Plan Estratégico 2018-2021€¦ · El texto de este documento se puede reproducir de forma...

Plan Estratégico

© Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía 2018

The text of this document may be reproduced free of charge in any format or medium provided that it is reproduced accurately

and not in a misleading context. The material must be acknowledged as Andalusian Agency for healthcare Quality copyright and

the document title specified.

El texto de este documento se puede reproducir de forma gratuita en cualquier formato o medio, siempre que se reproduzca con

precisión y no en un contexto engañoso. El material debe ser reconocido como perteneciente a la Agencia de Calidad Sanitaria de

Andalucía y el título del documento especificado.

CITATION: The authors of the report and the full details of this report must be cited properly in any derived works. Please cite this

publication as: Agency for Healthcare Quality, Reyes Alcázar, V., Palop del Río, Á., Ferrero Álvarez-Rementería J., Brea Rivero P.,

Santana López V., Torres Olivera, A. (2018). Strategic plan 2018-2021. Sevilla (Spain): Andalusian Agency for Healthcare Quality.

CITA: los autores de este informe deben ser citados adecuadamente en cualquier obra derivada. Por favor cite esta publicación

como: Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, Reyes Alcázar, V., Palop del Río, Á., Ferrero Álvarez-Rementería J., Brea Rivero P.,

Santana López V., Torres Olivera, A. (2018). Plan estratégico 2018-2021. Sevilla (España): Agencia de Calidad Sanitaria de

Andalucía.

Plan estratégico 2018-2021

Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía (ACSA)

Plan Estratégico 2018-2021

Índice

Introducción .................................................................................................................................. 9

Metodología ................................................................................................................................ 13

Análisis del entorno ..................................................................................................................... 15

Aspectos socio-demográficos ............................................................................................... 15

Aspectos político-legales ...................................................................................................... 15

Aspectos económicos ............................................................................................................ 16

Aspectos tecnológicos ........................................................................................................... 17

Sector Público ........................................................................................................................ 18

Análisis de Situación .................................................................................................................... 19

Matriz DAFO ................................................................................................................................ 19

Fortalezas ............................................................................................................................... 20

Debilidades ............................................................................................................................. 22

Oportunidades ........................................................................................................................ 23

Amenazas................................................................................................................................ 24

Análisis de interacción .......................................................................................................... 25

Diagnóstico estratégico ............................................................................................................... 28

Misión, visión y valores ............................................................................................................... 33

Misión ..................................................................................................................................... 33

Visión ...................................................................................................................................... 33

Valores .................................................................................................................................... 34

Objetivos estratégicos ................................................................................................................. 36

Líneas estratégicas y Acciones .................................................................................................... 38

Modelo Organizativo ................................................................................................................... 46

Esquema organizativo matricial .................................................................................................. 48

Estructuras internas de gestión .................................................................................................. 49

Evaluación y seguimiento ............................................................................................................ 52



7

Antonio Torres Olivera Director Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía

Víctor Reyes Alcázar Planificación Estratégica y Evaluación de Resultados

Ángela Palop del Río Certificación de Centros

Javier Ferrero Álvarez-Rementería Entornos Digitales y Sistemas

Pilar Brea Rivero Desarrollo Profesional y Formación

Vicente Santana López Seguridad y Gestión de Riesgos

Begoña Buiza Camacho Explotación de la información José Antonio Carrasco Peralta Diseño para la Calidad Juan Javier Cerezo Espinosa de los Monteros Auditorías Clínicas y de Gestión Manuel Herrera Usagre Soporte a la Investigación Thomas Espósito Gonfia Comunicación y canales web


8


9

Introducción

La Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía afronta su tercer proceso estructurado de reflexión estratégica cuando van a cumplirse quince años de su nacimiento. Durante este tiempo la ACSA ha madurado y también se ha posicionado como una organización de referencia de la calidad en el sector salud y de los servicios sociales a nivel nacional e internacional. Ha conseguido establecer un modelo de certificación de la calidad reconocible que ha evolucionado en los últimos años adaptándose a nuevas necesidades de centros y profesionales, con una clara vocación de integración de las diferentes líneas de producto y con una finalidad clara: ofrecer un conjunto de herramientas que tienen como objetivo facilitar la incorporación en lo cotidiano de la idea de mejora continua y, más importante, constituir a la vez un cuerpo de conocimiento que pueda ser reconocido dentro del Modelo de Calidad del SSPA. Este modelo de certificación de la calidad debe dar respuesta a las políticas de calidad diseñadas desde la Consejería de Salud, pero a su vez, debe ser adaptable a otros entornos que permitan su expansión y evolución y ser una respuesta fiable para mejorar la calidad de los servicios en donde se aplica.

Este recorrido no ha sido sencillo, sin olvidar que gran parte del mismo lo hemos transitado conviviendo con una situación de crisis económica que ha puesto a prueba capacidades y voluntades para desarrollar los proyectos, pero que ha permitido a la ACSA1 ofrecer un conjunto de instrumentos útiles para afrontarla con mayores garantías.

Hitos importantes sin duda han sido conseguir la acreditación por ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) en 2009 y que en 2017 hemos renovado por tercera vez. Por supuesto la consecución de la acreditación por la ISQua (International Society for Quality in Healthcare) en sus tres modalidades: estándares, cualificación de evaluadores y el más importante, el sello como organización acreditada. El aval de ISQua nos convierte en una de las 9 organizaciones que a nivel mundial gozan de este tipo de reconocimiento. Estos hitos, que han sido elementos nucleares del desarrollo estratégico de los últimos años, responden a dos objetivos claramente definidos: por un lado, ofrecer a nuestros grupos de interés un modelo de certificación de la calidad avalado por entidades de prestigio, y por otro lado, que esos avales pudieran servir de tarjeta de presentación para expandir el modelo a otros servicios de salud, tanto a nivel nacional como internacional. En este sentido

1 La posición de ACSA en el SSPA, viene recogida en la Resolución de su creación, como “entidad certificadora de los

estándares de calidad del Sistema Sanitario Público de Andalucía, estándares aprobados por la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía para centros sanitarios, unidades clínicas, competencias profesionales o cualesquiera otros elementos que la Consejería de Salud considere susceptibles de ser acreditados”. RESOLUCION de 25 de julio de 2003, de la Dirección General de Organización de Procesos y Formación, por la que se designa a la Fundación Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía como entidad certificadora del Sistema de Acreditación, para el Sistema Sanitario Público de Andalucía. Decreto 18/2007, de 23 de enero, por el que se regula el sistema de acreditación del nivel de la competencia profesional de los profesionales sanitarios del Sistema Sanitario Público de Andalucía.


10

el acuerdo vigente desde 2009 con el Ministerio de Saude de Portugal, la evaluación de las Redes de Referencia Europeas tras licitación de la Comisión Europea y algunos proyectos en el ámbito del desarrollo profesional y la seguridad del paciente en Latinoamérica avalan el resultado de esta estrategia.

Otro elemento a destacar desde la perspectiva estratégica ha sido la integración de los entornos digitales a los procesos de producción de ACSA, de tal manera que lideramos la estrategia de movilidad en el Sistema Sanitario Público de Andalucía (mSSPA) conjuntamente con el Servicio Andaluz de Salud. También, la ACSA ha desarrollado un modelo de certificación de aplicaciones móviles de salud (apps) que es referente en Europa y hemos puesto en marcha proyectos que nos permiten producir nuestras propias aplicaciones en el ámbito de la seguridad del paciente y la certificación.

Una mayor integración entre las diferentes áreas de ACSA ha permitido enriquecer procesos y compartir conocimiento. El desarrollo profesional ya integra productos convergentes como el diseño e implantación de los mapas de competencias corporativos que servirán de base para el desarrollo profesional continuo y la definición de itinerarios formativos, la acreditación de la formación continuada, que debe garantizar la calidad y la pertinencia de la formación de los profesionales, y la acreditación de competencias profesionales, elemento sobre el que se sustenta la búsqueda de la excelencia y la carrera profesional. Por otro lado, el Observatorio de Seguridad del Paciente, que además de dar soporte a la Estrategia de Seguridad del Paciente del Sistema Sanitario Público de Andalucía mantiene la red más importante de seguridad del paciente en lengua española (más de 1300 centros), gestiona distintivos que se asignan a los centros y unidades que trabajan de forma destacada en buenas prácticas en seguridad y aporta su conocimiento para enriquecer los manuales de certificación, tanto de centros y unidades como de competencias profesionales, en materia de seguridad del paciente. Otros proyectos, como la evaluación del Modelo de Gobernanza del Servicio Andaluz de Salud, han permitido verificar la presencia de los requisitos de gobernanza en nuestros propios manuales de certificación y avanzar en el diseño de los nuevos manuales como el de Unidades de Gestión Clínica, ya en funcionamiento, y el de Instituciones Sanitarias que viene a completar una pirámide de evaluación coherente con el enfoque de calidad total que perseguimos.

Todos estos procesos nos han obligado igualmente a desarrollar una estructura organizativa diferente, menos jerarquizada con una redistribución de responsabilidades en base a los procesos y proyectos que se desarrollan en la organización. Esta estructura nos permite cierta versatilidad y afrontar de forma más participativa el proceso de Planificación Estratégica que ahora iniciamos.

Un Plan Estratégico siempre es una oportunidad. Los logros conseguidos no significan que no existan espacios de mejora, la organización envejece de la misma manera que envejecen los profesionales que la conformamos y eso determina una mayor madurez en los análisis, pero también, una cierta resistencia a abandonar las zonas de confort que hemos ido creando y que los procesos de innovación a veces nos obligan a abandonar o al menos a resituar. El objetivo claro es ser capaces de dar una respuesta clara a las necesidades y expectativas que nos planteen nuestros grupos de interés, especialmente, el Sistema Sanitario Público


11

de Andalucía y el Sistema de Bienestar Social de nuestra comunidad autónoma. Ahí tenemos retos importantes que afrontar: completando la cobertura de certificación de profesionales, centros y unidades asistenciales; perfeccionando los diferentes manuales de estándares, y generando información útil para la planificación de los servicios. Además, la estrategia de movilidad del SSPA entra en una fase de concreción importante donde ACSA debe tener un papel protagonista. La Estrategia de Seguridad del Paciente inicia un nuevo ciclo al que tendremos que dar respuesta. La nueva Estrategia de Formación del SSPA requiere igualmente de nuestro apoyo para desplegar los planes de desarrollo individuales en base a competencias e itinerarios formativos. Pero si todos estos retos dentro de Andalucía son importantes, no lo son menos los compromisos que tendremos que afrontar de cara al exterior, y que deben de consolidar definitivamente la actividad de la ACSA Internacional. El acuerdo con la certificadora brasileña IBES para implantar el modelo de certificación ACSA en Brasil, combinado con las iniciativas institucionales puestas en marcha por el gobierno portugués y el brasileño, los acuerdos con la Federación Médica de Buenos Aires para la acreditación de competencias profesionales, y las licitaciones pendientes en torno a las Redes de Referencia tanto a nivel europeo (ERN) como a nivel nacional (CSUR) son proyectos de suficiente envergadura como para garantizar un entramado de gestión que permita afrontarlos con el menor riesgo posible.

El proceso de reflexión estratégica que abordamos debe servir para reforzarnos como equipo, debe hacer crecer a la institución y debe aportar los elementos adecuados para abordar el futuro con garantías. Será la base sobre la que establecer los compromisos que la ACSA debe asumir en su Contrato Programa con la Consejería de Salud, pero sobre todo, ha de ser una referencia útil y constante en los próximos cuatro años para el conjunto de profesionales que formamos parte de la ACSA.


12

METODOLOGÍA


13

Metodología

Duración

Este Plan Estratégico abarca el periodo 2018-2021.

Participación

La elaboración de este Plan Estratégico distingue los siguientes grupos de trabajo según su nivel de participación:

Comité de planificación, formado por los 6 miembros de la Comisión de Dirección de ACSA.

Comité de apoyo, incluye 2 miembros, responsables de los proyectos Diseño para la Calidad, y Comunicación y canales web

Equipo de planificación, de carácter técnico, formado por las tres personas vinculadas al proceso de Planificación Estratégica y Evaluación de Resultados.

Fases

La metodología seguida para definir el Plan Estratégico de ACSA se ha estructurado en las siguientes fases:

Fase 0: Comunicación desde la Dirección a toda la organización del inicio del proceso de Planificación Estratégica. Fase 1: Análisis del entorno, desde una visión general y específica. Fase 2: Análisis interno, utilizando un cuestionario de 136 ítems realizado ad hoc. Fase 3: Re-análisis de la Misión, Visión y Valores. Fase 4: Establecimiento de un diagnóstico estratégico tras la realización de una matriz DAFO. Fase 5: Determinación de los Objetivos Estratégicos mediante la técnica Metaplan. Fase 6: Definición de las Líneas Estratégicas y de los Planes de Acción utilizando un grupo nominal.


14

ANÁLISIS DE

SITUACIÓN


15

Análisis del entorno

Observar el entorno tiene como objeto conocer aquellos elementos que influyen de forma significativa en la organización para identificar oportunidades y amenazas macro-estructurales. Desde una perspectiva genérica se analizan aquellos elementos que afectan a la ACSA en tanto que desarrolla su actividad en un complejo entorno social, predominantemente asociado al sector público, dónde numerosos fenómenos socio‐demográficos, político‐legales, económicos y tecnológicos tienen lugar.

Aspectos socio-demográficos

El paulatino envejecimiento de la población es reconocido como uno de los problemas fundamentales a los que se enfrentan las sociedades económicamente desarrolladas y democráticamente avanzadas. España disfruta de la esperanza de vida al nacer más alta de toda la UE (82,83 años), superior a la de otros países de su entorno. Los cambios experimentados por la fecundidad en España son similares a los experimentados en otros países o regiones europeas, si bien en nuestro país se han producido de modo más tardío e intenso. Además, en nuestro país nos encontramos en una fase tardía de transición demográfica caracterizada por una tasa bruta de mortalidad mayor que la tasa bruta de natalidad, el crecimiento natural negativo y el crecimiento total cercano o inferior a cero. Estos fenómenos dibujan proyecciones de población en Andalucía que varían entre un ligero crecimiento, de unos 100.000 habitantes para 2020, hasta alcanzar los 8,4 millones, a un contexto de ligero decrecimiento en otros 100.000 habitantes.

Por otra parte, las causas de enfermedad y muerte en la población se están modificando conforme cambia la estructura demográfica. Aunque ya está establecido en la actualidad, en los próximos años el patrón epidemiológico representado por las patologías crónicas se va a intensificar de tal forma que la atención sanitaria dedicará recursos crecientes a patologías de larga duración y progresión lenta, con limitación grave en la calidad de vida de las personas afectadas y efectos económicos, psicológicos y sociales importantes en pacientes y familias.

En este sentido, son de destacar las aportaciones al abordaje de la cronicidad y el envejecimiento que establecen el Plan Andaluz de Atención Integrada a Pacientes con Enfermedades Crónicas 2012-2016 y el Proceso Asistencial Integrado (PAI) sobre Pacientes Pluripatológicos (2018).

Aspectos político-legales

Desde 2003, año de su creación, el funcionamiento de la ACSA está estrechamente condicionado por un marco normativo-legal específico, en el que hay que reseñar:

El Decreto 245/2000, de 31 de mayo, establecía la Estructura Orgánica Básica de la Consejería de Salud y del Servicio Andaluz de Salud, y en su artículo 8, apartado 2.e), atribuía a la Dirección General de Organización de Procesos y Formación la

espositothomas88H

Resaltado

espositothomas88H

Resaltado


16

determinación de la entidad certificadora, y los requisitos que ésta debía reunir para el Sistema de Acreditación.

La Resolución de 24 de julio de 2003, de la Dirección General de Organización de Procesos y Formación, por la que se establece el sistema de acreditación de la calidad de los centros y unidades sanitarias del Sistema Sanitario Público de Andalucía, de acuerdo con el Modelo de Calidad del sistema sanitario de Andalucía.

La Resolución de 25 de julio de 2003, de la Dirección General de Organización de Procesos y Formación, de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, que designa la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía como entidad certificadora del Modelo de Acreditación, para el Sistema Sanitario Público de Andalucía.

Desde el 1 de enero de 2013, la Fundación Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía queda formalmente extinguida y absorbida por la Fundación Progreso y Salud dependiente de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, de acuerdo con la Resolución de 20 de diciembre de 2012, de la Dirección General de Justicia y Cooperación. Por lo tanto, desde 2013 la Fundación Pública Andaluza Progreso y Salud, presta apoyo a la gestión de la Agencia de Calidad Sanitaria, ya que: “Los fines de la Fundación resultante de la fusión por absorción, se corresponden con los contenidos en el artículo 6 de los estatutos de la Fundación Pública Andaluza Progreso y Salud, modificados para añadir dos nuevos fines señalados con las letras g) y h), según acuerdo de su patronato de 12 de diciembre de 2012”.

Según refiere el capítulo V de los Estatutos respecto a la naturaleza y misión de Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, en su artículo 28 dice: “Que ACSA se configura como una estructura organizativa y funcional con sustantividad propia en el seno de la FPS y que tiene como misión promover la excelencia en los servicios de atención a la salud y el bienestar social, mediante el impulso de la calidad, la seguridad y el desarrollo profesional”.

Por último, el Decreto 208/2015, de 14 de julio, que establece la estructura orgánica de la Consejería de Salud y del Servicio Andaluz de Salud, en su Artículo 2 sobre organización general de la Consejería describe en su apartado 2 h) que la Fundación Pública Andaluza Progreso y Salud depende orgánicamente de la Viceconsejería de Salud como entidad instrumental.

Aspectos económicos

La aplicación del Decreto-Ley 1/2012, de 19 de junio, de Medidas Fiscales, Administrativas, Laborales y en materia de Hacienda Pública para el reequilibrio económico-financiero de la Junta de Andalucía no solo ha representado el deber de respetar un límite máximo de déficit, sino también un crecimiento limitado del gasto público y un objetivo de deuda. Ello, se ha traducido en los últimos años en una reducción notoria de los ingresos de las Comunidades Autónomas que han continuado prestando el grueso de los servicios públicos fundamentales.

Este objetivo de estabilidad presupuestaria ha supuesto la incorporación de medidas de recorte del gasto que han tenido un importantísimo impacto en materia laboral, educativa y sanitaria. Es de reseñar la aplicación estricta a 37 horas y media en cómputo semanal de la jornada del personal al servicio del sector


17

público andaluz, la reducción global de las retribuciones, la modificación de las vacaciones y los permisos del personal funcionario y laboral del sector público andaluz y de los consorcios.

Actualmente, algunas de estas medidas han sido superadas o, en el mejor de los casos, recuperadas, pero han dejado una huella palpable en el sector público andaluz, incluyendo la Agencia de Calidad Sanitaria.

No obstante, la recuperación de la tasa de reposición de 1:10 a 1:2 para los entes instrumentales, la obtención de financiación externa a través de licitaciones internacionales y contratos de servicios nacionales; el surgimiento de oportunidades en otros mercados como en el iberoamericano o en el europeo; su experiencia y know-how en evaluación, acreditación, certificación y aseguramiento de la calidad; su posicionamiento en relación a las estrategias de salud móvil que garantizan la seguridad y calidad de las aplicaciones móviles en salud; así como las perspectivas de mejora de la financiación pública y el inicio de la mejora del crecimiento económico pueden, en parte, permitir incrementar el capital humano de la ACSA en los próximos años.

Aspectos tecnológicos

La digitalización en el ámbito sanitario ofrece importantes oportunidades para la mejora de la accesibilidad, la calidad asistencial y la potenciación de la responsabilidad personal en el autocuidado, sin olvidar que al mismo tiempo emergen riesgos de diversa naturaleza, en cuanto a seguridad, confianza y garantías de confidencialidad de la información.

Las posibilidades de conectividad, interacción y análisis ofrecidas por las soluciones tecnológicas digitales permiten avanzar en el diseño e implantación de servicios como la monitorización remota en tiempo real, el telediagnóstico, la teleasistencia, la personalización de los cuidados, o la explotación de información compleja a través de big data. En cuanto a la salud móvil, va a tener un gran impacto en la prestación de servicios sanitarios más accesibles, rápidos, de mayor calidad y con menor coste. Se espera que la recogida de datos sanitarios en cualquier lugar y su transferencia instantánea bidireccional transforme sustancialmente la asistencia sanitaria y potencie la centralidad del paciente.

Aunque ya ha habido importantes avances, en el terreno tecnológico los sistemas sanitarios tendrán que enfrentarse a desafíos futuros, principalmente en temas como la definición de estrategias específicas de salud digital, modelos de gobernanza y revisión de las carteras de servicios; potenciación del acceso a información por medios digitales; interoperabilidad plena en el conjunto del SNS; cambios culturales asociados a la experiencia de usuario, o la necesidad de formación a gestores y profesionales sanitarios en herramientas digitales para promover el liderazgo digital.

Los sistemas sanitarios requerirán adoptar de forma acuciante soluciones tecnológicas disruptivas que contribuyan a su sostenibilidad y den respuesta a un perfil de paciente conectado y empoderado, en una medicina que tiende a ser más predictiva, preventiva y personalizada, y donde los hogares y los entornos de trabajo adquieren mayor reconocimiento como espacios de vida y de salud.


18

Sin ánimo de exhaustividad, existen múltiples tecnologías que previsiblemente tendrán una importancia creciente en los próximos años: wearables y sensores, inteligencia artificial, impresión 3D, cuidados robóticos, biopsia líquida, inmunoterapia, herramientas de supervivencia, modelos de análisis sobre la salud poblacional, secuenciación genómica, materiales avanzados, gamificación, avatares digitales, medicina regenerativa, realidad aumentada y realidad virtual, medicina de precisión, nanorrobótica, mejoras protésicas, etc.

Sector Público

El SNS presta sus servicios a través de diversas modalidades, mayoritariamente a través del sector público con gestión directa, así como a través de entidades con personalidad jurídica propia diferenciada en los distintos servicios regionales de salud. Igualmente, existen fórmulas de cobertura sanitaria que incluyen iniciativas de financiación privada.

Desde el punto de vista ciudadano, se avanza hacia un modelo de doble cobertura, con un aseguramiento de la asistencia sanitaria fundamentalmente pública, pero con una presencia creciente de aseguramiento privado con coberturas específicas. Esta coexistencia de tipologías de aseguramiento es un elemento a tener en cuenta por su influencia en la relación entre profesionales sanitarios y pacientes.

En el momento actual, el SNS se enfrenta a múltiples desafíos, entre ellos cómo conjugar la sostenibilidad con el carácter público y universal del sistema, lo cual tendrá que abordarse a través de una gestión eficiente e inteligente de los recursos por parte de los diversos actores implicados. Asimismo, se requerirán respuestas efectivas ante cuestiones como la medicina genómica y de precisión, los determinantes sociales de la salud imbricados en aspectos epidemiológicos de salud pública, y la gobernanza de un sistema sanitario con 17 servicios de salud regionales.

En el plano andaluz, dentro de las múltiples necesidades existentes, se establecen desde la Consejería de Salud varios ejes con prioridades para los próximos años relacionadas con garantizar un sistema más cercano, accesible y participativo; orientado a seguir mejorando en calidad y eficiencia, bajo el impulso de las políticas de salud pública que actúan de manera efectiva sobre los determinantes de la salud que generan la mayor carga de enfermedad y provocan las desigualdades; el mantenimiento de la investigación y la innovación; y la mejora en infraestructuras y equipamientos sanitarios, incluyendo la plataforma mSSPA de apps de salud. En este sentido, hay que señalar documentos estratégicos nucleares del SSPA, como son el Plan de Salud vigente, las estrategias de Calidad, Bioética y Seguridad, en proceso de actualización; la Estrategia de las Políticas de Formación, recién presentado, o la de Investigación e Innovación en vigor.

De manera alineada con esta estrategia de la Consejería de Salud, el SAS va a intensificar la accesibilidad y garantía de derechos de salud a través de una renovación de la Atención Primaria, que refuerza el desarrollo de la Alta Resolución en este ámbito, reajusta los cupos según complejidad, promueve la atención a pacientes crónicos a través de Planes Terapéuticos Personalizados, e impulsa las Urgencias y Emergencias con mejoras en los tiempos de respuesta.


19

Además, para garantizar un sistema más cercano, accesible y participativo, y seguir mejorando, el desarrollo de la estrategia de calidad reconoce en su consecución el papel substancial de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía

Análisis de Situación

Tras analizar las características del entorno general en el que se desenvuelve la organización se obtiene una imagen de aquellos fenómenos socio-demográficos, político-legales, económicos y tecnológicos que afectan principalmente a ACSA.

Pero, para identificar las oportunidades y amenazas que influyen en la organización no es suficiente con observar únicamente un nivel macro, sino que es preciso estudiar el entorno específico del sector en el que ACSA desempeña su actividad. Para este análisis se identificaron y analizaron sus diferentes grupos de interés, investigando sus principales necesidades, intereses y expectativas, con el fin de lograr un equilibrio razonable en la satisfacción de los mismos y garantizar la supervivencia de la organización a largo plazo.

Por otro lado, el análisis interno consiste en reflexionar sobre la propia organización para identificar las posibles fortalezas y debilidades con influencia en cada una de las líneas de actividad y servicios. Para este análisis interno se ha realizado un cuestionario ad hoc de 122 preguntas, estructurado en 21 dimensiones, que ha sido respondido por los integrantes del Comité de Dirección y cuyas respuestas han sido tratadas de manera agregada. Las 21 dimensiones de agrupación son las siguientes: Mercado – competidores, Gestión de recursos humanos, Difusión de conocimiento, Modelo organizativo, Situación política, Evaluación de resultados, Cultura organizativa, Presupuesto – financiación, Dirección, Grupos de interés, Adaptabilidad del modelo, Expansión internacional, Reputación, Innovación, Sistema de calidad, Procesos internos, Alianzas, Cuestionamiento del valor de la certificación, Planificación, Investigación y Liderazgo.

Matriz DAFO El análisis interno de la organización permitió elaborar un listado con las Oportunidades, Amenazas, Debilidades y Fortalezas.


20

Fortalezas

Id FORTALEZAS Valor Agrupación

F1 Valor tecnológico de los productos y servicios 3,09 PRODUCTOS Y SERVICIOS

F3 Misión y Visión definidas 2,82 PLANIFICACIÓN

F5 Valoración de procesos de certificación 2,73 REPUTACIÓN

F10 Cualificación de profesionales de ACSA 2,73 PERSONAS

F2 Impulso al desarrollo de sistemas y tecnologías nuevos 2,64 INNOVACIÓN

F18 Búsqueda de reconocimiento externo para aumentar la visibilidad

2,64 CULTURA ORGANIZATIVA

F6 Reputación de la organización 2,18 REPUTACIÓN

F16 Satisfacción del cliente externo 2,18 GRUPOS DE INTERÉS

F25 Internacionalización de productos y servicios de ACSA 1,91 MERCADO

F8 Marca ACSA de productos y servicios 1,82 REPUTACIÓN

F13 Normalización de procesos y procedimientos 1,73 PROCESOS INTERNOS

F4 Definición de metas, objetivos y planes de acción 1,64 PLANIFICACIÓN

F30 Autonomía de proyectos 1,64 ORGANIZACIÓN

F14 Los profesionales conocen los procesos y procedimientos para realizar tareas

1,55 PROCESOS INTERNOS

F11 Modelo de capacitación de evaluadores 1,45 PERSONAS

F19 Capacidad para explotar nuevas ideas 1,45 CULTURA ORGANIZATIVA

F27 Difusión de prácticas seguras de seguridad del paciente 1,36 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y CONOCIMIENTO

F31 Flexibilidad de estructura organizacional para responder a cambios internos y externos

1,27 ORGANIZACIÓN

F20 La cultura corporativa de ACSA 1,18 CULTURA ORGANIZATIVA

F36 Nivel de empoderamiento de responsables de proyecto 1,18 DIRECCIÓN

F40 Existencia de cuadro de mando con indicadores de objetivos de áreas funcionales

1,18 EVALUACIÓN DE RESULTADOS

F21 Conocimiento por los profesionales de sus objetivos 1,00 CULTURA ORGANIZATIVA

F22 La organización comparte una idea de cultura de servicio para los clientes


F28 Difusión de recomendaciones sobre calidad de los procesos de certificación

0,82 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y CONOCIMIENTO

F32 Autoridad de responsables de áreas funcionales para cumplir con objetivos

0,82 ORGANIZACIÓN

F12 La organización cuenta con código ético 0,64 PERSONAS

F23 Modelo de rendición de cuentas al Consejo Rector 0,64 CULTURA ORGANIZATIVA

F35 Revisión continua del sistema de calidad de ACSA 0,64 SISTEMA DE CALIDAD

F9 Cobertura geográfica de productos y servicios 0,55 REPUTACIÓN

F29 Difusión de conocimiento en revistas científicas y congresos 0,55 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y CONOCIMIENTO

F37 La dirección facilita el logro de los objetivos individuales e institucionales

0,55 DIRECCIÓN

F41 Definición de indicadores para analizar resultados de áreas funcionales

0,55 EVALUACIÓN DE RESULTADOS

F15 Actualización permanente de procesos y servicios 0,45 PROCESOS INTERNOS

F33 Liderazgo de los responsables de procesos 0,45 ORGANIZACIÓN


21

F38 Utilización de enfoque estratégico en la toma de decisiones corporativas

0,36 DIRECCIÓN

F42 Establecimiento anual de objetivos y metas 0,27 EVALUACIÓN DE RESULTADOS

F17 Conocimiento del nivel de satisfacción de clientes y grupos de interés

0,18 GRUPOS DE INTERÉS

F24 Existencia de valores y creencias que regulan la cultura organizacional


F34 Representación en el organigrama de procesos y proyectos 0,18 ORGANIZACIÓN

F26 Comportamiento previsible a medio y largo plazo de demanda de certificación

0,09 MERCADO

F45 Enfoque estratégico para el establecimiento de alianzas con terceros

0,09 ALIANZAS


22

Debilidades

Id DEBILIDADES Valor Agrupación

D5 Análisis de costes de la no calidad -2,91 SISTEMA DE CALIDAD

D2 Recursos suficientes para realizar I+D+i -2,55 INNOVACIÓN

D1 Publicidad institucional -2,27 REPUTACIÓN

D3 ACSA no tiene una estrategia explícita en I+D+i -2,09 INNOVACIÓN

D20 Posibilidades de desarrollo profesional individual -2,00 PERSONAS

D25 Tiene estrategia para buscar activamente nuevos mercados potenciales

-2,00 MERCADO

D11 Exploración sistemática de necesidades y expectativas de los grupos de interés

-1,82 GRUPOS DE INTERÉS

D15 Coordinación entre áreas funcionales -1,73 ORGANIZACIÓN

D8 Modelo de toma de decisiones de la Dirección -1,64 DIRECCIÓN

D16 Mecanismos formales de participación interna -1,45 ORGANIZACIÓN

D21 Sistema de evaluación del desempeño de ACSA -1,36 PERSONAS

D29 Tiene modelo de difusión de información y conocimiento -1,27 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y CONOCIMIENTO

D19 La organización evalúa el impacto de sus programas en la calidad y seguridad del SSPA

-1,18 EVALUACIÓN DE RESULTADOS

D32 Metas de investigación definidas -1,18 INVESTIGACIÓN

D17 Comunicación interna efectiva -1,09 ORGANIZACIÓN

D6 Ausencia de un modelo integral de calidad definido por ACSA -1,00 SISTEMA DE CALIDAD

D26 Comparación de los servicios de ACSA con competencia -1,00 MERCADO

D9 Existencia de estructura poco jerarquizada -0,91 DIRECCIÓN

D30 Existencia de segmentación de resultados por tipo de cliente -0,91 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y CONOCIMIENTO

D7 Existencia de manual de calidad en ACSA -0,82 SISTEMA DE CALIDAD

D22 Proceso específico para la selección del personal -0,73 PERSONAS

D23 Externalización de servicios de certificación -0,73 PERSONAS

D27 Benchmarking -0,73 MERCADO

D33 Producción científica y el factor de impacto conseguido por ACSA

-0,73 INVESTIGACIÓN

D4 Metas de innovación definidas -0,64 INNOVACIÓN

D18 Organigrama funcional -0,64 ORGANIZACIÓN

D13 Estrategia explícita de servicio a clientes -0,55 GRUPOS DE INTERÉS

D35 Todos los procesos de la organización son explícitos -0,55 PROCESOS INTERNOS

D14 Conocimiento de los grupos de interés -0,45 GRUPOS DE INTERÉS

D31 Difusión de información segmentada a grupos de interés -0,45 DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN y CONOCIMIENTO

D34 Nivel de la investigación en ACSA -0,45 INVESTIGACIÓN

D36 Política de alianzas para promover acuerdos para mejorar posición de referencia

-0,45 ALIANZAS

D24 Satisfacción en el trabajo de los profesionales de ACSA -0,36 PERSONAS

D37 Difusión del anterior Plan Estratégico dentro y fuera de la organización

-0,36 PLANIFICACIÓN

D28 Efectividad de la organización para penetrar en nuevos mercados

-0,09 MERCADO


23

Oportunidades

Id OPORTUNIDADES Valor Agrupación

O29 Incremento de disponibilidad de herramientas TIC 3,45 ADAPTABILIDAD DEL MODELO

O3 Adaptabilidad del modelo de certificación a otros ámbitos 3,36 ADAPTABILIDAD DEL MODELO

O16 Adopción del modelo de certificación ACSA por otras regiones o países

3,36 EXPANSIÓN INTERNACIONAL

O7 Incremento de la demanda de apps sanitarias 3,18 NUEVOS MERCADOS EMERGENTES

O18 Cambios tecnológicos que facilitan la relación con ciudadanos y profesionales

3,18 NUEVOS MERCADOS EMERGENTES

O1 Posibilidad de obtener recursos financieros por licitaciones o contratos internacionales


O6 Escasos prestadores de servicios de certificación de competencias profesionales

3,09 COMPETIDORES

O11 Aumento de la demanda de servicios de servicios sociales 3,09 ADAPTABILIDAD DEL MODELO

O17 Interés en Latinoamérica por la mejora de la calidad sanitaria 3,09 EXPANSIÓN INTERNACIONAL

O27 Participación en Congresos de referencia 3,00 DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO

O10 Demanda de servicios de capacitación en calidad y en el modelo de certificación

2,91 ADAPTABILIDAD DEL MODELO

O12 Establecimiento de alianzas con proveedores tecnológicos 2,91 ALIANZAS Y COLABORACIÓN

O15 Posibilidad de incorporar la participación ciudadana 2,91 GRUPOS DE INTERÉS

O9 Ausencia de referente internacional en Seguridad de Paciente en lengua castellana

2,82 COMPETIDORES

O4 Reconocimiento institucional del modelo de certificación por la administración pública

2,73 SITUACIÓN POLÍTICA

O8 Interés internacional por los servicios asociados al desarrollo profesional


O14 Interés de la administración pública sanitaria por la certificación como aval de calidad para instituciones sanitarias privadas


O22 Difusión de buenas prácticas 2,73 DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO

O2 Capacidad de acelerar el retorno de la inversión por la extensión de servicios a otros sectores

2,64 PRESUPUESTO - FINANCIACIÓN

O13 Entidad certificadora única en España 2,55 LIDERAZGO

O23 Estrategia de escalabilidad de servicios de ACSA 2,55 ADAPTABILIDAD DEL MODELO

O24 Posibilidad de tener un mayor acceso a proyectos de investigación de diferentes organismos


O25 Interés creciente del Ministerio de Sanidad por el papel de ACSA en el ámbito de la calidad

2,55 LIDERAZGO

O31 Voluntad de los organismos públicos de impulsar la traslación, la transferencia de conocimiento y la cooperación con el sector empresarial

2,45 DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTO

O32 Definición de prioridades en el ámbito europeo que afectan positivamente a la Agencia


O26 Momento político 2,27 SITUACIÓN POLÍTICA


24

Amenazas

Id AMENAZAS Valor Agrupación

A11 Incremento de la rivalidad de las entidades de certificación de centros y unidades

2,09 COMPETIDORES

A19 Falta de integración de los sistemas de información en la mayoría de las Comunidades Autónomas


A18 Asimetría de normativa en las diferentes Comunidades Autónomas


A13 Existencia de otras entidades internacionales que generan competencia en licitaciones europeas

2,73 COMPETIDORES

A2 Disminución del interés de los profesionales del SSPA por los procesos de certificación

2,82 CUESTIONAMIENTO DEL VALOR DE LA CERTIFICACIÓN

A4 Irrupción de los colegios profesionales en la certificación de competencias profesionales


A7 Cuestionamiento del valor de los procesos de certificación 2,82 CUESTIONAMIENTO DEL VALOR DE LA CERTIFICACIÓN

A9 Proliferación de corrientes sociopolíticas que cuestionan el sector público


A12 Incremento de la demanda de servicios asociados a formación continuada sin posibilidad de financiación externa


A8 Disminución de la financiación pública a la dependencia 3,00 PRESUPUESTO - FINANCIACIÓN

A20 Sistemas de evaluación del impacto de la certificación no desarrollados

3,00 TRANSPARENCIA

A1 Dificultades en la capacidad de obtener financiación en el sector público español


A3 Escepticismo sobre el valor del modelo para el desarrollo profesional

3,27 CUESTIONAMIENTO DEL VALOR DE LA CERTIFICACIÓN

A15 Insuficiente presupuesto 3,45 PRESUPUESTO - FINANCIACIÓN

A6 Rigidez normativo‐legal para incorporar y retener talento 3,55 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

A16 Limitación en la gestión de recursos humanos y materiales 3,64 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

A10 Imposibilidad de reconocimiento de personas vía promoción‐retribución

3,82 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS


25

Análisis de interacción

Para analizar la viabilidad de aprovechar las oportunidades y las amenazas que pueden afectar al funcionamiento de la ACSA, se midieron las interacciones de éstas con los factores internos identificados. Así, se cuantificó la relación entre las debilidades y fortalezas sobre las amenazas y oportunidades.

El método consistió en elaborar una matriz de interacciones consensuadas entre los componentes del proceso de Planificación Estratégica y Evaluación de Resultados de la ACSA, en total cuatro personas. Las oportunidades y amenazas se restringieron a aquellas más relevantes, usando como criterio de corte el cuartil tercero de puntuaciones alcanzadas en la valoración inicial del análisis DAFO. De este modo, se consideraron 9 oportunidades y 6 amenazas. Del mismo modo, se limitó el estudio a las fortalezas y debilidades con mayor valor, usando como umbrales los cuartiles tercero y primero respectivamente, quedando finalmente 11 fortalezas y 9 debilidades.

Se evaluaron un total de 300 interacciones en escala de 0 a 3, donde 0 representaba nula interacción y 3 máxima. Se pilotaron un 20% de las interacciones conjuntamente para homogeneizar criterios. Tras este pilotaje, cada evaluador puntuó individualmente el 80% restante para, posteriormente, calcular la puntuación media de cada una de las interacciones. Finalmente, se localizaron aquellas interacciones que tuviesen una desviación típica superior a 1,5 puntos, para las que se procedió a consensuar una nueva re-evaluación que redujese la variabilidad entre las puntuaciones.


26

Interacciones DAFO

An

ális

is d

e co

stes

de

la n

o c

alid

ad

Rec

urs

os

sufi

cien

tes

par

a re

aliz

ar I+

D+i

Pu

blic

idad

inst

itu

cio

nal

AC

SA n

o t

ien

e u

na

estr

ateg

ia e

xplíc

ita

en I+

D+i

Po

sib

ilid

ades

de

des

arro

llo p

rofe

sio

nal

ind

ivid

ual

Estr

ateg

ia p

ara

bu

scar

act

ivam

en

te n

uev

os

mer

cad

os

po

ten

cial

es

Exp

lora

ció

n d

e n

eces

idad

es y

exp

ecta

tiva

s d

e lo

s gr

up

os

de

inte

rés

Co

ord

inac

ión

en

tre

área

s fu

nci

on

ales

Mo

del

o d

e to

ma

de

dec

isio

nes

de

la D

irec

ció

n

Val

or

tecn

oló

gico

de

los

pro

du

cto

s y

serv

icio

s

Mis

ión

y V

isió

n d

efin

idas

Val

ora

ció

n d

e p

roce

sos

de

cert

ific

ació

n

Cu

alif

icac

ión

de

pro

fesi

on

ales

de

AC

SA

Imp

uls

o a

l des

arro

llo d

e si

stem

as y

tec

no

logí

as n

uev

os

Bú

squ

eda

de

reco

no

cim

ien

to e

xter

no

par

a au

me

nta

r la

vis

ibili

dad

Rep

uta

ció

n d

e la

org

aniz

ació

n

Sati

sfac

ció

n d

el c

lien

te e

xter

no

Inte

rnac

ion

aliz

ació

n d

e p

rod

uct

os

y se

rvic

ios

de

AC

SA

Mar

ca A

CSA

de

pro

du

cto

s y

serv

icio

s

No

rmal

izac

ión

de

pro

ceso

s y

pro

ced

imie

nto

s

D5 D2 D1 D3 D20 D25 D11 D15 D8 F1 F3 F5 F10 F2 F18 F6 F16 F25 F8 F13

Incremento de disponibilidad de herramientas TIC O29 3 3 2 3 0 1 2 0 1 3 0 2 2 3 2 2 1 3 2 0 Adaptabilidad del modelo de certificación a otros ámbitos O3 2 3 2 2 0 3 3 0 1 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 Adopción del modelo de certificación ACSA por otras regiones o países O16 2 3 3 2 0 3 3 0 1 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 Incremento de la demanda de apps sanitarias O7 1,8 3 2 3 0,5 2,5 2 1,3 1 3 1 2 2 3 2 2 1,3 2,3 2 0,5 Cambios tecnológicos que facilitan la relación con ciudadanos y profesionales O18 1 3 1 3 0,3 1,8 2,8 0,5 1 3 1 1 1 3 0,5 2 1 1,3 2 1 Posibilidad de obtener recursos financieros por licitaciones o contratos internacionales O1 1,8 2 2 2 0,5 2,8 2 1,8 2 3 1 2 2,5 3 2,3 2 1,5 2,8 3 2,3 Escasos prestadores de servicios de certificación de competencias profesionales O6 1,3 1 3 1 0 2,3 2,3 0,8 1 3 1 2 2 1 1,5 3 1,8 2,3 2 2 Aumento de la demanda de servicios de servicios sociales O11 2 1 2 1 0 2,3 2 0,5 1 2 2 3 3 1 1,3 2 1,8 1,3 2 1,8 Interés en Latinoamérica por la mejora de la calidad sanitaria O17 1,8 2 3 1 0,3 2,8 2,5 1,3 2 2 1 2 2,5 2 2,8 3 2 2,8 3 2,3 Imposibilidad por contexto adverso de reconocimiento de personas vía promoción‐retribución A10 0,3 2 0 1 3 0,8 0,8 0,5 2 0 1 0 1,3 0 0 1 0,3 1,8 1 1 Limitación en la gestión de recursos humanos y materiales A16 2 2 1 2 2,3 2 1,5 0,8 2 1 1 1 0,5 1 0,5 1 1 1,8 1 1,3 Rigidez normativo‐legal para incorporar y retener talento A6 0,5 3 1 2 3 2 1,5 0,5 2 1 0 1 1,8 1 1 1 0,8 1,8 2 1,3 Insuficiente presupuesto A15 2 3 2 2 2,8 2,8 2,5 0,3 1 2 1 2 1,5 2 1,8 2 1,5 3 2 0,8 Dificultades en la capacidad de obtener financiación en el sector público español A1 0,5 1 1 2 0,5 2,8 1,8 0 1 2 1 2 0,8 2 1,3 2 1,3 1,8 2 0,8 Escepticismo sobre el valor del modelo para el desarrollo profesional A3 0 1 2 1 0,5 0,5 1,8 0,3 2 1 1 2 1 1 1,8 2 2,3 1,5 2 0,3

Puntuaciones medias de interacciones


27

¿Dónde las Fortalezas de ACSA pueden beneficiarse de las Oportunidades identificadas?

Val

or

tecn

oló

gico

de

los

pro

du

cto

s y

serv

icio

s

Mis

ión

y V

isió

n d

efin

idas

Val

ora

ció

n d

e p

roce

sos

de

cert

ific

ació

n

Cu

alif

icac

ión

de

pro

fesi

on

ales

de

AC

SA

Imp

uls

o a

l des

arro

llo d

e si

ste

mas

y

tecn

olo

gías

nu

evo

s

Bú

squ

eda

de

reco

no

cim

ien

to e

xte

rno

par

a

aum

enta

r la

vis

ibili

dad

Rep

uta

ció

n d

e la

org

aniz

ació

n

Sati

sfac

ció

n d

el c

lien

te e

xter

no

Inte

rnac

ion

aliz

ació

n d

e p

rod

uct

os

y se

rvic

ios

de

AC

SA

Mar

ca A

CSA

de

pro

du

cto

s y

serv

icio

s

No

rmal

izac

ión

de

pro

ceso

s y

pro

ced

imie

nto

s

F1 F3 F5 F10 F2 F18 F6 F16 F25 F8 F13 Incremento de disponibilidad de herramientas TIC O29 3 0 2 2 3 2 2 1 3 2 0

Adaptabilidad del modelo de certificación a otros ámbitos O3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2

Adopción del modelo de certificación ACSA por otras regiones o

países O16 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2

Incremento de la demanda de apps sanitarias O7 3 0,75 1,5 2 3 2 1,75 1,25 2,25 2 0,5

Cambios tecnológicos que facilitan la relación con ciudadanos y

profesionales O18 3 0,75 1 1 2,75 0,5 1,5 1 1,25 2 1

Posibilidad de obtener recursos financieros por licitaciones o

contratos internacionales O1 2,75 1,25 2,25 2,5 2,5 2,25 2,25 1,5 2,75 3 2,25

Escasos prestadores de servicios de certificación de competencias

profesionales O6 2,5 1 2,25 2 1,25 1,5 2,5 1,75 2,25 2 2

Aumento de la demanda de servicios de servicios sociales O11 1,75 1,75 2,5 3 1,25 1,25 2 1,75 1,25 2 1,75

Interés en Latinoamérica por la mejora de la calidad sanitaria O17 2,25 0,5 2,25 2,5 1,75 2,75 2,75 2 2,75 2,5 2,25


¿Dónde las Debilidades de ACSA pueden verse afectadas por las Amenazas identificadas?

An

ális

is d

e co

stes

de

la n

o c

alid

ad

Rec

urs

os

sufi

cien

tes

par

a re

aliz

ar I+

D+i

Pu

blic

idad

inst

itu

cio

nal

AC

SA n

o t

ien

e u

na

estr

ateg

ia e

xplíc

ita

en

I+D

+i

Po

sib

ilid

ades

de

des

arro

llo p

rofe

sio

nal

ind

ivid

ual

Estr

ateg

ia p

ara

bu

scar

act

ivam

ente

nu

evo

s

mer

cad

os

po

ten

cial

es

Exp

lora

ció

n d

e n

eces

idad

es y

exp

ecta

tiva

s d

e

los

gru

po

s d

e in

teré

s

Co

ord

inac

ión

en

tre

área

s fu

nci

on

ales

Mo

del

o d

e to

ma

de

dec

isio

nes

de

la

Dir

ecci

ón

D5 D2 D1 D3 D20 D25 D11 D15 D8

Imposibilidad por contexto adverso de reconocimiento de personas vía promoción‐retribución

A10 0,3 2 0 1 3 0,8 0,8 0,5 2

Limitación en la gestión de recursos humanos y materiales A16 2 2 1 2 2,3 2 1,5 0,8 2

Rigidez normativo‐legal para incorporar y retener talento A6 0,5 3 1 2 3 2 1,5 0,5 2

Insuficiente presupuesto A15 2 3 2 2 2,8 2,8 2,5 0,3 1

Dificultades en la capacidad de obtener financiación en el sector público español A1 0,5 1 1 2 0,5 2,8 1,8 0 1

Escepticismo sobre el valor del modelo para el desarrollo profesional A3 0 1 2 1 0,5 0,5 1,8 0,3 2



28

Se calculó un indicador sintético para cada oportunidad y amenaza: suma de las interacciones de las fortalezas menos la suma de las interacciones de las debilidades. Este indicador permitía conocer el nivel de preparación interna de la ACSA en cuanto a cada factor externo. La combinación del indicador de importancia procedente en análisis preliminar y el indicador sintético de preparación interna de la ACSA permitió representar gráficamente las oportunidades y amenazas. De forma gráfica y en función del cuadrante en el que se posicionó cada uno de los factores, se planteó la reflexión estratégica.

Diagnóstico estratégico

Tras la realización del análisis del entorno y análisis interno de la organización, y la obtención de las Oportunidades, Amenazas, Debilidades y Fortalezas se abordó el diagnóstico estratégico para analizar dónde las Fortalezas de la ACSA pueden beneficiarse de las Oportunidades identificadas, y dónde las Debilidades de la ACSA pueden verse afectadas por las Amenazas.


29

La reflexión estratégica permite extraer las siguientes conclusiones sobre aquellas fortalezas y debilidades que mayor influencia podrían tener derivadas de una reducción de las amenazas o un mejor aprovechamiento de las oportunidades:

Adaptabilidad del modelo de certificación

La adaptabilidad del modelo de certificación de la ACSA es la Oportunidad más alta de la organización identificada en la reflexión estratégica de la misma. Los motivos que justifican esta Oportunidad son: el incremento de disponibilidad de herramientas TIC (3,5), la adaptabilidad del modelo de certificación a otros ámbitos geográficos y no sanitarios (3,4), el cambio de orientación del modelo de la ACSA en los últimos años: de la certificación a nuevos productos y servicios (3,4), la utilidad percibida del modelo de certificación (3,2), el aumento de la demanda de servicios de servicios sociales (3,1), la demanda de servicios de capacitación en calidad y en el modelo de certificación por terceros (2,9), y la estrategia de escalabilidad de servicios de la ACSA (2,5).

Alianzas y colaboración

La cultura de colaboración y cooperación con terceros (2,8) y el establecimiento de alianzas con proveedores tecnológicos (2,9) son expresión del objetivo estratégico: gestión de alianzas, y se corresponde con una Oportunidad alta para la organización.

Por otro lado, en relación a cultura de colaboración y cooperación, la ACSA considera que el desarrollo de este Plan Estratégico podría beneficiarse de una mejor coordinación con la Consejería de Salud, en particular, con las Unidades Directivas responsables del diseño e implementación de las políticas de calidad.

Competidores

En relación a los Competidores, la posición de la ACSA es intermedia, ya que se compensan Oportunidades altas asociadas a la existencia de escasos prestadores de servicios de certificación de competencias profesionales (3,1) y ausencia de otro referente internacional en Seguridad de Paciente en lengua castellana (2,8); con Amenazas importantes derivadas de la existencia de otras entidades internacionales que generan competencia en licitaciones europeas (2,7) y el incremento de la competencia entre distintas entidades de certificación de centros y unidades (2,1).

Cuestionamiento del valor de la certificación

El cuestionamiento del valor de la certificación representa una grave Amenaza para la ACSA, debido al escepticismo sobre el valor y aportación del modelo para el desarrollo profesional individual (3,3), al cuestionamiento del valor de los procesos de certificación (2,8), y a la disminución del interés de los profesionales del SSPA por los procesos de certificación (2,8).

Difusión de conocimiento

El modelo de Difusión de Conocimiento de la ACSA se percibe globalmente como una Oportunidad alta-intermedia derivado de tres ideas principales: la


30

participación de la ACSA en congresos de referencia (3,0), la difusión de buenas prácticas (2,7) y la voluntad de los organismos públicos de impulsar la traslación, la transferencia de conocimiento y la cooperación con el sector empresarial (2,5).

Expansión internacional

De manera notoria, la expansión internacional del modelo de certificación ACSA se percibe como una Oportunidad organizacional derivada de la importancia internacional del modelo generada mediante procesos de colaboración institucional (3,4), de la adopción del modelo ACSA de certificación de la calidad por otras regiones o países (3,4), del interés en Latinoamérica por la mejora de la calidad sanitaria (3,1) o, de la posibilidad de obtener recursos financieros por licitaciones o contratos internacionales (3,1). Igualmente, afectan positivamente en esta visión que la expansión internacional ofrece a la Agencia el interés internacional por los servicios asociados al desarrollo profesional (2,7) y la definición de prioridades en el ámbito europeo (2,5).

Gestión de recursos humanos

La gestión de recursos humanos es claramente la Amenaza más grave de la ACSA y dicha percepción responde a las siguientes inquietudes: imposibilidad por contexto adverso de reconocimiento interno de personas vía promoción‐retribución (3,8), falta de una carrera profesional adecuada para los profesionales de la Agencia (3,7), limitación (por el marco legal vigente) en la gestión de recursos humanos (3,6), fuga de personal interno a otras organizaciones (3,5) y rigidez normativo‐legal (ajena al SSPA) para incorporar y retener talento (3,5).

Grupos de interés

La experiencia de la ACSA se percibe como una Oportunidad intermedia-alta en relación a sus grupos de interés y, se focaliza en dos aspectos principales: la posibilidad de incorporar la participación ciudadana a los procesos de la organización (2,9) y el nivel de conocimiento que la ACSA posee de sus grupos de interés (2,7).

Asimismo, la ACSA percibe como oportunidad y fortaleza, el pertenecer a una organización, la Consejería de Salud, con una declaración explicita de un modelo de calidad, que trabaja en procesos asistenciales que se renuevan adaptándose a las necesidades del SSPA; que se orienta a la prevención, promoción y asistencia sanitaria a través de Planes Integrales y que, cuenta además, con el reconocimiento de todo ello en normativa, como es el caso del Anteproyecto de Ley de Garantías y Sostenibilidad del SSPA.

Liderazgo

El liderazgo de la ACSA se percibe como una Oportunidad intermedia-alta debido al interés creciente del Ministerio de Sanidad por el papel de la ACSA en el ámbito de la calidad (2,5) y al ser la ACSA la entidad certificadora de calidad sanitaria única en España.


31

Nuevos mercados emergentes

Los nuevos mercados emergentes son claramente identificados como una Oportunidad alta para la ACSA, principalmente por el incremento de la demanda de apps sanitarias (3,2) y los cambios tecnológicos que facilitan la interrelación con ciudadanos y profesionales (3,2).

Presupuesto - financiación

El análisis de los aspectos presupuestarios y de financiación de la ACSA tiene una valoración dual. De un lado, se perciben Oportunidades intermedias asociadas al incremento de la demanda de servicios asociados a formación continuada (2,8), la capacidad de acelerar el retorno de la inversión por la extensión de servicios a otros sectores (2,6) o, la posibilidad de tener un mayor acceso a proyectos de investigación financiados por diferentes organismos (2,5). De otro lado, también se observan Amenazas graves relacionadas con aspectos presupuestarios y de financiación de la ACSA y, que tienen que ver fundamentalmente con el insuficiente presupuesto de la organización (3,5), reflejado en los últimos ejercicios en el porcentaje de disminución del componente nominativo del presupuesto respecto al total; la existencia de dificultades para obtener otra financiación en el sector público español (3,3) y, la disminución de la financiación pública para la dependencia (3,0).

Situación política

El momento político es visualizado como una Oportunidad intermedia debido al reconocimiento institucional del modelo de certificación por la administración pública (2,7) y al interés de la administración pública sanitaria por la certificación como aval de calidad para instituciones sanitarias privadas (2,7). Al mismo tiempo, la situación política se percibe como una amenaza para la ACSA debido a la irrupción de los colegios profesionales en la certificación de competencias profesionales (2,8), la proliferación de corrientes sociopolíticas que cuestionan el valor del sector público (2,8), la asimetría de normativa en las diferentes Comunidades Autónomas (2,4) y la falta de integración de los sistemas de información en la mayoría de las Comunidades Autónomas (2,1).

Transparencia

La existencia de sistemas de evaluación del impacto de la certificación no desarrollados (3,0) se percibe como una amenaza grave para la organización.


32

MISIÓN

VISIÓN

VALORES


33

Misión, visión y valores

El análisis de la Misión, Visión y Valores en cualquier organización es un elemento central en la Planificación Estratégica. En este sentido, la ACSA ya había definido estos elementos en su anterior Plan Estratégico, por lo que para el periodo 2018-2021 realizó un debate profundo a nivel de su Comisión de Dirección que permitiera mantener, modular o reformular el propósito básico y la razón de la organización, las metas que desea alcanzar en el medio y largo plazo y, cómo quiere ser percibida por el mundo y, sus valores organizacionales.

Misión

PLAN ESTRATÉGICO 2009-2013 La Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía tiene como

MISIÓN impulsar la cultura de la calidad, seguridad y mejora

continua en la atención sanitaria.

PLAN ESTRATÉGICO 2014-2017

La Agencia de Calidad Sanitaria tiene como MISIÓN promover

la excelencia en los servicios de atención a la salud y el

bienestar social, mediante el impulso de la calidad, la

seguridad y el desarrollo profesional.


La Agencia de Calidad Sanitaria tiene como MISIÓN contribuir a transformar la atención a la salud mediante el impulso de la calidad.

Visión

PLAN ESTRATÉGICO 2009-2013 Nuestra VISIÓN es Ser reconocidos como una organización de

referencia en el ámbito de la calidad sanitaria.

PLAN ESTRATÉGICO 2014-2017 Nuestra VISIÓN es ser reconocidos como una organización de

referencia internacional en el ámbito de la calidad sanitaria y

el bienestar.


Nuestra VISIÓN es ser una referencia en calidad e innovación para las organizaciones sanitarias.


34

Valores


Los VALORES en los que nos basamos en nuestro trabajo

diario son la Transparencia, Integridad, Cooperación,

Compromiso, Rigor científico-metodológico, Creatividad e

innovación, e Independencia.


Los VALORES en los que basamos nuestro trabajo diario son la

transparencia, la integridad, la cooperación, el compromiso con

el cambio, la creatividad e innovación, el rigor científico-

metodológico, la independencia y la integralidad.


Los VALORES en los que basamos nuestro trabajo diario son el Compromiso, la Transparencia, la Credibilidad, la Integridad, el Rigor científico-metodológico, la Creatividad, la Independencia, el Servicio público y la Sostenibilidad.


35

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS


36

Objetivos estratégicos

OE 1. Impulsar la cultura de calidad y seguridad

OE 2. Desplegar la cartera de servicios ACSA en entornos internacionales

OE 3. Garantizar la sostenibilidad de la ACSA

OE 4. Buscar la excelencia mediante el talento de los profesionales

OE 5. Impulsar la transparencia mediante el compromiso con la evaluación de resultados y la rendición de cuentas

OE 6. Promover la investigación, la difusión de conocimiento, la innovación y la creatividad

OE 7. Añadir valor a los grupos de interés


37

LÍNEAS

ESTRATÉGICAS Y

ACCIONES


38

Líneas estratégicas y Acciones

Para dar respuesta a la Misión de ACSA, este Plan Estratégico se estructura en Objetivos estratégicos [OE], que se desglosan en Líneas estratégicas [LE] y Acciones [Acc].

OE 1. Impulsar la cultura de calidad y seguridad

LE 1.1 Responder a los requerimientos del SSPA y servicios sociales

Acc 1.1.1 Consolidar las actividades de certificación establecidas en el ámbito sanitario y sociosanitario

LE 1.2 Contribuir a la gestión clínica a través de los procesos de certificación y de desarrollo de la estrategia de seguridad del paciente

Acc 1.2.1 Disponer de manuales de estándares actualizados que den respuesta a las demandas del SSPA y otros clientes

Acc 1.2.2 Gestionar los procesos de certificación

LE 1.3 Conceptualizar y difundir el modelo ACSA de certificación de la calidad

Acc 1.3.1 Aumentar la plasticidad del modelo de certificación ACSA para expandirlo a otros ámbitos geográficos y servicios

Acc 1.3.2 Reforzar la utilidad del modelo de certificación ACSA en publicaciones de referencia

La ACSA mantendrá como objeto principal de su actividad en el periodo 2018-2021 dar respuesta a los requerimientos del Sistema Sanitario de Andalucía, contribuyendo con su participación al despliegue del modelo de gestión clínica, a la implantación de los procesos asistenciales integrados, la gestión por competencias y la estrategia de seguridad del paciente.

Para lograrlo, un factor crítico de éxito es la credibilidad. La credibilidad tiene que ver con el trabajo bien hecho exigible al quehacer de la ACSA, con la independencia, la eficiencia y la sostenibilidad, que sin duda debe caracterizar la labor de la organización. Pero esta credibilidad, no solo requiere capacidad técnica, sino también una conciencia concreta a la hora de realizar las cosas. Significa un orden y método en el modo en el que los profesionales realizan sus tareas para contribuir al logro de los objetivos y la exigencia de basar el modelo conceptual de la ACSA en la evidencia científica disponible y en el máximo rigor científico-metodológico.


39

OE 2. Desplegar la cartera de servicios ACSA en entornos

internacionales

LE 2.1 Desarrollar una estrategia de marketing y expansión de los servicios ACSA en el ámbito internacional

Acc 2.1.1 Analizar las posibilidades de expansión del modelo de certificación ACSA en el mercado americano

LE 2.2 Llevar a cabo las tareas derivadas de los compromisos internacionales

Acc 2.2.1 Participar en Grupos de Trabajo de la Comisión Europea, de España y América

La internacionalización proactiva de algunos de los objetivos estratégicos de la ACSA, permite explorar otros mercados en los cuales difundir una cartera de servicios relacionada un con alto nivel de madurez demostrada en los últimos años por su implantación en numerosos contextos, tanto del ámbito europeo como americano. Este proceso de internacionalización permite una mayor visibilidad del Modelo de Certificación de la Calidad y un mayor reconocimiento del mismo, lo que redunda a su vez en incrementar su credibilidad.

La expansión internacional de la ACSA se apoya en el establecimiento de alianzas con organizaciones públicas o privadas con implantación en diferentes países objetivo. Para potenciar la visibilidad de la organización, se orientará la presencia de ACSA en eventos internacionales que faciliten la obtención de resultados en otros ámbitos geográficos.


40

OE 3. Garantizar la sostenibilidad de ACSA

LE 3.1 Incrementar la financiación externa

Acc 3.1.1 Buscar activamente nuevas fuentes de financiación mediante licitaciones, contratos de servicios y proyectos de innovación e investigación

Acc 3.1.2 Dar respuesta a las encomiendas de gestión provenientes de las administraciones públicas

Acc 3.1.3 Dar respuesta a los compromisos derivados de los proyectos de Redes de Referencia (CHAFEA/CSUR)

LE 3.2 Asegurar el control presupuestario

Acc 3.2.1 Capitalizar las colaboraciones con terceros y proveedores tecnológicos para garantizar el retorno de la inversión

Acc 3.2.2 Analizar la rentabilidad de los servicios desplegados en el ámbito privado

Acc 3.2.3 Llevar a cabo un análisis de la competencia

LE 3.3 Propiciar el reconocimiento por terceros para ganar reputación organizacional

Acc 3.3.1 Posicionar la Agencia como institución certificadora y evaluadora de referencia

El reconocimiento externo constituye otro factor clave de éxito para la ACSA, ya que a través del mismo, la institución trata de reforzar una imagen de calidad en la prestación de sus servicios, como compromiso fundamental de orientación a sus grupos de interés. Este reconocimiento externo de la organización concedido por organizaciones internacionales de prestigio, asegura una mejora de su visibilidad y por tanto, coadyuva a la sostenibilidad y credibilidad a medio y largo plazo de la ACSA.


41

OE 4. Buscar la excelencia mediante el talento de los

profesionales

LE 4.1 Diseñar nuevas formas de reconocimiento, captación y retención de profesionales

Acc 4.1.1 Promover a la Agencia como centro receptor de rotaciones sanitarias y becarios

LE 4.2 Establecer planes individualizados orientados a mejorar las competencias de los profesionales de ACSA

Acc 4.2.1 Desarrollar planes indivualizados de formación continua de los profesionales

Acc 4.2.2 Promover la movilidad de los profesionales mediante estancias en otras instituciones análogas de calidad

LE 4.3 Desarrollar planes que permitan la mejora del clima laboral de los profesionales

Acc 4.3.1 Reconocer y consolidar las categorías de los profesionales de la Agencia

Acc 4.3.2 Explorar nuevos modelos retributivos en ACSA asociados a financiación externa

Las personas son clave para desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Su motivación, compromiso, competencias, cultura y todo lo que esto implica, son factores críticos de éxito importantes. El sentido de pertenencia es un elemento valioso que se trata de reforzar aún más haciendo que la ACSA sea una organización abierta a nuevas ideas, donde se fomenta la participación en la toma de decisiones y se incentiva la creatividad y el compartir responsabilidades.

Pero además, una forma de mejorar la valoración de la ACSA por sus clientes y grupos de interés, para incrementar la calidad del servicio que se les presta, implica dotarse de una organización flexible en su esquema organizativo. Esta meta se trabaja mediante un organigrama matricial que se adapta rápidamente a las demandas externas y una revisión de los perfiles competenciales existentes, definiendo mapas tipo que incorporan competencias específicas requeridas para el desarrollo de nuevos proyectos.


42

OE 5. Impulsar la transparencia mediante el compromiso con

la evaluación de resultados y la rendición de cuentas

LE 5.1 Sistematizar la evaluación interna de procesos y proyectos mediante la explotación de indicadores

LE 5.2 Impulsar la evaluación de resultados y la difusión de información

Acc 5.2.1 Elaborar y difundir buenas prácticas y/o recomendaciones identificadas en los procesos y líneas de actividad de ACSA

Acc 5.2.2 Dar a conocer la certificación a las asociaciones de pacientes

LE 5.3 Coordinación y seguimiento del Plan Estratégico, de la Adenda anual y del Contrato Programa

Acc 5.3.1 Presentar el cierre económico cada ejercicio y elaboración de nuevos presupuestos

Acc 5.3.2 Mejorar la transparencia a través de la publicación de resultados de actividad

La Transparencia es un valor definido por la organización desde 2009. Internamente, la estructura organizativa por proyectos requiere que se monitorice el logro de objetivos de forma sistemática, a través indicadores establecidos para cada proceso.

Hacia el exterior, la ACSA trabaja de manera continuada en aumentar los formatos y canales de difusión selectiva de información, identificando los grupos de destinatarios de información y personalizando los contenidos que se ofertan a cada grupo. Además, la ACSA se caracteriza desde hace años por la publicación de información fiable sobre los resultados de sus procesos de certificación y/o reconocimiento. Aun así, es necesario seguir profundizando en esta línea de trabajo para continuar adaptándola a las expectativas de sus usuarios en nuevos canales que permitan ganar efectividad de la comunicación.


43

OE 6. Promover la investigación, la difusión de conocimiento,

la innovación y la creatividad

LE 6.1 Definir un plan interno de I+D+i

Acc 6.1.1 Potenciar soluciones en entornos digitales

Acc 6.1.2 Consolidar la estrategia mSSPA en el SSPA y promocionar la ACSA como referente nacional y europeo

Acc 6.1.3 Aumentar la integración tecnológica y la interoperabilidad con otros sistemas corporativos

LE 6.2 Explotar y difundir el conocimiento acumulado en ACSA

Acc 6.2.1 Mejorar la evidencia científica sobre la validez y utilidad de los servicios ACSA

Acc 6.2.2 Aumentar la visibilidad y presencia de la Agencia en los foros de referencia

Acc 6.2.3 Actualizar estructura, diseño y contenidos de la web corporativa según las necesidades comunicativas de la organización

La necesidad que tienen las organizaciones de ser competitivas y de permanecer en un mercado en continuo cambio les lleva a la obligación del entendimiento del entorno competitivo. El conocimiento del sector de actividad donde la ACSA opera hace que el análisis de la competencia sea un factor crítico de éxito para incorporar esa información proveniente de terceros al proceso de elaboración de su estrategia y de adecuación de sus productos y servicios.

Pero no basta con la comprensión del contexto, sino que es importante considerar el conocimiento como un recurso clave.

Pero alcanzar esta percepción del conocimiento como recurso no se da de manera natural en las organizaciones, sino que es importante trabajar mucho para aumentar la conciencia que tienen las personas de una organización acerca de la posibilidad de crear valor a través del conocimiento. En el caso de la ACSA, la creación de nuevo conocimiento y la transferencia del mismo son su principal activo intangible, y un factor crítico de éxito que refuerza su capacidad de innovación y el logro de sus objetivos estratégicos.


44

OE 7. Añadir valor a los grupos de interés

LE 7.1 Explorar las necesidades y expectativas de los grupos de interés y potenciales clientes

LE 7.2 Reforzar la respuesta de la organización a los grupos de interés

Acc 7.2.1 Promover el desarrollo y trabajo colaborativo de redes profesionales

Acc 7.2.2 Analizar sistemáticamente la satisfacción de los diferentes grupos de interés

LE 7.3 Favorecer la cooperación organizacional mediante el establecimiento de alianzas

Acc 7.3.1 Reforzar y extender la colaboración y cooperación con otros organismos de índole estatal y supranacional

A menudo, contextualizar cada línea de actividad, producto o servicio resulta ciertamente complejo. Pero al final, cada grupo de interés desea recibir una respuesta específica, atendiendo a las características de cada cliente. Mantener una estrecha relación con los grupos de interés, que permita a la organización ser ágil en la gestión de sus necesidades y expectativas, requiere realizar un seguimiento de la efectividad de las relaciones con los mismos y el establecimiento de una sistemática para incorporar a los servicios de la ACSA las respuestas a cambios en esas necesidades y expectativas.

Por eso, la satisfacción de los clientes no es una medida suficientemente sensible para medir la adecuación de lo que la organización hace. Los procesos de exploración de las expectativas de los clientes deben basarse en relaciones efectivas con los grupos de interés para generar no sólo confianza, sino una valoración positiva de los productos y servicios de la organización.

Bajo este planteamiento de relaciones efectivas con los grupos de interés, el establecimiento de alianzas con otras organizaciones homólogas a la ACSA refuerza la visibilidad, pero también, y esta tal vez sea su dimensión más importante, facilita la incorporación en las dinámicas internas trabajo de otros modelos basados en la cooperación, la colaboración y las redes.


45

ORGANIZACIÓN


46

Modelo Organizativo

Desde su creación a finales del año 2002, la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía ha desarrollado diferentes procesos de planificación estratégica que han determinado modelos de organización que han ido evolucionando a lo largo del tiempo, para dar respuesta a las necesidades cambiantes de sus grupos de interés, enunciadas en los objetivos contenidos en los diferentes Contratos Programas firmados con la Consejería de Salud.

En paralelo a este proceso, en el año 2011, tras la aprobación de la Ley de reordenación del sector público de Andalucía, y bajo las premisas de atención a la ciudadanía, el interés general y la calidad de los servicios públicos, se acomete un proceso de simplificación y racionalización de la estructura organizativa del sector público en el ámbito de las entidades instrumentales de la Consejería de Salud derivó en un proceso de fusión con la Fundación Pública Progreso y Salud, que presta soporte a la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, entidad impulsora del Modelo Andaluz de Calidad.

Esto queda reflejado en el Título V de los Estatutos de la Fundación, donde expresamente se recoge que:

“La Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, en adelante Agencia, se configura como una estructura organizativa y funcional con sustantividad propia en el seno de la Fundación. La Agencia tiene como misión promover la excelencia en los servicios de atención a la salud y el bienestar social, mediante el impulso de la calidad, la seguridad y el desarrollo profesional.”

La Agencia contará con un Director, designado por su Consejo Rector, que coordinará el diseño estratégico y la ejecución de las actividades productivas de la Agencia, así como al equipo de profesionales y recursos directamente implicados en dichas actividades.

La ACSA contará con un Consejo Rector que será el órgano de dirección de sus actividades. Su composición será determinada por el Patronato de la Fundación Progreso y Salud, quien nombrará y relevará a sus miembros de sus puestos.

El Consejo Rector de la Agencia tendrá las siguientes funciones:

1) Aprobar las líneas estratégicas, planes de actuación, objetivos e indicadores que guiarán las actividades de la Agencia.

2) Aprobar el presupuesto de gastos e ingresos anuales, que se integrará en la propuesta de presupuesto global de la Fundación.

3) Aprobar la memoria anual de actividades y la liquidación del presupuesto. 4) Establecer la estructura organizativa de la Agencia. 5) Nombrar y relevar al Director de la Agencia, así como establecer sus objetivos y

aprobar los incentivos que le correspondan por su desempeño. 6) Cualquiera otra que contribuya al cumplimiento de los objetivos de la Agencia.

Para el logro de sus objetivos, ACSA, en todos estos años, orientada entorno a procesos, ha puesto en marcha el desarrollo de proyectos, que se han ido desarrollando según las necesidades de la organización, y que lógicamente han sido desarrolladas por sus profesionales, en los ámbitos de responsabilidades correspondientes, y mediante el desarrollo


47

de las distintas funciones y tareas que integran los desempeños profesionales de sus categorías profesionales.

Ya en el año 2011 se definió el rol como el espacio dentro del cual se modula el desarrollo profesional de los profesionales de ACSA, así como su movilidad funcional, polivalencia y flexibilidad.

Los roles profesionales de ACSA son los siguientes:

Rol de Dirección: Se enmarca en el rol de dirección el cargo de Director/a de ACSA. Tiene el compromiso de la gestión ordinaria de la Agencia, y es el máximo responsable del cumplimiento de los objetivos contemplados en el Contrato Programa y en el presupuesto asociado. Rinde cuentas al Consejo Rector de ACSA, de quien recibe su nombramiento y/o cese.

Rol de Gestión: Internamente, se vinculan al rol de gestión los profesionales que forman parte de la Comisión de Dirección de ACSA. Sus funciones están orientadas a la ejecución de las directrices estratégicas de ACSA y a la utilización eficiente de los recursos humanos y materiales, asumiendo la responsabilidad de alcanzar los objetivos planificados en sus Áreas de Proceso.

Rol de Producción: Desarrollado por profesionales que realizan tareas de carácter técnico o evaluador en Unidades Funcionales, destinadas a ejecutar las actividades contenidas en la cartera de productos y servicios de ACSA. Dependen jerárquicamente de los responsables de los procesos correspondientes a su área.

Rol de Soporte: Desarrollado por profesionales que realizan tareas de carácter técnico, operativo o administrativo relacionados con actividades de soporte a las áreas o procesos en los que se encuadran.


48

Esquema organizativo matricial

Dar respuesta a la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos definidos requiere dotarse de una organización matricial estructurada, por una parte, en Proyectos que cambian y se adaptan rápidamente a un entorno cambiante, y por otra parte, en Procesos estables en el tiempo que responden a los elementos nucleares de la organización.

Para abordar este escenario desde el punto de vista organizativo, se define una estructura en tres niveles:

Los Procesos Estratégicos contemplan las acciones que desarrollan los objetivos de alto nivel

que responden a la misión, visión y valores de la organización. Así la Dirección, por un lado, y

la Planificación Estratégica y Evaluación de Resultados, por otro, conforman el núcleo

estratégico, y a través de ellos se garantizan los compromisos contraídos con la Consejería de

Salud, y orientan a los procesos de producción a generar productos y servicios acordes con la

visión estratégica de la organización.

Los Procesos Claves constituyen el núcleo de producción de ACSA y se articulan en un

conjunto de proyectos que tienen como objetivo esencial la generación de servicios y

herramientas que permiten alcanzar los objetivos a través de los cuales ACSA da un soporte

efectivo a las políticas de calidad definidas por la Consejería de Salud. Los Procesos Claves se

establecen sobre los siguientes grandes ejes de producción de la Agencia: (1) la Certificación

de Centros, (2) el Desarrollo Profesional y la Formación, (3) Seguridad y Gestión de Riesgos.

Finalmente los Procesos de Soporte constituyen la base adecuada para que los procesos claves

se desarrollen con las suficientes garantías y características de calidad adecuadas. Los procesos

de soporte son: Control de Gestión por un lado, y Entornos Digitales y Sistemas por otro.


49

Estructuras internas de gestión

En el anterior proceso de planificación estratégica, ACSA se planteó una organización por procesos con una estructura funcional aplanada, una redistribución de responsabilidades y un mayor enfoque hacia los resultados de las diferentes líneas de producción.

A este enfoque inicial del anterior Plan Estratégico 2014-2017, se le añadió una visión de proyectos que intentaba dar respuesta al dinamismo adquirido por la organización con la incorporación de nuevos productos y servicios. Durante los últimos años, esa estructura funcional de procesos y proyectos ha ido transformándose, dependiendo de los compromisos establecidos por ACSA en los Contratos Programas con la Consejería de Salud, y en licitaciones y contratos con terceros.

Además, la propia dinámica de evolución de ACSA, no ajena a debates en la literatura de gestión, ha llevado a una reflexión conceptual de los términos proceso, proyecto y unidad funcional.

Un proceso es un conjunto de actividades secuenciales que determinan un resultado alcanzable definido en objetivos operativos, y que se repiten de forma estable en la organización, sin un espacio temporal definido respecto a su comienzo y su final.

Un proyecto es un conjunto de actividades igualmente secuenciales pero que tienen un comienzo y un final definido.

Una unidad funcional es un entorno estable dentro de un proceso que ejecuta actividades concretas dentro de un área.

Basado en este enfoque conceptual, se establece en este Plan Estratégico 2018-2021 una estructura jerárquica por procesos, que interactúan en un esquema matricial estable en el tiempo, mostrando un mapa relacional de Procesos y Unidades Funcionales. Igualmente se incluyen Proyectos activos en 2018, asociados a Áreas de Proceso, y que tienen un carácter temporal variable dependiente de su naturaleza.


50

El esquema organizativo por Áreas de Procesos y Unidades Funcionales de ACSA queda

configurado en los siguientes bloques:

DIRECCIÓN

Unidad Funcional Comunicación y canales web

Proyecto Diseño para la Calidad

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA y EVALUACIÓN de RESULTADOS

Unidad Funcional Explotación de la información

Unidad Funcional Convenios y Encomiendas de Gestión

Unidad Funcional Soporte a la Investigación

CENTROS Y UNIDADES ASISTENCIALES

Unidad Funcional Evaluación de Proveedores Sanitarios

Unidad Funcional Manuales y Control de Calidad

Unidad Funcional Cualificación de Evaluadores

Proyecto Redes Europeas de Referencia ERN

Proyecto Evaluación CSUR

DESARROLLO PROFESIONAL y FORMACIÓN

Unidad Funcional Certificación de Competencias Profesionales

Unidad Funcional Mapas de Competencias Corporativos

Unidad Funcional Acreditación de la Formación Continuada

SEGURIDAD Y GESTIÓN DE RIESGOS

Unidad Funcional Buenas Prácticas en Seguridad de Pacientes

ENTORNOS DIGITALES Y SISTEMAS

Unidad Funcional Infraestructura de Sistemas

Unidad Funcional Gestión de Aplicaciones

Unidad Funcional Certificación Webs y Apps

Proyecto em-Phasys, m-LISTABLE y m-SSPA

CONTROL DE GESTIÓN

Unidad Funcional Sistemas de Calidad

Unidad Funcional Gestión de Personas


51

EVALUACIÓN


52

Evaluación y seguimiento

En la ACSA la evaluación de resultados es una actividad programada de análisis, que se lleva a cabo mediante procedimientos sistemáticos de recolección e interpretación de información, y comparación respecto a metas preestablecidas, con el propósito de emitir un juicio valorativo sobre los resultados e impacto obtenidos por los proyectos y procesos de la organización, que permitan la rendición de cuentas por parte de la Comisión de Dirección, favorecer la toma decisiones por parte del Comité Rector e identificar áreas de mejora.

La rendición de cuentas, se refiere a la obligación de justificar una actividad específica realizada. Tiene que ver con la transparencia de la gestión, ya que genéricamente la evaluación se hace para determinar si se han alcanzado los objetivos planificados y si los recursos se han usado de forma adecuada. El desarrollo de la evaluación interna en las organizaciones permite una mayor transparencia y crea en ellas una cultura del desempeño o de gestión orientada a resultados, contribuyendo a mejorar la ejecución de los proyectos y a reforzar la rendición de cuentas.

Por otra parte, el enfoque de evaluación planteado en la ACSA se aleja del control, y enfatiza la función de aprendizaje organizacional compartido. En este sentido, hacer trasparente los resultados de la evaluación a toda la organización no solo tiene un sentido didáctico y de construcción de nuevo conocimiento, sino también un cierto sentido ético, en la medida que implica compartir los hallazgos con los profesionales, para que estos resultados sean objeto de crítica y discusión, en una reflexión PDCA. En otras palabras, difundir la información transformada en nuevo conocimiento, para socializar el mismo según los términos de Nonaka, pasando de lo individual a lo colectivo, y proseguir de este modo la espiral de creación de conocimiento.

La evaluación de este Plan Estratégico se realizará a partir de los resultados de los compromisos adquiridos por los diferentes responsables de proyectos en los planes de actividad que ejecuten anualmente, así como del nivel de consecución de las metas establecidas para los diferentes indicadores de los procesos incluidos en el mapa de la ACSA. Para ello se contará con tres recursos documentales: [1] los planes anuales de actividad de la Agencia de Calidad Sanitaria, [2] los informes semestrales de seguimiento al Comité Rector, y [3] el informe cuatrienal a la Consejería de Salud de evaluación del Plan Estratégico.


Date post:	01-Apr-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

Plan Estratégico 2018-2021€¦ · El texto de este documento se puede reproducir de forma...

Documents