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INTRODUCTION :................................................................................................................................................. 4

1 - FONDEMENTS, DOMAINES ET SPECIFICITE DE LAUDIT SOCIAL : .............................................. 5

1.1 OBJET ET FONDEMENT DE LAUDIT SOCIAL :..................................................................................................... 5 a- Evolution et objet de laudit : ...................................................................................................................... 5 b- Le contrle : fondement de laudit : ............................................................................................................ 6

1.2 EVOLUTION ET CARACTERISTIQUES DE LAUDIT SOCIAL :............................................................................... 7 a- Evolution des dfinitions de laudit social :................................................................................................. 7 b- Spcificit de laudit social : ............................................................................................................. .......... 8

1.3 DOMAINES ET NIVEAUX DE LAUDIT SOCIAL :.................................................................................................. 9 1.4 TECHNIQUES, OUTILS ET AUDIT SOCIAL : ....................................................................................................... 10

2- METHODOLOGIE DE LAUDIT SOCIAL :................................................................................................ 11

2.1 LE PROCESSUS DE LAUDIT SOCIAL : .............................................................................................................. 11 2.2 LES BASES DE LA MESURE :............................................................................................................................ 11

a- Les vnements ou rsultats finaux : ......................................................................................................... 12

b- Les indicateurs : ........................................................................................................... ............................. 14

c- Cots et risques : ............................................................................................................................. .......... 16

3. OUTILS ET TECHNIQUES DE LAUDIT SOCIAL : ................................................................................. 17

3.1 OUTILS ET TECHNIQUES POUR LE RECUEIL DINFORMATIONS : ...................................................................... 17 a- Le recueil dinformation :.......................................................................................................................... 17 b- Le recueil dopinions :............................................................................................................................. .. 18

3.2 OUTILS ET TECHNIQUES DANALYSE :............................................................................................................ 18 a- Lorganigramme :.......................................................................................... ............................................ 18 b- La pyramide des ges : ............................................................................................................................. . 18

c- Le diagnostic des responsabilits : ............................................................................................................ 18

d- Le Flow-chart : ............................................................................................................................. ............. 19

e- Le diagramme de Pareto et larbre de causes : ......................................................................................... 19 f- Lanalyse de faisabilit : ............................................................................................................................ 19

3.3 TECHNIQUES DE PRESENTATION DES RESULTATS : ........................................................................................ 19

a- Prsentation des rsultats intermdiaires : ............................................................................................... 19

b- Prsentation du rapport final : .................................................................................................................. 19

4. LE PRE-DIAGNOSTIC SOCIAL : ................................................................................................................. 20

4.1 OBJECTIFS ET DEMARCHE GENERALE : .......................................................................................................... 20 A- Les objectifs du pr-diagnostic :................................................................................................................ 20

b- La dmarche : ............................................................................................................................................ 20 4.2 ANALYSE ET INTERPRETATION DES INFORMATIONS :.................................................................................... 22

a- La dtermination des forces et problmes internes : ................................................................................. 22

b- Lanalyse de lenvironnement : ................................................................................................................. 23 4.3 DIAGNOSTIC DES CAUSES ET DES RECOMMANDATIONS :................................................................................ 24

5 LES TYPES DAUDIT : .................................................................................................................... ................ 25

5.1 AUDIT DE LABSENTEISME :........................................................................................................................... 25 a- Notion et mesures de labsentisme :......................................................................................................... 25

1er. La Notion de labsentisme :............................................................................................................................. .... 25 2 . Les mesures de labsentisme :........................................................................................................................... 25 3 .Les cots de labsentisme : ...................................................................................... .......................................... 27 4 . La vrification de la fiabilit :............................................................................................................................ 28

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b- Mthodes danalyse de labsentisme : ..................................................................................................... 29 1er. Lanalyse de labsentisme : ................................................................................................................................. 29 2 . Analyse nominative des absents : .................................................................................................................. ..... 29

c- Diagnostic des causes dabsence :............................................................................................................. 30 1er. Le modle de labsentisme : ................................................................................................................................ 30 2 . Les mthodes de diagnostic : ............................................................................................................................. . 31

c- Les recommandations : .............................................................................................................................. 31

5.2 AUDIT DE LEMPLOI ET DU RECRUTEMENT :...................................................................................... ............. 32 a- Lanalyse de lemploi : ............................................................................................................................. . 33

1er. La notion deffectif : ............................................................................................................................................. 33 2 . Analyse quantitative des effectifs : ..................................................................................................................... 34 3 . Analyse qualitative de lemploi : ........................................................................................................................ 37

b- Laudit de la gestion prvisionnelle du personnel :................................................................................... 38 1er. Dfinition :............................................................................................................................. ............................... 38 2

. Diagnostic des causes : .................................................................................................................................... ... 38 3 . Evaluation des contraintes et recommandations : ............................................................................................... 40

c- Audit du recrutement : ............................................................................................................................. .. 40 1er. Processus et cots du recrutement :....................................................................................................................... 41 2

. Analyse des rsultats : ............................................................................................................................. ........... 41 3 . Diagnostic des causes et recommandations : ...................................................................................................... 42

5.3 AUDIT DE LA PAYE :....................................................................................................................................... 43 a- Le processus de la paye : ........................................................................................................................... 44

b- Analyse des oprations dordonnancement : ............................................................................................. 45 c- Contrle des paiements :............................................................................................................................ 48

d- Analyse des oprations de comptabilisation :............................................................................................ 49 e- Diagnostic des responsabilits et valuation de lefficacit du service paye : ................................... 49 f- Synthse et recommandations :................................................................................................................... 51

5.4 AUDIT DE LA REMUNERATION : ..................................................................................................................... 51

a- Audit des politiques salariales :................................................................................................................. 52 1er.- Critres de politiques salariales : ......................................................................................................................... 53

2 . Dtermination des contraintes : .................................................................................................... ...................... 55 3 . Diagnostic et recommandations :........................................................................................................................ 56

b- Laudit de la masse salariale :................................................................................................................... 57 1er. Dfinition de la masse salariale :........................................................................................................................... 57 2

. Lanalyse des volutions de la masse salariale : ................................................................................................. 57 3 . Synthse et recommandations :............................................................................. .............................................. 59

c- Audit de la structure salariale : ................................................................................................................. 60 1er .Dfinition et fondements de la structure salariale : ................................................................................................ 60

2 . Analyse de la structure salariale : .............................................................................................................. ......... 60 5.5 LAUDIT DE LA FORMATION : ........................................................................................................................ 62

a- Le processus de la formation :................................................................................................................... 62 1er. Dfinition de la formation :............................................................................................................................. ...... 62 2

. Les tapes du processus de la formation :........................................................................................................... 62 b- Recueil dinformations et analyse des rsultats : ...................................................................................... 65

1er. Lanalyse de la finalit des informations : ............................................................................................................ 65 2 .Le constat des rsultats et des cots :................................................................................................................... 65 3 . Analyse des carts et identification des problmes :........................................................................................... 67

c- Diagnostic des causes et recommandations : ............................................................................................ 68 1er. Analyse des cohrences : ...................................................................................................................................... 69 2

. Recommandations : ............................................................................................................................. ............... 70

CONCLUSION :.................................................................................................................................................... 71

BIBLIOGRAPHIE : .............................................................................................................................................. 72

WEBOGRAPHIE .................................................................................................................................................. 72

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Laudit social est une dmarche spcifique dinvestigation et dvaluation

effectue partir dun rfrentiel. En dautres termes, il sagit dun concept

Permettant grce une tude, une investigation de constater les carts entre la

Norme et la pratique sociale.

Lauditeur formule ensuite des recommandations destines anticiper les

dysfonctionnements et les irrgularits. Ces recommandations viseront la mise en

Conformit des procdures et statuts de la socit avec les normes en vigueur.

Cependant, cette mise en conformit nest en aucun cas effectue par lauditeur

Lui-mme. Il appartient lentreprise de faire le ncessaire par ses propres cadres

Ou bien de recourir un prestataire externe.

La ralisation dun audit social ncessite au moins trois mois de travail.

Llaboration du rapport peut durer, elle seule, un mois et demi. Au mme titre

Que le cot financier, il est donc trs difficile de rendre compte de la dure dun

audit social. Cela dpend de nombreux paramtres : la taille de lentreprise, les

Domaines qui seront touchs par laudit, etc.

Laudit social peut prendre plusieurs formes : laudit de conformit, celui

Ou mme laudit danticipation.

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Tout comme les audits appliqus dautres fonctions de lentreprise, laudit social ne se

limite pas la seule authentification des chiffres et la vrification de la conformit des

pratiques avec la loi, mais vise valuer lefficacit de lensemble ou dune partie de la

fonction personnel, en examinant ladquation des contrles adopts qui peuvent entraner des

problmes et des risques, quil sagira didentifier et dvaluer.

a- Evolution et objet de laudit :

Si la notion daudit social apparat comme relativement nouvelle, elle repose sur une

ide, en fait, fort ancienne. FILIOS (History of Auditing) fait mme remonter lapparition

dauditeurs lpoque de lancienne Egypte, o des contrleurs vrifiaient lexactitude des

comptes des importations et exportations de bl et le montant des rcoltes, et des impts.

A Athnes, en 300 avant J. C., un corps dexperts tait charg de vrifier les comptes

des trsoriers publics et un autre, les comptes de toute personne occupant une position

impliquant la manipulation de fond publics.

Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les plaintes devant

une juridiction, partir de laudition de tmoins (audire : couter). Progressivement, ce terme

concernera lexamen officiel des comptes accompagns de vrifications, fondes sur les

rfrences apportes par des tmoins et des pices justificatives.

Le terme dauditeur apparat en Angleterre la fin du XIIIme sicle, au dbut du

XIVme sicle, six personnes furent lues Londres pour constituer un conseil dauditeurs.

La pratique de laudit simplanta aux France durant le XIXme sicle avec

lintroduction des investisseurs britanniques.

Laccroissement de laudience des auditeurs sest accompagn dune rorientation de

leurs activits, sloignant de plus en plus de la vrification comptable pour sintresser tous

les domaines de la gestion. Cette tendance a abouti aux France couper lombilical avec les

livres comptables en 1971, et adopter pour laudit la dfinition suivante : une apprciation

indpendante des diffrentes oprations et contrles dune entreprise, pour dterminer, si des

politiques et des procdures sont suivies, si les normes tablies sont atteintes ou dpasses, si

les ressources sont utilises de faon efficace ou conomique, et si les objectifs de

lorganisation sont atteints.

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b- Le contrle : fondement de laudit :

Toute la mthodologie de laudit repose sur lide de contrle tendu au sens de

management des activits, laction de lauditeur est en effet domine par deux questions

essentielles :

Les oprations ou activits sont-elles suffisamment contrles ?

Les moyens utiliss pour aider les gestionnaires contrler leurs activits sont-ils

adquats et efficaces ?

Notion et formes de contrle :

En fait, une confusion est frquemment commise entre le verbe contrler , qui

exprime laction de voir si ce qui devait tre fait la bien t et si les objectifs assigns ont t

atteints.

La notion de contrle a dailleurs volu. Les reprsentants de lcole classique du

management concevaient le contrle comme essentiellement curatif et contraignant : pour

FAYOL par exemple, le contrle consistait vrifier si toutes les activits taient conduites

selon le programme adopt, les ordres donns et les principes accepts.

Cependant, le contrle est maintenant beaucoup plus considr comme une aide,

permettant dintgrer les objectifs individuels et ceux de lentreprise, et de les atteindre : le

contrle apparat dabord comme un autocontrle, donnant la possibilit chacun de mesurer

les rsultats de son action.

Mais, les contrles ne seront adquats et efficaces que sils ont t tablis pour atteindre

un objectif. Il faut donc connatre ce dernier avant de pouvoir valuer vritablement lefficacit

des moyens de contrle.

Diffrents types de contrles peuvent tre distingus selon leur priode dapplication,

leur origine ou leur objet.

Les premiers sont les plus conomiques, qui sont les contrles prventifs car, en

prvenant les erreurs, ils vitent le cot de leurs corrections. Les contrles de dtection, plus

coteux sont cependant essentiels : ils mesurent lefficacit des premiers.

Une deuxime catgorie est reprsente par linformation dispense dans lentreprise,

qui peut concerner aussi bien la production, la qualit, les informations sur des recherches

menes dans le domaine du personne, que les perceptions des membres du personnel de

lentreprise.

Un troisime type de contrle provient de la supervision par la hirarchie, qui sassurera

que les activits prvues ont t menes.

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Le quatrime type de contrle concerne les ressources : ainsi, leffectif du

personnel, ou les budgets autoriss, ou le temps dordinateurs disponible pour chaque service,

constituant autant de possibilits de contrle de lactivit du service considr.

Le cycle du contrle :

Le contrle est un processus (ou un cycle devant tre vu comme un moyen et non

comme une fin), qui comprend une srie dtapes : la dfinition des objectifs, les critres

dvaluation, les normes, la dtermination des canaux par lesquels linformation arrive, la

dsignation des responsables de lvaluation, et enfin, la comparaison des rsultats ou objectifs

et les actions correctives qui en dcoulent.

Le cycle et la notion de contrle (au sens dopration de management) vont fonder la

mthode sur laquelle repose laudit social. Celui-ci prsente cependant des caractres

spcifiques qui se sont progressivement dgags.

Laudit social a merg progressivement en se diffrenciant de laudit gnral et

financier par le domaine tudi et les ractions suscites.

a- Evolution des dfinitions de laudit social :

Si laudit social nest pas une ide nouvelle, sa dfinition a volu en fonction du

domaine audit et des mthodes adoptes.

Les premires tentatives dvaluation formalises dans le domaine social remontent aux

annes 40, en France: elles sattachaient mesurer les consquences conomiques de certaines

oprations de gestion du personnel, et impliquaient que ces valuations soient ralises par des

agents extrieurs lentreprise, appartenant soit au gouvernement, soit des agences prives.

Ainsi, en 1962, TORRENCE proposait de dfinir laudit comme une analyse des

politiques et pratiques de personnel dune entreprise, ou dun tablissement, pour dterminer

lefficacit et le bien fond des politiques.

Un peu plus tard, cest surtout dans les grandes entreprises que, laudit ft men de

faon systmatique, essentiellement sur les fonctions qui avaient le plus de rapport avec les

cots (salaires, ngociation collective, analyse et classification collective de postes). Mais

Lensemble des fonctions de personnel pouvait tre audit, lorsque le besoin sen faisait sentir.

7

Certains praticiens concevaient laudit en deux parties : la premire

Concernant la vrification, par des mthodes dtailles, du degr dapplication des politiques et

procdures de personnel par la hirarchie ; lautre centr sur les questionnaires dattitudes

auprs du personnel.

Pour notre part, nous dfinirons laudit social comme une dmarche objective,

indpendante et inductive dobservation, danalyse, dvaluation et de recommandation

reposant sur une mthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport des

rfrentiels explicites, didentifier, dans une premire tape, les points forts, les problmes

induits par lemploi du personnel, et les contraintes, sous forme de cots et de risques. Ceci

conduit diagnostiquer les causes des problmes dcels, en valuer limportance et enfin

aboutir la formulation de recommandations ou propositions daction qui ne sont jamais mises

en uvre par lauditeur.

b- Spcificit de laudit social :

La spcificit de laudit social fonde essentiellement sur la nature du domaine audit,

qui, son tour, va dterminer lutilisation de certaines mthodes et techniques propres ce type

daudit.

Objectifs de laudit social :

Tout comme laudit en gnral, laudit social a pour but ultime damliorer lefficacit

de lentreprise, par lintermdiaire de celle de la gestion du personnel, il ne se fait donc pas

contre, ou sur lentreprise, ou le directeur du personnel, mais pour elle et avec lui.

Laudit social apparat comme un complment naturel de laudit financier tout en

rentrant dans la grande famille des audits. Il sen diffrencie cependant par certaines

caractristiques lies au domaine audit et la mthode utilise qui le rendent spcifique.

Spcificits lies au domaine :

Cest vritablement le domaine (ou lobjet), qui confre laudit social sa spcificit :

la fonction personnel, et les diverses sous-fonctions qui la composent, ont un caractre

qualitatif qui va avoir des rpercutions sur les consquences de laudit et sur les mthodes

retenues. Laudit en quantifiant le qualitatif pour caractriser une situation sociale induit des

changements de comportements, quelques fois avant que les recommandations aux

propositions soient formules : ainsi, avant mme que ne soit termin un audit de

labsentisme, celui-ci aurait diminu de faon notable.

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Spcificits mthodologiques de laudit social :

La mesure dcarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs externes et

celle des normes ou standards issues de rfrentiels spcifiques la fonction personnel, et

tiennent compte des contraintes particulires dans le domaine lgislatif, rglementaire ou

conventionnel tout autant que des caractristiques de lentreprise ou ltablissement audit.

Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de rsultats : il est impossible de

dire a priori quelles seront les conclusions dun audit social, et de ce fait lauditeur doit justifier

que les rsultats prsents ont t objectivement obtenues.

Ainsi, les opinions et perceptions sont un lment fondamental de linformation dans

laudit social : ceci implique que le recours des techniques classiques dentretien denqutes

dopinion ou dattitudes.

Laudit social peut sappliquer aussi bien la fonction personnel dans son ensemble

qu des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), des programmes particuliers

(absentisme, turn-over, etc.).

Laudit peut tre men trois niveaux : administration, gestion et stratgie. Il convient

toutefois de remarquer quun audit men un seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit

dj identifi comme porteur de risques. Il sagit en effet de dterminer les sources de

problmes et de risques encourus raison de dysfonctionnements apparaissant diffrents

niveaux : administration du personnel, gestion, politiques.

Au premier niveau : laudit portera sur la fiabilit et la validit des informations et sur

la conformit lgale des rsultats obtenus.

Lauthentification des chiffres est lopration se rapprochant le plus de la vrification

externe au sens comptable : lauditeur des chiffres est lopration se rapprochant le plus

de la vrification externe au sens comptable : lauditeur vrifie si les informations

fournies sont valides.

Le deuxime niveau daudit : recouvre lexamen de lapplication des procdures, de

leur adquation des procdures, de leur adquation aux objectifs viss, de leur degr

dapplication et de leur capacit provoquer les rsultats attendus.

La cohrence des procdures avec dautres procdures dans la mme fonction sera

envisage ce niveau.

Le dernier niveau daudit : correspond aux dcisions stratgiques. Les politiques de

personnel sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par lentreprise ? Existe-il des

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Niveau daudit

Application des procdures existantes Conformit

Cohrences des procdures avec : Cohrence

objectifs ? La stratgie globale de lentreprise incluse-t-elle le facteur

humain ? La stratgie de personnel est-elle adapte aux contraintes et changements

intervenus dans lenvironnement de lentreprise ?

Enfin, lorganisation de la fonction personnel et les moyens disponibles sont-ils

adquats aux objectifs poursuivis ? La centralisation de linformation nest-elle pas excessive ?

Ou au contraire insuffisante ? Les membres du dpartement de personnel sont-ils prts

assumer des tches autres quadministratives ?

Les diffrents types daudit par niveaux :

Niveau Dactivits de Management

Administration Authentification des chiffres Conformit lgale

Gestion

- Les politiques

- Les autres procdures Cohrence Pertinence des procdures

Stratgie Existence dobjectifs Efficacit Cohrence interne des objectifs

Organisation de la fonction personnel

Inclusion dobjectifs de personnel dans la stratgie Adaptation lenvironnement

RESULTATS

Cots Risques

EFFICACITE

F!

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Laudit ne saurait enfin tre confondu avec certains outils ou techniques quil

utilise, et quil contribue dailleurs amliorer.

Ainsi, le bilan social peut tre utilis par lauditeur comme premire base

dinformations, ncessaire mais non suffisante, pour identifier les carts ; il peut faire lobjet

dun audit qui value la fiabilit des donnes et la conformit lgale.

De mme, lapprciation des performances individuelles est un des lments que

prendra en compte lauditeur pour dceler certains problmes, pour vrifier si les procdures

sont respectes, et pour examiner si elles atteignent lobjectif vis.

Le tableau de bord (quand il existe) reprsente galement un lment dinformation

pour juger de la capacit de contrle et de prvision dans la fonction personnel, mais aussi un

des aboutissements de laudit social qui contribuera lamlioration de sa prsentation et de

son contenu, en y incluant des indicateurs significatifs des problmes diagnostiqus, et des

risques les plus graves pour lentreprise.

Laudit social diffre donc de certains domaines, activits, approches et outils, la fois

par les objectifs viss, par la mthodologie utilise et par le domaine retenu.

" # Bien que chaque audit social soit diffrent dune entreprise lautre, du fait des

spcificits rencontres, la mthode gnrale suivie par lauditeur reste la mme.

Recueil dAnalyse Vrification Evaluation Recommandation Linformation

" Selon une dfinition classique, la mesure est lassignation de nombres des objets ou

vnements, (entendus ici au sens de consquences ou de rsultats), selon certaines rgles.

Cela implique lutilisation dindicateurs pour mesurer des rsultats.

La dmarche inductive suivie par lauditeur implique que les phnomnes soient

dabord observs sous forme de rsultats (figure ci-dessous). Les comportements ne peuvent

tre apprhends que sous cette forme. Ainsi, linsatisfaction est dabord cerne par ses

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Manifestations tangibles observables (absentisme, turn-over, accidents dans

Certains cas, conflits, etc.). Ce nest que lorsquil faut remonter aux causes que

dautres indicateurs devront tre retenus, qui doivent reposer sur des concepts et des

thories. En ce sens, la notion de mesure a pu tre dfinie de faon plus large comme un

processus liant des concepts abstraits des indicateurs empiriques, impliquant un plan pour

classer et quantifier les indications recueillies en fonction des concepts sur lesquels lhypothse

est fonde.

La mesure est ainsi fondamentalement lie lutilisation dindicateurs. Mais un

indicateur ne signifie rien en lui-mme. Sa valeur doit tre compare une norme ou standard,

afin de constater des carts, den valuer le caractre significatif, pour en tirer des conclusions

sur lexistence dun problme.

La gravit de ce problme sera apprhende sous forme de cots, et de risques dfinis

comme les consquences dvnements estims en termes de cots probabiliss.

Les divers lments de la mesure : vnements ou rsultats ou critres, indicateurs,

normes, rfrentiels, carts, cot et risques doivent tre bien diffrencis pour constituer des

bases logiques et sres de laudit. Ainsi, un vnement, comme le turn-over, peut tre dcel

par divers indicateurs tels que :

(Nombre dentres + nombre de sortie / 2) / Effectif moyen

Ou

Nombre de dparts / Effectif moyen

a- Les vnements ou rsultats finaux :

Par vnements, il faut entendre les manifestations ou consquences des problmes

drivs de lemploi de personnel dans lentreprise. Il sagit l de rsultats observables qui vont

dclencher le processus de laudit social : en ce sens, ce sont des critres pour juger une

situation.

Une classification des vnements, peut tre tablie, fonde sur la localisation des

vnements (internes ou externes lentreprise) et leur nature.

Les vnements internes peuvent tre diffrencis selon la nature de leurs consquences

en risques physiques, matriels, comportementaux, de structures, demploi.

Tous ces vnements peuvent tre assimils des risques contrlables par lentreprise :

ceux qui surviennent dans son environnement constituent des contraintes externes auxquelles

celle-ci doit gnralement sadapter.

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Les vnements qui se produisent lintrieur de lentreprise peuvent

galement avoir une consquence lextrieur, se traduisant, par exemple, par une dgradation

de son image et des interventions des tiers.

Exemple dindicateurs de divers vnements sociaux :

Catgories Types dvnements Exemple dindicateurs

Physiques Accidents Nombre (et volution)

Blessures Taux de frquence Dcs Taux de gravit

Maladies professionnelles

Matriels Vols Nombre et importance (et Gaspillages volution) Sabotages Dmarque inconnue

Freinages

Accroissement des rebuts Diminutions de la qualit accidents matriels

Nombre de panne : nombre de

rclamations /retours

Individuels Retards Frquences (et volution) Freinages Diminution des cadences

Absentisme compressible Dure et frquence

Relation avec la clientle Rclamation, plaintes

Turn-over Nombre de dparts en % de la

Catgorie de personnel Dappartenance (et volution) Nombre de dparts de

nouveaux embauchs et

volutions

Collectifs Freinages Voir plus haut Sabotages Voir plus haut Grves spcifiques lentreprise Propension la grve :

- Nombre de jours perdus/ nombre de jours

travaills

- Nombre darrt de travail

- Taux de participation

- Dure moyenne

Structure Perte de crdibilit Perte de contrle

Conflits intergroupes Conflits individuels

Incidents Retards

Erreurs Informations biaise Frquence

Pour chaque fonction de

personnel (recrutement,

Court circuitage de lencadrement Nombre et volution Nombre et volution

Non-conformit la loi (PV et

amendes) Ecarts

Sur dpenses (reversement au

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Formation, salaires, Trsor pour la formation) Etc.) Erreurs

Moindre performance Ecarts par rapport aux objectifs

Dqualification/Surqualification Baisse du coefficient moyen de

Sureffectif qualification Surcot Ecarts

Obsolescence, incomptence Ecarts Mconnaissance de nouvelles

techniques, application de

techniques inadaptes.

b- Les indicateurs :

De multiples indicateurs sont la disposition de lauditeur social. Toutefois, il est

ncessaire den comprendre la nature, et les conditions dutilisations pour en donner une

interprtation correcte.

Dfinition et types dindicateurs :

Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant une grandeur caractrisant un

phnomne qui nest jamais directement apprhend, mais seulement cern dans ses

manifestations : un indicateur sapplique des rsultats valus en termes de quantits, de

cots, de comportements, dattitudes, ou dopinions.

Il adopte la forme soit de donnes brutes en quantits ou en dirhams, soit plus

gnralement de ratios.

Ces indicateurs visent mettre en vidence les caractristiques des conditions sociales

prvalant dans un pays un moment donn : ainsi sont retenus lesprance de vie, lincapacit

temporaire ou permanente, la scolarit, le taux de chmage, le travail temps partiel

involontaire, la dure moyenne de travail, le temps de trajet, les accidents mortels, les

nuisances sur le lieu de travail, la rpartition des revenus, des patrimoines, les conditions de

logement etc. , au total 33 indicateurs ont t retenus. Ces indicateurs sont de types objectifs

(par exemple possibilit de logement), et qualitatif comme les satisfactions et attentes des

individus, par rapport au logement.

Les conditions dutilisations des indicateurs :

La fiabilit :

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Celle-ci est dfinie comme la capacit dun indicateur mesurer, avec une

Relative absences derreurs, le phnomne tudi, cest--dire dobtenir le mme rsultat si cet

indicateur est appliqu dans les mmes conditions. Il convient de remarquer quune mesure

contient toujours une part alatoire et que de ce fait, la non fiabilit un certain degr est

toujours prsent.

La fiabilit concerne donc la probabilit dobtenir le mme rsultat avec le mme

instrument lors dusages rpts, soit par diffrentes personnes, soit des moments diffrents

par le mme individu.

Sous le terme de fiabilit se retrouvent les notions de stabilits, prcisions ou

sensibilit, consistance, objectivit, fidlit. La stabilit est le degr selon lequel le phnomne

observ ne varie pas si les observations sont faites des moments diffrents ; la prcision ou

sensibilit est le degr dexactitude avec lequel lindividu arrive mesurer les variations du

phnomne tudi ; lobjectivit recouvre lobtention du mme rsultat suite lutilisation du

mme indicateur par deux observateurs diffrents ; la consistance est le degr selon lequel des

indicateurs diffrents mesurent la mme chose ; enfin , la fidlit concerne la capacit de

lindicateur restituer le mieux possible le phnomne tudi.

La validit :

La validit recouvre la capacit de lindicateur mesurer ce quil est cens mesurer. La

fiabilit est la condition ncessaire de la validit.

On distingue trois types diffrents de validit : prdictive, interne, externe.

La validit prdictive, appel aussi validit lie au critre, concerne la correspondance

entre lindicateur et le critre utilis. La validit prdictive est donc gnralement estime par

la force du lien de corrlation entre les deux.

La validit interne concerne ladquation dun indicateur au domaine tudi. Cela

implique que lutilisateur de lindicateur ait une bonne connaissance de la littrature et des

hypothses qui ont t formules : or il a t not que trs peu dindicateurs sociaux ont fait

lobjet dune validation srieuse.

La validit externe concerne le degr selon lequel un indicateur particulier est li

dautres, dans le but de mesurer le domaine concern. Cela impliqu aussi de connatre la

thorie et les hypothses qui en dcoulent.

Outre les conditions de fiabilit et de validit, les indicateurs doivent prsenter un

certain nombre de caractristiques comme celles dtre conomiques, pratiques et accepts.

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c- Cots et risques :

La dtermination des carts permet lauditeur social de dfinir les problmes

apparents : il convient maintenant den valuer les consquences en termes de cots,

montaires et non montaires, passs et futurs.

Il est ncessaire dvaluer la gravit des consquences des problmes, cest--dire leur

impact sur le fonctionnement et la rentabilit de lentreprise, puis dapprcier leur probabilit

doccurrence, sous forme de risques.

Les cots :

Lvaluation de la gravit des consquences dun problme peut tre effectue en

termes montaires et non montaires, en prenant en considration les pertes encourues directes

et indirectes.

Tous les cots encourus ne sont cependant pas susceptibles dune valuation montaire

immdiate. Linsatisfaction du personnel en est un exemple. Cependant, ces cots non

montaires pourront se traduire trs rapidement, par des vnements dont les consquences

pourraient values selon que lon envisage le pass ou le futur : on parlera de cots ou de

risques.

Risques :

Diverses classifications ont t proposes pour hirarchiser les risques.

La premire est fonde sur limportance des pertes ventuelles, soit en valeur absolue,

soit en pourcentage du chiffre daffaires, soit en fonction de leurs consquences sur la

trsorerie de lentreprise.

La seconde distingue le risque pur du risque spculatif. Le risque pur est toujours

comme consquence une perte directe ou indirecte, entrane par des vnements physiques

observables, tels que les accidents et les dsastres naturels, contrairement au risque spculatif,

appel galement risque management qui affecte diffrentes fonctions de lentreprise, et peut

avoir des consquences aussi bien positives que ngatives.

Une autre classification diffrencie les risques subjectifs et objectifs. Ces derniers

peuvent tre valus la suite dune srie importante dvnements laquelle sappliquera la

loi des grands nombres (accidents dautomobiles, incendie).

Dans ce cas le risque est la mesure statistique du degr de variation constat entre la

survenance des vnements rels et les vnements potentiels. Par contre les risques subjectifs

concernent ceux pour lesquels il nest pas possible de faire une estimation objective, ou si lon

16

Ne peut raisonner que sur une srie limite dvnements ou sur un seul dentre eux.

Le risque recouvre alors lincertitude doccurrence dun vnement peru par un individu.

u

Pour formuler des conclusions objectives, lauditeur social doit adopter une

mthodologie rigoureuse qui implique lutilisation doutils et de techniques pour recueillir

linformation sans biais, lanalyser en minimisant le risque derreurs et la prsenter de faon

efficace. Les techniques et outils exposs dans cette partie sont loin dtre exhaustifs ou

complets, ils ne sont prsent que brivement, il est recommand de se reporter des ouvrages

spcialiss ou de recourir laide des experts si lon veut approfondir ces diffrentes questions.

Trois catgories des techniques et outils prsenter : le recueil de linformation, lanalyse des

informations, la prsentation des rsultats.

F #

a- Le recueil dinformation :

Il peut tre effectu laide soit de mthodes statistiques portant sur des indicateurs

quantitatifs, soit de mthodes psychosociologiques qui concernent les entretiens, questionnaires

et enqutes dopinion.

Lchantillonnage permet de connatre la totalit des caractristiques dune population

en nen considrant quune partie. Plusieurs difficults peuvent se prsenter : absence de liste

exhaustive du personnel, un turn-over important ou des conditions changeant rapidement. Dans

ces cas il est prfrable de procder un recensement cest--dire un examen intgral de toute

la population.

Pour procder un chantillonnage deux phases simposent : la slection de

lchantillon et la dtermination de sa taille.

Slection de lchantillon :

Pour ce faire il est ncessaire de connatre exactement la population, ceci dans le but de

donner chaque lment de la population une chance gale dtre prsent dans

lchantillon.

17

Dtermination de la taille de lchantillon :

Il est dtermin en fonction du degrs de confiance et de prcision dsir.

Le premier est la confiance que lon est en droit davoir dans lexactitude de la reprsentation

de la population. Sil est de 5%, il y a 95% de chances que les rsultats tirs de lchantillon ne

diffrent pas des caractristiques de la population.

Le degr de prcision reprsente les limites lintrieur desquelles les estimations des

caractristiques de la population doivent figurer.

b- Le recueil dopinions :

Il sera effectu laide dinterviews et de questionnaires. Afin de ne pas omettre des

points importants, lauditeur se rfre des questionnaires prtablis qui pourront tre

complts selon la situation. Lauditeur peut utiliser galement des enqutes dattitudes ou

dopinions. Les enqutes dopinions donnent une valuation systmatique des perceptions du

personnel concernant ltat de lorganisation. Le but tant dobtenir une meilleure

comprhension des ractions des employs et de leurs prfrences. Les attitudes qui font lobjet

denqute recouvrent en fait 3 lments diffrents : cognitif, affectif et comportemental.

F $

Pour analyser les informations recueillies, plusieurs techniques se prsentent dont :

a- Lorganigramme :

Cest un document partir duquel une analyse des taux dencadrement ou de

ladquation du flux de travail au dcoupage par service peut tre entreprise. La comparaison

de plusieurs organigrammes successifs donne un aperu des amliorations faite au niveau de la

philosophie du management.

b- La pyramide des ges :

Cest la reprsentation graphique dune population par anne et par ges. Elle peut tre

complte par la pyramide danciennet. La forme de la pyramide permet de se rendre compte

des dsquilibres possibles (Trous importants ; gonflement du bas, gonflement du haut, ).

c- Le diagnostic des responsabilits :

18

Lauditeur doit dterminer les responsabilits et clarifier les principaux rles

Jous dans la fonction personnel et dterminer un profil des rles dominants jous par le

dpartement de personnel. Un manque de contrle, un double emploi ou un manque significatif

peuvent tre dcel grce cet outil.

d- Le Flow-chart :

Cest une reprsentation graphique dun systme complexe laide de symboles : cest

autant un moyen de communication dun outil danalyse.

e- Le diagramme de Pareto et larbre de causes :

Le plus souvent dans les entretiens le personnel ne fait pas de distinction entre causes et

consquences, entre lvnement et le problme, le diagramme de Pareto permet de faire cette

distinction et de mettre un ordre dimportance des diffrentes causes.

Larbre de causes illustre lenchanement des causes qui ont concouru lapparition du

rsultat.

f- Lanalyse de faisabilit :

Cest une comparaison entre le cot de lapplication des recommandations et le gain

escompt.

F # Tout comme le recueil de linformation et son analyse ; la prsentation des rsultats est

rgie par un certain nombre de rgles dont lobservation permettra datteindre lobjectif de

laudit.

a- Prsentation des rsultats intermdiaires :

Avant toute dmarche sur le terrain ; lauditeur pourra se constituer un fonds de

documentation gnrale, appel dossier permanent (historique de lentreprise, ses activits, sa

technologie, sa structure, ). Pour atteindre un maximum defficacit, les informations

recueillies sur le terrain seront prsentes dans des documents de travail. Ils sont tablis au fur

et mesure de lavancement de laudit. Ces documents permettront une valuation de laudit

lui-mme. Ainsi, les documents de travail doivent respecter diffrentes conditions de clart,

lisibilit, standardisation, pertinence et concision.

b- Prsentation du rapport final :

19

Toute mission donne lieu la rdaction dun rapport de synthse qui est

remis la direction ou au demandeur de laudit.

Du fait des objectifs assigns tel rapport (communiquer un constat, attirer lattention

de la direction sur certains points, proposer des recommandations ralistes et objectives) ;

Celui-ci doit respecter les rgles lmentaires de communication en utilisant un langage

accessible aux lecteurs concerns ce qui implique que lauditeur comprenne ce quils

peroivent, attendent et ont besoin de savoir.

! "

F %

a- Les objectifs du pr-diagnostic :

Le but du pr-diagnostic est de donner lauditeur une vue densemble des principaux

problmes et des risques de la fonction personnel de lentreprise ou de ltablissement audit,

grce une enqute mthodique et rigoureuse, portant sur les principales caractristiques de

lentreprise et de son environnement.

b- La dmarche :

Le pr-diagnostic en matire sociale correspond lenqute prliminaire qui est ralise

normalement dans tout audit gnral, cest dire portant sur lensemble des fonctions.

Labsence de pr-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est consacr, peut

entraner lauditeur, ou le directeur du personnel qui dcide de mener lui mme un tel examen,

dans de fausses directions, et rendre finalement inutiles tous les efforts entrepris, en aboutissant

des conclusions des conclusions errones, qui seront finalement beaucoup plus

dommageables quutiles par les recommandations quelles peuvent entraner.

Le pr-diagnostic comporte une srie dtapes qui correspondent respectivement la

dfinition de la mission, au recueil dinformations, lanalyse de ces dernires aboutissant un

diagnostic hirarchis des problmes et des risques, et, dans une autre tape, celui des causes.

La formulation de recommandations est la phase finale du processus de pr-diagnostic, qui

peut tre le point de dpart daudits plus centrs sur des fonctions ou des points particuliers.

20

Dfinition de la mission : le but de cette premire tape est de faire en sorte

que la direction se sente demandeur de laudit, afin que son support soit acquis

lauditeur et communiqu aux audits.

Au cours de cette tape, il est important de dfinir non seulement les objectifs de la

mission, la mthodologie utilise, la dure et le cot de la mission, mais aussi de

prciser quelles personnes y seront impliques et dans le recueil dinformations, et dans

la discussion du rapport final daudit.

La dure du pr-diagnostic est trs variable selon la taille dentreprise et ltat

dorganisation de dorganisation de linformation disponible sur le personnel.

Ltape de la dfinition de la mission doit principalement se clturer par la rdaction

dune lettre de mission signe par la direction prcisant les modalits de la mission et les

possibilits daccs linformation. Cette lettre est envoye suffisamment de temps lavance

au directeur du personnel ou au directeur de ltablissement pour quils fassent part de leurs

objections.

Le recueil de linformation : afin de raliser le pr-diagnostic de la manire la plus

efficiente ; lauditeur recueille linformation partir de trois sources ; linformation

crite, la visite de lentreprise et les entretiens avec les principaux responsables.

Linformation crite est extraite de diffrents documents exigs par la loi et complte

par dautres documents comme les procs-verbaux des runions, les organigrammes, les

accords dentreprise et les conventions collectives

La visite dtablissement permet lauditeur lobservation physique des lieux de travail

mais aussi des diffrents locaux de lentreprise. Durant la visite, lauditeur pourra galement

poser un certain nombre de questions concernant les procdures de contrle, les problmes de

scurit, labsentisme et pourra galement effectu un examen des fichiers et des dossiers en

se basant sur des mthodes dchantillonnage pour vrifier la confidentialit des informations.

Enfin, le succs de la mission daudit dpend de la capacit dcoute et de laptitude de

communiquer de lauditeur. La qualit des relations entre lauditeur et linterview est la

condition dobtention dinformations pertinentes et aussi la garantie de la mise en uvre

efficace et rapide des recommandations proposes. Pour ce faire, un certain nombre de

conditions doivent tre remplies au premier rang desquelles figure la clarification des objectifs

de laudit et de la mthodologie qui sera utilise dans le pr-diagnostic. Dans certains cas il est

recommand denvoyer aux futurs audits des informations sur le processus, la mthodologie

et les objectifs de laudit et ventuellement un questionnaire qui permettra laudit de

prparer lentretien quil aura avec lauditeur.

21

&$ #

a- La dtermination des forces et problmes internes :

Lanalyse portera sur non seulement sur les carts constats, pendant les trois dernires

annes, des indicateurs considrs comme significatifs, mais galement sur les diffrences

constates entre la valeur de ces indicateurs et les normes internes ou externes.

Pour analyser ces carts, lauditeur doit rpondre toute une srie de questions portant

sur leur existence, leur reprsentation et leur importance.

Y-a-t-il cart par rapport la loi, la convention collective et laccord dentreprise ?

Y-a-t-il cart par rapport aux objectifs pralablement dfinis ?

Y-a-t-il cart par rapport une norme ?

Les carts indiquent-ils un manque de contrle ?

Ces carts sont-ils significatifs ?

Quand se sont-ils produits ?

Quels sont les consquences de ces carts en terme de cots ?

Quels sont les consquences de ces carts en terme de risques ?

Ces carts ont-ils empch lorganisation datteindre ses objectifs ?

Si aucune action corrective nest apporte, ces carts se reproduiront ils ?

Lauditeur fera la liste de tous les carts, jugs significatifs, concernant des indicateurs

Dvnements stant produits dans chacun des principaux domaines de la fonction personnel.

En mme temps seront relevs les incidents et les anomalies, soit constats lors des visites, soit

apports au cours des entretiens, dans ce dernier cas il faut prouver ces opinions par des faits.

Ceci constitue une premire srie de clignotants, qui sont autant dindicateurs de problmes

pouvant avoir des consquences ngatives pour le bon fonctionnement de lentreprise.

La mise en vidence des problmes implique den dresser une liste avec pour chacun

dentre eux les valeurs des indicateurs qui permettent den prciser lexistence. Lauditeur doit

ensuite essayer de dterminer les consquences de chacun dentre eux.

Cependant, les problmes identifis dans la fonction personnel peuvent tre amplifis

par ceux lis lenvironnement interne, cest dire les caractristiques de lentreprise

concerne et par les menaces dceles dans les diffrents environnements externes auxquels

lentreprise devra sadapter.

22

b- Lanalyse de lenvironnement :

Lenvironnement externe :

Lanalyse de lenvironnement externe ne peut tre conduite dune manire globale, il

est ncessaire de le subdiviser en segments pertinents, comme, par exemple, lenvironnement

social, conomique, lgal, syndical, le march du travail et lenvironnement socioculturel, qui

influencent directement ou indirectement la gestion du personnel. Chaque segment doit tre

valu laide dindicateurs mesurant diffrentes dimensions qui sont la complexit, lhostilit,

la stabilit et lincertitude. La combinaison de ces diffrentes dimensions permettra dapprcier

le risque.

La complexit se mesure par le nombre et la varit des lments que lentreprise doit

prendre en compte, par exemple : le nombre des diffrents marchs du travail, les diffrents

syndicats

Linstabilit signifie le taux de changement dans lenvironnement et ses consquences

comme les variations de la technologie entranant des changements de qualifications, de

procdures, de calculs de paies, de primes verses, de transports

Enfin lhostilit peut tre dfinie comme le degr selon lequel les facteurs de

lenvironnement constituent une menace pour latteinte des objectifs des entreprises.

Lenvironnement interne :

Les diverses caractristiques de lentreprise constituent dj des rponses aux pressions

de lenvironnement ; mais elles comportent galement en elles mme des sources de risques

sociaux. Nous nenvisageons ici que celles des caractristiques qui semblent avoir une

influence directe sur la fonction personnel ; les caractristiques conomiques, la taille de

lentreprise, la technologie et la structure.

Les caractristiques conomiques ; rentabilit-type et ge des produits- pouvoir sur les

fournisseurs, possibilit de recourir la sous-traitance ; ont pu tre associs des risques

comme les conflits et linsatisfaction du personnel suite une rduction de lactivit par

exemple.

La taille de lentreprise, value par le nombre de personnel employ, mais aussi celle

de ltablissement, voire des services qui le composent, est un facteur souvent li

linsatisfaction et aux conflits. On notera que les conflits clatent le plus souvent dans les

grandes structures, et que le taux de participation aux grves diminue avec la taille.

23

Ltat de la technologie sera examin partir dinformations concernant lge

Des machines, des btiments et le niveau gnral de technologie qui sera compar avec celui

des entreprises performantes dans le secteur.

La structure de lentreprise sera galement analyse en considrant les diffrents

systmes de dcision, de communication, et de contrle. Lauditeur se penchera ainsi plus

particulirement sur les modifications des organigrammes au cours du temps, et interrogera les

responsables sur les raisons des changements qui ont t apports.

% Le diagnostic des domaines dorigine des problmes est tablit en se rapportant aux

faits, et aux opinions recueillis lors des entretiens mens avec les principaux responsables.

Les recommandations dcoulent logiquement des causes diagnostiques toutefois

certaines recommandations peuvent tre appliques immdiatement, dautres conduiront des

enqutes complmentaires, ou des audits plus pousss dans les domaines qui semblent les

plus porteurs de risques sociaux pour lentreprise.

Parmi les recommandations immdiates figurent celles ayant trait au non conformit

lgale, par contre dautres recommandations peuvent porter sur la mise en place de nouvelles

procdures plus adquates.

Enfin, dautres recommandations auront trait des enqutes complmentaires, comme,

par exemple, labsentisme ou des audits de fonction ; recrutement, formation, les salaires.

Ainsi se vrifie lopinion selon laquelle tout bon pr-diagnostic se termine le plus

souvent par des questions.

24

# " $

' & Laudit de labsentisme peut tre entam la suite de recommandations du pr

diagnostic, reposant sur le constat de valeurs leves et croissantes du taux dabsentisme.

Il peut tre ralis, la suite dune demande directe de la direction, qui a pris

conscience de dysfonctionnements et cherche amliorer sa connaissance de la situation pour

mieux rsoudre les problmes.

Pour se faire, il est ncessaire de cerner la notion dabsentisme et daborder les

diffrentes mthodes danalyse qui permettent de dfinir le phnomne de labsentisme.

Il est galement ncessaire de se rfrer des modles explicatifs des phnomnes pour

diagnostiquer les causes ; cest ce diagnostic qui permettra daboutir des recommandations.

a- Notion et mesures de labsentisme :

1 er. La Notion de labsentisme :

Labsentisme est un phnomne multiforme, dfini comme la non-prsence au poste

de travail pour un personnel figurant leffectif inscrit.

On distingue gnralement labsentisme sur lequel aucune intervention de la direction

ne peut tre exerc pour le diminuer, de labsentisme compressible.

Dans la premire catgorie, rentrent les divers congs pays, les congs conventionnels,

les congs danciennet, les congs supplmentaires lis des vnements familiaux, les

congs de formation pays ou non, les absences pour les repos compensateurs, les heures de

dlgation, les absences autorises par la hirarchie pour faire face une obligation.

Labsentisme compressible comprend l les absences pour maladie avec certificat, les

accidents de travail et de trajet, et les absences diverses : sans motif, non autorises, congs

sans solde de courte dure, absence pour convenance personnelle, cong pour soigner un enfant

malade. Seules ces absences devraient retenir lattention de lauditeur pour une analyse

dtaille, et particulirement celles lies la maladie et aux accidents du travail et du trajet.

2 . Les mesures de labsentisme :

25

me

Ds 1963, GAUDET avait russi dnombrer 41mesures diffrentes de

labsentisme : frquences ou nombres dabsences, nombre total de journes dabsence ;

nombre dabsence dune journe au moins, nombre dabsences pour raison mdicale, journes

enregistrant le plus dabsences pour chaque semaine, etc.

Le taux de gravit est reprsent par le rapport entre la dure des absences (value soit

en jours comme pour lindicateur du bilan social, soit en heurtes) et celle du travail rellement

effectu laquelle on rajoute la dure des absences.

Le ratio :

Nombre dheures (ou jours) dabsence

* 100

Nombre dheures (ou jours) thoriques travaills

Qui reprsente seulement un rapport entre le temps dabsence et le temps de travail.

Le taux de gravit indique le pourcentage des heures (ou jours) disponibles perdues du

fait de labsence.

La gravit moyenne, ou nombre dheures ou de jours dabsence par salari, drive de

lindice de gravit : il est calcul en rapportant la dure totale des absences leffectif moyen

annuel et correspond lindicateur 114 du bilan social :

Dure totale des absences

Effectif moyen annuel

La dure moyenne de labsence est un autre ratio driv du taux de gravit, obtenu en

divisant la dure totale des absences par le nombre dabsences :

Nombre total dheures (de jours) dabsence

Nombre dabsences

Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit tre utilis avec prudence, car il ne

permet pas dobserver la rpartition des absents.

Un autre indicateur, la frquence moyenne, peut tre calcul en divisant le nombre

dabsences par leffectif moyen annuel :

Nombre dabsences

Effectif moyen annuel

26

Ce ratio indique simplement le nombre dabsences par salari.

Dautres ratios peuvent tre calculs partir des motifs dabsences ou des catgories

professionnelles, ou en combinant les deux.

Le choix des indicateurs retenir sera fonction des objectifs viss. Cela pose la question

de la validit de ces indicateurs.

De surcrot, des mthodologies diffrentes ont souvent t adoptes par les divers

auteurs, ce qui rend problmatiques leurs conclusions. Cependant, il a t dmontr

statistiquement que la frquence tait beaucoup plus significative que la dure comme base de

calcul de labsentisme.

Selon les objectifs, les indicateurs choisis seront diffrents. Par exemple sil sagit

dvaluer la rmunration des absences, il conviendra den prciser la dure et les motifs par

individu.

Si lon veut rsoudre les problmes, et donc identifier les causes des absences, il

importe de connatre la frquence et la dure des absences par service, par catgorie

professionnelle, et par individus.

3 .Les cots de labsentisme :

Les cots de labsentisme ne se bornent pas seulement la rmunration des absents,

Paye par lentreprise, mais comprennent dautres lments tels que les heures

Supplmentaires effectues pour remplacer labsent, lembauche de personnel supplmentaire

, les ventuelles diminutions de production, les diminutions de la qualit, laccroissement de la

frquence de lentretien, les frais de structure, lamortissement.

Les cots de labsentisme peuvent tre subdiviss en cots directs et cots indirects.

Les cots directs selon D.PEYRON peuvent tre rpartis en deux catgories : proportionnels et

non proportionnels. Dans la premire catgorie entrent :

Les salaires et charges sociales rellement supports par lentreprise quand elle

rmunre les absents en totalit ou en partie ;

Le cot de non production correspondant aux charges de structures non couvertes du

fait de labsentisme ;

Les frais engags pour pallier labsentisme sous forme dheures supplmentaires,

Dembauche de travailleurs intrimaires ou de sous-traitance ;

me

27

Les cots directs non proportionnels concernent les cots dorganisation cest

dire le temps pass par lencadrement pour rsoudre le problme pos par

labsentisme, le temps pass pour trouver un remplaant et le mettre au courant, ainsi

que les cots de gestion incluant la tenue de dossier et les oprations administratives.

Les cots indirects incluent la diminution de la productivit, ou dans le cas dun

remplacement, lcart entre le rendement de labsent et celui du remplaant ; la

diminution de la qualit des produits, laccroissement du taux de rebuts,

laccroissement des retards de livraison pouvant entraner la perte de commande et la

dgradation de limage de marque de lentreprise ; laugmentation de la frquence de

Lentretien.

Pour mieux faire ressortir limportance de labsentisme, on peut avoir intrt recourir

un ratio comprenant le cot total de labsentisme la masse des salaires.

Il est galement possible de calculer le cot de 1% dabsentisme, partir du ratio

suivant :

Cot de labsentisme/Masse salariale

Taux de labsentisme

Le taux de labsentisme est calcul ici en rapportant le nombre dheures dabsentisme

au nombre dheures thoriquement travailles, lui-mme obtenu en multipliant leffectif inscrit

par le nombre de journes ou dheures ouvres du mois ou de lanne.

Les rsultats de divers audits sociaux ont montr que 1% dabsentisme quivalait,

selon les entreprises, un pourcentage de la masse salariale compris entre 0,3 et 0,6%.

4 . La vrification de la fiabilit :

Lutilisation dindicateurs et le calcul des cots nont de sens que si a t apprcie la

fiabilit des informations recueillies.

Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris lhabitude de compter, pour les nouveaux

Embauchs, la priode scoulant entre le 1 er Janvier et la date de lembauche comme temps

Dabsence.

me

28

Il conviendra donc de vrifier les modes de calcul de labsentisme, et de voir

Si les mthodes suivies sont homognes ; dcompte-t-on labsentisme par heure, par demi-

journe, par journe ? Quen est-il pour les cadres et la matrise ?

Il faudra enfin sassurer de lexistence de procdures crites (notes de service,

instructions, etc.) concernant le recueil des donnes dabsence. On comparera les divers

documents portant sur labsentisme afin de vrifier des carts ventuels.

Cest seulement partir de donnes exactes que lanalyse de labsentisme pourra

vritablement tre entreprise.

b- Mthodes danalyse de labsentisme :

1 er. Lanalyse de labsentisme :

Cette mthode la plus largement utilise consiste mettre en vidence les

caractristiques moyennes des populations absentes.

Celles-ci sont dcomposes par ateliers ou service dappartenance, ge, sexe, formation

initiale, qualification, anciennet, statut familial, ethnie, taille de famille, ge des enfants,

loignement du domicile, etc. certaines caractristiques des populations absentes sont souvent

considres comme des causes de labsentisme.

La mthode danalyse par dcomposition des populations en caractristiques estimes

pertinents, permet lauditeur dorienter son investigation sur les populations significativement

les plus absentes. Cette mthode doit tre cependant complt par lanalyse individuelle des

absents.

2 . Analyse nominative des absents :

Lanalyse de labsentisme en termes de groupe, fonde sur des critres de type

objectifs , comme lge, le sexe, la qualification professionnelle, etc. aboutit considrer les

comportements lintrieur de ces groupes comme homognes, ou encore quivalent des

moyennes. Certaines personnes ne sabsentent jamais, dautres totalisent un nombre trs lev

dabsences, et sont souvent responsables dun pourcentage important de labsence totale. Pour

dcouvrir cette disparit, il est ncessaire de procder des analyses de rpartitions fondes sur

la loi dite de 20/80, mais ces proportions varient selon les entreprises. Cette mthode permet

galement de prdire labsentisme, et donc les risques encourus.

29

me

Plutt que dtudier globalement un groupe, la tension se portera sur la

minorit de personne qui est lorigine de la majorit des absences.

La courbe de rpartition des absences compressibles permet didentifier le dcile ou le

quartile suprieur : le choix des groupes observer sera fonction des effectifs concerns et de

sa part dans labsentisme total.

Toutefois, lidentification des absents, sur une priode courte (un an par exemple), ne

permet pas de dire si ce sont toujours les mmes qui sabsentent. Il faut donc analyser le

phnomne sur une dure plus longue.

Une fois que les membres du personnel appartenant au dernier dcile et au dernier

quartile auront t identifis, il est ncessaire de procder un diagnostic des causes de leur

comportement.

c- Diagnostic des causes dabsence :

1 er . Le modle de labsentisme :

Un modle, adapt de ltude classique de STEERS et RHODES, prsentes ici les

divers facteurs qui peuvent influencer la prsence ou labsence de travail. Cette dernire est

fonction de la motivation tre prsent, elle-mme dtermine directement par la capacit de

prsence du salari, des contraintes qui peuvent sexercer sur lui et de la satisfaction dans le

travail. Ces dernires, tous comme la capacit de prsence, sont partiellement ou totalement

dtermines par les caractristiques personnelles dnommes ici caractristiques externes .

Ce modle permet de mieux apprcier la complexit des relations et de voir que les

explications, souvent avances, par exemple celles unissant labsentisme, lage ou le sexe par

exemple, sont souvent loin de reprsenter la ralit, du fait de nombreuses variables en

prsence.

a) Linfluence des caractristiques du travail sur la satisfaction du travail et la

motivation tre prsent est mdiatise par les caractristiques personnelles des

absents, leurs systmes de valeurs et leurs attentes.

b) Les valeurs et les attentes vis--vis du travail sont diffrentes dun salari lautre.

Elles sont largement dpendantes de leurs caractristiques personnelles. Ainsi, les

salaris ayant une formation initiale suprieure peuvent valoriser et attendre de plus

grandes gratifications de leur travail et de leurs entreprises.

30

c) Les caractristiques du personnel ont largement t tudies. Comme le

note par exemple G.PROVOST de nombreuses femmes salaries occupant des

emplois de faibles qualifications, en raison de leur faible niveau de formation ; les

ressources de leurs mnages sont faibles et leur salaire est le plus souvent un

complment ncessaire pour que celui-ci dispose dun minimum suffisant : elles ne

peuvent donc gnralement ne pas envisager de faire appel lextrieur pour faire

face leurs responsabilits familiales et mnagres.

d) La capacit de prsence recouvre lensemble de facteurs qui contredisent lide que

labsentisme est seulement le rsultat dune dcision individuelle librement

consentie.

e) Dautres contraintes existent de natures diffrentes qui sont autant de pression pour

accrotre la motivation tre prsent ou non. Les pressions peuvent tre sont

externes et dans ce cas conomique et social, soit de nature personnelles.

2 . Les mthodes de diagnostic :

Lidentification des caractristiques de la population la plus absente ( dernier dcile ou

dernier quartile) est un premier pas vers un diagnostic des causes de labsentisme. Celui-ci

sera complt par le recueil dinformation plus prcise, de nature beaucoup plus

psychosociologique, auprs des responsables des intresss eux-mmes. Lensemble des causes

recenses devras faire lobjet dune hirarchisation, pour dterminer quelles sont celles qui

expliquent le plus le phnomne dabsentisme ; ensuite, pourront tre formules des

recommandations, sattaquant vritablement aux sources du problme.

Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes, il

convient, une fois les statistiques analyses, avec laide de la hirarchie, de mieux connatre les

motivations des intresss eux mmes.

c- Les recommandations :

La prsentation des recommandations sera prcde dune analyse de faisabilit,

particulirement importante quand on touchera des cause mettant en jeux les relations entre la

matrise et son personnel.

me

31

Il ne faut pas oublier non plus linfluence du syndicat, qui, dans certains cas,

peuvent adopter une attitude priori ngative vis--vis de ce quil considre comme une

atteinte au droit la maladie .

Les recommandations peuvent porter sur lamlioration du systme dinformation et

sur ladoption de mesures coercitives et incitatives. Les mesures incitatives de lutte contre

labsentisme comprennent entre autres diffrents techniques, tel que lamnagement des

horaires, lamlioration des conditions de travail, linstauration de primes, de plans dpargne

cong, la prise en compte de labsentisme pour le non promotion ou le refus daugmentation

individuel mais galement des mesures tendant amliorer les relations entre les salaris et

leurs suprieurs hirarchiques.

Ces recommandations doivent faire lobjet dtude approfondie et dune concertation

avec le responsable du personnel et la hirarchie. Il sagit la limite dune phase de mise en

uvre dans laquelle lauditeur na pas intervenir dans de nombreux cas.

Laudit de labsentisme conduit souvent lauditeur et les responsables de personnels

aborder des problmes lis la satisfaction et la motivation du personnel : cela ncessite

quelquefois des audits portant sur une sous-fonction de personnel, ou un point particulier dans

lune dentre elles, reprsentant une des causes possibles des disfonctionnements tudis.

' & # Laudit de lemploi repose sur une analyse des tendances de lemploi dans lentreprise

et des risques en dcoulant. Il utilise des indicateurs qui peuvent servir un pr diagnostic mais

va plus loin. Il se fonde dabord sur une analyse de lemploi pour valuer les risques.

Une gestion inapproprie de lemploi se traduit en termes de cots et de risques par des

sur-effectifs, des sous-effectifs (dficit par rapport aux besoins dans certaines catgories

professionnelles ou qualifications), des sur-qualifications par rapport aux travaux exigs, des

sous-qualifications, des taux de turnover levs, une absence de mobilit, etc. qui ont une

incidence sur la comptitivit de lentreprise. Tous ces risques peuvent tre dcels laide

dindicateurs, dont la valeur sera apprcie lors dun constat portant sur la situation de

lemploi, envisage en termes quantitatifs et qualitatifs. En mme temps, pourront tre

dgages les forces qui constitueront autant dopportunits pour le maintien et le

dveloppement de lentreprise dans le futur.

32

a- Lanalyse de lemploi :

La premire phase de lanalyse de lemploi concerne ltude quantitative des effectifs,

envisags et dans leur totalit, et par sous-ensembles dfinis selon un certain nombre de critres

(ge, sexe, anciennet, type de contrat, localisation, catgorie professionnelle, qualification,

etc.). Tous ces critres pourront tre croiss de faon obtenir une image plus prcise de ltat

instantan et de lvolution des effectifs. Cette analyse de lemploi est complte par une tude

portant sur les comptences, les motivations et les potentiels des individus composant le

personnel.

Pour mener bien de telles analyses, lauditeur doit recueillir un ensemble

dinformations, dont il apprciera en premier lieu la fiabilit et la conformit lgale. Ce nest

quune fois ces points tablis, quun constat pourra tre dress de la situation de lemploi dans

lentreprise ou ltablissement audit.

Lauditeur consultera les registres du personnel, les dclarations obligatoires, les divers

tats deffectifs, lannexe du bilan, les budgets deffectifs, les organigrammes, les politiques et

procdures en matire demploi, les plans de production, les fiches de pointage, et tous les

documents pertinents qui manent de services diffrents : comptabilit, informatique, contrle

de gestion, planification, dpartement du personnel.

Une fois la fiabilit et la conformit lgale des informations tablies, il est possible de

procder une analyse de lemploi, en termes quantitatifs et qualitatifs, en prenant en

considration la fois le pass et le futur. Il convient, toutefois, de clarifier en premier lieu la

notion deffectif qui servira tablir les indicateurs pertinents pour cette analyse.

1 er . La notion deffectif :

Leffectif nest quapparemment une notion simple : il en existe au moins une dizaine

de dfinitions, qui diffrent selon lacception retenue, comme leffectif inscrit, thorique,

permanent, fiscal, pay, prsent au travail qui chacune ont une utilisation possible diffrente.

Leffectif inscrit au registre du personnel, peut tre apprhend par divers indicateurs :

leffectif instantan au 31/12 ; leffectif moyen annuel ; leffectif moyen mensuel de lanne

considre obtenu en divisant par 12 la somme des effectifs au dernier jour de chaque mois.

Leffectif thorique, comprend les personnes faisant partie de lentreprise ou y

conservant un droit de rintgration, y compris les contrats suspendus comportant rintgration

obligatoires En dduisant de leffectif thorique les contrats suspendus pour absence de longue

dure (service militaire, longues maladies), on obtient leffectif inscrit.

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Leffectif permanent, dans le bilan social inclut les salaris temps pleins,

titulaires dun contrat de travail dure indtermine inscrits leffectif pendant toute lanne

considre. En sont donc exclus les titulaires de contrats dure dtermine, ainsi que les

salaris temps partiel. Il conviendrait donc de r inclure ces derniers au prorata des heures

effectues par rapport aux horaires normaux, pour avoir une ide exacte des effectifs

permanents rels.

Leffectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figur leffectif, quelque titre

que ce soit, et qui, de ce fait, ont peru une rmunration : cependant, sont exclus de cette

notion tous les salaris qui, titulaires dun contrat de travail, nont pas, du fait par exemple de

suspensions, reu un salaire durant lexercice.

Leffectif pay correspond au nombre de personnes dont la rmunration est totalement

ou partiellement maintenue (congs pays, absences maladie inclus).

Leffectif prsent, contrairement ce que cet adjectif laisserait supposer, comprend

leffectif au travail, mais galement celui qui est occup dans des activits non habituelles de

courte dure (visites mdicales, infirmerie, dlgation) ou pouvant staler sur une plus longue

priode (formation).

2 . Analyse quantitative des effectifs :

Cette analyse se fait dabord en examinant le personnel par catgorie, ensuite en

considrant un certain nombre de critres tels que lge, lanciennet, la localisation, etc. Elle

peut tre envisage dun point de vue instantan, cest--dire en ne considrant que les rsultats

un moment donn, ou en adoptant un point de vue dynamique, permettant dexpliquer les

mouvements qui ont pu tre lorigine de ces rsultats.

Analyse globale :

Lanalyse globale des effectifs, envisags dans leur totalit ou par catgorie, peut tre

utilement mene en rapprochant lvolution de ces derniers de celles de la production, de la

valeur ajoute, du cot du capital. Il est galement possible de comparer le total des effectifs

la marge brute, et dobserver les volutions au cours du trois dernires annes. Cela permet

davoir une vue gnrale de la situation de lemploi en rapport avec la rentabilit et la

comptitivit de lentreprise (en comparant les ratios obtenus dans lentreprise audite avec

ceux des concurrents nationaux et internationaux par exemple), mais nautorise pas porter de

vritables apprciations sur les dsquilibres possibles, qui ncessitent une analyse de la

structure des effectifs combinant plusieurs critres.

34

me

Analyse de la structure des effectifs :

Analyse de la structure par ge :

Lge moyen constitue un indicateur insuffisant, pouvant recouvrir des variations

importantes, pour analyser les effectifs sur ce critre. Ainsi, dans une entreprise, la rpartition

des effectifs par ge a montr quil existaient deux modes : lun correspondant un ge

relativement bas, lautre un ge relativement lev.

Analyse de la structure par anciennet :

Cette analyse se combine souvent avec celle concernant lge, pour observer

notamment les effets du turnover, ou linverse de la stabilit des effectifs et de la fidlit

lentreprise.

Le premier outil utilis est la pyramide des anciennets qui sert analyser la structure et

apprcier ladquation des objectifs, concernant les lments de la rmunration qui sont

directement lis au temps de prsence dans lentreprise. Les tranches choisies sont le plus

souvent fonction des clauses de la convention collective.

Il est galement possible de calculer des indices de stabilit comme :

(Nombre de personnes ayant plus dun an danciennet au 31/12/N) X 100

Effectif permanent 31/12/N-1 Analyse par localisation :

Une analyse de la rpartition des effectifs selon le domicile (loignement du lieu de

travail) et le statut (propritaire, locataire du logement) peut servir pour la prvision de

nouvelles installations en dehors de la rgion ventuellement, mais galement pour lanalyse

du turnover et de labsentisme.

Analyse par qualification :

Les qualifications envisages peuvent tre celles correspondant aux grandes catgories

des conventions collectives : ouvriers, employs, techniciens, agents de matrise, dessinateurs,

cadres. Cette classification peut tre affine par ladoption de coefficients permettant davoir

une vue plus fine de la structure des qualifications.

35

Ladquation de la structure des qualifications aux contraintes technologiques

pourra tre value en comparant les rsultats obtenus ceux qui peuvent tre observs dans

des tablissements ou entreprises de mme taille employant une technologie comparable.

A partir des organigrammes et dune analyse approfondie, lauditeur pourra identifier

des postes hauts risques dans lentreprise, et examiner quelles possibilits de remplacement

existent en cas de dpart des titulaires actuels.

Analyse par statut :

Laudit dune catgorie de personnel statut particulier, comme par exemple celle

temps partiel, est un audit de lemploi men en terme de fiabilit, de conformit, defficacit.

Ainsi, dans une socit dassurances, laudit a t men en combinant un certain nombre de

critres : sexe, dpartement dappartenance, nombre dheures, domicile, ge, anciennet. La

conformit est apprcie par rapport aux exigences lgales et conventionnelles ; le caractre

complet et exact des informations disponibles est apprci en tenant compte des critres

retenus : anciennet, rpartition des horaires, absentisme, type de contrat, motifs du temps

partiel, etc.

Analyse des mouvements du personnel :

Analyse des mouvements externes :

Se fait laide dindicateurs de turnover, qui devrait tre envisag ici sous ses

diffrentes formes correspondant des causes spcifiques : volontaires (dmissions relles) et

involontaires (dparts la retraite ou en pr-retraite, licenciements). Les dcs sont souvent

exclus des calculs. On envisagera surtout ici le turnover volontaire par catgorie, ge,

dpartement ou service, suprieur hirarchique, anciennet, sexe. A cet gard, il convient de

distinguer entre le turnover gnral et celui affectant les nouveaux embauchs.

Diffrents indicateurs peuvent tre retenus pour mesurer lampleur des mouvements

affectant le personnel.

Ainsi, le ratio classiquement retenu est :

T.O. :

Effectif moyen

36

Nombre de dparts

Durant une priode donne. Le nombre de dparts inclut aussi bien les

dparts en retraite que les licenciements, les mutations ou les dparts de saisonniers et les fins

de contrats dure dtermine.

Il convient alors de prciser le phnomne par des ratios plus prcis mesurant par

exemple limportance des dparts volontaires durant une priode donne.

T.V.O. :

Effectif moyen

Plus prcisment encore, il est indispensable de calculer des taux dinstabilit. Le

turnover des nouveaux embauchs complte les indicateurs bruts : il est mesur par le ratio dit

du taux de survie :

T.S. :

Nombre dembauches

Ou par un indicateur complmentaire (turnover des nouveaux embauchs)

TONE = Nombre de partants au bout de n mois

Nombre dembauches.

Le turnover peut tre reprsent sous forme dune courbe de survie, o figure en

ordonne le pourcentage de personnel restant par rapport au nombre dembauches, et en

abscisse le nombre de mois de prsence.

Analyse des mouvements internes :

Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilit horizontale (transferts)

que verticale (promotions) : ils peuvent tre apprcis par une srie dindicateurs mesurant les

mouvements, soit pour lensemble du personnel, soit pour une catgorie particulire, soit pour

un service.

3 . Analyse qualitative de lemploi :

Cette analyse peut porter sur les comptences, le potentiel, et ventuellement la

motivation du pe