UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES INTEGRADAS
PLAN DE COMUNICACIONES INTEGRADAS PARA EL MERCADEO DE SERVICIOS COMUNICACIONALES EN OUTSORCING PARA EMPRESAS
CASO DE ESTUDIO: Smartcom, COMUNICACIONES ESTRATEGICAS
Autora: Verónica Hernández Tutora: Patricia Casanova Caracas, marzo 2003
2
APROBACIÓN
Quien suscribe, Patricia Casanova, Tutora del Trabajo de Grado: “Modelo de
Comunicaciones Integradas para el mercadeo de servicios comunicacionales
y de relaciones públicas en outsourcing, dirigidos a empresas de diversos
sectores de actividad. Caso de estudio: Smartcom, Comunicaciones
Estratégicas”, elaborado por Verónica Hernández, para optar al título de
Especialista en Gerencia de Comunicaciones Integradas; considera que el
mismo reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado de la
Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser
sometido a la presentación y evaluación por parte del Jurado examinador;
En la ciudad de Caracas, a los 03 días del mes de Diciembre de 2002
Patricia Casanova
__________________________
(Tutora)
3
DERECHO DE AUTOR
Yo, Verónica Hernández, titular de la cédula de identidad V- 9.489.501, cedo
a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente
trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en
materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 14 días del mes de marzo de 2003
_____________________________
Autora
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INDICE Contenido y lista de tablas y figuras
Introducción 1
Capítulo I. Marco Teórico
1. Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo 6
1.1. Antecedentes y concepto de las CIM 7
1.2. Dimensiones y alcance de las CIM 11
1.3. ¿Cómo funciona la integración? 14
2. Relaciones Públicas como coordinadoras de las comunicaciones de la marca. 15
2.1. RRPP agregan valor a programas de Comunicaciones Integradas 17 3. Segmentación: ¿por qué es fundamental conocer al cliente? 20
3.1. Bases y procedimiento para la segmentación 23
3.2. Definición del público objetivo 24
4. Posicionamiento 25
5. Investigación de mercado: base de los programas de CIM 28
5.1. Fuentes de información y tipos de diseño 31
6. El proceso de planificación: estratégica, de mercadeo y de comunicaciones integradas 32
6.1. El mercadeo de relaciones: su relación con el Plan de CIM 36
6.2. El Plan de Comunicaciones Integradas de Mercadeo 37
CAPITULO II. Modelo de Comunicaciones Integradas para el mercadeo de los servicios comunicacionales ofrecidos por Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, C.A. 1. Análisis de la situación:
1.1. El mercado y la competencia 39
1.2. La empresa 46
1.3. Los clientes y prospectos 55 1.4. Análisis FODA 59
5
2. Segmentación del mercado: análisis de la base de datos 64
3. Posicionamiento de la marca: Smartcom 70
4. Plan de Mercadeo:
4.1. Misión 71
4.2. Visión 71
4.3. Objetivos estratégicos de mercadeo 72
4.4. Objetivos específicos de mercadeo:
4.4.1. Mercado primario 72
4.4.2. Mercado secundario 73
4.4.3. Mercado terciario 73
4.5. La propuesta de valor de Smartcom 74
4.5.1. Estrategia de precios 76
4.5.2. Entregar el valor: estrategia de servicio 77
4.5.3. Estrategia de distribución 78
4.5.4. Mezcla de mercadeo para cada mercado meta 79
5. Plan comunicacional:
5.1. Objetivos de comunicación 80
5.2.Plan publicitario y mezcla creativa:
5.2.1. Objetivo 81
5.2.2. Audiencia meta 82
5.2.3. Concepto del servicio 82
5.2.4. Mensaje clave (idea principal de venta) 83
5.2.5. Estrategia de medios 83
5.2.6. Plan de medios (tácticas):
5.2.6.1. Impresos 85
5.2.6.2. Interactivos 88
5.2.6.3. Complementarios 90
5.3. Programa de mercadeo directo:
5.3.2. Estrategias de mercadeo directo 92
5.3.1. Objetivos 91
6
5.4. Programa de promoción:
5.4.1. Objetivos 93
5.4.2. Estrategias de promoción 93
5.5. Programa de Relaciones Públicas:
5.5.1. Objetivo 94
5.5.2. Estrategias de RRPP 94
5.6. Presupuesto de comunicaciones integradas 95
Conclusiones y recomendaciones 97
Bibliografía 103
Apéndices:
- Guión para entrevistas en profundidad 105
- Encuesta de satisfacción de clientes y sondeo de hábitos de consumo 107
- Resultados de la encuesta 111
- Distribución del plan de medios 2003 113
- Piezas de imagen corporativa 114
- Piezas de promoción 115
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INDICE DE GRAFICOS Y TABLAS
GRAFICOS
1. Organigrama de Pirámide Invertida 49
TABLAS
1. Análisis FODA 63
2. Plan de medios impresos 87
3. Plan de medios interactivos 89
4. Plan de medios complementarios 91
5. Inversión en CIM año 2003 96
6. Importancia de los atributos en empresas de comunicaciones 111
7. Satisfacción con el servicio de Smartcom, en relación a atributos 111
8. Satisfacción con los servicios de los diferentes departamentos 111
9. Satisfacción general con Smartcom 112
10. Canales de búsqueda de información 112
11. Atributos para elegir una empresa de comunicaciones 112
12. Distribución general plan de medios 2003 113
INTRODUCCIÓN
El mercado de servicios de comunicaciones de mercadeo y gerencia de
imagen corporativa se encuentra creciente en Venezuela, a pesar de la
recesión económica del país, dada la tendencia empresarial de centrarse en
el negocio medular y contratar en “outsourcing” los servicios
comunicacionales necesarios para apoyar los respectivos planes de negocio.
Pocas empresas, en su mayoría las de mayores dimensiones, mantienen
departamentos capaces de manejar la totalidad de las comunicaciones
corporativas en casa. Un número aún menor cuenta con departamentos de
Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM), que es una tendencia muy
reciente en el mercado venezolano; pero cada vez más aplicada por parte de
empresas de diversos sectores, por lo que la oferta de servicios de firmas
especializadas en CIM está aumentando y profesionalizándose.
Sin embargo, en líneas generales, el mercado local de las comunicaciones
corporativas, aunque muy competido, tiene deficiencias en el servicio, pues
alrededor de unas 20 empresas pioneras (en su mayoría radicadas en el
Área Metropolitana) están bien posicionadas y tienen una cartera de clientes
importante, pero en constante movimiento. Se perciben notables diferencias
de calidad de servicio y precios entre los competidores, falta de
especialización en las carteras, estructuras organizativas tradicionales,
limitada orientación a adaptarse a las necesidades de los clientes, así como
una gran movilidad de cuentas de una agencia a otra.
Es así como Smartcom Comunicaciones Estratégicas, una joven empresa
con poco más de dos años de operaciones en el mercado de las
comunicaciones corporativas en Venezuela, tiene la oportunidad y
lasfortalezas suficientes, como veremos más adelante, para competir
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Adicionalmente, siendo las Comunicaciones Integradas una tendencia aún
incipiente en nuestro país, y relativamente reciente en mercados más
desarrollados, el resultado de este trabajo permitirá documentar un modelo
de aplicación para el caso del mercadeo de imagen y servicios en
exitosamente con una oferta de servicios integrales, siempre y cuando se
posicione adecuadamente en los segmentos de interés detectados y logre
cumplir la promesa básica en las soluciones comunicacionales que ofrece.
Para ello, es necesario desarrollar un Plan de Comunicaciones Integradas,
que le permita a esta empresa posicionarse en sus segmentos objetivo,
diferenciándose de la competencia mediante mensajes consistentes a sus
audiencias clave.
La propuesta de valor de Smartcom, que se comunicará mediante el Plan
de Comunicaciones Integradas objeto de este estudio, destaca por la
integralidad de su oferta de servicios, una estructura operativa orientada a
dar respuestas positivas y oportunas que superen las expectativas del
cliente, bajo una filosofía de atención proactiva, personalizada y
especializada; acciones de mercadeo bien segmentadas, así como la
experticia del personal, y propuestas de servicios flexibles con precios
competitivos.
El valor de este estudio radica en que este tipo de modelos de
comunicaciones integradas para empresas de servicios son particularmente
importantes para firmas que asesoran a terceros en el manejo adecuado de
su imagen y reputación corporativa, y gerencian sus procesos de
comunicación con audiencias clave. Mercadear los servicios de Smartcom
precisamente mediante un Plan de Comunicaciones Integradas –cuyo
modelo puede ser replicable o, al menos, una guía para otras empresas de
servicios similares- brinda coherencia y sentido a la misión de la empresa y a
su propia oferta de servicios.
3
Venezuela, específicamente en un sector de actividad en crecimiento; al
tiempo que pone a prueba los conocimientos adquiridos a lo largo de la
Especialización.
Objetivo general: Diseñar un Plan de Comunicaciones Integradas para
Smartcom Comunicaciones Estratégicas, asociado a las necesidades de sus
mercados de referencia y derivado de un análisis estratégico, que aplique
todas las herramientas y técnicas comunicacionales pertinentes; para
posicionar exitosamente a la empresa en sus segmentos objetivo, fortalecer
su reputación corporativa y su valor diferencial, y mercadear sus servicios
desde un enfoque integral y flexible.
Objetivos específicos:
• Identificar y jerarquizar los factores que impulsan la necesidad de adoptar
un modelo de comunicaciones integradas, como motor de la gestión del
mercadeo de una empresa de servicios en este segmento de actividad.
• Diseñar un Plan de Comunicaciones Integradas adaptado a la realidad
interna y externa de la empresa, que resulte aplicable al mercadeo de
servicios en el contexto venezolano.
• Incrementar el nivel de conocimiento y recordación de la marca
(Smartcom) y sus servicios asociados en sus segmentos objetivo; así
como la disposición de clientes potenciales a probar sus servicios.
El trabajo consta de dos capítulos. El capítulo uno comprende un breve
marco teórico que argumenta y justifica todos los puntos desarrollados en el
Plan de Comunicaciones Integradas de Smartcom. Se hace un recorrido por
los antecedentes y las aproximaciones al concepto de la disciplina, su
alcance en función de las exigencias que han impuesto los mercados
globalizados; la segmentación como herramienta indispensable para conocer
a las audiencias meta y sus necesidades, y para focalizar las acciones
4
comunicacionales y de mercadeo; y el posicionamiento o búsqueda de una
promesa básica diferenciadora que permita a la marca ocupar un lugar
preponderante en la mente de sus audiencias.
Igualmente, se esboza la importancia de la investigación aplicada tanto en
los procesos de segmentación de mercado, como para conocer la dinámica
del entorno competitivo; así como los componentes de un Plan de
Comunicaciones Integradas y su estrecha relación con el Plan de Mercadeo
y el Plan de Negocio de la organización.
En el capítulo dos se desarrolla el Plan de Comunicaciones Integradas de
Mercadeo para Smartcom, partiendo de una versión resumida del modelo
propuesto por William Arens, en su conocido libro “Publicidad”, el cual parte
de un análisis situacional (del mercado, la competencia, la empresa, los
clientes, para finalizar con un FODA).
Con el objeto de conocer las características del entorno competitivo de
Smartcom y precisar el número aproximado de competidores, se realizó una
investigación usando fuentes secundarias (registros de guías comerciales
como el PPP y el Mavares; así como páginas web de actores de este
mercado) y fuentes primarias: entrevistas en profundidad a una muestra con
fines especiales y muy específicos, que no pretende ser representativa y, por
tanto, no es probabilística; a empleados con experticia de agencias de
comunicaciones corporativas de reconocida reputación. (1)
(1) Ver Guía de la entrevista en la sección de anexos
Luego se hizo una segmentación del mercado con base a un análisis de la
base de datos de la empresa, a fin de establecer las características de los
5
usuarios leales, competitivos y de aquellos que cambian de marca. Para
entender la dinámica de los servicios de Smartcom por parte de los clientes
se realizó, en primer lugar, un análisis de rentabilidad de la cartera, para
definir la frecuencia de consumo de cada cliente, los tipos de servicio que
solicitan, las horas / hombre destinadas y los costos asociados a cada uno;
con lo cual es posible determinar la rentabilidad de cada cuenta y el volumen
de dinero que aporta a la compañía. También se realizó una encuesta de
satisfacción de clientes y sondeo de hábitos de consumo, la cual fue
respondida por una muestra representativa del 50% (5 clientes) de la cartera
activa de Smartcom. (2)
Una vez realizada la segmentación del mercado objetivo de Smartcom, se
estableció el posicionamiento de la empresa, que sentó las bases para un
plan de mercadeo, cuyo alcance –debido a la naturaleza comunicacional del
Plan desarrollado en este trabajo de grado- se limita a la definición de misión
y visión, objetivos estratégicos, objetivos específicos para cada segmento;
así como la propuesta de valor de la compañía, incluyendo la mezcla de
mercadeo. Finalmente se desarrolla el plan comunicacional, con sus
objetivos, plan publicitario y mezcla creativa, plan de medios y presupuesto
anual asignado.
Esperamos que este trabajo resulte de utilidad para los estudiantes de la
Especialización en Comunicaciones Integradas y para la propia Universidad
Metropolitana, al ser una aproximación al tema de carácter práctico.
(2) Ver Guía de la encuesta y tabulaciones en la sección de anexos.
6
CAPITULO I Marco Teórico 1. Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo
Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM) son una disciplina
incipiente en Venezuela y su aplicación por parte de las empresas puede ser
desde superficial hasta muy profunda, dependiendo del nivel de madurez de
la organización en la concepción integral de la gerencia de su imagen de
marca.
No obstante, cada vez más firmas especializadas en el área comunicacional
en Venezuela (agencias de publicidad, firmas de Relaciones Públicas,
empresas especializadas en “branding” o en comunicaciones corporativas en
general) tienden a ofrecer una gama de servicios comunicacionales más
completa, bajo una visión estratégica global del negocio, según la cual la
única forma de ganar en el mercado es especializándose en la gerencia
integral de la imagen y de las comunicaciones de marca de los clientes.
La dinámica de la expansión del sector de comunicaciones corporativas en
Venezuela, desde el “boom” que experimentó este sector de servicios en
“outsourcing” (proveídos por terceros especializados) a principios de los años
90’s, ha sido inversamente proporcional a la inestabilidad económica,
caracterizada por sucesivas recesiones intercaladas con cortos períodos de
bonanza y expansión.
Este sector ha experimentado un crecimiento, especialmente en épocas de
crisis, cuando más profesionales de la comunicación, en virtud de la
inestabilidad laboral y el desempleo, han decidido trabajar como asesores
“free-lance” o establecer sus propias firmas. Asimismo, por el reconocimiento
paulatino por parte de muchas empresas del valor de la inversión en imagen
7
corporativa en tiempos recesivos, debido a la ventaja competitiva que esto
les brinda por el terreno abonado para el mediano y largo plazo. La adopción
de las nuevas tendencias impuestas por las CIM ha definido no sólo la
actualización del sector, sino también una mayor profesionalización del
mismo.
De allí la importancia de ahondar brevemente en los antecedentes, el
concepto y el alcance de las Comunicaciones Integradas de Mercadeo, como
la nueva tendencia en el manejo de las comunicaciones de la marca y la
imagen corporativa.
1.1. Antecedentes y concepto de las CIM
Muchos autores y expertos en el tema que nos compete coinciden en que el
fenómeno de la globalización, con el consecuente clima de mayor
incertidumbre y competencia para los actores económicos; así como el
advenimiento de las nuevas tecnologías que favorecen la interacción del
cliente con las diversas marcas y productos del mercado; han producido un
cambio notable en los hábitos y motivaciones de compra de los
consumidores y, por ende, en la manera como las empresas exitosas
mercadean sus productos y servicios.
“En un mercado globalizado, amplio y segmentado como el actual, es difícil predecir cuáles serán los comportamientos de compra de los consumidores a futuro, por lo que la publicidad a través de los medios masivos ya no funciona por sí sola. Los consumidores son cada vez más exigentes y discriminadores; por lo tanto se han hecho menos leales a los productos o servicios y a las marcas. Ante esto, la respuesta de los medios ha sido fragmentarse para atender audiencias específicas y buscar interactividad; mientras que la respuesta de la publicidad ha sido especializarse en nichos concretos”, (Flores Aponte, Maryelis, Tendencias en Comunicaciones Integradas, 2002, p. 43). En consecuencia, ya no basta con tener un buen producto a un buen precio
para colocarlo en el mercado con éxito, ahora es necesario comunicar sus
8
atributos y ventajas diferenciales consistentemente al segmento objetivo,
haciendo conexión con éste a través de todos los puntos de contacto
posibles.
En la última década hemos pasado de un enfoque masivo del mercadeo y las
comunicaciones, a otro caracterizado por la segmentación y la integralidad;
entendida ésta como el uso eficiente de todas las herramientas de mercadeo
para potenciar la efectividad del mensaje en las audiencias clave. En otras
palabras, hemos pasado de la época de la indiferenciación y la comunicación
masiva, a la diferenciación de productos y servicios, que son comunicados a
segmentos específicos de consumidores mediante herramientas o técnicas
comunicacionales, que se apoyan unas a otras para producir un mensaje
más fuerte y consistente.
Este cambio ha ocurrido porque en la era de la información –dominada por
Internet y la tecnología digital interactiva- el consumidor tiene el poder, tiene
más información y opciones para escoger; por lo tanto, se ha vuelto más
sofisticado, mejor informado, más crítico y exigente. Es por esto que el
enfoque de venderle a todos los tipos de consumidores el mismo producto
con un mismo mensaje, ya no es efectivo. Cada consumidor es un individuo
único con motivaciones propias de compra, que está más informado y tiene
mayor acceso a diferentes canales que le permiten adquirir una amplia gama
de productos. Por lo tanto, los consumidores exigen ahora relaciones más
personalizadas con las empresas que les venden productos y servicios.
“Esta realidad afecta a todas las empresas por igual...Todas requieren tener una comunicación eficaz con sus públicos internos y externos para impulsar una buena imagen; así como para responder a objetivos de mercadeo y ventas, según sea el caso” (Ibid, p. 9) En resumen, el trabajo de comunicar a los consumidores se ha vuelto más
complejo por diferentes razones; a saber:
9
• Dificultad para captar la atención de consumidores más críticos y
escépticos.
• Proliferación de comerciales y avisos publicitarios, que representan un
bombardeo constante de información a los consumidores.
• Más opciones de medios de comunicación en general; pero
especialmente por la proliferación de canales de TV especializados
gracias al cable y la TV vía satélite.
• Diversificación del mercado masivo, que se ha convertido más en un
diálogo personal con consumidores diferenciados por segmentos.
• Disminución de la eficiencia de la publicidad masiva.
• Impacto de la tecnología interactiva que permite a los consumidores
tener una relación más estrecha con las empresas, sus marcas y
productos. En la comunicación con el consumidor es ahora muy
importante su “feed-back” o retroalimentación.
• Diversidad de actividades que compiten con el cada vez más limitado
tiempo de los consumidores.
• Los diversos factores dentro de las empresas que, al obstaculizar la
integración interna, no favorecen una comunicación consistente con los
consumidores, como las guerras internas por presupuesto, poder y
control entre diversos departamentos; la cultura, el clima organizacional,
los sistemas de reconocimiento y compensación.
Este ambiente de mayor dificultad para entrar en “contacto efectivo” con los
consumidores ha ocasionado que los profesionales de las diferentes
disciplinas de la comunicación, como Relaciones Públicas, Publicidad,
Promoción y Ventas, hayan buscado –y sigan buscando- formas más
eficientes de alcanzar a las audiencias de sus clientes mediante mensajes
potentes y relevantes para ellas.
10
Al mismo tiempo, cada vez más empresas se percatan de la estrecha
relación que existe entre su imagen y la buena reputación de sus productos o
servicios, y su éxito económico. Para ello, muchas han visto la necesidad de
integrar los esfuerzos de sus diferentes departamentos, y muy especialmente
todas sus acciones de comunicación, en función de llevar un único mensaje
a sus clientes, que sea consistente en el tiempo y favorezca las metas
establecidas en el plan de negocio.
Es así como surgieron las Comunicaciones Integradas de Mercadeo, como
un esfuerzo sinérgico de todas las disciplinas del “marketing” (publicidad,
mercadeo directo, ventas promocionales y relaciones públicas), las cuales se
combinan y se apoyan entre sí para ofrecer al consumidor un mensaje más
preciso, claro, diferenciador, consistente y de alto impacto, que genere
progresivamente en éste un sentido de lealtad hacia un producto o servicio,
hacia la marca y en definitiva, hacia la empresa en cuestión; siempre
basadas en los lineamientos de su plan de negocios.
En definitiva, una de las más importantes tendencias de esta década ha sido
el vuelco de las empresas y de las agencias de comunicación hacia las CIM,
que unifican todas las herramientas del mercadeo para enviar a las
audiencias un mensaje consistente y persuasivo que promueva los objetivos
del negocio.
De acuerdo con los expertos del mercadeo Don Schultz, Stanley Tannenbaum y Robert Lauterborn, citados por Burnett & Moriarty (Introduction to Marketing Communications, 1998, p. 14), “Las CIM son una nueva forma de ver un todo, donde una vez sólo veíamos las partes como publicidad, RRPP, promociones, ventas, comunicaciones con empleados, etc.; las CIM realinean las comunicaciones de ‘marketing’ para verlas de la forma como las ven los consumidores, como un flujo de información proveniente de diversas fuentes no distinguibles, que luego son integradas en la mente de los consumidores”. “Las CIM son una práctica costo-eficiente porque coordinan minuciosamente cada parte del ‘marketing mix’. Esto es especialmente cierto para empresas
11
pequeñas, con presupuestos limitados, que no se pueden dar el lujo de apostar todo su presupuesto de mercadeo en una sola campaña publicitaria” (Ibid, p. 15)
La integración, que es la única ventaja que hoy en día tienen las empresas
en mercados con productos y servicios cada vez menos diferenciados en
cuanto a atributos físicos y beneficios; promete mayor eficacia, lealtad del
consumidor e impacto de las comunicaciones, pues ayuda a mantener la
consistencia de los programas de mercadeo locales o globales.
1.2. Dimensiones y alcance de las CIM
Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo parten de la afirmación de que
toda interacción con el cliente comunica algo. No sólo las plataformas
comunicacionales escogidas para transmitir los mensajes (periódicos, radio,
TV, teléfono celular, Internet, catálogo de ventas, etc.) tienen un impacto en
cómo dicho mensaje es percibido.
“El estilo del producto, su precio, la forma y el color del envasado, el estilo del vendedor y su manera de vestir, la decoración del establecimiento, el papel de escribir que utiliza la empresa; todo indica algo al cliente. Todos los contactos con la marca aportan una sensación que puede reforzar la opinión que tiene el cliente de la empresa o, por el contrario, debilitarla. Se debe cuidar la integración de todo el ‘marketing mix’ para transmitir un mensaje consistente y posicionarse de forma estratégica” (Kotler Philip, Dirección de Marketing, 2000, p. 616).
De acuerdo con Kotler, la mezcla de comunicaciones de mercadeo tiene
cinco herramientas principales:
• Publicidad: toda comunicación no personal y pagada para la
presentación y promoción de ideas, bienes y servicios, por parte de un
promotor determinado.
12
• Promoción de ventas: son los incentivos a corto plazo para fomentar
la prueba o la compra de un producto o servicio.
• Relaciones Públicas: el conjunto de programas genéricos que se
diseñan para promover o proteger la imagen de una compañía o
producto.
• Venta personal: la comunicación verbal con uno o más clientes
potenciales, con el propósito de hacer una presentación, responder
preguntas y conseguir pedidos.
• Marketing directo: utilización del correo, del teléfono, del fax, del
correo electrónico o de Internet para comunicarse directamente con
determinados clientes o con clientes potenciales, o solicitar una
respuesta directa de parte de los mismos.
Desde este punto de vista, “todos los recursos de la marca y todas las formas de contacto de la compañía por medio de sus eventos, su publicidad, sus productos o servicios, con sus diferentes audiencias y clientes; deben formar parte de una visión de Comunicaciones Integradas, porque no hay nada dentro de la comunicación de una compañía que se pueda dejar de lado arbitrariamente; todos los aspectos comunican algo, sea intencional o no... Este cambio de enfoque reconoce que el poder está de parte del consumidor; entonces, la búsqueda se orienta a generar valor al cliente y dejar atrás la visión de influirlo, lo que cada vez será menos factible” (Flores Aponte, Maryelis, Op. Cit., p. 19)
De acuerdo con lo que señala William F. Arens en su conocida obra
”Publicidad”, muchas empresas han adoptado inicialmente una visión
estrecha y superficial de la comunicación integrada, utilizándola para
coordinar y administrar sus comunicaciones de mercadeo, con el objeto de
transmitir a sus audiencias un mensaje uniforme acerca de ellas.
Sin embargo, sostiene el autor, que una perspectiva más amplia y profunda
del concepto asume a los clientes como socios del negocio en una relación
permanente, reconociendo sus consultas, quejas o inquietudes como una
13
retroalimentación importante para validar la eficacia de la empresa en la
relación con sus clientes, a los cuales reconocen como su activo más
importante. La definición propuesta por Arens de las CIM ayuda a esclarecer
aún más el alcance de esta disciplina.
“Es el proceso de establecer y reforzar relaciones mutuamente provechosas con los empleados, con los clientes, con otros interesados en la empresa y con el público en general, para lo cual se formula y se coordina un programa estratégico de comunicación, que les permita tener un encuentro constructivo con la compañía / marca a través de los medios y otros contactos” (Arens, William, 2000, p. 221)
En gran medida dependerá de la cultura corporativa el que una empresa
adopte una visión amplia o estrecha de las comunicaciones integradas.
Para comprender cabalmente la visión holística e integral de las CIM, conviene abordar el tema desde a perspectiva del cliente. En un estudio citado por Arens en la obra referida, (Ibid, pp. 221-222), los consumidores identificaron 102 medios como publicidad, desde bolsas con el logo de la marca, pasando por eventos patrocinados hasta comerciales de TV. Pero estos consumidores también adquirieron percepciones sobre los productos o marcas en cuestión, que contribuyeron a formar una imagen definitiva de éstos en sus mentes, a través de otras fuentes: noticias en prensa, comunicación de boca a boca, rumores, opiniones de expertos, informes financieros, atención al cliente e incluso a través de las actuaciones y personalidades de los ejecutivos principales voceros de dichas empresas.
“Las comunicaciones anteriores o contactos de la marca, patrocinados o no, crean un producto integrado en la mente del público. En otras palabras, el cliente integra automáticamente todos los mensajes relacionados con la marca que emanan de la compañía o de otra fuente. La forma en que los integra rige su percepción de la empresa / marca. La Comunicación Integrada de ‘Marketing’ ofrece a las compañías un medio más adecuado para administrar las percepciones, para influir en ellas y establecer una relación superior con quienes se interesan en ellas” (Ibid, pág. 222)
Por ello, para aumentar las probabilidades de que los clientes se formen una
imagen adecuada, consistente y positiva de la empresa, marca, producto o
servicio, es necesaria la coordinación de los diferentes contactos individuales
14
del consumidor con la marca; así como una sola voz integrada en cuanto al
contenido de los mensajes.
1.3. ¿Cómo funciona la integración?
Tom Duncan, Director del programa de postgrado de la Comunicación Integrada de ‘Marketing’ que se imparte en la Universidad de Colorado en Boulder, Estados Unidos, citado por Arens en su libro, (Ibid, p. 223), sostiene que existen cuatro tipos de mensajes corporativos que deben integrarse: los planeados, los referentes al producto, los referentes al servicio y los no planeados.
1. Los mensajes planeados: indican lo que la empresa dice de sí misma
a través de comunicaciones tradicionales de mercadeo: publicidad,
promoción, venta personal, materiales de merchandising, “publicity”,
patrocinios, etc. Estas formas de comunicación –aunque en menor
medida el “publicity”, por ser publicidad no pagada transmitida por un
tercero calificado y creíble- producen un menor impacto en el
consumidor, que las considera instrumentos de venta.
2. Los mensajes referentes al producto: representan lo que hace la
empresa y son inferidos por los consumidores mediante las
características del propio producto, su precio o los canales de
distribución. Estos mensajes tienen un gran impacto, especialmente
cuando el producto en cuestión tiene un buen desempeño que se
traduce en un mensaje positivo que refuerza la decisión de compra; es
decir, cuando la promesa publicitada es igual al desempeño real del
producto.
3. Los mensajes referentes al servicio: son muy potentes en su influencia
sobre la percepción de los consumidores, ya que surgen de la
interacción de los empleados con los clientes.
15
4. Los mensajes no planeados: representan lo que otros dicen sobre la
empresa, marca o producto, y confirman o no lo que la empresa dice
de sí misma. Emanan de rumores del personal, noticias no difundidas
por la empresa, comentarios de competidores o profesionales,
comentarios de boca a boca, etc. Las empresas no tienen control
directo sobre estos mensajes, que influyen altamente en las actitudes
de los clientes.
Duncan afirma que se produce una integración constructiva cuando una
marca hace lo que dice el productor, y luego otros confirman que cumple con
lo prometido.
2. Relaciones Públicas como coordinadoras de las comunicaciones de la marca.
Las Relaciones Públicas tienen hoy en día un rol protagónico en la mezcla de
comunicaciones, por su capacidad para segmentar las audiencias clave y
coordinar eficientemente todas las comunicaciones de la marca con sus
diferentes audiencias, interactuando con ellas para agregar valor a través de
un mensaje único, consistente y creíble. Por ello, el uso de las RRPP para
soportar planes de mercadeo está incrementándose rápidamente, llevando
esta disciplina a una nueva concepción: Relaciones Públicas Integradas de
Mercadeo.
“Más del 95% de los gastos de mercadeo en los Estados Unidos se dirigen hoy en día al ‘database marketing’, promociones comerciales, eventos especiales, patrocinios y relaciones públicas”, (Caywood, Clarke, The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, pp. 103 -104)
Una buena definición de esta nueva tendencia la aporta Thomas L. Harris en su libro “Marketer’s Guide to Public Relations”, citado por Clarke L. Caywood (Ibid, p. 90): “Relaciones Públicas Integradas de Mercadeo es el proceso de
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planificación, ejecución y evaluación de programas que impulsan la compra y la satisfacción de los consumidores, a través de la comunicación creíble de información e impresiones que identifican a las compañías y sus productos con las necesidades, deseos, preocupaciones e intereses de los consumidores”.
Las Relaciones Públicas se han ganado un rol protagónico en el marco de
las Comunicaciones Integradas de Mercadeo porque tienen una
característica esencial para alcanzar el éxito de cualquier programa de
mercadeo: la habilidad de brindar credibilidad al mensaje del producto.
En su introducción al libro “The Marketers Guide to Public Relations”, Philip Kotler, citado por Caywood (Ibid, p. 93), acota que los mercadológos encuentran cada vez más dificultades para alcanzar las mentes y los corazones de su público target, debido a la pérdida de efectividad de las comunicaciones masivas y la publicidad tradicional. “Han redescubierto el poder de las noticias, eventos, programas con la comunidad y otras modalidades poderosas de comunicación. Las Relaciones Públicas de Mercadeo son una oportunidad para las compañías de reconquistar visibilidad en una sociedad saciada de mensajes e información; pues no sólo transmiten el mensaje de forma muy sólida, sino que lo hacen de manera más efectiva en muchos casos”
Las Relaciones Públicas son una fuente creíble de información,
especialmente en su interacción con los medios, puesto que cuando un
mensaje es difundido por un tercero con credibilidad ante el público, como
por ejemplo un periodista, el mismo es transmitido de forma más persuasiva
a los consumidores, cada vez más escépticos frente a los mensajes
publicitarios en sí mismos. Por ello, cuando una marca logra una cobertura
de prensa favorable, sus mensajes están en mejor disposición de ser
absorbidos por el público target.
Estudios realizados por varias firmas de comunicación, entre ellas la
empresa Golin/Harris Communication, citada por Caywood en su libro,
evidencian que las RRPP son tan o más importantes que la publicidad en
17
construir visibilidad de marca (“brand awareness”), pero es aún más
importante que la publicidad en construir credibilidad de marca. Muchas
empresas en sectores como alta tecnología (Microsoft y Palm son algunos
casos memorables) y productos del área farmacéutica (Viagra de Phizer es
un ejemplo) han construido su reputación corporativa, al menos en sus
primeras etapas, sólo con Relaciones Públicas.
2.1. RRPP agregan valor a programas de Comunicaciones Integradas Considerando la importancia que tiene, en el marco de un programa de CIM,
la consistencia del mensaje, el hablar “con una sola voz” no sólo a los
consumidores del producto, sino a todas aquellas audiencias que, directa o
indirectamente, influencian la compra y/o afectan el desempeño de la
empresa; las Relaciones Públicas pueden ser utilizadas para una variedad
de usos estratégicos.
Según señala Caywood en su obra mencionada, pueden clasificarse en 10
tipos los diferentes usos estratégicos de las RRPP. A saber:
1.) Construir en el mercado un clima favorable de anticipación antes de lanzar la publicidad: El anuncio de un nuevo producto ofrece una
oportunidad única de obtener “publicity” y generar una especie de
“excitación” alrededor del producto que favorece las ventas; por eso,
las noticias sobre el producto deben preceder el lanzamiento
publicitario.
2.) Gerenciar el programa de comunicaciones cuando no hay publicidad.
18
7.) Influenciar los grupos de interés (“stakeholders”): En virtud de que
usualmente son los consumidores el “target” u objetivo de los
esfuerzos de comunicación externa de las compañías, los programas
de Relaciones Públicas con frecuencia apuntan a los líderes de
opinión, que juegan un papel determinante en influenciar las actitudes
y acciones de los consumidores. Esto es particularmente utilizado en
ciertos sectores o industrias, como el farmacéutico (por las
3.) Producir noticias derivadas del plan de publicidad y mercadeo, cuando no hay noticias del producto: De esta forma, la publicidad
cobra mayor valor porque el producto es mencionado en un contexto
no publicitario, lo cual le aporta mayor credibilidad al mensaje y ayuda
a focalizar la atención sobre la campaña publicitaria.
4.) Imprimirle “vida” a la publicidad: Llevando los protagonistas de los
comerciales más exitosos, por ejemplo, a campañas de RRPP ante
diversas audiencias clave.
5.) Extender programas promocionales o de publicidad: Generando
“publicity” o publicidad sin costo alrededor del producto promocionado,
para fortalecer su imagen frente a los consumidores, con la intención
de incrementar las ventas.
6.) Construir relaciones personalizadas con los clientes: Partiendo de
la premisa de que cuesta menos mantener un cliente contento que
ganar uno nuevo, muchas compañías se han ganado la reputación de
“amigos del consumidor”, fortaleciendo enormemente sus marcas, al
proveer a sus clientes de ideas aplicables, información y respuestas a
sus inquietudes durante años. De esta forma, han creado un clima
general de aceptación para sus productos, promociones y publicidad.
19
restricciones en el uso de la publicidad), educación, tecnología, entre
otros.
8.) Comunicar nuevos beneficios del producto: Uno de los usos más
efectivos de las RRPP de Mercadeo es promover nuevos usos y
beneficios para productos conocidos, incluso “viejos” o caducos.
9.) Demostrar la responsabilidad social de la compañía y construir confianza en los consumidores: Por la habilidad de las RRPP de
fundir los intereses corporativos con los de la comunidad donde opera.
Las compañías deben construir relaciones con sus clientes basadas
en la confianza; y las marcas que “hacen las cosas bien” y tienen lo
que los estadounidenses llaman “good will”, que no es otra cosa que
buena reputación; inspiran confianza. Una de las vías para construir
esa confianza es a través de programas para ganar el apoyo del
segmento objetivo, identificando a las compañías y sus marcas con
causas que a los consumidores les importan.
10.) Defender productos en riesgo y darle a los consumidores “permiso” para comprar: En situaciones que pueden afectar
negativamente los negocios de la empresa y concretamente las ventas,
bien sea por causas relacionadas con el medio ambiente, la nutrición de
los consumidores, su seguridad o cualquier otro tipo de crisis que ponga
en peligro la reputación de la empresa.
Entre las tácticas más comúnmente utilizadas por las Relaciones Públicas de
Mercadeo, se cuentan las siguientes:
• Competencias, concursos y premios.
• Demostraciones y exhibiciones.
• Columnas de expertos.
20
• Festivales e inauguraciones.
• Líneas telefónicas gratuitas de asesoramiento al cliente.
• Ruedas de prensa, presentaciones y encuentros con los medios.
• Lobby de medios, entrevistas, difusión de noticias mediante
secretarías de prensa.
• Boletines, comunicados y “dossier” de prensa, VNR´s (noticias en
formato de video para los medios audiovisuales).
• Entrenamiento de voceros corporativos / guías de tópicos y
preguntas frecuentes.
• Giras por los medios de comunicación.
• “Product Placement”.
• “Sampling”.
• Patrocinios y filantropía.
• Programas de enlace con la comunidad.
3. Segmentación: ¿por qué es fundamental conocer al cliente? En mercados cada vez más amplios y competidos las empresas no pueden
atender a todos los consumidores posibles, ya que éstos son demasiado
numerosos y diferentes en cuanto a gustos, necesidades y exigencias. Por
ello, las empresas deben identificar aquellos segmentos de mercados que
son capaces de atender con mayor eficacia, mediante el mercadeo centrado
en el “target” u objetivo.
“En lugar de diversificar sus campañas de marketing (enfoque tiroteo), pueden centrarse en aquellos clientes a los que mejor pueden satisfacer (enfoque francotirador)”, (Kotler Philip, Op. cit., p. 288).
En otras palabras, la segmentación de mercado constituye un intento por
parte de la empresa de aumentar la precisión de sus acciones de mercadeo,
lo que repercute en beneficios y mayor rentabilidad para las empresas.
21
Según explica Kotler en la obra señalada, el mercadeo centrado en el
segmento objetivo requiere la realización de tres pasos fundamentales:
1.) Identificar y analizar el perfil de los distintos grupos de consumidores a
los que puede interesar un determinado producto u oferta empresarial
(segmentación de mercado)
2.) Valorar y seleccionar uno o varios segmentos de mercado a los que se
piensa conquistar (definición del público objetivo)
3.) Establecer y comunicar las particulares ventajas del producto en el
mercado dado (posicionamiento)
“Un segmento de mercado es un grupo amplio e identificable dentro de un determinado mercado, que se caracteriza por tener en común los mismos deseos, poder adquisitivo, localización geográfica, actitud o hábitos frente a la compra”; (Ibid p. 289).
Kotler sostiene que la segmentación es un enfoque a medio camino entre el
marketing de masas o indiferenciado y el individualizado; ya que los
consumidores de un mismo segmento se consideran similares en cuanto a
características demográficas y psicográficas, deseos y/o hábitos, y sin
embargo, en realidad no existen dos compradores iguales.
La segmentación tiene varias ventajas. En primer lugar, la empresa puede
ajustar más las características o el precio de su producto o servicio en
función de cuál sea el segmento objetivo al que se dirige. En segundo
término, se le facilita la elección de los canales de distribución y
comunicación más adecuados. Finalmente, la empresa seguramente
enfrentará un número menor de competidores operando en un segmento
determinado, que si lo hiciera en el mercado total.
22
Una analogía que ilustra el concepto de segmentación señala que mientras
la empresa que se dirige a todo el mercado potencial utiliza la “pesca de red”
para captar a sus clientes; aquellas compañías que utilizan el mercadeo
centrado en un segmento objetivo “pescan sus clientes con anzuelo”. Por lo
tanto, están seguras que atraparon los peces más gordos y grandes, es
decir, los clientes más adecuados para su operación, aquellos que le
reportan una mayor rentabilidad.
Además de los segmentos, existen otros niveles de segmentación del
mercado. Muchas empresas trabajan con el mercadeo de nichos.
Según explica Kotler en su libro, un nicho es un grupo delimitado con mayor restricción; generalmente es un mercado de reducidas dimensiones que no está bien atendido. Los nichos se identifican por subdivisiones dentro de un segmento o mediante la delimitación de un grupo que busca un beneficio concreto. Mientras que los segmentos son relativamente amplios y normalmente resultan atractivos para un buen número de competidores, los nichos son relativamente pequeños y sólo atraen a uno o dos, (Ibid, pp. 289-290).
Otro nivel de segmentación que se está gestando aceleradamente en
algunos mercados desarrollados es el mercadeo local, que diseña programas
específicos para atender las necesidades y deseos de grupos de
consumidores locales (áreas comerciales, barrios o urbanizaciones, tiendas
individuales, etc.).
Finalmente, el nivel máximo de segmentación está representado por el
mercadeo individual, que será desarrollado por grandes marcas dentro de
pocos años, el cual parte de comercializar productos más acordes con las
exigencias y gustos de cada cliente individual, apoyando a los métodos de
producción con las nuevas tecnologías, que permiten diseñar productos
individualizados sobre la base de las técnicas de producción masiva.
23
3.1. Bases y procedimiento para la segmentación
De acuerdo con distintos autores consultados para la realización de este
trabajo, existen varias formas de segmentar mercados.
Sin embargo, un procedimiento estándar reseñado por Kotler en su obra referida (Ibid, pp. 290-291), que resulta efectivo para estos fines consta de tres pasos:
1.) Investigación: para entender motivaciones, comportamientos y actitudes a través de dinámicas de grupo y entrevistas exploratorias con consumidores. Los hallazgos son validados y cuantificados a través de técnicas cuantitativas como encuestas a muestras representativas de consumidores.
2.) Análisis: tanto factorial de los datos como de universos, para determinar variables altamente correlacionadas, e identificar número de segmentos homogéneos.
3.) Definición del perfil de los segmentos: se define cada uno de los grupos encontrados de acuerdo con sus actitudes, comportamientos, factores demográficos y psicográficos, así como modelos mediáticos.
Vale destacar que es necesario revisar periódicamente los segmentos de un
mercado para una empresa o producto específico, ya que éstos cambian con
el tiempo en función de factores externos que influencian el consumo, y de la
evolución de los consumidores que los conforman.
Existen, según Kotler, bases universales para segmentar mercados en
general, independientemente de las diferencias propias de los mercados de
consumo, de servicios o industriales. En ese sentido, el proceso de
segmentación puede realizarse por:
a) Preferencias (de consumo)
b) Características de los consumidores:
• Geográficas: divide al mercado en unidades geográficas
diferentes, tales como países, estados, regiones, ciudades o
pueblos.
24
• Demográficas: divide al mercado en base a variables como
género, edad, tamaño de la familia, ciclo de vida, renta,
ocupación, educación, religión, raza y nacionalidad.
• Psicográficas: divide a los compradores según variables
como estilo de vida, características de la personalidad o
valores fundamentales.
c) Comportamientos o respuestas del consumidor: divide a los
compradores en grupos según su momento de uso, beneficios
buscados, categoría de usuarios, nivel de uso, nivel de lealtad,
nivel de inclinación a la compra y actitud.
d) Segmentación por multiatributos: combina un número mayor de
variables, a fin de identificar segmentos más pequeños y mejor
definidos.
3.2. Definición del público objetivo Una vez que la empresa ha identificado el número de segmentos posibles
que existen en el mercado, debe decidir a cuántos y a cuáles se dirigirá, en
base a dos criterios:
a.) El atractivo estructural del segmento como oportunidad de negocio.
b.) Los objetivos de la empresa y sus recursos disponibles para atender
adecuadamente el o los segmentos escogidos.
Kotler sostiene, (Ibid, p. 293) que existen cinco modelos de selección del público objetivo que puede realizar cualquier empresa:
a.) Concentración en un único segmento: b.) Especialización selectiva: la empresa selecciona varios segmentos
para operar, cada uno de los cuales tiene el atractivo económico necesario y es congruente con los objetivos y recursos de la empresa. Puede que la sinergia entre los segmentos escogidos sea escasa o
25
nula, pero cada uno aporta una rentabilidad importante a la empresa. Con esta estrategia de segmentos múltiples se diversifica el riesgo.
c.) Especialización del producto: la empresa se especializa en un determinado producto que luego comercializa a varios segmentos.
d.) Especialización de mercado: la empresa se concentra en servir un buen número de necesidades de un determinado grupo de clientes, obteniendo una gran reputación como empresa especializada en atender las necesidades de ese grupo específico, lo que se constituye en el canal de introducción para nuevos productos dirigidos a ese segmento.
e.) Cobertura total del mercado: la estrategia de mercado indiferenciado supone que la empresa ignora las diferencias entre los distintos segmentos, y los sirve a todos por igual con una única oferta. Para ello, diseña el producto con la imagen más colectiva posible y un plan de marketing destinado al mayor número de compradores, centrándose en la parte común de éstos y no en sus diferencias. Para que esta estrategia funcione, hay que contar con una gran capacidad de distribución y una fuerte inversión en publicidad masiva.
4. Posicionamiento
Es un hecho que actualmente, gracias a la globalización y los avances
tecnológicos, los productos son cada vez menos diferenciados en cuanto
a atributos físicos; por lo que ya no es suficiente contar con productos de
calidad, buen precio, buena distribución o excelente publicidad. Ahora lo
importante es apropiarse de la mente del consumidor, ocupar alguna
posición relevante en ella. Ese es precisamente el significado del
posicionamiento.
El posicionamiento es un concepto que fue creado a finales de los 60’s
por los publicistas Jack Trout y Al Ries, que se define como el espacio
que ocupa un producto o marca en la mente de los consumidores, para
que dicho producto sea recordado y diferenciado de la competencia en
base a una propuesta única de valor. Este concepto supone que la marca
debe:
26
• Encontrar un concepto asociado que sea diferenciado y positivo.
• Apropiárselo e identificarlo con una palabra o grupo de palabras.
• Seleccionar el segmento objetivo (target) idóneo y “grabarle”
ese posicionamiento en la mente.
• Para crear el posicionamiento de una marca la comunicación
adecuada con las audiencias clave es un elemento vital, mediante la
Proposición Única de Valor (“Unique Selling Proposition”), que es el
beneficio único y destacado que tiene el producto, el cual debe tratar
de asociarse a una posición de liderazgo en una categoría o sub-
categoría.
Los expertos en la materia insisten en que toda empresa debería desarrollar
una propuesta única de valor para cada marca, utilizándola como centro la
comunicación con sus audiencias. Ries y Trout también sostienen que el
posicionamiento es efectivo si se basa en una sóla idea consistente; pero
para cumplir esa promesa a los consumidores, cada aspecto tangible de la
mezcla de mercadeo (producto, precio, plaza y promoción) debe adecuarse a
la estrategia de posicionamiento seleccionada por la empresa, para que la
propuesta de valor sea consistente.
Durante la conferencia: “Las Leyes del Branding: cómo desarrollar una marca
exitosa” realizada en Caracas en octubre del 2002, en el marco del Congreso
de Gerencia auspiciado por la empresa Seminarium; uno de los panelistas
más destacados del evento, Al Ries, enfatizó que la idea de liderazgo es el
más poderoso argumento para posicionar una marca en la mente del público.
Esta afirmación se basa en la premisa de que, normalmente, las personas
recuerdan sólo a los líderes de cada categoría de productos y rara vez a la
segunda marca, a menos que ésta se atribuya el liderazgo en algún otro
atributo diferenciado o subcategoría. “Si no puedes ser el primero en tu
27
categoría, establece una nueva categoría para que puedas serlo”, afirma
Ries.
“El posicionamiento como número uno puede ser relativo a ‘la mejor calidad’,
‘el mejor servicio’, ‘el precio más bajo’, ‘el mejor valor’, ‘la más segura’, ‘la
más rápida’, ‘la más personalizada’ y ‘la tecnología más avanzada’. Si una
empresa insiste en alguno de estos posicionamientos y lo comunica de forma
convincente, probablemente será fundamentalmente reconocida y recordada
por ese punto fuerte”, (Ibid, p. 339).
Si bien Kotler reconoce en la obra citada que, hasta cierto punto, todos los
productos pueden diferenciarse; “las diferencias de marcas sólo son
significativas cuando cumplen con los siguientes criterios:
• Importancia: la diferencia debe proporcionar un beneficio muy valorado por un número suficiente de clientes.
• Distinción: la diferencia no debe ser ofrecida por los demás competidores.
• Superioridad: la diferencia que se ofrece es realmente importante y más valiosa que las de los demás.
• No imitable: no debe ser fácil de plagiar por la competencia. • Afrontable: el comprador debe tener el suficiente poder adquisitivo
para pagar la diferencia. • Rentable: la empresa debe encontrar rentable introducir la
diferencia”, (Ibid, p. 340).
En definitiva, el posicionamiento permite a las marcas darse a conocer,
diferenciarse de sus competidores y ganar la lealtad de los consumidores.
Pero, para encontrar la proposición única de valor de la cual debe partir el
posicionamiento de un producto o marca se deben seguir, según Kotler, tres
pasos fundamentales:
• Conocer las características, beneficios y ventajas del producto.
• Conocer las necesidades de los consumidores del producto.
28
• Definir el punto de diferencia y comunicarlo consistentemente
mediante todos los puntos de contacto del producto con sus
consumidores.
Para la cabal comprensión de esta metodología, vale la pena aclarar ciertos
conceptos básicos:
Características: Se refiere a la descripción del producto o servicio, con sus
atributos tangibles e intangibles, sin compromiso emocional.
Beneficios: Son aquellos elementos que satisfacen una necesidad del grupo
de consumidores, y pueden ser compartidos por varios productos a la vez.
Ventajas: Son los beneficios que se convierten en ventajas cuando se le
agrega un valor (emocional, percibido), y son compartidos por pocos
productos.
Punto de diferencia: Es aquel beneficio diferencial y significativo para el
consumidor que es único del producto, no ofrecido por ningún otro
competidor del mercado.
5. Investigación de mercado: base de los programas de CIM El diseño de un Plan Estratégico de Negocios, del cual se derivan los
respectivos planes de Mercadeo y de Comunicaciones Integradas; su
implementación y su posterior evaluación, requiere de la recopilación de
información relevante del mercado que permita a la empresa tomar
decisiones estratégicas acertadas. Las diferentes técnicas de investigación
de mercado permiten a las empresas tomar decisiones con mayor grado de
certitud, conociendo los riesgos inherentes a las mismas y planteándose
escenarios alternativos.
29
La investigación de mercados se entiende como un proceso sistemático que
consta del diseño de la investigación, la recopilación y análisis de la data, y la
comunicación de los hallazgos frente a un determinado problema que
enfrente la empresa. La investigación es importante para entender y predecir
el comportamiento de los clientes, de forma de elaborar estrategias
tendentes a retenerlos, recuperar clientes perdidos o reclutar nuevos.
Por otra parte, los departamentos de Comunicaciones Corporativas y, en
igual medida, las empresas especializadas que ofrecen ese tipo de servicios
en outsourcing, se ven obligadas a contar con data dura que respalde sus
decisiones, recomendaciones y estrategias.
Anders Gronstedt, Profesor asistente de la Universidad de Colorado, citado por Caywood (Op cit., p. 34), señala que para reafirmar el rol central y estratégico de las comunicaciones corporativas y las relaciones públicas de mercadeo, es importante ser acucioso en la sistematización de la recolección y análisis de información de audiencias y grupos de interés claves para la empresa, con el fin de mantener a la organización informada y enfocada en las necesidades de dichas audiencias.
Dicha información es utilizada tanto en el proceso de planificación y
establecimiento de objetivos (estratégicos, mercadológicos y
comunicacionales), como en la ejecución de las estrategias, y en la
evaluación de las mismas. Así, en el ámbito de la planificación, la
investigación ayuda a definir los tópicos relevantes para la empresa, a
identificar los grupos de interés clave y establecer los objetivos. También
ayuda a redefinir la orientación estratégica del negocio en respuesta a
condiciones cambiantes del ambiente, la competencia o los consumidores.
Para el caso específico del Programa de Comunicaciones Integradas de la
empresa, la investigación asegura que los objetivos del mismo están
alineados con los objetivos del Plan Estratégico de negocios y del Plan de
Mercadeo.
30
De acuerdo con Gronstedt, citado por Caywood (Ibid, p. 34), para soportar la gerencia estratégica y el proceso de planificación comunicacional de la empresa, es necesario investigar los siguientes tópicos desde una aproximación de afuera hacia adentro, o “outside-in” como se conoce en los Estados Unidos:
• ¿Cuáles son las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta la empresa? Este análisis FODA debe ser complementado con otros realizados periódicamente sobre la dinámica del entorno: tópicos relevantes para la empresa, opiniones y reputación corporativa a lo largo del tiempo.
• ¿Quiénes son los más importantes grupos de interés de la empresa? Los grupos de interés pueden ser clasificados, en primer lugar, genéricamente (clientes, empleados, inversionistas, etc.). El próximo paso es segmentarlos de acuerdo con su nivel de influencia en los objetivos estratégicos de la empresa y, si es posible, según su comportamiento.
• ¿Cuáles son las necesidades más importantes de cada grupo de interés, que la empresa puede apoyar o satisfacer? Las preguntas críticas para identificar esas necesidades en los grupos de interés más comunes son:
- Clientes: ¿Por qué debería comprar los productos de la compañía X? - Empleados: ¿Por qué debería trabajar para la compañía X? - Comunidad inversionista: ¿Por qué la compañía X es una buena
inversión para mi? - Reguladores: ¿Cómo los cambios en las políticas y normas
regulatorias que favorecen a la compañía X también proveen un beneficio a sus clientes o al público en general?
- Comunidades locales y público en general: ¿Qué hace a la compañía X un activo para mi comunidad y/o mi país?
• ¿Cuáles son los objetivos conductuales y de comunicación?. Basado en el análisis de las necesidades de los grupos de interés, se deben definir objetivos de comportamiento para cada uno de ellos. Así, el objetivo de comportamiento para un segmento de consumidores podría ser convertirse en “usuarios leales”; para los empleados podría ser recomendar la compañía a un amigo como un buen lugar para trabajar, y para los inversionistas podría ser comprar más acciones de la compañía. Una vez que los objetivos de comportamiento están definidos, se deben establecer los objetivos comunicacionales para soportar los primeros.
• ¿Cuáles son los medios más frecuentemente utilizados por un miembro típico de mi público target? Se trata de diseñar un plan de medios para cada grupo de interés, en base a la data que señala
31
cuándo y donde los miembros de la audiencia target serían más receptivos al mensaje.
5.1. Fuentes de información y tipos de diseño Una vez detectado un problema de investigación, la empresa tiene varias
fuentes para obtener la data relevante. En primer lugar, están los registros de
la propia empresa, que, en muchos casos, son una fuente invaluable de
información sobre los clientes. En segundo lugar, están las fuentes externas,
que se dividen en:
• Fuentes secundarias: estadísticas gubernamentales, gremiales, de
asociaciones, datos recopilados de Internet, estudios publicados por
terceros, etc.
• Fuentes estandarizadas: investigaciones sindicadas por varias
empresas, store audit., etc.
• Fuentes primarias: data obtenida de los propios consumidores y/o
clientes de la empresa.
Los diseños de investigación, por su parte, pueden ser de tres tipos:
• Exploratorios: evaluaciones generales que se usan para reconocer y
definir el problema, descubrir ideas e identificar cursos de acción. Se
utilizan con los siguientes métodos: encuestas con expertos, fuentes
secundarias y técnicas cualitativas.
• Descriptivo: se utilizan para evaluar o seleccionar cursos de acción,
sacar una foto del mercado, describirlo. Métodos: encuestas, panel,
observación.
• Causal: utilizado para determinar causas-efectos de relaciones,
manipulando una o más variables independientes. Método:
experimentos.
32
Los métodos cualitativos se utilizan para explorar en profundidad un
comportamiento; no son proyectables, y entre ellos destacan las entrevistas
en profundidad, las sesiones de grupo (“focus group”) y la observación
directa.
Los métodos cuantitativos se utilizan en los diseños descriptivos que
requieren medición para describir y proyectar a la población. Entre ellos
destacan las encuestas (por correo, telefónicas, por intercepción –cara a
cara- por e-mail, por Internet), las medidas de desempeño y los estudios
ómnibus.
“Las investigaciones cualitativas y cuantitativas juegan diferentes roles y se complementan una a la otra. Las cualitativas profundizan más no cuantifican, descubren ideas y percepciones, más no números. Las cuantitativas, con muestras escogidas al azar, son importantes para verificar las ideas y percepciones, y para medir cuántas personas mantienen ciertas actitudes y comportamientos”, (Ibid, p. 42).
6. El proceso de planificación: estratégica, de mercadeo y de comunicaciones integradas.
La planificación, bien sea desde el punto de vista de una unidad de negocio,
división o corporación, es una parte integral del proceso de mercadeo y del
diseño de un plan de comunicaciones integrales, los cuales se derivan,
invariablemente, del Plan Estratégico de la organización, que establece
claramente cómo define la empresa su actuación en el mercado.
Los planes empresariales están cada vez más orientados a las necesidades
de los clientes y a la dinámica competitiva del mercado, siendo cada vez más
razonados y estratégicos. Kotler sostiene que una empresa exitosa es
aquella que sabe cómo adaptarse y responder a un mercado en cambio
permanente, y practica el arte de la planificación estratégica orientada hacia
el mercado.
33
“La planificación estratégica orientada al mercado es el proceso de desarrollo
y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la
compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
planificación estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de
negocio y producto de la compañía, de forma que den beneficios y
crecimientos satisfactorios”, (Kotler, Philip, Op. cit., p. 72).
Diversos autores han planteado modelos de análisis estratégico; pero uno de
los más comúnmente utilizados –y que será el modelo para el análisis
situacional previo al plan comunicacional del presente trabajo de grado- es el
diseñado y difundido por Porter. El mismo comprende las siguientes
actividades:
• Análisis estratégico situacional (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas; FODA según sus siglas en español) Una
oportunidad es un mercado específico en el que la compañía podría
desarrollar acciones de mercadeo con ventajas competitivas. Una
amenaza del entorno es una tendencia o acontecimiento desfavorable
que llevaría a la merma en las ventas o beneficios, sino se adoptan
acciones de mercadeo defensivas. Es necesario valorar las fortalezas y
debilidades de la empresa en contraposición con las oportunidades y
amenazas del entorno, para tomar decisiones estratégicas sobre los
aspectos a explotar y los puntos de mejora. Este análisis estratégico
implica:
• Análisis del entorno (fuerzas externas que inciden en el negocio; de tipo
demográfico, económico, tecnológico, político-legal, socio-cultural)
• Análisis del mercado: el tamaño y comportamiento de la industria o sector
donde se desempeña la empresa, el mercado, los segmentos a los que
dirige sus productos o servicios.
• Análisis del consumidor.
34
• Análisis de la competencia y los recursos internos (producción, canales
de distribución, integración interna, proveedores, etc.).
• Desarrollar la misión y visión de la empresa. Una adecuada declaración de
misión permite a los empleados, en muchos casos dispersos geográficamente,
tener un sentido compartido del objetivo, la dirección y las oportunidades de la
empresa, lo cual les cohesiona para trabajar orientados hacia un objetivo
común. La misión es aún más efectiva cuando nace de una visión, que es una
suerte de sueño ambicioso pero alcanzable que muestra la dirección de la
compañía para los próximos 10 a 20 años.Identificar las Unidades Estratégicas
de Negocio. Analizar y valorar la cartera e identificar nuevas áreas de negocio.
• Fijar los objetivos estratégicos. Estos trasforman la visión y misión en
acciones concretas, medibles, alcanzables y, a la vez, retadoras. Los
objetivos deben ser ordenados jerárquicamente, priorizando los más
importantes. En la medida de lo posible, deben formularse
cuantitativamente, ser reales, factibles y consistentes, basándose en el
análisis FODA y no en meros deseos.
• Crear las estrategias. Mientras los objetivos indican hacia dónde se
quiere dirigir el negocio, la estrategia define cómo llegar allí.
Aunque hay muchos tipos de estrategias, Porter, citado por Kotler en su libro, (Ibid, pp. 89-90), las ha condensado en tres tipos genéricos: liderazgo en costes (el negocio se concentra en alcanzar los costes más bajos de producción y distribución, para tener precios más bajos que los competidores y ganar cuota de mercado); diferenciación (la empresa se concentra en alcanzar altos rendimientos en un valor diferencial que le da una importante ventaja en el mercado, como calidad, diseño, tecnología, etc.) y foco (el negocio se centra en uno o más segmentos del mercado en base a un valor diferencial).
• Implantar y ejecutar las estrategias, a través de programas tácticos que
expresan con todo el nivel de detalle posible, lo que la empresa hará, su
plan de juego.
• Evaluar los resultados y hacer correctivos.
35
Kotler afirma que el mercadeo juega un papel crítico en el proceso de
planificación estratégica de la empresa, pues es la disciplina que debe
contribuir más en este proceso, con un marcado liderazgo en la definición
de la misión de la empresa, el análisis del entorno, la competencia y el
ámbito del negocio; el desarrollo de objetivos, programas y estrategias; la
definición del producto, del mercado, la distribución y los planes de
calidad.
El plan de mercadeo estratégico establece los grandes objetivos de
“marketing” y las estrategias a partir del análisis de la situación y las
oportunidades actuales del mercado. Mientras tanto, el plan de mercadeo
operativo resalta las tácticas específicas, incluyendo las relativas a la
comunicación (relaciones públicas, promoción, publicidad, mercadeo
directo, eventos y fuerza de ventas), el merchandising, la fijación de
precios, los canales de distribución y los servicios.
En ese sentido, la cadena de valor del mercadeo desarrollada por Kotler
comprende tres fases:
• La elección del valor: son las tareas que el área de mercadeo debe
realizar antes de diseñar el producto o servicio. En esta fase estratégica
se debe segmentar el mercado, seleccionar el segmento objetivo más
adecuado y definir el valor fundamental a ofrecer.
• La creación del valor: se deben definir operativamente las
características del producto o servicio a ofrecer, definir el precio y los
canales de distribución a utilizar.
• La comunicación del valor: son las tareas de venta, publicidad,
relaciones públicas, promoción y otras acciones de comunicación que se
realizan para dar a conocer el valor del producto o servicio en el
segmento objetivo.
36
De acuerdo con Arens, el plan de mercadeo tiene un profundo impacto en el
programa de comunicaciones integradas y, obviamente, en el de publicidad.
Señala que las organizaciones prósperas no separan los planes de publicidad y los de mercadeo. Los consideran un medio indispensable para alcanzar el éxito. Suelen utilizar tres tipos de modelos de planeación: los planes tradicionales de mercadeo de arriba abajo (parte del análisis de la situación para establecer objetivos, estrategias y tácticas), o de abajo a arriba (parten de las tácticas exitosas que luego se convierten en estrategias); y cada vez más la planeación de la Comunicación Integrada de Mercadeo, (Arens, William, Op. cit., p. 212)
6.1. El mercadeo de relaciones: su relación con el Plan de CIM
El objetivo primordial de una empresa orientada al mercado es mantener
clientes satisfechos y leales. Es por ello que el modelo tradicional del
mercadeo transaccional, que busca utilidad a corto plazo, está comenzando
a ser remplazado aceleradamente por el mercadeo de relaciones, que busca
establecer, mantener y mejorar las relaciones a largo plazo no sólo con los
clientes, sino también con otros grupos de interés de la empresa, para
obtener un beneficio mutuo. Este tipo de mercadeo le brinda estabilidad a la
empresa, a pesar de las fluctuaciones de la economía.
En ese sentido, señala Arens que las relaciones de valor a largo plazo con
los clientes y otros grupos de interés son muy importantes para las empresas
por:
- El costo asociado a la pérdida de clientes, que difícilmente se
recuperan una vez que se marchan por un mal servicio.
- El costo de adquirir clientes nuevos, que es ocho veces mayor que el
costo de conservarlos.
- El valor de los clientes fieles, que cuanto más tiempo permanecen con
la empresa, más dispuestos están a pagar un precio más elevado,
37
hacer recomendaciones e incrementar sus compras con menos
incentivos.
“En conclusión, el primer mercado de una empresa deberán ser siempre sus clientes actuales...el beneficio primario de dar prioridad a las relaciones es el aumento de la retención y optimización del valor del cliente de toda la vida”, (Ibid., p. 219).
Sin embargo, el mercadeo de relaciones solo tiene éxito si la empresa logra
conocer bien a sus clientes y audiencias clave, mediante el desarrollo de
completas bases de datos, cuyo provecho se maximiza a través de un Plan
de Comunicaciones Integradas de Mercadeo, que busca llegar al público en
varios niveles, en formas nuevas y más efectivas.
6.2. El Plan de Comunicaciones Integradas de Mercadeo
“La comunicación integrada ofrece una nueva forma de planear las actividades mercadológicas y comunicativas. Difiere sustancialmente del proceso tradicional, pues combina ambos tipos de planeación en vez de aislarlos. Con el proceso de afuera hacia adentro, toma al cliente como punto de partida...Comienza con el cliente y retrocede después hacia la marca”, (Ibid., pp. 223 – 224).
El Plan de Comunicaciones Integradas parte del desarrollo de una base de
datos, en continua expansión, que mientras más precisa sea debe reflejar el
comportamiento de los consumidores y contener información sobre:
demografía y psicografía del consumidor, datos sobre las compras y
actitudes ante las categorías de marcas o productos. Cuando el proceso de
análisis comienza en la base de datos, la empresa se ve forzada a
concentrarse en el consumidor o prospecto, en lugar de en sus metas de
ventas o utilidades.
Con la Comunicación Integrada, Wang y Schultz, citados por Arens (Ibid, p. 224), idearon un modelo de planeación de siete pasos:
38
1. Se segmentan los clientes y prospectos de la base de datos por: lealtad a la marca o cualquier otro comportamiento medible de compra (gran uso, uso medio, poco uso, etc.)
2. Se analizan las diferentes conexiones de los clientes con la marca, definiendo el mejor momento, lugar y situación para comunicarse con ellos.
3. A partir de este análisis, se establecen los objetivos de marketing para estos grupos de clientes o prospectos. Por ejemplo: mantener el uso, crear el uso, prueba de producto / servicio, volumen, crear lealtad, etc.
4. Se establecen qué contactos con la marca y qué cambios de actitud se requieren para apoyar la continuación o cambio del comportamiento de compra.
5. Se establecen los objetivos y estrategias de comunicación para hacer contacto con el consumidor e influir en sus actitudes, creencias y comportamientos de compra.
6. En este punto se deciden las herramientas de contacto, es decir, qué elementos de la mezcla de mercadeo (producto, precio, plaza y promoción) pueden servir para estimular más la conducta deseada.
7. Se definen las tácticas comunicacionales a emplear mediante publicidad, mercadeo directo, publicidad no pagada, promoción de ventas, eventos especiales, etc; para entrar en contacto con el consumidor e influirlo.
La ventaja de este modelo de planificación es que la empresa se fija
objetivos basándose en el cliente o prospecto y en el mensaje que debe
comunicarles, con lo cual se establece una relación simbiótica entre las
formas de marketing y de comunicación.
CAPITULO II Modelo de Comunicaciones Integradas para el mercadeo de los servicios comunicacionales ofrecidos por Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, C.A.
1. Análisis de la situación: 1.1) El mercado y la competencia
Smartcom compite en un sector en desarrollo con una rivalidad intensa,
compuesto por empresas de relaciones públicas, firmas de asesoría de
39
imagen corporativa y agencias de publicidad que ofrecen directamente los
servicios de comunicaciones corporativas o en alianza con otras firmas. De
las compañías registradas hasta diciembre de 2002 en las guías
especializadas del sector (PPP y Mavares) dicho universo se estima en poco
más de 241 empresas (buena parte de ellas localizadas en el Área
Metropolitana) más una cantidad indeterminada de “free-lancers”. Entre los
competidores, directos e indirectos, se cuentan empresas de relaciones
públicas, agencias de publicidad, profesionales de libre ejercicio y, en menor
medida, de comunicaciones integradas. Son empresas privadas no
agrupadas en ningún organismo gremial o sectorial, por lo que no resulta
posible estimar las ventas de la industria sobre una base cierta.
Para conocer las características más importantes del mercado de
comunicaciones corporativas, relaciones públicas y publicidad en Venezuela,
en términos de número registrado de competidores, estructura organizativa,
oferta general de servicios, especialización y precios promedio por servicio,
se realizó una investigación exploratoria utilizando tres técnicas:
• Cuantificación de número de empresas competidoras por fuentes
secundarias: registro de empresas del sector RRPP y publicidad en el
PPP y la Guía Mavares.
• Sondeo de características y servicios de algunas empresas de
comunicaciones de mercadeo, a través de sus páginas web.
• Entrevistas en profundidad con expertos que laboran en empresas
seleccionadas de la categoría, es decir, una muestra no probabilística
elegida por conveniencia de las siguientes empresas: PROA,
Manning, Savage & Lee, Burson Marstellers, Chucky Reyna &
Asociados, Pizzolante & Asociados.
40
En las entrevistas en profundidad (3), los tópicos investigados fueron:
• Estructura de la empresa: cómo está organizada internamente, qué
departamentos la conforman, de qué se ocupa cada departamento
relacionado con la gestión comunicacional, cuántos empleados
tiene, filosofía de atención al cliente y tiempos de respuesta
promedio.
• A qué segmento del mercado se enfoca, es decir, si está
especializada en algún sector de actividad en particular. Cartera
actual de clientes.
• Servicios que presta y precios promedio por servicio o paquetes de
servicios.
Con base a este sondeo del mercado, podemos decir que la naturaleza del
entorno competitivo de las comunicaciones corporativas en Venezuela se
caracteriza por:
(3) Ver Guía de las entrevistas en la sección de anexos.
• La presencia de pocas empresas pioneras bien posicionadas
(alrededor de 20 entre firmas de comunicaciones corporativas y
agencias de publicidad que ofrecen servicios de relaciones públicas y
otras actividades de comunicaciones de la marca) con una cartera de
clientes importante, pero en movimiento, es decir, con alta rotación.
• Las bajas barreras de entrada y salida (baja inversión inicial, pocos
activos fijos, know how reproducible, no se requieren licencias
especiales, la recesión impulsa el autoempleo) facilitan la entrada de
41
nuevos competidores formales: empresas pequeñas, en su mayoría,
manejadas por comunicadores sociales con experiencia en medios,
las cuales se inician, generalmente, como asesores en relaciones
públicas.
• El ingreso de nuevos competidores “informales”: “free-lancers”
(periodistas, relacionistas, diseñadores), que en su mayoría se limitan
a ofrecer servicios de relaciones públicas y manejo de prensa, o de
diseño gráfico. No están en capacidad de atender cuentas importantes
de una forma integral.
• Proliferación de alianzas estratégicas entre empresas
complementarias (agencias de publicidad con compañías de RRPP, o
agencias de publicidad con centrales de medios, por ejemplo).
• Alianzas entre empresas locales y grandes firmas multinacionales
para crear “redes” globales de servicio.
• Nuevos canales de distribución habilitados por las tecnologías de la
información (Internet, sistemas multimedia, video conferencias, “Video
News Report” o VNR, etc.).
• Hay un peso relativamente importante de la marca comercial en las
motivaciones de compra de los clientes. No obstante, las grandes
marcas del sector no necesariamente ofrecen los mejores servicios.
• Por lo general, las agencias –tanto de publicidad como de
comunicaciones- trabajan bajo el esquema de un ejecutivo o director
de cuenta encargado de un grupo de clientes; por lo que la relación
del cliente con la agencia se basa en un único punto de contacto: el
ejecutivo, lo cual facilita la interacción del cliente, pero conlleva ciertos
42
• Debido a la inestabilidad económica del país que, pese al crecimiento
que ha venido experimentando el sector de comunicaciones
corporativas en “outsourcing” en los últimos cuatro años, genera una
alta rotación de cuentas y una limitada inversión en actividades
comunicacionales por parte de los clientes –especialmente a partir de
Diciembre de 2002, cuando hubo una paralización total del sector de
comunicaciones y publicidad en el país- la mayoría de las agencias de
comunicaciones y RRPP del mercado tienen una política de prudencia
en sus gastos operativos, por lo que mantienen estructuras fijas
relativamente pequeñas y flexibles (entre 8 y 15 empleados) Esa
capacidad instalada puede crecer en función de las necesidades del
mercado gracias al uso de aliados estratégicos y “free-lancers”. No
obstante, esta característica puede eventualmente afectar
riesgos para la agencia, que pierde algún control sobre la situación y
el nivel de satisfacción de sus clientes.
• Muy pocas agencias trabajan bajo la filosofía de comunicaciones
integradas de mercadeo; muchas son agencias de publicidad o
relaciones públicas tradicionales, que han ido adaptándose a las
nuevas exigencias del mercado y realizando alianzas estratégicas
para poder ofrecer servicios más especializados.
• La mayoría de las empresas del sector son generalistas, debido al
reducido tamaño del mercado venezolano aunado a la recesión
económica del país. Unas pocas empresas se han especializado
exclusivamente en los sectores de tecnología y salud (industria
farmacéutica), con lo cual han ganado un posicionamiento importante
en esos nichos, pero tienen carteras limitadas y se ven obligadas a
crecer con sus clientes.
43
circunstancialmente los tiempos de respuesta de las empresas frente
a las demandas crecientes de los clientes, cada vez más exigentes en
calidad, cantidad y precios.
• Existe la práctica generalizada entre las agencias de publicidad y
RRPP de mantener tarifarios en dólares, si bien las facturaciones se
realizan en moneda local. No hay un promedio claro de precios, pues
éstos dependen de cuatro factores: el tamaño del presupuesto de
mercadeo del cliente y su reputación, la cantidad de actividades que
se realicen para él, lo cual incide en las horas / hombre que invierte la
agencia; si se trata de un cliente fijo que paga una tarifa mensual o si
es puntual; y el nombre o reputación de la agencia en cuestión. En
general, las empresas más posicionadas tienden a cobrar más por sus
servicios y los clientes con mayor reputación de marca pagan tarifas
más elevadas. Sin embargo, para tener una idea, la hora hombre de
consultoría en comunicación suele estar entre US$ 50 y 120.
• Existen canales de distribución diversos y complementarios que
multiplican las posibilidades de acceso a las audiencias clave, pero a
la vez hacen más complejo ese proceso por el nivel de especialización
requerido.
• Amplia gama de proveedores externos de insumos y servicios que se
subcontratan, con variedad de precios y niveles de calidad.
A pesar de la recesión económica que experimenta Venezuela, este sector
de actividad está en crecimiento, dada la tendencia empresarial a nivel
mundial de centrarse en el negocio medular y contratar en outsourcing los
servicios comunicacionales necesarios para apoyar sus marcas. Pocas
empresas del país, en su mayoría las de mayores dimensiones, mantienen
departamentos capaces de manejar la totalidad de las comunicaciones
44
corporativas en casa. Un número aún menor cuenta con departamentos de
comunicaciones integradas.
Adicionalmente, existe una mayor conciencia entre las empresas medianas y
grandes de la importancia de invertir en imagen y posicionamiento en
tiempos de recesión, lo cual les brinda una ventaja competitiva importante
cuando llegan las épocas de bonanza o estabilidad.
Por otra parte, los sondeos de opinión entre empresas que contratan
servicios de comunicaciones en “outsourcing” y las encuestas de salida
(clientes insatisfechos) de otras agencias a las que hemos tenido acceso
indican que, en general, el mercado no está bien servido, que hay notables
diferencias de calidad y precio entre los competidores, proliferación de
servicios estandarizados, una escasa orientación hacia las necesidades
cliente y una gran movilidad de cuentas de una agencia a otra. Por tanto,
más allá de la recesión económica actual y el clima de incertidumbre a nivel
nacional, a mediano y largo plazo hay suficiente espacio para competir y
posicionarse en segmentos bien definidos.
Principales empresas competidoras actuales:
• Pizzolante & Asociados
• Burson Marstellers
• Estima
• Manning Savage & Lee
• Proa
• Haz Comunicaciones
• Asesorac
• Publiteca
• Laurens & Asociados
45
• Nelson Rivera Comunicaciones
• Comstat Rowland
• Suma Comunicaciones
• Sol Comunicaciones
• Chucky Reyna & Asociados
Claves del éxito y competencias necesarias en esta industria:
• Estructura orientada a las necesidades del cliente.
• Propuesta integral de servicios (todos los departamentos o áreas de
negocio deben trabajar coordinadamente para satisfacer a los
clientes.
• Creación de relaciones de valor con los medios de comunicación.
• Alta capacidad de negociación y de relaciones
interpersonales.Creatividad y capacidad para desarrollar buenos
contenidos (mensajes relevantes)Precios competitivos y
flexibles.Nichos bien segmentados y enfoques de mercadeo
diferenciados para cada uno. 1.2) La empresa
Smartcom, Comunicaciones Estratégicas -que para los efectos del plan
comunicacional denominaremos sólo como Smartcom- es una empresa de
consultoría y outsourcing de Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM)
con poco más de dos años y medio de operaciones en el mercado
venezolano, especializada en gerenciar los procesos de comunicación de las
organizaciones frente a sus audiencias, así como posicionar y/o fortalecer su
imagen corporativa. Opera en el sector de servicios de comunicaciones
integradas, que abarca: comunicaciones corporativas, relaciones públicas,
46
desarrollo editorial, publicidad y promoción, asesorías en mercadeo y diseño
gráfico.
Se trata de un negocio altamente atractivo, con bajas barreras de entrada y
salida, que requirió poco capital inicial para su arranque (US$ 15.000, a la
tasa de cambio de la fecha de inicio), pocos activos tangibles, y cuyos costos
fijos de operación se derivan, en una proporción importante, de los salarios
del personal profesional de la empresa; y en segundo término de servicios
básicos de operación (local y teléfono fundamentalmente). Se inició con
capital privado y se autofinancia con recursos generados por el propio
negocio. Su principal activo es su capital humano y la reputación positiva
(seriedad, creatividad, proactividad y flexibilidad) que se ha forjado entre su
cartera de clientes y en su nicho principal de actuación: el sector de
franquicias, que ha sido los dos últimos años la segunda “industria” en
crecimiento en el país después de las telecomunicaciones, y donde la
empresa tiene una participación de mercado de 3%.
La empresa cerró el ejercicio 2001 con una facturación de US$ 120.000, que
cubrió la inversión inicial realizada. Para diciembre del 2002 superó US$
350.000 en facturación bruta, lo que implica un crecimiento de 192% en un
lapso de 12 meses; a pesar de que los acontecimientos políticos que
devinieron en un Paro Cívico Nacional que se sostuvo por más de dos meses
afectaron la facturación en los dos últimos meses del año, así como el flujo
de caja de la compañía.
Por ser una empresa que vende consultoría y capacidad para gerenciar la imagen corporativa de terceros, Smartcom vela por la consistencia de su imagen visual, la apariencia de su personal, el trato a los clientes y la disposición de su oficina, ubicada en un excelente punto del Este de Caracas (Chuao, Torre Diamen, al lado del Cubo Negro y frente al CCCT) en una oficina alquilada de 150 m2, dividida por áreas de trabajo y una sala de reuniones, y decorada con mobiliario vanguardista y muy funcional.
47
Para posicionar a Smartcom en sus segmentos de negocio y satisfacer las exigencias de los clientes en diferentes áreas relacionadas con sus procesos de comunicación, se estructuró la operación de la empresa en cinco áreas de negocio que trabajan de forma independiente, pero integrada:
• División de Comunicaciones Corporativas: Una Directora de área se encarga de todo el desarrollo de contenido -informativo o creativo- para los clientes y supervisa las actividades del Departamento de Medios, que maneja la relación con los medios de comunicación social desde el punto de vista informativo y de RRPP; al tiempo que funge de enlace entre los clientes y el Departamento de Diseño Gráfico. Igualmente, contrata periodistas free-lance para proyectos editoriales o campañas. En total, hay tres personas en esta área.
• División de Diseño Gráfico: Conformada por dos diseñadores, más
la Directora de Arte. Se ocupa de la creación de piezas de diseño, impresas y electrónicas; así como de la coordinación y supervisión de producción de las mismas.
• División de Entrenamiento: Conformada por una Directora de área,
que contrata personal de apoyo según la actividad; desarrolla y dicta talleres de entrenamiento para voceros corporativos y de formación en herramientas de calidad.
• División de Mercadeo y Ventas: Conformada por un Director que
cumple también funciones de Director General; vela por la interrelación de las divisiones y el cumplimiento de la filosofía empresarial; crea productos de valor, ejecuta planes de captación y retención de clientes, negocia y contrata vendedores “free-lance” para la comercialización de espacios publicitarios de productos editoriales propios, presta asesoría en planes de mercadeo y promoción, negocia alianzas estratégicas, espacios publicitarios y tarifas preferenciales.
Estas cuatro divisiones trabajan de forma interconectada para prestar un servicio integral a los clientes, en función de sus necesidades y presupuestos; y se apoyan en un quinto departamento: División de Planificación Estratégica (una Directora externa), que desarrolla y actualiza los planes estratégicos de comunicaciones integradas no sólo de Smartcom sino del resto de los clientes de la empresa. Adicionalmente, forman parte de la nómina de la empresa una administradora, una secretaria-recepcionista y un mensajero; con lo cual asciende a nueve personas el personal fijo, sin contar al área de diseño, que
48
funciona como una alianza estratégica. La contadora es externa, cobra por honorarios profesionales, así como la empresa que hace el seguimiento de prensa y televisión de las publicaciones y reseñas sobre los clientes de Smartcom, la cual cobra una tarifa variable de acuerdo con el nivel de actividad de cada cliente. El resto del personal es “free-lance” y se contrata por proyectos puntuales.
Cada Director es autónomo en la gerencia y coordinación de su División; pero trabaja estrechamente en equipo con el resto de las áreas para poder cumplir con la necesaria coherencia de todas las acciones de comunicación, a diferentes niveles y públicos, que se desarrollan para cada cliente.
Smartcom trabaja bajo un Organigrama de Pirámide Invertida (Ver Gráfico
1) donde los Clientes son lo más importante, y sus necesidades definen el
negocio; le sigue el Personal en contacto directo con los clientes
(Directores de División), luego la Estructura intermedia (personal de apoyo
operativo), y finalmente la Alta Dirección, conformada por dos socios -uno
de ellos trabaja en la empresa y el otro es asesor externo- quienes se reúnen
semanalmente con el personal para hacer seguimiento a las prioridades y las
acciones, y mensualmente en Junta Directiva para discutir lineamientos
estratégicos y hacer seguimiento a los planes de acción de la empresa.
Gráfico 1 Organigrama de Pirámide Invertida
Por su parte, la interac
ción con los clientes se caracteriza por:
CLIENTES
Personal en contacto con clientes
Estructura intermedia
Alta Dirección
49
• No hay ejecutivos de cuentas que intermedien en la relación entre el
cliente y la empresa. La interacción se genera en varios puntos de la
organización.
• Cada Director de División administra la relación con el cliente en
función de las actividades que le competen, en el marco de la
propuesta de servicio para ese cliente en particular, bajo una filosofía
única de atención.
• El trabajo exige constantes interacciones personales y telefónicas con
los clientes (normalmente con el Director de Mercadeo y su equipo; o
en su defecto con el Director General de la empresa) tanto en las
oficinas de Smartcom como en las de los clientes. Por tanto, los
servicios se distribuyen en varios puntos: en la sede de la empresa, en
las sedes de los clientes, lugares de eventos corporativos y reuniones,
a través de diferentes medios de comunicación impresa, radial o
audiovisual, etc. La comunicación electrónica es una herramienta
indispensable de trabajo.
Perfil profesional del personal:
Los Directores de División de Smartcom son profesionales con amplia
experiencia (7 a 20 años) en las áreas de Comunicación Social,
Administración, Mercadeo y Diseño Gráfico, que ha ocupado posiciones
gerenciales en empresas. Adicionalmente, tienen desarrolladas las
competencias de liderazgo y dirección de personas, son emprendedores,
proactivos, orientados al logro y con competencias suficientes para el manejo
de las relaciones interpersonales. Para la estructura intermedia se contrata
personal junior, con menos experiencia laboral, pero una amplia orientación a
50
resultados, que pueda ser entrenado en su área de competencia y en la
comprensión global del negocio de Smartcom.
Alianzas estratégicas:
Smartcom no desarrolló un departamento propio de diseño gráfico, con lo
cual se ahorró una inversión importante en equipos especializados para
cumplir con esta función. Realizó una alianza estratégica con un estudio de
diseño pequeño, de alta calidad y creatividad; Need Design, el cual funciona
en las instalaciones de Smartcom atendiendo sus clientes propios y los de
Smartcom, que pone a disposición del estudio su infraestructura física
asumiendo el costo proporcional de la misma, a cambio del 50% de la
facturación de cada cliente en servicios de diseño gráfico. Need Design
contrata el personal necesario para el desarrollo del trabajo, utiliza sus
equipos y su talento, y coordina la producción de las piezas con terceros
proveedores (imprenta, fotolito, etc.) a cambio del otro 50% del ingreso por
cada cliente.
Need Design mantiene su propia línea telefónica para diferenciar la atención
de sus clientes de los de Smartcom. La alianza ha funcionado bien hasta
ahora, pero no se descarta a mediano plazo la incorporación de un
departamento propio que amplíe las posibilidades de atención de nuevos
clientes.
Relaciones con proveedores:
Smartcom mantiene acuerdos de precios preferenciales y tiempos de
respuesta más acelerados con proveedores externos clave: servicios de
seguimiento de prensa, radio y TV; imprenta y fotolito, fundamentalmente;
51
aunque con cierta periodicidad utiliza servicios externos de anfitrionas,
producciones-ediciones en video, montaje audiovisual para eventos, etc.
De igual forma, mantiene excelentes relaciones con los principales canales
de distribución de los servicios de comunicaciones externas, relaciones
públicas y publicidad: los medios de comunicación social, en su doble rol de
transmisores del mensaje (prensa) y vendedores de espacios publicitarios.
Smartcom mantiene con los principales medios impresos, radiales y
televisivos comisiones de agencia competitivas por la remisión de clientes
para sus espacios publicitarios.
Premisas económicas del negocio:
• La empresa está formalmente operando desde mediados del año
2000, cuando facturó cerca de US$ 120.000, cubriendo la inversión
inicial realizada por los dos socios de la empresa a principios de ese
año (US$ 15.000)
• No tiene activos inmobiliarios. Funciona alquilada en un espacio
premium de 150 m2. Costos de alquiler: US$ 800 al mes (tasa oficial
de Bs. 1600/US$)
• Requerimientos de capital de trabajo: se mantiene rotando en banco el
equivalente a un mes de gastos fijos y un monto para extraordinarios
promedio (en las actuales condiciones asciende a US$ 7.000) dado el
mes de crédito promedio que tienen las facturas.
• Gastos de publicidad y promoción: puntuales. Hasta ahora no se ha
establecido un presupuesto de mercadeo.
• Salarios (principal costo fijo): US$ 4.000 al mes
• Número de empleados fijos actuales:7Política de cobranzas: Para
clientes regulares crédito a 30 días, prorrogable a 60 días para
servicios de Smartcom. Coordinación de servicios de terceros
52
(imprentas, fotolitos, etc.) con 50% de adelanto y 50 % a 30 días; o de
contado. Generalmente los proyectos puntuales se cobran 50% por
adelantado (que cubre los costos relativos de operación) y 50% a los
45 ó 60 días. Pago a proveedores (imprenta, fotolitos, seguimiento de
prensa, fotografía, etc.) de 30 a 60 días máximo.
• Modelo de ingresos: Fijos: provienen de fees mensuales (por servicios
básicos predefinidos) que pagan los clientes con una relación regular
de trabajo. Cubren costos fijos y dejan algo de ganancia. Variables:
por proyectos puntuales en cualquier área (RRPP, diseño gráfico,
eventos, etc.), ventas publicitarias de productos editoriales y
comisiones por manejo de terceros proveedores.
Servicios:
Smartcom ofrece un gama de servicios estándar en el ramo de las
Comunicaciones para empresas, los cuales, sin embargo, se adaptan a las
necesidades y modelo de negocios de cada cliente:
• Comunicaciones internas y externas.
• Programas de relaciones públicas.
• Gabinete de prensa. “Lobby” de medios de comunicación.
• Eventos de mercadeo.
• Asesoría en programas de mercadeo y promociones.
• Creación de contenidos para páginas web y proyectos editoriales.
• Creación de contenidos publicitarios.
• Asesoría y compra de medios publicitarios.
• Entrenamiento de voceros corporativos.
• A través de alianzas estratégicas, también ofrece servicios de
producción audiovisual, tanto institucional como publicitaria.
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Está prevista la incorporación a corto o mediano plazo de servicios de
promociones y mercadeo directo, a través de aliados estratégicos
especialistas en esos servicios.
La propuesta de valor de Smartcom destaca por la integralidad de su oferta
de servicios, una estructura operativa orientada a dar respuestas positivas y
oportunas que superen las expectativas del cliente, bajo una filosofía de
atención proactiva, personalizada y especializada; acciones de mercadeo
bien segmentadas, así como propuestas flexibles y creativas con precios
justos. Esta propuesta de valor se apoya en las competencias del personal
de Smartcom, particularmente en la experticia adquirida para el manejo de la
imagen y las comunicaciones para sistemas de franquicias y empresas de
servicio.
Inversión en promoción:
Siendo una empresa muy joven, que dio sus primeros pasos como agencia
de Relaciones Públicas, hasta ahora Smartcom no había desarrollado un
plan comunicacional consistente, atado a un presupuesto definido, para
promocionar y posicionar su marca en sus segmentos meta: las franquicias,
que ha sido el área de especialidad de la compañía por el “know how” de los
socios en ese sector; y las empresas con operaciones medianas en el país
–especialmente de servicios- con presupuestos de mercadeo, conscientes de
la importante de la inversión en la gerencia de su imagen corporativa, por lo
que contratan empresas especializadas para encargarse de esas funciones.
La promoción de Smartcom se ha llevado a cabo mediante las siguientes
actividades: una presencia activa en las exposiciones comerciales del sector
de franquicias en el país (Expofranquicias 2000, 2001 y 2002; Salón de la
Franquicia en Venezuela, Maracaibo 2002), con stand comercial, volanteo y
charlas en conferencias especializadas; hacer relaciones públicas en pre-
54
ventas de medios de comunicación social, desarrollar una página web que
además de brindar información sobre la empresa y sus servicios, también es
una herramienta para comunicar las noticias más importantes de los clientes;
difundir comunicados de prensa a los medios cada vez que se gana una
nueva cuenta o se desarrollan actividades especiales propias de Smartcom;
y organizar eventos para conmemorar fechas especiales con la prensa como
Navidad y el Día del Periodista.
Igualmente, la compañía desarrolló y registró un producto editorial propio
(“100% Franquicias”) en forma de suplemento especializado de noticias del
sector que, en una primera etapa, salió encartado en el diario Tal Cual; y
posteriormente se publicó como columna en ediciones especiales de El
Nacional. Actualmente, se estudia el mejor canal de distribución para “100%
Franquicias” como una herramienta para consolidar la imagen de Smartcom
en ese sector, donde ya se ha posicionado como una empresa especializada
en las comunicaciones para franquicias, seria, creativa y flexible; gracias al
trabajo con varias marcas reconocidas en el mercado.
1.3) Los clientes y prospectos
El mercado general a servir por Smartcom está conformado por las empresas
que mantienen operaciones directas en el país tanto en el segmento de
franquicias como en el formato tradicional en los sectores comercial, de
consumo masivo, servicios y tecnología; que cuenten con presupuesto para
las áreas de mercadeo y comunicaciones, cuya orientación al cliente defina
necesidades comunicacionales diversas que deben ser resueltas parcial o
totalmente a través de la contratación de “outsourcings”. Esta clasificación
general, unida a las competencias de Smartcom y a sus áreas de experticia,
se deriva en dos segmentos potenciales de negocio:
55
Primer segmento: empresas franquiciantes. Hasta mediados del 2002, era el
segundo sector de mayor crecimiento después de telecomunicaciones.
Existen en el país 220 marcas franquiciantes en los registros de la Cámara
Venezolana de Franquicias, organismo que para el 2002 proyectó un
crecimiento global para el sector cercano a 20%, medido en términos de la
incorporación de centrales de franquicia nacionales o extranjeras y de
aperturas de nuevas unidades franquiciadas.
En general, las empresas de este sector experimentan crecientes
necesidades comunicacionales con sus diferentes audiencias que se hacen
evidentes en lapsos muy cortos de tiempo, según evoluciona su crecimiento
en el mercado; y no cuentan con estructuras propias capaces de dar
respuesta a tales necesidades; salvo en los pocos casos de franquicias
multinacionales muy consolidadas y reconocidas mundialmente. La
tendencia evidenciada por el mercado apunta hacia el crecimiento de los
“outsourcings” para franquicias en el área de comunicaciones corporativas y
manejo de imagen, puntos fundamentales para este modelo de negocios,
pues forman parte del valor de la marca.
Smartcom tiene contactos importantes y se está formando una sólida
reputación en este segmento, donde se ha posicionado como una empresa
seria e innovadora, especializada en el manejo de sus comunicaciones de
marca.
Segundo segmento: empresas venezolanas y extranjeras (transnacionales o
multinacionales) principalmente en los subsectores de servicios y tecnología,
por su dinámico crecimiento; que presten especial cuidado a sus
comunicaciones de marca, orientadas al cliente, que cuenten con un
presupuesto de mercadeo y publicidad, no posean estructuras propias de
comunicaciones corporativas o bien que las mismas, por su limitada
56
capacidad, solo cumplan funciones de planificación y enlace con empresas
que presten estos servicios en “outsourcing”.
Estas empresas pueden ser medianas o grandes en facturación y
participación de mercado; pero la tendencia apunta a que empresas de
tamaño mediano son menos propensas a recibir lineamientos corporativos en
cuanto a la selección de sus agencias de comunicación, y están menos
propensas a escoger sólo agencias grandes por su reputación y
posicionamiento. Buscan fundamentalmente flexibilidad en precios, atención
personalizada, respuestas rápidas, creatividad en las propuestas y
excelentes relaciones con los medios de comunicación.
La carencia de estadísticas confiables hace difícil precisar el tamaño del
mercado de las empresas con estas características; pero las tendencias
apuntan a una concentración de las mismas en su negocio medular
(particularmente en épocas de recesión económica) y a la contratación de
servicios de esta naturaleza mediante la figura del outsourcing.
En ambos nichos y dada la naturaleza del negocio de Smartcom –el manejo
de la imagen de una marca inhibe a la agencia para trabajar con los
competidores directos de la misma- el objetivo de la empresa es prestar
servicios a las marcas líderes en cada subsector de actividad o en categorías
específicas, siempre y cuando sean empresas que se presten para el manejo
diverso de las comunicaciones de la marca. El crecimiento de la empresa
será paulatino, y vendrá dado no sólo por la incorporación de nuevas
cuentas, sino también por la prestación de más servicios a las cuentas ya
existentes: 10 marcas, de las cuales 6 son franquicias.
Por otra parte, los clientes (potenciales o reales) clasificados en los dos
segmentos mencionados pueden, a efectos de planificación interna, ser
57
resegmentados según: sus hábitos de compra, lo cual define su nivel de
lealtad hacia la agencia (clientes fijos que cancelan un fee por los servicios
prestados, o esporádicos que contratan servicios por necesidades puntuales
y utilizan también otros proveedores), y por sus características financieras
(facturación y rentabilidad).
Características y perfil de los clientes:
• Empresas consolidadas o en proceso de crecimiento que requieren
soluciones comunicacionales centralizadas en un sólo proveedor, y
asesoría para el manejo o mantenimiento de su imagen de marca.
• En su mayoría poco educadas respecto a los procesos y tiempos que
conlleva la planificación de actividades comunicacionales en beneficio
de su posicionamiento. Suelen ser poco planificados en cuanto a su
relación con la agencia y solicitan trabajos con escasa anticipación.
Estas características aplican para la mayoría de las franquicias y
empresas con operaciones pequeñas y medianas.
• Muy orientadas a la reputación (experiencia, seriedad y referencias
exitosas), al logro de los objetivos y al precio de los servicios que
contratan (por la alta competencia y la necesidad de maximizar
presupuestos).
• Están altamente involucrados en sus hábitos de compra de servicios
comunicacionales, pues antes de decidirse por una agencia buscan
información en publicaciones especializadas y verifican credenciales
curriculares y de servicio mediante referencias, licitaciones y
presentaciones de agencia.
58
• Los clientes globales (transnacionales, multinacionales o empresas
nacionales en proceso de internacionalización) requieren proveedores
capaces de prestar servicios globales.
• La mayoría no se compromete al pago de un “fee” mensual por
determinados servicios comunicacionales, sin antes haber probado los
servicios de la agencia.
• Aquellos que utilizan servicios integrales de comunicación, buscan
financiar el pago a terceros proveedores a través de la agencia, que
centraliza las contrataciones y los pagos a cambio de una comisión, lo
cual requiere un flujo de caja que se adecue a la estructura del
negocio.
• Exigen flexibilidad, capacidad de adaptación del proveedor a la
dinámica de su negocio, rapidez en los tiempos de respuesta y
atención personalizada (todo cliente quiere sentirse el “principal
cliente” de la empresa de comunicación). Para los clientes más
grandes, en general la marca de la empresa de comunicación tiene un
peso individual medianamente importante (cerca del 20%) en la
motivación de compra.
1.4) Análisis FODA Como se evidencia en el cuadro anexo más adelante, del análisis de
Fortalezas / Oportunidades, Debilidades / Amenazas de Smartcom se
desprende que la empresa tiene amplias oportunidades de hacerse de un
segmento interesante del mercado, posicionándose fuertemente en el sector
franquicias en primera instancia, donde ya tiene cierto prestigio obtenido
gracias al trabajo realizado con importantes marcas franquiciantes en el país
(Mail Boxes Etc., Quick-Press Tintorerías Ecológicas, Yogen Früz, Tormo &
59
Es la única empresa de su sector con un producto editorial propio
especializado en franquicias, que brinda un valor agregado a nivel informativo
Asociados, Churromanía, Don Churro, Farmacity), y el “know how”
desarrollado sobre el manejo de las comunicaciones de este tipo de
empresas.
También hay oportunidades de captar cuentas de empresas tradicionales,
especialmente de los sectores de servicios y tecnología, debido a dos
factores: la alta rotación de cuentas en agencias de comunicaciones bien
posicionadas, debido a servicios insatisfactorios y/o precios muy elevados; y
la tendencia creciente de las empresas de contratar las comunicaciones en
“outsourcing”, así como la mayor conciencia entre las empresas grandes y
medianas sobre la importancia de invertir en imagen y comunicaciones de
marca aún en tiempos de crisis.
De igual forma, hay oportunidades de complementar la oferta de servicios de
la empresa a través de alianzas estratégicas con empresas especializadas
en otras tácticas comunicacionales necesarias para completar la mezcla de
mercadeo de los clientes.
Las fortalezas medulares de Smartcom le brindan importantes ventajas
competitivas en el mercado: tiene bien segmentado su mercado de
referencia;experticia y reconocimiento en el sector de franquicias,amplia
experiencia en la gerencia de las comunicaciones corporativas para empresas
de servicios, una estructura orientada a satisfacer las expectativas del cliente
con respuestas positivas, una propuesta integral de servicios
comunicacionales, flexibilidad y precios competitivos; además de atención
personalizada directamente desde las diversas divisiones que conforman la
empresa, según sea la necesidad del cliente.
60
y le permite promocionarse sin costo; y es representante exclusivo en el país
de Global Fluency, la primera red global de agencias independientes de
relaciones públicas especializada en servicios y tecnología.
Además, Smartcom es una empresa financieramente sana y con capacidad
de autofinanciarse, que ha incorporado nuevos servicios en lapsos muy cortos
(diseño gráfico, producciones audiovisuales) gracias a alianzas estratégicas
con empresas especializadas; y cuenta con un personal experto y de alta
factura, orientado al cliente y con las competencias necesarias para el éxito
de este negocio.
Las principales amenazas se derivan de un entorno altamente competitivo,
con presencia de muchos competidores primarios y secundarios, formales e
informales; bajas barreras de entrada y salida y una alta competitividad en
precios, con variaciones muy importantes de una agencia a otra, lo que no
hace posible establecer claramente un tarifario promedio. Por otra parte, la
inestabilidad y recesión económica propicia el autoempleo (aparición de
“free-lancers” en el sector), disminuye la capacidad de los clientes para
invertir en mercadeo y comunicaciones, y dificulta la planificación.
Las principales debilidades de Smartcom se derivan de su estructura
pequeña, que afecta la capacidad para dar respuesta inmediata a las
necesidades de clientes de gran tamaño; una limitada cartera de clientes fijos
–que brindan mayor solidez al flujo de caja- y más cuentas por proyectos; la
falta de un plan de mercadeo para construir reputación e imagen de marca,
así como la falta de herramientas sofisticadas para el desarrollo de planes de
medios (software e información de medición de audiencias de medios
televisivos y radiales) y poca experticia en ciertas tácticas comunicacionales
como promociones en punto de venta y mercadeo directo.
61
Para paliar las debilidades de Smartcom y enfrentar las amenazas del
entorno la empresa debe invertir en un agresivo plan de mercadeo muy
focalizado en sus segmentos objetivo, posicionar la marca como especialista
comunicacional del sector franquicias y servicios, a través de productos
editoriales y participación en charlas y foros; desarrollar alianzas que le
permitan ofrecer servicios complementarios como mercadeo directo, y
acceder a fuentes de información vitales para la elaboración de estrategias
de medios; mantener una política prudente de precios (costos fijos
controlados para evitar saltos bruscos en los precios) y un minucioso
seguimiento de las cobranzas.
62
Tabla 1.Análisis Foda
FORTALEZAS - Especialidad en franquicias le ha brindado un
posicionamiento interesante. La empresa ha ganado cierto reconocimiento y reputación de eficiencia, que le han abierto puertas con otros prospectos del mismo sector y de otros más tradicionales (servicios y tecnología)
- Estructura organizativa permite ofrecer servicios integrales y atender a los clientes desde las diversas especialidades del ámbito comunicacional. Esto permite respuestas más rápidas y propuestas mejor adaptadas a cada cliente.
- Personal de experiencia y alta calidad, orientado al logro y a la satisfacción de los clientes.
- Fortalezas financieras: no tiene deudas ni activos inmobiliarios que generen costos adicionales a los operativos. Se autofinancia y ha mantenido facturación creciente.
- Consistencia en imagen visual (fresca y dinámica) y atención al cliente.
- Alianzas estratégicas operativas le permiten ofrecer servicios adicionales (diseño, producción audiovisual), así como servicios en el exterior, sin comprometer recursos propios.
OPORTUNIDADES - Mercado venezolano no está, en general,
servido con excelencia. Notables diferencias de calidad y precios entre competidores. Alta rotación de clientes, especialmente en agencias grandes, por insatisfacción y/o altos precios.
- Muy pocas empresas del sector han sido concebidas bajo la estructura de las comunicaciones integradas.
- Tendencia a realizar alianzas estratégicas entre empresas especializadas del sector, brinda la oportunidad de complementar servicios a las compañías más pequeñas.
- Tendencia a realizar alianzas internacionales con empresas comunicacionales de reconocida reputación, para crear redes globales de servicio. Benefician a empresas locales del sector, más pequeñas, por el “endorsement” de marcas prestigiosas.
- Proliferación de canales para relacionarse con las audiencias clave, diversifica los puntos de contacto y hace más ricas las estrategias.
- No existen en el mercado venezolano otros competidores especializados en manejo de imagen y comunicaciones de franquicias.
- Mayor conciencia entre las empresas medianas y grandes de la importancia del manejo adecuado de la imagen y las comunicaciones de la marca, aún en tiempos de crisis. Tendencia creciente a contratar en “outsourcing”.
63
DEBILIDADES - Estructura pequeña no permite dar respuesta
inmediata a las necesidades de clientes de gran tamaño.
- Poca experticia en estrategias promocionales y de mercadeo directo.
- No cuenta con herramientas sofisticadas de planificación de medios.
- Cuenta con más clientes puntuales o por proyectos, que fijos.
- Cobranzas afectadas por situación económica del mercado, reducen la rentabilidad por cliente.
- Acciones comunicacionales aisladas no corresponden a una estrategia coherente de “branding” para la empresa. No se ha asignado un presupuesto de mercadeo para la compañía.
AMENAZAS - Entorno competitivo con alta rivalidad.
Muchos competidores formales e informales, primarios y secundarios. Bajas barreras de entrada y salida.
- La reputación y posicionamiento de las agencias grandes tiene un peso relativamente importante en la decisión de compra de los clientes más importantes.
- Gran competencia de precios. No existen tarifas promedio por servicio, y hay grandes diferencias en el costo de la hora / hombre de consultoría entre agencias, las cuales son mayores en el casos de free-lancers.
- Economía inestable y recesiva dificulta la planificación y elaboración de proyecciones; reduce capacidad de inversión de los clientes y afecta flujo de caja de las empresas del sector.
- Carencia de estadísticas confiables dificulta la especificidad en la planificación.
2. Segmentación del mercado: análisis de la base de datos Para entender la dinámica de uso de los servicios de Smartcom por parte de
los clientes se realizó, en primer lugar, un análisis de rentabilidad de la
cartera, para definir la frecuencia de consumo de cada cliente, los tipos de
servicio que solicitan, las horas / hombre destinadas y los costos asociados a
cada uno; con lo cual es posible determinar la rentabilidad de cada cuenta y
el volumen de dinero que aporta a la compañía.
De acuerdo con dicho análisis, se puede establecer que del 100% de la
cartera activa; 45,5% son clientes fijos que cancelan una tarifa variable por
servicios estándar, mientras que el resto (54,5%) trabaja puntualmente,
solicitando un promedio de dos proyectos al año, en su mayoría de
Relaciones Públicas y compra de pequeños espacios publicitarios.
64
El servicio más rentable en cuando a margen de beneficio es el de
Relaciones Públicas (comunicaciones corporativas en general, tanto internas
como externas), que podría considerarse la “vaca lechera” de Smartcom, con
una rentabilidad promedio de 64%. Además, la empresa tiene amplias
fortalezas para la prestación eficiente de servicios de RRPP, debido a la
experticia ganada, las excelentes relaciones con los medios de comunicación
del país y la alta capacidad para generar contenidos institucionales,
informativos y creativos.
Los servicios de diseño tienen una demanda más baja, pero son
ampliamente utilizados por los clientes que prefieren paquetes integrales,
dejando un margen de beneficio para la compañía cercano al 40%. Los
servicios de promociones y eventos de mercadeo son solicitados, en general,
por las cuentas más grandes que buscan soluciones integrales. Sin embargo,
los servicios de asesoría publicitaria y compra de medios, si bien dejan una
rentabilidad mucho menor (16% en promedio); generan un importante
volumen de dinero en comparación con la facturación derivada de otros
conceptos; aun cuando generan problemas administrativos y pueden afectar
el flujo de caja, por los costos asociados a la labor de cobranzas.
Con el objeto de complementar el análisis necesario para los efectos de este
trabajo, también se realizó una encuesta de satisfacción de clientes y sondeo
de hábitos de consumo, la cual fue respondida por una muestra
representativa del 50% (5 clientes) de la cartera activa. (4)
Para los clientes consultados, las características más relevantes de una
empresa de comunicaciones integradas son, en primer lugar, las buenas
(4) Ver Guía de la encuesta y resultados tabulados en la sección de anexos
65
relaciones con los medios de comunicación social, en segundo lugar su
capacidad para crear contenidos relevantes, tercero su creatividad, cuarto la
flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes, y en quinto
lugar la rapidez en el servicio, precios competitivos, así como una visión
estratégica y capacidad analítica. En el mismo orden de ideas, los clientes
consultados también consideran como elementos importantes, aunque en
menor medida, la capacidad para integrar estrategias, el hecho de poder
tener todos los servicios en un mismo proveedor, y tener contacto directo con
los jefes de cada departamento.
El 80% de los encuestados manifiesta estar suficientemente satisfecho con
los servicios de Smartcom, y entre los atributos más valorados para el caso
de la empresa destacan: capacidad para crear contenidos relevantes,
creatividad, buenas relaciones con los medios, flexibilidad y posibilidad de
tener contacto directo con los jefes de cada división.
Consideran los encuestados que a la hora de elegir una empresa que
gerencie su imagen corporativa los atributos que tomaría en cuenta son, en
orden de importancia: el currícula de su “staff”, en segundo término la
reputación de la marca, su cartera de clientes, la imagen y creatividad en sus
presentaciones y los precios; y finalmente la capacidad de comunicación de
su personal.
De igual forma, los canales de información más utilizados en el proceso de
búsqueda de una empresa de comunicaciones en “outsourcing” son, en
orden de importancia: la licitación por credenciales, las guías comerciales
especializadas, las publicaciones especializadas en comunicaciones y
mercadeo; las referencias de amigos y conocidos, Internet, y finalmente las
referencias de otras empresas.
66
Sin contar a los prospectos o clientes potenciales en los segmentos descritos
ercado primario: Usuarios leales
ste grupo de clientes considera que la gerencia adecuada de las
n el primer caso, los servicios de CIM son utilizados como una forma de
ste segmento se encuentra satisfecho con los servicios prestados por
en el apartado correspondiente del análisis situacional; de acuerdo con sus
hábitos de uso, los clientes de Smartcom se pueden clasificar en:
M
E
comunicaciones de la marca son un elemento fundamental para el éxito de
su negocio, por lo que mantienen programas regulares de comunicación
acordes con sus presupuestos de mercadeo, bien sea bajo la modalidad de
planes de comunicaciones integradas, como en el caso de DHL; o planes de
Relaciones Públicas , como en el caso de Adecco Recursos Humanos
E
apoyar el plan de negocios de la empresa en cuestión y de mantener una
imagen consistente en las mentes de los consumidores. En el segundo caso,
los programas de RRPP se emplean para mantener la visibilidad de la
empresa entre sus audiencias clave, como una forma de construir una
reputación positiva que favorezca sus acciones de mercadeo.
E
Smartcom, a quien consideran un proveedor confiable, serio y efectivo. Sus
principales incentivos de compra son la rapidez en los tiempos de respuesta
que ofrece la compañía, la flexibilidad frente a las necesidades de los
clientes, las buenas relaciones con los medios, la capacidad para integrar
estrategias comunicacionales, así como para crear contenidos relevantes y la
creatividad en las propuestas.
67
comprometerse en alto
ercadeo y/o comunicaciones corporativas; cuya efectividad es medida, en
esa.
cia, según les parezcan más efectivos o resulten suficientemente
importante a la hora de contratar servicios. Están satisfechos con el trabajo
A través de artículos publicados en prensa y recomendaciones de
publicaciones especializadas es que este segmento busca información
relacionada con empresas de comunicaciones de mercadeo; aunque también
utilizan la referencia de terceros y presentaciones efectivas de credenciales
para tomar decisiones de compra de servicios. Buscan una relación a largo
plazo, por lo que tienen una alta involucración en la toma de decisiones
relacionadas con la contratación del servicio. Suelen
m
buena medida, por el trabajo que realiza la empr
Mercado secundario: Usuarios competitivos Este segmento de clientes utiliza los servicios de Smartcom, bien sea sobre
una base fija –como en el caso de Quick Press- o mediante proyectos
puntales –como en los casos de Mail Boxes Etc., Telas Lafayette y Tormo &
Asociados- pero su principal característica es que también usan los servicios
de otros proveedores en las áreas de comunicación y diseño; por lo que no
son leales a la marca, sino que utilizan los servicios de Smartcom a
convenien
competitivos en precios, que es una variable importante para este tipo de
clientes.
Este segmento considera que las comunicaciones son importantes para
apoyar ciertos eventos, lanzamientos, aperturas o promociones relevantes
para sus respectivas marcas; pero no le confieren una importancia
estratégica corporativa, razón por la cual no mantienen un programa de
gerencia de imagen de marca integral, y limitan sus actividades a lo que
consideran razonable gastar, por lo cual la variable precio es un incentivo
68
voceros y asesoría puntual para
programas promocionales de mercadeo.
diseño gráfico, asesoría y compra de espacios publicitarios. Eventualmente
utilizan servicios de entrenamiento de
La forma en que buscan información sobre servicios de comunicaciones de
mercadeo en “outsourcing” es mediante publicaciones y guías comerciales
especializadas, así como a través de referencias de amigos y conocidos e
información en Internet. Se involucran mucho con el trabajo de Smartcom
mientras conocen a la empresa y los resultados que es capaz de aportar;
pero al cabo de un tiempo se desentienden un poco dejando todo en manos
del “outsourcing”, lo cual puede llegar a comprometer la calidad del trabajo
por la falta de compromiso y respuestas oportunas por parte del cliente, que
en muchos casos, no cuenta con un departamento de mercadeo en quien
elegar esta responsabilidad.
ercado terciario: Usuarios que cambian de marca
de
rma intermitente, pero que han utilizado en paralelo otros proveedores.
d
M Este segmento está compuesto por ex-clientes que deciden suspender los
servicios o bien cambiar de proveedor, aduciendo problemas presupuestarios
o inconformidades con algún servicio, principalmente el de diseño, que es el
que genera más cuellos de botella por la falta de planificación de los clientes
en la solicitud de las piezas; o bien clientes activos que solicitan servicios
fo
En general son clientes poco educados en el tema de imagen corporativa,
que no conciben a las comunicaciones de la marca como una herramienta
estratégica para alcanzar sus objetivos de negocio, sino como una mera
táctica mercadológica para apoyar las ventas o ganar cierta visibilidad en el
mercado. Por lo tanto, sólo contratan servicios cuando consideran que tienen
69
ando tienen eventos “mercadeables” desde el punto de vista
formativo.
contactos realizados
n exposiciones comerciales de su sector de actividad.
3. Posicionamiento de la marca: Smartcom
que apoyar, desde el punto de vista comunicacional, algún producto o
servicio, o cu
in
Sus principales incentivos para la contratación de los servicios son la
experticia de Smartcom en el diseño de estrategias de RRPP, las buenas
relaciones con los medios de comunicación social, la efectividad demostrada
en el retorno de inversión y el precio. Sus principales canales de búsqueda
de información previa a la contratación de los servicios son su experiencia
pasada, las referencias de relacionados y amigos, y los
e
Posicionamiento: La empresa de comunicaciones estratégicas de mercadeo
líder en soluciones integrales, creativas y flexibles, a la medida de las
ecesidades y presupuesto de su negocio. n
Promesa básica: Somos su aliado de negocios. Le ofrecemos la mezcla
correcta de servicios comunicacionales que su empresa necesita, para crear
mensajes consistentes que fortalezcan su imagen corporativa e impacten
vorablemente a sus clientes y otras audiencias clave.
secundaria
fa
Promesa : Ofrecemos la mejor relación costo / beneficio del
ercado. m
Razón de la empresa (Reason Why?): Porque le ofrecemos soluciones
fectivas a sus problemas de comunicación y gerencia de imagen de marca. e
70
Personalidad de la marca: Dinámica, joven, estructurada (organizada),
flexible, creativa y confiable.
Audiencia de la comunicación: Dueños y gerentes de mercadeo de marcas
franquiciantes y empresas de servicio; hombres y mujeres jóvenes de
espíritu, emprendedores, arriesgados, pero planificados; que buscan un
apoyo en un “outsourcing” confiable y eficaz para la gerencia de imagen de
us respectivas marcas, orientados a los resultados; edad variable entre 30 y s
55 años.
Características visuales de la marca: Diseño limpio, donde se respetan los
spacios en blanco, con predominio del logo y del logo-símbolo (flechas
os colores corporativos: azul, verde y lila.
rcadeo
es de
ada cliente para apoyar su plan de negocios, ayudándole a construir una
utación cónsonas con su visión empresarial y sus valores.
n; con
e
interconectadas) y de l
4. Plan de Me
4.1) Misión:
Smartcom es una empresa de asesoría y “outsourcing” especializado que
ofrece servicios comunicacionales integrados en las áreas de relaciones
públicas, mercadeo, publicidad y diseño gráfico; con el objeto de aprovechar
las oportunidades que ofrece el entorno y las fortalezas organizacional
c
imagen y rep
4.2) Visión: Ser reconocidos en un lapso de cinco años como la compañía de
comunicaciones integradas de mercadeo más eficiente, innovadora y capaz
de desarrollar las estrategias comunicacionales que mejor se adapten a las
características, entorno y visión de negocios de cada organizació
71
arcadas ventajas competitivas en el segmento de negocios y,
articularmente, en el formato de franquicias y empresas de servicio.
4.3
• rticipación de Smartcom en el mercado total de franquicias de
de medios y otros proveedores) en 30%
•
•
as que permitan incorporar servicios de mercadeo
directo e investigación de mercados; e incorporar a la nómina un ejecutivo
de mercadeo y preparación de
planes de medios.
4.4) Objetivos específicos de mercadeo:
4.4.1
m
p
) Objetivos estratégicos de mercadeo:
Elevar la pa
su actual 3% a 4% para diciembre del 2003, y cerrar ese ejercicio con 9
clientes de ese sector que trabajen bajo la figura del “fee” mensual o por
proyectos.
• Diversificar la cartera en el segundo segmento de interés, incorporando
tres clientes de los sectores de servicios y/o tecnología a la cartera activa,
para diciembre del 2003.
• Incrementar la facturación por “Otros Ingresos” (comisiones por manejo
de imprenta, fotolitos, compra
para diciembre del 2003.
Incrementar la facturación por concepto de servicios de diseño gráfico en
25% para diciembre del 2003.
Incrementar en 30% la capacidad de la empresa de ofrecer nuevos
servicios que complementen la oferta integral, mediante la concreción de
alianzas estratégic
especializado en promociones, eventos
) Mercado primario
72
•
servicios, llevando a 30 días las
•
PP), creando el uso de
• a los clientes sobre la importancia de las
Comunicaciones Integradas, para lograr un posicionamiento
ente en el proceso de comunicación con sus
audiencias.
4.4.2
• tuales llevándolos a un
nales de esos clientes.
• a los clientes sobre la importancia de las
Comunicaciones Integradas, para lograr un posicionamiento
ficiente en el proceso de comunicación con sus
audiencias.
Mantener el uso de los clientes actuales que son servidos sobre la
base de un paquete integral de
cobranzas de los mismos, para evitar desviaciones del flujo de caja y
mejorar la rentabilidad de este tipo de clientes, que generan mayor
flujo de dinero para la empresa.
Incrementar la penetración en la cartera de clientes leales que, sin
embargo, sólo utilizan servicios parciales (RR
nuevos servicios mediante paquetes atractivos, con descuentos de
hasta 20% en las tarifas de servicios puntuales, diseñados a la
medida de sus necesidades y presupuestos.
Sensibilizar
poderoso y ser más efici
) Mercado secundario
Fidelizar al 30% de la cartera de clientes pun
esquema de pago mensual por servicios fijos, con el fin de crear un
mayor volumen de uso y convertirse en el único proveedor de
servicios comunicacio
• Generar la prueba de otros servicios de la empresa, mediante
atractivos paquetes combinados, con hasta 20% de descuento de
las tarifas regulares.
Sensibilizar
poderoso y ser más e
73
•
El objetivo
• clientes que ya no trabajan
•
a lograr un posicionamiento
poderoso y ser más eficiente en el proceso de comunicación con sus
l valor de la propuesta de servicios de Smartcom, surgen cuatro
necesidades básicas de los clientes pertenecientes a los segmentos de
refe nc
••
presupuesto.Obtener soluciones oportunas y rápidas a sus
problemas de comunicación.Optimizar su presupuesto de mercadeo.
4.4.3) Mercado terciario
Crear lealtad de marca entre los clientes que ya han probado los
servicios de Smartcom, y que se han manifestado satisfechos,
diseñando paquetes de mantenimiento de bajo costo, a fin de que
aprovechen servicios de comunicaciones y RRPP para mantener
cierta visibilidad de la marca en los medios y/o atender las
necesidades de comunicación interna, según sea el caso.
es generar un vínculo más estable con Smartcom, que pueda ser
aprovechado para el desarrollo de proyectos adicionales.
Mantener un vínculo emocional con los
con la compañía, mediante comunicaciones periódicas de temas
relevantes en el ámbito comunicacional.
Sensibilizar a los clientes sobre la importancia de las
Comunicaciones Integradas par
audiencias. 4.5) La propuesta de valor de Smartcom
Al escoger e
re ia:
• Potenciar sus procesos de comunicación con sus audiencias clave
para maximizar la eficiencia y comprensión de sus mensajes.
Encontrar en un mismo proveedor un portafolio integral de servicios
de comunicaciones, que puedan mezclar según sus necesidades y
74
• Una estructura operativa plana, flexible y orientada al cliente que
permita una atención proactiva y personalizada para superar sus
expectativas.
• Amplia oferta de servicios integrales de excelente calidad en las
áreas de comunicaciones corporativas, RRPP, publicidad,
mercadeo, promociones y diseño.
Atributos escogidos para el servicio de Smartcom:
• Tiempos óptimos de respuesta y la mejor relación costo-beneficio
del mercado.
• Desarrollo de contenidos relevantes y creativos.
• Creatividad.
• Servicios que pueden ser contratados por módulos, puntualmente, o
bajo un esquema integral.
Asimismo, la oferta básica de servicios integrales de Smartcom responde a
las siguientes categorías de necesidades del mercado a servir:
NECESIDAD DEL CLIENTE SERVICIO ASOCIADO
Informar al público externo sobre las características, beneficios, valor diferencial, resultados y novedades de mi empresa / marca y sus productos:
Comunicaciones corporativas externas: Secretarías de prensa, “lobby” de medios de comunicación social, ruedas de prensa, “newsletters” periódicos, memorias, desarrollo de contenido y asesoría para el diseño de páginas web, preparación de discursos y presentaciones corporativas, videos institucionales, etc.
Mejorar la comunicación interna entre mis empleados, motivarlos, mejorar el clima organizacional
75
Comunicaciones corporativas internas: campañas de comunicación, desarrollo de boletines, revistas internas y otras publicaciones institucionales; charlas y talleres sobre
las mejores prácticas de comunicación intra-institucional, etc.
Mejorar las habilidades de comunicación de los voceros de mi empresa:
Talleres de entrenamiento de voceros corporativos. Talleres de formación en calidad de servicio.
Crear y mantener una imagen corporativa homogénea, acorde con la visión de mi empresa y mi segmento de actividad:
Creación de piezas gráficas publicitarias, institucionales y promocionales; desarrollo de logotipos y manuales de imagen corporativa, etc.
Posicionar a mi empresa como un actor institucional comprometido con la comunidad:
Actividades y eventos de Relaciones Públicas, programas con la comunidad y acción social.
Comunicar los beneficios de mi marca y mis productos mediante mensajes de venta persuasivos; aumentar mi nivel de “recordación” en el “target”:
Redacción creativa (copy publicitario), compra de espacios publicitarios en medios
Potenciar las ventas de mi producto o servicio mediante acciones de mercadeo oportunas, consistentes y efectivas:
Asesorías en mercadeo de servicios, desarrollo de promociones puntuales y de mercadeo cruzado, desarrollo de eventos comerciales, mercadeo directo y electrónico, etc
76
4.5.1) Estrategia de precios:
Los precios de los servicios se cotizan sobre una base estándar en dólares,
lo que permite una indexación permanente de los mismos y evita
modificaciones constantes de los precios de lista. Sin embargo, en mercados
inestables como el venezolano se acuerdan las tasas de cambio con los
clientes y se ajustan en función del cambio de escenarios.
Base mínima: US$ 1.300 por mes para servicios continuos de RRPP y
manejo de prensa. Promedio: US$ 2.500 al mes. De allí en adelante se
define el precio en función de las necesidades del cliente, su temporalidad
(base fija o puntual), el peso de su marca, así como la cantidad de horas /
hombre que requiera la prestación de los servicios requeridos por éste.
La estructura eficiente de costos permite a Smartcom ofrecer paquetes de
servicios entre 20 y 30% por debajo del promedio de los líderes del mercado
por propuestas similares, con el objeto de desarrollar pruebas de uso de los
servicios y fidelizar clientes con paquetes de servicios básicos.
4.5.2) Entregar el valor: estrategia de servicio
Para proveer el valor escogido por Smartcom, es importante destacar las
siguientes consideraciones:
• Hay una variada oferta de servicios en las categorías de
comunicaciones corporativas, RRPP y diseño.
• Los servicios responden a categorías de necesidades específicas de
los segmentos objetivo. Se adaptan a la dinámica del mercado, pues
aunque los básicos son estandarizados, siempre se ajustan a las
necesidades y presupuesto del cliente.
77
• Canales de venta
• Se diseñan las estrategias y planes de cada cliente en función de su
entorno, plan de negocios, necesidades y presupuesto.
• Se diseñan servicios “a la medida” por proyectos puntuales o se
ofrecen tarifas básicas mensuales por servicios predefinidos (sin límite
de horas requeridas por el cliente, una vez establecido el precio
mensual).
• Atención personalizada para cada cliente, cuyas necesidades son
canalizadas en primera instancia por el Director de la División que sea
competente según el caso.
• La política interna de servicio apunta a la prestación del mismo con la
mayor calidad y en el menor tiempo posible. Tiempos de respuesta
oportunos son una variable fundamental para alcanzar la excelencia.
• Políticas de calidad internas orientan el servicio a sorprender al
cliente, a superar sus expectativas.
4.5.3) Estrategia de distribución Los principales canales de distribución de los servicios de Smartcom son los
siguientes:
: directos (contacto personal de la fuerza de venta
de Smartcom a prospectos identificados a través de relacionados y
red de contactos de la empresa, así como por medio de procesos de
licitación de servicios; “mailings” electrónicos a clientes potenciales,
página web: www.smartcom-comunicaciones.com, publicidad en
medios especializados) e indirectos (presencia en exposiciones
78
sectoriales, suplemento o columna editorial: “100% franquicias”,
publicaciones sobre la empresa en la prensa nacional o revistas
especializadas).
• Canales de distribución del servicio: oficinas de Smartcom, sedes
corporativas de los clientes, locaciones de eventos, medios de
comunicación impresos, radiales y audiovisuales, Internet.
4.5.4) Mezcla de mercadeo para cada mercado meta
Mercado primario Si bien en la mayoría de los casos la relación con los clientes se inicia
mediante los servicios de Relaciones Públicas, para este segmento de
clientes se ofrece todo el paquete de servicios comunicacionales de
Smartcom, con el fin de diseñar propuestas integrales de mercadeo para
cada caso.
Siendo clientes más educados en el tema de manejo de imagen y con mayor
fidelidad a la marca, los precios de los servicios –que al ser integrales
requieren una mayor inversión de horas / hombre- están más ajustados a
mercado, aunque siguen siendo competitivos. La estrategia de comunicación
con este segmento está basada en la venta y presentaciones personales,
mercadeo directo y actividades de RRPP.
Mercado secundario Los servicios principales para este segmento son Relaciones Públicas y
diseño, que funcionan como fuente de atracción que puede conllevar el uso
de otros servicios. Se establece una estrategia de precios promocionales,
79
con descuentos de hasta 20% de las tarifas corrientes, en paquetes
diseñados a la medida para generar el uso de los servicios de la compañía.
La comunicación con este segmento está basada en la venta y
presentaciones personales, programas de mercadeo directo, “merchandising”
especialmente para ser utilizado en eventos promocionales; y actividades de
RRPP.
Mercado terciario y prospectos Los servicios “gancho” son Relaciones Públicas y diseño gráfico, a partir de
los cuales pueden solicitarse otros como eventos de mercadeo o asesoría
publicitaria. Se establecen precios competitivos por debajo de los líderes del
mercado para captar nuevas cuentas y generar la prueba de los servicios. La
comunicación con este segmento está basada en publicidad (directa e
indirecta), programas puntuales de mercadeo directo, eventos de mercadeo y
“merchandising”.
5. Plan comunicacional 5.1) Objetivos de comunicación
• En un plazo de 12 meses, comunicar la existencia y promesa básica
de Smartcom a una muestra de 100 empresas seleccionadas los
segmentos de interés; así como a los principales grupos que
influencian la compra de servicios comunicacionales: medios de
comunicación social (impresos, radiales y web) especializados en
publicidad, negocios y mercadeo (por ejemplo: revistas Producto,
P&M, Dinero, Gerente; programas radiales como: Producto FM,
Negocios y Mercadeo, etc.) editores de guías comerciales del sector
80
y organizadores de exposiciones sectoriales (franquicias, empresas
de servicios); con el objeto de generar reconocimiento de marca.
• En el mismo plazo, convencer al 40% de los prospectos de ese
grupo conocedor sobre el valor diferencial de Smartcom: una
empresa líder en comunicaciones estratégicas integradas, que le
ofrece una amplia oferta de soluciones comunicacionales creativas y
flexibles la medida de las necesidades y presupuesto de cada
cliente, con el objeto de diseñar mensajes consistentes que
impacten a sus audiencias y contribuyan con su éxito
empresarial.Estimular al 30% del grupo convencido para que busque
mayor información sobre los servicios de Smartcom, bien sea
mediante su página web o contactando a la empresa para una
presentación de credenciales.
• Motivar a la acción al 30% del grupo que desea probar alguno de los
servicios de Smartcom: bien sea contratando algún proyecto puntual
o acordando una tarifa por servicios mensuales.
• Mediante acciones comunicacionales periódicas, de tipo educativo y
formativo, sensibilizar a los clientes actuales de Smartcom, fijos o
por proyectos, sobre la importancia de las Comunicaciones
Integradas de Mercadeo para lograr un posicionamiento poderoso de
sus respectivas marcas, proyectar una imagen consistente y ser más
eficiente en el proceso de comunicación con sus audiencias
5.2) Plan publicitario y mezcla creativa 5.2.1) Objetivo:
Comunicar la existencia y promesa diferencial de Smartcom a los segmentos
objetivo, posicionándola como una empresa líder especializada en brindar
81
soluciones de comunicaciones estratégicas de mercado, integrales, flexibles,
creativas, adaptadas a las necesidades y entorno de negocios de cada
cliente.
5.2.2) Audiencia meta:
Aunque la audiencia meta es más amplia que el target de interés, e incluye
también a profesionales y personas de negocios, estudiantes universitarios
mayores de 18 años de las clases socioeconómicas A, B y C (y en el caso de
revistas especializadas, se trata de estudiantes principalmente de carreras
administrativas, publicidad y mercadeo); y los propios representantes de los
medios (tanto personal del área de ventas como periodistas); el segmento
objetivo que deseamos impactar con las comunicaciones publicitarias y
promocionales en general, son los dueños y gerentes de mercadeo de
marcas franquiciantes y empresas de servicio y tecnología.
Son hombres y mujeres emprendedores, que toman riesgos planificados,
buscan un apoyo confiable y eficaz para la gerencia de imagen de sus
respectivas marcas, orientados al logro; con edades comprendidas entre 30 y
55 años. Tienen una alta participación racional en el proceso de decisión de
compra de servicios de comunicaciones estratégicas.
5.2.3) Concepto del servicio:
La marca debe ser presentada como una especialista en procesos de
comunicaciones integradas de mercadeo, con una completa oferta de
servicios integrales, capaz de adaptarse a las necesidades de cada empresa
de una forma eficiente y creativa. Smartcom es un aliado de negocios de sus
clientes, porque busca soluciones a sus problemas de comunicación con sus
audiencias. El mensaje debe ser de impacto y directo, escrito en segunda
82
persona, con argumentos racionales que hagan alusión a los atributos
diferenciadores de la marca; y estar acompañado de una imagen fresca, ágil,
innovadora y ordenada, para que sea percibida como un actor dinámico del
mundo moderno e interconectado de los negocios de hoy.
5.2.4) Mensaje clave (idea principal de venta):
¿Tiene algo importante que decir sobre su negocio? El mensaje es nuestra especialidad
Somos su aliado en comunicación estratégica.
Le ofrecemos servicios integrales: todas las soluciones en
comunicaciones de mercadeo, en un mismo proveedor
experto.
Trabajamos para apoyar sus objetivos, potenciando su
imagen corporativa.
Tenemos la experiencia y el conocimiento para diseñar
mensajes consistentes que contribuyan con el éxito de su
empresa, diferenciándola de sus competidores.
5.2.5) Estrategia de medios:
• Impresos: Publicación estacional de la columna “100% franquicias” en
medios impresos para promocionar los servicios de Smartcom
(tamaño aproximado 104 cm/col); así como avisos puntuales en
ediciones de revistas especializadas.
• Medios complementarios: Publicación de avisos permanentes durante
todo el año en las guías comerciales del sector: PPP (9,4 cm ancho x
7,8 cm largo) y Mavares (una página de 8 x 19,6 cm) Producción de
83
objetos de publicidad de especialidad (llaveros, bolígrafos y otros
obsequios corporativos) como material de “merchandising” para
entregar en ocasiones especiales a clientes y representantes de los
medios; así como para ser utilizados como recurso promocional en
exposiciones comerciales de interés.
• Medios interactivos: Actualización periódica y nuevas funcionalidades
a la página web corporativa (www.smartcom-comunicaciones.com)
Contratación de avisos de publicidad (banners y rascacielos) en
páginas web de alto tránsito utilizadas como portales de consulta
(eud.com y cantv.net) y preparación de CD Roms como material
promocional para prospectos. Desarrollo de pan de mailing electrónico
a bases de datos segmentadas de El Univeral.com y Cantv.net.
• No está prevista la inversión publicitaria en medios exteriores ni
electrónicos (TV y radio) por varias razones: Smartcom es una
empresa pequeña con un presupuesto de comunicaciones limitado,
que no tiene capacidad para acceder a los costos de los medios
citados. Adicionalmente, la publicidad exterior y la electrónica son
vehículos masivos, que no resultan adecuados para la transmisión
efectiva y eficiente del mensaje de una empresa de servicios
especializados para segmentos de consumidores muy focalizados.
• Respecto a la compra de medios, para los efectos de este plan, en el
año 2003 se invertirá exclusivamente en vehículos mediáticos de
alcance nacional. Para la publicidad en prensa y revistas, que son
medios de mayor alcance la frecuencia será menor, pues se invertirá
de forma estacional en aquellas ediciones de contenido especializado
en los segmentos objetivo (franquicias, servicios – tecnología), cuando
el impacto del mensaje en dichos segmentos será mayor. Mientras
84
• La presencia de la marca en la prensa durante casi todo el año se
complementa con una presencia puntual, en ediciones
que para los medios complementarios como los directorios
comerciales especializados, que por su menor alcance y al ser guías
de consulta frecuente requieren una frecuencia mayor; se hará una
compra para todo el año. Se invertirá en la contratación de “banners” y
“rascacielos” con frecuencia estacional, para mantener la publicidad
en Internet al aire durante 4 meses del año, intercalados. 5.2.6) Plan de medios (tácticas):
5.2.6.1) Impresos:
• Pautar avisos mensuales en el diario El Nacional, a partir del mes
de abril, con el que se llegó a un acuerdo de intercambio de
publicidad por remisión de clientes (en pre-compra o inversión
publicitaria puntual). Smartcom tiene la flexibilidad de utilizar el
espacio bien sea como aviso publicitario o como columna
especializada, para la promoción indirecta de los servicios de la
compañía, posicionándola como especialista en el sector de
franquicias. Los avisos saldrán en el suplemento mensual de
franquicias que edita ese diario en uno de los mejores días de
lectoría (sábado) De esta manera, se puede llegar a un mayor
número de lectores de la prensa escrita, con el objetivo de que el
mensaje tenga el mayor alcance y frecuencia posible. Este es uno
de los diarios más importantes del país, con 39% de lectores
mayores de 18 años de los “targets” A, B y C según el último reporte
de CVI correspondiente a noviembre de 2002; y obtuvo la
certificación de Anda-Fevap con 110.548 ejemplares promedio
diario.
85
especializadas en los segmentos de interés, durante seis meses, en
las cuatro revistas de especialidad más importantes del país.
• Asistir a las pre-compras de los principales medios impresos
(Universal, Nacional, Tal Cual), con la intención de hacer contactos
importantes para nutrir la relación comercial e informativa con los
medios; e incluso contactar posibles prospectos.
• Las tarifas razonables, así como el excelente posicionamiento
alcanzado por la revista P&M en el segmento de lectores
interesados en publicidad y mercadeo, hace de este vehículo una
excelente alternativa para promover los servicios de Smartcom en
ediciones especializadas en los segmentos de interés. Para el caso
de la revista Gerente, se escogió un aviso a full color en la edición
más leída, el reporte de las empresas más importantes del país;
mientras que para las revistas del Grupo Editorial Producto
(Producto y Dinero), las más costosas del sector, referencias
informativas obligatorias de los sectores de mercadeo-publicidad y
negocios, respectivamente; se escogieron pautas en las ediciones
de colección más importantes: la edición aniversaria y el especial
anual de franquicias.
86
Tabla 2
Plan de medios impresos
MEDIO TIPO DE AVISO
COSTO BRUTO
UNITARIO (Bs.)
ALCANCE FRECUENCIA INSERCIÓN Y UBICACIÓN
IMPACTO INVERSIÓN NETA (Bs.)
(-20% de descuento de agencia)
El Nacional (diario)
Columna (informativa
o promocional) 104 cm/col
(2 X 52)
491.400 +
IVA
110.548 ejemplare
s en circulació
n por edición
1 aviso
mensual x 9 meses (a partir de abril 2003)
Tercer sábado de cada mes, en el cuerpo especial de franquicias
Alto
No hay desembolso,
pues se trata de un intercambio comercial
P&M Revista
especializada en
publicidad y
mercadeo
Media página
vertical full color
3.300.000
+ IVA
No hay datos
3 avisos al año (edición
especial de franquicias,
edición aniversaria, edición de servicios o tecnología)
Por definir meses de
circulación. Media página impar full color
Alto
3.062.400 x
3 avisos (9.187.200)
Producto Revista
especializada en
publicidad y
mercadeo
Media página
vertical b/n
5.565.000
+ IVA
No hay datos
1 aviso en la edición
aniversaria de la revista.
Aproximadamente en el mes de julio. Media página impar en blanco y
negro
Alto
5.164.320
Gerente Revista
especializada en
gerencia y negocios
Media página
vertical full color
5.600.000
+ IVA
No hay datos
1 aviso en la edición
aniversaria o la especial sobre
las mejores empresas del
país.
Por definir fecha de
circulación de la edición.
Media página full color impar.
Alto
5.196.800
Dinero Revista
especializada en
negocios
Media página
vertical b/n
3.170.000
+ IVA
No hay datos
1 aviso en la edición
especial de franquicias.
Aproximadamente en el
marco-abril. Media página
b/n impar.
Alto
2.466.840
87
5.2.6.2) Interactivos
• eluniversal.com es el portal de noticias más visitado de Venezuela,
y el sitio de Internet que ha recibido mayor confianza de los
anunciantes a lo largo de sus seis años en el aire. Ha aumentado su
tráfico 94% durante el último año. Su “target” son hombres y mujeres
mayores de 21 años, profesionales universitarios, que habitan en los
principales centros urbanos del país. Se pauta en un paquete
especialmente negociado con Smartcom, en el cual se incluye
“banner” de la empresa en las secciones “Universo Empresarial” y
“Política”, con rascacielos vertical en primera página y la aparición
del “banner” en los “newsletter” que envía eluniversal.com a las
2.700 personas que tiene en su base de datos. Este paquete se
toma dos veces al año en los meses de abril y octubre, y se intercala
con “banners” sencillos en la sección de economía dos meses del
año: mayo y noviembre. En todos los casos, los avisos interactivos
hacen “link” a la página web de Smartcom.
• Correos electrónicos segmentados a base de clientes de Cantv.net
que cumplan con requerimientos de edad, ubicación, profesión e
intereses de información. Tres envíos al año (mayo, julio y octubre).
• Reseña de los datos de la agencia en la sección de “Servicios
Profesionales” del sitio web franquiciate.com, especialmente
diseñado para ofrecer a los lectores interesados noticias, fichas
técnicas, guía de ferias y sitios de interés, información legal, etc.
sobre este importante segmento en el país.
• Realización de presentación interactiva de Smartcom en CD Rom
para ser entregada a prospectos de la compañía pertenecientes a
88
los segmentos objetivo, tanto en visitas de venta personales como
envíos por correo.
• Mantenimiento periódico de la página web de la compañía:
www.smartcom-comunicaciones.com, a fin de mantenerle al día con
los servicios y noticias corporativas de clientes; e incorporación de
nuevas funcionalidades (contador de visitantes, archivo de noticias
por meses, secciones de eventos organizados por la empresa)
Tabla 3 Plan de medios interactivos
MEDIO TIPO DE AVISO COSTO BRUTO
UNITARIO (Bs.) AUDIENCIA IMPACTADA
FRECUENCIA IMPACTO INVERSIÓN NETA (Bs.)
(-30% de descuento de agencia)
eluniversal.
Com
Banner fijo en las secciones de
economía y política; rascacielos en 1ra
página; y banner en newsletter a 2.700 usuarios base de
datos
3.150.000 + IVA
ND
Diario por 30 días, dos
veces al año, abril y octubre
Bajo
5.115.600
(dos meses)
eluniversal. Com
Banner tradicional (100 mil apariciones
en un mes)
1.800.000 + IVA
ND
Diario por 30 días, dos
veces al año, mayo y
noviembre
Bajo
2.923.200
(dos meses)
franquiciate.
com
Mención de la ficha técnica de la
empresa en la guía de servicios
profesionales de esta página web.
Sin costo, intercambio de publicidad por información del
sector franquicias
ND
Diario, 365
días del año
Bajo
Sin costo
Cantv.net
Mails masivos a base de datos
segmentada de Cantv.net
115 por unidad +
IVA
1.000 usuarios de Cantv.net en cada envío
Tres envíos al año, en mayo, julio y octubre
Medio
400.200
(tres envíos)
89
www.smart
com-comunicacio
nes.com
Actualización periódica de la
página web corporativa, “hosting” e
incorporación de nuevas
funcionalidades
106.000 mensual
ND
Mensual
Bajo
1.272.000
Flash en CD
Rom
Diseño de presentación
interactiva en flash, para ser grabada en CD promocionales
para clientes y prospectos
Pago único de
2.000.000
Clientes (para lograr
más penetración) y prospectos identificados
Entregas
periódicas de los CD (se
producirán 150 mini CD´s)
Alto
2.000.000
5.2.6.3) Complementarios
• Pauta publicitaria durante todo el año en las guías comerciales
especializadas para el sector de mercadeo, publicidad y
comunicaciones (PPP y Mavares), pues se trata de guías de
consulta frecuentes. La primera no tiene costo (sólo la compra del
libro) y la segunda tiene tarifas muy razonables por tres
actualizaciones al año.
• “Merchandising” de especialidad (bolígrafos, libretas, llaveros, porta-
tarjetas, bolsas, etc.) con el logo de la compañía, para ser utilizados
como regalos corporativos para clientes y representantes de los
medios en dos ocasiones especiales (Navidad y Día del Periodista);
así como a prospectos y visitantes en eventos promocionales.
• Video digital con un “collage” editado de los eventos y actividades de
Relaciones Públicas más importantes organizadas por Smartcom
para sus clientes. El misma será utilizado como “reel” de actividades
de la empresa en presentaciones corporativas de credenciales.
90
Tabla 4 Plan de medios complementarios
MEDIO
TIPO DE AVISO /
OBJETO PUBLICITARIO
COSTO BRUTO UNITARIO (Bs.)
AUDIENCIA IMPACTADA
FRECUENCIA IMPACTO INVERSIÓN NETA (Bs.)
(-30% de descuento de agencia)
PPP (Guía
de la Publicidad
en Venezuela)
Ficha técnica de la
empresa y sus servicios, en b/n.
Sin costo
ND
Dos ediciones al año. Guía comercial de
consulta
Medio
Sin costo
Mavares
Aviso b/n de 8cm x 19,6 cm en página
impar
Tarifas en base a precio
paquete
ND
Tres ediciones al año. Guía comercial de
consulta
Medio
394.400
Objetos de “merchandi
sing”
Bolígrafos, libretas, bolsas, llaveros,
porta-tarjetas, etc.
Varía según la pieza. Ver
inversión total
Prospectos, audiencia
segmentada de ferias, clientes,
periodistas...
Al menos cuatro eventos de RRPP y/o mercadeo al año (aprox.
3.000 piezas diversas)
Bajo
4.000.000
Video corporativo
Video digital de 6 minutos, para
presentaciones corporativas y
eventos
2.500.000
Prospectos en los
segmentos de interés
Al menos 8 presentaciones
en el año
Medio
2.500.000
5.3) Programa de mercadeo directo:
5.3.1) Objetivos:
• Convencer a los prospectos identificados como clientes potenciales,
una muestra de 100 empresas seleccionadas –bien sea que se
hayan contactado previamente o no; pero que en todo caso se
tengan referencias sobre sus necesidades comunicacionales- sobre
la promesa diferencial de Smartcom. Estimular al 30% de esos
prospectos a que busque mayor información sobre los servicios de
91
Smartcom, bien sea mediante la página web o una presentación
personal.
• Sensibilizar a los clientes actuales de Smartcom, fijos o por
proyectos, sobre la importancia de las CIM para lograr un
posicionamiento poderoso de sus respectivas marcas, proyectar una
imagen consistente y ser más eficiente en el proceso de
comunicación con sus audiencias
5.3.2) Estrategias de mercadeo directo:
• Programa bimestral de “mailings” para clientes (a partir de abril
2003) y prospectos de Smartcom identificados como clientes
potenciales. Dichos envíos constarán de boletines con información
relevante sobre las comunicaciones de mercadeo, casos de
aplicación exitosos, “tips” y mensajes persuasivos de venta de los
servicios de Smartcom.
• Envío de CD Rom con presentación corporativa en flash, para 100
empresas prospectos identificadas.
• “Kits” promocionales, contentivos de “dossier” informativo de
Smartcom, oferta de servicios, resumen curricular del personal
directivo, cartas de recomendación de algunos clientes
emblemáticos y CD con presentación corporativa. Estos “kits” son
entregados a prospectos después de las presentaciones personales,
o bien a personas interesadas contactadas a través de ferias y
exposiciones comerciales.
92
5.4) Programa de promoción:
5.4.1) Objetivos:
• Ampliar las posibilidades de contacto con prospectos interesados en
los servicios de la compañía, mediante alianzas orientadas a
propiciar la referencia clientelar a cambio de incentivos económicos
(comisiones).
• Consolidar el posicionamiento de Smartcom en el sector franquicias
mediante una presencia consistente en calidad de expositor
(especialista en servicios profesionales de comunicaciones de
mercadeo) y conferencista, en los dos eventos relevantes del sector:
Expofranquicias y el Salón de la Franquicia.
5.4.2) Estrategias de promoción:
• Nuevas alianzas estratégicas con empresas consultoras, tanto del
sector franquicias como servicios y tecnología (Smartcom otorga
comisión entre 10 y 15% a sus aliados por referencia clientelar)
Entre los aliados estratégicos del sector franquicias, hay que
mantener las alianzas con Tormo & Asociados, y Barbadillo &
Asociados; las principales empresas europeas de consultoría para
empresas de ese segmento.
• Asociaciones con redes globales de Servicios Comunicacionales
(Global Fluency) para conseguir participación en cuentas
multinacionales a cambio de un porcentaje de la facturación de dicha
cuenta a la agencia que la remite.
93
• Promociones de empujón: participación en ferias comerciales del
sector franquicias y eventos especiales del sector en calidad de
conferencista, y con material de impulso a las ventas (folletos, “kits”
promocionales y “merchandising”)
5.5) Programa de Relaciones Públicas:
5.5.1) Objetivo:
Posicionar a la empresa a través de su promesa diferencial, y como una
fuente informativa relevante para periodistas de los siguientes categorías
temáticas: negocios, franquicias y tecnología; mediante una presencia
consistente en medios y la construcción de relaciones de valor agregado con
la prensa nacional.
5.5.2) Estrategias de RRPP:
• Publicidad no pagada: Programa periódico de comunicados de
prensa y anuncios corporativos para difundir, a la base de datos de
medios y periodistas seleccionados, noticias relevantes de
Smartcom: nuevos clientes captados, eventos realizados, alianzas
suscritas, productos editoriales, entre otros (publicidad gratuita).
• Mantenimiento de productos editoriales propios en diarios de alta
circulación que atiendan el “target” de lectores de interés para la
empresa (100% franquicias, actualmente en El Nacional), que a
conveniencia puede ser utilizada como columna de información del
sector.
94
• Eventos de RRPP para audiencias clave (periodistas, clientes,
gerentes de mercadeo de medios de comunicación) durante fechas
emblemáticas: Navidad y Día del Periodista.
5.6) Presupuesto de comunicaciones integradas Siendo una empresa de Comunicaciones Integras de Mercadeo, Smartcom
tiene ventajas comparativas importantes para la ejecución de un programa
comunicacional de ese tipo. En primer lugar, cuenta con el “know how” y
experiencia para desarrollar un plan ajustado a sus necesidades y
limitaciones presupuestarias; así como con el personal técnico capacitado
para el desarrollo de la estrategias (planificadora, periodistas, relacionista
público y diseñadores) sin costo adicional, ya que se trata de personal fijo de
la nómina, cuyo costo se diluye en sus salarios mensuales u honorarios
profesionales.
En segundo término, la empresa ha desarrollado alianzas con importantes
medios de comunicación social, que le confieren importantes descuentos
(entre 20 y 30%) en las tarifas brutas publicitarias, y en algunos casos, ha
negociado intercambios de espacios publicitarios sin costo para la empresa a
cambio de remisión de clientes a dichos medios.
Finalmente, un plan de RRPP consistente y periódico permitirá a Smartcom
ganar y mantener visibilidad pública en medios de comunicación relevantes
para el “target” de la compañía, brindándole la posibilidad de conseguir
publicidad gratuita a través de terceros calificados. (5)
(5) Ver Cuadro de distribución general del plan de medios en la sección de anexos.
95
Esta es una ventaja importante para una empresa joven que por primera vez
estructura un presupuesto de mercadeo, el cual será asignado directamente
de las ganancias de Smartcom en el 2002, y representa entre 10 y 13% de
los ingresos brutos esperados para el 2003. Tabla 5
Inversión en CIM año 2003
Actividad o concepto Periodicidad Monto asignado (Bs.)
Medios impresos especializados (revistas)
Mensual, por 6 meses al año 22.015.160
Medios interactivos (publicidad paga en Internet;
e-mails segmentados)
Publicidad diaria por 4 meses. “E-mailing” tres
meses al año
8.439.000
Medios interactivos (presentación corporativa digital, mantenimiento web
site)
Mantenimiento mensual de página web.
Presentaciones corporativas según plan de acercamiento
a prospectos
3.272.000
Pauta anual en Mavares Tres ediciones al año 394.400
“Merchandising” y obsequios corporativos
Objetos de publicidad para al menos cuatro eventos al año
4.000.000
Video corporativo digital - 2.500.000 Producción de papelería
corporativa - 2.000.000
Folletería corporativa Para ser utilizada en al menos tres eventos al año
1.500.000
Eventos de RRPP organizados por Smartcom para principales audiencias:
clientes y medios
Para el 2003, se contemplan sólo dos eventos: Navidad
(clientes y medios) y Día del Periodista
6.000.000
TOTAL INVERSIÓN EN CIM AÑO 2003
50.120.560
96
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Si bien las Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM) son una disciplina
incipiente en Venezuela y, por lo tanto, no son una práctica generalizada
entre las empresas venezolanas; lo cierto es que cada vez más
organizaciones están comprendiendo los beneficios de difundir mensajes
consistentes y coordinados mediante los diferentes puntos de contacto con
sus audiencias o grupos de interés (clientes, empleados, aliados de
negocios, inversionistas, proveedores, entre otros). El principal beneficio de
esta coordinación es que redunda en estrategias comunicacionales más
efectivas, que consiguen posicionamientos de marca más poderosos y, por
ende, apoyan el plan de negocios empresarial.
Es por esto que el sector de las comunicaciones corporativas en el país ha
seguido la tendencia mundial de adoptar a las CIM como eje rector de sus
políticas organizativas, su relación con los clientes y, en definitiva, de su
oferta de servicios. Cada vez más firmas especializadas en el área
comunicacional en Venezuela (agencias de publicidad, firmas de Relaciones
Públicas, empresas especializadas en “branding” o en comunicaciones
corporativas en general) tienden a ofrecer una gama de servicios
comunicacionales más completa, bajo una visión estratégica global del
negocio, según la cual la única forma de ganar en el mercado es
especializándose en la gerencia integral de la imagen y de las
comunicaciones de marca de los clientes.
Esta actualización y profesionalización del sector de comunicaciones
corporativas de mercadeo en Venezuela, con el advenimiento de las CIM, ha
sido paralela al crecimiento del mismo, aún en las épocas de recesión vividas
en los años 90’s y en los primeros años del 2000, cuando más profesionales
de la comunicación, en virtud de la inestabilidad laboral y el desempleo, han
97
Del FODA realizado a Smartcom se deriva que sus fortalezas le brindan
importantes ventajas competitivas: mercado de referencia bien
segmentado;perticia y reconocimiento en el sector de franquicias, una
estructura orientada a satisfacer las expectativas del cliente, una propuesta
decidido trabajar como asesores “free-lance” o establecer sus propias firmas.
Asimismo, por el reconocimiento paulatino por parte de muchas empresas
sobre el valor de la inversión en imagen corporativa en tiempos recesivos,
debido a la ventaja competitiva que esto les brinda por el terreno abonado
para el mediano y largo plazo.
No obstante, el sector de las comunicaciones de mercadeo en Venezuela
ofrece posibilidades de participación para nuevos actores que tengan
segmentos objetivo bien definidos y posicionamientos diferenciadores.
Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, es una joven empresa que se abre
paso en el competido mercado de las comunicaciones de mercadeo para
empresas, cuya propuesta de valor destaca por la integralidad de su oferta
de servicios, una estructura operativa orientada a dar respuestas positivas y
oportunas que superen las expectativas del cliente, bajo una filosofía de
atención proactiva, personalizada y especializada; acciones de mercadeo
bien segmentadas, la experticia y especialización del personal, así como
propuestas de servicios flexibles con precios competitivos.
Ha orientado sus esfuerzos a posicionarse y captar clientes en dos
segmentos de interés: franquicias, y empresas de servicios y
telecomunicaciones, fundamentalmente de tamaño mediano, que cuenten
con presupuestos de mercadeo, orientadas a apoyar sus acciones
mercadológicas en un “outsourcing” confiable, integral y con experticia en la
gerencia de las comunicaciones integradas de la marca.
98
La directiva de Smartcom considera que la integración es la única ventaja
competitiva que puede permitirle un posicionamiento suficientemente
integral de servicios comunicacionales, flexibilidad y precios competitivos;
además de atención personalizada directamente desde las diversas divisiones
que conforman la empresa.
Las principales debilidades de Smartcom se derivan de su estructura
pequeña, que afecta la capacidad para dar respuesta inmediata a las
necesidades de clientes de gran tamaño; una limitada cartera de clientes
fijos, la falta de un plan de mercadeo para construir reputación e imagen de
marca, y de herramientas sofisticadas para el desarrollo de planes de
medios; así como la poca experticia en ciertas tácticas comunicacionales
como promociones en punto de venta y mercadeo directo.
En cuanto a las amenazas, éstas se derivan de un entorno altamente
competitivo, con bajas barreras de entrada y salida, la recesión económica
que experimenta el mercado venezolano y un creciente autoempleo en el
sector.
Para paliar las debilidades de Smartcom y enfrentar las amenazas del
entorno la empresa optó, entre otras acciones estratégicas, por desarrollar
un Plan de Comunicaciones Integradas para el 2003, que mezcla de forma
sinérgica acciones de todas las disciplinas de la mezcla de mercadeo
(publicidad, mercadeo directo, ventas promocionales y relaciones públicas),
combinadas entre sí para ofrecer a las audiencias clave (principalmente
clientes, prospectos, medios de comunicación y personal de la empresa) un
mensaje más preciso, claro, diferenciador, consistente y de alto impacto, que
genere progresivamente en éste un sentido de lealtad hacia los servicios de
la empresa.
99
poderoso y diferenciador como para ocupar un lugar preponderante en sus
segmentos de interés, como proveedor primordial de servicios de
comunicaciones integradas. Estos servicios, al igual que tantos otros en el
competido mundo globalizado de hoy, son cada vez más estandarizados; con
lo cual la diferenciación para Smartcom vendrá dada por la excelencia en el
servicio y la percepción que de la marca tengan sus clientes y prospectos.
El posicionamiento seleccionado para Smartcom la define como la empresa
de comunicaciones estratégicas de mercadeo líder en soluciones integrales,
creativas y flexibles, a la medida de las necesidades y presupuesto de su
negocio.
Su promesa básica se basa en una alianza de negocios con sus clientes,
pues Smartcom ofrece la mezcla correcta de servicios comunicacionales que
cada cliente necesita, para crear mensajes consistentes que fortalezcan su
imagen corporativa e impacten favorablemente a sus clientes y otras
audiencias clave. Finalmente, la promesa secundaria es la mejor relación
costo / beneficio del mercado.
El Plan de Comunicaciones Integradas de Smartcom desarrolla estrategias
comunicacionales consistentes para cada punto de contacto de la empresa
(eventos, comunicados, presentaciones de venta personal, obsequios
corporativos, “mailings”, etc.) fundamentalmente con sus clientes y con la
segunda audiencia en importancia, los representantes de los medios de
comunicación social (principalmente los periodistas y editores). Estos últimos
son una audiencia en sí misma, que se forma sus propias percepciones
sobre la marca, pero a la vez son transmisores de los mensajes corporativos
de Smartcom, por lo que es vital la construcción de relaciones de valor con
ese grupo de interés.
100
Smartcom aprovecha su área de especialidad, su infraestructura instalada,
sus contactos y alianzas comerciales con proveedores de producción de
impresos (imprentas, fotolitos) y con los medios, para desarrollar un plan
comunicacional a un costo menor que el que tendría que invertir cualquier
otra empresa en otro sector de actividad.
Este plan se basa en el predominio de las actividades de Relaciones
Públicas (comunicados de prensa, boletines periódicos, actualización de
contenido en la página web corporativa y eventos de mercadeo con medios y
clientes), por su capacidad para construir y transmitir mensajes creíbles a
grupos de interés muy segmentados.
Igualmente, se hace énfasis en el mercadeo directo con clientes y prospectos
como una herramienta para sensibilizarlos sobre la importancia de la
disciplina (CIM), y transmitirles periódicamente mensajes persuasivos que
generen una mayor vinculación con la marca; al tiempo que se diseñan
herramientas interactivas para apoyar presentaciones personales de venta
con prospectos interesados, como una de las formas más efectivas de
contacto para vender los servicios de la marca.
En este primer plan comunicacional estructurado la publicidad tradicional se
basa en dos vehículos mediáticos: impresos de especialidad (revistas
especializadas y guías comerciales del sector), y en los “home” y secciones
más visitadas de sitios web informativos de alto tránsito. No se consideran
los medios electrónicos (TV y radio) por ser vehículos de transmisión masiva,
muy costosos y poco efectivos para transmitir mensajes especializados a
audiencias muy segmentadas.
A mediano plazo, se recomienda la estructuración de una base de datos
completa sobre clientes y prospectos identificados en los segmentos de
101
interés –bajo algún sistema de “Customer Relationship Management”, o CRM
según sus siglas en inglés- que además de los datos demográficos y
psicográficos, permita tener a la mano información sobre hábitos de
consumo, preferencias y expectativas, que permitan a Smartcom desarrollar
un plan de mercadeo directo más preciso e individualizado, para lograr el
objetivo primordial de fidelización de la cartera y penetración efectiva de
nuevos clientes potenciale
102
Madrid, Ediciones Pirámide, S.A, 1999.
BIBLIOGRAFÍA Arens, William F. Publicidad México, séptima edición, McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A., 2000. Burnett, John y Moriarty, Sandra Introduction to Marketing Communications, New Jersey, Prentice Hall, 1998 Caywood, Clarke L. The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, New York, McGraw-Hill, 1997 Flores Aponte, Marielys Tendencias en Comunicaciones Integradas, (Trabajo de Grado),Venezuela, Universidad Metropolitana, 2002. Kotler, Philip; Cámara D., Grande I., Cruz I. Dirección de Marketing, edición del milenio. Décima edición, Madrid, 2000. Pearson Educación, S.A.; Prentice Hall. Ries, Al Las leyes del branding: cómo desarrollar una marca exitosa, En Congreso de Gerencia 2002, Caracas-Venezuela, organizado por Seminarium. Villafane, Justo La gestión profesional de la imagen corporativa,
104
GUION DE ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD
Entrevistados:
1. Chucky Reyna, socia principal Chucky Reyna & Asociados.
2. Fabiola Aponte, directora de cuentas de Burson Marsteller.
3. Natalie Gerbasi, ex directora de cuentas de Manning, Savage & Lee.
4. Gloria Calderón, gerente de comunicaciones de Proa.
5. Verónica Herrera, ex directora de cuentas de Pizzolante y Asociados.
Guión de las entrevistas:
1. (Calentamiento) Breve descripción del motivo de la entrevista, recabar
información sobre la estructura, funcionamiento, servicios y áreas de
enfoque de algunas de las principales agencias de comunicaciones y
relaciones públicas del mercado venezolano, como una manera de
aproximarse a un conocimiento general de la forma como opera ese
mercado. Se aclara a los entrevistados que la información recabada
sólo tiene fines académicos.
2. ¿Cómo está organizada la empresa, en términos de departamentos o
divisiones que la conforman, funciones de cada área, número de
empleados en nómina, estructura y filosofía de atención al cliente?
3. ¿A qué segmento(s) del mercado se enfoca, es decir, si está
especializada en algún sector de actividad en particular? Cartera
actual de clientes.
4. Servicios que presta, tiempos de respuesta promedio para los
servicios más solicitados y precios promedio por servicio o paquetes
de servicios.
105
5. ¿Tiene su agencia un enfoque integral de las comunicaciones de
mercadeo, o sólo se concentra en ofrecer determinados tipos de
servicio?
6. ¿Considera que su agencia está orientada a las necesidades de los
clientes? ¿Hasta qué punto las necesidades de los clientes definen el
tipo, alcance y flexibilidad de los servicios que presta su empresa?
106
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES Y SONDEO DE HABITOS DE CONSUMO
1. Pensando en los servicios de una empresa de comunicaciones de
mercadeo, por favor evalúe Ud. el nivel de importancia que atribuye a cada uno de los siguientes aspectos, siendo:
(1) Nada importante (2) Algo importante (3) Indiferente
(4) Importante (5) Muy importante
A – Rapidez en el servicio B – Capacidad para crear contenidos relevantes C – Creatividad D – Buenas relaciones con medios de comunicación social E – Flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los
clientes
F – Precios competitivos G – Visión estratégica y capacidad analítica H – Capacidad para integrar estrategias comunicacionales I – Todos los servicios comunicacionales en la misma
empresa
J – Contacto directo con los jefes de cada departamento H- OTRO (especifique)
107
2. Evalúe los mismos aspectos indicando ahora su nivel de satisfacción con relación al servicio que le presta Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, utilizando para ello la siguiente escala:
Nada Satisfecho (1) Algo Satisfecho (2) Indiferente (3)
Satisfecho (4) Muy Satisfecho (5)
A – Rapidez en el servicio B – Capacidad para crear contenidos relevantes C – Creatividad D – Buenas relaciones con medios de comunicación social E – Flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los
clientes
F – Precios competitivos G – Visión estratégica y capacidad analítica H – Capacidad para integrar estrategias comunicacionales I – Todos los servicios comunicacionales en la misma
empresa
J – Contacto directo con los jefes de cada departamento H- OTRO (especifique)
3. En base a su experiencia con Smartcom, evalúe su nivel de satisfacción
respecto a los servicios prestados por los siguientes departamentos (por
favor evalúe sólo aquellos servicios que efectivamente Ud. haya probado)
Utilice para ello la siguiente escala:
Muy insatisfecho (1) Insatisfecho (2) Medianamente satisfecho (3)
Satisfecho (4) Muy Satisfecho (5)
A – Diseño gráfico B – Mercadeo y publicidad C – Comunicaciones Corporativas y Relaciones Públicas D – Entrenamiento
108
4. Indique qué tan satisfecho se encuentra en general con los servicios
prestados por Smartcom:
a.) Muy satisfecho b.) Satisfecho c.) Medianamente satisfecho d.) Insatisfecho e.) Muy insatisfecho
5. ¿En el pasado ha tenido relaciones de trabajo con otra empresa
que le prestara servicios de comunicaciones de mercadeo en outsourcing a su actual empresa?
SI NO
6. ¿A través de qué canales buscaría información en el mercado
de comunicaciones corporativas y de mercadeo, en el proceso de búsqueda de una empresa en outsourcing? (Si es el caso, puede marcar sus tres opciones favoritas jerarquizándoles en orden de importancia, siendo 1 la más importante y 3 la menos importante)
• Publicaciones especializadas en
comunicaciones y mercadeo
• Guías comerciales especializadas (PPP y
Mavares)
• Referencias de amigos / conocidos
• Internet
• Lo publicado en prensa sobre el tema
• Experiencias de otras empresas de su
ramo
• Otro
(especifique)_______________________________________
7. ¿Qué atributos tomaría en cuenta a la hora de elegir una empresa que gerencie sus comunicaciones e imagen corporativa? (Marque
109
al menos tres opciones jerarquizándolas en orden de importancia, siendo 1 la más importante. Puede marcar más de tres opciones si aplican en su caso)
• La reputación de la marca
• Su cartera de clientes
• El currícula de su staff
• Su imagen corporativa a nivel visual
• La capacidad de comunicación del staff
• La imagen y creatividad de las
presentaciones
• Precios económicos
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
110
RESULTADOS DE LA ENCUESTA Tabla 6
Importancia de los atributos en empresas de comunicaciones
ATRIBUTOS A B C D E Promedio Rapidez en el servicio 5 4 4 4 4 4,2 Capacidad para crear contenidos relevantes
5 5 5 4 5 4,8
Creatividad 5 5 4 5 4 4,6 Buenas relaciones con los medios 5 5 5 5 5 5 Flexibilidad para adaptarse a los clientes
4 4 5 4 5 4,4
Precios competitivos 4 5 4 4 4 4,2 Visión estratégica y capacidad analítica 4 3 4 5 5 4,2 Capacidad para integrar estrategias 3 4 4 4 5 4 Todos los servicios en una misma empresa
4 4 4 4 4 4
Contacto directo con los jefes de cada departamento
3 5 3 4 3 3,6
Tabla 7
Satisfacción con el servicio de Smartcom, en relación a atributos
ATRIBUTOS A B C D E Promedio Rapidez en el servicio 5 4 4 4 4 4,2 Capacidad para crear contenidos relevantes
5 4 3 5 5 4,4
Creatividad 5 4 3 5 5 4,4 Buenas relaciones con los medios 4 5 4 5 4 4,4 Flexibilidad para adaptarse a los clientes
5 4 4 4 5 4,4
Precios competitivos 5 2 3 5 5 4 Visión estratégica y capacidad analítica 4 5 3 4 5 4,2 Capacidad para integrar estrategias 4 4 4 4 5 4,2 Todos los servicios en una misma empresa
4 4 3 3 4 3,6
111
Contacto directo con los jefes de cada departamento
5 5 3 4 5 4,4
Tabla 8
Satisfacción con los servicios de los diferentes departamentos
DEPARTAMENTO A B C D E Promedio (entre los que
valoraron el área) Diseño gráfico 5 5 - 4 5 4,75 Mercadeo y publicidad 4 4 - 4 4 4 Comunicaciones corporativas y RRPP
4 5 4 5 5 4,6
Entrenamiento 3 - 4 5 - 4 Tabla 9
Satisfacción general con Smartcom
NIVEL DE SATISFACCION A B C D E FRECUENCIA Muy satisfecho x 1 Satisfecho x X x 3 Medianamente satisfecho x 1 Insatisfecho Muy insatisfecho Tabla 10
Canales de búsqueda de información para outsourcing de comunicaciones
CANAL A B C D E Promedio entre quienes valoraron
el canal Publicaciones especializadas 3 3 1 1 2 2 Guías comerciales especializadas
- 2 - 3 - 2,5
Referencias de amigos y 2 - - - - 2
112
conocidos Internet - 1 - - 3 2 Lo publicado en la prensa - - 2 2 - 2 Experiencias de otras empresas
- - 3 - - 3
Licitación / credenciales 1 - - - 1 1 Tabla 11
Atributos para elegir una empresa de comunicaciones corporativas
ATRIBUTOS A B C D E Promedio entre quienes valoraron
el atributo Reputación de la marca 2 - - - - 2 Cartera de clientes 3 1 - 2 - 2 Currícula de su staff 1 - - - - 1 Imagen corporativa visual - - - - - Capacidad de comunicación del staff
- 3 3 1 - 2,3
Imagen y creatividad en presentaciones
- 2 1 3 - 2
Precios económicos - - 2 - - 2
113
Tabla 12
PLAN DE MEDIOS
DISTRIBUCIÓN DE PIEZAS PUBLICITARIAS AÑO 2003
Abril Mayo Junio Julio Agosto
Septie Octub Novie Diciem
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Columna El Nacional b/n
x x x x x x x x x
P & M ½ pag full color vertical
x x x
Producto ½ pag b/n vertical
x
Gerente ½ pag vertical full color
x
Dinero ½ pag vertical b/n
x
Eluniversal.com Banner, rascacielos y aviso en newsletters
x x x x x x x x
Eluniversal.com Banner tradicional
x x x x x x x x
Franquiciate.com Ficha técnica
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Cantv.net Mails a base de datos (1000 usuarios)
x x x
www.smartcom-comu nicaciones.com
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
meses
medios
114
PPP (guía de publicidad en Vzla)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Mavares B/n 8 x 19,6 cm impar
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Mailings electrónicos a base de clientes
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