enfin, le secteur doit se doter d’une animation du tissu industriel qui favorise la mise en commun de

ressources et d’actions au-delà du périmètre de la plasturgie (anticipation des nouveaux marchés

chez les clients, liens avec les fournisseurs…) et s’appuyer sur les dispositifs institutionnels lisibles et

cohérents (action 7).



2 État des lieux économique et social

Cette courte présentation des perspectives économiques des entreprises de plasturgie a pour

objectif de fixer le cadre dans lequel sont susceptibles de se positionner les stratégies d'emploi et de

ressources humaines des entreprises, et dans un second temps, les actions pour le développement

de l'emploi et des compétences.

2.1 État des lieux et perspectives économiques de la plasturgie

Au-delà des conséquences du choc de conjoncture actuel, la plasturgie connait au cours de la période

actuelle des changements structurels profonds qui appellent la mise en œuvre de nouvelles

stratégies de compétitivité.

2.1.1 La plasturgie en France

L'industrie française de la plasturgie rassemble environ 4 000 établissements qui emploient près de

140 000 salariés. Elle se situe au second rang européen après l'Allemagne.

• Des structures duales qui rassemblent une majorité de PME/TPE et quelques leaders mondiaux

Le secteur compte dans ses rangs quelques leaders mondiaux (Plastic Omnium, Faurecia…) qui sont

désormais des entreprises dont les stratégies (développement de nouveaux produits, localisation des

sites de production…) se déploient à l'échelle internationale. Le secteur reste néanmoins

majoritairement composé de PME et TPE puisque la taille moyenne des unités s'établit à environ 38

salariés4. Cet indicateur traduit une position moyenne au regard des autres pays, seule l'industrie

allemande présente une concentration des structures nettement plus élevée puisque la taille

moyenne des entreprises y est de 102 salariés. Ce résultat est largement imputable à un réseau

nettement plus dense d'entreprises de taille intermédiaire (ETI). La place de ce type d'entreprises,

dont la taille permet d'accroitre la capacité d'innovation, de disposer d'un pouvoir de négociation

suffisant au sein des filières de production, de se positionner sur les marchés internationaux, ou

encore d'intégrer des compétences spécialisées… reste à développer.

• Un positionnement complexe au sein des filières de production

Les transformateurs de matières plastiques exercent leur activité dans une position difficile (marchés

atones, pouvoir de négociation affaibli…). Au-delà de ces éléments, la position des plasturgistes au

sein des filières industrielles (pouvoir de négociation souvent défavorable face à des donneurs

d'ordres et des clients puissants…) reste compliquée pour la plupart des entreprises. Ces éléments

structurent fortement le développement des stratégies d'emploi des entreprises et incitent à la prise

en compte de l'hétérogénéité des intervenants dans la suite de l'étude.

2.1.2 Problématiques industrielles : les facteurs de changements

Les principaux facteurs exogènes qui imposent aux entreprises de plasturgie une révision de leurs

stratégies se situent dans la continuité de trajectoires installées depuis désormais plus d'une

4 Données Plastics Europe et Eurostat, 2002.



décennie et concernent l'ensemble des secteurs industriels des économies développées. Ils

traduisent ce que certains rassemblent sous l'expression de Nouvelle économie ou d'économie de la

connaissance.

Si la plupart des tendances (mondialisation, fragmentation de la chaîne de valeur…) sont communes

à l'ensemble des activités économiques, d'autres demeurent plus spécifiques à la plasturgie

(concurrence des matériaux, place du recyclage…). Parmi les principaux facteurs de changement

susceptibles d'affecter les stratégies des entreprises, citons notamment :

• Le déplacement géographique de la demande de produits intermédiaires

Les transformateurs de matières plastiques accompagnent leurs donneurs d'ordres dans leurs

stratégies d'internationalisation et de recomposition de leur appareil de production à l'échelle

mondiale, notamment à destination des pays d'Asie et d'Europe orientale. Ce phénomène ne se

limite pas aux frontières de l'Europe : la production des constructeurs américains d'automobiles s'est

également massivement déplacée vers l'étranger, notamment au Mexique, et a entrainé le

déplacement des sous-traitants.

L'analyse économique du secteur souligne le rôle majeur des secteurs clients dans la dynamique de

l'emploi du secteur. En effet, les élasticités de l'emploi de la plasturgie à la demande de ses

principaux débouchés (automobile, construction, emballage…) sont élevées.

Or, les tendances récentes de la recomposition internationale de l'appareil de production sont

actuellement défavorables à l'emploi en France, même si elles constituent une des voies de

développement incontournables des plus grandes entreprises françaises (équipementiers…). En

effet, dans les plus grandes entreprises, l'internationalisation des structures productives est déjà

ancienne. Elles privilégient les implantations au plus près des donneurs d'ordres afin de poursuivre la

course au leadership international dans leurs spécialités.

• Le dynamisme limité de la demande de produits de consommation finale en plastique

Sur les segments de marché des produits de consommation finale en plastique (jouets, ustensiles de

ménage…), la dynamique de croissance est également ralentie. De plus, la valeur unitaire de ces

produits a fortement baissé. Ces débouchés directs de la plasturgie ne pourront probablement pas

jouer de rôle moteur significatif au cours des prochaines années.

• L'inflexion de la progression de la part de marché des plastiques dans plusieurs usages

La forte hausse de la part de marché des plastiques a pu expliquer une partie de la croissance élevée

de l'industrie de la transformation au cours des décennies 1980 et 1990.

Depuis quelques années, l'inflexion de la part de marché des plastiques face aux matériaux

concurrents (la saturation est quasiment atteinte sur certains segments de marché) ralentit

actuellement la dynamique du secteur, en particulier dans l'emballage alimentaire, et plus

récemment la construction.

• Le recul graduel du degré d'intégration de la production

La fragmentation de la chaîne de valeur correspond au phénomène de renforcement de la division du

travail lors du processus de production d'un produit final, les différentes étapes étant prises en



charge par des acteurs spécialisés. Dans certaines filières, les entreprises ont poussé le processus

d'externalisation jusqu'à la R&D.

L'optimisation des processus de production conduit progressivement les entreprises à se concentrer

sur leur cœur de métier ou sur les activités les plus rentables. Par exemple, le taux de valeur ajoutée

dans la construction automobile s'est établi à 11% en 2010 contre 18% en 2000 et 31% en 1980,

illustrant la mutation des constructeurs vers une fonction d'assembleur.

Dans la plasturgie, le taux de valeur ajoutée serait de l'ordre de 36%5, un niveau logiquement plus

élevé pour une industrie de transformation, mais son recul est rapide puisqu'il atteindrait près d'un

point par an sur la période récente.

Cette évolution n'est pas toujours favorable aux transformateurs de matières plastiques compte tenu

de leur position dans les filières de production. Pour contrer ce mouvement, les industriels cherchent

généralement à élargir leur champ d'intervention - le plus souvent vers l'aval - en proposant des

solutions de plus en plus intégrées à leurs clients.

De plus, cette évolution conduit souvent à un bouleversement dans les cultures d'entreprises en

provoquant une mutation d'une situation de fournisseur orienté sur la technologie de transformation

vers un positionnement de partenaire orienté client, proposant une offre de solution adaptée à un

usage. Or, pendant la période récente, cette évolution ne s'est pas accompagnée, dans de

nombreuses entreprises de plasturgie, d'un développement massif de l'intégration de prestations de

services ou d'une activité de diffusion de produits.

• La dégradation de la compétitivité dans le commerce international

En seulement deux décennies, avec notamment l'avènement de la puissance industrielle chinoise

dans de nombreuses spécialités industrielles et le processus d'intégration des économies d'Europe

Centrale et Orientale, la mondialisation a complètement rebattu les cartes de la concurrence

internationale. Pour la plasturgie, le centre de gravité du marché qui reste dévolu à l'Europe

occidentale s'est progressivement déplacé vers des productions spécialisées ou à forte composante

technique. Or, l'industrie française semble présenter, collectivement, une compétitivité insuffisante

sur ces segments de marché.

2.1.3 Les différentes réponses stratégiques selon les structures

Dans ce contexte difficile, et dans la perspective d'examiner les conséquences sur l'emploi et les

orientations de la formation, une analyse des options stratégiques susceptibles d'être retenues par

les entreprises du secteur est nécessaire, car ces orientations constituent l'élément structurant

majeur des politiques d'emploi et de ressources humaines.

• Positionnement stratégique et logiques productives

Dans une économie avancée, la construction de solutions intégrées complexes impose la maîtrise de

compétences d'entreprises diversifiées (la capacité d'innovation dans plusieurs technologies, la

5 En 2010, pour l'ensemble des entreprises du secteur (calcul sur les données financières des entreprises).

Selon la dernière livraison de l'Enquête Annuelle d'Entreprises (2007), le ratio s'établirait à 28% pour les

entreprises de 20 salariés et plus.

Quadrat-Études 2013

maîtrise d'une logistique performante

même toit. La construction de la solution appelle ainsi plusieurs types de compétences

d'intégrateur de la solution (compréhension des attentes du client, élaboration des solutions

stratégie commerciale…) et des contributions techniques

maîtrise avancée d'une technique de production…) ou tertiaires (comptabilité, services financiers…).

Le choix du périmètre d'activité est donc un facteur clé de

guidant ces choix conduit à trois

(l'entreprise est sollicitée pour sa

l'orientation client (construite avec des partenaires), tandis que certaines grandes entrepr

peuvent choisir d'intégrer ces deux options

lecture de ces trois positionnements.

Dans la plasturgie, les grands équipementiers ont plutôt adopté des positionnements d'intégrateurs

maîtrisant les technologies clés de différenciation et la relation avec le client. C'est également le cas

de petites structures spécialisées sur des niches (équipements de sport, produit final technique…).

revanche, beaucoup de PME/TPE conservent un positionnement

(orientation technologique) moins favorable dans des filières où les intégrateurs

pouvoir de négociation supérieur.

Les entreprises ont peu à peu adopté des logiques productives adaptées à cette nouvelle donne

choix sont déterminants pour la mise en place des stra

actions qu'elles pourront mener sur les problématiques de ressources humaines.

• Les grandes orientations stratégiques

Les stratégies d'adaptation des entrepr

semblent parfois déjà installées depuis plusieurs années

au regard du contexte actuel. La plupart de ces dimensions méritent une réflexion dans toutes l

catégories d'entreprises (taille, positionnement stratégique, logique productive…).

Orientation technologique

Activité en

lien avec le

client final

Composante

technique de la

solution

Composante

tertiaire de la

solution


performante…) qu'il est difficile, notamment pour des PME, de loger sous le

La construction de la solution appelle ainsi plusieurs types de compétences

d'intégrateur de la solution (compréhension des attentes du client, élaboration des solutions

es contributions techniques (élément de la solution nécessitant la


Le choix du périmètre d'activité est donc un facteur clé de la réussite d'une entreprise

trois grands types de positionnement : l'orientation technologique

(l'entreprise est sollicitée pour sa maîtrise d'un élément technique de la solution intégrée),

l'orientation client (construite avec des partenaires), tandis que certaines grandes entrepr

peuvent choisir d'intégrer ces deux options. Le schéma ci-dessous tente de fournir des éléments de

lecture de ces trois positionnements.


les technologies clés de différenciation et la relation avec le client. C'est également le cas

de petites structures spécialisées sur des niches (équipements de sport, produit final technique…).

revanche, beaucoup de PME/TPE conservent un positionnement de contributeur technique

(orientation technologique) moins favorable dans des filières où les intégrateurs

pouvoir de négociation supérieur.

Les entreprises ont peu à peu adopté des logiques productives adaptées à cette nouvelle donne

choix sont déterminants pour la mise en place des stratégies, elles-mêmes structurantes pour les


s grandes orientations stratégiques

Les stratégies d'adaptation des entreprises de la plasturgie à leur nouvel environnement économique

semblent parfois déjà installées depuis plusieurs années et ne doivent souvent n'être que repensées

au regard du contexte actuel. La plupart de ces dimensions méritent une réflexion dans toutes l


IntégrationOrientation clients

Activité en

lien avec le

client final

Composante

technique de la

solution

Composante

tertiaire de la

solution

Activité en

lien avec le

client final

Composante

tertiaire de la


8

qu'il est difficile, notamment pour des PME, de loger sous le

La construction de la solution appelle ainsi plusieurs types de compétences : une fonction

d'intégrateur de la solution (compréhension des attentes du client, élaboration des solutions,

a solution nécessitant la


d'une entreprise. Le processus

l'orientation technologique

d'un élément technique de la solution intégrée),

l'orientation client (construite avec des partenaires), tandis que certaines grandes entreprises

dessous tente de fournir des éléments de


les technologies clés de différenciation et la relation avec le client. C'est également le cas

de petites structures spécialisées sur des niches (équipements de sport, produit final technique…). En

de contributeur technique

(orientation technologique) moins favorable dans des filières où les intégrateurs disposent d'un

Les entreprises ont peu à peu adopté des logiques productives adaptées à cette nouvelle donne : ces

mêmes structurantes pour les


ises de la plasturgie à leur nouvel environnement économique

et ne doivent souvent n'être que repensées

au regard du contexte actuel. La plupart de ces dimensions méritent une réflexion dans toutes les


Intégration

Activité en

lien avec le

client final

Composante

technique de la

solution

Composante

tertiaire de la

solution

Composante

technique de la

solution



• Développer les stratégies commerciales, notamment à l'exportation : coordonner les politiques

commerciales, notamment à l'exportation ; améliorer ses conditions d'achat de matières

premières et d'outillage…

• Développer des offres de solutions intégrées : élargir la palette de prestations commercialisées

(installation, support technique, maintenance, formation, recyclage…) en s'appuyant

éventuellement sur des partenaires industriels ou tertiaires. Prendre davantage en compte la

dimension « services » dans les exportations françaises. Renforcer l'« orientation client » de

l'ensemble des organisations. Réfléchir aux conditions de mise en place de stratégies de filières.

• Développer des produits différenciés en investissant dans la R&D : renforcer la différenciation

technologique et environnementale, stimuler la R&D partagée (innovation conjointe ou ouverte,

hybridation des technologies, partages d'expériences…) ; développer la R&D de process et

améliorer l'efficience (rapport coût output) de l'outil de production…

• Optimiser son portefeuille d'activités : veiller à la cohérence économique, technologique et

commerciale des productions réalisées (par exemple chez les équipementiers) dans une logique

de construction de solutions…

• Améliorer son efficacité productive en renforçant sa politique d'investissement : améliorer

l'efficacité de l'outil de production, mener une réflexion sur la robotisation ; s'appuyer sur la

réglementation environnementale pour stimuler l'investissement…

• Accroître sa réactivité et développer la veille technologique et réglementaire : s'engager dans

une démarche d'intelligence économique, en s'appuyant éventuellement sur les structures

existantes ; renforcer le partage d'information avec l'amont (fabricants de matières plastiques…),

l'aval et les partenaires commerciaux…

Ces directions stratégiques sont largement complémentaires et s'appliquent à toutes les logiques

productives : par exemple, les entreprises ayant adopté un positionnement de contributeur

technologique s'appuyant sur des schémas d'organisation de la production misant sur l'efficacité

(type lean) peuvent difficilement ne pas s'engager dans une des orientations stratégiques

présentées. Toutefois, le tableau suivant présente les déclinaisons qualitatives des stratégies selon

les logiques productives adoptées par les entreprises.

2.1.4 Conclusion : quelle plasturgie dans les prochaines années ?

La transformation du secteur de la plasturgie est rapide : les mutations du contexte économique

(mondialisation, intensité de la concurrence, exigences de la différenciation technologique et

contraintes réglementaires ou environnementales…) se sont nettement accélérées ces dernières

années, tout comme le processus de sélection qui semble indiquer que les stratégies d'abritement

des PME misant exclusivement sur le marché local ne pourront plus fonctionner.



Les grandes orientations stratégiques selon les logiques productives

Types d'entreprises

Orientations stratégiques

TPE-PME à

dominante

« Orientation

technologique

»

TPE-PME à

dominante

« Orientation

client »

ETI - Entreprises

de taille

intermédiaire

Grandes

entreprises

diversifiées et

intégrées

1. Développer les

stratégies commerciales,

notamment à

l'exportation

Vers les

donneurs

d'ordres

Vers les clients

finals

Tous les types de

clients

Tous les types

de clients

2. Développer des offres

de solutions intégrées

Solutions

techniques

intégrées

Essentiel Essentiel Essentiel

3. Développer des

produits différenciés en

investissant dans la R&D

R&D

technologique

et de process

R&D produits

(marketing et

partenariats)

R&D Produits,

Process et Services

R&D Produits et

Process et

Services

4. Optimiser son

portefeuille d'activités

Technologique

par définition

Produits

(partenariats

élaborés)

Solutions intégrées Essentiel

5. Améliorer son

efficacité productive en

renforçant sa politique

d'investissement

Essentiel pour

rester à la

pointe de la

technologie

Gestion des

partenariats

Important sur les

facteurs de

différenciation

Essentiel sur le

volet

technologique

6. Accroître sa réactivité

et développer la veille

technologique et

réglementaire

Rester un

partenaire

incontournable

Essentiel

(intelligence

économique)

Technologie et

intelligence

économique

Essentiel sur la

technologie et

les marchés

Les mutations industrielles ne semblent qu'au début d'un profond processus de transformation et le

secteur de la plasturgie sera vraisemblablement composé des entreprises :

• dont les stratégies auront été repensées du point de vue des usages. Car l'avenir de la

Plasturgie déborde du périmètre actuel de la Plasturgie : des stratégies de filières doivent être

envisagées ainsi que d'autres actions transversales afin de sortir l'industrie de sa situation de

dépendance industrielle vis-à-vis des clients et des fournisseurs. La solution n'est probablement

pas dans une réflexion « plasturgie » mais dans des déclinaisons correspondant à ses

applications (construction, emballage…), la réflexion prospective doit se décliner selon les

positionnements et les applications : sous-traitant de l'aéronautique, spécialiste de l'emballage

de liquides alimentaires, équipementier automobile intégré, fabricant de revêtements de sols…

• configurées pour répondre aux défis industriels de l'économie de la connaissance. Hormis

certains acteurs très intégrés comme les équipementiers, les entreprises seront probablement

plus légères, les fonctions de l'entreprise seront plus perméables et fortement communicantes



(entreprises apprenantes au sein desquelles la R&D, le marketing, la qualité irrigueront

l'ensemble des fonctions).

• innovantes par nature. Dans le contexte de renversement des flux (« demand pull » plutôt que

« technology push »), l'innovation sera une clé évidente de la compétitivité et s'étendra – sans

les délaisser – largement aux aspects non technologiques (intelligence économique, R&D,

marketing…).

• internationales par nécessité. L'accroissement des coûts de développement (humains et

financiers) de nouveaux produits imposera le développement des entreprises à l'échelle de

marchés permettant leur amortissement. L'exportation vers des groupes européens plus

intégrés ou la « grande exportation » (hors UE) est une condition nécessaire de survie sur les

marchés de spécialités.

• engagées dans un modèle de compétitivité assis sur les compétences des salariés. Dans une

économie de la connaissance, où le coût de fabrication de la première unité d'un produit est très

élevé, les compétences des salariés et la capacité d'anticipation technologique et marketing

seront une condition essentielle de la pérennité des modèles économiques.

• connectées aux réseaux publics et privés. Avec la diffusion des schémas de division cognitive du

travail, la capacité des entreprises à établir des liens de coopération étroite avec les participants

aux réseaux productifs, industriels (chimie, métal…) ou tertiaires (recherche, négociants,

exportateurs, intégrateurs…), et les acteurs publics (éducation, commerce, emploi…) deviendra

cruciale.

C'est dans ce contexte qu'ont été examinées les perspectives de l'emploi dans le secteur et analysées

les stratégies d'emploi mises en œuvre dans les entreprises de plasturgie.



2.2 État des lieux et perspectives de l'emploi dans la plasturgie

Cette partie présente les principales trajectoires de l'emploi du secteur, notamment l'évolution des

effectifs et de la composition de l'emploi par fonction. L'analyse est complétée par un exercice de

projection des effectifs à un horizon de moyen terme (2020), celui-ci repose sur une analyse des flux

d'emplois (recrutements, sorties, turnover) et une estimation économétrique des relations avec ses

déterminants (croissance des débouchés, structuration de l'offre…).

2.2.1 L’évolution de l'emploi sectoriel

La plasturgie a connu plusieurs périodes de développement extrêmement rapides (avant 1970,

années 1980, autour de 2000) du fait notamment de la combinaison de facteurs technologiques

favorables (effet d'offre, nouvelles technologies…) et économiques (effet de demande, nouveaux

usages…). La courbe de l'emploi du secteur connaît un retournement sans précédent à partir de 2001

et la baisse de l'emploi semble installée dans la durée. L'emploi a en effet reculé sur plus de 10

années consécutives, et le phénomène ne peut plus être mis sur le compte des conséquences d'un

cycle conjoncturel défavorable. Sur cette période, plus de 26 000 emplois ont été perdus, soit

environ 15% de ses effectifs en dix ans.

Source : Unistatis, Pôle Emploi, 1976-2010

L'analyse du retournement de 2001 traduit des changements structurels dans le mode de

fonctionnement des marchés : seul un nouveau « paradigme technologique » pourrait renverser

50 000

70 000

90 000

110 000

130 000

150 000

170 000

Effectifs salariés de la Plasturgie

1976-2011



cette tendance. Ces changements structurels appellent de la part des entreprises une profonde

révision de leurs positionnements stratégiques inscrits dans un nouveau régime de croissance,

probablement plus qualitatif.

Trois grandes familles d'explications peuvent être avancées pour expliquer la baisse des effectifs :

• L'effet « débouchés-filières ». Il s'agit d'un agrégat complexe car il traduit plusieurs tendances

(évolution de la demande finale et des consommations intermédiaires, modification de la

localisation des sites de production des donneurs d'ordres…). Il expliquerait près de la moitié de

la baisse des effectifs. Une illustration peut être donnée par la part de la production automobile

réalisée en France par les constructeurs nationaux ou encore par le recul récent des mises en

chantier de logements.

• L'effet « compétitivité internationale ». Il s'agit d'un effet net combinant l'accroissement du

taux d'effort à l'exportation qui a un impact positif sur l'emploi, et la progression du taux de

pénétration des marchés intérieurs par les importations qui a un effet négatif. L'effet positif des

exportations est minoré car l'internationalisation de l'industrie, notamment les équipementiers,

se réalise massivement par les investissements directs à l'étranger.

• L'effet « processus de production ». Deux tendances majeures ont contribué à la baisse des

effectifs du secteur : la première concerne la fragmentation de la chaîne de valeur qui s'est

accompagnée d'un mouvement d'externalisation de certaines fonctions (support, voire

logistique ou maintenance…), la seconde concerne les gains de productivité nécessaires à

l'amélioration de la compétitivité mais dont les effets toutes choses égales par ailleurs sur

l'emploi sont plutôt négatifs à court terme.

Ces déterminants serviront de point d'appui à la réalisation de l'exercice de projection des effectifs

dans la partie suivante.

2.2.2 Perspectives de l'emploi dans la plasturgie

L'objectif de l'exercice de projection des effectifs à l'horizon 2020 est de proposer un cadre d'analyse

de l'évolution de l'emploi et des familles de métiers afin d'inscrire l'étude de la composition de

l'emploi dans ces évolutions (par exemple, les flux de recrutement dans un métier).

Les hypothèses sous-jacentes à cet exercice sont que les déterminants de l'emploi évoluent d'une

façon sensiblement équivalente aux trajectoires constatées au cours de la décennie 2000-2010.

Toutefois, les tendances s'infléchissent sur les facteurs qui atteignent des limites : processus

d'externalisation des fonctions support déjà bien entamé… De façon plus précise, les hypothèses

exogènes sur les débouchés sont celle d'un niveau de production automobile en 2020 à 1,3 million

d'unités fabriquées en France, celle des mises en chantier de 420 000 unités avec un profil en U

traduisant le cycle de la construction.

Les perspectives d'embauche restent orientées à la baisse. L'exercice de projection de l'emploi

conduit à envisager un nouveau recul des effectifs du fait principalement d'une anticipation

défavorable de la trajectoire des principaux débouchés (automobile, construction…). Sous les

hypothèses retenues, l'emploi reculerait ainsi de 5 000 unités à l'horizon 2020, soit à un rythme



nettement inférieur à ce qui a pu être constaté ces dernières années. Le recul des effectifs

concernerait toutes les spécialités, à l'exception du secteur de la fabrication d'éléments pour la

construction du fait du profil du scénario d'évolution des mises en chantier.

Projection des effectifs selon les secteurs de la plasturgie à l'horizon 2020

Sources : Historique - Unistatis Pôle Emploi, Projection - Quadrat-Études, 2013

Ces éléments sont confirmés par l'analyse des intentions d'embauche dans la plasturgie réalisées à

partir d'une exploitation spécifique des données de l'enquête Besoins en main d'œuvre menée par

Pôle Emploi avec le Crédoc depuis 2002. Cette analyse montre un fort recul des perspectives de

recrutement. En effet, les intentions d'embauches ont été divisées par deux au cours de la dernière

décennie. Or, l'évolution des perspectives de recrutement (anticipation des flux bruts d'emplois

entrants) est fortement corrélée aux flux nets d'emplois (variation des effectifs entre deux années)

même si l'analyse rétrospective montre que les intentions d'embauche sous-estiment le nombre de

recrutements qui sera effectivement opéré l'année suivante en raison de départs non anticipés qui

donneront lieu à un remplacement par exemple.

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

2229A : Fabrication de

pièces techniques à

base de matières

plastiques

2222Z : Fabrication

d'emballages en

matière plastique

2223Z : Fabrication

d'éléments pour la

construction en

matières plastiques

2221Z : Fabrication de

plaques, feuilles, tubes,

profilés

2229B : Fabrication de

produits de

consommation

courante en plastique



Intentions d'embauche déclarées dans la plasturgie (2002-2012)

et variation de l’emploi salarié (2002-2010)

Source : BMO, Crédoc - Pôle Emploi, 2002-2012 et Pôle Emploi pour l’emploi salarié 2010.

2.2.3 L'évolution de la composition des emplois

L'application des hypothèses du scénario tendanciel à la composition de l'emploi permet de produire

une projection de l'emploi en 2020 par famille de métiers. Cet exercice n'a pour autre but que

d'évaluer la cohérence des stratégies globales d'emploi pour la branche. Il exclut par construction les

ruptures choisies ou subies (actions volontaristes des pouvoirs publics ou des acteurs

institutionnels…).

Répartition des effectifs selon les fonctions en 2012

FONCTION Effectifs 2012 (*) Part en 2012 Tendance

Production 74 993 54,0% !

Maintenance (MEO) 8 441 6,1% !

Logistique 16 450 11,8% !

QHSE 6 289 4,5% #

R&D 9 577 6,9% #

Marketing-Commercial 9 669 7,0% #

Support 13 570 9,8% !

Ensemble 138 990 100,0% !!!! Source : (*) Estimations Quadrat-Études recalées sur le total de l’emploi salarié Unistatis à partir des données du répertoire des métiers de l' Observatoire de la Plasturgie (2011)

-8 000

-6 000

-4 000

-2 000

0

2 000

4 000

6 000

8 000Intentions d'embauches

déclarées (Bmo)

Variation annuelle

des effectifs salariés

(Pôle Emploi, lissée)

Quadrat-Études 2013

Projection des effectifs par fonctions en 2020

FONCTION

Production

Maintenance (MEO)

Logistique

QHSE

R&D

Marketing-Commercial

Support

Ensemble

La composition des embauches potentielles est

production rassemble toujours une large

métiers de la production reste prépondérant avec près de 7 projets sur 10.

de personnels dans les fonctions R&D, QHSE, commercial ne progresse pas significativement.

fonctions, les volumes concernés restent faibles

projets de recrutement déclarés en R&D

Composition des intentions d'embauche selon les fonctions en 2012

Une part importante des réductions d'effectifs concernerait ainsi les fonctions de production, la

logistique et les fonctions support. Les fonctions dites de

6 Qualité Hygiène Sécurité Environnement. Cf. le répertoire des métiers en fin d'étude.

Mainte-

nance

(MEO)

6%


Projection des effectifs par fonctions en 2020

Effectifs

2012

Intentions

d'embauche

(2012)

Projection

2020

Variation

nette

(projection)

2012-

74 993 2 367 70 955 -

8 441 216 7 601

16 450 262 15 322 -

6 289 129 7 001

9 577 83 10 707

9 669 214 10 259

13 570 163 12 144 -

138 990 3 434 133 990 -

Source : Projections Quadrat

potentielles est restée stable au cours des dernières années. Ainsi, l

toujours une large majorité des projets d'embauche. En effet, l

métiers de la production reste prépondérant avec près de 7 projets sur 10. La part des r

de personnels dans les fonctions R&D, QHSE, commercial ne progresse pas significativement.

es volumes concernés restent faibles, par exemple, on dénombre moins d'une centaine de

projets de recrutement déclarés en R&D.


Source : BMO, Crédoc - Pôle Emploi, 2002


logistique et les fonctions support. Les fonctions dites de « conception-information

Qualité Hygiène Sécurité Environnement. Cf. le répertoire des métiers en fin d'étude.

Production

69%

Logistique

8%

QHSE

4%R&D

2%

Marketing

Commercial

6%

Support

5%


16

Variation

nette

(projection)

-2020

TCAM

2012-2020

-4 038 -0,7%

-840 -1,3%

-1 128 -0,9%

712 1,3%

1 129 1,4%

590 0,7%

-1 426 -1,4%

-5 000 -0,5%

Source : Projections Quadrat-Études, 2013

au cours des dernières années. Ainsi, la

. En effet, le poids des

La part des recrutements

de personnels dans les fonctions R&D, QHSE, commercial ne progresse pas significativement. Sur ces

moins d'une centaine de


Pôle Emploi, 2002-2012


information » (R&D, QHSE6,

Marketing-

Commercial

Support

5%

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