PLANEJAMENTO E PREPARO DA NEGOCIAÇÃO COM DISTRIBUIDORES INTERNACIONAIS: UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE MEDICAMENTOS VETERINÁRIOS PLANNING NEGOTIATION WITH INTERNATIONAL DISTRIBUTORS: A CASE STUDY IN BRAZILIAN VETERINARY INDUSTRY AUTORES SHEILA FARIAS ALVES GARCIA FEARP sfag@click21.com.br DANTE PINHEIRO MARTINELLI Universidade de São Paulo dantepm@usp.br GUSTAVO BARBIERI LIMA FEARP gblima@hipno.com.br DIRCEU TORNAVOI DE CARVALHO Universidade de São Paulo tornavoi@usp.br

RESUMO O objetivo central da presente pesquisa é compreender em profundidade as ações empreendidas por uma empresa brasileira de medicamentos veterinários durante o processo de internacionalização, com vistas a identificar as especificidades e principais desafios da fase de negociação com distribuidores internacionais. Utilizou-se o método de estudo de caso para se analisar o caso da empresa exportadora Uzinas Chimicas Brasileiras (UCB), envolvendo a temática abordada. Os resultados obtidos apontam que: (a) a UCB sempre trabalha com distribuidores exclusivos e não exclusivos nos países para os quais exporta seus produtos; (b) a UCB não negocia com varejistas (lojas veterinárias, PET shops, Agropecuárias e outros) ou consumidores finais e sim com distribuidores internacionais; (c) as visitas do Gerente de Comércio Exterior aos distribuidores são periódicas. Todavia, não se faz “negociação” em todas as viagens. Os motivos das viagens podem ser: manutenção do contato/ distribuidor, levantamento de informações técnicas e do mercado local, treinamento da equipe de vendas, aplicação de uma nova lista de preços a serem praticados (nesse caso, ocorre a negociação de novos preços com o distribuidor) ou há negociação na contratação de um novo distribuidor. Palavras-chave: Negociação, Negociação Internacional, Indústria veterinária.

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ABSTRACT

The present research pursues an in-depth understanding of planning negotiations with international distributors. The case study research method is used for such investigation focusing Uzinas Chimicas Brasileiras (UCB), a Brazilian veterinary products company, and aiming at identifying specificities and main challenges posed in building relationships with international distributors present at target countries markets. Results suggests that: (a) UCB work with both exclusive or non-exclusive wholesale distributors in countries to which it exports; (b) UCB does not negotiate with retailers (veterinary stores, PET shops, others) or final consumers, but uses only wholesale international distributors; (c) International Business Manager visits to the distributors are frequent, but not all visits have the purpose of negotiating. Visit objectives can be: building relationship with distributor, obtaining technical and local market information, sales team product training. Negotiation is key in acquiring a new distributor.

Keywords: Negotiation, International Negotiation, Veterinary industry.

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1 Introdução

É cada vez maior o fluxo de bens, serviços, informação e capital que vem circulando ao redor do mundo, entre povos, países e culturas diferentes. Tal fenômeno recebe o nome de globalização. Trata-se de um processo amplo que envolve pessoas, empresas, países e economias. Pessoas buscam conhecer outras línguas e culturas para garantir empregabilidade em empresas que buscam a internacionalização como forma de sobrevivência. Países incentivam exportações e internacionalização de empresas, assim como se unem para formar blocos comerciais visando aumentar sua participação e competitividade na economia global (FLEURY; FLEURY, 2003, MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004, SIMINTIRAS; THOMAS, 1998, SUEN, 1997, SZAPIRO; ANDRADE, 2001). A globalização é um fenômeno de grandes proporções, em que se notam, entre outros fenômenos, a diminuição das fronteiras e o aumento da interdependência da economia dos países. É muito comum a afirmação de que o processo de globalização é um fenômeno diretamente ligado ao progresso da tecnologia da informação (comunicação e informática), assim como da modalidade intercontinental do capital. No entanto, seu significado é muito mais complexo e dinâmico, permitindo que se examine o tema por diferentes dimensões, como, por exemplo, econômica, política, legal, cultural (SUEN, 1997). A literatura da área relaciona a globalização com a aceleração das trocas de bens, serviços, contratos e informações, das viagens e dos intercâmbios culturais. Embora o processo de troca entre os povos seja algo muito antigo, detecta-se um aumento na velocidade com que essas trocas estão sendo feitas hoje. Essa velocidade seria, portanto, a principal característica do processo de globalização (ZINI; ARANTES, 1996). A globalização da economia criou novas oportunidades, mas também desafios, que levaram as empresas a desenvolver esforços na adoção de estratégias de internacionalização como forma de sobrevivência. Países incentivam exportações e internacionalização de empresas, assim como se unem formando blocos comerciais com vistas a aumentar sua participação e competitividade na economia global (GULBRO; HERBIG, 1996, SUEN, 1997, VIDA, 1999, OSMAN-GANI; TAN, 2002, MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004). O conceito de internacionalização de empresa pode ser descrito como a participação da empresa no mercado internacional. Segundo Szapiro e Andrade (2001), a internacionalização pode ser definida como o conjunto de atividades que a empresa desenvolve fora dos mercados que constituem seu entorno geográfico natural. A Fundação Dom Cabral (2002, p. 5) propõe uma definição mais precisa: “internacionalização é o processo de obtenção de parte ou totalidade do faturamento a partir de operações internacionais, seja por meio de exportação, licenciamento, alianças estratégicas, aquisição de empresas em outros países ou construção de subsidiárias próprias”. A competência de negociação ganha relevância num quadro de globalização e interconectividade cada vez maiores (GULBRO; HERBIG, 1996). Em função desses dois aspectos, empresários, funcionários de empresas públicas e privadas, além de governantes e políticos precisam dominar uma multiplicidade de habilidades, das quais uma das mais importantes é a capacidade de negociar num contexto que ultrapassa fronteiras culturais e profissionais (SANER, 2002). Partindo-se da esfera internacional para a nacional, o estudo da internacionalização das

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empresas brasileiras vem despertando o interesse de muitos pesquisadores (LOUREIRO; SANTOS, 1991, CARVALHO; ROCHA, 1998, CAMPANHOL; SMITH, 2002, FUNDAÇÃO DOM CABRAL, 2002, MARKWALD; PESSOA, 2002, FLEURY; FLEURY, 2003). 1.1 Problema de Investigação Como uma empresa brasileira de medicamentos veterinários empreende ações de negociação com distribuidores internacionais? 2 Objetivo do Estudo O objetivo central da presente pesquisa é compreender em profundidade as ações empreendidas por uma empresa brasileira de medicamentos veterinários durante o processo de internacionalização, com vistas a identificar as especificidades e principais desafios da fase de negociação com distribuidores internacionais. 3 Referencial Teórico 3.1 O Processo de Negociação Internacional O processo da negociação é extremamente complexo, visto que envolve pessoas e comportamento humano. Trata-se não apenas de estabelecer as diferenças entre as pessoas, no que se refere a valores, objetivos, maneiras de pensar e de conduzir numa negociação, mas também de estruturar um quadro de pensamento e tomada de decisão para as diferentes partes envolvidas no processo. Como envolve as questões comportamentais, a negociação tem implícita grande dose de subjetividade e imprevisibilidade nas atitudes das pessoas, o que impede que possa ser tratada matematicamente e apenas com a ajuda de programas de computador. Para tratar das questões comportamentais, torna-se fundamental a presença de negociadores, mediadores e árbitros (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004). Ainda segundo Martinelli, Ventura e Machado (2004), as negociações internacionais são mais complexas que as negociações domésticas, em função de o número de variáveis envolvidas ser bem maior. Há uma série de macro-fatores, como clima político e econômico das regiões envolvidas, culturas e idiomas diferentes, que influencia as negociações globais. Segundo Steele, Murphy e Russill (1995), o principal aspecto diferenciador da negociação internacional é o ambiente em que ela ocorre, devendo o negociador estar atento às regras, sinais e comportamentos locais. Para facilitar a preparação da negociação, esses autores sugerem que se obtenham informações sobre os sistemas de influência político e social, fiscal e financeiro, infra-estrutura e logístico, legal, religioso e cultural; e que, na fase de preparação para negociações internacionais, pesquisem-se: a subsidiária local da empresa, se ela existir; a embaixada ou o consulado do seu país; os bancos locais; os próprios agentes; outras empresas que operam no país; suas próprias observações e experiências; livros, jornais e outras fontes de dados. Os autores defendem a tese de que a maior diferença entre as negociações nacionais e internacionais reside na dificuldade para identificar as necessidades básicas da outra parte e saber a melhor forma de satisfazê-las. Enfatizam que o processo pode se tornar mais importante que o resultado final na hora de promover a satisfação. E isso está relacionado a fatores culturais. Conduzir um processo de negociação entre culturas diferentes requer ainda mais cuidados do

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que conduzir um processo de negociação entre membros da mesma cultura, pois, além dos desafios naturais de todo processo de negociação, deve-se ter em mente que pessoas oriundas de diferentes grupos culturais possuem diferentes concepções de mundo, o que se pode levar a “mal-entendidos” no processo de comunicação, que, por sua vez, podem levar ao fracasso do processo de negociação (SUEN, 1997). Além disso, segundo Graham (1985a), há evidências que mostram que pessoas comportam-se de forma diferente quando estão interagindo com pessoas de origem cultural diferente da sua. Assim, não basta conhecer as principais características de diferentes grupos culturais para sair-se bem em negociações interculturais. O papel dos administradores hoje, com o incremento das negociações internacionais, em função do processo irreversível de globalização, envolve o desenvolvimento avançado de habilidades de negociação, levando-se em consideração a capacidade de comunicar-se com pessoas provenientes de nacionalidades diferentes (GULBRO; HERBIG, 1996, SUEN, 1997). Para Martinelli, Ventura e Machado (2004), a comunicação é básica e fundamental dentro de um processo de negociação, visto que ela está presente em todas as etapas do processo e de maneira muito intensa. Na verdade, provavelmente tende-se inclusive a subestimar a importância da comunicação no processo, já que se pode considerá-la meio óbvia e automática. Mas, quando se analisa a fundo tem-se a noção da real importância da comunicação e da maneira como ela pode influenciar um processo de negociação, quer em algumas de suas etapas, quer no processo todo. 3.2 Planejamento da Negociação Internacional Se em qualquer processo de negociação o planejamento é fundamental para o sucesso, a importância do planejamento só tende a aumentar na negociação internacional (ACUFF, 1993). Ao se preparar adequadamente, o negociador internacional diminui a demanda cognitiva que ocorre nos contatos iniciais com o negociador estrangeiro. No caso de negociações interculturais, o conhecimento prévio do modelo mental com que o negociador irá se envolver no processo de negociação torna-se vital (SUEN, 1997). Senge (1990) define modelos mentais como idéias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes de um indivíduo. Gulbro e Herbig (1996) destacam a importância de uma boa preparação para aumentar a chance de sucesso em negociações internacionais. Em sua pesquisa, os autores comprovaram que todas as empresas que contaram com grandes especialistas externos no momento da preparação tiveram sucesso na negociação. Essas empresas também apresentaram equipes de negociação duas vezes maiores, chegaram um dia mais cedo, tiveram sessões de negociação mais longas e despenderam três vezes mais tempo na preparação do que as outras empresas. Paik e Tung (1999) utilizam a estrutura conceitual proposta inicialmente por Tung (1988) apud (PAIK; TUNG, 1999), composta por cinco dimensões: (1) contexto ambiental, (2) contexto da negociação, (3) características do negociador, (4) seleção da estratégia e processo/progresso e (5) resultados (figura 1). Segundo essa estrutura, o contexto ambiental é constituído pelos ambientes político, econômico, legal e sociocultural e influencia o processo e os resultados da negociação. O contexto da negociação se refere às propriedades estruturais pertencentes à situação específica da negociação: poder de barganha, resultados e riscos, natureza do produto. As características do negociador envolvem os fatores que compõem o negociador, como tipo de personalidade, relacionamento pessoal. O contexto da negociação e as características do negociador, conjuntamente, influenciam a seleção das estratégias para a

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solução de conflitos e diferenças antes de se chegar ao acordo. O resultado da negociação é função das estratégias selecionadas que são determinadas pelo contexto da negociação e pelas características do negociador.

Figura 1 - Estrutura conceitual de Paik e Tung (1999) para a negociação internacional.

Fonte: Adaptada de Paik e Tung (1999) apud Garcia (2006).

Figura 2 - Determinantes da satisfação em exportações.

Fonte: Adaptada de Shankarmahesh, Ford e La Tour (2004) apud Garcia (2006).

3.3 Etapas do Processo de Negociação

Existem diferentes propostas para a subdivisão do processo de negociação, conforme pode ser observado no quadro 3 (MATOS, 1989, MILLS, 1993, CASSE, 1995, STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995, HODGSON, 1996, KOZICKI, 1999, PAIK; TUNG, 1999, SHELL, 2001,). Observa-se que, na maior parte das propostas, a fase de planejamento propriamente dita corresponde à primeira e, em alguns casos, às duas primeiras etapas. Os autores abordam mais a fase interativa do processo, que ocorre quando uma rodada de negociação tem início, do que as etapas que antecedem a interação entre as partes. Exceto no modelo de Saner (2002), não

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há uma separação clara entre o processo prévio de tomada de decisão e a ação propriamente dita. Paik e Tung (1999) dividem o processo de negociação em três estágios. O primeiro, denominado estágio inicial ou de abertura, é aquele em que as partes procuram aprender mais sobre a posição da outra parte e caminham em direção ao acordo, por meio da busca de informações e preparação para a negociação. Segundo o autor, os negociadores também procuram criar impressões favoráveis em relação à sua própria posição e desfavoráveis em relação à posição do oponente. No segundo estágio, chamado pelos autores de estágio de resolução, enfatiza-se a redução do espaço entre a posição das partes, por meio de concessões mútuas, até um ponto em que o acordo se torne possível. No estágio final, a barganha é finalizada, e o acordo, fechado. Percebe-se que os autores se atêm a dividir o processo a partir de quando a negociação (ação) tem início, não incluindo a sua preparação. A proposta de Steele, Murphy e Russill (1995), de seis etapas, é mais ampla do que a de Papik e Tung (1999). Nela, há uma clara distinção entre o que os autores chamam de preparação e o que chamam de planejamento. A primeira expressão é utilizada para designar a fase inicial do processo de negociação, baseado principalmente no levantamento de informações a respeito do que será negociado: a outra parte, o mercado, os próprios objetivos, o espectro da negociação etc. O planejamento, para os autores, implica imaginar a sessão de negociação e estabelecer as estratégias que serão utilizadas, tentando imaginar as que serão utilizadas pela outra parte. As demais fases são semelhantes às dos outros autores apresentadas no quadro 3. Saner (2002) apresenta uma proposta de ciclo da negociação baseada nas fases do processo de negociação. Dentre todas as propostas apresentadas, essa é a que mais se adapta aos objetivos deste trabalho, em função da ênfase dada ao planejamento e do detalhamento das etapas a serem seguidas antes que a ação de negociação tenha início. O autor também apresenta uma distinção entre o planejamento anterior à primeira rodada de negociação (preparação) e o planejamento que ocorre após esse momento (avaliação e replanejamento). As rodadas de negociação são chamadas pelo autor de fase de ação. Outra diferença entre o modelo de Saner (2002) e o dos demais autores estudados (CASSE, 1995, HODGSON, 1996, KOZICKI, 1999, MATOS, 1989, MILLS, 1993, PAIK; TUNG, 1999, SHELL, 2001, STEELE MURPHY; RUSSILL, 1995) é a visão cíclica que é dada ao processo. De todos os autores estudados, Saner (2002) é o que deixa mais claro que, após a avaliação da rodada de negociação, o ciclo recomeça. Por valorizar o planejamento, o autor o subdivide em seis etapas: (1) consciência do conflito – refletir em profundidade sobre o problema ou conflito em questão, buscando identificar convergências que possam levar ao acordo; (2) análise das necessidades – conhecer as próprias necessidades e também as da outra parte; (3) seleção de objetivos – estabelecer as metas e as possíveis concessões; (4) seleção de estratégias – estudar o equilíbrio de forças entre as partes, a importância da negociação para cada parte, o relacionamento entre as partes e os interesses comuns, a fim de definir uma estratégia para a negociação; (5) antecipação das ações da outra parte – buscar informações sobre o oponente e (6) seleção de táticas – selecionar os meios para atingir os objetivos definidos (SANER, 2002). Simintiras e Thomas (1998), ao estudarem a literatura sobre negociações interculturais, propuseram a subdivisão da parte interativa do processo de negociação (rodada de negócios) em dois diferentes estágios: (1) interação não-relacionada à tarefa – refere-se aos primeiros contatos, face a face, para conhecer a equipe de negociação da outra parte; (2) interação

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relacionada à tarefa – refere-se ao negócio em jogo. Segundo os autores, o primeiro estágio é influenciado pelo status, pela precisão na formação de impressão sobre a outra parte e pela atração interpessoal. O segundo estágio envolve a troca de informações sobre as necessidades e preferências dos negociadores; ganham ênfase o poder de persuasão, as estratégias de barganha e as concessões, que acabam levando ao acordo.

A proposta de Simintiras e Thomas (1998) remete a uma forma clássica de divisão do processo interativo de negociações interculturais em quatro partes: (1) construção do relacionamento – não-relacionada à tarefa; (2) troca de informações relacionadas à tarefa; (3) persuasão e compromisso e (4) concessões e acordo (GULBRO; HERBIG, 1996, MARTIN et al., 1999).

As várias propostas de segmentação do processo de negociação apresentadas nesta revisão fazem uma distinção entre a abordagem inicial e o início da negociação propriamente dita. No entanto, o artigo de Simintiras e Thomas tem como foco central estabelecer essa diferença. Em função disso, exploram o assunto mais a fundo, abordando as principais variáveis envolvidas em cada estágio. O conhecimento dessas variáveis pode ser de grande valia no planejamento da negociação.

De um modo geral, as várias propostas de divisão do processo de negociação apresentam (1) o momento que antecede a rodada de negócios, chamado por muitos de preparação, (2) o momento das primeiras trocas de informações entre as partes, que marca o início da negociação, (3) o momento da discussão das propostas, barganhas e concessões e (4) o fechamento da negociação, através do acordo. Alguns autores enxergam o acordo como o final do processo. Outros sinalizam como etapas posteriores a (5) revisão do acordo e a (6) avaliação do desempenho no processo de negociação. Saner (2002) enxerga a negociação de modo evolutivo, sem um fim determinado.

Parece oportuno agregar a essas propostas a visão da negociação sob um enfoque sistêmico. Dessa maneira, seu processo seria descrito como um conjunto de entradas (as influências às quais a negociação está sujeita, também chamadas de antecedentes do processo), o processo em si (a negociação propriamente dita, o processo de transformação das entradas em saídas) e as saídas (resultados da negociação – acordos, relacionamentos, lucros, benefícios). A grande vantagem de analisar o processo de negociação sob um enfoque sistêmico é justamente a possibilidade de identificar, com maior clareza, os possíveis elementos que influenciam e impactam uma negociação e, com isso, ser mais efetivo em relação aos resultados do processo e na consolidação de negociações futuras (MARTINELLI, 2002). Através da revisão bibliográfica realizada, pôde-se confirmar a importância dessa concepção do processo de negociação. Os estudos mais recentes publicados nessa área utilizam modelos multicausais para estudar a relação entre variáveis dependentes e independentes. Esses modelos se baseiam na forma sistêmica clássica: antecedentes, processo e resultados.

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Quadro 3 - Propostas para o processo de negociação AUTORES

ETAPAS Matos (1989) Mills (1993) Casse (1995)

Steele, Murphy e Russill (1995)

Hodgson (1996) Kozicki (1999) Paik e Tung (1999)

Shell (2001) Saner (2002)

1 abordagem

(R) preparar-se pré-formulação

preparação e planejamento

preparação fase investigativa Estágio inicial (abertura)

preparação da estratégia

Planejamento • consciência do conflito • análise das necessidades

2 argumentação

(E) explorar formulação

abordagem discussão fase da apresentação

Estágio de resolução

troca de informações

Ação (rodada de negociação) • aquecimento • apresentação das posições • abordagem

3 superação de objeções

(S) sinalizar a movimentação

tempestade

teste propostas fase da negociação Estágio final propostas e concessões

Avaliação • fechamento do acordo ou nova rodada

4 acordo

(P) testar Padronização movimentação/ fazer concessões

barganha fase do acordo fechamento do acordo e compromissos

Planejamento (o ciclo recomeça)

5 reforço (E) trocar concessões

execução conclusão e acordo acordo

6 reabordagem (C) fechar o acordo controle do desempenho

avaliação do resultado

7 (T) amarrar as pontas

Fonte: GARCIA (2006).

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4 Procedimentos Metodológicos A presente pesquisa caracteriza-se como qualitativa, de natureza exploratória. A exploração é particularmente útil quando os pesquisadores não têm uma idéia clara dos problemas que vão enfrentar durante o estudo. Através da exploração, os pesquisadores desenvolvem conceitos de forma mais clara, estabelecem prioridades, desenvolvem definições operacionais e melhoram o planejamento final da pesquisa (COOPER; SCHINDLER, 2003). Etapa 1: Realizaram-se pesquisas bibliográficas e levantamento do referencial teórico sobre Negociação, com foco em Negociação Internacional (COOPER; SCHINDLER, 2003). Etapa 2: Utilizou-se o método de estudo de caso (BONOMA, 1985; EISENHARDT, 1989; YIN, 2001) para a análise da empresa Uzinas Chimicas Brasileiras (UCB), que constitui uma indústria de medicamentos veterinários exportadora, com atividades em expansão em mercados internacionais. Definiu-se esta empresa como unidade de análise para o estudo de caso, devido, principalmente, à grande importância do setor para o Brasil, assim como pelo fato e a empresa ser exportadora e estar expandindo suas atividades no mercado internacional. Etapa 3: Realizaram-se entrevistas semi-estruturadas pessoal e por e-mails (MALHOTRA, 2001) com o Gerente de Comércio Exterior da empresa Uzinas Chimicas Brasileiras (UCB), estabelecida na cidade de Jaboticabal – S.P - Brasil. Realizou-se, também, a análise do web site institucional. 5 Análises e Resultados 5.1 Histórico da Empresa: A Uzinas Chimicas Brasileiras (UCB)

A empresa UCB iniciou suas atividades no ano de 1917, em uma modesta fábrica na cidade de Jaboticabal, Estado de São Paulo, Brasil, alicerçada na iniciativa, determinação, capacidade e dinamismo do seu empreendedor e fundador, Dr. João Brunini. A Uzinas Chimicas Brasileiras é uma sociedade anônima de capital fechado.

Por mais de 40 anos, o fundador transformou seu conhecimento e experiência na publicação de uma obra intitulada “Manual de Veterinária” cujo conteúdo ofereceu na época uma atualização de informações técnicas para os criadores, profissionais da área e interessados em pecuária e avicultura. Essa obra foi considerada um verdadeiro compêndio médico veterinário que muito auxiliou na proteção e recuperação da saúde animal. Devido ao sucesso, o Manual foi publicado em 10 edições. Outras obras de importância para a produção e proteção animal e avícola como: Manual de Avicultura, Manual Veterinário dos Cães e os Novos Progressos Zootécnicos na frente Médica Veterinária também foram escritas pelo autor.

A união entre a UCB e seu fundador por meio do seu conhecimento e experiência em saúde animal, propiciou a fabricação de medicamentos de qualidade capazes de inspirar a plena confiança aos criadores. Dentro desses princípios, a UCB vem crescendo a cada ano no Brasil e no exterior, graças ao seu comprometimento com a tecnologia, qualidade, confiança e renovação de seus medicamentos.

Atualmente, a empresa possui uma fábrica moderna, constituída por laboratórios e linhas de produção equipadas com alta tecnologia para manipulação, esterilização, rotulagem, acondicionamento e embalagem de medicamentos. Dentro das normas nacionais (BPF) e

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internacionais (GMP) seus laboratórios foram projetados para garantir a fabricação dos medicamentos sem qualquer risco de contaminação física, química e microbiológica.

A UCB mantém convênio com a Fundação de Apoio a Pesquisa, Ensino e Extensão – FUNEP, ligada a Universidade Estadual Paulista – UNESP, na área de ciências agrárias e veterinárias, considerada um centro de excelência em pesquisa e desenvolvimento tecnológico destinado à produção de novos medicamentos para o tratamento de doenças dos animais e de melhoria das fórmulas dos produtos farmacêuticos veterinários.

A empresa também investe em seu quadro técnico que é constituído por um grupo de médicos veterinários com qualificação adequada para desempenhar sua função. A equipe dá apoio e orientação aos criadores e técnicos de campo no uso adequado dos medicamentos.

Os produtos veterinários fabricados são destinados aos animais de produção (bovinos, bubalinos, suínos, ovinos, caprinos, eqüinos e aves) e animais de companhia (cães e gatos) para o homem. A linha de produtos para comercialização da UCB compreende medicamentos de ação terapêutica (hormônios, antiinflamatórios, analgésicos, antitóxicos e reconstituintes orgânicos), antiparasitários (endectocidas, endoparasiticidas e ectoparasiticidas) e antimicrobianos.

A empresa iniciou seu processo de internacionalização por meio de exportação indireta, via empresa comercial exportadora/ importadora para Bolívia e Paraguai (pela proximidade de fronteira com o Brasil), locais onde havia demanda pelos produtos. Posteriormente, a UCB contou com a assessoria da empresa “Brazcommerce” para prospecção de potenciais clientes no exterior (este foi o início do planejamento estratégico para a América Latina). Em seguida, o projeto tomou uma maior proporção e houve a necessidade de se contratar um profissional para gerenciar as atividades de comércio internacional.

Todo o processo de exportação (pesquisa de mercado, contatos com importadores/ prospecção de clientes, despachantes aduaneiros, empresas de logística internacional, elaboração de documentação) é realizado dentro da própria empresa e utiliza-se a exportação direta. Recentemente, a empresa tem adotado uma política de comércio exterior e marketing internacional mais agressiva, visando incrementar as vendas internacionais e expandir os mercados em que atua.

Atualmente, a UCB exporta seus produtos para os seguintes países: Bolívia, Paraguai, Peru, Uruguai, Venezuela, Panamá, Guatemala, Honduras, Angola, Níger e Mauritânia.

5.2 A Atuação da UCB com Distribuidores Internacionais A empresa Uzinas Chimicas Brasileiras (UCB) sempre trabalha com distribuidores nos mercados externos, sejam eles exclusivos (promovem e comercializam unicamente produtos/ marca da empresa) ou não- exclusivos (promovem e comercializam linhas de produtos de laboratórios concorrentes) pelas características do Setor Agropecuário, pois o mercado de medicamentos veterinários é muito pequeno frente ao referido setor de atividade. O custo de se estabelecer escritórios próprios da UCB no exterior para a distribuição e venda de medicamentos veterinários é muito alto (Exemplo: infra-estrutura, burocracia do país, contratação de colaboradores especializados). De acordo com o Gerente de Comércio Exterior da UCB, a estratégia adotada pela empresa é trabalhar com distribuidores (se exclusivos ou não, depende muito da característica de cada mercado/ país-alvo).

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A UCB dá a exclusividade de comercialização e promoção num país para o distribuidor, mas este parceiro de negócios não necessariamente trabalha com exclusividade, representando os produtos (medicamentos veterinários) fabricados pela empresa. Às vezes, o distribuidor da UCB num país representa mais dois ou três laboratórios para complementar sua linha ofertada ao mercado local. Como exemplo, pode-se mencionar a Guatemala. Nesse país, a empresa analisada teve experiência com distribuidores exclusivos. Todavia, a estratégia nesse mercado não funcionou, pois o eventual parceiro era muito focado na área agrícola e seus vendedores não conseguiram progredir com a linha de medicamentos veterinários da UCB e, consequentemente, incrementar as vendas no país. Conforme o Gerente de Comércio Exterior, faz-se importante mencionar a seguinte estrutura de distribuição adotada pela empresa estudada: por exemplo, Peru (distribuidores exclusivos), Bolívia (distribuidores não exclusivos), Paraguai (não exclusivos), Guatemala (o gerente deve realizar uma visita nos próximos meses para selecionar um novo distribuidor), Panamá (exclusivos), Honduras (não exclusivos), Angola (exclusivos), Mauritânia (não exclusivos) e Níger (não exclusivos), dentre outros. 5.3 Planejamento e Preparo da Negociação com Distribuidores Internacionais 5.3.1 Seleção de Distribuidores no Exterior Quando a UCB vai “entrar” em um novo país por meio de distribuidores, o processo baseia-se na busca de informações em web sites, nos Ministérios da Agricultura de cada país, indicações de distribuidores de outro país (às vezes, um mesmo distribuidor atua em mais de um país. Por exemplo: na América Central, a proximidade geográfica facilita essa forma de atuação) e realiza-se um levantamento dos potenciais distribuidores. O processo de contato inicial com os potenciais distribuidores ocorre da seguinte maneira: 1- seleciona-se de 10 à 15 potenciais empresas distribuidoras; 2- Envio de carta formal de interesse, com o intuito de apresentar a UCB, sua linha de produtos e o objetivo do contato; 3- Realiza-se um contato telefônico ou por e-mail (buscando proximidade com o parceiro); 4- Faz-se um convite para que a empresa responda um questionário de avaliação; 5 – Recebe-se os questionários respondidos; 6- Avalia-se o interesse das empresas contatadas via questionário; 7- Elabora-se um ranking de empresas para uma visita futura; 8- Dos 10 à 15 contatos iniciais, define-se 5 empresas potenciais (checa-se as informações enviadas previamente via questionário); 9 – Define-se 3 empresas finalistas para se concluir a negociação virtualmente; 10- As informações coletadas são enviadas para a Diretoria da UCB (apresenta-se os relatórios dos três principais empresas) e finaliza-se por telefone ou e-mail, através de um contrato formal. Observação1: Quando o Gerente de Comércio Exterior foi contratado pela Uzinas Chimicas Brasileiras, ele não possuía relacionamentos na área Agropecuária e não conhecia os players do setor. Assim sendo, de início, e partindo-se “do zero”, realizou basicamente tudo de forma “virtual”, via Internet. Elaborou-se um diagnóstico de potenciais empresas distribuidoras, com base em informações, como: estrutura/ espaço físico da empresa, capacidade de armazenamento, tamanho da equipe de vendas, região em que atuam, histórico e referências financeiras, entre outros. Foi um início árduo e que vem gerando excelentes resultados.

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Observação 2: Quando a UCB penetra em um país através de um distribuidor, pratica-se sempre o preço mais alto do produto (maior margem; vale ressaltar que as margens são individuais para cada produto/ medicamento veterinário), pois há custos inerentes ao processo de internacionalização como, prospecção de novo distribuidor, viagem, promoção e marketing, dentre outros. Dessa forma, testa-se o mercado por algum tempo, verificando-se informações como: evolução das vendas, produtos mais vendidos, preços, etc. Além disso, outro fator para se iniciar a comercialização com o preço mais alto é que o distribuidor internacional possivelmente solicitará bônus, descontos, brindes, etc. Todos esses fatores devem ser considerados no processo de precificação em cada país-alvo. 5.3.2 Ações em Conjunto com Distribuidores A UCB, em conjunto com seus distribuidores, elabora o Planejamento Estratégico Anual, documento no qual constam informações, como: objetivos (marketing, finanças, etc), estratégias para atingir esses objetivos, definem em qual(is) produto (s) focar, como desenvolver a promoção da linha de produtos, quais feiras internacionais participar, rodadas de negócio, missões comerciais participar, definição de treinamentos para os vendedores dos distribuidores e de que forma isso ocorrerá, dentre outros. O Gerente de Comércio Exterior menciona que não é muito favorável à participação em feiras internacionais e rodadas de negócio com o intuito de incrementar as vendas. Afirma, também, que esta é uma ferramenta importante para promoção da marca e posicionamento no mercado. A UCB apenas participa de feiras quando seus distribuidores desejam participar e solicitam um apoio financeiro da empresa. Assim foi na EXPOCRUZ (Bolívia), EXPO (Paraguai) e Simpósio de Menores (Bolívia) em 2009 e 2010. A promoção/ divulgação é feita em conjunto com o distribuidor. A UCB possui um percentual do faturamento que é destinado para promoção e marketing internacional, sendo que a verba disponível depende do faturamento do distribuidor. O feedback de feiras e rodadas ocorre através dos vendedores dos distribuidores. A estratégia que a UCB tem centrado seus esforços, utilizado com mais freqüência e que vem gerando ótimos resultados são os denominados “Dias de Campo”. Por exemplo, em 2010, em Honduras, um distribuidor alugou um espaço dentro de uma fazenda de um cliente, organizou uma estrutura com cadeiras, mesas, retroprojetor, telão, notebook, café da manhã, almoço, etc. Para este evento, foi contratado um palestrante especialista da área agrícola e pecuária (formador de opinião) e, dessa forma, realizou-se uma apresentação institucional da empresa Uzinas Chimicas Brasileiras (UCB) e de sua linha de produtos. Nesse evento compareceram mais de 90 clientes do distribuidor local e a UCB, em parceria com o distribuidor, obteve enorme êxito. A UCB procura realizar dois eventos desse (Dia de Campo) por ano, em cada país onde possui distribuidores importadores. A UCB não negocia com o cliente ou consumidor final. Os “Dias de Campo” não representam vendas diretamente para a UCB, mas para seu distribuidor no país, no qual é realizado. Logicamente, se reflete no negócio da UCB. O “Dia de Campo” constitui um conceito adotado pela empresa analisada para melhorar o ambiente de negócio do seu distribuidor, pois existe a reunião e concentração de clientes (varejistas, que geralmente são lojas veterinárias, PET shops, Agropecuárias e outros, que comercializam medicamentos veterinários da UCB), transmissão de informações técnicas, realização de sorteio de produtos, montagem de stands com kits promocionais, visando promover a venda “in loco”. Por exemplo, em 2010 houve um erro estratégico em Honduras, pois houve um “Dia de Campo” e o distribuidor UCB não

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se planejou adequadamente e não realizou vendas no local, num dia em que a maioria de seus clientes estavam reunidos. Em eventos institucionais e de treinamentos, a UCB prepara a estrutura com stand próprio, linha de produtos, folders, banners, cartões de visita, apresentação de vídeo institucional e apresentação técnica sobre um tema relevante para os pecuaristas (marketing institucional). Por exemplo: organização de um evento/ treinamento para discorrer e ministrar cursos sobre parasitoses. Faz-se importante destacar que as visitas do Gerente de Comércio Exterior são periódicas. Todavia, não se faz “negociação” em todas as viagens. Os motivos das viagens podem ser: manutenção do contato/ distribuidor, levantamento de informações técnicas e do mercado local, treinamento da equipe de vendas, aplicação de uma nova lista de preços a serem praticados (nesse caso, ocorre a negociação de novos preços com o distribuidor). 5.3.3 Mensuração dos Resultados da Negociação Conforme o Gerente de Comércio Exterior da UCB, a melhor forma de mensurar a negociação (com distribuidores exclusivos ou não-exclusivos) é o aumento no faturamento Todo o planejamento estratégico do início do ano, acompanhado no decorrer dos meses, destina-se a alcançar/ atingir metas (vendas, faturamento por produto, aumento de market share/ mercado, incremento no número de países atendidos, etc). Todas as informações advindas dos distribuidores são tratadas no Departamento de Comércio Exterior da empresa analisada. A UCB avalia junto com os seus distribuidores os produtos mais competitivos, assim como os que necessitam de um trabalho melhor de promoção (esforço de marketing), dentre outras, para que as metas estipuladas sejam atingidas. No mercado brasileiro o Setor Agropecuário cresceu 13%, sendo que a UCB cresceu 29%, de janeiro à abril de 2011. Em 2010, a empresa cresceu entre 45 – 49% em exportações. A previsão para 2011 é crescer 49% nas vendas internacionais, aumentado o faturamento nos países em que já atua, assim como agregar novos países atendidos. Outra meta da UCB é chegar a 15% do faturamento da empresa resultante de exportações. Atualmente, as vendas internacionais representam cerca de 4% (A maior dificuldade é que o mercado brasileiro está crescendo muito). Além disso, a empresa pretende atender 20 países nos próximos anos.

6 Considerações Finais Após o que foi explicitado, faz-se importante ressaltar que a empresa Uzinas Chimicas Brasileiras sempre trabalha com distribuidores exclusivos e não exclusivos nos países para os quais exporta seus produtos (Bolívia, Paraguai, Peru, Uruguai, Venezuela, Panamá, Guatemala, Honduras, Angola, Níger e Mauritânia), dependendo das características do mercado, pois o custo de se estabelecer escritórios próprios da UCB no exterior para a distribuição e venda de medicamentos veterinários é muito alto (exemplo: infra-estrutura, burocracia do país, contratação de colaboradores especializados). A UCB não negocia com varejistas (lojas veterinárias, PET shops, Agropecuárias e outros) ou consumidores finais e sim com distribuidores internacionais, conforme mencionado. Faz-se importante destacar que o processo de contato inicial com os potenciais distribuidores ocorre da seguinte maneira: 1- seleciona-se de 10 à 15 potenciais empresas distribuidoras;

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2- Envio de carta formal de interesse, com o intuito de apresentar a UCB, sua linha de produtos e o objetivo do contato; 3- Realiza-se um contato telefônico ou por e-mail (buscando proximidade com o parceiro); 4- Faz-se um convite para que a empresa responda um questionário de avaliação; 5 – Recebe-se os questionários respondidos; 6- Avalia-se o interesse das empresas contatadas via questionário; 7- Elabora-se um ranking de empresas para uma visita futura; 8- Dos 10 à 15 contatos iniciais, limita-se à 5 empresas potenciais (checa-se as informações enviadas previamente via questionário; 9 – Define-se 3 empresas finalistas para se concluir a negociação virtualmente; 10- As informações coletadas são enviadas para a Diretoria da UCB (apresenta-se os relatórios dos três principais empresas) e finaliza-se por telefone ou e-mail, através de um contrato formal. Conforme o Gerente de Comércio Exterior da UCB, suas visitas aos distribuidores são periódicas. Todavia, não se faz “negociação” em todas as viagens. Os motivos das viagens podem ser: manutenção do contato/ distribuidor, levantamento de informações técnicas e do mercado local, treinamento da equipe de vendas, aplicação de uma nova lista de preços a serem praticados (nesse caso, ocorre a negociação de novos preços com o distribuidor). Observa-se que o processo de negociação descrito pela empresa não contempla aspectos específicos da negociação (objetivos, posições iniciais, limites mínimos para o acordo, alternativas ao acordo negociado) como recomenda a literatura da área. Observa-se também que o sucesso da negociação é avaliado apenas em função dos resultados financeiros atingidos, não sendo considerados o alcance do acordo em relação à posição inicial, nem a satisfação com o processo de negociação. Os resultados sugerem que os aspectos específicos do processo de negociação não são muito valorizados pela empresa. Tal constatação poderia servir de guia para trabalhos futuros. Apesar de bem sucedida em suas relações internacionais, será que a empresa poderia ganhar com a aplicação de técnicas avançadas de negociação? Como poderiam ser mensurados esses ganhos? 7 Referências ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere around the world. New York: American Management Association, 1993. BONOMA, T. V. Case research in marketing: opportunities, problems and process. Journal of Marketing Research, Vol. 22, p. 199 - 208, 1985. CAMPANHOL, E. M.; SMITH, M. S. J. Empresa gestora de exportação para as pequenas empresas: alternativa para o incremento do desenvolvimento. In: Colloque Franco Bresilien lês relations industrielles franco-bresiliennes – Bilan et perspectives. Grenoble. Mar. 2001. Franca (SP): FACEF, p. 335-346, 2002. CARVALHO, M. de; ROCHA, A. de. Continuidade da ação internacional, características da empresa e obstáculos percebidos: um estudo na indústria brasileira de calçados. Revista de Administração Contemporânea, v. 2, n. 2, p. 23-39, maio/ago. 1998. CASSE, P. The one hour negotiator. Oxford, Butterworth-Heinemann, 1995. COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. 640p. EISENHARDT, K. M. Building theories from case study research. Academy of Management Review, v. 14; n.4, p. 532-550, 1989. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão e Produção. v. 10, n. 2, p. 129-144, ago. 2003. FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Pesquisa sobre a internacionalização da empresa brasileira.

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