1 |
Universitatea Transilvania din Brașov
Școala Doctorală Interdisciplinară
Centrul de cercetare: Centrul de cercetări economice
Gianina-Ionela RUSU
Politici şi strategii de marketing folosite pe piața de retail
din România
Marketing Policies and Strategies Used in the Romanian
Retail Market
Conducător științific
Prof. dr. ec. Gabriel BRĂTUCU
2 |
BRASOV, 2012
D-lui (D-nei)........................................................................................................ COMPONENŢA
Comisiei de doctorat
Numită prin ordinul Rectorului Universităţii „Transilvania” din Braşov Nr. 5551 din 12.11.2012
PREŞEDINTE: Prof. univ. dr. Ileana TACHE Universitatea ,,Transilvania” din Braşov
CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: Prof. univ. dr. Gabriel BRĂTUCU Universitatea „Transilvania” din Braşov
REFERENŢI: Prof. univ. dr. Carmen BĂLAN Academia de Studii Economice din Bucureşti
Conf. univ. dr. Călin Petrică VERGHEȘ Academia de Studii Economice din Bucureşti Prof. univ. dr. Tiberiu FORIȘ Universitatea ,,Transilvania” din Braşov
Data, ora şi locul susţinerii publice a tezei de doctorat: 14.12.2012, 11.30, sala UII3 Eventualele aprecieri sau observaţii asupra conţinutului lucrării vă rugăm să le transmiteţi în timp util, pe adresa Facultății de Științe Economice, Colina Universității, nr. 1, 500068, Brașov. Totodată vă invităm să luaţi parte la şedinţa publică de susţinere a tezei de doctorat. Vă mulţumim.
ROMÂNIA MINISTERUL EDUCA�IEI, CERCET�RII, TINERETULUI �I SPORTULUI
UNIVERSITATEA "TRANSILVANIA" DIN BRAŞOV BRAŞOV, B-DUL EROILOR NR. 29, 500036, TEL. 0040-268-413000, FAX 0040-268-410525 RECTORAT
3 |
CUPRINS: Teză Rezumat Introducere 6 7 Capitolul 1. Abordări conceptuale și metodologice privind marketingul global 10 11 1.1.Stadiul actual al cunoașterii în domeniu 10 11 1.1.1.Delimitări conceptuale 10 11 1.1.2.Principalele decizii în marketingul global 12 12 1.1.3. Strategii competitive de marketing internaţional 20 13 1.2.Cercetări în domeniul marketingului global 25 14 Capitolul 2. Marketingul distribuției: componentă cheie a strategiei de marketing global
33 15
2.1. Evoluţia şi tendinţele modelelor de distribuţie în lume 33 15 2.1.1. Era comerţului social 34 2.1.2. Era producţiei 36 2.1.3. Era consumului 41 2.1.4. Era consumului generalizat 44 2.2. Caracteristicile proceselor, strategiilor și politicilor de distribuție 47 16 2.2.1. Componentele și organizarea procesului de distribuție 47 16 2.2.2. Alegerea strategiei de distribuție 50 16 2.2.3. Locul și rolul distribuției în cadrul mixului de marketing 54 18 2.3. Modele noi de distribuţie utilizate în România 55 18 2.3.1. Potențialul pieței românești de retail 56 18 2.3.2. Principalii jucători și formate de magazine pe piața românească de retail 59 19 2.3.3. Comerțul electronic în România 71 20 Capitolul 3. Franciza: componentă a pieței de retail 77 21 3.1. Particularitățile rețelelor de franciză 77 21 3.1.1. Istoricul apariției și dezvoltării francizei 77 21 3.1.2. Definirea francizei și a elementelor sale specifice 80 21 3.1.3. Tipologia francizelor 82 22 3.1.4. Contractul de franciză 84 22 3.1.5. Avantajele și dezavantajele francizei 94 24 3.1.6. Cumpărarea unei francize, francizarea afacerii și internaționalizarea francizei
98 24
3.2. Franciza pe piața din România 104 25 3.3. Analiza macromediului în România. Modelul S.T.E.E.P. 109 26 3.4. Studiul de caz aspra francizei SPAR 121 27 Capitolul 4. Cercetări de marketing aplicate în domeniul marketingului distribuției
147 29
4.1. Metode de cercetare în marketingul distribuției 146 4.1.1. Cercetări calitative de marketing 146 4.1.2. Cercetările cantitative de marketing 150 4.2. Cercetare calitativă cu tema „percepții, atitudini, opinii și comportamente privind conceptul de franciză și mediul de afaceri local”
152 29
4.2.1. Desfășurarea experimentală a cercetării calitative 152 29 4.2.2. Sinteza rezultatelor cercetării calitative 153 4.2.3. Limitele cercetării calitative 161 30 4.2.4. Concluziile cercetării calitative 163 31 4.3. Cercetare cantitativă cu tema „motivatii, atitudini, opinii și comportamente de consum pe piața locală a sistemelor de franciză”
165
33
4.3.1. Considerații metodologice privind cercetarea cantitativă 165 33 4.3.2. Analiza și interpretarea datelor cantitative 169 34 4.3.3.Limitele cercetării cantitative 201 35
4 |
4.3.4.Concluzii ale cercetării cantitative 202 35 4.4.Considerente finale asupra cercetărilor 204 37 Capitolul 5. Strategii de marketing pentru îmbunătăţirea sistemelor de franciza pe piaţa de retail din România
206
38
5.1. Definiții și modele teoretice 206 38 5.1.1. Relația dintre marketing global și marketing glocal 207 5.1.2. Abordări ale conceptelor de: strategie, planificare strategică, strategie de marketing, program de marketing, plan de marketing, mix de marketing
207
5.2.Propuneri pentru îmbunătăţirea sistemelor de franciză pe piaţa de retail din Româna
212
40
5.2.1.Analiza contextului și a pieței 212 40 5.2.2. Stabilirea obiectivelor 215 41 5.2.3. Valorificarea modelor teoretice 216 41 5.2.4. Valorificarea modelelor practice 218 42 Capitolul 6. Elaborarea unui program de marketing pentru îmbunătăţirea sistemelor de franciză pe piaţa de retail din România
221
43
6.1. Segmentarea pieței 223 43 6.2. Politici și strategii de produs 225 43 6.3. Politici și strategii de preț 229 44 6.4. Politici și strategii de promovare 232 45 6.5. Politici și strategii de distribuție 235 46 6.6. Politici și strategii de amplasament și ambient ale magazinelor 238 47 Concluzii finale și contribuții personale 242 48 Bibliografie 252 Bibliografie selectivă 57 ANEXE: I Anexa 1: Acordul SPAR asupra utilizării datelor I Anexa 2: Modele noi de distribuţie utilizate în România II Anexa 3. Franciza IX 3.1. Piața de franciză din România IX 3.2.Analiza macromediului din România X 3.3. Analiza financiară SPAR Brașov X 3.4. Manualul de franciză SPAR International XII 3.5.Analiza SWOT SPAR Brașov XVIII Anexa 4: Cercetarea calitativ-cantitativă XIX 4.1. Ghid de focus-group pentru cercetarea calitativă XIX 4.2.Analiza și interpretarea datelor calitative XXI 4.3 Chestionar pentru cercetarea cantitaitivă XXIV 4.4.Eșantionarea pentru cercetarea cantitativă XXX 4.5.Analiza și interpretarea datelor din cercetarea cantitativă XXXI 4.5.1.Statistică descriptivă în funcție de operaționalizarea conceptelor XXXI 4.5.2.Estimarea parametrilor populației XLVI 4.5.3.Analiza fidelității scalelor de măsurare (Reliability Analysis) LI 4.5.4.Analize bivariate pentru testarea ipotezelor LIV 4.5.5. Statistică multivariată-Arbori de clasificare XCIX 4.5.6. Statistică multivariată- Analiza factorială CXIII Anexa 5: Diferențe între marketingul pe piața B2B și piața B2B și specificul formatelor moderne de retail
CXXVII
Indexul figurilor și tabelelor CXXVIII Anexa 6: Rezumat 62 Anexa 7: Curriculum Vitae 64
5 |
CONTENTS: Papper Summary Introduction 6 7 Chapter 1. Conceptual and Methodological Approaches to Global Marketing 10 11 1.1. Current Stage of Knowledge in the Field 10 11 1.1.1. Conceptual Delimitations 10 11 1.1.2. Main Decisions in Global Marketing 12 12 1.1.3. International Marketing Competitive Strategies 20 13 1.2. Research in the Field of Global Marketing 25 14 Chapter 2. Distribution Marketing: A Key Constitutive Part of the Global Marketing Strategy
33 15
2.1. Evolution and Tendencies of Distribution Models in the World 33 15 2.1.1. Social Commerce Era 34 2.1.2. Production Era 36 2.1.3. Consumption Era 41 2.1.4. Generalized Consuption Era 44 2.2. Features of Distribution Processes, Strategies and Policies 47 16 2.2.1. Constitutive Parts and Organization of the Distribution Process 47 16 2.2.2. Choice of the Distribution Strategy 50 16 2.2.3. Place and Role of Distribution within the Marketing Mix 54 18 2.3. New Distribution Models Used in Romania 55 18 2.3.1. Potential of the Romanian Retail Market 56 18 2.3.2. Main Actors and Types of Stores in the Romanian Retail Market 59 19 2.3.3. Electronic Commerce in Romania 71 20 Chapter 3. Franchise: A Constitutive Part of the Retail Market 77 21 3.1. Particularities of Franchise Networks 77 21 3.1.1. History of Franchise Appearance and Development 77 21 3.1.2. Defining the Franchise and Its Specific Elements 80 21 3.1.3. Tipology of Franchise 82 22 3.1.4. Contract of Franchise 84 22 3.1.5. Advantages and Disadvantages of Franchise 94 24 3.1.6.Purchasing a Franchise, Business Franchising and Franchise Internationalisation
98 24
3.2. Franchise in the Romanian Market 104 25 3.3. Analysing the Macroenvironment in Romania. The S.T.E.E.P Model 109 26 3.4. Case Study on the SPAR Franchise 121 27 Chapter 4. Marketing Research Applied in the Field of Distribution Marketing 147 29 4.1. Research Methods in Distribution Marketing 146 4.1.1. Qualitative Marketing Research 146 4.1.2. Quantitative Marketing Research 150 4.2. Qualitative Research on the Topic ”Perceptions, Attitudes, Opinions and Behaviours regarding the Concept of Franchise and the Local Business Environment”
152 29
4.2.1. Experiental Development of the Qualitative Research 152 29 4.2.2. Synthesis of the Qualitative Research Results 153 4.2.3. Limitations of the Qualitative Research 161 30 4.2.4. Conclusions of the Qualitative Research 163 31 4.3. Quantitative Research on the Topic ”Consumption Motivations, Attitudes, Opinions and Behaviours in the Local Market of the Franchise Systems”
165
33
4.3.1. Methodological Considerations on the Quantitative Research 165 33 4.3.2. Quantitative Data Analysis and Interpretation 169 34 4.3.3. Limitations of the Quantitative Research 201 35
6 |
4.3.4. Conclusions of the Quantitative Research 202 35 4.4. Final Considerations on the Researches 204 37 Chapter 5. Marketing Strategies for Improving Franchise Systems in the Romanian Retail Market
206
38
5.1.Definitions and Theoretical Models 206 38 5.1.1. Relation between Global Marketing and Glocal Marketing 207 5.1.2. Approaches to the Concepts of Strategy, Strategic Planning, Marketing Strategy, Marketing Programme, Marketing Plan, Marketing Mix
207
5.2.Proposals for Improving the Franchise Systems in the Romanian Retail Market
212
40
5.2.1. Context and Market Analysis 212 40 5.2.2. Establishing Objectives 215 41 5.2.3. Revaluation of the Theoretical Models 216 41 5.2.4. Revaluation of the Practical Models 218 42 Chapter 6. Development of a Marketing Programme for Improving the Franchise Systems in the Romanian Retail Market
221
43
6.1. Market Segmentation 223 43 6.2. Product Policies and Strategies 225 43 6.3. Price Policies and Strategies 229 44 6.4. Promotional Policies and Strategies 232 45 6.5. Distribution Policies and Strategies 235 46 6.6. Localisation and Layout Policies and Strategies of the Stores 238 47 Final Conclusions and Personal Contributions 242 48 Bibliography 252 Selective Bibliography 57 APPENDICES: I Appendix 1: SPAR Agreement on Data Use I Appendix 2: New Distribution Models Used in Romania II Appendix 3. Franchise IX 3.1. Franchise Market in Romania IX 3.2. Romanian Macroenvironment Analysis X 3.3. Financial Analysis of SPAR Brașov X 3.4. Franchise Manual of SPAR International XII 3.5. SWOT analysis of SPAR Brașov XVIII Appendix 4: Quanlitative-Quantitative Research XIX 4.1. Focus Group Moderator Guide for Qualitative Research XIX 4.2. Qualitative Data Analysis and Interpretation XXI 4.3. Questionnaire for Quantitative Research XXIV 4.3. Sampling for Quantitative Research XXX 4.4. Quantitative Research Data Analysis and Interpretation XXXI 4.4.1. Descriptive Statistics based on Concept Operationalisation XXXI 4.4.2. Estimation of the Population Parametres XLVI 4.4.3. Reliability Analysis of the Measurement Scales LI 4.4.4. Bivariate Analyses for Hypotheses Testing LIV 4.5.5. Multivariate Statistics – Classification Trees XCIX 4.5.6. Multivariate Statistics – Factorial Analysis CXIII Appendix 5: Differences between Marketing on the B2B Market and the B2B Market and Specific Issues of Modern Retail Forms
CXXVII
Figures and Tables Index CXXVIII Appendix 6: Abstaract 62 Appendix 7: Curriculum Vitae 64
7 |
INTRODUCERE
Pieţele internaţionale, ca loc al activităţilor de marketing, se transformă constant cu
efecte majore asupra unghiului de abordare. Întrucât piaţa se globalizează, viziunea de
marketing trebuie să se adapteze pe măsură, marketingul global fiind cel mai recent stadiu
al evoluției activității de marketing internațional.
În țara noastră, piața de comerț cu amănuntul a cunoscut în perioada 2000-2010 o
creștere accelerată, în 2012 România situându-se pe locul al treilea în UE la creșterea
anuală a comerțului cu amănuntul, iar pentru următorii 10 ani fiind prognozată o creștere
medie de 5% pe an. În 2011, pe piața comerțului cu amănuntul din România de la o
proporție majoritară a comerțului tradițional s-a trecut la o pondere egală între acesta și
comerțul modern.
Una dintre cele mai importante componente ale noilor modele de distribuţie o
reprezintă franciza. Franciza poate fi privită drept un sistem de marketing și distribuţie care
se bazează pe relaţiile dintre două părți independente din punct de vedere legal: proprietarul
francizei (francizorul) și concesionarul francizei (francizatul), cel din urmă beneficiind de
marca produsului sau a serviciului oferit. Această nouă formă a operațiunilor de comerț a
penetrat mediul de afaceri românesc, permițând dezvoltarea unor afaceri independente, cu
multiple avantaje atât pentru francizor cât și pentru francizat. Franciza a intrat pe piața din
România în anul 1995 cu 4 jucători, în 2012 pe teritoriul țării noastre fiind peste 350 de
francize, pe o piață de 1 miliard de euro.
Prin studierea politicilor și strategiilor de marketing folosite pe piaţa de retail din
România s-a urmărit îmbogăţirea literaturii de referinţă din acest domeniu, deoarece tema
cercetată nu a fost abordată intensiv în mediul academic și de afaceri din România. Scopul
central al acestei teze îl reprezintă elaborarea unor politici și strategii de îmbunătățire a
sistemelor de franciză de pe piața comerțului cu amănuntul din România. În vederea
atingerii acestui scop, au fost fixate următoarele obiective: 1. Identificarea stadiului actual
al cunoașterii în domeniul marketingului global și al marketingului de distribuție; 2.
Delimitarea particularităților conceptului de franciză cu cele două componente ale sale:
achiziția unei francize și francizarea afacerii; 3. Analiza macromediului firmelor din
România după modelul S.T.E.E.P.; 4. Realizarea unui studiu de caz asupra unei francize de
succes de pe piața internațională de comerț cu amănuntul (SPAR International) care
operează și pe piața din Brașov în vederea identificării unor modele de practici de succes cu
potențial aplicativ; 5. Realizarea unei cercetări calitative pe bază de focus-group cu tema
8 |
„percepții, atitudini, opinii și comportamente privind conceptul de franciză și mediul de
afaceri local”; 6. Realizarea unei cercetări cantitative pe bază de sondaj de opinie cu tema
„motivații, atitudini, opinii și comportamente de consum pe piața locală a sistemelor de
franciză”, pe un eșantion de 384 de respondenți, în vederea descrierii specificului pieței
potențiale de franciză, atât din punct de vedere al eventualilor francizați cât și al
eventualilor francizori și al explicării mecanismelor care justifică opțiunile de achiziție a
francizei și de francizare a afacerii. 7. Elaborarea unor propuneri de strategii și politici de
îmbunătățire a sistemelor de franciză de pe piața comerțului cu amănuntul din România.
În capitolul 1 s-a realizat o analiză a stadiului actual al cunoașterii în domeniul
marketingului global, definind conceptul și continuând cu explicarea procesului de decizie
în domeniul marketingului global cu accent pe strategiile competitive în domeniul
marketingului global. Un spațiu extins a fost acordat explicării analizei mediului de
marketing global (mediul tehnologic, mediul economic, mediul politico-legal, mediul
cultual) și deciziilor privind programul de marketing global din punct de vedere al celor
patru componente ale mixului de marketing (produsul, promovarea, prețul, distribuția). În
acest capitol s-au punctat particularitățile cercetărilor în domeniul marketingului global,
punând accent pe aplicabilitatea și limitele cercetărilor internaționale asupra pieței de retail.
În capitolul 2 s-a evidențiat specificul marketingului de distribuție, pornind de la
prezentarea evoluţiei în plan mondial a modelelor de distribuţie începând cu era comerțului
social și până la era consumului generalizat, continuând cu definirea procesului și strategiei
de distribuție. Astfel, au fost descrise cele treisprezece inovaţii esenţiale din istoria
locaţiilor comerciale (locaţiile pentru trocul în natură, agora grecească, forumul roman,
pieţele şi târgurile, magazinele, galeriile, magazinele cu specific, lanţurile de magazine şi
francizele, magazinele universale, centrele comerciale regionale, mall-ul, mega-mall-ul).
Au fost abordate extensiv noile modele de distribuţie utilizate în România citând cele mai
recente cercetări asupra pieței de retail ce vizează principalele formate de magazine
moderne (micile magazine de proximitate, minimarketurile, supermarketurile,
hipermarketurile, magazinele de discount, marile magazine și magazinele populare,
magazinele universale, marile suprafețe specializate, magazinele de tip cash&carry și
magazinele de tip mall), dar și comerțul electronic.
În capitolul 3 s-au explicat operațiunile comerciale moderne de tip franciză.
Conceptul de franciză a fost analizat în detaliu accentuând aspecte ce țin de tipologie,
relație francizor-francizat, contract de franciză, pachet de franciză, promovare a francizelor,
avantajele și dezavantajele francizelor. Acest nou sistem de marketing și distribuție a fost
9 |
abordat din perspectiva achiziționării de francize, a francizării afacerii și a
internaționalizării afacerii. După o trecere în revistă a pieței românești de franciză și după
analiza macromediului din România (după modelul S.T.E.E.P.) s-au prezentat rezultatele
studiului de caz asupra francizei SPAR, obținut în baza studierii rapoartelor de activitate, a
schemei de organizare a contractului de franciză, precum și a materialelor ce compun
pachetul de franciză SPAR.
În capitolul 4 s-au sintetizat rezultatele cercetării calitative (cu tema „percepții,
atitudini, opinii și comportamente privind conceptul de franciză și mediul de afaceri local”)
și a celei cantitative (cu tema „motivații, atitudini, opinii și comportamente de consum pe
piața locală a sistemelor de franciză”), descriind metodologia de culegere a datelor, analiza
și interpretarea datelor, limitele cercetărilor și principalele concluzii. Au fost testate 46 de
ipoteze, din care s-au validat 30 și s-au realizat arbori de segmentare în baza cărora s-a
obținut o schemă de segmentare a pieței de franciză. S-au obținut rezultate semnificative
asupra particularităților comportamentului de cumpărare pe piața francizei și asupra
potențialului pieței locale de faceri.
În capitolul 5 s-a tratat problema eficientizării sistemelor de franciză de pe piața de
comerț cu amănuntul din România. În baza principalelor concluzii extrase din studiul
teoretic și din analiza datelor de cercetare s-au formulat recomandări asupra alegerii celor
mai bune strategii de marketing pentru îmbunătăţirea sistemelor de franciză pe piaţa de
retail din România.
Programul de marketing, detaliat în capitolul 6, este de fapt o adaptare a unui mix
de marketing pentru francizele de pe piața de retail din România punând accent pe
următoarele componente: segmentarea pieței, prețuri, produse, promovare, distribuție,
amplasament și amenajare a magazinelor. Pentru segmentarea pieței de franciză s-au
conturat patru segmente relevante de public: potențiali francizați, potențiali francizori,
optimiști (asupra șanselor de succes ale afacerilor în sistem franciză pe piața românească) și
pesimiști (asupra șanselor de succes ale afacerilor în sistem franciză pe piața românească).
Recomandările privind politicile și strategiile de produs au fost orientate spre creșterea
calității pachetului de franciză și spre consolidarea gamei de produse de marcă proprie. În
ceea ce privește politicile și strategiile de preț propunerile au pus accent pe: taxarea unică,
cuantificarea beneficii, personalizarea și negocierea ofertei, acordarea de facilități de
creditare. Legat de politicile și strategiile de distribuție s-a ajuns la următoarele concluzii:
pe de o parte trebuie eficientizată relația dintre francizor și francizat, precum și relația cu
intermediarii (avocați, firme de consultanță, reprezentanți zonali), punând accentul pe
10 |
clarificarea responsabilităților părților contractuale în contractul de franciză; iar pe altă
parte în ceea ce privește distribuția propriu-zisă a sistemului de franciză sunt necesare:
creșterea eficienței operaționale a centrelor de distribuție; deschiderea propriilor centre de
tranzacționare; cultivarea transparenței și a comportamentului etic și responsabil față de
mediu în relație cu lanțul de aprovizionare; încurajarea colaborării cu producătorii locali.
Sub aspectul politicilor și al strategiilor de promovare a reieșit că este necesară o campanie
în patru etape (promovare a brandurilor sectoriale de oraș; piața pieței de afaceri locale,
promovare a sistemului de franciză în sine; promovare a mărcilor specifice de francize)
realizată preponderent pe internet. În domeniul politicilor și strategiile de amplasament și
ambient ale magazinelor, s-a propus implementarea unitară a unor principii de structurare a
spațiului intern și extern care să îmbunătățească experiența de cumpărare a clienților și să
reflecte valorile mărcii.
În ceea ce privește concluziile finale s-a militat pentru ideea că politicile si
strategiile de marketing folosite pe piaţa retail din România ar trebui elaborate după
principiul „gândește global, dar acționează local”, folosind exemple de francize
internaționale de succes și dezvoltând și aplicând metodologii specifice de cercetare a
pieței locale de franciză. Astfel, valoarea tezei rezidă în contribuția acesteia la evidențierea
rolului instrumentelor și activităților de marketing în dinamizarea și eficientizarea
sistemelor de franciză de piața de retail din România. Pentru viitor s-au identificat noi teme
ce ar putea fi abordate în cadrul cercetărilor asupra sistemelor de franciză pe piaţa de retail
din România, punând accent pe studierea strategiilor și politicilor de: responsabilitate
socială a companiilor din cadrul rețelei de franciză; gestionare a portofoliului de mărci
private ecologice; investiții pentru sporirea eficienței operaționale a rețelelor de distribuție;
gestionare a relației cu producătorii locali; eficientizare a schimbului de informații în cadrul
rețelelor de franciză în vederea diseminării optime în rândul partenerilor a celor mai bune
practici comerciale (folosirea noilor tehnologii informaționale, în special a oportunităților
generate de expansiunea internetului).
11 |
CAPITOLUL 1. ABORDĂRI CONCEPTUALE ȘI METODOLOGICE PRIVIND
MARKETINGUL GLOBAL
Globalizarea a creat noi comportamente de marketing, noi oportunități și provocări
făcând astfel marketingul internațional diferit de marketingul local. Datorită
deregularizărilor și progreselor tehnologice în transport și comunicații, companiile pot
comercializa și consumatorii pot cumpăra din aproape orice țară din lume. În această
situație de concurență sporită, este important pentru companii să ofere acele produse și
servicii pentru care există interes pe piața mondială și de a ajusta caracteristicile produselor
și serviciilor în funcție de particularitățile locale (Kotler și Keller, 2012, pp. 31-34).
1.1.Stadiul actual al cunoașterii în domeniu
Pe măsură ce literatura de specialitate a dat tot mai mare atenție conceptului de
globalizare a piețelor, în domeniul marketingului a prins contur o nouă dezbatere: între
tabăra celor care susțin că piețele internaționale devin din ce în ce mai omogene, punând
accentul pe similarități în detrimentul specificului local, și tabăra celor care sesizează că
paradigma marketingului internațional tinde să se schimbe prin adaptarea piețelor
internaționale la particularitățile locale (Sheth și Parvatiyar, 2001, pp. 16-29). În aceste
cadre de interpretare definițiile date celor două concepte (de marketing internațional și
marketing global) sunt tot mai numeroase
1.1.1.Delimitări conceptuale
Marketingul internaţional constă în identificarea a ceea ce doresc clienţii de pe
piaţa internaţională și apoi satisfacerea acestor cerinţe mai bine decât alți competitori,
autohtoni sau internaţionali, precum și coordonarea activităţilor de marketing în funcţie de
constrângerea mediului global (Terpstra și Sarathy,1994, p.5).
Marketingul global este o nouă extensie a marketingului internațional datorată
apariţiei, după anul 1992, a fenomenului de globalizare. Marketingul global se bazează pe
ideea că întreprinderile se orientează după o filozofie globală, lumea întreagă fiind văzută
ca o potențială piață (Cateora, p. 19). Marketingul global nu înseamnă neapărat
standardizarea produselor, promovării, preţurilor şi distribuţiei în întreaga lume (Kotabe și
Helsen, 1998 apud Svensson și Beyond, 2002, p. 13). Extinderea la nivel global începe cu
admiterea faptului că lumea nu are centru, clienţii sunt diferiți de la o ţară la alta şi se
așteaptă la respectarea aceste diferenţe (Champy, 1997 apud Svensson și Beyond, 2002, p.
25 ) . Ca urmare a marketingului global se diminuează costurile, apare consumatorul
12 |
global, crește posibilitatea de transfer a produselor între filiale și se dezvoltă o
infrastructură la nivel mondial (Warren și Mark, 2005, p. 345).
O firmă globală este o firmă care activează în cel puţin doua țări și obţine avantaje
în domeniile cercetare-dezvoltare, producţie, logistică, marketing, financiar, costuri și
reputaţie, pe care concurenţii exclusiv autohtoni nu le pot obţine (Kotler, 2006, p. 497).
Firma globală este aceea care percepe lumea ca pe o singură piaţă și în consecință: obţine
capital, materii prime și componente minimizând importanța graniţelor naţionale; produce
și vinde bunurile oriunde poate să înregistreze cele mai bune rezultate.
Fenomenul de globalizare își pune puternic amprenta asupra culturii organizaționale
întrucât activităţile unei firme pot fi influențate de diferitele acorduri comerciale încheiate
cu diverse ţări, de apariţia unor produse concurente directe sau de substituţie, livrate de
firme străine etc. Asistăm în prezent la o întrepătrundere tot mai mare a unor elemente
culturale ce pot fi considerate cu caracter de universalitate cu altele particulare, ce ţin de
specificul unei anumite zone geografice sau de un anumit grup. În acest context, managerul
modern interpretează lumea drept o sursă de potenţiale pieţe, noi furnizori şi locuri de
producţie, dar şi drept o sursă de valori, simboluri, comportamente, de natură să amplifice
competitivitatea firmei (Năstase, 2001, pp. 16-17).
1.1.2.Principalele decizii în marketingul global
Pătrunderea pe piaţa internaţională presupune o analiză atentă din partea firmei.
Aceasta trebuie să studieze o serie de factori aflaţi în strânsă legătură unul cu altul şi să îşi
planifice cu atenţie acţiunile: 1. Analiza mediului de marketing global; 2. Decizia privind
eventuala intrare pe piața internațională; 3. Decizia de alegere a piețelor pe care să intre; 4.
Decizia privind modul de intrare pe piață; 5. Decizia privind programul de marketing
global și 6. Decizia privind organizarea pentru marketingul global.
Analiza mediului de marketing global vizează mai multe tipuri de medii:
tehnologic, economic, politico-legal și socio-cultural (Kotler, 2004).
Legat de decizia asupra unei eventuale intrări pe piața internațională, pe de o
parte, firmele care operează în sectoare globale, unde poziţiile lor strategice pe diverse
pieţe sunt influenţate puternic de poziţiile lor globale, trebuie să acţioneze la nivel global,
iar pe de altă parte, este important ca managerii care operează pe noua piaţă să cunoască
limba, legislaţia, cultura, religia, economia și tehnologia fiecărei țări în care operează.
Decizia de alegere a piețelor pe care să intre este influențată de indicatorii
potenţialului pieţei: caracteristici demografice, caracteristici geografice, factori economici,
factori tehnici, factori socio-culturali și obiective și planuri naţionale.
13 |
În decizia privind modul de intrare pe piaţă, opţiunile posibile sunt exportul,
asocierea în societăţi mixte și investiţia directă.
Decizia privind programul de marketing global presupune ca firmele care
operează pe una sau mai multe pieţe străine să decidă dacă și cât de mult să-și adapteze
mixurile de marketing la condiţiile locale, optând pentru un mix de marketing standardizat
sau pentru unul adaptat. Pentru a ilustra principiul „gândește global, dar acționează local”,
se folosește adesea conceptul de „glocalism” cu sensul de strategie prin care firma își
standardizează anumite elemente de bază din mixul de marketing, iar pe celelalte le
adaptează în funcţie de specificul local. De regulă, deciziile privind programul de marketing
global vizează cele patru componente ale mixului de marketing: produs, promovare, preț,
distribuție. Decizia privind organizarea pentru marketingul global are la bază ideea că
firmele își gestionează activităţile de marketing internaţional în cel puţin trei modalităţi:
mai întâi un compartiment de export, apoi își creează o divizie internaţională, iar în cele din
urmă devin o organizaţie globală.
1.1.3. Strategii competitive de marketing internaţional
Strategia de marketing internaţional constituie orientarea pentru acţiune pe pieţele
externe pe care o firmă își propune să o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, în
scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste pieţe.
Strategiile competitive de marketing pe care le poate utiliza o firmă pentru adaptarea
la condiţiile pieţei se pot împărții în trei categorii (Dumitriu și Pop, 2001): 1. Strategii ale
dezvoltării de bază: Strategii dominante de costuri, Strategii de diferenţiere și Strategii de
specializare; sau Penetrarea pieţei; Dezvoltarea pieţei; Dezvoltarea produsului;
Diversificarea ofertei); 2. Strategii de creştere a activităţii (Creștere intensivă, Creștere
integrativă; Creștere prin diversificare; 3. Strategii concurențiale (Strategia liderului pieţei,
Strategia concurențială; Strategia specialistului; strategia urmăritorului).
După modul de abordare a problematicii selectării piețelor externe țintă, strategiile
competitive de marketing internațional se împart în trei categorii: Selectarea oportunistă,
Selectarea sistematică; Selectarea mixtă. După numărul pieţelor vizate, strategiile de
selectare pot fi de cinci feluri: Strategia pieţelor de masă naţionale sau regionale; Strategia
diversificării pieţelor; Strategia pieţei globale de masă; Strategia nişelor globale; Strategia
nişei globale. În funcţie de caracteristicile cuplului mix de marketing - piață-țintă,
strategiile de selectare a pieţelor se împart în trei categorii: Selectarea nediferențială;
Selectarea diferenţială; Selectarea concentrată.
14 |
Strategiile generice de pătrundere pe pieţele externe ţintă sunt: Intrare; Export;
Licență; Societate mixtă; Proprietate directă. În funcţie de ritmul și momentul intrării,
strategia de pătrundere pe pieţele externe ţintă poate fi: Strategia intrării succesive,
Strategia intrării simultane; Strategia intrării combinate; Strategia intrării pe fiecare piaţă.
Strategiile competitive generice folosite în marketingul internaţional se împart în
patru categorii: Strategia liderului prin costuri; Strategia diferenţierii; Strategia furnizorului
cu cel mai bun cost; Strategiile focalizate. Strategiile competitive de poziţie utilizate în
marketingul internaţional se împart în două tipologii mari: Strategia liderului (Lider în
domeniul produsului; Lider prin preț; Lider în domeniul distribuţiei; Lider în domeniul
comunicării) și Strategia urmăritorului (proactiv sau reactiv). Strategiile competitive de
comportament utilizate în marketingul internaţional sunt de două feluri: ofensive (atac
frontal, încercuire, ocolire și gherilă) și defensive (apărare, contraofensivă, repliere
strategică sau strategii defensive ale liderului cu costuri reduse).
1.2.Cercetări în domeniul marketingului global
Cercetările în domeniul marketingului global au fost axate în ultimul deceniu pe
aspecte legate de două abordări: globalizare versus adaptare la piaţa locală. În funcţie de
obiectivele studiilor şi rezultatele aşteptate, astfel de cercetări au în vedere atât aspecte
fundamentale cât şi aplicative.
Cercetările in domeniul marketingului global au două mari deficienţe: sunt
fragmentare, exploratorii şi fără o bună fundamentare teoretică şi nu dau dovadă de aceeaşi
rigoare metodologică întâlnită la cercetările de marketing realizate pe plan local. Aceste
deficienţe au ca şi cauze pe de o parte lipsa sintezei, iar pe de alta dificultăţile întâmpinate
de cercetători în cea ce priveşte obţinerea datelor din mai multe ţări (Kotabe, 2001, pp.
457-502). Limitele studiilor aplicative realizate asupra piețelor globale de retail pot fi
sintetizate în șapte categorii: Supraestimarea ariei de influenţă; Punerea semnului de
egalitate între putere de cumpărare şi cerere; Supoziţiile nefondate în privinţa cotei de piaţă
ce poate fi atinsă; Eşecul preconizării schimbărilor viitoare; Utilizarea unor previziuni de
vânzare prin comparaţie; Ignorarea riscurilor cunoscute de faliment; Crearea unei iluzii de
retail.
Soluția la aceste neajunsuri sunt studiile de piață complete. Tratarea neglijentă a
studiilor de piaţă poate duce uşor la supraevaluarea potenţialului pieţei de retail din zonă,
ca atare a potențialului de generare de venituri. Aplicarea unor tehnici de analiza mai
precise poate face mai uşoară determinarea magnitudinii riscurilor implicate în orice astfel
de proiect. Performanțele slabe ale unor proiecte de retail pot fi atribuite în majoritatea
15 |
cazurilor factorilor ce țin de metodologii nepotrivite, informaţii inexacte și incomplete, dar
și de tratarea cu uşurinţă a riscurilor.
16 |
CAPITOLUL 2. MARKETINGUL DISTRIBUȚIEI: COMPONENTĂ CHEIE A
STRATEGIEI DE MARKETING GLOBAL
În succesul unei strategii de marketing internațional, distribuția are un rol cheie,
menirea acesteia fiind de a asigura furnizarea de produse și servicii clienților internaționali
într-un mod eficient și eficace. Globalizarea piețelor și reorganizarea strategiilor de
distribuție sunt procese interdependente ce impun schimbări în structura pieței. În perioada
contemporană, exemple de acest tip de procese sunt: emergența canalelor de distribuție
globale, internaționalizarea comerțului cu ridicata și cu amănuntul, apariția firmelor de
transport internațional sau dezvoltarea vânzărilor pe internet.
2.1. Evoluţia şi tendinţele modelelor de distribuţie în lume
Istoria modelelor de distribuție a evoluat concomitent cu dezvoltarea consumului și
a locațiilor de comerț. Motivele esenţiale pentru care consumul a intrat în sfera de interes a
cercetătorilor sunt: prefigurarea unei noi locații a consumului, nu doar supermarketul, ci şi
depozitul de mărfuri sau centrul comercial; existența unei opoziţii implicite faţă de
producţie; intensificarea consumului, şi mai ales a publicității, au pus la dispoziţia
cercetătorilor din domeniul marketingului un nou câmp de interpretare (Miller, 1998, pp. 2-
3).
Activitatea de distribuţie apărută odată cu producţia de mărfuri, a cunoscut o
dezvoltare rapidă odată cu revoluţia industrială, devenind în prezent una dintre cele mai
dinamice activităţi. În perioada postbelică, evoluţia fără precedent a distribuţiei a fost
marcată de reconsiderarea în planul teoriei şi al practicii economice a raportului producţie –
consum și de transformările în plan tehnic şi organizatoric ale acestui domeniu. Cei mai
importanţi factori ce au impulsionat această evoluţie au fost: dezvoltarea și diversificare
producţiei de serie, ce a condus la o sporire apreciabilă a consumului, dar şi evoluţia
produselor sub aspect calitativ, inovativ şi tehnic.
Lucrarea descrie cele treisprezece inovaţii esenţiale din istoria locaţiilor comerciale
(locaţiile pentru trocul în natură, agora grecească, forumul roman, pieţele şi târgurile,
magazinele, galeriile, magazinele cu specific, lanţurile de magazine şi francizele,
magazinele universale, centrele comerciale regionale, mall-ul, mega-mall-ul) în contextul a
patru etape (Era Comerţului Social, Era Producţiei, Era Consumului şi Era Consumului
Generalizat) demarcate de evenimente socio-istorice esenţiale (Revoluţia Industrială, al 2-
lea Război Mondial şi începutul secolului XXI).
Chiar dacă multe magazine aparțin unei persoane fizice independente, un număr din
ce in ce mai mare manifesta tendința de a se grupa sub formă corporatistă, deoarece, având
17 |
o astfel de structură organizatorică, pot realiza importante economii de scară, cum ar fi o
mare putere de cumpărare, recunoașterea mărcii pe scara mai largă și angajarea unor
salariați mai bine pregătiți. Astfel, unele firme de comerţ apelează, în special datorită
concurenţei, la următoarele variante de organizare: comerţul integrat (din care face parte
și franciza) sau cel asociat (Bălăşescu, 2005).
2.2. Caracteristicile proceselor, strategiilor și politicilor de distribuție
În spaţiul şi timpul care separă încheierea producţiei de intrarea bunurilor sau
serviciilor în consum, se desfăşoară un ansamblu de operaţiuni şi procese economice a
căror eficientizare constituie obiectul strategic al unei componente a mixului de marketing,
și anume politica de distribuţie.
2.2.1. Componentele și organizarea procesului de distribuție
Procesul de distribuție poate fi separat pe trei componente: traseul (ruta) pe care îl
parcurge produsul pe piață; ansamblul operațiunilor economice ce însoțesc, condiționează
și desăvârșesc acest traseu (vânzare-cumpărare, concesiune, consignație etc.); lanțul
proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în drumul lor de la producător la
utilizator (consumator) (Florescu, 1992, pp. 354-355). Astfel, componentele procesului de
distribuție sunt: canalul de distribuție, intermediarii, distribuție fizică și logistica.
Tipul de organizare existent la nivelul canalului de distribuţie permite o clasificare a
canalelor de distribuţie în canale de distribuţie tradiţionale, caracterizate prin absenţa
formalismului în relaţiile dintre membri canalului şi canale de distribuţie organizate (din
care face parte și franciza) în care relaţiile între membri canalului sunt stabile (Belu, 2004).
2.2.2. Alegerea strategiei de distribuție
Atunci când obiectivele întreprinderii vizează acoperirea pieței, există trei mari
opțiuni strategice posibile ale distribuției: distribuția exclusivă, distribuția selectivă și
distribuția intensivă (Lewison, 1996, p. 271) (a se vedea fig. nr. 2.1.)
Tabel nr.2.1. Caracteristicile alternativelor strategice de distribuție Caracteristici Distributia exclusiva Distributia selectiva Distributia
intensiva Obiective Imagine de prestigiu, control
asupra canalului, stabilitatea pretului si profituri mari;
Acoperire medie a pietei, imagine solida, relativ control asupra canalului, vanzari si profituri bune;
Acoperire larga a pietei, vanzari si profituri importante ca volum;
Intermediari Putini, stabiliti pe criterii precise, reputatie buna;
Numar mediu, bine stabiliti, intreprinderi cunoscute
Numerosi, toate tipurile de intermediari;
Cumparatori Putini, loiali marcilor, dispusi sa calatoreasca pentru a cumpara produsul, solicita servicii speciale din partea producatorului si
Numar mediu, cunoscatori ai marcilor, unii dispusi sa se deplaseze pentru cumparaturi, asteapta
Numerosi, conventionali, solicita unele servicii intermediarilor;
18 |
intermediarilor; anumite avantaje de la producator sau intermediar;
Actiunile de marketing se concentreaza pe
Vanzari personale, conditii deosebite de desfacere, servicii de calitate;
Mixul promotional, conditiile de vanzare, serviciile post-vanzare;
Publicitate de masa, disponibilitatea produselor;
Dezavantajul principal
Potential de vanzare limitat
Dificultatea de a ocupa o nisa de piata
Control limitat asupra canalului
(Sursă: Evans și colab., 1990, apud Belu, M., Strategii de distribuție în spațiul european, 2004, www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=396&idb=)
Lewison (1996, p. 279) atrage atenția că alegerea oricăreia dintre cele trei strategii
presupune decizii asupra lungimii canalului de distribuție, care la rândul său este
influențată de o serie de factori prezentați în tabelul. nr. 2.2. Pe de o parte, principalul
avantaj al distribuției directe (fără intermediari) este acela că permite vânzătorului să
controleze ansamblul procesului de marketing. Practicarea distribuției directe este
favorizată de existența: unui număr limitat de compărători potențiali; unui grad înalt de
concentrare geografică a potențialilor comparatori; unui grad înalt de complexitate tehnică
ce necesită servicii extensive; unui grad înalt al inovării tehnologice; unei cereri stabile
(Baker, 1996). Pe de altă parte, există mai multe motive pentru care o întreprindere poate
apela la distribuția indirectă, și anume: 1. Specializarea; 2. Comoditatea pentru
consumator; 3. Complexitatea; 4. Distanța dintre producător și utilizator (Hill şi O'Sullivan,
1997) (a se vedea tabelul. nr. 2.3.). Tabelul Nr. 2.2. Factorii care influenţează lungimea Tabelul Nr. 2.3. Alegerea tipului de distribuţie, unui canal de distribuţie directă sau prin intermediari
(Sursa: Lewison, D. M., Marketing Management: An overview, 1996, p. 279)
(Sursa: West, A., Managing Distribution and Change to Total Distribution Concept, 1992, p. 26)
19 |
2.2.3. Locul și rolul distribuției în cadrul mixului de marketing
Datorită complexității sale, în cazul distribuţiei se poate vorbi chiar de un sub-mix
de marketing. În acest caz, în fiecare etapă a ciclului de viaţă al produsului (CVP),
strategia de distribuţie va fi proiectată în funcţie de obiectivele specifice ale strategiei de
marketing şi de rolul care îi revine în raport cu celelalte variabile ale mixului.
În prezent asistăm la extinderea funcțiilor distribuitorului, la funcțiile clasice
adăugându-se o serie de funcții moderne. Specialiştii au remarcat anumite tendinţe ce se
manifestă în ultima vreme în acest sens (Florescu, 1992, p. 365): participarea mai intensă a
producătorului în sfera distribuţiei; restrângerea rolului agenţilor intermediari (brokeri,
comisionari) prin preluarea funcţiilor de către ceilalţi distribuitori; contopirea funcţiilor de
en gros şi a celor de en detail în activitatea unei singure firme.
2.3. Modele noi de distribuţie utilizate în România
Un important efect al globalizării asupra sistemelor economice este accentul pus pe
rolul rețelelor, specialiștii prognozând că „firmele care vor reuşi în afaceri vor fi cele care
vor izbuti să pună la punct cele mai eficiente reţele globale” (Kotler, 1997, pp. 512-540).
Piața românească de retail oferă exemple de astfel de rețele, de la lanțuri de magazine
internaționale până la comerț electronic. Sistemul de retail din țara noastră are trei
caracteristici principale: menținerea la cote semnificative a modelelor tradiționale de
comerț, emergența noilor formate de retail și situarea într-o fază incipientă (early stage) de
dezvoltare a comerțului electronic.
2.3.1. Potențialul pieței românești de retail
Intrarea României în UE, în 2007, a permis armonizarea tarifelor și creșterea
importurilor. Scăderea PIB-ului pe perioada crizei economice s-a datorat declinului la nivel
de servicii (care încorporează aproape jumătate din forța de muncă) și industrie (care
încorporează aproape un sfert din forța de muncă). Însă, creșterile recente la nivel de PIB și
salarii contribuie la dezvoltarea unei clase de mijloc moderne, iar creșterea urbanizării la
proliferarea formatelor moderne de retail și la creșterea vânzărilor din sectorul bunurilor de
larg consum. În prezent Romania rămâne una dintre cele mai atractive piețe din zona CEE,
din următoarele considerente: una dintre cele mai mari piețe de desfacere din punct de
vedere al populației; cea mai rapidă creștere a PIB în zona UE în perioada 2005 – 2008 și
cea mai rapidă creștere prognozată pentru perioada 2012 –2015; potențial foarte mare de
creștere în ceea ce privește puterea de cumpărare a populației (Eurostat, City Global
Economic Outlook 2011, apud Comăneci, 2011, p. 8). În perioada 2000-2010 România a
avut cea mai mare rată de creştere a pieţei de retail (circa 8,5% anual) din Europa Centrală
20 |
şi de Est (Mihai, 2011b), iar acest trend ascendent este așteptat să continue și în următorii
10 ani, când pentru piața româneasca se prognozează o creștere medie de 5% pe an (Oxford
Economics Report apud Comăneci, 2011, p. 8).
Universul local de comerţ număra la finalul anului 2010 puţin peste 88.000 de
magazine, condițiile actuale din țara noastră permițând dezvoltarea unui stoc adițional de
aproximativ 830.000 !! de spații de retail FMCG moderne (Roșca, 2011c). Capitala şi
judeţul Ilfov concentrează în prezent circa o cincime din totalul de magazine din retailul
modern autohton, iar județele cu potențial maxim sunt: Prahova, Dâmbovița, Vâlcea și
Dolj
Fig. 2.13. Principalele direcții de dezvoltare ale pieței de retail FMCG din România (Sursa: Calcule Contrast Management consulting, INSSE, Aplicație interactivă Magazinul Progresiv, 2011 apud Comăneci, 2011 )
Prognozele făcute de analiştii Comisiei Europene arată perspective de creştere
economică moderată pentru România în perioada 2012-2013 şi o revenire treptată a
consumului privat, până la o rată de creştere de 3.4% în 2013 (Belciu, 2012).
2.3.2. Principalii jucători și formate de magazine pe piața românească de retail
În Romania sunt prezente doar 5 din cele mai mari 10 grupuri de retail FMCG din
Europa: Carrefour (1), Metro (2), Schwarz (3), Rewe (5), Auchan (8). În anul 2009 lider de
piață era Metro atât la nivel de grup cât și de companie, beneficiind de poziția solidă a
formatului de cash&carry, dar și de creșterea rapidă a formatului de Hipermarket (Real)
(fig. 2.12. de mai jos). La sfârșitul lui 2009 valoarea medie a vânzărilor pe !! era de 5.000
Eur/an (Comăneci, 2011). Potrivit auditului Nielsen Shopper Trends 2011, magazinele
tradiționale mici aveau o pondere mai mică în bugetul gospodăriilor comparativ cu anul
anterior (fig. 2.14. de mai jos).
21 |
Fig. 2.12. Cota de piață la nivel de grup și cota de piață la nivel de companie în 2009 (Sursa: Calcule Management Consulting, 2010 apud Comăneci, 2011)
Fig. 2.14. Proporția din bugetul gospodăriei deținută de fiecare canal (Sursă Nielsen Retail Audit 2011apud Comăneci, 2011)
2.3.3. Comerțul electronic în România
Comisia Europeană adoptat o strategie care vizează dublarea, pană în 2015, atât a
ponderii comerțului electronic în cadrul vânzărilor cu amănuntul (aceasta fiind în prezent
de 3,4%), cât și a ponderii economiei bazate pe internet în cadrul PIB-ului european
(aceasta deținând în prezent sub 3%).
În țara noastră, comerţul electronic se află încă în faza incipientă, confruntându-se
cu faptul că populația României are competențe scăzute de utilizare a calculatorului și se
teme de fraudele electronice. Cu toate acestea, evoluţia comerţului electronic are un trend
ascendent cunoscând creșteri în volum, valoare și diversitate. Cele mai mari valori medii
per tranzacţie au fost înregistrate în anul 2011 în turism, software, segmentul IT&C şi cel al
jucăriilor. Valoarea medie a coşului de cumpărături online a înregistrat, o evoluţie pozitivă,
de la 58 euro în 2010, la 64 euro în 2011 (Vasilache, 2012). Avântul pe care l-au luat
magazinele online sprijină ideea că la nivelul modelelor de distribuție este din ce în ce mai
prezentă strategia retailului prin canale multiple (multichannel).
Astfel, România rămâne o opțiune strategică semnificativă pentru piața europeană
de retail cu o creștere a prezenței formatelor de tip supermarket, hipermarket, discount, dar
și a comerțului electronic.
22 |
CAPITOLUL 3. FRANCIZA: COMPONENTĂ A PIEȚEI DE RETAIL
Dezvoltarea reţelelor de franciză este urmarea firească a expansiunii pieței de retail.
În strategiile de marketing global pe piața de retail franciza este o opțiune viabilă atunci
când barierele de intrare sunt reduse, iar piața prezintă distanțe culturale în termeni de
comportament al consumatorilor sau structuri tradiționale de retail. Așadar, franciza este o
metodă de intrare pe piață în care francizorul pune la dispoziția francizatului întregul său
program de marketing, inclusiv numele și însemnele comerciale ale mărcii, produsele și
metodele de operare.
3.1. Particularitățile rețelelor de franciză
Există numeroase încadrări conceptuale ale francizei. Franciza este un tip de lanț
de distribuție alături de lanțul corporatist, lanțul voluntar, cooperativa de comerț cu
amănuntul, cooperativa de consum, conglomeratul comercial. Franciza poate fi considerată
și un nou format de retail, atunci când clasificarea se face după dreptul de proprietate,
distingându-se de formatul de retail independent și de lanțurile de magazine. Mai mult,
franciza este o formă de comerț integrat validată prin contractul de franciză.
3.1.1. Istoricul apariției și dezvoltării francizei
Franciza modernă este originară din SUA, fiind folosită prima dată în 1860 de către
compania Singer Sewing Machine. Acesteia i-au urmat în 1898, General Motors și în 1902
Rexall Drugs. Istoria dezvoltării sistemului de franciză are două etape mari: prima dintre
ele a vizat francizarea revânzărilor de automobile și a organizării staţiilor pentru
distribuirea benzinei și lubrifianților; iar a doua, cuprinsă în intervalul 1950-1960,
caracterizată prin expansiune și absorbție în principal a produselor alimentare de mare
consum (Patriche, 1998, p. 453). 95% din rețelele de francize existente astăzi și-au început
activitatea în ultimele patru decenii. În prezent, peste opt milioane de persoane lucrează în
domeniul francizei din mai mult de şaizeci de domenii mari de activitate (Sharp, 2012).
3.1.2. Definirea francizei și a elementelor sale specifice
O.G. nr. 52 din 28 august 1997 privind regimul juridic al francizei definește franciza
astfel: „sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice sau
juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumită
francizor, acordă unei alte persoane, denumită beneficiar, dreptul de a exploata sau de a
dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu”. Asociația Română de Franciză
apreciază că francizarea unei afaceri trebuie să întrunească trei condiții: 1. Permiți cuiva să
îți folosească numele; 2. Permiți cuiva să îți folosească sistemul de operare sau programul
23 |
de marketing. 3. Primești o taxă, ori la început, ori pe parcurs. Dacă nu sunt prezente toate
cele trei elemente, afacerea nu poate fi numită la nivel teoretic franciză.
Valoare francizei rezidă în faptul că oferă o modalitate viabilă de a împărți între
francizat și francizor riscurile și recompensele (a se vedea tabelul de mai jos). Tabelul nr. 3.1. Relația dintre francizor și francizat. Element Francizor Francizat Alegerea locației
Supervizează şi aprobă, poate alege locația
Alege locația cu acordul francizorului
Design Furnizează un prototip de design Plătește și implementează designul Angajați Face recomandări generale şi sugestii de
training Angajează, gestionează și concediază angajați
Produse și servicii
Determină linia de produse și servicii Face modificări numai cu aprobarea francizorului
Prețuri Poate doar să recomande prețuri Fixează prețul final Achiziții Stabileşte standarde de calitate; Oferă o
listă cu furnizori aprobați; Poate solicita francizaților să cumpere de la francizor
Trebuie să îndeplinească standardele de calitate; Trebuie să cumpere numai de la furnizorii aprobați; Trebuie să cumpere de la francizor, dacă este necesar.
Publicitate Dezvoltă şi coordonează campania publicitară naţional; poate solicita un buget minim pentru publicitate locală
Plătește pentru campania publicitară naţională; Respectă cerinţele de publicitate locală; Obține aprobarea francizorului pentru reclamele locale
Control al calității
Stabileşte şi aplică standardele de calitate, pe care le întărește prin inspecții; oferă trening francizatului
Menține standardele de calitate; oferă trening angajaților pentru implementarea standardelor de calitate
Suport Oferă suport printr-un sistem stabilit de business
Operează afacerea cu suportul francizorului
(Sursă: adaptare după Economic Impact of Franchised Businesses: A Study for the International Franchise Association, 2004, p. 35) 3.1.3. Tipologia francizelor
Grupul de consultanță „Francize românești” consideră că cele mai frecvente tipuri
de franciză sunt: franciza de distribuţie și afacerea format franchising. Alte tipuri de
franciză mai sunt: franciza cu o singură unitate, franciza zonală și master franciza. O
altă clasificare este oferită de Asociația Română de Franciză, care identifică două categorii
mari de francize: de start-up și de conversie. O clasificare mai cuprinzătoare este dată de
Constantin Anton (2007, pp. 128-131). După domeniul de activitate, francizele pot fi: de
distribuție, de servicii și de producție. După modalitățile particulare de exploatare,
acestea se clasifică în: franciză financiară și franciză de stand. După gradul de
determinare al obiectului francizabil, se disting: franciza afacerii, franciza de nișă,
franciza multiconceptuală, franciza afiliată, acordul reciproc de franciză, franciza
principală și subfranciza.
3.1.4. Contractul de franciză
Contractul de franciză trebuie să cuprindă în mod obligatoriu următoarele clauze: 1.
obiectul contractului; 2. drepturile si obligaţiile părților; 3. condiţiile financiare; 4. durata
24 |
contractului; 5. condiţiile de modificare, prelungire și reziliere (O.G. 52/1997); la care se
adaugă alte clauze recomandate: de respectare a Drepturilor Consumatorilor; de non-
concurență; de agrement; de publicitate; de exclusivitate teritorială; de proprietare asupra
clientelei (Anton, 2007, pp. 75-95); de neafiliere și de non-concurență; de confidențialitate
(O.G. 52/1997).
Părțile contractului de franciză sunt francizorul și francizatul. Francizorul este
un comerciant care: 1. este titularul drepturilor asupra unei mărci înregistrate; drepturile
trebuie să fie exercitate pe o durată cel puţin egală cu durata contractului de franciză; 2.
conferă dreptul de a exploata ori de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un
serviciu; 3. asigură beneficiarului o pregătire iniţială pentru exploatarea mărcii înregistrate;
4. utilizează personal și mijloace financiare pentru promovarea mărcii sale, cercetării și
inovaţiei, asigurând dezvoltarea și viabilitatea produsului (O.G. 52/1997). Drepturile și
obligațiile francizatului sunt în general următoarele: informarea francizorului cu privire la
piața locală, concurență și performanțele punctului de vânzare; furnizarea de sugestii pentru
îmbunătățirea conceptului și produselor; implementarea recomandărilor francizorului și
participarea la sesiuni de formare organizate de acesta; demararea unor acțiuni de
promovare locală a firmei după modelul furnizat de francizor; respectarea dreptului de
vizită și de control al francizorului; plata sumelor datorate; respectarea confidențialității și
non-concurenței (Anton, 2007, pp. 79-80).
Obiectul contractului de franciză îl reprezintă transferul Know-howu-ului prin
intermediul pachetului de franciză și al asistenței prealabile și ulterioare. Pachetul de
franciză condensează tot ce are legătură cu activitatea firmei, pentru a permite francizatului
să reproducă rapid succesul francizorului. În funcție de complexitatea francizei, informația
este sintetizată în unul sau mai multe manuale, de regulă: manualul de marketing, manualul
produsului, manualul de identitate vizuală. La acestea se adaugă documente legate de
comunicarea publicitară (Anton, 2007, pp. 32-33). Simplu spus, pachetul de franciză este
rețeta de succes a afacerii.
Costurile francizei se exprimă printr-o serie de taxe pe care francizatul le datorează
francizorului în schimbul serviciilor şi drepturilor de folosinţă transmise: 1. taxa de intrare
(entry fee), plătită o singură dată, la încheierea contractului sau la un termen stabilit prin
contract, care remunerează transmiterea know-how-ului şi asistenţă la demararea francizei;
2. redevenţe (royalties), reprezentând remunerarea pentru formarea şi asistenţa continuă
asigurată pe durata contractului şi pentru dreptul de folosire a altor semne distinctive ale
acestuia. Taxa de intrare numită și redevența inițială forfetară (RIF) are o valoare mai mică în
25 |
cazul lanțurilor aflate în perioada de demarare; pentru francizele de succes, RIF este
calculat în așa fel încât să genereze profit; numeroși francizori nereușind să calculeze un
nivel optim al RIF, apelează la prețul mediu de pe piață (Anton, 2007, pp. 80-81). Cuantumul
taxei de intrare depinde de structura francizei, de ce oferă pachetul de franciză (ibidem, pp. 67-
68). În ceea ce privește redevențele, cheltuielile pentru desfășurarea activității cresc treptat,
apoi stagnează. Când rețeaua se dezvoltă, cresc redevențele datorită creșterii profitului
(Mendelsohn, 1999, p. 91).
Etapele contractului de franciză sunt în număr de trei: 1. etapa precontractuală; 2.
etapa contractuală; 3. etapa postcontractuală (Anton, 2007, pp. 47-50). În etapa
precontractuală francizorul pune la dispoziția francizatului un audit al activității rețelei de
franciză, numit Franchise Disclosure Document. Etapa contractuală începe odată cu
încheierea propriu-zisă a contractului și se încheie odată cu expirarea sau rezilierea
acestuia, durata medie a unui contract de franciză fiind între 3 și 10 ani. În etapa
postcontractuală se pune accentul pe activitatea părților în vederea asigurării concurenței
loiale, după încetarea relațiilor contractuale.
Publicitatea pentru selecționarea francizaților trebuie să fie lipsită de ambiguitate și
să nu conțină informații eronate. Există o serie de factori ce fac eligibil un francizat: calități
manageriale și capacitate financiară pentru exploatarea afacerii. Francizorul, în calitate de
inițiator și garant al rețelei de franciză, trebuie să vegheze la păstrarea identității și a
reputației rețelei de franciză (O.G. 52/1997). La rândul său și francizorul trebuie să facă
dovada unor competențe precum: atenția față de nevoile francizatului; suport adecvat;
soliditate financiară; istoricul de afaceri; aranjamentele cu furnizorii; reputația acestuia din
perspectiva altor francizați (Williams, 2011).
3.1.5. Avantajele și dezavantajele francizei
Principalele avantaje ale francizei sunt: 1. Un produs sau serviciu consacrat; 2.
Pregătirea (training) iniţială a francizaților; 3. Asistență financiară; 4. Ajutor pentru
marketing și management; 5. Standarde pentru controlul calităţii; 6. Mai puţin capital
necesar pentru operarea afacerii; 7. Oportunităţi de dezvoltare; iar printre dezavantaje se
numără: 1. Aşteptări neîmplinite; 2. Costurile francizei; 3. Pierderea independenței; 4.
Încheierea contractului de franciză; 5. Performanța altor francizaţi (Școala de franciză,
Curs, 2012).
3.1.6. Cumpărarea unei francize, francizarea afacerii și internaționalizarea francizei
Este util ca înainte de a decide intrarea într-un sistem de franciză, potențialul
francizat să se consulte cu un avocat specializat, să studieze cu atenție Uniforma Circulara
26 |
de Oferta a Francizei (Keup, 2007, pp. 15-27) și să se implice într-o activitate intensă de
cercetare a pieței de franciză prin intermediul website-urilor oficiale ale companiilor,
directoarelor de francize, publicațiilor specializate, târgurilor, expozițiilor sau asociațiilor
de franciză (Murphy, 2006, pp. 21-24).
În ceea ce privește francizarea afacerii, este important faptul că nu orice afacere
merită francizată, mai ales dacă aceasta depinde foarte mult de competențele personale și
abilitățile celor care gestionează afacerea, atunci ea devenind greu de replicat. Pentru a
franciza o afacere: trebuie să dispui de un concept de afacere care să aibă un ciclu de viață
relativ lung și să fie profitabil; acest concept trebuie să fie transferabil, adică să poată fi
multiplicat nu să fie potrivit doar pentru o singură locație particulară; trebuie să fie
disponibile resurse financiare și de management. Francizarea afacerii nu este un panaceu
pentru problemele grave ale unei afaceri sau pentru afacerile ale căror piețe sunt în declin
(Mendelsohn, 2004, pp. 41-46).
Principalii determinanți ai deciziei de internaționalizare a francizei pot fi
sintetizați în două categorii de factori (Windsperger și Cliquet, 2004, pp. 248-250):
organizaționali (Resursele financiare ale francizorului; Atitudinile și orientările
executivilor; Recrutarea și formarea francizaților; Imaginea mărcii; Experiența
internațională a francizorului; Nevoia de control; Tipul de produse și servicii
comercializate; Gradul de standardizare al francizei; Capacitatea logistică a francizorului;
Recunoașterea mărcii și a numelui comercial) și de mediu (Situația financiară a partenerilor
locali; Riscul economic; Condiții de protecție a mărcii; Reglementări locale; Mărimea
pieței; Riscul politic; Situația competitivă; Nivelul dezvoltării economice; Diferențele
culturale; Sursele de aprovizionare).
3.2. Franciza pe piața din România
În România anului 1995 pe piaţa francizelor intraseră doar 4 jucători, în anul 2000
numărul acestora ajungând la 35, iar în 2007 la 350 (dintre care 91 autohtone). CHR
Consulting a fost încă din 2001 prima societate românească de consultanță specializată în
franciză, peste 5 ani înființându-se Asociaţia Reţelelor de Franciză din România. Piața de
franciză ajunsese în anul 2007 la un volum de 1,2 milioane euro.
În anul 2008, revista Capital publică suplimentul “120 francize de top din
Romania”, potrivit căruia Romstal era cea mai puternică franciză din punctul de vedere al
cifrei de afaceri; Rodipet, franciza cu cea mai rapidă expansiune și totodată franciza cea
mai extinsă; iar KFC și Pizza Hut, francizele cele mai scumpe (între 300.000 euro - 1
milion euro).
27 |
În perioada 2007-2010 principala strategie de intrare a francizelor străine pe piața
românească a fost masterfranciza. Piața de franciză din România este dominată de
francizele din sectorul industrial, urmate de cele de servicii, pe locul trei plasându-se cele
de retail, cu o cotă de piață de sub 20% în anul 2010 (a se vedea fig. nr. 3.5.). În același an
rețelele de franciză autohtone reprezentau 45-47% din cota de piață a tuturor sistemelor de
francize. În ceea ce privește cota de piață a francizelor externe, peste un sfert era deținut de
francize din SUA, urmând apoi francizele din Italia, din Franța și din Spania (Asociația
Română de Franciză, 2011).
Fig. 3.5. Date privind piața de franciză din România pe sectoare (Sursă: Asociația Română de Franciză, 2011)
În prezent Asociația Română de Franciză apreciază că pe teritoriul țării noastre sunt
peste 350 de francize, piața fiind de 1 miliard euro, iar bugetul alocat pentru o franciza de
către oamenii de afaceri romani este cuprins între 15.000 si 20.000 euro, un trend ascendent
cunoscând francizele de retail și de servicii. Activitatea Asociației Române de Franciză a
fost una intensă în anul 2012: publicarea revistei periodice gratuite „Franciza, o afacere de
succes” și a „Anuarului de franciză din România”; organizarea de cursuri de franciză în
format e-learning certificate internațional; organizarea workshop-ului „Zilele francizei” și a
Expoziției de Franciză și Branding – IFBE 2012; dezvoltarea programului „Francize
Românești de Export”. În anul 2012 ThinkBig International în parteneriat cu Revista Biz au
lansat publicația „TOP 100 de francize de succes”, prezentând un clasament al francizelor
din România, conform căruia cele mai puternice francize pe diferite sectoare sunt:
McDonald’s (alimentar); Starbucks Coffee (cafenele); Romstal (retail); Neoset
(mobilier); Nomasvello (înfrumusețare); Sixt (auto); Petrom (combustibil); 5àSec
(servicii); Century 21 Real Estate LLC (imobiliare); Howard Johnson (hoteluri).
3.3. Analiza macromediului în România. Modelul S.T.E.E.P. Ca stadiu de dezvoltare, economia României se află la mijloc (adică în stadiul 2 al orientării după
eficiență, stadiul 1 fiind cel al economiilor bazate pe muncă necalificată și resurse naturale,
iar stadiul 3 al economiilor bazate pe inovație). România are puncte forte la capitolele
28 |
mărimea pieței, educație, sănătate, tehnologie și mai slabe la capitolele inovație, sofisticare
a afacerilor, instituții, eficiența pieței mărfurilor, infrastructură și eficiența pieței de muncă.
În categoria țărilor cu economie orientată după eficiență, le depășește pe acestea sub
aspectul mărimii pieței și al educației superioare și formării. Cei mai problematici factori ai
mediului de afaceri românesc sunt: fiscalitate excesivă; birocrație guvernamentală
ineficientă; instabilitate a politicilor publice; acces dificil la finanțare; corupție;
infrastructură inadecvată; legislație fluctuantă asupra taxelor; inflație; etică slabă în
domeniul forței de muncă angajată la stat; forță de muncă inadecvat formată; legislație
restrictivă în domeniul forței de muncă; instabilitate guvernamentală; curs valutar fluctuant;
criminalitate; sistem public de sănătate ineficient (Schwab, 2011).
3.4. Studiul de caz aspra francizei SPAR
SPAR este la nivel mondial cel mai mare lanț voluntar de vânzare cu amănuntul,
fondat în 1932 și intrat pe piața din România în anul 2005. În toamna anului trecut SPAR
International a semnat un nou parteneriat cu Retail Center Association, care a câștigat
masterfranciza pentru România, semnând și primul contract de subfranciză cu o altă
companie brașoveană, Retail D&I. La baza analizei au stat mai multe documente printre
care: secțiuni din contractul original de franciză; pachetul de franciză SPAR (Conceptul
SPAR, Manualul de comunicare, Manualul de promovare la punctul de vânzare) și
rapoartele de activitate SPAR International și SPAR Brașov.
Succesul modelului de afaceri SPAR din Europa Centrală și de Est a demonstrat
retailerilor locali că este posibil să concurezi cu succes cu puterea tot mai mare a
competitorilor străini. În mai 2009 economia românească a intrat oficial în recesiune,
ducând la reducerea cheltuielilor de consum și dificultăți în obținerea de credite. Înainte de
recesiune cheltuielile alimentare pe cap de locuitor erau în România semnificativ mai mici
decât în Europa de Vest, iar piața era foarte sensibilă la preț. Pe fondul creșterii șomajului
și scăderii veniturilor, pattern-ul a fost amplificat de criză. Toate aceste fenomene au
potențat declinul SPAR România din perioada 2009-2010.
În pofida numeroaselor detalii tehnice, pachetul de franciză SPAR International este
vag, inconsistent, cu numeroase informații repetitive și cu detalii care lipsesc. Pentru o
piață emergentă ca România ar fi fost util un manual mai bine sistematizat, cu mai un
accent mai mare asupra strategiei de comunicare și de management. Fiind inspirat de
unități pilot plasate în țări unde activitățile de marketing sunt foarte avansate, este posibil
ca acesta să ignore numeroase aspecte deja automatizate în practica de comerț. Manualul
nu este adaptat la specificul local, iar implementarea sa ad literam în formatul actual nu
29 |
este suficientă pentru a face performanță. Este posibil ca și acest factor să fi contribuit de-a
lungul timpului la problemele cu care s-a confruntat SPAR România.
Însă, într-un context economic mondial care pare a da semne de ieșire din criză și în
cadrul unei rețele de franciză ale cărei rezultate financiare demonstrează o revenire pe
trendul ascendent, SPAR Brașov are șanse mari de performanță, în pofida dificultăților
financiare cu care s-a confruntat în anii precedenți. SPAR International are un plan de
dezvoltare bine pus la punct ce vizează obiective și pentru țara noastră. Obiectivele rețelei
internaționale SPAR pentru anul 2012 se axează pe deschideri de noi magazine,
modernizarea celor existente și creșteri ale vânzărilor, aspecte pe care SPAR Brașov a
început deja să le implementeze. În martie 2012 s-au deschis în Brașov 2 noi magazine
SPAR, SPAR Privilegio și SPAR Onix, totalizând astfel 10 magazine pe piața românească,
până la sfârșitul anului intenția fiind de a asimila în rețea alte 11 magazine, care activează
în prezent sub numele de Aprozar sau Gostat.
Strategia SPAR International pentru noua decadă cuprinde aplicarea unor principii
pe termen lung în scopul creșterii susținute. Aceste principii au fost traduse în programe a
căror eficiență a fost deja demonstrată în cadrul rețelei. Așadar, SPAR Brașov are
numeroase argumente și strategii pentru a face performanță.
Inițiativa SPAR Brașov de a deschide anul trecut un magazin online vine în
concordanță cu principiile SPAR care vizează „încorporarea celor mai noi tehnologii în
beneficiul clienților” și „pentru eficientizarea operațiunilor”. Mai mult, noile magazine
SPAR Privilegio și SPAR ONIX din Brașov se anunță drept o punere în practică a
programelor „valoare orientată spre client” și „alegerea formatelor de magazine potrivite”.
În acord cu direcția SPAR International de „colaborare cu producătorii locali”,
supermarketul SPAR ONIX a lansat recent o nouă campanie sub sloganul „Din glia
Românească, produse 100% naturale”. Campania promovează fructele și legumele
achiziționate direct de la producători locali și vândute la prețuri mai mici decât cele din
piețele agroalimentare. Pentru viitor se dorește implementarea sistemului de fidelizare prin
card SPAR, puncte de fidelitate sau acces la tombole. O altă miză SPAR Brașov va fi
focusarea pe gama de produse private label datorită raportului calitate - preț competitiv al acestora.
Programele de marketing se vor orienta spre crearea de valoare adăugată prin procese
optimizate de retail, atât pentru clienți, cât și pentru colaboratori. Pe termen mediu SPAR
Brașov intenționează să își continue extinderea rețelei vizând atât încheierea de contracte
de sub-franciză, cât și achiziții care să confere avantaj competitiv pe piață.
30 |
CAPITOLUL 4. CERCETĂRI DE MARKETING APLICATE ÎN DOMENIUL
MARKETINGULUI DISTRIBUȚIEI
Cercetarea de marketing reprezintă „activitatea formală prin intermediul căreia, cu
ajutorul unor concepte, metode și tehnici științifice de investigare, se realizează în mod
sistematic specificarea, măsurarea, culegerea, analiza și interpretarea obiectivă a
informațiilor de marketing, desinate conducerii unităților economice pentru cunoașterea
mediului în care funcționează, identificarea oportunităților, evaluarea alternativelor
acțiunilor de marketing și a efectelor acestora” (Florescu, Mâlcomete și Pop, 2003, p. 112).
4.1. Metode de cercetare în marketingul distribuției
Lucrarea prezintă recomandările din literatura de specialitate asupra metodelor
instrumentelor de cercetare utilizate în acest studiu. În cadrul metodei calitative sunt
analizate: cercetarea exploratorie bazată pe tehnica studiului de caz și cercetarea de
investigare a atitudinilor, motivelor și comportamentelor bazată pe tehnica interviului de
grup (focus-group). În cadrul metodei cantitative sunt vizate ancheta pe bază de sondaj și în
mod particular ancheta de tip față în față.
4.2. Cercetare calitativă cu tema „percepții, atitudini, opinii și comportamente privind
conceptul de franciză și mediul de afaceri local”
Cercetarea calitativă și-a propus descrierea și înțelegerea percepțiilor, atitudinilor,
motivațiilor și opiniilor cu privire la conceptului de franciză (atât în general, cât și sub cele
două aspecte ale sale: achiziționarea unei francize și francizarea afacerii) și a
particularităților contextului local (ca potențială piață de franciză). Studiul calitativ este
unul exploratoriu, având drept scop formularea corectă a problemei, construirea
instrumentelor pentru cercetarea cantitativă și identificarea unor conjecturi ce se pot
concretiza în ipoteze testate cu ajutorul studiului cantitativ. În plus, cercetarea calitativă,
spre deosebire de cea cantitativă, permite cunoaşterea motivațiilor și semnificațiilor
profunde ale atitudinilor, comportamentelor, preferinţelor și opiniilor.
4.2.1. Desfășurarea experimentală a cercetării calitative
Operaționalizarea conceptelor. Pentru atingerii obiectivelor studiul calitativ a
vizat 4 concepte (franciza în general, achiziționarea unei francize, francizarea afacerii și
contextul local) operaționalizate după cum urmează: 1. Franciza în general: Semnificație
(definiție, cunoștințe suplimentare); Consultanță (intenție de a apela a la firme de
consultanță, evaluare firme de consultanță); Promovare actuală (evaluare, sugestii);
Contractul de franciză (preferință conținut, cunoașterea responsabilității părților
contractuale); Costuri/taxe de franciză (notorietate); Pachet de franciză (preferință
31 |
conținut); Asistență din partea francizorului (preferință conținut); Performanță (francize de
pe piața românească reprezentative, factori ai succesului). 2. Achiziționarea unei francize:
Avantaje și dezavantaje; Potențiali francizați pe piața brașoveană (caracteristici); Intenția
de achiziție franciză (criterii de motivare); Tip de franciză (notorietate, preferință,
motivații); Uniforma Circulara de Ofertă a Francizei (preferință conținut); Relația francizor
francizat (caracteristici); Selecția francizorului (criterii). 3. Francizarea afacerii: Intenția
de francizare a propriei afaceri (motivații, avantaje, dezavantaje); Condiții pe care trebuie
să le îndeplinească afacerea; Performanță; Selecția francizaților (caracteristici); Promovare
viitoare (strategii). 4. Context local: Personalitatea pieței brașovene (caracteristici); Puncte
tari, puncte slabe; Atractivitatea pieței brașovene pentru francizori (caracteristici, avantaje,
dezavantaje); Performanța francizelor pe piața brașoveană (factori); Promovarea viitoare a
pieței din Brașov pentru francizori străini (strategii); Promovarea viitoare a eventualelor
francize brașovene pe piețe internaționale (strategii).
Metoda, tehnica și instrumentul de culegere a datelor. Acest studiu utilizează
metoda calitativă, tehnica anchetei pe bază de interviu de grup (focus-group), iar ca
instrument, ghidul de focus-group. Cele 36 de întrebări din ghid au fost formulate conform
obiectivelor și operaționalizării conceptelor (ghidul este prezentat integral în Anexa 4.1. a
lucrării).
Selecția respondenților. Cercetarea calitativă s-a realizat pe bază de eșantionare
teoretică. Criteriile de selecție a respondenților au fost trei: calitatea de factor decizional în
firmă, sexul și cifra de afaceri (sub 100.000 euro sau peste 100.000 euro). S-au selectat 16
respondenți are au fost separați în două grupuri. Primul grup, al reprezentanților firmelor
mici (cu cifra de afaceri de sub 100.000 euro), a fost format din 8 respondenți distribuiți
astfel: 4 persoane de sex masculin, 4 persoane de sex feminin; Al doilea grup, al
reprezentanților firmelor mari (cu cifra de afaceri de peste 100.000 euro), a fost format din
8 respondenți distribuiți astfel: 4 persoane de sex masculin, 4 persoane de sex feminin;
Colectarea datelor. Cele două focus-group-uri s-au realizat în luna iulie a anului
2012, într-o locație neutră, în două zile diferite, în timpul săptămânii la orele 17.
Interviurile de grup au fost înregistrate video și au durat fiecare aproximativ o oră și
jumătate.
4.2.3. Limitele cercetării calitative
Principala limită a cercetării calitative derivă din natura metodei ce face ca
rezultatele și concluziile să nu fie reprezentative și să nu poată fi generalizate la nivelul
populației, ele rămânând cu titlul de ipoteze ce pot fi validate sau invalidate prin cercetări
32 |
viitoare mai ample. Întrucât eșantionul a vizat un tip special de respondenți, și anume
reprezentanți ai firmelor mari (cu cifra de afaceri de peste 100.000 euro) și ai firmelor mici
(cu cifra de afaceri de sub 100.000 euro), organizați astfel încât pentru fiecare grup
numărul bărbaților să fie egal cu numărul femeilor, au fost întâmpinate dificultăți în
recrutarea și sincronizarea participanților. Alte posibile surse de erori asumate sunt:
particularitățile moderatorului, statusul social al respondenților, criteriile de selecție a
respondenților și subiectivitatea cercetătorului. 4.2.4. Concluziile cercetării calitative
Cercetarea calitativă a furnizat în primul rând baza pentru realizarea cercetării
cantitative contribuind la restructurarea dimensiunilor și subdimensiunilor conceptului de
franciză și la formularea ipotezelor pentru cercetarea cantitativă.
Rezultatele cercetării calitative au evidențiat o cunoaștere a aspectelor generale
asupra francizei, dar o cunoaștere precară a elementelor specifice ce țin de conceptul de
franciză, cu numeroase confuzii terminologice. Spre exemplu, nu se cunoaște componența
manualului de franciză, fapt care ar putea influența profund așteptările și evaluările asupra
francizei în general. De aceea un manual de franciză bine pus la punct și bine promovat ar
putea contribui la o mai amare atractivitate a sistemelor de franciză. Mai mult, respondenții
nu pun accentul pe promovarea propriu-zisă a ideii de franciză, ci plasează procesul de
promovare direct în etapa în care potențialii francizați își doresc să găsească potențiale
francize. De aceea, se impune ca programul de marketing asupra sistemelor de franciză să
aibă o componentă de creștere a notorietății specificului conceptului de franciză. La aceasta
se adaugă și nevoia unui efort comun de îmbunătățire a serviciilor de consultanță
specializată în domeniul francizei pe piața din România.
Din analiza datelor calitative s-a conturat un profil al pieței de afaceri din Brașov,
principala concluzie vizând caracterul inferior al acesteia în comparație alte orașe din
România, la care se adaugă totuși atitudinea optimistă față de capacitatea unei piețe
emergente de a se dezvolta pe viitor. Respondenții sesizează faptul că promovarea pieței
din Brașov pentru francizori străini sau promovarea unor eventualelor francize brașovene
pe piețe internaționale trebuie precedată de o campanie de creștere a notorietății orașului
Brașov combinată cu acțiuni la nivelul instituțiilor administrative locale de dezvoltare a
infrastructurii, stimulare a producției industriale și sprijinirea IMM-urilor. Abia, ulterior,
promovarea printr-o campanie integrată ar trebui să se bazeze pe exemple locale de succes
(care să fie de tip testimonial) și să fie completată de o ofertă atractivă din punct de vedere
al costurilor și taxelor. Toate aceste aspecte contextuale, precum și analiza SWOT realizată
33 |
din perspectiva mediului de afaceri brașovean pot constitui elemente cheie în cadrul
strategiei de îmbunătățire a pieței locale de franciză.
Există diferențe notabile între viziunea reprezentanților firmelor mici și cea a
reprezentanților firmelor mari asupra majorității componentelor conceptului de franciză. În
majoritatea aspectelor, reprezentanții firmelor mari au opinii mai nuanțate și mai
pragmatice asupra francizei, spre deosebire de reprezentanții firmelor mici ale căror opinii
tind să fie vagi și inconsistente. Sub aspectul performanței, reprezentanții firmelor mici tind
să se raporteze la francize de succes de pe piața românească, în timp de reprezentanții
firmelor mari au o viziune globală și atribuie succesul mai degrabă factorilor subiectivi ce
țin de dezvoltare personală, decât factorilor obiectivi ce nu pot fi modificați. Reprezentanții
firmelor mari sunt mult mai analitici, ținând cont de mai multe criterii în decizia de
achiziție a unei francize, fiind mult mai restrânși în opțiuni atunci când decid pentru un tip
de franciză sau altul. În schimb, reprezentanții firmelor mici aleg după criteriul
familiarității (preferă un sector de activitate cunoscut în care au mai activat) și al facilității
(preferă francize mici care sunt mai ușor de gestionat). În identificarea condițiilor pe care
trebuie să le îndeplinească o afacere pentru a putea fi francizată, reprezentanții firmelor
mari oferă criterii mai concrete: standarde de calitate, notorietatea mărcii și a
produselor/serviciilor, calitatea produselor/serviciilor, performanță pe piață. Toate aceste
diferențe devin argumente în favoarea nevoii de abordare diferită a celor două segmente de
public.
Se remarcă un interes comun al respondenților pentru asistența din partea
francizatului în domenii precum marketing, management și financiar și tendința de a
solicita informații asupra promovării și a contractului de franciză. Prin urmare strategia de
îmbunătățire a sistemelor de franciză trebuie să accentueze astfel de elemente. Un alt
consens vizează exprimarea avantajelor achiziționării unei francize în termeni financiari
(profit, investiție, capital, cheltuieli, amortizare). În decizia de achiziție a unei anumite
francize respondenții au ca principal criteriu de evaluare tendințele de pe piață (cererea
pentru un anumit produs/serviciu sau particularitățile sectorului economic în care
operează). Cele mai atractive tipuri de francize sunt cea de servicii și cea de distribuție, iar
cele mai cunoscute franciza de servicii și franciza de retail. Criteriile de alegere a
francizorului sunt similare pentru reprezentanții firmelor mici și cei ai firmelor mari, vizând
atenția față de nevoile francizatului și reputația din perspectiva altor francizați.
Respondenții apreciază unanim că cea mai bună formă de promovare a francizei sunt
34 |
produsele și serviciile de calitate. Aceste elemente de consens între reprezentanții firmelor
mari și cei ai firmelor mici pot deveni componente importante ale planului de marketing.
4.3. Cercetare cantitativă cu tema „motivații, atitudini, opinii și comportamente de
consum pe piața locală a sistemelor de franciză”
Obiectivele generale ale studiului vizează în primul rând descrierea specificului
pieței potențiale de franciză, atât din punct de vedere al eventualilor francizați cât și al
eventualilor francizori, iar în al doilea rând explicarea mecanismelor care justifică opțiunile
de achiziție a francizei și francizare a afacerii. Obiectivele specifice sunt următoarele: 1.
Identificarea profilului potențialilor francizați și francizori de pe piața din Brașov; 2.
Identificarea percepțiilor și atitudinilor agenților economici brașoveni cu privire la franciză;
3. Descrierea particularităților pieței de franciză din Brașov.
4.3.1. Considerații metodologice privind cercetarea cantitativă
Operaționalizarea conceptelor. Pentru atingerii obiectivelor studiul cantitativ a
vizat patru concepte operaționalizate astfel: 1. Profil socio-economic al firmei (tipul de
firmă, tipul de activitate, sectorul economic, forma juridică, număr de angajați, cifră de
afaceri, vechime pe piață, tipul de comerț, specificul magazinelor, specificul mărfurilor
comercializate, performanță prezentă și viitoare, condiții îndeplinite pentru francizare) și al
factorilor de decizie din firmă (funcție, experiență de management, gen, vârstă, educație,
stare civilă, naționalitate); 2. Achiziția de francize: notorietate, surse de informare, grad de
cunoaștere a particularităților contractului de franciză, preferință sector economic,
preferință țară de origine, preferință cuantum investiție, preferință durată contract, nevoi de
finanțare, avantaje, dezavantaje, factorii succesului, ierarhizare criterii de selecție franciză,
preferință conținut informare precontractuală, intenție de achiziție a unei francize; 3.
Francizarea afacerii: notorietate, intenție francizare a propriei afaceri, recomandare alte
firme care și-ar putea franciza afacerea, avantaje francizare, dezavantaje francizare; 4.
Context local: gradul de succes al unei afaceri de tip franciză pe piața românească, factori
ai insuccesului unei afaceri de tip franciză pe piața românească, oportunitățile pieței
românești pentru o afacere de tip franciză.
Formularea ipotezelor a vizat următoarele concepte și dimensiuni: intenția de
achiziționare a unei francize (18 ipoteze), percepția asupra conceptului de achiziționare a
unei francize (10 ipoteze), intenția de francizare a afacerii (8 ipoteze), percepția asupra
conceptului de francizare a afacerii (5 ipoteze) și contextul local (5 ipoteze).
Metoda, tehnica și instrumentul de culegere a datelor. Acest studiu utilizează
metoda cantitativă, tehnica anchetei pe bază de sondaj realizată față în față, iar ca
35 |
instrument, chestionarul tipărit. Chestionarul însumează 50 de întrebări, dintre care 21 sunt
întrebări de identificare. Formularea întrebărilor s-a realizat pornind de la obiective și
operaționalizarea conceptelor, iar variantele de răspuns au avut la bază atât documentarea
teoretică, dar și rezultatele cercetării calitative exploratorii. Pentru a asigura respectarea
acestor criterii chestionarul a fost pretestat pe un eșantion-pilot de volum limitat (10% din
volumul eșantionului propriu-zis), după care formularea anumitor întrebări a fost ușor
modificată. În ceea ce privește ordinea întrebărilor, aspectele generale au fost plasate
înaintea celor particulare. Legat de tipul răspunsurilor, chestionarul conține întrebări:
închise, semi-deschise și deschise. Sub aspectul tipurilor de scale, s-au folosit: nominale,
dihotomice, ordinale, de interval, de raport, sumative.
Stabilirea populației cadru, a metodei de eșantionare și a procedurii de
eșantionare. Populația țintă este reprezentată de agenți economici (factori de decizie în
firmă) ale căror firme au cel puțin un sediu în Brașov și nu sunt deja într-un sistem de
franciză. Unitatea de eșantionare este reprezentată de firma brașoveană care nu face parte
dintr-un sistem de franciză, unitatea de sondaj de un factor de decizie din cadrul firmei
(patron, acționar, director economic etc.), iar unitatea de analiză firma brașoveană care
intenționează să intre într-un sistem de franciză (fie ca francizat, fie ca francizor). S-a
preferat un eșantion probabilistic, adică acela în care membrii populației au o șansă
(probabilitate) cunoscută de a fi selectați în eșantion. Ca metodă s-a folosit selecția
aleatoare simplă prin procedeul tragerii la sorți, folosind drept cadru de eșantionare lista
actualizată a firmelor brașovene furnizată de Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă
Tribunalul Brașov. Această metodă asigură reprezentativitatea statistică a datelor pentru
populația aleasă și permit calcularea erorii de eșantionare.
Determinarea volumului eșantionului. Conform calculelor, prezentate pe larg în
Anexa 4 fig. 4.1., pentru o probabilitate de garantare a rezultatelor de 95% cu o eroare
maxima admisa de 5% se obține un volum al eşantionului de 384 de persoane. Întrucât
probabilitatea de garantare a rezultatelor se alege de obicei intre valorile 95% si 99%, iar
eroarea maximă admisă poate lua valori acceptabile de la 1% pana la 5%, se poate spune că
eșantionul este reprezentativ, permițând generalizări asupra populației țintă.
4.3.2. Analiza și interpretarea datelor cantitative
Analiza și interpretarea datelor cantitative s-a realizat folosind analize univariate
(statistici descriptive și estimări la nivel de populație), analize ale fidelității scalelor de
măsurare (cu ajutorul coeficientului Cronbach), analize bivariate pentru testarea ipotezelor
și analize multivariate în vederea clasificării datelor (arbori de clasificare) și a identificării
36 |
variabilelor latente (analiza factorială) pentru eficientizarea și simplificarea scalelor de
măsurare.
4.3.3. Limitele cercetării cantitative
Principala limită a cercetării cantitative derivă din faptul că din considerente
financiare și organizatorice s-a mers pe o schemă de eșantionare cu o eroare maximă
admisă relativ mare, de ±5%, la un volum al eșantionului de 384 de respondenți și o
probabilitate de garantare a rezultatelor de 95%. Cu alte cuvinte, mărimea erorii solicită
interpretarea cu prudență a generalizărilor la nivel de populație. Alte surse de erori sunt:
nonrăspunsurile; scepticismul față de tema de cercetare insuficient cunoscută în mediul de
afaceri românesc; factori de context (chestionarul a fost aplicat într-o perioadă
suprasaturată de sondajele electorale); subiectivismul cercetătorului; particularitățile
operatorilor și ale respondenților.
4.3.4. Concluzii ale cercetării cantitative
Cercetarea cantitativă a pus în evidență nevoia unui plan de marketing asupra
sistemelor de franciză datorită potențialului pe care îl are această piață: conform
estimărilor, peste jumătate din reprezentanții mediului de afaceri sunt optimiști cu privite la
șansele se succes ale francizei pe piața românească; aproximativ jumătate sunt interesați să
îți francizeze afacerea și peste un sfert să achiziționeze o franciză.
Elaborarea celor două instrumente de măsurare (testul de cunoștințe asupra
conceptului de franciză și testul de îndeplinire a condițiilor de francizare a afacerii) de mare
fidelitate a permis o mai bună dimensionare a celor două concepte, putând fi folosit ulterior
pentru alte cercetări complementare. Din analiza datelor a reieșit că respondenții cunosc în
medie aproximativ 50% din cele 18 enunțuri despre franciză, ceea ce confirmă nevoia unei
campanii de informare. Cea mai mare notorietate o au francizele din domeniul alimentar,
îmbrăcăminte și retail, fapt care solicită utilizarea în materiale informative a unor exemple
din aceste sectoare, alături cele trei mărci de franciză cel mai des invocate: McDonald’s,
Fornetti și KFC. Firmele îndeplinesc în medie sub 40% din cele 7 condițiile de francizare:
cel mai des finind îndeplinită condiția ca firma să fie profitabilă și cu ciclu lung de viață;
iar cel mai rar condiția ca modelul de afacere să poată fi sintetizat într-un set de manuale ce
formează pachetul de franciză. Respondenții apreciază că pe piața din Brașov au potențial
pentru francizare firmele Sergiana, La Strada, Arc Electronic și Ando’s, mărci locale ce
pot servi ca modele de succes pe piață.
Identificarea mijloacelor uzuale de informare asupra francizei poate conduce la
eficientizarea campaniei de comunicare. În această direcție devine foarte utilă concluzia că
37 |
sursa predilectă de informare asupra francizei este reprezentată aproape în unanimitate de
discuțiile informale, pe locul doi situându-se mass-media tradițională, iar pe locul trei
website-urile oficiale ale companiilor. În plus, în urma testării ipotezelor a reieșit că cei
care se informează despre franciză folosind website-urile oficiale ale companiilor tind mai
degrabă să dorească să achiziționeze o franciză spre deosebire de cei care se informează din
discuții informale, care tind mai degrabă să nu își dorească să achiziționeze o franciză.
Studiul cantitativ oferă o serie de informații prețioase în calibrarea ofertei pe piața
de francize. Mai mult de jumătate din respondenți ar apela la o firmă de consultanță în
cazul în care ar decide să intre într-un sistem de franciză. Aproape jumătate din
respondenții declară că țara de origine a francizei nu contează. Cele mai atractive sectoare
economice pentru investiția în franciză sunt alimentar și restaurante. Majoritatea
respondenților consideră că într-o franciză merită investită o sumă de sub 30.000 euro,
având nevoie de finanțare pentru sub jumătate din bani și preferând un contract de franciză
pe o perioadă de 3-7 ani. Notorietatea mărcii este cel mai important avantaj perceput pentru
francizat, iar costurile francizei și neadaptarea conceptului la piața locală, cel mai important
dezavantaj. Valoarea mărcii și experiența pe piață sunt considerate drept principalii factori
ai succesului unei afaceri de tip franciză pe piața din România. În perioada precontractuală
cei mai mulți respondenți apreciază că francizatul ar trebui informat cu privire la
performanța financiară a unităților aflate în rețeaua de franciză din ultimii 5 ani. În luarea
deciziei de alegere a unei anumite francize, respondenții consideră că trebuie să se țină cont
în primul rând de cererea pe piață pentru produsul sau serviciul comercializat, de
notorietate mărcii, de profitul potențial și de capitalul de start necesar.
În ceea ce privește particularitățile contextului românesc, puterea de cumpărare
scăzută a românilor este cel mai invocat obstacol în calea succesului unei afaceri în sistem
franciza, iar concurența mică și piața în creștere cel mai des invocat avantaj. Cunoașterea
contextului permite o mai ușoară adaptare a conceptelor internaționale la piața locală.
Testarea ipotezelor și realizarea arborilor de clasificare au furnizat rezultate ce pot
sta la baza unei strategii de segmentare și targetare a reprezentaților mediului de afaceri din
România, atât din punct de vedere al francizării afacerilor, cât și din punct de vedere al
achiziției unei francize.
În plus, concluziile furnizate prin cele două tipuri de analiză permit o mai bună
înțelegere și explicare a dimensiunilor conceptului de franciză. În ceea ce privește intenția
de achiziționare a unei francize, aceasta este strâns legată de: naționalitatea factorului de
decizie; scorul nu prea mare la testul de cunoștințe asupra francizei (sub 0,6); performanța
38 |
percepută a firmei superioară față de cea din anul precedent; calitatea de reprezentant al
unei firme cu cifra de afaceri de peste 100.000 euro. Percepția asupra conceptului de
achiziționare a unei francize are legătură cu: disponibilitatea de a investi în franciză peste
50.000 euro; calitatea de reprezentant al unei firme cu cifra de afaceri de peste 100.000
euro; și cu vechimea pe piață a firmei de peste 10 ani. Intenția pozitivă de francizare a
afacerii se leagă de calitatea de reprezentant al unei firme cu o performanță prezentă
percepută inferioară celei din anul precedent. Percepție asupra conceptului de francizare
a afacerii are legătură cu: calitatea de reprezentant al unei firme cu o performanță prezentă
percepută inferioară celei din anul precedent cu număr mic de angajați (sub 25); și cu
scorurile la testul de îndeplinire a condițiilor de francizare și la testul de cunoștințe asupra
francizei. Referitor la criteriile de alegere a francizei, atribuirea unei șanse mari de succes
a francizelor pe piața românească se leagă de importanță foarte mare dată criteriului
„notorietatea mărcii” în decizia de alegerea a unei francize pentru a o achiziționa; iar
atribuirea unei șanse mici de succes de importanța foarte mică dată criteriului „asistența de
marketing oferită de francizor”. În ceea ce privește avantajele pieței românești pentru
afaceri de tip franciză, atribuirea unei șanse mari de succes a francizelor pe piața
românească se leagă de luarea în considerare a următoarelor avantaje: „existența
specialiștilor și asociațiilor în domeniul francizei” sau „piața în creștere”. În ceea ce
privește dezavantajele pieței românești pentru afaceri de tip franciză, atribuirea unei
șanse mici de succes a francizelor pe piața românească se leagă de luarea în considerare a
dezavantajelor „neîncrederea și prudența românilor”și „puterea de cumpărare scăzută a
românilor”; iar atribuirea unei șanse mari de succes a francizelor pe piața românească se
leagă de luarea în considerare a dezavantajului „ratingul de țară scăzut”.
Unul dintre cele mai utile rezultate ale studiului cantitativ este simplificarea testului
de cunoștințe asupra francizei prin intermediul analizei factoriale, prin separarea acestuia în
două secțiuni (cele două variabile latente identificate: cunoștințele generale și particulare
asupra francizei) și reducerea numărului de enunțuri de la 18 la 9. Astfel eficientizat,
testul poate fi aplicat în cercetări viitoare asupra pieței românești de franciză.
4.4. Considerente finale asupra cercetărilor
Cercetările au contribuit la formularea și eficientizarea a două instrumente de
măsurare de mare fidelitate. Dintre rezultatele importante obținute prin cele două cercetări
se pot numi: identificarea particularităților comportamentului de cumpărare pe piața
francizei precum și a factorilor care influențează acest comportament și conturarea unui
profil al pieței locale de afaceri.
39 |
CAPITOLUL 5. STRATEGII DE MARKETING PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA
SISTEMELOR DE FRANCIZA PE PIAŢA DE RETAIL DIN ROMÂNIA La nivel mondial sistemul de franciză a avut o creștere spectaculoasă începând cu
anii ’70 și ajungând ca în anii ’90 să aducă aproximativ o treime din vânzările de retail,
adică peste 700 miliarde dolari, în viitorul apropiat specialiștii estimând o piață de peste un
trilion de dolari. Franciza permite o creștere a afacerilor mai mult decât oricare altă metodă
de business. Sporind eficiența distribuției bunurilor și serviciilor, franciza aduce
importante câștiguri economiei unei țări. Din perspectivă socio-culturală franciza este una
dintre puținele modele de dezvoltare care generează în același timp locuri de muncă,
venituri și stimulează antreprenorialul. În special pentru țările în curs de dezvoltare franciza
aduce beneficiul creării de relații între o economie și alta, promovând diseminarea
inovațiilor tehnologice, a mărcilor înregistrate, a practicilor de marketing, a proprietății
intelectuale și chiar a modelelor de design arhitectural (Sidhpuria, 2009, pp. 15-21)
Dat fiind faptul că pe piața emergentă a țării noastre retailul și franciza câștigă tot
mai mult teren, se impune necesitatea elaborării unor strategii cât mai eficiente care să
îmbine recomandările teoretice generale cu rezultatele particulare ale cercetărilor.
5.1. Definiții și modele teoretice
În continuare lucrarea prezintă câteva cadre teoretice de interpretare preluate din
literatura de specialitate (marketing global, marketing glocal, strategie, planificare
strategică, strategie de marketing, program de marketing, plan de marketing, mix de
marketing) utile în conceperea unor direcții strategice pentru îmbunătăţirea sistemelor de
franciză pe piaţa de retail.
Stadiul actual al cercetărilor în domeniul marketingului global suferă de o serie de
limite, neputând deocamdată furniza o suficiente argumente pentru implementarea unei
strategii pure de marketing global, ci mai degrabă una de marketing glocal cu sensul de
strategie prin care firma își standardizează anumite elemente de bază din mixul de
marketing, iar pe celelalte le adaptează în funcţie de specificul local. Necesitatea unei astfel
de strategii a fost pusă în evidență și de rezultatele cercetării calitative și cantitative. Din
aceste motive strategia propusă pornește de la următoarea definiție a conceptului de
marketing global: „extinderea la nivel global începe cu admiterea faptului că lumea nu are
centru, clienţii sunt diferiți de la o ţară la alta şi se așteaptă la respectarea aceste diferenţe”
(Champy, 1997 apud Svensson, 2002, p. 25 ) .
Conceptul de strategie vizează conceperea unor planuri de creștere și alocare a
resurselor firmei pentru a câștiga clienți pe frontul de afaceri. În marketing, strategia
40 |
vizează de regulă creșterea pe piață și maximizarea profitului prin câștigarea unui număr
cât mai mare de clienți (Sidhpuria, 2009, p. 29).
În definirea conceptului de planificare strategică, au fost preluate sintezele realizate
de Collin Gilligan și Richard M. S. Wilson (2009, p. 48) în viziunea cărora cele patru
abordări generice ale formulării unei strategii sunt: abordarea clasică (Ansoff, Sloan și
Porter), abordarea evoluționistă (Henderson, Friedman și Peters), abordarea procesuală
(Mintzberg și Hamel) și abordarea sistemică (Whittington și Morgan).
Strategia presupune în linii mari a ști unde vrei să ajungi și a decide cea mai bună
cale de a ajunge acolo, iar strategia de marketing înseamnă a stabili clar pe ce piețe
organizația vrea să intre în competiție și cum va face exact acest lucru. De aceea, o
strategie eficientă de marketing se bazează pe patru dimensiuni: 1. A fi aproape de piață; 2.
A dezvolta asumpții valide asupra tendințelor din mediu și comportamentelor de pe piață;
3. A exploata competențele organizaționale; 4. A dezvolta o bază realistă pentru a câștiga și
a susține un avantaj competitiv. Deci, strategia de marketing derivă din strategia de
ansamblu, iar din strategia de marketing se dezvoltă planul de marketing (ibidem, 2009, p.
49).
Obiectivele unui program de marketing sunt de a elabora un set de activități de
marketing care generează valoare pentru client, într-un mod consistent cu strategia de
poziționare a organizației (definirea valorii organizației) pentru clienții pe care îi deservește
(Nijssen și Frambach, 2000, p. 117).
Dacă planificarea strategică vizează direcțiile de ansamblu și pe termen lung ale
organizației, planificarea de marketing vizează performanța de zi cu zi și rezultatele. În
cadrul planificării strategice scopurile și strategiile sunt evaluate dintr-o perspectivă de
ansamblu, iar în planificarea de marketing scopurile sunt operaționalizate în ținte specifice
(Gilligan și Wilson, 2009, pp. 16-18). Autorii citați formulează și un decalog al planificării
de marketing ce duce la performanță: 1. Strategia înaintea tacticii; 2. Situarea
marketingului în cadrul celorlalte operațiuni; 3. Valori împărtășite asupra marketingului; 4.
Structurarea în jurul piețelor; 5. Scanarea în profunzime a mediului; 6. Sintetizarea
rezultatelor folosind analiza SWOT; 7. Accent pe cunoaștere și competență; 8.
Sistematizarea proceselor; 9. Structurarea obiectivelor în secvențe succesive; 10.
Consolidarea unui stil și unei culturi organizaționale adecvate.
Programul de marketing global ar trebui vizeze un mix de marketing adaptat: o
strategie de marketing internaţional pentru ajustarea elementelor mixului de marketing în
funcţie de fiecare piaţa internaţională vizată, înregistrând costuri mai mari, dar urmărind
41 |
obținerea unei cote de piaţa mai mare și câştiguri mai bune. Nu trebuie ignorat faptul că
mixul de marketing pentru piața business tu business (B2B) – aplicabil la piața
sistemelor de franciză - prezintă diferențe semnificative față de mixul de marketing
pentru piața business to consumer (B2C) – aplicabil la piața produselor propriu-zise
comercializate de francizele de pe piața de retiail (a se vedea tabelele de mai jos). Tabelul nr. 5.1. Diferențe între marketingul pentru Tabelul nr. 5.2. Diferențe între marketingul pentru consumatori și marketingul pentru B2B FMCG și pentru piața B2B
Criterii
Piețele B2C Piețele B2B
Cumpărăturile vizează satisfacerea
Nevoilor individuale /familiale
Nevoilor organizaționale
Numărul factorilor de decizie
Mic Mare
Durata procesului de decizie
Scurt și simplu
Lung și complex
Mărimea unei cumpărături
Cantitate mică
Mare în valoare și volum
Consecințele unei cumpărături proaste
Limitate Potențial critice
Natura produsului/serviciului
Gama standard de produse
Pachet costumizat
Configurația canalelor
Complexă și lungă
Simplă și scurtă
Focusul promovării Beneficii psihologice
Beneficii economice
Principalul instrument de promovare
Publicitate (advertising)
Vânzare personală
Costurile schimbării furnizorilor
Limitate Mari
(Sursa: Fill și Fill, B2B Marketing: Relationships, (Sursa: Withey și Lancaster, IM Coursebook Systems and Communications, 2005, p. 18) 06/07 Marketing Fundamentals, 2012, p. 257) 5.2. Propuneri pentru îmbunătăţirea sistemelor de franciză pe piaţa de retail din
România
O strategie viabilă de marketing debutează cu analiza situației strategice în baza
numeroaselor cercetări efectuate și, continuă cu evaluarea și selecția modelelor din
literatura de specialitate care contribuie cel mai bine la scopurile companiei și la obiectivele
de marketing ale acesteia.
5.2.1. Analiza contextului și a pieței
În vederea elaborării unor strategii de marketing eficiente de îmbunătățire a
sistemelor de francize pe piaţa de retail din România, cercetarea de marketing are un rol
crucial, mai ales datorită faptului că în context românesc studiile asupra francizei sunt
Piața bunurilor de larg consum
Piața de afaceri
Cumpărător/Situație de cumpărare Individual/familie Grup/Organizație Motive personale Cerințe organizaționale De obicei neplanificat /mai puțin rațional
Planificat/Rațional
Nu este cumpărător specialist
Are competențe/profesionist
Puțin informat Bine informat Puțină putere Putere substanțială
MIX DE MARKETING-PRODUS De obicei standardizat De obicei personalizat Mai puțin tehnic Mai mult tehnic Mai puține servicii Mai multe servicii
MIX DE MARKETING-PREȚ Mai puțin important Mai important Rar negociat Frecvent negociat
MIX DE MARKETING-PROMOVARE Accent pe non-personal
Accent pe personal
MIX DE MARKETING-PLASAMENT/DISTRIBIȚIE
Mai puțin direct De obicei direct Logistica este importantă
Logistica este vitală
42 |
puține și lacunare. În sprijinul acestei idei vine și inițiativa studiului de față, care aduce o
contribuție semnificativă la încurajarea cercetării viitoare în domeniu, deoarece furnizează
un instrument metodologic de cunoaștere a pieței de franciză.
5.2.2. Stabilirea obiectivelor
Îmbunătățirea sistemelor de franciză se referă pe de o parte la eficientizare, iar pe de
altă parte la adaptarea la cerințele pieței, a cât mai multe dimensiuni ale conceptului de
franciză (așa cum a fost operaționalizat în cadrul cercetării calitative și cantitative). Întrucât
modelul de dezvoltare adoptat de SPAR International, s-a dovedit o strategie de succes,
obiectivele adoptate de SPAR pot constitui puncte de referință pentru stabilirea unor
obiective ce vizează îmbunătățirea sistemelor de franciză pe piaţa de retail din România. Pe
termen scurt, SPAR International estimează că starea comerțului în Europa de Est și
Centrală va rămâne dificilă în 2012, dar miza pe noi deschideri de magazine și programe
inovatoare de marketing ar putea sta la baza unei creșteri continui. Pe termen lung, SPAR
și-a formulat un pachet de obiective pentru noul deceniu post-criză: 1. focusarea ofertei
comerciale pe generarea de valoare pentru consumator prin prețuri, promovare și strategii
de marcă privată; 2. extindere prin achiziții și prin intrarea pe piețe noi; 3. concentrarea pe
activitățile de marketing cu accent pe politici agresive de preț; 4. îmbunătățirea bazei de
costuri prin creșterea eficienței operațiunilor odată cu introducerea de tehnologii noi la
nivel de retail și distribuție; 5. consolidarea valorilor fundamentale de retail prin
îmbunătățirea ofertelor și creșterea calității serviciilor pentru clienți.
5.2.3. Valorificarea modelor teoretice
În general, pe piața de retail strategiile de creștere vizează patru direcții: penetrarea
pieței, expansiunea pe piață, dezvoltarea formatelor și diversificarea. În cadrul acestor
oportunități strategice, un rol important îl are alegerea formatului de magazin ce impune
decizii asupra: prețurilor, asortimentului, varietății sau nivelului de servicii oferite: Tabelul nr. 5.3. Caracteristicile formatelor de retail Format de magazin Nivelul serviciilor Asortiment Varietate Prețuri Department store Mediu spre ridicat Profund spre mediu Largă Medii spre mari Magazine de discount Scăzut Medie spre superficial Largă Mici Magazine de specialități Ridicat Îngustă Îngustă Mari Drugstore Mediu Foarte profund Îngustă Medii spre mari Marea supr. specializată De la scăzut la ridicat Foarte profund Îngustă Mici Centre home improvement De la scăzut la ridicat Foarte profund Îngustă Mici Magazine outlet Scăzut Profund dar cu variații Medie Mici Hipermarketuri Scăzut Mediu Largă Mici Magazin de proximitate Scăzut Superficial Îngustă Medii spre mari Supermarket Scăzut Mediu Mediu Medii (Sursă: Sinteză a informațiilor prezentate în capitolul 2 al lucrării, la secțiunea Evoluţia şi tendinţele modelelor de distribuţie în lume)
43 |
5.2.4. Valorificarea modelelor practice
În baza concluziilor asupra studiului de caz SPAR au fost evidențiate o serie de
strategii de succes adoptate de organizația SPAR, ce pot constitui modele strategice de
referință pentru îmbunătățirea sistemelor de franciză pe piaţa de retail din România. Pentru
noul deceniu post-criză SPAR a elaborat o strategie cu 6 componente în scopul asigurării
creșterii susținute a afacerilor: 1. Furnizarea de valoare; 2. Expansiunea; 3. Dezvoltarea
Formatelor; 4. Respectarea valorilor de bază; 5. Eficiența operațională; 6. Dezvoltare
durabilă și Responsabilitate Socială Corporativă.
O creștere susținută a vânzărilor se poate atinge prin acțiuni de valoare orientate
către: consumator (comercializarea de produse de calitate la un preț convenabil și prin
servicii remarcabile), noi piețe (extindere și adaptarea formatelor magazinelor la acestea),
operațiuni interne (maximizarea randamentului prin inovație tehnologică), parteneri de
afaceri (stimularea liberului schimb de cunoștințe și informații) și comunitate locală (prin
dezvoltare durabilă și CSR).
Direcțiile strategice trebuie interpretate ținând cont și de tendințele internaționale de
pe piața de retail. În ceea ce privește comerțul specialiștii se așteaptă la: dispariția
barierelor comerciale; extinderea produselor locale pe piețele altor țări; concentrarea
achizițiilor companiilor în zonele cele mai avantajoase; creșterea importanței brandurilor
internaționale; dezvoltarea unor strategii internaționale de marketing pe categorii de
produse; apropierea producătorilor de consumatori. Sub aspectul consumatorilor
principalele tendințe internaționale vizează: reducerea ratei de crește a populației; creșterea
importanței segmentului vârstnic; creșterea ponderii gospodăriilor cu număr din ce în ce
mai mic de membrii; creșterea criticismului și sofisticarea consumatorului; creșterea
mobilității, creșterea constantă a veniturilor salariale.
Se estimează că aceste tendințe din sfera comerțului și a consumatorilor conduc
treptat spre o concentrare a vânzărilor manifestată prin reducerea a numărului de unități de
vânzare datorită emergenței unităților strategice de mari dimensiuni. La rândul lor
consumatorii se internaționalizează prin asocierea în grupuri de cumpărare organizate în
rețele ce influențează semnificativ planurile de marketing ale companiilor. Se remarcă
totodată și o specializare a retailerilor care introduc formate noi și variate pentru a
răspunde diverselor nevoi ale consumatorilor și a le crește loialitatea.
44 |
CAPITOLUL 6. ELABORAREA UNUI PROGRAM DE MARKETING PENTRU
ÎMBUNĂTĂŢIREA SISTEMELOR DE FRANCIZĂ PE PIAŢA DE RETAIL DIN
ROMÂNIA
Studiul de caz SPAR a permis identificarea unui model de program de marketing de
succes dezvoltat prin operaționalizarea strategiei de marketing. Întrucât acest program s-a
dovedit de-a lungul timpului conduce la performanță, el poate inspira și direcționa o serie
de alte noi programe de marketing pentru afacerile de tip franciză de pe piața românească
de comerț cu amănuntul, putând astfel contribui semnificativ la îmbunătăţirea sistemelor de
franciză pe piaţa de retail din România. Programul care stă la baza succesului SPAR
International are 9 componente: 1. Dezvoltarea în noi țări; 2. Alegerea formatelor de
magazine potrivite; 3. Miza pe comoditate; 4. Colaborarea cu producătorii locali; 5.
Investiția în lanțul de aprovizionare; 6. Miza pe capitalul uman; 7. Inovația centrată pe
client; 8. Promovarea prin sponsorizări sportive; 9. Furnizarea de valoare clienților.
6.1. Segmentarea pieței
Prin intermediul testării ipotezelor și realizării arborilor de clasificare, s-au obținut
patru segmente relevante de public: potențiali francizați (cifra de afaceri a firmei de peste
100.000 euro; vechimea pe piață a firmei de peste 10 ani; performanța prezentă percepută
a firmei superioară față de cea din anul precedent; scor peste medie la testul de cunoștințe
asupra conceptului de franciză), potențiali francizori (performanța prezentă percepută a
firmei inferioară față de cea din anul precedent; numărul mic de angajați ai firmei (sub
25); scoruri peste medie la testul de cunoștințe asupra francizei și la testul de îndeplinire a
condițiilor de francizare), optimiști (importanța foarte mare dată criteriului „notorietatea
mărcii” în decizia de alegerea a unei francize; identificarea drept principal avantaj al
afacerilor în sistem franciză pe piața românească: „existența specialiștilor și asociațiilor
în domeniul francizei” sau „piața în creștere”; iar ca principal dezavantaj „ratingul de
țară scăzut”) și pesimiști (importanța foarte mică dată criteriului „asistența de marketing
oferită de francizor” în decizia de alegerea a unei francize; identificarea drept principal
dezavantaj al afacerilor în sistem franciză pe piața românească „neîncrederea și prudența
românilor” și „puterea de cumpărare scăzută a românilor”).
6.2. Politici și strategii de produs
Politicile și strategiile de produs pentru îmbunătățirea sistemelor de franciză pe
piața de retail din România vizează atât produsele business to business (cuprinse în
pachetul de franciză), cât și produsele business to consumer (produsele propriu-zise
comercializate în cadrul unităților de vânzare din rețeaua de franciză).
45 |
Primul pas într-o politică de produs pe piața de franciză este elaborarea unor
pachete și manuale de franciză eficiente. Pachetul de franciză pentru piața de retail poate
fi structurat pe următoarele componentele: Rapoarte de activitate (pentru minim 5 ani
precedenți); Manualul conceptului de franciză; Manualul de merchandising; Manualul de
comunicare; și Manualul tehnic și de identitate vizuală. În baza studiului de caz SPAR,
pentru fiecare din aceste componente ale pachetului de franciză au fost oferite sugestii de
optimizare.
Întrucât din cercetarea cantitativă a reieșit că cei mai mulți respondenți apreciază că
al doilea cel mai important dezavantaj al francizelor este „neadaptarea conceptului la piața
locală”, pentru o piață emergentă ca cea din România pachetul clasic de franciză poate fi
însoțit de un altul personalizat în care se oferă mai multe exemple și strategii adaptate la
piața și cultura locală. O altă formă de eficientizare a pachetului de franciză este ca la
finalul fiecărei secțiuni din manuale să fie precizată și modalitatea suplimentară prin care
francizatul poate obține consultanță pe tema respectivă de la un specialist din rețea.
În ceea ce privește produsele propriu-zise comercializate în cadrul rețelei de
franciză, politicile ar trebui să se orienteze spre o mai bună gestionare a portofoliului de
produse și mărci private prin orientarea spre game precum: produse locale; produse
organice (ecologice); gustări rapide și sănătoase; produse de calitate premium la prețuri
accesibile; produse tematice exotice (mâncare mexicană, chinezească, grecească etc.).
6.3. Politici și strategii de preț
În baza ideii că taxarea este un factor care îndepărtează potențialul francizor care
nici nu cunoaște tipologia taxelor și se teme de costuri ascunse și eșalonate, poate fi
adoptată strategia SPAR de cumulare a tuturor costurilor într-o taxă unică.
Deoarece suma pe care potențialii francizați sunt dispuși să o plătească este relativ
mică, taxa unică poate fi explicată ulterior în detaliu prin cuantificarea celorlalte beneficii
primite de obicei gratuit de la francizor, permițând francizatului să își negocieze oferta prin
alegerea doar a acelor servicii de care are nevoie.
Dat fiind faptul că reprezentanții mediului de afaceri au nevoie de finanțare pentru
jumătate din investiție este recomandabil ca oferta de preț să fie dublată de facilități de
creditare oferite de francizor. Luând în considerare constatarea că potențialele rezultate
financiare sunt un motivator important, oferta trebuie să includă un plan în detaliu de
amortizare a investiției cu o estimare clară a profitului potențial.
În ceea ce privește produsele propriu-zise comercializate în cadrul rețelei de
franciză, cea mai bună politică rămâne cea a prețului adaptat.
46 |
Datorită varietății produselor comercializate în cadrul sistemelor de franciză de pe
piața de retail, strategiile de preț pot varia foarte mult (de la prețuri de penetrare, „de
smântânire”, derivate din costuri, formulate în funcție de ciclul de viață al produsului, până
la prețuri promoționale). Din categoria prețurilor promoționale se poate folosi ca model
de referință strategia de preț utilizată de SPAR International („În fiecare zi prețuri mici”;
„Cel mai mic preț al nostru”; „Convenabil”; „Convenabil pentru masă”;”Super-
economisire”;”Special la numai 1 leu”; „Prețuri speciale la mărcile private”;”Cele mai
căutate produs”; „Produs Top 100 sau Top 10”).
6.4. Politici și strategii de promovare
Cercetarea calitativă a evidențiat că promovarea francizelor la nivelul pieței locale,
ar trebui precedată atât de acțiuni în plan politic (de dezvoltare a infrastructurii, stimulare
a producției industriale, sprijinirea IMM-urilor, introducerea unor fiscalități fiscale), cât și
de campanii de promovare a brandurilor sectoriale de oraș (cu potențial pentru
turismul de afaceri). Apoi, promovarea ar trebui să se orienteze spre piața de afaceri
românească sau brașoveană realizată cu sprijinul instituțiilor administrative locale
(precum Camera de Comerț și Industrie), punând accent pe exemple locale de succes. În
acest demers etapizat devin utile analiza SWOT a pieței de afaceri din perspectiva
reprezentanților firmelor locale și profilarea personalității pieței brașovene de afaceri,
obținute în urma cercetării calitative.
Cunoaștere insuficientă a aspectelor particulare ale conceptului de franciză face
necesară mai întâi o campanie de promovare a sistemului de franciză în sine și de abia
apoi se poate trece la promovarea propriu-zisă a mărcilor de franciză de pe piața de retail.
În acest demers, conform rezultatelor celor două cercetări, trebuie furnizate informații
asupra: tipurilor particulare de francize, pachetului și manualelor de franciză, clauzelor
contractului de franciză, taxelor și costurilor francizei, responsabilităților părților
contractuale.
Formularea mesajelor pentru campaniile de promovare a mărcilor specifice de
francize trebuie să țină cont de o serie de informații utile obținute din cercetare. Există un
consens asupra ideii că cea mai bună formă de promovare a francizei sunt produsele și
serviciile de calitate, cel mai important avantaj perceput al francizei este „notorietatea
mărcii” și cei mai importanți factori ai succesului unei francize sunt „valoarea mărcii” și
„experiența pe piață”, prin urmare acestea ar trebui să fie atributele cheie ale afacerii de tip
franciză promovate. Fiindcă există tendința de a prefera francize din domenii cunoscute,
campaniile se pot construi în jurul conceptului de „familiaritate”. Reprezentanții mediului
47 |
de afaceri exprimă avantajele achiziționării unei francize în termeni financiari, deci și
campania trebuie să folosească această abordare. Pentru că țara de origine a francizei nu
contează în decizia de selecție, mesajele de promovare nu trebuie să insiste pe acest aspect.
Rezultatele cercetării calitative au punctat o atenție deosebită acordată imaginii
francizorului și publicității de tip testimonial, ceea ce face necesară utilizarea unui prototip
de francizat într-o campanie bazată pe recomandări.
Campania de promovare trebuie să mizeze pe de o parte pe publicitatea (publicity),
realizată de firmele de consultanță, de departamente specializate ale francizorului sau de
reprezentanți zonali, iar pe de altă parte să facă mai degrabă apel la marketing online (prin
social media), PR (târguri specializate) și promovarea vânzărilor (tombole), decât la
advertising clasic. Deoarece cei care se informează despre franciză folosind website-urile
oficiale ale companiilor tind mai degrabă să dorească să achiziționeze o franciză decât cei
care se informează din discuții informale sau din mass-media tradițională, internetul
devine principalul canal de comunicare recomandat pentru acest tip de campanii.
În ceea ce privește campania de promovare a produselor comercializate în
unitățile de vânzare francizate, un accent deosebit trebuie pus pe gestionarea
portofoliului de mărci private.
6.5. Politici și strategii de distribuție
Pe piețele de tip business to business, chiar dacă se face apel și la intermediari, cel
mai adesea distribuția este directă. În sprijinul acestei idei vin și rezultatele cercetării
calitative și cantitative care pun în evidență rolul esențial al relației dintre francizor și
francizat în cadrul sistemelor de franciză. Relația ideală este una a parteneriatului cu
accente umane: „relaţia umană contează 80%”. Francizorul ideal manifestă „atenție față de
nevoile francizatului”, are o bună reputație în rețea, un sistem puternic de valori și
competențe de leadership. Francizatul ideal dispune de cunoștințe și experiență în domeniu,
de resurse financiare, de competențe manageriale și de ambiție.
Din cercetarea calitativă și cantitativă s-a evidențiat importanța consultantului (un
avocat bun, o firmă de consultanță specializată în domeniul francizei sau un reprezentant
zonal - masterfrancizat) în relația dintre francizor și francizat, totuși rămâne problematic
faptul că aceste servicii sunt încă în fază incipientă de dezvoltare pe piața din România.
Un alt element care intervine în relația dintre francizor și francizat este contractul
de franciză, care trebuie formulat în așa fel încât să stabilească clar cărei părți revin fiecare
dintre responsabilități. Altă recomandare, extrasă din rezultatele cercetării cantitative, se
referă la stabilirea duratei contractului de franciză în intervalul 3-7 ani.
48 |
Francizorul trebuie să depună eforturi considerabile în creșterea eficienței
operaționale a centrelor de distribuție prin adoptarea celor mai noi inovații tehnologice.
Pe măsură de rețeaua se dezvoltă se pot deschide propriile centre de tranzacționare, care
să ofere servicii complete de vânzări și logistică, în baza ideii că orice creștere a afacerii
trebuie corelată cu o creștere a capacității. Un element cheie al politicii de distribuție
trebuie să fie încurajarea colaborării cu producătorii locali, care nu trebuie redusă la
atingerea intereselor financiare ale rețelei, ci trebui să implice politici de CSR de sprijinire
a dezvoltării comunităților locale.
În ceea ce privește distribuția propriu-zisă a produselor comercializate în
unitățile de vânzare francizate, se recomandă o abordare pe trei canale: catalog, internet
și magazin fizic. Primul are drept avantaje comoditatea, siguranța și calitatea prezentării
vizuale. Cel de-al doilea beneficiază de: posibilitatea unei selecții mai complexe, mai multe
informații pentru evaluare comparativă și personalizarea ofertelor. În cazul celui de-al
treilea canal avantajele sunt: interacțiunea directă cu produsele și cu personalul, plata cash,
experiența de cumpărare, socializare și distracție, gratificare imediată și reducerea
riscurilor.
6.6. Politici și strategii de amplasament și ambient ale magazinelor
Magazinele în funcție de formatul adoptat pot fi amplasate în centrul orașului, în
cartiere sau în zone de tranzit (intersecții, gări, aeroporturi, benzinării). Alegerea locației
solicită evaluarea mai multor aspecte precum: mărimea și caracteristicile populației; nivelul
competiției; acces și transport; disponibilitatea spațiului de parcare; atributele magazinelor
învecinate; costurile proprietății; durata contractului de închiriere; restricții legale.
Design-ul interior și cel exterior al magazinelor trebuie să fie unitare.
Principalele recomandări asupra amenajării spațiului exterior sunt: sigla companiei trebuie
să fie de la distanță cel mai vizibil element; trebuie folosite artificii de marcare a teritoriului
ca aparținând mărcii; intrarea și ieșirea clienților trebuie să invite și să îndrume clienții în
magazin. În organizarea spațiului interior trebuie să se facă apel la metodologia hărților
comerciale care să ofere detalii privind: împărțirea pe raioane, strategiile de semnalizare,
pattern-urile de circulație, amenajarea specifică pentru fiecare raion, detalii tehnice asupra
materialelor și strategiilor de iluminare pentru fiecare zonă din magazin.
49 |
CONCLUZII FINALE ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE
Într-o lume a globalizării și a disputei între standardizare și adaptarea rezultatelor
acestui studiu subliniază importanța adaptării și a preluării conceptului de marketing glocal
la nivelul piețelor emergente. Studiul de caz asupra francizei SPAR a demonstrat că, în
pofida numeroaselor informații valoroase, pachetul de franciză nu este bine adaptat la
specificul local, iar implementarea sa ad literam în formatul actual nu este suficientă pentru
a face performanță.
Riscurile clasice cu care se pot confrunta firmele globale sunt valabile și pentru țara
noastră: rate înalte ale îndatorării; inflaţie; şomaj; guverne şi monede instabile; politici
protecţioniste; corupţie. Cu toate acestea, mediul de afaceri din România beneficiază de
punctele contextuale forte precum mărimea pieței, forța de muncă înalt calificată,
conectarea extinsă la internet, costul redus al forței de muncă și legislația favorabilă în
domeniul piețelor financiare. În ultima perioadă s-a prefigurat o dezvoltare fără precedent a
pieței comerțului cu amănuntul, și predilect a expansiunii modelelor moderne de distribuție.
Recesiunea a diminuat amploarea acestei creșteri influențând reducerea vânzărilor,
stagnarea deschiderii de noi magazine sau chiar încetarea activității unor unități comerciale.
Criza economică mondială și-a pus amprenta și asupra comportamentelor de consum.
Consumatorii au început să pună accent pe raportul calitate-preț, pe reducerea cheltuielilor
și pe supraviețuirea pe termen lung. Scăderea consumului a pus o puternică presiune asupra
prețurilor, sporind importanța reducerilor și implicit concurența între retaileri. Criza
economică ar putea intra într-o fază de declin, însă noile pattern-uri de consum create de
aceasta vor persista. Criza economică a afectat întreaga piață de retail dar comerțul modern
a rezistat mult mai bine efectelor crizei comparativ cu comerțul tradițional.
În vederea elaborării unor strategii de marketing eficiente de îmbunătățire a
sistemelor de francize pe piaţa de retail din România, cercetarea de marketing are un rol
crucial, mai ales datorită faptului că în context românesc studiile asupra francizei sunt
puține și lacunare. Studiul de față furnizează două instrumente de cercetare de mare
fidelitate (testul de cunoștințe asupra conceptului de franciză și testul de îndeplinire a
condițiilor de francizare) ce pot fi folosite pe viitor în alte cercetări complementare.
Potențialul mare al afacerilor în sistem franciză pe piața din România a reieșit din
estimările realizate în cadrul cercetării cantitative: peste jumătate din reprezentanții
mediului de afaceri sunt optimiști cu privite la șansele se succes ale francizei pe piața
românească; aproximativ jumătate sunt interesați să îți francizeze afacerea și peste un sfert
50 |
să achiziționeze o franciză. Reprezentanții mediului de afaceri nu cunosc elementele
particulare ce țin de conceptul de franciză și nici terminologia specifică. Notorietatea
conceptului de franciză în rândul reprezentanților mediului de afaceri este una medie, iar
capacitatea firmelor de a își franciza afacerea este mai degrabă mică. Cel mai puțin frecvent
îndeplinită condiție de francizare este condiția ca modelul de afacere să poată fi sintetizat
într-un set de manuale ce formează pachetul de franciză. Cele mai cunoscute mărci de
francize sunt McDonald’s, Fornetti și KFC, iar Sergiana, La Strada, Arc Electronic și
Ando’s sunt mărcile locale apreciate a avea potențial de francizare a afacerii.
Există diferențe semnificative între viziunea reprezentanților firmelor mici și cea a
reprezentanților firmelor mari asupra majorității componentelor conceptului de franciză.
Exprimarea avantajelor achiziționării unei francize se face în termeni financiari. În decizia
de achiziție a unei anumite francize principalul criteriu de discriminare este reprezentat de
tendințele de pe piață. Cele mai atractive tipuri de francize sunt cea de servicii și cea de
distribuție, iar cele mai cunoscute franciza de servicii și franciza de retail. Criteriile de
alegere a francizorului sunt similare pentru reprezentanții firmelor mici și cei ai firmelor
mari, vizând „atenția față de nevoile francizatului” și „reputația din perspectiva altor
francizați”. Reprezentanții mediului de afaceri apreciază unanim că cea mai bună formă de
promovare a francizei sunt produsele și serviciile de calitate.
În cazul în care ar decide să intre într-un sistem de franciză, reprezentanții mediului
de afaceri se arată interesați în a apela la o firmă de consultanță în domeniul francizei. În
decizia de achiziționare a unei francize țara de origine nu contează. Cele mai atractive
sectoare economice pentru investiția în franciză sunt alimentar și restaurante. Se preferă
investițiile de sub 30.000 euro și contractele de 3-7 ani. Notorietatea mărcii este cel mai
important avantaj perceput pentru francizat, iar costurile francizei și neadaptarea
conceptului la piața locală, cel mai important dezavantaj. Valoarea mărcii și experiența pe
piață sunt considerate drept principalii factori ai succesului unei afaceri de tip franciză pe
piața din România. În perioada precontractuală francizatul ar trebui informat cu privire la
performanța financiară a unităților aflate în rețeaua de franciză din ultimii 5 ani. Puterea de
cumpărare scăzută a românilor este cel mai invocat obstacol în calea succesului unei afaceri
în sistem franciza, iar concurența mică și piața în creștere cel mai des invocat avantaj.
Strategia de marketing pentru îmbunătățirea sistemelor de francize de pe piața de
retail din România vizează șase componente: Furnizarea de valoare; Expansiunea;
Dezvoltarea Formatelor; Respectarea valorilor de bază; Eficiența operațională; Dezvoltare
51 |
durabilă și Responsabilitate Socială Corporativă. Acestea au fost operaționalizate într-un
program cu 8 direcții de acțiune construite după modelul SPAR.
În ceea ce privește politicile și strategiile de produs, acestea trebuie orientate spre
creșterea calității pachetului de franciză și spre consolidarea gamei de produse de marcă
proprie. În ceea ce privește politicile și strategiile de preț trebuie pus accent pe: taxarea
unică, cuantificarea beneficii, personalizarea și negocierea ofertei, acordarea de facilități de
creditare. În ceea ce privește politicile și strategiile de distribuție, pe de o parte trebuie
eficientizată relația dintre francizor și francizat, precum și relația cu intermediarii (avocați,
firme de consultanță, reprezentanți zonali), punând accentul pe clarificarea
responsabilităților părților contractuale în contractul de franciză; iar pe altă parte în ceea ce
privește distribuția propriu-zisă a sistemului de franciză recomandările vizează: creșterea
eficienței operaționale a centrelor de distribuție; deschide propriile centre de tranzacționare;
cultivare a transparenței și a comportamentului etic și responsabil față de mediu în relație
cu lanțul de aprovizionare; încurajarea colaborării cu producătorii locali. În ceea ce privește
politicile și strategiile de promovare se recomandă o campanie în patru etape (promovare a
brandurilor sectoriale de oraș; piața pieței de afaceri locale, promovare a sistemului de
franciză în sine; promovare a mărcilor specifice de francize) realizată preponderent pe
internet, cu accent pe noile canale de media socială. În ceea ce privește politicile și
strategiile de amplasament și ambient ale magazinelor, se recomandă implantarea unitară
unor principii de structurare a spațiului intern și etern care să îmbunătățească experiența de
cumpărare a clienților și să reflecte valorile mărcii.
CONTRIBUȚII PERSONALE
1. Realizarea unor analize de amploare, ca urmare a consultării unei bibliografii
consistente, în problematica impusă de tema tezei
1.1. Studierea şi structurarea elementelor teoretice în domeniul marketingului
internaţional
S-au inventariat principalele definiții ale conceptelor de marketing internațional și
marketing global și s-a explicat procesul de decizie în domeniul marketingului global,
punând accent pe principalele strategiile competitive în domeniul marketingului global. În
vederea implementării eficiente a strategiilor de marketing internațional cu privire la
sistemele de franciză pe piața de retail din România, s-a decis, pe baza rezultatelor
cercetărilor efectuate, că este necesară adoptarea conceptelor de marketing glocal și mix
de marketing adaptat, în detrimentul celor clasice de marketing global și mix de
marketing standardizat.
52 |
1.2. Analiza stadiului actual al cercetării în domeniul marketingului internațional
Analiza s-a centrat asupra specificului și aplicabilității cercetărilor din domeniul
marketingului internațional. Au fost puse în evidență o serie de limite ale cercetărilor
asupra pieței internaționale de comerț cu amănuntul: supraestimarea ariei de influență;
confundarea puterii de cumpărare cu cererea; supoziţiile nefondate în privinţa cotei de piaţă
ce poate fi atinsă; eșecul prognozării schimbărilor viitoare; utilizarea unor previziuni de
vânzare prin obținute prin comparaţii nefondate; ignorarea datelor despre riscurile
cunoscute de faliment; crearea unei iluzii de retail prin date statistice.
1.3. Studierea şi structurarea elementelor teoretice în domeniul marketingului de
distribuție
S-au realizat delimitări conceptuale, punctând totodată rolul distribuției, locul
distribuției în cadrul mixului de marketing, componentele procesului de distribuție și
procesul de alegere a strategiei de distribuție. Un spațiu larg a fost dedicat expunerii
evoluției tendinţelor modelelor de distribuţie în lume, analizând evoluția formelor de
comerț de la trocul timpuriu la mega-mall-uri trecând prin cele patru perioade clasice: era
comerțului social, era producției, era consumului și era consumului generalizat.
1.4. Analiza stadiului actual al cercetării în domeniul marketingului de distribuție pe
piața din România
S-a realizat o inventariere și sinteză a rezultatelor cercetărilor recente asupra
modelor noi de distribuţie utilizate în România (mici magazine de proximitate,
minimarketuri, supermarketuri, hipermarketuri, magazine de discount, mari magazine și
magazine populare, magazine universale, mari suprafețe specializate, magazine de tip
cash&carry, magazinele de tip mall și comerț electronic) citând studii clasice precum
Oxford Economics Report, Nielsen Retail Audit, Nielsen ShpperTrends, GfK Shopper
Monitor, Mercury360 Shopping Basket etc. S-a pus în evidență potențialul pieței, liderii de
piață, strategiile de dezvoltare, perspectivele de creștere, comportamentul de cumpărare,
efectele crizei economice. Principalele concluzii rămân acelea că piața de retail din țara
noastră este în creștere accelerată, comerțul modern a ajuns să aibă o pondere egală cu
comerțul tradițional, segmentul de Hipermarket fiind liderul pieței moderne de bunuri de
larg consum, iar segmentul Discount continuându-și trendul ascendent.
1.5. Studierea şi structurarea elementelor teoretice în domeniul francizei
Domeniul francizei a fost abordat pornind de la istoricul apariției și al dezvoltării,
continuând cu definirea francizei și a elementelor sale specifice, detaliind aspecte ce țin de
tipologia francizelor, contractul de franciză, pachetul de franciză, costurile francizei,
53 |
promovarea francizei și avantajele și dezavantajele francizei. În final au fost explicate
particularitățile principalelor mișcări de pe piața de franciză: achiziția unei francize,
francizarea afacerii și internaționalizarea francizei.
1.6. Analiza stadiului actual al cercetării în domeniul francizelor care operează pe
piața din România
Datorită stadiului incipient în care se află piața de francize din România cercetările
sunt puține, majoritatea fiind inițiate de Asociaţia Reţelelor de Franciză din România și de
firma de consultanță în domeniul francizei CHR Consulting. În perioada 2007-2010
principala strategie de intrare a francizelor străine pe piața românească a fost master-
franciza. În 2010 rețelele de franciză autohtone reprezentau 45-47% din cota de piață a
tuturor sistemelor de francize. În anul 2012 ThinkBig International a lansat raportul „TOP
100 de francize de succes”, prezentând un clasament al francizelor din România pe
domenii. În prezent pe teritoriul țării noastre sunt peste 350 de francize pe o piață de 1
miliard euro.
1.7. Studierea și structurarea elementelor teoretice în materie de elaborare a
strategiilor și politicilor de marketing internațional
În vederea elaborării unor propuneri de strategii și politici de îmbunătățire a
sistemelor de franciză pe piața de retail din România, s-a efectuat o analiză a literaturii de
specialitate cu privire la concepte precum: strategie, planificare strategică, strategie de
marketing, program de marketing, plan de marketing și mix de marketing. Componentele
mixului de marketing au fost definite în contextul particular al marketingului internațional
și al pieței de tip B2B.
2. Realizarea analizei macromediului firmelor de pe piața din România conform
modelului S.T.E.E.P.
Cele mai importante puncte forte ale macromediului firmelor din România sunt
mărimea pieței și forța de muncă înalt calificată. La acestea se adaugă și conectarea la
internet, costul redus al forței de muncă și legislația favorabilă în domeniul piețelor
financiare. Ca puncte slabe rămân elementele ce țin de inovație și sofisticare a afacerilor,
taxele, birocrația, instabilitatea politică, accesul la finanțare, corupția și infrastructura
inadecvată. În ceea ce privește amenințările, acestea vin din zona efectelor crizei financiare
care a modificat pattern-urile de consum și încrederea consumatorilor. Oportunitățile
vizează pe de o parte, trendul economic mondial care pare a da semne de ieșire din criză,
iar pe de altă parte atractivitatea pe care o exercită piețele emergente la nivel mondial.
54 |
3. Realizarea unui studiu de caz asupra unei francize internaționale de succes care
operează pe piața locală de comerț cu amănuntul
În studiul de caz SPAR International s-a vizat analiza următoarelor elemente:
istoricul rețelei de franciză SPAR, performanța rețelei de franciză SPAR, contextul socio-
economic global și național în care operează franciza SPAR, specificul formatelor de
magazine SPAR, performanța la nivel global și național a rețelei SPAR, obiectivele pe
termen scurt și pe termen lung ale rețelei SPAR la nivel global și național; strategia și
conceptul de franciză SPAR, programele de dezvoltare implementate cu succes în rețeaua
SPAR, contractul de franciză SPAR și pachetul de franciză SPAR. Studiul de caz s-a soldat
cu analiză SWOT a diviziei SPAR Brașov.
4. Realizarea unei cercetări calitative de marketing asupra sistemelor de franciză
S-a aplicat metoda calitativă de cercetarea, prin tehnica anchetei pe bază de interviu
de grup (focus-group) folosind ca instrument un ghid de interviu cu 36 de întrebări. S-au
realizat două focus-group-uri, criteriile de selecție a respondenților fiind: calitatea de factor
decizional în firmă (obligatoriu), sexul (4 femei și 4 bărbați pentru fiecare interviu de grup)
și cifra de afaceri (sub 100.000 euro pentru primul focus-goup sau peste 100.000 euro
pentru al doilea focus-group). Pentru cercetarea calitativă s-a fixat ca obiectiv descrierea și
înțelegerea percepțiilor, atitudinilor, motivațiilor și opiniilor cu privire la conceptului de
franciză (atât în general, cât și sub cele două aspecte ale sale: achiziționarea unei francize și
francizarea afacerii) și a particularităților contextului local (ca potențială piață de franciză).
Rezultatele cercetării au ajutat la formularea variantelor de răspuns pentru
chestionarul din cercetarea cantitativă, conturându-se un profil al pieței de afaceri
brașovene și fiind identificate elemente de diferențiere și de consens între reprezentanții
firmelor mari și reprezentanții firmelor mici asupra elementelor conceptului de franciză. O
concluzie importantă a cercetării a fost evidențierea cunoașterii precare a elementelor
specifice ce țin de conceptul de franciză, cu numeroase confuzii terminologice.
5. Realizarea unei cercetări cantitative de marketing asupra sistemelor de franciză
S-a aplicat metoda cantitativă de cercetare, prin tehnica anchetei pe bază de sondaj
realizată față în față folosind ca instrument, un chestionarul cu de 50 de întrebări aplicat
asupra factorilor de decizie din firmele brașovene. Volumul eșantionului a fost de 384 de
persoane, probabilitatea de garantare a rezultatelor de 95%, iar eroarea maximă de admisă
de 5%. Prin obiectivele generale ale studiului s-au vizat în primul rând descrierea
specificului pieței potențiale de franciză, atât din punct de vedere al eventualilor francizați
cât și al eventualilor francizori, iar în al doilea rând explicarea mecanismelor care justifică
55 |
opțiunile de achiziție a francizei și francizare a afacerii. În analiza și interpretarea datelor s-
a făcut apel la proceduri statistice avansate: analize bivariate pentru testarea celor 50 de
ipoteze, realizarea de arbori de clasificare pentru segmentarea pieței, aplicarea analizei
fidelității scalelor de măsurare și aplicarea analizei factoriale pentru îmbunătățirea scalelor
de măsurare. În baza rezultatelor s-a evidențiat potențialul pieței de franciză: conform
estimărilor la nivelul populației, peste jumătate din reprezentanții mediului de afaceri sunt
optimiști cu privite la șansele se succes ale francizei pe piața românească; aproximativ
jumătate sunt interesați să își francizeze afacerea și peste un sfert să achiziționeze o
franciză.
Folosind rezultatele statisticilor descriptivă ale întrebărilor s-au delimitat
particularitățile comportamentului de cumpărare pe piață, particularitățile pieței și
notorietatea conceptului de franciză. Testarea ipotezelor și realizarea arborilor de
clasificare au furnizat rezultate ce au stat la baza segmentării pieței de franciză în 4
segmente bine definite (potențiali francizori, potențiali francizați, optimiști și pesimiști
asupra șanselor de succes al afacerilor în sistem franciză pe piața din România). Prin
elaborarea celor două instrumente de măsurare (testul de cunoștințe asupra conceptului
de franciză și testul de îndeplinire a condițiilor de francizare a afacerii) de mare
fidelitate s-a realizat o mai bună dimensionare a celor două concepte, putând fi folosit
ulterior pentru alte cercetări complementare. Unul dintre cele mai utile rezultate ale
studiului cantitativ este simplificarea testului de cunoștințe asupra francizei prin
intermediul analizei factoriale, prin separarea acestuia în două secțiuni (cele două variabile
latente identificate: cunoștințele generale și particulare asupra francizei) și reducerea
numărului de enunțuri de la 18 la 9. Astfel eficientizat, testul poate fi aplicat în cercetări
viitoare asupra pieței românești de franciză.
6. Elaborarea unor propuneri de strategii și politici de îmbunătățire a sistemelor de
franciză pe piața de retail din România
Pornind de la rezultatele analizei macromediului firmelor din România, ale studiului
de caz și ale cercetării calitative și cantitative s-au făcut propuneri utile în alegerea celor
mai bune strategii de marketing pentru îmbunătăţirea sistemelor de franciză pe piaţa de
retail din România. În acest sens s-a realizat un prototip de strategie și un prototip de
program valorificând informațiile obținute din studiul de caz SPAR.
Cea mai importantă contribuție rămâne cea a elaborării mixului de marketing în
vederea îmbunătățirii sistemelor de franciză pe piața de retail din România, făcând
propuneri asupra: segmentării pieței, strategiilor și politicilor de preț, strategiilor și
56 |
politicilor de promovare, strategiilor și politicilor de distribuție, strategiilor și
politicilor de amenajare și amplasament ale magazinelor.
LIMITELE CERCETĂRII
Rezultatele obținute în urma cercetărilor efectuate în cadrul acestei teze de doctorat
trebuie interpretate luând în considerare asumarea din partea autoarei tezei a limitelor
specifice metodologiilor de cercetare utilizate.
În ceea ce privește studiul de caz, rezultatele obținute au o deschidere limitată spre
generalizări datorită lipsei rigorii științifice a metodei, putând fi extrapolate doar dacă sunt
confirmate prin metode mai riguroase de cercetare. În plus, metoda este una nesistematică
datorită controlului redus asupra persoanelor care oferă informații. În pofida cantității mari
de date obținute și analizate, acestea au dezavantajul selecției subiective realizate de
autoarea tezei în condițiile caracterului confidențial al anumitor materiale impus prin
contractul de franciză. Astfel, în etapa de observare și informare s-au întâmpinat dificultăți
legate de accesul la anumite surse de informații, fapt care ar fi putut contribui semnificativ
la incompletitudinea materialelor și datelor analizate.
Principala limită a cercetării calitative derivă din natura metodei ce face ca
rezultatele și concluziile să nu fie reprezentative și să nu poată fi generalizate la nivelul
populației, ele rămânând cu titlul de ipoteze ce pot fi validate sau invalidate prin cercetări
viitoare mai ample. În cadrul cercetării calitative au fost întâmpinate dificultăți în
recrutarea participanților, întrucât eșantionul a vizat un tip special de respondenți, și anume
reprezentanți ai firmelor mari și ai firmelor mici, organizați astfel încât pentru fiecare grup
numărul bărbaților să fie egal cu numărul femeilor. Găsirea unor ore și locații față de care
să se poată sincroniza toți participanții a fost anevoioasă datorită programului de lucru
încărcat al unor astfel de respondenți, fapt care a condus la realizarea interviurilor seara
după încheierea programului de lucru, ceea ce ar fi putut influențat calitatea și motivarea
răspunsurilor. Folosirea unui moderator de sex feminin pentru ambele interviuri este posibil
să fi influențat anumite alianțe sau manifestarea vehementă a anumitor opinii individuale.
Alte posibile surse de erori asumate sunt: statusul social al respondenților (reprezentanții
firmelor mari, conștienți fiind că au fost recrutați în baza acestui criteriu, este foarte
probabil să fi avut o reacție de prestigiu și să se străduiască mai mult să analizeze și să
ofere opinii pertinente decât reprezentanții firmelor mici), criteriile de selecție a
respondenților (nu s-a putut realiza un echilibru din punct de vedere al personalității și
vârstei), subiectivitatea cercetătorului (modul de structurare pe teme și subteme a ghidului
de interviu, interpretarea rezultatelor și formularea concluziilor).
57 |
Principala limită a cercetării cantitative derivă din faptul că din considerente
financiare și organizatorice s-a mers pe o schemă de eșantionare cu o eroare maximă
admisă relativ mare, de ±5%, la un volum al eșantionului de 384 de respondenți și o
probabilitate de garantare a rezultatelor de 95%. Cu alte cuvinte, mărimea erorii solicită
interpretarea cu prudență a generalizărilor la nivel de populație. Alte posibile surse de erori
asumate sunt: non-răspunsurile (produse de scepticismul față de tema de cercetare și
dificultatea sincronizării cu programul încărcat al factorilor de decizie din firmele
brașovene), factori de context (chestionarul a fost aplicat într-o perioadă suprasaturată de
sondajele electorale), subiectivism al cercetătorului (în operaționalizarea conceptelor,
elaborarea chestionarului, codificările și recodificările pentru realizarea bazei de date și
interpretarea rezultatelor), particularitățile operatorilor (selectați pe baza de voluntariat),
natura respondenților (factori de decizie în firme cu statut profesional înalt care
alimentează reacția de prestigiu și oferirea de răspunsuri dezirabile social).
DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE
Cele două instrumente de măsurare (testul de cunoștințe asupra conceptului de
franciză și testul de îndeplinire a condițiilor de francizare a afacerii) de mare fidelitate pot
fi utilizate și în alte cercetări în domeniul francizei, perimând astfel realizarea de studii
longitudinale comparative. De asemenea, întreg chestionarul și ghidul de focus-group pot fi
utilizate în cadrul unor cercetări pe aceeași temă, dar mai ample efectuate la nivel național
pe un eșantion de volum mai mare.
În baza rezultatelor analizei macromediului firmelor din România, precum și ale
studiul de caz s-au conturat o serie de noi teme ce ar putea fi abordate în cadrul cercetărilor
viitoare: strategii de îmbunătățire a politicilor de CSR a sistemelor de franciză (cu accent
pe implementarea politicilor de protecție a mediului în cadrul strategiei pe termen lung a
companiei); gestionarea portofoliului de mărci private în cadrul sistemelor de franciză (cu
accent pe importanța mărcilor private ecologice); direcții de investiție pentru sporirea
eficienței operaționale a sistemelor de franciză (cu accent pe folosirea noilor tehnologii în
sistemul de distribuție); gestionarea relației cu producătorii locali în cadrul sistemelor de
franciză (cu accent pe stimularea agriculturii organice locale); strategii de eficientizare a
schimbului de informații în cadrul sistemelor de franciză în vederea diseminării optime în
rândul partenerilor a celor mai bune practici comerciale (cu accent pe folosirea noilor
tehnologii informaționale, în special a oportunităților generate de expansiunea
internetului).
58 |
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Anton, C., 2007. Legea francizei comentată și adnotată. București: Editura Elsivaros
2. Baker, M.J., 1996. Marketing. Bucureşti: Editura S.C. Ştiinţa şi Tehnica S.A
3. Bălan, C., 2000. Logistica mărfurilor. Bucureşti: Editura ASE
4. Bălăşescu, M., 2005. Distribuţia bunurilor de consum final: Teorie şi studiu de caz.
Brașov: Editura Infomarket
5. Belciu, B., 2012. Provocările pieţei de retail în 2012. Capital, 28 ianuarie
6. Belu, M., 2004. Strategii de distribuţie în spaţiul european. Bucureşti: Editura ASE
7. Benona, V.Th., 1985. Case Research in marketing:oportunities, problems and a
proccess. Journal of Marketing Research, 12, Mai, pp. 199-208 8. Brătucu. G și Tierean, O., 2011. Marketing general. Brașov: Editura Universității
Transilvania
9. Brătucu. G. și Boscor, D., 2008. Marketing internațional. Brașov: Editura
Universității Transilvania
10. Bulai, A., 2000. Focus-grupul în investigaţia socială. Bucureşti: Editura Paideia 11. Cateora, Ph., 1993, International Marketing. Chicago: R. Invin, Inc
12. Cohen, L., 2000. “From Town Center to Shopping Center: Reconfiguration of
Community Marketplaces”. În J. Scanlon (ed.), The Gender and Consumer Culture
Reader. New York: The New York University Press, pp. 245-266
13. Comăneci, A. (co.), Laes, D.R. și Köchelhuber, N., 2011. Piața de retail FMCG din
România: rezultate, direcții si soluții. Magazinul Progresiv și Contrast Management
Consulting. [online] 1 iunie. Disponibil la:
<(www.magazinulprogresiv.ro/uploads/media/STIRI/Piata_de_Retail_FMCG_din_Ro
mania.pdf)> [Accesat iunie 2012]
14. Danciu, V., 2002. Marketing Internațional. Bucureşti: Editura Economică
15. Drăgan, J.C. și Demetrescu, M.C., 1998. Noul marketing în mileniul III. București:
Editura Europa Nova
16. De Wright, R., 2004. Business-To-Business Marketing: A Step-By-Step Guide. Londra:
Financial Times Pearson Education
17. Dicke, Th.S., 1992. Franchising in America: The Development of a Business Method,
1840-1980. Chapel Hill, NC: University of North Carolina Press
18. Doole, I. șI Lowe, R., 2008. International Marketing Strategy: Analysis, Development
and Implementation, ediția a 5-a. Londra: Cengage Learning EMEA
59 |
19. Dumitriu, I. și Pop A.N., 2001. Marketing Internațional. Bucureşti: Editura Uranus
20. Epure, M., 2007. Metode și tehnici moderne în cercetările de marketing. București:
Editura Fundaţiei România de Mâine
21. Fill, Ch. și Fill, K., 2005. Business-To-Business Marketing: Relationships, Systems and
Communications. Edimburgh Gate: Pearson Education Ltd.
22. Florescu, C., 1992. Marketing. Bucureşti: Editura Marketer
23. Florescu, C., Mâlcomete, P. și Pop, N.A., 2003. Marketing. Dicţionar explicativ.
Bucureşti: Editura Economică
24. Gillespie, K., Jeannet, J.P. și Hennessey, H.D., 2004/2011. Global Marketing, a 3-a
ediție. SUA, Mason, OH: Cengage Learning
25. Gilligan. C. și Wilson, R.M.S., 2003/2009. Strategic Marketing Planning. Oxford:
Butterworth-Heinemann Elsevier
26. Hill, E. și O'Sullivan, T., 1997. Marketing. Oradea: Editura Antet
27. Hodges, M., 2012. Why franchising is still a great way to do business. Modern
Franchise, februarie, Melbourne: Maxiom Group Pty Ltd. pp. 38-39 28. Keup, E.J., 1994/2007. Franchise bible: how to buy a franchise or franchise your own
business, ediția 6-a. Array, Irvine, CA: Entrepreneur Press
29. Kotabe, M., 2001. ”Contemporary Research Trends in International Marketing: The
1990s”. În A. M. Rugman și Th. L. Brewer (ed.), Oxford Handbook for International
Bussiness. Oxford: Oxford University Press, pp. 457-502
30. Kotler, P. și Armstrong, G., 1988/2004. Principiile Marketingului, ediţia a 3-a.
București: Teora
31. Kotler, P. și Keller, K., 2012. Marketing management, ediția a 14-a. Harlow, England:
Pearson Education Limited
32. Kotler, P., 1988/2006. Managementul Marketingului, ediţia a 4-a. București: Editura
Teora
33. Kotler, P., 1997. Managementul marketingului. București: Editura Teora
34. Lefter, C., 2004. Cercetarea de marketing. Teorie și aplicații.Braşov: Editura
Informarket
35. Levitt, T., 1989. The Globalization of Markets. Harvard Business Review, Mai - iunie,
pp. 92-102 36. Lewison, D.M., 1996. Marketing Management: An. Overview. Forth Wort., TX: The
Dryden Press
60 |
37. Maitland, I., 1991/2000. Franchising: A Practical Guide For Franchisors and
Franchisees, ediția a 2-a. Gloucestershire: Management Books
38. McNair, M., 1931. Trends in Large-Scale Retailing. Harvard Business Review, 10,
Octombrie, pp. 30-39
39. Mendelsohn, M., 1970/2004. The guide to franchising, ediția a 6-a. Londra: Cassel,
TJ International Ltd
40. Miller, M., 1981. The Bon Marche: Bourgeois Culture and the Department Store, 1869
-1920. Princeton, New Jersey: Princeton University Press
41. Murphy, K.B., 2006. The Franchise Handbook: A Complete Guide to All Aspects of
Buying, Selling Or Investing in a Franchise. Ocla, Florida: Atlantic Publishing
Company
42. Năstase, M., 2001. Cultura organizaționala și managerială. București: Editura
Economică
43. Nijssen, E.J. și Frambach, R.T., 2000. Creating Customer Value Through Strategic
Marketing Planning: A Management Approach. Dorderecht: Springer
44. Patriche, D., 1994. Un nou concept: marketingul distribuției mărfurilor. Revista
Monitorul comerțului românesc, nr 5-6
45. Patriche, D., 1998b. Tratat de economia comerţului. București: Editura Eficient
46. Ritzer, G. și Ryan, M., 2004. „The Globalization of Nothing”. În S. Dasgupta (ed.),
The Changing Face of Globalization. Thousand Oaks, CA: Sage, pp. 298-317.
47. Roberson, R., 1992. Globalization. Londra: Sage
48. Roșca, C., 2011c. Aproape 6.500 de alimentare şi chioşcuri au dispărut din comerţ.
Retailul modern s-a dublat. Ziarul Financiar. 30 noiembrie
49. Ritzer, G. și Ryan, M., 2003. Toward a Richer Understanding of Global
Commodification: Glocalization and Grobalization. Hedgehog Review, 5(2), pp. 66-76
50. Ryans, J.K. Jr., Donnelly, J.H. Jr. și Ivancevich, J.M., 1970. New Dimensions in
Retailing: A Decision Oriented Approach. Belmont, CA: Wadsworth Publishing
Company, Inc
51. Schwab, K. (ed.), 2011. The Global Competitiveness Report 2011–2012. Geneva:
World Economic Forum
52. Sharp, A.G., 2000. “Franchising”. În J.A. Malonis (ed.), Encyclopedia of Business.
Detroit, Mich: Gale Group, Disponibil la:
<(www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/For-
Gol/Franchising.html#ixzz1ug19Dszx)> [Accesat iunie 2012]
61 |
53. Sheth, J. și Parvatiyar, A., 2001. The Antecedents and Consequences of Integrated
Global Marketing. International Marketing Review, 18(1), pp. 16-29
54. Sidhpuria, M.V., 2009. Retailing Franchising. New Delhi: Tata McGraw-Hill
Education
55. Svensson, G., 2002. Beyond global marketing and the globalization of marketing
activities. Management Decision, 40(6). pp.574-583
56. Terpstra, W. și Sarathy, R., 1994. International Marketing. Lonfra: The Dryden
Press, International Edition
57. Vasilache, A., 2012. Romcard: Valoarea tranzactiilor online a crescut cu 24% pana la
circa 160 milioane euro in 2011. Hotnews. [online] 11 ianuarie. Disponibil la:<(
http://economie.hotnews.ro/stiri-it-11163900-romcard-valoarea-tranzactiilor-online-
crescut-24-pana-circa-160-milioane-euro-2011.htm)> [Accesat iunie 2012]
58. Warren, J.K. și Mark, C.G., 2005. Global Marketing, ediţia a 4-a. SUA: Pearson
Prentice Hall
59. West, A., 1992. Managing Distribution and Change to Total Distribution Concept.
New York: John Wiley and Sons
60. Williams, A.W., 20011. What to look for in a franchisor. Modern Franchise, august.
Melbourne: Maxiom Group Pty Ltd. pp. 28-29
61. Windsperger, J. și Cliquet, G., 2004. Economics And Management of Franchising
Networks. Berlin Heidelberg New York: Springer
62. Withey, F. și Lancaster, G., 2006/2012. IM Coursebook 06/07 Marketing
Fundamentals. Oxford: Taylor & Francis Elsevier
63. Wrigley, N. și Lowe, M., 2002. Reading Retail: A Geographical Perspective on
Retailing and Consumption Spaces. New York: Oxford University Press
64. *** TOP 100 de francize de succes în România. <(www.top100francize.ro/)>
[Accesat iunie 2012]
65. ***Asociația Română de Franciză. <(www.francizor.ro)> [Accesat iunie 2012]
66. ***Capital, 2011. Suplimentul „120 francize de top”. 17 iunie
67. ***Eurostat. <(http://epp.eurostat.ec.europa.eu)> [Accesat iunie 2012]
68. ***Francize Românești. <(www.francizeromanesti.ro)> [Accesat iunie 2012]
69. ***Guvernul României. <(www.gov.ro)> [Accesat iunie 2012].
70. ***IFA Educational Foundation, 2004. Economic Impact of Franchised Businesses:
A Study for the International Franchise Association. New York: National Economic
Consulting Practice of PriceWaterhouseCoopers
62 |
71. ***Institutul Național de Statistică. <( www.insse.ro)> [Accesat septembrie 2012].
72. ***Magazinul Progresiv. <(www.magazinulprogresiv.ro)> [Accesat septembrie 2012]
73. ***Nielsen, 2011. Shopper Trends 2011 România. Magazinul Progresiv. [online] nr.
Disponibil la: <(
www.magazinulprogresiv.ro/uploads/media/editia_137/ST_Romania_2011_MEDIA_R
O_MP_site.pdf)> [Accesat iunie 2012]
74. ***Oficiul Național al Registrului Comerțului. <(www.onrc.ro)> [Accesat iunie
2012]
75. ***Ordonanţa nr.52 din 28 august 1997 privind regimul juridic al francizei
76. ***SPAR International. <(www.spar-international.com)> [Accesat iunie 2012].
77. ***SPAR România. <(www.spar-international.com/about-spar/spar-countries/spar-
continents---eastern-europe/romania)> [Accesat iunie 2012].
78. ***Școala de franciză, 2012. Suport de Curs Franciză. Universitatea de stat din
Louisiana și IMO. [online]. Disponibil la:<(www.fbb.ro/home/scoala-de-franciza.htm)>
[Accesat iunie 2012]
63 |
REZUMAT
Teza de doctorat cu titlul „Politici și strategii de marketing folosite pe piața de retail
din România” își propune analiza pieței de retail din România în contextul globalizării.
Scopul principal al tezei este de a furniza instrumente și tehnici de marketing în vederea
elaborării unor politici și strategii de îmbunătățire a sistemelor de franciză de pe piața
comerțului cu amănuntul din România.
În acest sens au fost studiate și structurate, sub aspect general, elementele teoretice
din domeniul marketingului global (cel mai recent stadiu de evoluţie a activităţii de
marketing internaţional) și al marketingului de distribuție (componentă cheie a strategiei de
marketing global), iar sub aspect particular, din domeniul rețelelor de franciză (sistem
modern de marketing și distribuție și componentă a pieței de retail). S-a pus accentul pe
studierea modelelor moderne de distribuție utilizate pe piața de retail din România și pe
delimitarea particularităților conceptului de franciză cu cele două componente ale sale:
achiziția unei francize și francizarea afacerii.
Analiza macromediului firmelor din România, studiul de caz asupra unei francize
de succes de pe piața internațională de comerț cu amânuntul care operează și pe piața din
Brașov (SPAR International) și rezultatele cercetărilor de marketing (de factură calitativă şi
cantitativă) au permis: descrierea specificului pieței potențiale de franciză, atât din punct de
vedere al eventualilor francizați cât și al eventualilor francizori, explicarea mecanismelor
care justifică opțiunile de achiziție a francizei și francizare a afacerii, dar și identificarea
unor modele de practici de succes cu potențial aplicativ.
În elaborarea mixului de marketing s-a militat pentru ideea că politicile si strategiile
de marketing folosite pe piaţa retail din România ar trebui realizate după principiul
”gândește global, dar acționează local”, folosind exemple de francize internaționale de
succes și dezvoltând și aplicând metodologii specifice de cercetare a pieței locale de
franciză. Prin conceperea celor două instrumente de măsurare (testul de cunoștințe asupra
conceptului de franciză și testul de îndeplinire a condițiilor de francizare a afacerii) de mare
fidelitate s-a realizat o mai bună dimensionare a celor două concepte, putând fi folosit
ulterior pentru alte cercetări complementare. Valoarea tezei rezidă în contribuția acesteia la
evidențierea rolului instrumentelor și activităților de marketing în dinamizarea și
eficientizarea sistemelor de franciză de piața de retail din România.
64 |
ABSTRACT
This PhD paper entitled “Marketing Policies and Strategies Used in the Romanian
Retail Market” aims at analysing the Romanian retail market in the globalisation
framework. The main purpose of this paper is to provide marketing instruments and
techniques so as to develop some policies and strategies for improving the franchise
systems in the Romanian retail market.
In this regard, we studied and structured, in a general view, the theoretical elements
in the field of global marketing (the most recent stage in the evolution of international
marketing) and of distribution marketing (a key constitutive part of the global marketing
strategy), and in a particular view, the field of franchise systems (a modern marketing and
distribution system and a constitutive part of the retail market as well). We focussed on the
study of modern distribution models used in the Romanian retail market and on the
delimitations of the particularities of the franchise concept with its two constitutive parts:
acquisition of a franchise and business franchising.
The analysis of Romanian companies’ macro environment, the case study of a
successful franchise in the international retail market operating also in Brașov market
(SPAR International) and the results of the marketing research (both qualitative and
quantitative) allowed us to describe the specificity of the possible franchise market, from
the point of view of both the possible franchisers and franchisee as well, to explain the
mechanisms justifying the options of franchise acquisition or business franchising and to
identify successful practice models that do have applicative perspectives.
In developing the marketing mix, we highlighted that marketing policies and
strategies used in the Romanian retail market should be done according to the principle of
”globally thinking, but locally acting”, using examples provided by successful international
franchises and developing and applying specific research methodologies of the local
franchise market. By conceiving the two measurement instruments (knowledge test on the
concept of franchise and fulfilment test of the business franchising conditions) with high
fidelity, we achieved a better dimensioning of the two concepts, such instruments being of
a high future use with other complementary research. The value of this paper stays with its
contribution to evidencing the role of marketing instruments and activities in rendering
franchise systems as dynamic and efficient systems in the Romanian retail market.
65 |
Curriculum vitae Europass
Informaţii personale Nume / Prenume RUSU, Ionela, Gianina
Adres�(e) Str. Meschendorfer, Nr. 432, com.Sânpetru Brasov, Romania, cod 507190
Telefon(oane) 0040 –(0)-721 05 05 00 :
Fax(uri)
E-mail(uri) [email protected]
Na�ionalitate(-t��i) română
Data na�terii 12.X.1977
Sex feminin
Experienţa profesională
Perioada Din august 2012 până în prezent
Func�ia sau postul ocupat Director Marketing
Activit��i �i responsabilit��i principale Planificarea si implementarea strategiei de marketing a companiei
Numele �i adresa angajatorului SC ONCO CARD SRL , str. Carierei, Nr. 65A, mun. Brașov, jud. Brașov Tipul activit��ii sau sectorul de
activitate Serviciii medicale
Perioada Din 2008 până în iulie 2012
Func�ia sau postul ocupat Director de proiect
Activit��i �i responsabilit��i principale Dezvoltare proiecte rezidențiale, spitale Numele �i adresa angajatorului SC DGD Dezvoltari SRL, str. Crișului nr 18,mun. Brașov, jud. Brașov Tipul activit��ii sau sectorul de
activitate Dezvoltare imobiliara
Perioada Din 2005 până în 2008
Func�ia sau postul ocupat Director de proiect
Activit��i �i responsabilit��i principale Dezvoltare proiecte de retail
Numele �i adresa angajatorului SC TEMVAR CENTER SRL
Tipul activit��ii sau sectorul de activitate
Dezvoltare centru comercial
Perioada Din 2000 până 2004
Func�ia sau postul ocupat Consilier parlamentar
Activit��i �i responsabilit��i principale Coordonare activitate birou parlamentar
66 |
Numele �i adresa angajatorului Camera Deputaților, Birou parlamentar circumscriptia nr 8 Tipul activit��ii sau sectorul de
activitate legislativ
Educaţie şi formare
Perioada Din 2006 până în prezent
Calificarea / diploma ob�inut� Doctorand în marketing
Disciplinele principale studiate / competen�e profesionale dobândite
Titlul tezei: ‘Politici și strategii de marketing folosite pe piața de retail din România”
Numele �i tipul institu�iei de înv���mânt / furnizorului de formare
Universitatea Transilvania, Brasov, Romania
Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor; specializarea marketing
Perioada 2001-2003
Calificarea / diploma ob�inut� Master în gestiunea afacerilor
Disciplinele principale studiate / competen�e profesionale dobândite
Titlul lucrării: ‘Rolul consultanței în dezvoltarea afecerilor”
Numele �i tipul institu�iei de înv���mânt / furnizorului de formare
Universitatea Transilvania, Brasov, Romania Facultatea de Științe Economice și Administrarea Afacerilor;
Perioada 1996-2000
Calificarea / diploma ob�inut� sociolog
Disciplinele principale studiate / competen�e profesionale dobândite
sociologie metode și tehnici de cercetare sociologică marketing politic
Numele �i tipul institu�iei de înv���mânt / furnizorului de formare
Universitatea Transilvania, Brasov, Romania Facultatea de Științe Economice, Secția sociologie
Aptitudini şi competenţe personale
Limba(i) matern�(e) Română
Limba(i) str�in�(e) cunoscut�(e) Engleză, Franceză
Autoevaluare Înţelegere Vorbire Scriere
Nivel european (*) Citire Participare la conversa�ie Discurs oral Citire
Participare la conversa�ie
Engleză C1 Utilizator experimentat
B2 Utilizator
experimentat B2 Utilizator
independent C1 Utilizator
experimentat B2
Utilizator independent
(*) Common European Framework of Reference for Languages
Competențe și abilități sociale Muncă în echipă
Competențe și aptitudini de utilizare a calculatorului
Stăpânirea programelor Microsoft Office
67 |
Europass Curriculum Vitae
Personal information
First name(s) / Surname(s) RUSU, Ionela, Gianina
Address(es) 432, Meschendorfer, 507190, Sânpetru, Brasov, Romania
Telephone(s) 0040 –(0) – 721 – 05 05 00
E-mail [email protected]
Nationality Romanian
Date of birth 12.X.19777
Gender female
Work experience
Dates August 2012 onwards
Occupation or position held Marketing Director
Main activities and responsibilities
Planning and implementing the marketing strategy of the company
Name and address of employer SC ONCO CARD SRL , 65A, Carierei street, Brasov, Romania
Type of business or sector Medical services
Dates 2008 – July 2012
Occupation or position held Project Manager
Main activities and responsibilities
Development of residential and hospital projects
Name and address of employer SC DGD DEZVOLTARI SRL , 18 Crisului street, Brasov
Type of business or sector Project Development
Dates 2005 – 2008
Occupation or position held Project Manager
Main activities and responsibilities
Retail project developments
Name and address of employer SC TEMVAR CENTER SRL
Type of business or sector Commercial center project
Dates 2000 – 2004
Occupation or position held Parliamentary adviser
Main activities and responsibilities
Coordinating the activity of the parliamentary office
Name and address of employer Chamber of Deputies, Parliamentary Office – Constituency no.8
Type of business or sector legal
Education and training
68 |
Dates 2006 onwards
Title of qualification awarded PhD candidate
Principal subjects/occupational skills covered
Thesis Title: ‘Marketing Policies and Strategies Used in the Romanian Retail Market “
Name and type of organisation providing education and
training
Transilvania University, Brasov, Romania Faculty of Economic Sciences and Business Administration; marketing specialization
Dates 2001-2003
Title of qualification awarded Master of Business Administration
Principal subjects/occupational skills covered
Thesis Title: ‘The role of consultant in business development’
Name and type of organisation providing education and
training
Transilvania University, Brasov, Romania Faculty of Economic Sciences and Business Administration;
Dates 1996-2000
Title of qualification awarded Sociology Bachelor
Principal subjects/occupational skills covered
Sociology Methods and techniques in sociology research Political Marketing
Name and type of organisation providing education and
training
Transilvania University, Brasov, Romania Faculty of Economic Sciences ;Sociology specialization
Personal skills and competences
Mother tongue(s) Romanian
Other language(s) English, French Self-assessment Understanding Speaking Writing
European level (*) Listening Reading Spoken interaction
Listening Reading
English C1 Proficient user
C2 Proficient
user B2 Independent
user C1 Proficient
user B2
Independent user
(*) Common European Framework of Reference for Languages
Social skills and competences
Team work
Computer skills and competences
Competent with most Microsoft Office programmes
