PMI-RS Journal - Edição 05 - Maio de 2003

PMI-RS Journal – Nro. 05 – Maio 2003 - Página 1 de 34

EDITORIAL Diretoria do PMI-RS Este é o quinto número do PMI-RS Journal, uma publicação voltada às questões relacionadas ao gerenciamento de projetos e qualificação profissional. Destaque especial nesta edição a publicação de artigos pelos profissionais da área de gerência de projetos no nosso estado. Esperamos que ao longo dos próximos números possamos aumentar a participação do nosso público, através do recebimento e publicação de assuntos de interesse de todos. Participe!

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Nro. 05 – Maio 2003

PUBL IC A ÇÃ O D A S E Ç ÃO R I O G RA N DE DO S UL , BRAS IL – P R OJ E CT M A N AGE ME NT I NS T IT UT E PMI-RS

! Editorial – 1

! SucessoSW = CMM2 + PMBOK – 2

! O perfil do Gerente de Projeto que faz a diferença – 12

! A viabilização da integração da Gestão de Projetos com a Estratégia Empresarial – A solução do Balanced Scorecard – 21

! Últimas Notícias – 31

Esta é uma publicação da Seção Rio Grande do Sul, Brasil – Project Management Institute. As informações e artigos aqui publicados têm por objetivo divulgar as melhores práticas da área de gerenciamento de projetos. Esperamos que esta publicação seja útil para você conhecer e melhorar o seu entendimento sobre a gestão de projetos. Se desejar fazer comentários, sugerir temas ou enviar artigos para serem publicados neste informativo, entre em contato por e-mail com [email protected] ou acesse nosso site em www.pmirs.org. Importante: Você tem pessoas ou empresas interessadas em receber a divulgação das nossas atividades? Envie um e-mail para [email protected] indicando o endereço para onde deveriam ser enviadas as nossas divulgações.

SUMÁRIO

PMI-RS Journal está disponível para download na página do site do PMI-RS em www.pmirs.org.


SUCESSOSW = CMM2 + PMBOK

JOSÉ IGNÁCIO JAEGER NETO - [email protected] FERNANDA SCHMIDT BOCOLI - [email protected]

O título deste artigo SucessoSW = CMM2 + PMBOK apresenta uma premissa, um conceito que necessita ser explicado. Ele pode ser lido da seguinte forma: “O índice de sucesso dos projetos de software pode ser melhorado através do nível 2 de maturidade do CMM de uma organização, aliado à capacitação profissional dos gerentes de projetos nas melhores práticas do PMBOK”. O QUE É O SUCESSOSW O relatório “CHAOS” do Standish Group1 estabelece três categorias para classificação dos resultados dos projetos: ! Bem sucedido (successful): O projeto é concluído

no prazo e dentro do orçamento, com todos os requisitos e funcionalidades originalmente especificados.

! Contestável (challenged): O projeto está concluído e operacional, mas acima do orçamento, atrasado e com poucos requisitos e funcionalidades originalmente especificados.

! Falhou (failed): O projeto foi cancelado antes da sua conclusão ou nunca foi implementado.

Em outras palavras, um projeto de sucesso é aquele que durante o seu desenvolvimento atinge os objetivos definidos pelos seus contratantes. Os objetivos de um projeto englobam além dos produtos ou serviços a serem entregues ao final da sua execução, o atendimento das metas de prazo, custo e qualidade. O QUE É CMM2 O CMM2 é o nível 2 do modelo de maturidade desenvolvido para a avaliação da capacidade do processo de software.

1 www.standishgroup.com

O CMM – Capability Maturity Model foi desenvolvido pelo SEI – Software Engineering Institute2, da CMU – Carnegie-Mellon University. Este instituto foi criado em dezembro de 1984, para resolver a então reconhecida necessidade de melhores sistemas para o Departamento de Defesa dos EUA. O CMM tem como objetivo fornecer ao Departamento de Defesa, meios para avaliar a performance de fornecedores de desenvolvimento de software. A estrutura do processo de desenvolvimento de software pode ser utilizada por qualquer empresa desta indústria para avaliar sua performance e identificar áreas mais importantes para ações de melhoria. O CMM é um framework que descreve os elementos chaves para um processo de software efetivo. O CMM apresenta um caminho evolucionário de melhorias dividido em cinco níveis de maturidade, desde um processo “ad hoc” e imaturo até um processo maduro e disciplinado. Ele cobre as práticas para planejamento, engenharia e gerenciamento de desenvolvimento e manutenção de software. Quando ele é seguido, estas práticas chaves melhoram a habilidade das organizações para atingir suas metas de custo, cronograma, funcionalidade e qualidade do produto. É um modelo de avaliação e melhoria da maturidade de Processo de Software. Embora os engenheiros de software e gerentes freqüentemente conheçam seus problemas em profundidade e detalhamento, eles podem não estar de acordo sobre quais as melhorias são mais importantes. Sem uma estratégia organizada para melhorias, seria difícil obter consenso entre gerentes e equipes de profissionais sobre quais atividades de melhoria deveriam ser primeiramente implementadas. Para alcançar os resultados

2 www.sei.cmu.edu


desejados dos esforços de melhoria dos processos, é necessário planejar um caminho evolucionário para aumento da maturidade dos processos de software da organização através de estágios. O CMM foi desenhado para guiar organizações de software na escolha de estratégias de melhorias de processos através da determinação da maturidade atual do processo e da identificação de alguns pontos mais críticos para a qualidade do software e melhoria do processo. Os 5 níveis do processo de maturidade de software A melhoria contínua do processo é baseada em muitos passos pequenos e evolucionários, ao contrário de inovações revolucionárias. O CMM provê um esquema para a organização desses passos evolucionários em cinco níveis de maturidade que fornecem e demonstram sucessivas fundações para melhoria contínua do processo. Estes cinco níveis de maturidade definem escalas de valores para medição da maturidade dos processos de software da organização e para avaliação da capacidade do seu processo de software. Cada nível de maturidade provê uma camada desta fundação para a melhoria contínua do processo. Cada nível compreende um conjunto de metas (áreas-chave de processo) que, quando satisfeitas, fornecem a estabilidade necessária para um importante componente do processo de software. Alcançar cada nível de maturidade desta estrutura institucionaliza um componente diferente no processo de software, resultando em um aumento da capacidade do processo da organização. É possível levar alguns anos para passar para do nível 1 para o nível 2 e o avanço entre os níveis pode usualmente necessitar algo em torno de 2 anos. Os cinco níveis de maturidade estão apresentados na Figura 1.

Áreas-chave de processo (KPA) e as categorias de processos Por definição, áreas-chave de processo são apresentadas em um único nível de maturidade. Entretanto, existem relacionamentos entre as áreas-chave de processo e melhorias em uma área técnica especifica, ou de gerenciamento, que não estão restritas a uma única área-chave de processo. Uma organização pode trabalhar em níveis superiores de áreas-chave de processo antes de atingir um nível mais alto de maturidade. Da mesma forma, a atenção deve continuar focalizada nas áreas-chave

de processo dos níveis iniciais, mesmo depois que a organização já tenha alcançado um nível superior de maturidade.

As áreas-chave de processo podem ser divididas em 3 categorias de processos (veja a Figura 2): ! Gerenciamento – A categoria de processos de

gerenciamento contém as atividades de gerenciamento de projetos que envolvem o planejamento e acompanhamento ao nível 2; o gerenciamento de acordo com a definição do processo ao nível 3; o gerenciamento quantitativo ao nível 4; e o gerenciamento das inovações em um ambiente de mudanças constantes no nível 5.

! Organizacional – A categoria de processos

organizacional contém responsabilidades entre projetos da organização, que iniciam com o foco no processo no nível 3; continuam com o

Figura 1 – Os 5 níveis de maturidade do CMM

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Inicial – O processo de software é caracterizado como “ad hoc” e ocasionalmente pode ser caótico. Poucos processos estão definidos e o sucesso depende de esforços individuais.


Repetível – Os processos básicos de gerenciamento estão estabelecidos para controlar custo, cronograma e funcionalidade. A disciplina necessária dos processos permite repetir o sucesso em outros projetos com aplicações similares.


Definido – O processo de software para as atividades de gerenciamento e deengenharia é documentado, padronizado e integrado em um processo padrão de software para a organização.


Gerenciado – Medições detalhadas do processo de software e da qualidade do produto são coletadas. Tanto o processo de software quanto o produto de software são quantitativamente entendidos e controlados.


Otimizado – A melhoria continua do processo é feita através do “feedback”quantitativo dos processos e das aplicações de novas idéias e tecnologias.Otimizado – A melhoria continua do processo é feita através do “feedback”quantitativo dos processos e das aplicações de novas idéias e tecnologias.

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Otimizado – A melhoria continua do processo é feita através do “feedback”quantitativo dos processos e das aplicações de novas idéias e tecnologias.Otimizado – A melhoria continua do processo é feita através do “feedback”quantitativo dos processos e das aplicações de novas idéias e tecnologias.


Figura 2 – As Áreas-chave de Processo (KPAs) dos 5 níveis do CMM de acordo com as 3 categorias de processos

Gerenciamento Quantitativo dos Processos

Gerenciamento da Qualidade de Software

Prevenção de Defeitos

GerenciamentoPlanejamento de projeto

de software

OrganizacionalRevisão e controle pela

gerência sênior

EngenhariaEspecificação, design,

codificação, controle de qualidade

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Foco nos Processos da Organização

Engenharia de Produto de Software

Gerência de Mudanças Tecnológicas

Gerência de Requisitos

Planejamento de Projeto de Software

Acompanhamento e Supervisão de Projeto de Software

Gerência de Subcontrataçãode Software

Garantia da Qualidade de Software

Gerência de Configuração de Software

Gerenciamento Integrado de Software

Definição dos Processos da Organização

Programa de Treinamento

Coordenação Inter-grupos Revisão por Pares

Gerência de Mudanças no Processo

Gerenciamento Quantitativo dos Processos

Gerenciamento da Qualidade de Software

Prevenção de Defeitos

GerenciamentoPlanejamento de projeto

de software

OrganizacionalRevisão e controle pela

gerência sênior

EngenhariaEspecificação, design,

codificação, controle de qualidade

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Foco nos Processos da Organização

Engenharia de Produto de Software

Gerência de Mudanças Tecnológicas

Gerência de Requisitos

Planejamento de Projeto de Software

Acompanhamento e Supervisão de Projeto de Software

Gerência de Subcontrataçãode Software

Garantia da Qualidade de Software

Gerência de Configuração de Software

Gerenciamento Integrado de Software

Definição dos Processos da Organização

Programa de Treinamento

Coordenação Inter-grupos Revisão por Pares

Gerência de Mudanças no Processo

entendimento quantitativo do processo no nível 4; e terminam com o gerenciamento de mudanças em um ambiente continuo de melhoria no nível 5.

! Engenharia – A categoria de processos de

engenharia contém as atividades técnicas, tais como análise de requisitos, design, codificação e testes, que são executadas para todos os níveis, mas que são alcançadas através de uma disciplina de engenharia no nível 3; controle estatístico do processo no nível 4; e medições e melhorias constantes no nível 5.

Os dois primeiros níveis de maturidade Nível 1 – Inicial O processo é informal e imprevisível, tanto positivo quanto negativamente. O desempenho obtido é basicamente em função da competência e dedicação das pessoas que fazem o trabalho. Alta qualidade e desempenho excepcional são possíveis, os maiores problemas são gerenciais e não técnicos.

O processo é uma “caixa preta” para onde os requisitos do produto fluem e de onde estes saem como software acabado. Neste cenário não é possível saber como nem quando os produtos serão construídos. Quando falamos que não sabemos como se constrói o produto estamos nos referimos a todos que não pertencem à equipe do projeto. Esta é uma das razões pelas quais não conseguimos aumentar a produtividade das equipes e nem melhorar os processos seguidos. É necessário que as práticas adotadas em cada projeto sejam visíveis no seu exterior para que possam servir de benchmark para outras equipes quando obtém o sucesso e de lições aprendidas quando não deram o resultado esperado. Nível 2 - Repetível No nível 2 encontramos sistemas de gerenciamento de projetos em vigor, onde o desempenho pode ser repetido. A necessidade predominante é estabelecer um gerenciamento eficaz de projeto de software, com processos de gerenciamento documentados e acompanhados. O foco neste nível é voltado mais


para os projetos do que para a organização. As práticas bem sucedidas desenvolvidas em projetos anteriores similares podem ser repetidas. Para isto, políticas organizacionais orientam os projetos estabelecendo processos de gerenciamento. Neste nível o processo é um conjunto de “caixas pretas” para onde entram requisitos e saem produtos, com pontos de verificação definidos. Ainda não sabemos como se constrói o produto, mas já podemos prever quando ele será construído. O nível 2 possui as seguintes Áreas-chave de Processo (KPA - Key Process Areas): ! Gerência de Requisitos - estabelecer um

entendimento comum, entre o cliente e a equipe do projeto de software, dos requisitos que serão atendidos. Esta área envolve o estabelecimento e a manutenção de um acordo com o cliente sobre os requisitos do cliente.

! Planejamento do Projeto de Software -

estabelecer planos razoáveis para a execução de atividades da engenharia de software e para o gerenciamento do projeto de software. Esta área envolve o desenvolvimento de estimativas para o trabalho a ser executado; o estabelecimento de compromissos necessários; e a definição de um plano de execução do trabalho.

! Acompanhamento e Supervisão do Projeto de

Software - prover uma visão adequada do progresso real, de forma que o gerenciamento possa realizar ações corretivas quando a execução do projeto de software divergir significativamente dos planos. Ações corretivas podem incluir revisões do plano de desenvolvimento para refletir as reais realizações, replanejamento do trabalho restante ou realização de ações para melhorar o desempenho. Esta área envolve o acompanhamento e revisão das realizações e resultados em comparação as estimativas, compromissos e planos documentados; e o ajuste destes planos baseados nos resultados e realizações reais.

! Gerência de Subcontratação de Software -

selecionar subcontratados de software qualificados e gerenciá-los eficientemente. Esta área envolve a seleção do subcontratado; o estabelecimento de compromissos com o

mesmo; e o acompanhamento e revisão do seu desempenho e resultados.

! Garantia da Qualidade de Software - prover

um gerenciamento com uma visão integral dos processos utilizados pelo projeto de software e dos produtos construídos. Esta área envolve a revisão e auditoria dos produtos de software; atividades para verificar o quanto eles atendem aos procedimentos e padrões aplicáveis; e o fornecimento dos resultados destas revisões e auditorias ao gerente do projeto e outros áreas envolvidas.

! Gerência de Configuração de Software -

estabelecer e manter a integridade dos produtos do projeto de software ao longo do seu ciclo de vida. Esta área envolve a identificação da configuração do software (por exemplo, produtos intermediários de software selecionados e suas descrições) em determinados períodos; o controle sistemático das mudanças na configuração; e a manutenção da integridade e rastreabilidade da configuração ao longo do ciclo de vida do software.

Organizações imaturas e maduras Em uma organização de software imatura, os processos de software são geralmente improvisados durante o andamento dos projetos pelos seus participantes e gerentes. Mesmo que um processo de software tenha sido especificado, ele não é rigorosamente seguido e cobrado. As organizações de software imaturas são “reacionárias” e os gerentes estão normalmente ocupados em resolver crises. Cronogramas e orçamentos são repetidamente excedidos devido à falta de estimativas com bases reais. Quando datas críticas são impostas, a qualidade e funcionalidade do produto são reduzidas na tentativa de manter o cronograma dentro do prazo. Ainda colabora para este cenário de relativa desorganização a falta de compromisso do processo com as atividades de gerenciamento, visto que estas nem sempre são claramente relacionadas com a expectativa de alcançar os objetivos do projeto. Por outro lado, organizações de software maduras possuem uma habilidade organizacional ampla


para gerenciar o desenvolvimento e a manutenção de software. O processo de software é comunicado rigorosamente, tanto para os atuais quanto para os novos empregados, e as atividades de trabalho são feitas de acordo com o planejamento dos processos. Em organizações maduras, os gerentes monitoram a qualidade dos produtos de software e a satisfação do cliente. Cronogramas e orçamentos são baseados em históricos de desempenho e são reais; as expectativas de resultados de custo, cronograma, funcionalidade e qualidade dos produtos são alcançadas. Em geral, o processo disciplinado é seguido de forma consistente por que todos os participantes compreendem o valor de seguir o processo. Para alcançar este estágio de maturidade a indústria passa a reconhecer no gerenciamento de projetos, seguido do gerenciamento dos processos, o desenvolvimento da sua capacidade de enxergar todo o projeto a qualquer momento e não apenas quando ele apresenta sinais de crise ou de falência. No nível 2 do CMM, as áreas-chave de processo pertencem exclusivamente à categoria de processos de gerenciamento (vide Figura 2). Apenas a partir do nível 3 surgem áreas-chave de processos das categorias organizacional e engenharia. Esta estratégia reforça a necessidades de primeiro atingir a capacidade de planejar, executar e controlar as atividades dos projetos, antes de tentar estabelecer um processo de engenharia (metodologias e práticas de software) para a organização. Não há institucionalização que possa ser feita sem um processo que garanta a repetição. Embora existam práticas de engenharia em uso na organização no nível 2, elas não podem ser consideradas como categorias de processos organizacionais ou de engenharia efetivamente em uso, pois não existe o mecanismo para a comprovação de que os processos de software tenham sido seguidos. O gerenciamento de projetos é um aliado na implantação dos processos. Num primeiro momento o gerenciamento se faz para que o planejamento dos projetos contemple as diretrizes ditadas pelos processos e que estes sejam adequados aos objetivos do projeto. A isso se segue o acompanhamento e a revisão do planejado em relação às necessidades que aparecem durante a realização.

O QUE É O PMBOK O PMI® - Project Management Institute3 é uma organização sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área. Desde sua fundação em 1969, o PMI desenvolveu-se e solidificou-se como o fórum de referência dos profissionais ligados às atividades de gerenciamento, contando, hoje, com 100.000 filiados em todo o mundo. O PMI estabelece padrões de gerenciamento de projeto, provê seminários, programas educacionais e uma certificação profissional (PMP® – Project Management Professional) que cada vez mais as organizações desejam para os seus líderes de projeto. O PMI apóia a criação de redes de informação e de intercâmbio entre os profissionais no mundo inteiro. Um dos instrumentos para alcançar os seus objetivos é o apoio à formação de seções (chapters) locais. Um outro instrumento é a formação de SIGs (Specific Interest Group) para agregar interessados no mesmo ramo de atuação. A publicação mais importante do PMI é o PMBOK® – A Guide to the Project Management Body of Knowledge, um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de uma obra de engenharia ou processo de fabricação industrial, como para a produção de software. Outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos. Gerenciamento de projetos é uma profissão emergente. Em razão disto, diversas organizações, instituições de pesquisa e ensino, associações de profissionais, entre outras, buscam cada vez mais estudar, difundir, implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as 3 www.pmi.org


ferramentas empregadas nesta área, qualificando assim seus profissionais. O PMBOK identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas que são geralmente aceitas para gerenciamento de projetos. Gerência de Projetos A gerência de projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades do projeto, a fim de satisfazer ou exceder às necessidades e expectativas dos stakeholders (interessados e envolvidos). Satisfazer ou exceder às necessidades e expectativas dos stakeholders invariavelmente envolve equilibrar demandas concorrentes em relação a: ! Escopo, prazo, custo e qualidade; ! Stakeholders com necessidades e expectativas

diferenciadas; ! Requisitos identificados (necessidades) e

requisitos não identificados (expectativas). A gerência de projeto e o projeto operam no ambiente onde está inserido o projeto. Sua equipe de gerenciamento tem que compreender o contexto - gerenciar diariamente as atividades é necessário para o seu sucesso, mas não é suficiente. É importante que, para um amplo entendimento do contexto, sejam avaliados os seguintes tópicos: fases e ciclo de vida do projeto; agentes participantes; influências organizacionais; influência socioeconômica; e habilidades para a gerência. Um aspecto importante é o perfil da gerência, definido pela organização. Neste perfil podem estar incluídos conhecimentos sobre: (a) finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e distribuição; (b) planejamento estratégico, tático e operacional; (c) estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de recursos humanos, compensação, benefícios e plano de carreira; (d) relacionamentos do trabalho através da motivação, delegação, supervisão, equipe de negócio, gerência de conflitos; e (e) gerência técnica, de produção e de recursos humanos. Além deste perfil, é essencial que o gerente tenha as seguintes habilidades:

! Liderança: Envolve estabelecer o sentido, desenvolvendo uma visão de futuro e estratégias para produzir as mudanças necessárias para alcançar esta visão; alinhar as pessoas comunicando a visão por palavras e por ações; e motivar e inspirar, ou seja, energizar as pessoas para superar as barreiras políticas, burocráticas e de resistência a mudanças;

! Comunicação: Envolve troca de informações. Dentro do PMBOK temos um processo que trata somente deste assunto;

! Negociação: Envolve estabelecer os termos ou alcançar um acordo. Durante a negociação é importante que se alcance os seguintes objetivos: definição de escopo, custo e planejamento de objetivos do projeto, controle das alterações no escopo, custo e objetivos, determinação dos termos e condições contratuais, atribuições e recursos;

! Solução de problemas: Combinação da identificação do problema e da sua solução; e

! Influência na organização: Habilidade de "mudar coisas já estabelecidas".

Processos da gerência de projetos O PMBOK é organizado em áreas de conhecimento e, por sua vez, cada área de conhecimento é descrita através de processos. Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. A sua não execução irá afetar negativamente o projeto, pois projeto é um esforço integrado. As áreas de conhecimento (veja a Figura 3) são: ! Gerência da Integração - Envolve os processos

necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder às necessidades e expectativas dos stakeholders interessados.

! Gerência do Escopo - Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contém todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. O seu foco principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto.


! Gerência do Tempo - Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto no tempo certo.

! Gerência de Custo - Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado.

! Gerência da Qualidade - Envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto irá satisfazer as necessidades para o qual foi criado. Isto inclui "todas" as atividades de gerência geral que determina os objetivos, a política e as responsabilidades em relação à qualidade e suas implementações tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade.

! Gerência dos Recursos Humanos - Envolve os processos requeridos para tornar o uso mais efetivo das pessoas que estão envolvidas no projeto. Isto inclui todos os stakeholders.

! Gerência das Comunicações - Envolve os processos requeridos para assegurar a geração, captura, disseminação, distribuição, armazenamento e disposição final das informações do projeto, adequada e apropriadamente. Provê as ligações acerca de pessoas, idéias e informação que são necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicações na "linguagem" do projeto e devem entender como as comunicações individuais afetam o projeto como um todo.

! Gerência de Risco - Evolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos.

! Gerência das Aquisições - Envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos à organização.

Competência dos gerentes de projeto Como definir o que é competência? De acordo com o PMCD - Project Manager Competency Development Framework [5] competência é um termo amplamente utilizado, mas que pode significar coisas diferentes para diferentes pessoas.

Geralmente é aceito que competência envolve conhecimento, habilidades, atitudes e comportamento que podem ser atribuídos como responsáveis por um desempenho superior na execução de um trabalho [[5] Boyatzis, 1982] Competência é um grupo relacionado de conhecimentos, atitudes, habilidades e de outras características pessoais que [[5] Scott Parry’s, 1998]: ! Afetam a maior parte de um trabalho (isto é,

uma ou mais responsabilidades ou papéis chaves).

! Estão relacionadas com o desempenho de um trabalho.

! Podem ser avaliadas contra padrões aceitáveis de desempenho.

! Podem ser aperfeiçoadas através de treinamento e desenvolvimento.

! Podem ser separadas em dimensões de competência.

Dimensões da competência Aplicada ao gerenciamento de projetos, a competência pode ser descrita em três dimensões separadas [[5] Crawford, 1997]:

Figura 3 – As 9 Áreas de Conhecimento do PMBOK

Gerência da

INTEGRAÇÃO

Gerência da

QUALIDADEGerência do

ESCOPO

Gerência de

CUSTOGerência do

TEMPO

Gerência dos

RECURSOSHUMANOS

Gerência das

AQUISIÇÕESGerência das

COMUNICAÇÕES

Gerência dos

RISCOS

PMBOKÁreas de Conhecimento


! Conhecimento sobre Gerência de Projetos - O que você sabe sobre gerenciamento de projeto.

! Desempenho na Gerência de Projetos - Qual a sua habilidade em fazer ou executar seu trabalho aplicando estes conhecimentos.

! Competência Pessoal - Qual o seu comportamento pessoal quando está executando um projeto ou atividade.

É geralmente aceito que, para avaliação da competência, uma pessoa deveria atender satisfatoriamente estas três dimensões. Assim, seria improvável julgar um gerente de projetos “competente” se ele não possuir a combinação adequada do conhecimento, desempenho técnico e pessoal. Conforme apresentado na Figura 4.

SUCESSO DOS PROJETOS DE SOFTWARE A situação atual “Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias e tecnologias, organizações da indústria e do governo estão concluindo que o problema fundamental é a falta de habilidade em gerenciar processos de software. Os benefícios dos melhores métodos e ferramentas não podem ser alcançados em ambientes de projetos caóticos e indisciplinados”.

“Entretanto, mesmo em organizações indisciplinadas, alguns projetos de software específicos produzem excelentes resultados. Porém, quando estes projetos obtêm sucesso, isto é geralmente obtido através de um esforço heróico e da dedicação da equipe, ao contrário da repetição de métodos comprovados da organização com um nível de maturidade no processo de software. Na falta de um processo de software definido e aplicável para a organização, a repetição dos resultados depende da disponibilidade de ter as mesmas pessoas para os próximos projetos”. Embora os parágrafos acima possam parecer estar refletindo a situação atual da maioria das empresas da área de software, ele está escrito no prefácio no relatório técnico do CMM, publicado em 1993 [1,2].

CMM2 e PMBOK Entendemos que o principal problema das empresas de software, no atendimento dos objetivos de seus projetos, não são técnicos e sim gerenciais. E neste caminho acreditamos que o CMM2 (leia-se CMM nível 2) e o PMBOK são os dois lados da mesma moeda. Os dois têm o foco na gestão dos projetos, sendo que o primeiro é a visão dos processos de gerência da organização e o segundo a capacitação dos profissionais responsáveis pelo gerenciamento. Uma visão simplificada da relação entre as Áreas-Chave de

Figura 4 – As Dimensões da Competência – Adaptação de [5]

Dimensões da CompetênciaDimensões da Competência

Desempenho doProjeto


EscopoTempoCusto

QualidadeRecursos Humanos

ComunicaçõesRiscos

AquisiçõesIntegração

EscopoTempoCusto




Conhecimento sobreGerência de ProjetosConhecimento sobreGerência de Projetos

Desempenho naGerência de Projetos


CompetênciaPessoal

CompetênciaPessoal

Habilidade técnica para oCapacita o desenvolvimento para o

Atributos PessoaisAtributos Pessoais

Habilidade pessoal para o

Fornece a estrutura para a

Dimensões da CompetênciaDimensões da Competência



EscopoTempoCusto




EscopoTempoCusto




Conhecimento sobreGerência de ProjetosConhecimento sobreGerência de Projetos



CompetênciaPessoal

CompetênciaPessoal

Habilidade técnica para oCapacita o desenvolvimento para o

Atributos PessoaisAtributos Pessoais

Habilidade pessoal para o

Fornece a estrutura para a


Processos do CMM2 e Áreas de Conhecimento do PMBOK [6] dos Projetos de Software é apresentada na Figura 5. Destacamos que, ainda que o foco seja no processo, não se dispensa uma metodologia de desenvolvimento de sistemas. Porém, no início da abordagem CMM tem-se uma preocupação com a coerência do fluxo das atividades no sentido de alcançar os objetivos de cada fase do projeto e, ao se avançar na estrutura do CMM, é possível obter o ambiente necessário para definir uma metodologia de desenvolvimento de âmbito organizacional. Se bem entendido estes conceitos, empresas de software interessadas em melhorar seus resultados em projetos deveriam considerar seriamente a gestão de projetos investindo de forma conjunta no CMM2 e no PMBOK. Finalmente, os assuntos CMM e PMBOK não se esgotam neste nível. Tanto o modelo de maturidade do CMM tem outros níveis a serem perseguidos após alcance do nível 2, bem como o PMBOK é apenas a base para busca da excelência em gestão de projetos pelas organizações. Competência do gerente de projetos e a maturidade da organização Analisando-se a competência dos gerentes de projetos e da organização podemos afirmar que um gerente de projetos “competente” não é garantia de sucesso nos projetos. Para o sucesso dos projetos é necessário um gerente de projetos competente, bem como uma organização capacitada e madura nos seus processos organizacionais – o desempenho da organização.

É possível encontrarmos: (1) um gerente de projetos competente trabalhando em uma organização imatura; ou (2) uma organização madura onde a gerência de projetos não possui todas as habilidades necessárias à competência do seu trabalho. Estas situações podem resultar em insucesso dos projetos. Por outro lado, a maturidade e capacidade organizacional em processos de software provêem a base para um melhor desempenho da organização, da mesma forma que a competência individual dos gerentes de projetos provê a base para o desempenho dos gerentes de projeto. Assim, o desempenho dos gerentes e o desempenho da organização têm impacto direto sobre o sucesso dos projetos de software. Veja a Figura 6 na próxima página.

Figura 5 – Visão simplificada da relação entre as Áreas-chave de Processos do CMM2 e Áreas de Conhecimento do PMBOK – Adaptado de [6]

Gerência das ComunicaçõesGerência dos Riscos

Gerência do EscopoGerência de Requisitos

Gerência de Custo

Gerência do TempoPlanejamento de Projeto

Acompanhamento e Supervisão

Gerência dos Recursos HumanosGerência das Aquisições

Subcontratação

Gerência da QualidadeGarantia da Qualidade

Gerência da IntegraçãoGerência de Configuração

CMM2 PMBOK

Gerência das ComunicaçõesGerência dos Riscos

Gerência do EscopoGerência de Requisitos

Gerência de Custo

Gerência do TempoPlanejamento de Projeto

Acompanhamento e Supervisão

Gerência dos Recursos HumanosGerência das Aquisições

Subcontratação

Gerência da QualidadeGarantia da Qualidade

Gerência da IntegraçãoGerência de Configuração

CMM2 PMBOK


REFERÊNCIAS ! [1] CMU/SEI-93-TR-024 – Capability Maturity

Model for Software, Version 1.1, February 1993, CMU/SEI.

! [2] CMU/SEI-93-TR-025 – Key Practices of the Capability Maturity Model, Version 1.1, February 1993, CMU/SEI.

! [3] CMM – Nível 2 – Draft Copy – tradução de José Marcos Gonçalves e André Villas-Boas, Fundação CPqD.

! [4] PMBOK® 2000 – A Guide to the Project Management Boby of Knowledge, 2000, PMI.

! [5] PMCD Framework – Project Manager Competency Development (PMCD) Framework, 2002, PMI.

! [6] Gerência de Projetos na Engenharia de Software em Relação às Práticas do PMBOK, Cristina Ângela Filipak Machado & Robert Carlisle Burnett, 2001, PUC-PR.

LINKS ! www.sei.cmu.edu – Site da Carnegie Mellon,

SEI – Software Engineering Institute.

! www.pmi.org – Site do PMI, Project Management Institute.

! www.pmi.org – Site do PMI, Project Management Institute.

! www.pmirs.org – Site do PMI-RS, Seção Rio Grande do Sul – Brasil, Project Management Institute.

! www.standishgroup.com – Site do Standish Group.

JOSÉ IGNÁCIO JAEGER NETO - [email protected] - é Gerente de Projetos da PROCERGS com 27 anos de experiência na área, Diretor de Comunicação do PMI-RS, Coordenador do GU de Gerência de Projetos da SUCESU-RS e professor da UNISINOS. FERNANDA SCHMIDT BOCOLI - [email protected] - é Analista de Sistemas da PROCERGS com 17 anos de experiência na área, tendo trabalhado na PUC-RS, SERPRO e HP Consulting, Ex-diretora de Programas do PMI-RS e professora da UNISINOS.

Figura 6 – Maturidade Organizacional e Competência dos Gerentes como fatores de impacto nosucesso dos Projetos de Software – Adaptação de [5]

Sucesso dosProjetos deSoftware

Sucesso dosProjetos deSoftware

CMM

Maturidade Organizacional em Processos de SoftwareMaturidade Organizacional em Processos de Software

PMBOK

Competência dos Gerentes de ProjetosCompetência dos Gerentes de Projetos

CompetênciaIndividual

dos Gerentes deProjeto

CompetênciaIndividual

dos Gerentes deProjeto

Maturidade eCapacidade

Organizacionalem Processosde Software

Maturidade eCapacidade

Organizacionalem Processosde Software

Desempenhodos Gerentes de

Projeto

Desempenhodos Gerentes de

Projeto

Provê a base para o ...

Desempenho daOrganizaçãoem Projetosem Software

Desempenho daOrganizaçãoem Projetosem Software

Provê a base para o ...

Impacto sobre o ...

Impacto sobre o ...


O PERFIL DO GERENTE DE PROJETO QUE FAZ A DIFERENÇA

PAULO F. W. KEGLEVICH DE BUZIN, MSC, PMP - [email protected]

A Gerência de Projetos como uma disciplina e área de conhecimento específica é bastante recente e tem se estabelecido há poucos anos, estando ainda em processo de sedimentação e consolidação. Bem diferente de outras áreas, mais antigas e por isto mesmo mais consolidadas, e com maior reconhecimento e familiaridade por parte da sociedade, como a Engenharia, Medicina, Física, etc. Diante disso, com a crescente demanda por profissionais de Gerência de Projetos, muitas vezes os recrutadores simplesmente aplicam critérios similares àqueles que já utilizam há anos para recrutar profissionais de áreas mais tradicionais. Desnecessário dizer que isto, ao invés de tornar racional o processo de seleção, na verdade torna tal processo uma verdadeira loteria! Esta obsolescência de abordagem tanto para seleção quanto para avaliação de profissionais nos tempos atuais pode ser atribuída à disparidade cada vez maior entre o impressionante crescimento dos saberes das ciências e a mentalidade dos gestores e até traçadores dos próprios destinos de importantes segmentos da sociedade1, que acabam por não conseguir acompanhar a vertiginosa evolução do conhecimento. Isto vale especialmente para a implementação de uma política de avaliação de desempenho e aprimoramento constante de competência em Gerência de Projetos dentro de uma organização. Por incrível que possa parecer para quem convive com projetos, o primeiro conceito mal entendido pela sociedade em geral é o de Projeto! O PMBOK®2 define projeto como um empreendimento temporário com o objetivo de produzir um produto ou serviço único. O que poucos percebem é que por trás deste conceito está embutido indiretamente o conceito de RISCO! Jamais o conceito de projeto poderá ser adequadamente percebido sem a

1 Reforma da Educação e do Pensamento: Complexidade e Transdisciplinaridade. Extrait du livre LA TRANSDISCIPLINARITÉ - Manifeste, par Basarab Nicolescu. Éditions du Rocher - Collection "Transdisciplinarité". 2 Project Management Body of Knowledge - publicação do PMI - Project Management Institute.

percepção do conceito de risco. Sendo o projeto um esforço cujo resultado é único, o simples registro de um bom desempenho nos resultados de um projeto não necessariamente implicam em garantia de sucesso em outros projetos, ainda que similares. O contrário também é verdadeiro, ou seja, um mau resultado em um projeto não necessariamente implicam em garantia de mau resultado em outros projetos, até pelo contrário, podem embutir um aprendizado que custou muito caro, e que pode ser capitalizado com lucro em sucessos subseqüêntes! Todo o desenvolvimento científico, tecnológico e de inovações no mercado de impacto mais dramático é e tem sido alavancado justamente por esta capitalização de custosos aprendizados com fracassos. Apesar de consciente ou inconscientemente todo mundo saber disso, ninguém quer assumir o mínimo risco. Isto é particularmente verdade na área de gestão e administração de negócios. Tanto é verdade que os candidatos que se apresentam com propostas de trabalho sempre se apressam em ocultar os seus fracassos, pois sabem que a ciência destes fracassos causaria a sua eliminação em uma concorrência. Fugir deste risco até é bastante viável em atividades repetitivas ou constantes, mas não é o caso dos projetos, pois estes podem ser tudo, menos repetitivos! É preciso saber assumir e gerenciar o risco, e este é um aprendizado lento, pois acarreta em mudança de cultura. Afinal a prática corriqueira, bastante apregoada pelos pragmáticos imediatistas, é justamente avaliar o grau de competência de alguém em uma determinada área baseando-se quase que exclusivamente3 pelo seu desempenho passado. É mais cômodo e fácil, é só examinar o histórico do avaliado. No entanto ao adotar esta avaliação superficial e simplista se está assumindo e aceitando riscos muito maiores do que se imagina, pois a mera avaliação de resultados pode esconder 3 Importante, não que se seja contra avaliar desempenho e resultados. O problema está no exclusivamente, e em que tipo de desempenho se pretende avaliar!


elementos de impacto decisivo sobre o desempenho na condução de projetos. Não é a toa que a área de gestão e administração de negócios está em crise atualmente, sendo bombardeada com questionamentos sobre seus métodos e resultados obtidos diante dos enormes desafios interpostos pela grandes mudanças por que passa atualmente a sociedade. Está surgindo uma verdadeira avalanche de novas propostas de técnicas e métodos para conduzir e avaliar os negócios, mas nenhuma destas propostas conseguiu ainda dar a tão buscada tranqüilidade de ter a situação dominada. Outro conceito que ainda carece de mais maturação e sedimentação para que seja melhor compreendido, mesmo entre os profissionais da área é o de Gerência de Projetos. Se mesmo entre os profissionais da área ainda é motivo de debate e discussão4, imagine então no meio que ainda é totalmente alheio ao corpo de conhecimentos de Gerência de Projetos! Novamente o PMBOK® define Gerência de Projetos como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O conceito até pode parecer simples, mas quando se aprofunda no entendimento do que vem a ser Gerência de Projetos, percebe-se que na verdade a tendência é subestimar a sua complexidade. Aqui cabe ressaltar que a ênfase tecnicista dada muitas vezes para a Gerência de Projetos induz esta subestimação por parte de quem já tenha proeficiência em uma área de conhecimento como a Engenharia, Física ou Ciência da Computação5, pois quando este estuda o PMBOK®, não vê ali um volume e complexidade de conhecimento que possa rivalizar com o que já teve de estudar para desenvolver a sua proeficiência atual6. Na verdade a habilidade pessoal é muito mais decisiva e muito mais requisitada no gerenciamento de projetos do que em qualquer outra área do conhecimento humano. Isto é natural de ocorrer em qualquer área do conhecimento mais nova. A medida em que tal

4 Mark E. Mullaly, PMP. Defining Project Management: Just What Are We Talking About Here? http://www.gantthead.com/article/1,1380,169946,00.html 5 Keglevich de Buzin, P.F.W. A EPISTEMOLOGIA DA CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO O DESAFIO DO ENSINO DESTA CIÊNCIA. Revista de Educação, Ciência & Cultura/Centro Universitário La Salle. V. 6, n. 2 (edição XII), pp. 7-33. 2001 6 Compare, por exemplo, com a complexidade de conhecimento e técnicas do SWEBOK® - Guide to the Software Engineering Body of Knowledge, from IEEE Computer Society. http://www.swebok.org/.

área do conhecimento vai tomando corpo e amadurecendo, a dependência da devida atenção para com a habilidade deixa de ser tão crítica, pois as formas de desenvolver as habilidades requisitadas para o exercício profissional naquela área já são bem conhecidas, mapeadas e incorporada nos cursos de capacitação profissional. Quem vivenciou o rápido amadurecimento da Ciência da Computação e da Engenharia de Software nas últimas décadas constatou isto pela experiência. No entanto, no caso da Gerência de Projetos permanece a dúvida se no futuro a habilidade deixaria ou não de ter papel tão decisivo como ocorreu em outros ramos do conhecimento. Isto se deve fundamentalmente ao papel crucial que as comunicações interpessoais, a habilidade de perceber fatos em múltiplos aspectos do convívio social e a coordenação de trabalho em grupo têm no sucesso da Gerência de Projetos. Sabidamente o relacionamento humano é intrinsicamente complexo e multidisciplinar, e o recurso mais fundamental na Gerência de Projetos é justamente o recurso humano. Pesquisas já apontam a comunicação (tanto o sistema planejado em um projeto quanto a habilidade do Gerente de Projetos) como fator chave de sucesso dos projetos, com um peso superior a 80%! Embora o guia de desenvolvimento profissional em Gerência de Projetos do PMI (PMCD)7 deixe bem claro que somente a competência do Gerente de Projetos não seja a garantia do sucesso dos projetos em uma organização, evidentemente que tal competência tem peso significativo. Existem muitos fatores de maturidade organizacional que também têm peso considerável no sucesso dos projetos. De acordo com o PMCD, a competência pessoal em Gerência de Projetos é derivada de atributos pessoais mais uma estrutura de conhecimentos em Gerência de Projetos. Já a competência no desempenho em Projetos, que fornece maior garantia do sucesso nos projetos de uma organização, depende da competência pessoal em Gerência de Projetos mais a maturidade organizacional em Gerência de Projetos. Este artigo será centrado na competência pessoal em Gerência de Projetos, em particular nos atributos pessoais do Gerente de Projeto.

7 PMCD - Project Manger Competency development Framework. Guia de referência para orientar o desenvolvimento profissional em Gerência de Projetos.


A freqüência das grandes mudanças e a vertiginosa multiplicação do conhecimento na sociedade, que tem propiciado a que a Gerência de Projetos seja cada vez mais considerada e requisitada, também tem impactado na demanda por mudanças radicais de paradigmas na atuação dos profissionais das várias áreas. Neste contexto a clássica abordagem de valorizar a capacidade de regurgitar respostas às várias questões que se levantam no exercício profissional precisa dar lugar para a valorização da capacidade de identificar e diagnosticar corretamente a origem e/ou causa de uma demanda, e conseqüêntemente ser capaz de formular questões apropriadas para que a busca de sua resposta seja relativamente simples. Sabidamente o sistema de ensino atualmente vigente não enfoca a habilidade de perceber e diagnosticar corretamente um problema ou necessidade específica, mas antes se concentra em treinar seus alunos em técnicas e métodos já desenvolvidos. Esta habilidade em diagnosticar problemas acaba na maioria dos casos sendo desenvolvida indiretamente pela experiência no exercício profissional e/ou pela maior labuta nos estudos em instituições de primeira linha, que exigem mais de seus egressos para conceder-lhes a buscada certificação. É evidente que desenvolver tal competência desta forma indireta é bastante estressante para o aprendiz. Isto está exigindo uma mudança radical nas instituições de ensino, cuja discussão foge do escopo desta, mas que é de importância vital para a qualidade do trabalho do Gerente de Projeto. É inconcebível a gerência de projetos sem monitoramento a aperfeiçoamento da equipe, e o Gerente de Projeto precisa estar atento para perceber a melhor maneira de aperfeiçoar seus colaboradores assim como para receber destes a percepção adequada, que muitas vezes eles tem melhores condições de ter do que o Gerente de Projeto. Um Gerente de Projeto que apenas atualiza a WBS, cobra resultados de tarefas e apresenta relatórios tem pouca eficássia para resolver impasses, atender e administrar as expectativas dos interessados, manter os interessados engajados e motivados com o projeto, corrigir rumo de projeto e ainda assim manter o moral da equipe. Neste item de competência para diagnosticar situações, ensinar e aprender conhecimentos novos, as habilidades cognitivas são fundamentais. Neste grupo listam-se o raciocínio analítico, o raciocínio conceitual (abstrato), o raciocínio crítico, e a

percepção em várias dimensões (ou pontos de vista). Já é consensual a classificação das habilidades cognitivas em seis níveis8 conforme o grau de utilização destes vários tipos de raciocínio e percepção: 1. Conhecimento: habilidade de relembrar fatos

específicos e figuras (é o nível mais básico). 2. Compreensão: habilidade de entendimento do

significado literal de algo. 3. Aplicação: habilidade de extrair um conceito ou

processo e aplicá-lo em uma nova situação. 4. Análise: habilidade de dividir algo em

componentes separados, de usar lógica dedutiva, de perceber relação de causa e efeito, de comparar e contrastar fatos e conceitos, de reconhecer padrões.

5. Síntese: habilidade de colocar elementos juntos para obter a compreensão de um novo todo, de perceber padrões através de sistemas diferentes, de utilizar a lógica indutiva, de formular teorias e formas de testá-las.

6. Avaliação: habilidade de julgar corretamente idéias, métodos e soluções, assim como o quanto ou a que nível estas atendem os requisitos de uma dada necessidade, ou quão apropriados podem ser (habilidade cognitiva de maior ordem).

O elemento crucial na aplicação das habilidades cognitivas de maior nível é o raciocínio crítico. São justamente estas habilidades de maior nível que implementam o recurso fundamental do aprendizado e reaproveitamento adequado das lições aprendidas (tão enfatizado na Gerência de Projetos). A reflexão sobre o que está sendo aprendido, como combina com experiências anteriores, o que é único e não usual, como se encaixa em um cenário maior, e porque é importante. O desenvolvimento da habilidade de não apenas formular questões sobre o que, mas também questões sobre como, porque e porque isto é relevante, é o objetivo da reflexão crítica. Na atividade de treinamento de cooperadores da equipe, o Gerente de projeto deve tornar visível o seu raciocínio, descrevendo a sua meta cognição, consistentemente levando os seus interlocutores aos questionamentos sobre como, porque, e finalmente o

8 Bloom, B.S. (Ed.) Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals: Handbook I, cognitive domain. New York; Toronto: Longmans, Green. (1956)


que, e então desafiá-los a eles mesmos formularem tais questionamentos. Aqui a dialética se torna um instrumento bastante útil. Evidentemente que o domínio da essência do conhecimento envolvido na questão é de grande valia para dar desenvoltura a tal abordagem. Usualmente é mais fácil apresentar direto o o que do conhecimento, mas que apenas exercita o primeiro nível das habilidades cognitivas listadas acima. Antigamente se concebia esta preocupação com didática e desenvolvimento de habilidades cognitivas como algo exclusivo do ambiente acadêmico. No entanto hoje, com a realidade da sociedade do conhecimento se tornando cada vez mais prevalecente, esta preocupação se torna fundamental também no ambiente profissional de aplicação do conhecimento. Desnecessário dizer que a gerência do conhecimento faz parte do dia a dia do Gerente de Projeto. A carência do exercício e desenvolvimento da habilidade cognitiva em seus níveis mais altos se evidencia quando, a despeito de se dispor de quase todo o conhecimento necessário a uma área, a insegurança e a inabilidade em colocar tais conhecimentos na prática ainda persistirem. Treinandos capazes de um ótimo desempenho em uma avaliação acadêmica usualmente, salvo exceções, apresentam sérias deficiências para aplicar o conhecimento que demonstraram dominar. Errônea e superficialmente muitos diagnosticam tal deficiência como exclusivamente falta de prática, colocando até de uma maneira como se a prática fosse antagônica ao conhecimento teórico. Por outro lado os tais "práticos" têm demonstrado serem capazes de muito pouca inovação, principalmente quando carecem de uma boa base de conhecimento teórico e/ou de teorização. Aqueles que conseguem inovar são justamente os que exercitam as habilidades cognitivas de maior ordem através de um raciocínio crítico consistente. A deficiência na competência de inovar pode não ser tão crucial em algumas áreas, mas na Gerência de Projetos ela é fundamental, pela própria natureza do projeto! A Gerência de Projetos nasceu justamente da prática, a partir da qual os experientes, em um exercício de todos os níveis de habilidade cognitiva, formataram o que hoje chamamos de corpo de conhecimentos em Gerência de Projetos, uma estrutura teórica de conhecimento formalizada pelo PMBOK®. Na verdade, dada a sua descontextualização, tal corpo de

conhecimentos representa uma estrutura básica que mais refletem a essência e os princípios da Gerência de Projetos em geral do que a sua aplicação. O conhecimento sobre a aplicação deste corpo de conhecimentos, tal que se tenha um bom desempenho em projetos, precisa ser produzido pelo Gerente de Projetos em cada projeto em que atuar, e apesar de ser um conhecimento "fresquinho", costuma ser de fundamental importância para o sucesso do projeto. É neste conhecimento que aparece toda a complexidade da Gerência de Projetos, que não é tão visível no PMBOK®! Desta forma, o Gerente de Projetos é um pesquisador permanente, e a área de Gerência de Projetos é muito mais dependente da elaboração de conhecimento de aplicação prática do qualquer outra área. Obviamente o conhecimento oriundo de projetos similares pode ser de grande ajuda, mas não substitui o emprego das habilidades e competências do Gerente de Projeto. Como o volume de conhecimentos sobre a aplicação é bastante vasto, além de útil, o intercâmbio destas experiências e das conclusões sobre lições aprendidas em projetos entre profissionais, como o promovido por associações como o PMI, é de fundamental importância para a evolução e amadurecimento da Gerência de Projetos como área de conhecimentos que toma corpo e como enriquecimento do exercício profissional. É claro que o conhecimento, para que possa ser reaproveitado em outras circunstâncias, precisa ter um certo grau de abstração e descontextualização. Quanto mais contextualizado for a derivação de um dado conhecimento, mais restrito é o seu reaproveitamento para outros contextos. Nesta troca de experiências o Gerente de Projeto deve estar atento aos vários contextos envolvidos, especialmente, por exemplo, quando busca aproveitar formulários para a documentação de projetos, disponibilizados em livros e na internet e até por escritório de projetos (PMO - Project Management Office). É bom observar que basicamente se tem dois contextos em um projeto, o contexto organizacional e gerencial, que envolve todo o projeto (descrito pelo PMBOK®), e o contexto do conteúdo do projeto em si. Este conteúdo do projeto é bem mais afeto à área técnica, e o PMI possui vários grupos de discussão conforme as várias áreas técnicas de aplicação. Embora seja possível tratar de forma independente, existe uma zona de sobreposição entre estes dois


contextos que não pode ser desprezada, e para a qual o Gerente de Projeto precisa estar atento. Isto não significa que necessariamente o Gerente de Projeto tenha que ser um “expert” na área técnica de aplicação do projeto, mas por outro lado não pode ser totalmente alheio a esta. Organizações como a Microsoft já chegaram a um nível de maturidade em projetos que permitiu uma contextualização ao ponto de possuir uma metodologia própria de projetos, onde os dois contextos (organizacional e conteúdo) já estão totalmente mesclados. Nesta metodologia9, por exemplo, o ciclo de vida do projeto já está definido (modelo espiral), enquanto que pelo PMBOK® este ciclo precisa ser definido na etapa inicial do projeto! Evidentemente que na avaliação e/ou seleção de profissionais de gerência de projeto, a consideração sobre as habilidades cognitivas é fundamental. Alguém, por exemplo, que não tenha sido muito exigido em sua formação acadêmica, pode ter menos experiência no exercício destas habilidades cognitivas. Esta deficiência é mais comum em instituições mais novas e sem reputação que se preocupam prioritariamente em arrecadação imediata ao invés de formação de maior qualidade. Por outro lado, é preciso verificar o caso dos mais experientes, se estes se mantêm motivados ao raciocínio crítico, pois é bastante comum, e é um risco profissional a eles, que se acomodem com suas experiências passadas, passando a exercitar-se apenas no primeiro nível de habilidade cognitiva. Isto faz com que as suas experiências acabem não sendo bem aproveitadas na Gerência de Projeto, ainda mais se estas acabem por servir mais para manifestar algum ar de superioridade em relação aos outros, fechando-se para novos aprendizados. A abordagem clássica de avaliação e/ou seleção de pessoal costuma desconsiderar este aspecto. Algumas abordagens "mais modernas" optam por simplesmente descartar aqueles que têm muita experiência, já que consideram muito complicada a elaboração de uma avaliação adequada de tal perfil. De qualquer forma a habilidade cognitiva é bastante similar a forma física, requer exercício para ser mantida! Assim é preciso avaliar e incentivar os Gerentes de Projeto a manterem a habilidade cognitiva.

9 MSF - Microsoft Solutions Framework - http://www.microsoft.com/technet/treeview/default.asp?url=/technet/itsolutions/tandp/innsol/msfrl/msfpmd11.asp.

Outra habilidade importante é a percepção em várias dimensões (ou pontos de vista). É necessário ser capaz de exercitar todos os níveis de habilidades cognitivas em vários aspectos e dimensões, e não apenas no aspecto onde a nossa formação se concentrou. Esta competência é fundamental para o planejamento e depois na interação com todos os interessados (stakeholders), que normalmente são de culturas e até mundos totalmente distintos! Uma das causas da falha de um experiente técnico, quando é promovido a uma gerência, é justamente neste aspecto. Normalmente um técnico se exercita muito no detalhe de sua atividade e com isto se foca bastante em uma dada dimensão do conhecimento e de ponto de vista. No entanto a atividade de gerência de projetos exige a consideração de múltiplas dimensões e pontos de vista. É preciso estar habituado a considerar múltiplos aspectos tais como viabilidade técnica (normalmente mais fácil para o gerente técnico), viabilidade financeira, alinhamento estratégico com o contexto do projeto (visão de negócio), suporte da alta gerência, forma de manter visível o projeto para cada tipo de interessado, manter a equipe e os interessados motivados com o projeto, problemas que podem ocorrer, etc. Estas considerações são constantes, desde o início do projeto até o seu fim. Em função de tais considerações o Gerente de Projeto sistematicamente se debruça em atividades de planejamento e correção de planejamento, monitorando sempre as atividades planejadas para averiguar se atingirão os objetivos propostos. Devido ao exercício desta característica, o Gerente de Projeto apresenta também um perfil apropriado para estrategista! Também o Gerente de Projeto identifica qual a forma de visibilidade a ser dada aos resultados atingidos, além de identificar também quais informações são fundamentais para que o próprio Gerente de Projeto tenha controle sobre o projeto, e para quem tal visibilidade deve ser apresentada, de acordo com as restrições e limitações de cada um dos interessados. A partir de sua percepção da demanda por visibilidade dos resultados do projeto e a partir de experiências anteriores e lições aprendidas, o Gerente de Projeto projeta o instrumental de acompanhamento do projeto, com o respectivo conjunto de documentos e fluxo de ações. O Gerente de Projeto na verdade é um metodologista. A sua atuação como tal é mais exigida quanto menor for a maturidade em projetos


da organização. O grande desafio do Gerente de Projeto é antecipar as demandas, minimizando o “stress” de última hora (a conhecida situação de "apagar incêndio"). Assim, o gerenciamento do risco é a rotina do Gerente de Projeto. O Gerente de Projeto deve ter incorporado como característica comportamental o estabelecimento de metas, o planejamento sistemático, o comprometimento, o zelo pela qualidade, e a busca de informação. Estas características também compõe o perfil do empreendedor. Como empreendedor, o Gerente de Projeto precisa de capacidade de ação e realização. Isto inclui iniciativa, busca de informação, percepção de ordem, habilidade de persuasão, qualidade e precisão. Aqui envolve aspectos culturais. Quem tem experiência sabe que não é comum em nossa cultura local acreditar em planejamento ao ponto de investir sistematicamente em tal atividade. Inconscientemente se desenvolveu uma concepção perfeccionista de que um plano de boa qualidade, uma vez pronto, não precisaria mais ser mexido, se precisar sofrer muita alteração é porque não ficou bom ou porque fazer planejamento é inviável na prática! Quando na verdade um plano bem formatado é organizado de forma a tornar simples as eventuais alterações que se fazem necessárias durante a execução. Outro aspecto cultural induzido pelo velho paradigma do sistema de ensino vigente é o de valorizar a capacidade de dar respostas. Como usualmente se é treinado a acumular conhecimento a fim de sempre ter resposta correta pronta quando requisitado, além de exercitar muito pouco as habilidades cognitivas superiores, não se tem bem desenvolvido o hábito de buscar informações, seja sobre qual assunto for. Como já foi visto, a habilidade mais importante no profissional do terceiro milênio é a de saber formular as questões corretas e saber como buscar as informações que levem às respostas. A habilidade de dar respostas prontas está perdendo a relevância, embora seja a habilidade mais exigida no sistema de ensino atual e a mais avaliada nos processos de seleção e treinamento! Alguns processos de seleção chegam a extremos de exigir respostas prontas extremamente contextualizadas, o que chega a ser bizarro quando se trata de ambiente de tecnologia, que sabidamente muda com rapidez, e principalmente para a área de Gerência de Projetos! Tal tipo de avaliação pode

fazer sentido em casos particulares de contratação de um fornecedor de produto ou serviço baseado em uma tecnologia específica, mas não para avaliar um vinculo de colaboração de médio e longo prazo. Como já mencionado no início, é evidente que as comunicações e o relacionamento humano têm um papel fundamental no desempenho do Gerente de Projeto. Entre as habilidades de relacionamento lista-se: empatia interpessoal, capacidade para causar impacto e influência, capacidade de persuasão, percepção organizacional, e habilidade de montar, cultivar e articular rede de contatos. Uma das atividades mais freqüentes do Gerente de Projeto é a de vender o projeto e articular visando resolver problemas surgidos (previstos ou não). Evidentemente isto requer relacionamento humano! Para a competência gerencial, ainda são importantes as seguintes habilidades: cooperar, trabalhar em equipe, treinar e desenvolver outros, liderança, assertividade e uso de posição de poder para direcionar decisões quando tal se faz necessário. O gerente ainda precisa de eficácia pessoal, que inclui: domínio próprio, autoconfiança, flexibilidade e comprometimento organizacional. O bom gerente precisa estar familiarizado com a liderança situacional10 e saber aplicá-la no desenvolvimento de sua equipe. Aqui se apresenta um aspecto muito importante no perfil do Gerente de Projeto, onde ele reúne a habilidade cognitiva à habilidade de relacionamento humano para perceber a situação de cada membro da equipe de projeto, atuando de acordo com tal percepção. Basicamente o Gerente de Projeto precisa perceber o grau de comprometimento e de competência de cada membro da equipe, e a partir daí balancear a ação de direcionamento, delegação e suporte a cada um. Saber dosar estas ações é chave para um competente gerenciamento, que ao mesmo tempo em que promove a eficiência do trabalho da equipe, também propicia o crescimento profissional individual de cada membro em função de seu envolvimento no projeto. Detalhar mais sobre estas ações foge ao escopo do presente, sugere-se ao leitor buscar as referências indicadas. Neste relacionamento com a equipe o Gerente de Projeto

10 P. Hersey and K.H. Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?” Training and Development Journal, February 1974, pp. 1-15; and P. Hersey and K.H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993).


multiplica as suas habilidades, gradativamente levando cada membro ao saudável hábito de planejar, buscar informações e preocupar-se para quais interessados o resultado de seu trabalho deve ser visível, assim como as respectivas expectativas. Não pode ser esquecido o bom relacionamento da equipe com todos os interessados (clientes internos e externos). Uma das funções do Gerente de Projeto é justamente promover tal relacionamento de forma saudável. As habilidades cognitivas do Gerente de Projeto aplicadas na área técnica específica de atuação de cada membro se tornam um instrumento valioso para identificar soluções técnicas mais adequadas ao projeto, e principalmente para a soluções de problemas técnicos não previstos. Mesmo quando o Gerente de Projeto não tem a proeficiência técnica na área especifica de atuação de um membro, é impressionante como as suas habilidades podem ser de grande ajuda para a equipe no dia a dia de solução de problemas, principalmente a habilidade de percepção em várias dimensões ou aspectos. Deste modo, com habilidade o Gerente de Projeto promove soma das competências de toda a equipe. Tudo depende do relacionamento estabelecido entre Gerente de Projeto e sua equipe e da habilidade de comunicação verbal e escrita do Gerente de Projeto! Na comunicação, a habilidade de ouvir e de dar retorno é fundamental. Este aspecto da gerência a torna mais uma arte do que uma técnica, e faz depender bastante do "estilo" do Gerente de Projeto! Desnecessário dizer que certas atitudes como arrogância, agressividade, inflexibilidade, impaciência, intolerância, só vem a minar e corroer tal relacionamento, tendendo a desagregar a equipe, podendo até comprometer o seu desempenho. No entanto é no aspecto motivacional que o Gerente de Projeto mais se destaca como líder. A liderança fundamenta-se em alguém diante da equipe que é aceito como modelo, e não simplesmente um superior hierárquico. Se algumas vezes se torna necessário que a equipe tenha de trabalhar além do horário, será interessante que ocasionalmente o Gerente de Projeto se faça presente, trabalhando junto. O respeito e a valorização de todos os membros da equipe como pessoa é fundamental. O Gerente de Projeto precisa deixar consistentemente claro a todos, mediante as suas atitudes, que a importância de cada um não é apenas decorrente de

serem um recurso do projeto no momento, mas que acima de tudo são profissionais que compõe uma equipe valorosa, podendo atuar em outros projetos com eficiência sempre maior. Isto é fundamental para a visão de futuro que o Gerente de Projeto compartilha com a equipe, mantendo-a motivada a um alto desempenho, mesmo diante de adversidades e pressões negativas por parte de algum interessado (stakeholder). É comum o Gerente de Projeto representar a equipe em dados momentos durante o relacionamento com algum interessado, assim como usualmente representa tais interessados em várias ocasiões em que se relaciona com a equipe. O Gerente de Projeto precisa ter habilidade para conquistar tanto a confiança de sua equipe quanto a dos interessados. Ainda neste aspecto motivacional, o Gerente de Projeto precisa ter uma percepção dos fatores de motivação da equipe como um todo e de cada membro, para que possa atuar de acordo. Neste ponto é bom estar familiarizado com as principais teorias de motivação, tais com a hierarquia de necessidades de Maslow11, fator dual de Herzberg12 (fatores que levam à satisfação com o trabalho e fatores que evitam dissabores), expectativas pessoais de Vroom13, e a necessidade de realização de McClelland14. As duas últimas em particular podem subsidiar uma abordagem motivacional altamente eficaz, principalmente para equipes mais qualificadas, como a de projetistas. Com habilidade o Gerente de Projeto pode associar a superação de desafios em tarefas do projeto com objetivos de realização pessoal de cada membro da equipe envolvida. A oportunidade de participar em projetos inovadores e desafiadores costuma motivar bastante uma equipe qualificada, e o Gerente de Projetos deve tirar proveito disto para incentivar um alto desempenho e aperfeiçoamento da equipe. Esta abordagem é particularmente fundamental em casos em que o projeto requer uma equipe fortemente potencializada e com significativo grau de delegação de decisões de projeto. Novamente é um assunto interessante, mas cujo detalhamento foge ao escopo deste.

11 Abraham Maslow - http://www.maslow.com/. 12 Frederick Herzberg - http://accelteam.com/human_relations/hrels_05_herzberg.html. 13 Victor Vroom - Work and Motivation, Revised Edition, Jossey-Bass Classics, 1995. 14 David McClelland, "The Achieving Society" (1961, Van Nostrand).


Embora várias das habilidades sejam normalmente inatas, todas podem ser desenvolvidas, e são de fundamental importância para o desenvolvimento e aprimoramento das competências requeridas para um bom desempenho em gerência de projetos. São tais habilidades e competências que permitem aplicar adequadamente os conhecimentos e princípios da gerência de projetos. Ás vezes na literatura especializada as habilidades são confundidas com competência e vice-versa. Normalmente o somatório das competências que permitem aplicar adequadamente os conhecimentos e princípios da gerência de projetos é sintetizado simplesmente como competência em gerência de projetos. A identificação destas competências e as propostas sobre como mensurar o seu desempenho são abordadas no PMCD. Do ponto de vista do Gerente de Projetos, é necessário saber balancear entre a aplicação das habilidades cognitivas e técnicas com as habilidades que requerem o relacionamento humano. É comum em projetos carentes de uma metodologia e de técnicas adequadas conseguirem atingir os seus objetivos, ainda que parcialmente, na base de verdadeiros desempenhos "heróicos" de toda a equipe e de grande habilidade de relacionamento e gerência do Gerente de Projetos. O fato destes desempenhos excepcionais serem constantemente requisitados em projetos de uma organização é um forte indicativo de que esta organização precisa urgentemente investir em competência em projetos. De qualquer forma, qualquer organização que busque aprimorar a sua competência na gestão de projetos e esteja organizando o seu escritório de projetos, precisa estar atenta para a avaliação e desenvolvimento destas habilidades e competências. Sem tal desenvolvimento contínuo jamais poderá aspirar evoluir em maturidade de gestão de projetos, pois independentemente de quão bem estruturada pode estar para executar projetos, a habilidade do Gerente de Projetos sempre será um fator chave de sucesso. É claro que a demanda pelas habilidades do Gerente de Projetos é tanto maior quanto maior for o risco do projeto e menor o grau de maturidade em projetos da organização responsável pelo projeto. Ainda assim, em organizações sem competência em projetos sempre vai existir um risco de se assumir projetos que nem mesmo o mais hábil e experiente Gerente de Projetos poderá dar plena garantia de sucesso, principalmente quando não é alocado orçamento de tempo e recursos para o planejamento, ou este for muito aquém do necessário. Existem alguns indicadores de

desempenho organizacional que permitem identificar tal situação, mas isto foge ao escopo deste. Evidentemente que para o desenvolvimento da competência na gestão de projetos é fundamental que se tenha meios de avaliar e monitorar as habilidades e competências. Muitas das habilidades listadas não são simples de avaliar, e requerem uma boa dose de experiência e criatividade para fazê-lo. Ainda não existem técnicas confiáveis para isto, mas existem algumas dicas. Para verificar, por exemplo, qual a percepção do Gerente de Projetos ou do candidato (caso de seleção) quanto ao planejamento e monitoramento sistemático, pergunte-lhe sobre qual o documento de projeto que acha mais útil. Se responder que é o diagrama de Gantt ou Pert, verifique se ele entendeu mesmo a questão, porque pode indicar falta de profundidade no uso efetivo dos documentos de projeto. Se quiser verificar a percepção quanto a contextualização do corpo de conhecimento de gerência de projetos, busque discutir a respeito de qual metodologia de projeto já empregou com sucesso anteriormente (esta é praticamente um "pega-ratão"). É claro que precisa verificar se o conceito do que é metodologia é bem entendido. Se ele responder com o nome de um pacote de software ou ainda sair com uma resposta do tipo utilizar uma metodologia própria, já é possível saber que este candidato precisa ser muito trabalhado... Para averiguar como o Gerente de Projeto lida com as lições aprendidas com a sua experiência em projetos, confira com ele a sua avaliação de experiências com projeto onde as coisas deram errado. Na verdade as inconformidades e até fracassos retumbantes em projetos, principalmente em TI, são muito mais freqüentes do que se imagina e do que é divulgado! Usualmente em nossa cultura procuramos ocultar os fracassos e nem considerar sobre eles, mas como já foi comentado, são justamente os fracassos que podem alavancar os grandes sucessos. Se o candidato não for capaz de relatar fracassos e respectivas lições é porque provavelmente seja inexperiente na aplicação do corpo de conhecimentos de Gerência de Projetos. Para verificar a atitude organizacional, verifique a mesa de trabalho do Gerente de Projeto e pergunte-


lhe como trabalha com a agenda e calendário de compromissos. Para verificar as habilidades de comunicação, discuta com ele uma experiência em que teve de dar uma má notícia a alguém. Também discuta experiências em que verificou que a sua comunicação não chegou no destino e/ou não foi adequadamente compreendida. Com isto é possível avaliar a habilidade em perceber um "feedback" e em lidar com problemas de comunicação. Experiência importante para ser considerada em futuros planos de comunicação de projeto. Um exemplo é aproveitar o "feedback" de projetos anteriores em uma organização para a preparação da reunião de "kick-off" dos próximos projetos (é claro que isto também requer uma sensibilidade do clima organizacional). É inegável a crescente demanda por competência em Gerência de Projetos por parte dos grandes clientes, usualmente os primeiros a iniciarem a prática dos novos conceitos em Gestão e Administração que são lançados pelos “Gurus” no mercado. O problema é que normalmente a reação dos fornecedores de serviços costuma ser eminentemente pragmática, buscando apenas a atender de forma burocrática, do tipo "para inglês ver", as exigências que vão se apresentando. Tal paliativo é barato e normalmente de solução relativamente rápida - basta conseguir certificar um funcionário ou contratar um PMP. A questão fica por conta de como será a competitividade do negócio a médio e longo prazo, pois a priori o objetivo da abordagem orientada a projetos é o ganho em produtividade e em qualidade, e não simplesmente uma nova certificação burocratizante. Em função disso já está surgindo uma reação do mercado, preocupado com qualidade de fato, de formatar modelo de maturidade em projetos para aferir de maneira mais eficaz e completa a real competência em projetos de uma organização. O PMI já possui um grupo de trabalho (OPM315) para apresentar uma proposta de modelo de maturidade organizacional em projetos nos moldes similares à proposta do CMM (Capability Maturity Model)16 do SEI (Software Engineering Institute), utilizado para aferir a maturidade das organizações em projetar e desenvolver software.

15 OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/pp_opm3.asp. 16 CMM - Capability Maturity Model http://www.sei.cmu.edu/cmm/cmms/cmms.html.

Independentemente do momentâneo imediatismo do mercado, o Gerente de Projetos deve estar atento para desenvolver as habilidades, além das competências descritas no PMCD, e manter um constante aprimoramento e atualização profissional, pois certamente a médio e longo prazo colherá os frutos. O PMI procura incentivar e promover esta atitude de constante aprimoramento com a renovação da certificação baseada em PDU's (Professional Development Unit), unidades de desenvolvimento profissional. Estes PDU's são computados pelo Profissional de Gerência de Projeto conforme cada atividade de aprimoramento profissional registrada junto ao PMI. PAULO F. W. KEGLEVICH DE BUZIN, MSC, PMP - [email protected] - é membro da ACM (Association for Computing Machinery) member - www.acm.org e do PMI (Project Manager Institute) member - www.pmi.org. KSC INFORMÁTICA - www.ksc.com.br - Keglevich Sistemas Computacionais Ltda. Fone/Fax: +55 (51) 3344-2261/3347-1762. Rua Sylvio Sanson, 763. 91.130-330 - Porto Alegre - RS.


A VIABILIZAÇÃO DA INTEGRAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS COM A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL – A SOLUÇÃO BALANCED SCORECARD

PROF. OSCAR RUDY KRONMEYER FILHO - [email protected]

CONSIDERAÇÕES INICIAIS

“Dirigir uma organização não é vê-la como ela é... mas como ela será ...”. John Teets (Fonte: Manual de Governança Corporativa do BB)

Este artigo tem por objetivo examinar a importante questão da gestão integrada dos projetos com a gestão estratégica das organizações, examinando quais as formas propostas de viabilização desta integração e como esta integração pode ter impacto no sucesso da implementação das estratégias organizacionais. Inicialmente, entendemos que podemos afirmar que as organizações colocam a sua estratégia em ação através dos processos operacionais de rotina, e através dos projetos de melhoria contínua ou de melhoria radical. A inovação é normalmente feita através de projetos, inovação esta que é incorporada aos processos de rotina das organizações para gerar valor ao cliente. Um dos grandes problemas nas empresas e organizações em geral é que as mesmas freqüentemente não conseguem efetuar uma gestão de sua estratégia que mantenham sincronizados, conectados e alinhados com a própria estratégia que lhes deu origem, as dezenas ou mesmo centenas de projetos (que constituem a estratégia de mudança em ação), que estão sendo executados ao mesmo tempo e em diferentes estágios nestas organizações. Projetos freqüentemente são conduzidos sem uma visão sistêmica coordenada e sincronizada de seus impactos na própria estratégia, que obviamente devem ser a razão da existência destes projetos. É preciso empregar uma metodologia que viabilize uma gestão sistêmica da estratégia com visão de projetos, permitindo por um lado ao principal executivo examinar cada projeto dentro da perspectiva global da estratégia, e por outro lado

viabilizando e estimulando no gestor de projeto um comportamento sistêmico, pela compreensão do papel e da importância de seu projeto no cumprimento da estratégia global. Objetiva-se viabilizar ao administrador a gestão proativa das estratégias organizacionais e interorganizacionais, identificando prematura e proativamente eventuais desvios de desempenho de projetos que possam contaminar o cumprimento da estratégia, em tempo de efetuar correções e ajustes.

“... vivemos num mundo feito de projetos. Hoje em dia, quase todo o trabalho é organizado em pacotes pequenos chamadas projetos. Se você não gasta pelo menos 70 % do seu tempo em projetos, você vive no passado. Hoje (...) é preciso pensar, respirar, agir e trabalhar com projetos”. Tom Peters

Segundo Falconi (1996), em seu livro Gerenciamento pelas Diretrizes, o planejamento estratégico anual de uma organização, em última análise, se traduz em um conjunto de Planos de Ação, que colocam a estratégia em ação:

“O Plano anual consta de metas anuais concretas, seus respectivos planos de ação (5W1H) e um orçamento para dar suporte às ações e aos projetos prioritários e suficientes para atingir estas metas” (pg. 34)

Ainda segundo Falconi (1996), cada pessoa, qualquer que seja o seu nível hierárquico na organização, tem sob sua responsabilidade Planos de Ação. E que o Gerenciamento pelas Diretrizes poderá gerar dezenas ou mesmo centenas de planos de ação, que estão intimamente ligados com a estratégia em um conjunto de relações meio-fim.


Falconi (1996), ainda afirma:

“Um desdobramento só estará completo quando todas as diretrizes resultarem em PLANOS DE AÇÃO que são, de fato, as peças mais importantes de um planejamento” (pg. 102). “Os planos de ação colocam o gerenciamento em movimento” (pg. 102). “Os planos de ação viabilizam a ação concreta no gerenciamento” (pg. 102).

Falconi (1996) também recomenda o uso da metodologia PDCA na gestão dos planos de ação, e faz explicitamente esta recomendação:

“Ao perceber que seu plano de ação não vai proporcionar o resultado desejado, o gerente sabe que vai ter que reforçar o plano ou fazer outro. Isto significa que foi feito um plano de ação (P), este plano foi executado (D), o resultado foi verificado (C) e não tendo sido atingido o resultado esperado, será necessário dar outro ‘giro’ no PDCA (A)” pg. 122.

Em sua imensa maioria, projetos são na realidade planejados e implementados para que resultem na inovação ou na melhoria radical dos processos permanentes da organização, ou na implementação de novos processos de geração de valor ao cliente1. É importante compreendermos que a “herança” que um projeto ao ser terminado normalmente deixa em uma organização é um melhor desempenho na sua atividade operacional de geração de valor. Projetos são transitórios e pontuais. Processos são “permanentes2”. Falconi (1996), que prefere tratar o Gerenciamento de Processos como Gerenciamento da Rotina, recomenda que as melhorias obtidas através dos planos de ação sejam incorporadas ao Gerenciamento da Rotina da organização, ou, como preferiremos chamar neste artigo, à pilotagem de processos. A gestão de projetos em si não é novidade, e Verzuh (2000) afirma que as pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente precisaram de gestores de projeto. Uma empresa fortemente inovadora se

1 O próprio movimento da qualidade prevê na gestão da rotina processos de melhoria contínua, que podem dar origem a projetos de melhoria radical. No contexto, estamos nos referindo mais especificamente a projetos de inovação e melhoria radical. 2 Heráclito (500 AC) disse: “nada é permanente, exceto as mudanças”.

torna literalmente uma coleção de projetos em ação, permanentemente inovando os seus processos de geração de valor, buscando manter a sustentabilidade de sua posição estratégica. Por que é tão atraente a gestão de projetos? Ora, aí é que está a agitação, aí é que está a inovação. Num mundo de empregos incertos, onde a única constante é a mudança, a gestão de projetos transcende empresas e cria oportunidades excitantes para aqueles que não temem a mudança. As organizações lutam para se manterem competitivas, e isto significa automatizar e padronizar os processos operacionais e inovar permanentemente. E reiteramos que inovação significa necessariamente projetos em ação. Como, em última análise, a estratégia de mudança e inovação das organizações é implementada através de projetos, a capacidade de implementar projetos com taxa de sucesso maior que seus concorrentes pode ser considerada uma competência essencial3 de uma organização. As competências essenciais situam-se nos mais diversos campos empresariais, podendo estar no marketing, na capacidade de inovação, na entrega rápida, ou também na capacidade de gerenciar e implementar projetos com sucesso. Cada uma destas competências essenciais é resultado de várias habilidades e tecnologias combinadas. PROJETOS VERSUS PROCESSOS Quando tratamos do tema gestão de projetos, temos que conectá-lo à gestão de processos. Conforme afirmamos na introdução deste artigo, uma organização inova através de projetos, e gera valor ao cliente através de seus processos operacionais. Ela internaliza e pereniza os ganhos obtidos com a implementação de seus projetos através da melhoria de seus processos de geração de valor. Portanto projetos e processos estão umbilicalmente ligados. Não é incomum ocorrerem situações onde organizações que não tem uma boa cultura de

3 Competência essencial pode ser definida como um conjunto de habilidades, recursos e tecnologia capazes de criar valor. De Gary Hamel & Prahalad, Competing for the future, Massachusetts, Harvard Business School Press. 1994.


gerenciamento de processos, buscam aperfeiçoar seu desempenho através da capacitação de suas equipes em gerenciamento de projetos. Poderíamos citar casos onde foram geradas demandas de implementação de programas e cursos de gerenciamento de projetos em organizações que não tinham cultura na pilotagem de seus processos. O diagnóstico seguro neste caso é recomendar à organização que se encontra nesta situação que esta necessita em primeiro lugar buscar um gerenciamento de seus processos, para então partir para a melhoria da gestão de projetos. Isto porquê os ganhos que serão obtidos em projetos muito provavelmente serão perdidos pela falta da cultura de internalizar e apropriar-se destes ganhos momentâneos que serão gerados pela boa gestão de projetos. Falconi (1996) referenda esta linha, quando afirma que as organizações não deveriam avançar no Gerenciamento pelas Diretrizes enquanto não tiverem domínio do gerenciamento da rotina. Segundo Valeriano (2001), “Os trabalhos das organizações modernas caracterizam-se por formar um conjunto de processos ou operações correntes e uma constelação de projetos, em várias fases de execução, todos consistentes e coerentes entre si e alinhados com a estratégia e com os objetivos da organização. O que parecia tratar-se de dois universos diferentes, com suas culturas próprias aparentemente antagônicas, como a administração de processos operacionais e administrativos e a administração de projetos, passa a constituir um único ambiente de ampla cooperação mútua, com objetivos comuns e íntima ligação entre todos os participantes”. A DISCUSSÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA – O ELO FRACO DA CADEIA Até este momento, pretendemos ter estabelecido que o tema gestão de projetos está na base do sucesso da implementação das estratégias. Neste artigo fazemos referências freqüentes ao trabalho de Vicente Falconi e sua obra Gerenciamento pelas Diretrizes (1996), e o fazemos pelo mérito de sua obra, e aqui particularmente pela clareza com que Falconi conecta o tema gestão de

projetos aos programas de melhoria contínua e melhoria radical nas organizações e pelos imensos benefícios e aproveitamento que seu trabalho teve e tem no melhoramento da qualidade da gestão das organizações brasileiras.

Mas a busca por novos instrumentos de gestão da estratégia é um processo febril e incessante, pelo imenso problema que representa a implementação da estratégia nas organizações.

Esta questão da dificuldade de se executar a estratégia tem raízes antigas, e a literatura executiva de negócios já vem tratando deste assunto há bastante tempo. Este problema é tão sério que se passa mesmo a admitir que a habilidade de se executar uma estratégia pode ser mais importante que a estratégia em si (Kaplan, 2001). Kaplan (2001), refere-se a uma pesquisa realizada pela revista Fortune, em 1982, que relata que menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são implementadas com sucesso4. Uma pesquisa mais recente da mesma revista Fortune, que analisa insucessos de executivos de grandes sucessos5 pregressos, concluiu que a ênfase colocada na estratégia e na visão criou uma crença errada de que a estratégia correta era tudo de que se necessitava para alcançar o sucesso (Kaplan, 2001). A questão que se coloca é porquê as organizações tem dificuldades em implementar estratégias bem formuladas, e mais ainda aqui nos importa a partir das respostas destes porquês é o que podemos fazer para melhorar a sua taxa de sucesso. Um dos problemas é que a estratégia (a única maneira pela qual as organizações criam valor de forma contínua, duradoura e sustentável) está se alterando continuamente, mas os processos de implementação da estratégia não se alteraram com a mesma velocidade, e os instrumentos para desdobramento da estratégia não acompanharam a evolução das organizações. Abaixo respaldamos nossa afirmação. Varadarajan e Jayachandran (1999), afirmam: “Muito das pesquisas estão dirigidas para o

4 Walter Kiechel, "Corporate Strategy under Fire", Fortune 27, Dezembro de 1982, pg. 38 5 R. Charan e G. Colvin, "Why CEO's Fail", Fortune 21 Jun 1999


conteúdo da estratégia, com muito menor quantidade de pesquisa dirigida para a implementação. Existe a necessidade de pesquisa nos tipos de estruturas e habilidades que uma organização precisa construir para implementar a estratégia de rápida inovação em produtos, novas formas organizacionais que podem ser requeridas para operar em rede, e capacidades organizacionais e processos necessários para a implementação com sucesso das várias estratégias” (pg. 139). Shoham e Fiegenbaum (1999), afirmam que “poucos têm examinado os processos de seleção e implementação da estratégia” (pg 442). Está maduro o terreno, pelas questões e referências apontadas, para o teste de novas propostas que proponham e viabilizem um maior grau de sucesso na implementação das estratégias. Este é exatamente o objetivo de Kaplan e Norton (1996) com sua obra The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, editada em 1996 pela Harvard Business School Press, e traduzida para o Português em 1997 pela Editora Campus com o título Balanced Scorecard – A estratégia em ação. O BALANCED SCORECARD A proposta do Balanced Scorecard é já bastante conhecida, e tem tido um crescimento significativo na aplicação nas empresas brasileiras, como de resto em todo o mundo. A revista HSM Management, Mar-Abr 2002, pg 138-142, refere uma pesquisa da empresa de consultoria Bain & Company, onde o uso desta ferramenta em todo o mundo cresceu de um uso de 36% em 2000 para 51% em 2001, enquanto no Brasil evoluiu de um índice de uso de 30% em 2000 para 56% das organizações pesquisadas em 2001, tendo sido avaliada pelos executivos brasileiros como uma das três ferramentas mais satisfatórias no aspecto financeiro, juntamente com Remuneração por Desempenho e Análise de Valor para o Acionista. Um dos aspectos inovadores do Balanced Scorecard é sua tradução da estratégia em um conjunto de vetores causa-efeito, compondo um mapa visual da estratégia.

A PROPOSTA DA VISUALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA NO BALANCED SCORECARD Uma das características fortes do mundo global, competitivo e em constante mudança é que nenhuma organização pode dar seus processos como perfeitos e estabilizados. A maneira de trabalhar não pode ser engessada em procedimentos estáveis. É preciso dar "visibilidade" aos objetivos estratégicos da organização, para que seus colaboradores possam "apropriar-se" destes objetivos estratégicos e ajustar os processos dinamicamente (Zarifian, 2001). A partir desta apropriação pode cada colaborador dar sentido a seu trabalho, pode situar sua contribuição, tendo pleno conhecimento de suas implicações estratégicas. Neste cenário, cada vez mais as chefias, no seu sentido mais lato, têm menos responsabilidade no estabelecer "o quê" e "como" fazer, e cada vez mais responsabilidade em ajudar a esclarecer o "porquê". O "que" e o "como" se tornam cada vez mais móveis e instáveis, a partir da própria mudança dos "porquês", que também se tornam alvos móveis na medida das mudanças de mercado, das expectativas de clientes, e das mudanças estratégicas que decorrem da constante necessidade de adaptação das empresas a seu meio ambiente em rápida evolução. "Em resumo, dar visibilidade à estratégia é mudar profundamente esta maneira de agir, é permitir a cada indivíduo agir profissionalmente com pleno conhecimento das implicações produtivas estratégicas da empresa, precisando como sua ação profissional pode ’contribuir’ para enfrentá-la positivamente" (Zarifian, 2001). Atrás da estratégia bem construída, encontram-se sempre expectativas, manifestas, latentes (ou mesmo sendo construídas ativamente pelo planejador), de uma clientela ou categoria de usuários, e a implementação da estratégia busca atender a estas expectativas, pela geração de valor para o cliente. Esta visibilidade da estratégia é importante para que se possam vincular o desempenho local de uma função ou realização de um processo operacional, com o desempenho global da organização.


A informação é fundamental para que se possa definir e situar os efeitos globais de uma ação local. Por exemplo, a melhora de tempo ou a garantia de qualidade de um processo contribui para a qualidade global de um produto e para o prazo global de entrega. É toda a cadeia de interdependência que está em jogo. É preciso que cada colaborador consiga integrar um horizonte suficientemente amplo que desenvolva uma percepção da rede de ação e dos efeitos de suas ações. As atividades profissionais, os sistemas técnicos, as redes de tratamento informático tornam-se tão integradas e interdependentes que uma ampla parcela do desempenho econômico baseia-se na qualidade de suas interações. Jensen (2000), defende que: “embora existam inúmeras formas de focar todos na estratégia, elas se resumem a dois itens: a) Criar um significado comum para as poucas coisas que são efetivamente fundamentais no período futuro planejado; b) Criar um propósito compartilhado – um contexto fácil de entender para tomar decisões em um mundo complexo” (pg. 98). Simons (2000), escreve, literalmente: “se um administrador não compreende o relacionamento causa-efeito entre o processo de transformação e os resultados que se deseja alcançar, efetivamente pouca utilidade pode obter de um sistema de monitoramento” (Pg. 64). O relatório do Comitê Temático da FPNQ (2002), reconhece que o Gerenciamento pelas Diretrizes de Falconi (1996) e o Balanced Scorecard são dois patamares do processo evolutivo do sistema de medição de desempenho, que exigem graus de maturidade crescentes, fazendo uma opção preferencial pelo Balanced Scorecard. Reconhece também que a metodologia do Balanced Scorecard é bastante aderente aos Critérios de Excelência da FPNQ (pg 14) e concluiu que deve haver um encadeamento entre os objetivos das perspectivas, que reflita as relações de causa-efeito assumidas na formulação da estratégia, pressuposto estabelecido pelo Balanced Scorecard (pg 15).

A CONEXÃO DOS PROJETOS À ESTRATÉGIA – IMPLEMENTANDO O CONCEITO Pelos elementos que procuramos evidenciar, entendemos que demonstramos adequadamente a necessidade de estabelecer como a gestão de projetos se enquadra neste panorama geral de pilotagem sincronizada, sistêmica e visual da estratégia e dos seus elementos componentes, mais especificamente, seu conjunto de objetivos, indicadores, metas e projetos que constituem a estratégia em ação.

Abaixo representamos, nas figuras 2 e 3, através de telas de um sistema informatizado, como compreendemos que esta abordagem pode ser colocada em prática através de softwares que implementam os conceitos de Balanced Scorecard. Na Figura 2, vemos como podemos conectar um conjunto de projetos a um determinado objetivo estratégico, viabilizando tanto ao administrador geral como ao gestor de projetos uma visão sistêmica da estratégia.

Figura 1 – A anatomia de um Balanced Scorecard


Figura 2 – Uma visão integrada da árvore da estratégia, indicadores e Projetos Fonte: Adaptado de Strategos

Figura 3 – A visão detalhada de um projeto com seus indicadores Fonte: Adaptado de Strategos


Na Figura 3, veremos ainda como podemos agora detalhar cada projeto, em uma visão de perspectiva e aprofundamento, à medida que o administrador tiver necessidade de examinar em detalhe determinados projetos, seja pelo fato dos indicadores de desempenho do projeto indicarem desvios, seja pela necessidade de discutir um projeto em particular. A CONEXÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL E A GESTÃO DE PROJETOS Através do Balanced Scorecard as organizações, sejam elas públicas, privadas ou ONGs em geral, podem efetivamente aumentar o grau de sucesso na implementação de suas estratégias. Mas para isto, precisam alinhar seus recursos físicos e financeiros à estratégia. O Balanced Scorecard é mais eficaz quando utilizado para impulsionar a mudança organizacional. Para comunicar a necessidade de mudança, os executivos devem estabelecer metas para os indicadores, que, se alcançadas, transformarão radicalmente a organização. Kaplan (1997) propõe a seguinte metodologia para o uso do Balanced Scorecard num processo integrado de planejamento estratégico e orçamento operacional: ! Estabelecer metas de superação. O BSC tem o

seu melhor uso se for empregado para obter melhorias radicais no desempenho das organizações onde é aplicado. E estas melhorias radicais devem estar operacionalmente representadas por metas de superação para indicadores associados a objetivos críticos ligados em relações causa-efeito da operacionalização da estratégia.

! Identificar e racionalizar os projetos críticos.

As melhorias radicais nos indicadores ligados a objetivos críticos são obtidas pela implementação com sucesso dos projetos que irão viabilizar a melhoria radical dos indicadores. O orçamento será dirigido para viabilizar planos de ação que gerarão a melhoria radical dos indicadores. Projetos que

não tenham impacto nestas melhorias não serão estimulados.

! Vincular a estratégia à alocação de recursos. O

orçamento operacional (de capital, de investimentos e de despesas) deve ser realizado sobre os projetos que implementam a estratégia. Da mesma forma, os mecanismos contábeis de registro das operações devem ser realizadas respeitando este orçamento. Infelizmente, é freqüente que, ainda que no processo orçamentário este orçamento seja realizado por projeto, no momento das reuniões operacionais periódicas para a avaliação do andamento da estratégia, os relatórios contábeis apresentam comparativos acumulados de orçado/realizado por Centro de Responsabilidade (Centro de Custo) e por Conta Contábil, não mais respeitando a linguagem do orçamento, que foi realizado por projeto. Evidentemente, isto é altamente desmotivador e cria grandes dificuldades para monitoramento da estratégia, e mostra efetivamente uma organização desalinhada.

“A capacidade de concretização de um gerenciamento aumenta muito se estiver ancorado em planos de ação constituídos de medidas concretas (5W2H)”. (Falconi, 1996, pg. 76).

Segundo Kaplan (1997), embora os executivos freqüentemente percam a modéstia ao estabelecer metas de superação, a credibilidade das metas é freqüentemente questionada por aqueles a quem cabe alcançá-las. O BSC é uma ferramenta poderosa para induzir a aceitação de metas agressivas, porquê esclarece as relações de causa-e-efeito que serão utilizadas para alcançar um desempenho excepcional em indicadores. Vetores de desempenho e vetores de tendência no scorecard permitem que sejam identificados os fatores operacionais – investimentos estratégicos, valores reconhecidos por clientes, produtos e serviços inovadores, capacitação de funcionários, sistemas de informação – que devem ser criados para viabilizar o atingimento de metas organizacionais ambiciosas. Naturalmente, o orçamento operacional da organização deverá incluir estes projetos, ou planos de ação (ou iniciativas) de forma a alocar recursos físicos e financeiros a estes projetos que alavancarão a mudança organizacional.


Na realidade das organizações, é freqüente que estejam em andamento ao mesmo tempo um grande conjunto de iniciativas, eventualmente convertidas em dezenas ou mesmo centenas de planos de ação, como gestão da qualidade total, benchmarking, análise de valor, empowerment de equipes e funcionários. Infelizmente, estas iniciativas estão quase sempre dissociadas da busca por melhorias específicas dos indicadores estratégicos. Quando estas iniciativas são subordinadas ao Balanced Scorecard, cada iniciativa deverá estar claramente vinculada em uma relação causa-efeito com a melhoria dos indicadores estratégicos. O BSC atua como elemento que dá foco para os projetos das organizações. Kaplan (1997) refere um executivo de uma empresa ao descrever o uso do BSC para dar foco e selecionar os projetos relevantes:

“Antigamente, tínhamos... como ‘mil pontos de luz’... O Balanced Scorecard é como um prisma... todos os investimentos são focalizados. Em vez de mil pontos de luz, hoje temos um laser. Todas as nossas energias são direcionadas para apenas algumas metas críticas”. Pg 253.

QUAL O CRITÉRIO PARA APROVAR OU REPROVAR PROJETOS? Assim, o Balanced Scorecard se torna um poderoso elemento balizador para a gestão estratégica em todos os níveis da organização. Nenhum projeto será disparado, nenhum investimento realizado, nenhum programa de capacitação aprovado, sem que estejam evidentes, mostradas em relações gráficas e sistêmicas de causa-efeito, como estes investimentos produzirão melhoria do desempenho organizacional. De forma similar, este mecanismo permitirá a implantação de “contratos de gestão” com as equipes executivas, onde investimentos serão propostos, analisados e aprovados à luz dos impactos que os mesmos terão nos objetivos-chave da organização. Por exemplo, um programa de capacitação das equipes em Marketing de Relacionamento poderá ser aprovado se estiver demonstrado como este investimento terá impacto na melhoria dos processos de identificação e atendimento das necessidades do cliente, e como a melhoria destes processos de atendimento ao cliente resultarão em melhoria dos indicadores de fidelização e atração de novos clientes, e como esta fidelização e atração de novos clientes gera aumento de vendas que se refletirão nos

indicadores do acionista,

como lucro líquido ou retorno do investimento.

Figura 4 – Projetos como indicadores de curto prazo Fonte: Adaptado pelo autor a partir do FPNQ, Planejamento do sistema de medição do desempenho, 2a Ed., 202.

Objetivo

Estratégico

Planos de Ação

Projetos

Iniciativas

Outcomes Drivers

Os indicadores de desempenho dos projetos(que são a tradução operacional da

estratégia) são os indicadores de curto prazo (drivers) que suportam a proatividade na gestão precoce

da estratégia.

Fator Críticode Sucesso


A RELAÇÃO ENTRE A ESTRATÉGIA, O ORÇAMENTO E OS PLANOS DE AÇÃO Os processos de planejamento estratégico e orçamentação são importantes demais para serem tratados como atividades independentes. O planejamento estratégico deve estar vinculado ao orçamento operacional para que a ação esteja vinculada à visão. O processo de focalização antes descrito viabiliza que recursos e projetos estejam alinhados com a estratégia selecionada. Mas é preciso testar continuamente se a teoria subjacente à estratégia é válida, e se a mesma está sendo adequadamente implementada. Aqui fica evidente a necessidade de metas de curto prazo para o Balanced Scorecard, que permitem a monitoração precoce da estratégia. O FPNQ sugere o nome de fatores críticos de sucesso (FCS) para estes “drivers“ de curto prazo. Veja a figura usada pela FPNQ para dar sustentação à sua proposta. O FPNQ recomenda, portanto, que o sistema de medição de desempenho, que pilota a estratégia, tenha não somente “outcomes6” mas tenha também “drivers7” que são indicadores de curto prazo. CONSIDERAÇÕES FINAIS Procuramos neste artigo cobrir uma vasta gama de temas, buscando fundamentar como uma satisfatória gestão de projetos é absolutamente fundamental para o sucesso da implementação da estratégia, que efetivamente tem sido apresentado como o elo fraco no processo da estratégia. Buscamos demonstrar como diferentes autores examinam este tema. Inicialmente discutimos como Falconi propõe a gestão de projetos e estamos finalizando a discussão colocando como paradigma para esta gestão integrada de projetos à gestão da estratégia o Balanced Scorecard, pela clareza da vinculação de cada projeto aos objetivos

6 Um Outcome, segundo o FPNQ, tem como principal característica medir se um objetivo foi alcançado após certo tempo – tempo este suficientemente longo para confirmar o efeito, mas excessivamente longo para corrigir desvios de forma pró-ativa (pg.13). Equivaleria à definição de item de controle de Falconi no Gerenciamento pelas Diretrizes. 7 Um Driver, segundo o FPNQ, tem como característica medir a causa de um efeito medindo antes do efeito se confirmar (pg. 13). Equivaleria à definição de item de verificação de Falconi no Gerenciamento pelas Diretrizes.

estratégicos da organização vinculados num mecanismo de causa-efeito. REFERÊNCIAS ! Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas

Diretrizes, Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.

! Falconi Campos, Vicente. Gerenciamento Pelas Diretrizes, Editora QFCO, 1996

! FPNQ – Fundação Premio Nacional da Qualidade, Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global – Relatório do Comitê Temático, Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2ª. Versão, Jul 2002

! Jensen, Bill, Simplicidade – Vivendo com inteligência em um mundo cada vez mais estressante; Campus 2a. Ed, 2000;

! Kaplan, Robert S. & Norton, David P., Balanced Scorecard - A estratégia em ação; Rio de Janeiro, Campus, 1997;

! Kaplan, Robert S. The Balance Scorecard: translating strategy into action; Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996

! Kaplan, Robert S., Norton, David P., Organização Orientada para a Estratégia – Como as empresas que adotam o BSC prosperam no novo ambiente de negócios; Ed. Campus Ltda, 2001;

! NOBLE, Charles H. & MOKWA, Michael P. Implementing marketing strategies: developing and testing a managerial theory. Journal of Marketing, vol. 63, no 4, October 1999, pp. 57-73.

! Simons, Robert. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy - Text and Cases, New Jersey: Prentice Hall, 2000;

! Valeriano, Dalton L., Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos, Ed. Makron Books, 2001, 328 p.

! VARADARAJAN, P. Rajan & JAYACHANDRAN, Satish. Marketing Strategy: An assessment of the state of the field and outlook. Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 27, no 2, 1999, pp. 120-143.

! Verzuh, Eric. Gestão de Projetos, São Paulo, Campus, 2000, 320 p.

! ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência - por uma nova lógica. São Paulo: Editora Atlas, 2001


O PROF. OSCAR RUDY KRONMEYER FILHO - [email protected] - é Doutorando em Controle de Gestão / Pilotagem de Empresas pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFRGS, Mestre em Administração de Empresas pelo PPGA-UFRGS, Pós-Graduado em Ciência da Computação e Gestão Empresarial e graduado em Engenharia Metalúrgica pela UFRGS. É Consultor em Gestão Estratégica e Sistemas de Avaliação de Desempenho e Informação Executiva. É Professor e pesquisador da UNISINOS na área de Sistemas de Informação e Gestão Estratégica e Gerente Regional da ABINEE - Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica no RS.


TÉCNICAS E METODOLOGIAS NA GERÊNCIA DE PROJETOS

Eng. elet. Marco Antonio Kappel Ribeiro Diretor de Finanças do PMI-RS

Conselheiro Representante do Senge-RS

Jornal do CREA-RS - Maio / 2003 - Ano XXIX - Nº 02

Projetar uma linha de transmissão, calcular os esforços numa estrutura complexa ou desenvolver um novo software corporativo não dependem unicamente da utilização de teorias, conceitos e práticas consagradas nas respectivas áreas de aplicação. Isto é apenas uma parte do projeto. O sucesso de qualquer esforço desta natureza depende também da interação destes conhecimentos com outros conhecimentos e práticas de gerenciamento geral, assim como, principalmente, de conhecimentos e práticas específicas de gerenciamento de projetos. A interação destas três áreas define o que o Project Management Institut (PMI®) chama de "Project Management Body of Knowledge", traduzido oficialmente pelo PMI como "O Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos". O PMI é uma associação internacional criada em 1969 nos Estados Unidos e tem hoje grupos locais ("Chapters") em mais de 50 países, inclusive no Brasil. Os conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas propostas pelo PMI para o Gerenciamento de Projetos, constituem hoje o padrão de maior reconhecimento internacional, comprovado e difundido por mais de 100 mil associados. A norma publicada desde 1996 com o título de "PMBOK® Guide" já tem mais de um milhão de cópias em circulação. A sistematização proposta pelo PMI inicia com o conceito de que um projeto é um esforço temporário, ou seja, com início e fim definido, realizado para criar um produto ou serviço único. Talvez o maior sucesso desta proposta venha do fato de que a norma é construída a partir de práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras e avançadas de uso mais específico. A idéia de amplamente aplicada significa que tais práticas podem ser utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte do tempo, havendo assim um consenso geral sobre seu valor e utilidade. Segundo o PMBOK, o gerenciamento de projetos é realizado com o uso de processos. Cada processo é definido genericamente como sendo um conjunto de ações para

produzir um resultado. Os processos podem ser agrupados em cinco grupos bem definidos : Processos de Iniciação, Processos de Planejamento, Processos de Execução, Processos de Controle e Processos de Encerramento. Além disso, todos os processos podem também ser agrupados em nove áreas de conhecimento específico: Gerenciamento do Escopo do Projeto, do Tempo, dos Custos, da Qualidade, dos Recursos Humanos, das Comunicações, dos Riscos, das Aquisições e por fim, Gerenciamento de Integração do Projeto. A gerência de um projeto normalmente envolve exigências que competem entre si em termos de escopo, duração, custo, risco e qualidade. Além disto todos os interessados ou envolvidos ("stakeholders") normalmente possuem necessidades e expectativas diferentes. Para isto é necessário que se inicie com uma clara identificação das necessidades e de um perfeito entendimento comum destas entre os interessados. Isto é feito através de um Plano Sumário do Projeto ("Project Charter") e logo depois através de uma Estrutura Analítica do Trabalho ou do Projeto (WBS - "Work Breakdown Strutucture"). O PMBOK descreve 39 diferentes processos. Para cada um deles são descritas as ferramentas e técnicas mais utilizadas, os dados necessários na entrada e os resultados gerados. Para cada projeto, é necessário percorrer-se os cinco grupos mencionados anteriormente. No entanto a natureza e a complexidade do projeto é que vai determinar quais os processos dentro de cada grupo serão efetivamente executados. Há de se destacar ainda o caráter repetitivo de alguns processos, justificável diante da característica de elaboração progressiva dos projetos. Esta é uma abordagem que confere o desejado enfoque profissional na condução do projeto. As exigências e as restrições de toda ordem, principalmente as financeiras, exigem que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso. Não há mais espaço para o amadorismo.

ÚLTIMAS NOTÍCIAS


GERENTES DE PROJETO GANHAM ESPAÇO COM A CRISE MUNDIAL Reportagem com professor Michael Termini, da Universidade de Richmond, diz que o crescimento da profissão abrange vários setores.

Stela Campos, Valor Econômico - 29.4.2003

Todo momento de crise econômica sempre pode significar uma tragédia para alguns profissionais e uma boa

oportunidade para outros. Michael Termini, professor titular do The Management Institute da Robins School of Business, da Universidade de Richmond, é um que acredita piamente nisso. Principalmente quando se trata de gerentes de projetos. A profissão não é nova e existe desde que o mundo é mundo. Alguém provavelmente gerenciou a construção das pirâmides do Egito. Com as grandes guerras mundiais, ela ganhou uma nova importância, por conta da complicada logística que envolve esses conflitos. Desde os anos 90, entretanto, outro tipo de guerra vem impulsionando essa profissão. Cada vez mais, as empresas querem bater a concorrência em tempo recorde e gastando menos. E a busca pelo sucesso rápido está alavancando a carreira dos especialistas nesse assunto. No mundo, o Project Management Institute (PMI) já certificou mais de 50 mil gerentes de projetos. No Brasil, esse número também está crescendo. Hoje, existem mais de 500 na ativa, que estão conseguindo trabalho em diferentes setores da indústria. Termini esteve no Brasil, a convite da TDC, para falar para esses profissionais e concedeu uma entrevista ao Valor. Eis alguns trechos dela: Valor: Instabilidade econômica, orçamentos apertados e grandes expectativas. Como os gerenciadores de projetos estão lidando com essa equação? Termini: Na verdade, para eles, este é um momento de oportunidades. Isso porque as companhias hoje não podem se dar ao luxo de ter um staff adicional e gastar muito. Os projetos têm que ser feitos e agendados no menor tempo e custo possíveis. Esta é a única proteção competitiva que elas têm hoje. E não é só no Brasil. Nos EUA, essa é uma realidade global. Dá-se cada vez mais ênfase na realização de projetos efetivos. A recomendação é simples: quero um projeto mais rápido e mais barato do que jamais foi feito no passado. E isso provavelmente não vai mudar na próxima década, porque hoje a vantagem tecnológica é muito escorregadiça. O ciclo de vida de vários produtos e serviços é de seis meses ou menos. As empresas simplesmente têm de ser capazes de fazer e soltar novos serviços e produtos cada vez mais rápido para estarem à frente na competição global. Não existe hoje uma empresa sequer que não seja impactada por essa competição.

Valor: Quais habilidades os gerenciadores de projetos precisarão desenvolver para ajudar a manter suas companhias cada vez mais competitivas? Termini: Sem dúvida, hoje é preciso desenvolver um conjunto de habilidades diferentes. A diferença está entre ser um um gerente de projetos e um gerente de negócios efetivo. O gerente de projetos hoje tem que ser um líder melhor, porque ele não tem o cargo para ditar as mudanças que devem ocorrer para que um projeto seja feito no tempo certo. Ele tem a responsabilidade, a contabilidade, mas não a autoridade. O resultado é que ele tem que aprender o que fazer para ser mais acreditado. Precisa ser mais decisivo na sua aproximação e na sua metodologia. São essas habilidades que irão ajudá-lo a administrar também sua carreira. E uma das desvantagens é que na hora de tomar uma decisão ela terá que ser acertada e levar necessariamente ao sucesso. Gerentes operacionais, financeiros, de marketing, não têm que se preocupar com isso. Valor: A profissão é antiga. O que mudou no seu perfil ao longo do tempo? Termini Ela começou nos anos 20, e ganhou impulso na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas das organizações não apenas de defesa, mas aquelas de infra-estrutura que tiveram que dar suporte à guerra se tornaram super eficientes no gerenciamento de projetos. Foi por conta das guerra que essa profissão ganhou mais notoriedade e pró-atividade. É triste pensar que, depois, ela também foi ignorada por três décadas. E só ressurgiu nos anos 80, quando a competição global se acirrou. Foi quando surgiu o PMI, que ajudou a dar um foco nos aspectos profissionais dessa carreira. Hoje existe um interesse tremendo de todo tipo de indústria. Até nas não tradicionais. Os gerenciadores de projeto estão nos bancos, no governo, nas companhias de higiene, saúde, manufatura, serviços, telecomunicações. No Brasil não é diferente. À medida que a economia e a infra-estrutura crescem, aumenta a necessidade de se ter gerenciadores de projetos. Valor: O senhor fala da importância do gerenciador de projetos nas guerras. Como foi no Iraque? Termini Se pensarmos na distância e na logística que envolve cada movimentação de equipamentos e pessoas, dá para se ter uma idéia do esforço que é coordenar tudo isso no tempo certo, no dia certo. É preciso ter mobilidade também para promover mudanças radicais. Eu imagino o pesadelo logístico vivido pelos gerentes de cada área envolvida nessa operação. Valor: O gerentes de projetos podem ser recrutados em qualquer tipo de atividade? Termini Trabalhei recentemente com um dos maiores escritórios de advocacia dos Estados Unidos. Me chamaram para ensinar e estruturar uma área de gestão de projetos.


Fiquei surpreso: por que um escritório de advocacia precisaria de gerenciamento de projetos? Eu aprendi que, sendo uma grande organização, o produto que eles ofereciam eram os advogados. A infra-estrutura permite oferecer esse serviço e o seu produto como em qualquer outro negócio. Eles estavam crescendo rápido com milhares de advogados e outros tantos para lhes dar suporte. O escritório também estava fazendo fusões e aquisições, com três a quatro firmas por ano. Eles precisavam fundir seus sistemas de contabilidade, de informações. Eles tinham que combinar na organização um número enorme de projetos complexos que deveriam ser resolvidos num curto espaço de tempo. Qualquer indústria, o governo, todo mundo precisa saber gerenciar algum projeto. Essa é uma profissão que só deverá crescer daqui para frente.


MBA em Gerência de Projetos em PORTO ALEGRE e CAXIAS DO SUL pela Fundação Getúlio Vargas – FGV. O curso tem como base os conceitos difundidos pelo PMI® – Project Management Institute, dentre eles as 9 áreas do conhecimento apresentados no PMBOK® Guide 2000 – Project Management Body of Knowledge. Os alunos matriculados no curso que forem filiados ao PMI-RS – Seção Rio Grande do Sul do Project Management Institute têm descontos nas condições de pagamento. A

filiação ao PMI dá direito a receber mensalmente as revistas PM Network®, Project Management Journal® e PMI Today®. PORTO ALEGRE - informações no site www.fgvrs.com.br, pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone (51) 3027-3000. CAXIAS DO SUL - informações no site www.fgv.ceem.com.br ou pelo telefone (54) 225-6644.

O Instituto de Informática da UNISINOS oferece através do LIS – Laboratório de Integração de Sistemas os cursos de Preparação para a Certificação PMP, Simulando o Exame de Certificação PMP e Gerência

de Projetos de Software, baseados na metodologia PMBOK® Guide 2000 – Project Management Body of Knowledge do PMI® – Project Management Institute. Maiores informações no site www.inf.unisinos.br/instituto, pelo e-mail [email protected] ou pela Linha Direta Unisinos (51) 591-1122.

PMI-RS Seção Rio Grande do Sul, Brasil – Project Management Institute Av. Unisinos, 950 – CEP 93022-000 – São Leopoldo, RS – Brasil CNPJ: 04.595.012/0001-67 – Site: www.pmirs.org Anti-spam Se você recebeu algum informativo ou mensagem sobre o PMI-RS, é porque você está INSCRITO em nossa lista de distribuição e não porque seu e-mail foi encontrado via algum meio automático. Se pretender deixar de receber estas informações, por favor envie-nos um e-mail para [email protected] e o seu endereço será imediatamente removido da nossa lista de distribuição. Obrigado!

MAIORES INFORMAÇÕES Participe conosco, trazendo idéias e experiências e recebendo informações sobre a atividade de Gerenciamento de Projetos. Promovemos encontros onde são apresentadas palestras técnicas, divulgação de informações e troca de experiências. Ao filiar-se ao PMI-RS você terá uma série de benefícios: participação em grupos de interesse, seminários, feiras específicas, aquisição de livros e produtos especializados com desconto, programas de premiação, serviços de emprego, jornais e revistas especializadas como PM Network®, Project Management Journal® e PMI Today®. Para maiores informações mande um e-mail para [email protected].

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PMI-RS Journal - Edição 05 - Maio de 2003

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