POP-up in de sociale economie. - Home | mentorvzw.be...POP-up is een project van Mentor vzw, Job &...

POP-upin de sociale economie.

Stimuli tot succes van een POP :

Een open en stimulerende bedrijfscultuur

Een coachende stijl van leidinggeven

Aandacht voor loopbaanbeleid en loopbaanadvisering

Voeren van functioneringsgesprekken

Gebruik maken van competentiemanagement

Een actief opleidingsbeleid

POP-upin de sociale economie.

Krijg het in de vingers

POP-up is een project van Mentor vzw, Job & Co en Howest en werd medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap 2

Voorwoord “Ontwikkelen”, “Groeien”, “Competenties versterken”, “Talenten inzetten”. Het zijn begrippen waar we op de dag van vandaag als coördinator, begeleider, consulent, enz. mee om de oren worden geslagen. In de praktijk blijken het zaken te zijn waar we toch zo moeilijk de vinger weten op te leg-gen. “Hoe ontwikkelen we zelf?” En nog belangrijker: “Hoe laten we onze medewerkers groeien?”

Binnen de context van de sociale economie zijn elk van deze begrippen reeds van bij het ontstaan een vast gegeven. Sociale economie stelt personen te werk die omwille van uiteenlopende redenen door de mazen van het regulier arbeidscircuit vallen. Van bij het ontstaan van sociale economie heeft zij de doelstelling deze personen (opnieuw) een arbeidsattitude aan te meten en/of hen toe te staan een bijdrage aan de economie te leveren door hen op eigen maat in begeleiding en opvolging te voorzien en hen zo vanaf dag 1 te laten groeien in hun kennen en kunnen.

Met de hervorming van de sociale economie verliezen deze begrippen aan spontaniteit en worden ze een basisnorm. De competentieontwikkeling van doelgroepmedewerkers en de registratie van de evolutie van deze ontwikkeling vormt een belangrijke verplichting bij de professionalisering van de sector. De diverse registraties moeten duidelijkheid brengen in de talenten van de doelgroepmede-werkers en hun doorstroompotentieel kenbaar maken. De sociale economie, de reguliere economie en de overheid slaan hierbij de handen in elkaar.

69 doelgroepwerknemers

9 verschillende werkvloeren

3 projectpartners

4 POP-coaches

490 uren aan begeleiding

Enkele cijfers om aan te tonen dat ook Mentor vzw zijn steentje aan de professionalisering van de sector wil bijdragen. Mentor stond in voor het promotorschap in een veldexperiment, opgezet door VDAB en ESF, naar de toepassing en meerwaarde van persoonlijke ontwikkelingsplannen als onder-steunend instrument in de begeleiding en opvolging van ontwikkeling bij sociale werkplaatsen, lokale diensteneconomie en invoegondernemingen. Samen met onze partners Job & Co en Howest, vatten wij in deze toelichting onze aanpak en bevindingen voor u samen.

In een eerste deel kaderen wij voor u het persoonlijke ontwikkelingsplan en de theoretische meer-waarde ervan op de arbeidsmarkt. Deel 2 geeft u zicht op onze aanpak en de ervaringen opgedaan in dit pilootproject. Tot slot kan u in deel 3 de POP-instrumenten vinden die wij gedurende dit project ontwikkelden en voor u testten. Als bijlage kan u diverse achtergrondinformatie vinden.

Deze toelichting en de afzonderlijke instrumenten zijn digitaal beschikbaar op volgende link: www.vzwmentor.be/pop-up


InhoudVoorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Deel 1: Een POP voor elke burger! 5

POP als HR-instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

POP als dienstverlening aan de burger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

POP in zes contexten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Basisconcept van POP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Deel 2: Het POP-concept getest binnen de Sociale Economie – POP-up! 9

Projectopzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Projectpartners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Projectaanpak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Een POP voor de sociale economie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Externe POP-coaches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Gesprekscyclus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Eigenaarschap en inhoudelijke communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Methodiek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Projectdrempels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Tijdslimiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Profiel van de deelnemers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Externe coaches, de keerzijde van de medaille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Betrokkenheid van de werkgevers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Projectconclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Deel 3: POP-up Ga aan de slag 17

Handleiding bij het gebruik van de instrumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Een goede voorbereiding via intake en introductie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Het doorlopen van de POP-cyclus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Profiel van de POP-coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Extra tips bij het toepassen van de POP-cyclus in de eigen werking . . . . . . . . . . . . . . . 28

POP-up Registratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

POP-up Verloop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

POP-up Checklist POP-coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46


Bijlagen 49

Bijlage 1. Ondersteunende theorieën en modellen bij het instrumentarium . . . . . . . . . . . . 49

Een talentgerichte ontwikkelcyclus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

De context: van competentiemanagement naar talentontwikkeling . . . . . . . . . . . . . . . 49

Competentieontwikkeling vanuit de principes van een waarderende benadering . . . . . . . . . 50

Verbinden van competentiemanagement en talentontwikkeling: Talent in Actie . . . . . . . . . 52

Model voor competentieontwikkeling van sterktes en talent (Luk Dewulf) . . . . . . . . . . . . 53

Bijlage 2. Aanvullende instrumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Bijlage 3. Bronnenlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Beleidsdocumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Artikels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58


Deel 1: Een POP voor elke burger!De arbeidsmarkt wordt met heel wat uitdagingen geconfronteerd. Enerzijds is er het probleem van het vinden van voldoende gekwalificeerde arbeidskrachten en anderzijds ondervinden mensen met een lage scholing moeilijkheden om aan de bak te komen en/of te blijven. Deze maatschappelijke situatie vraagt om een structurele aanpak: “De arbeidsmarkten moderniseren en de mensen meer kansen geven door een leven lang leren mogelijk te maken, zodat de participatiegraad toeneemt en vraag en aanbod op de arbeidsmarkt beter op elkaar worden afgestemd, onder meer dankzij een grotere arbeidsmobiliteit.”1

De overheid wil zich hiervoor inspannen en onderzoekt o.a. de meerwaarde van het ruim inzetten van HR-instrumenten om bovenstaande visie te bewerkstelligen. Zo wint het gebruik van het Persoonlijk Ontwikkelingsplan, afgekort POP, meer en meer aan belang.

Vooraleer we schetsen wat het POP als instrument interessant maakt t.o.v. de bewegingen op de arbeidsmarkt, wordt POP als HR-instrument toegelicht.

POP als HR-instrumentIn de literatuur zijn verschillende beschrijvingen te vinden m.b.t. het persoonlijk ontwikkelingsplan als instrument ter ondersteuning van het personeelsbeleid binnen organisaties. Deze beschrijvingen kun-nen als volgt worden samengevat:

Een POP is een ‘ontwikkelingscontract’ tussen werkgever en werknemer. In dit contract wordt vast-gelegd wat de werknemer graag wil leren, maar ook wat de werkgever vindt dat de werknemer moet kunnen of weten, naar wat voor functie de werknemer wil doorgroeien en eventueel welke loopbaan-mogelijkheden de werkgever kan bieden, binnen en buiten de organisatie. Het POP is dus het resul-taat van de gedeelde denkoefening van beide partijen waarbij de organisatiedoelen van de werkgever en de ambities van de werknemer zo goed mogelijk op elkaar worden afgestemd.

Eenmaal het ‘contract’ of ontwikkelingsplan van de medewerker op punt staat, volgt de uitvoering ervan, waarbij de 2 partijen samen de gemaakte afspraken opvolgen, evalueren en, indien nodig, bijsturen. Het persoonlijk ontwikkelingsplan krijgt dus vorm in een cyclisch proces. Dit proces beoogt een voortdurende groei van de werknemer binnen de organisatie.

Het persoonlijk ontwikkelingsplan bewijst reeds vandaag zijn meerwaarde op de werkvloer als aan-vullend instrument op de functionerings- en evaluatiegesprekken, maar wordt ook gebruikt als zelf-standig opvolgingsinstrument van de persoonlijke ontwikkeling van werknemers.

POP als dienstverlening aan de burgerDe Vlaamse overheid legde samen met de sociale partners en het georganiseerde middenveld de concrete doelstellingen voor ‘Vlaanderen in Actie’ vast in het Pact 2020.2

In het Pact 2020 is volgend engagement terug te vinden:

1 De EU 2020-strategie biedt een visie op Europa’s sociale markteconomie voor de komende tien jaar. Eén van de pijlers is ‘groei voor ieder-een’. Eén van de geformuleerde kerninitiatieven daarbij is een aanpak voor nieuwe vaardigheden en banen. (bron: ESF Visienota POP (versie 25/10/2012))

2 http://www.verso-net.be/images/dbimages/docs/1450_Pact2020.pdf


“In de lijn van de competentieagenda en onze ambitie om levenslang leren beter te faciliteren zorgen we ervoor dat elke werknemer zich permanent persoonlijk ontwikkelt en sterker wapent voor deelname aan de arbeidsmarkt; elke werknemer heeft hiervoor recht op een persoonlijk ontwikkelingsplan.”

De overheid wil via het generaliseren van het persoonlijk ontwikkelingsplan drie doelstellingen realiseren:

1. “Burgers proactief ondersteunen en sterker maken zodat de verschillende transities in hun loop-baan op een vlotte manier overbrugd kunnen worden.”

2. “Verhogen van de werkzaamheidsgraad: Via een POP kunnen leerlingen, werkzoekenden en eventueel werknemers gericht ge(her)oriënteerd worden, zodat meer mensen een gepaste job hebben en kunnen houden.”

3. “Meerwaarde van een POP voor werknemers en werkgevers: Als een bedrijf zijn strategische doelstellingen wenst te behalen, dan is het belangrijk dat alle werknemers voldoende mee zijn en blijven en dat de competenties van de werknemers verder ontwikkeld worden. Een POP zorgt ervoor dat die competentieontwikkeling op een gestructureerde manier verloopt, wat bijdraagt tot een positiever leerklimaat in bedrijven, meer levenslang leren en tot meer werkbaar werk.”

POP betekent voor de overheid een instrument/benadering waarbij men oog heeft voor het loop-baanperspectief van mensen op korte en lange termijn en waarbij competentiegericht en compe-tentieversterkend gewerkt wordt op verschillende transitiemomenten in iemands loopbaan (ESF Visienota POP).

Om dit engagement en deze doelstellingen te realiseren heeft VDAB, in samenwerking met het Departement Werk en Sociale Economie (WSE) een traject opgezet met als focus de uitwerking van een basisconcept van POP. Dit basisconcept van POP moet vertaald kunnen worden naar een instru-ment voor intermediairen verantwoordelijk voor het begeleiden van burgers in een loopbaantransitie.

POP in zes contextenIn het kader van bovenstaand traject lanceerde het ESF-Agentschap in 2010 de ESF-oproep 202 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en in 2011 de oproep 217 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) in de sociale economie. Deze oproepen stelden de vraag naar het uitvoeren van veldexperimenten in diverse contexten om het basisconcept van POP in de praktijk af te toetsen en lessen te trekken op vlak van inbedding en implementatie.3

In totaal kregen 21 organisaties de toestemming zich te engageren als promotor voor deze veldex-perimenten. Deze experimenten vinden plaats binnen 6 contexten: schoolverlaters in een situatie van leren en werken, werknemers van bedrijven binnen een sector in transitie, werknemers binnen bedrijven in herstructurering, werkenden in een kwalificatiegerichte opleiding, armoede en sociale economie. Mentor vzw verkreeg van ESF het akkoord binnen de sociale economie het POP-concept uit te testen. Dit project kreeg de naam POP-up mee.

Basisconcept van POPIn de visienota van het ESF omtrent het POP-project wordt POP geschetst als “een ‘portfolio’, een instrument dat voor de individuele burger ondersteuning kan bieden om op een bewuste manier zijn of haar (levens)loopbaan vorm te geven”.

3 ESF Visienota POP (versie 25/10/2012)


Zo zal de burger, bij confrontatie met een transitie in zijn of haar (levens)loopbaan, een proces door-lopen om met deze transitie efficiënt om te gaan.

Dit proces zal opgebouwd zijn uit verschillende fasen:

• Eenreflectie-fase:eenmomentvanstilstaanbijzichzelf;

• Eenreality-check:eenmomentstilstaanbijderealiteitvandebuitenwereld;

• Een confrontatie van de zelfreflectie en de reality-check: eenmoment van het verkrijgen vaninzichten;

• Eenfasewaarbijdeinzichtenleidentotpersoonlijkevoornemens;

• Eenfasewaarindevoornemensvertalingkrijgeninconcreteacties;

• Eenfasewaarindezeconcreteactieswordenverzameldineenpersoonlijkontwikkelingsplan;

• Entotslotdeuitvoeringendeanalysevandeuitvoering(ofevaluatie),die innieuweinzichtenresulteren om vervolgens nieuwe voornemens en acties te vormen.

Dit proces van persoonlijke ontwikkeling start zo een nieuwe cyclus op …

“Het POP-proces is dan ook een circulair en continu proces waarbij de burger telkens verdere stap-pen in zijn ontwikkelingsproces zet.” (ESF Visienota POP)

Dit ontwikkelingsproces kan vastgelegd worden in een portfolio, waarin de ontwikkelde competen-ties, loopbaanwensen, inzichten, enz. worden verankerd. Het portfolio zal op deze manier evolueren en uitbreiden.

Dit cyclisch proces bevat zeven fasen. Het proces kan als volgt samengevat worden:

Analyse

Planning

Uitvoering

Evaluatie

Aanleiding

Huidige situatie

Ontwikkelings-punten

Opties

ActieplanRealisatie

Evaluatie


De fasen van het cyclisch proces omschrijven in de ESF visienota POP zijn:

1. Aanleiding

In zijn (werk)leven zal de burger op verschillende ogenblikken en in verschillende contexten geconfronteerd worden met transities van de ene naar de andere situatie. Om deze effi-ciënt te laten verlopen is het in de eerste plaats noodzakelijk dat het einddoel - de uiteindelijk gewenste situatie -duidelijk uitgeklaard wordt. In veel gevallen is het benoemen van de gewenste situatie een vanzelfsprekend iets, maar dit is niet steeds het geval.

2. Huidige situatie

Niemand is een onbeschreven blad. Iedereen vertrekt steeds vanuit een specifieke en unieke begin-situatie. Het is daarom ook belangrijk dat de burger in zijn ontwikkelproces zicht krijgt op deze begin-situatie. Dit vormt immers de basis om zijn ontwikkelacties te kunnen bepalen. Afhankelijk van de aanleiding, de context en het einddoel van het ontwikkelproces kunnen meer of minder domeinen geanalyseerd worden.

3. Ontwikkelpunten

Wanneer de gewenste situatie duidelijk is gedefinieerd, kan er op zoek gegaan worden naar die elementen (competenties, attitudes,… ) die ontbreken en/of ontwikkeld moeten worden om tot het einddoel te komen.

4. Opties

Nadat de burger een duidelijk zicht heeft gekregen op zijn einddoel, de ontbrekende schakels om daar te geraken en zijn startpunt, is het moment aangebroken om uit de (mogelijke veelheid aan) opties een keuze te maken en te beslissen welke ontwikkelacties (welke, hoe, wat, waar, wanneer) zullen ondernomen worden. Het is hierbij ook belangrijk dat de burger inzicht heeft in de manier waarop hij leert of welke acties in zijn specifieke situatie haalbaar zijn.

5. Actieplan

Wanneer de burger een antwoord heeft op voorgaande vragen, kan hij de gemaakte keuzes formali-seren door het in een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) te gieten.

6. Realisatie

In deze fase voert de burger zijn opgestelde POP uit in de praktijk. Het POP dient in deze fase als leidraad en houvast.

7. Evaluatie

Na het afronden van de acties opgenomen in het POP, is een evaluatie van het uiteindelijke resultaat aangewezen. Heeft de burger zijn einddoel bereikt of dienen er extra stappen gezet te worden om het einddoel te bereiken? Vormt dit eindpunt het startpunt van een nieuwe ontwikkelcyclus of eindigt het hier?

ANALYSE

REALISATIE

EVALUATIE PLANNING


Deel 2: Het POP-concept getest binnen de Sociale Economie – POP-up!

Projectopzet Mentor vzw zette samen met Job & Co en Howest de schouders onder de uitvoering van dit project.

Mentor en Job & Co vaardigden elk twee medewerkers af om het aangeleverde POP-concept in de praktijk van de sociale economie uit te testen. Gewapend met hun eigen expertise gesitueerd in de context van de sociale economie - o.a. opgedaan in trajectbegeleiding, outplacement, selec-tie en rekrutering, enz. – stimuleerden deze vier “POP-coaches”, binnen de grenzen van dit pro-ject, 69 doelgroepmedewerkers in de ontwikkeling van hun (levens) loopbaan gebaseerd op het POP-concept.

OpregelmatigebasiskwamendePOP-coachessamenomhunervaringentedelenentereflecterenoverdepraktischeuitwerkingvanhetPOP-concept.Dereflectieenervaringsuitwisselingwerdaca-demisch ondersteund door afgevaardigden van Howest. Deze afgevaardigden leverden, op basis van het POP-concept en de eerste ervaringen van de POP-coaches, test-instrumenten aan als gemeen-schappelijke leidraad voor de POP-coaches bij het begeleiden van de proef-trajecten.

Het project liep van september 2011 t.e.m. januari 2013. Het test-instrumentarium werd in de loop van het project bijgewerkt. De finalisering van het instrumentarium is terug te vinden in deel 3 van deze toelichting en is digitaal beschikbaar via www.vzwmentor.be/pop-up.

ProjectpartnersDit project kon rekenen op de medewerking van negen organisaties erkend binnen de sociale eco-nomie en gesitueerd in West- en Oost-Vlaanderen. Deze organisaties stelden hun werkvloer open voor de POP-coaches en ondersteunden vanaf de zijlijn de proeftrajecten waar hun werknemers aan deelnamen.

Aan West-Vlaamse zijde werkten volgende organisaties mee:

✓ BND Kortrijk: www.bndkortrijk.be

✓ Vzw Dienamo: www.veloods.be/dienamo

✓ Sociaal Huis Kuurne: www.sociaalhuiskuurne.be

✓ Bvba Clarus: www.clarus.be

✓ Veerkracht 4: www.veerkracht4.be

Aan Oost-Vlaamse zijde werkten volgende organisaties mee:

✓ Stad Gent – dienst Werk: www.gent.be

✓ Grijkoort: www.grijkoort.be

✓ Con Brio vzw: www.con-brio.be

✓ Max Mobiel: www.max-mobiel.be


Projectaanpak Doelgroepmedewerkers die staan te springen voor verandering, zijn in de minderheid. Hun tewerk-stelling in de sociale economie biedt voor velen net de (job)zekerheid waar zij naar op zoek waren.

“Hoe stimuleer je hen dan toch na te denken over loopbaantransities en persoonlijke ambi-ties op de arbeidsmarkt?” ; “Hoe zet je hen aan tot het ondernemen van acties om zich sterker te wapenen bij de confrontatie met deze transities?”.

Gedurende het pilootproject POP-up trachtten we, op deze en andere vragen, een afdoend ant-woord te vinden. Met het partnerschap vertrokken we hierbij vanuit een gedeeld ideaal:

• Hetmaximaalopnemenvanheteigenaarschapvanhetpersoonlijkontwikkelingsplandoordedeelnemer.

• Dedeelnemerviadewaarderendebenaderinglatenstilstaanenactiverentothetmee-realiserenvan duurzame tewerkstelling.

Een POP voor de sociale economie

Het POP-traject heeft als doel een succesverhaal te zijn voor de deelnemer. De deelnemer moet via het doorlopen van dit traject in de eerste plaats inzicht krijgen in zijn eigen kunnen en eigen ambities én hoe deze in de toekomst dichter bij elkaar te brengen. Aansluitend moet de deelnemer d.m.v. het traject geactiveerd worden om stappen richting deze toekomst te zetten. Tot slot moet het realiseren van deze stappen een positieve ervaring voor de deelnemer betekenen die hem of haar nog meer de toekomst in eigen handen laat nemen.

Deze toekomst wensten wij binnen dit project niet te beperken tot de eigen werkvloer. De wens was er de deelnemers een POP-traject aan te bieden waarin samen met de POP-coach gewerkt wordt in functie van een duurzame activering en een bredere inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Dit leidde ertoe dat de POP-coaches een ruimere invulling gaven aan het begrip POP, zoals het terug te vinden is in de literatuur en huidig wordt toegepast in organisaties, namelijk gebaseerd op een functieprofiel en met de vereiste competenties. In POP-up trachtten we ons niet te beperken tot het onderzoeken en versterken van de vereiste competenties, maar ook aandacht te hebben voor belemmerende randvoorwaarden en ambities buiten de huidige werkvloer.

Zo werd een cursus rugbesparend werken bij een deelnemer met terugkerende rugklach-ten als actie in de POP opgenomen. Dit had als doel de rugklachten en het samengaand ziekteverlof te reduceren. En dit zowel bij de huidige als toekomstige werkgever.

Een deelnemer die slechts enkele maanden voor zijn pensioen stond, zag in eerste instan-tie geen heil in het doorlopen van een POP-traject. Zijn mening wijzigde wanneer de POP-coach hem deed nadenken over wat hij in zijn pensioen wou realiseren. Of vrijwilligerswerk misschien niets voor hem was?

Een deelnemer had frustraties ten opzichte van zijn buurman, waardoor hij prikkelbaar en niet uitgerust op het werk kwam. In het POP – traject werden stappen uitgewerkt hoe men kan omgaan met frustratie en welke stappen gezet kunnen worden om het probleem op te lossen met de buurman.


Externe POP-coaches

Reeds bij het uitschrijven van het projectvoorstel nam het partnerschap de beslissing de deelnemer te begeleiden vanuit een externe positie.

Concreet hield dit in dat de POP-coaches werknemers van een andere dan de eigen werkvloer in hun POP-traject ondersteunden. De deelnemers werden door hun werkgever naar voren geschoven, waarop de POP-coach met hen contact nam en hen tijdens de werkuren aan de hand van diverse ingeplande momenten individueel begeleidde

Het grote voordeel aan deze externe aanpak is dat de beoogde duurzame activering aan bod kon komen. Informatie over randfactoren en ambities op als naast de eigen werkvloer in een niet-bedrei-gende setting konden worden besproken. Deze niet-bedreigende setting werd bewaard door het maximaal garanderen van het ‘eigenaarschap’ van de deelnemer in zijn of haar POP-traject (zie ook Eigenaarschap en inhoudelijke communicatie).

Andere voordelen van het inschakelen van een externe coach zijn:

• Deonbevlektekijkvandecoachopdedeelnemer:decoachkandedeelnemerbegeleidenzon-derbelemmerdtezijndoorvoorgaandeervaringenofconflictenindesamenwerking.

• Erkanopenheidgecreëerdwordenomproblemenophethuidigewerkbespreekbaartemaken.Dit zijn vaak elementen die achterwege blijven in functioneringsgesprekken of evaluatiegesprekken

• De externePOP-coach kan eenPOPondersteunen volledig opmaat van de deelnemer. DePOP-coach wordt niet belemmerd door de context van de huidige tewerkstelling. Er is ruimte om op oorzaken van problemen in te zoomen. Een interne coach zal zich sneller focussen op de gevolgen van deze problemen voor de dagelijkse werking.

Gesprekscyclus

Het pilootproject POP-up testte één cyclus van het POP-concept uit, waarbij de zeven fasen werden doorlopen.

Analyse

Planning

Uitvoering

Evaluatie

Aanleiding

Huidige situatie

Ontwikkelings-punten

Opties

ActieplanRealisatie

Evaluatie

Op maat van de deelnemer en zijn noden splitsten de POP-coaches deze cyclus op in meerdere coachingsgesprekken en duurde het ene gesprek al wat langer dan het andere.


Gemiddeld nam het doorlopen van een eerste cyclus 6,5 uren in beslag, waarbij

• 1uurwerdvoorzienvoordeintroductieenkennismaking;

• 2,5urenwerdenvoorzienvoordeanalysefase;

• 1uurwerdvoorzienvoordeplanningsfase;

• 1uurvoordebesprekingvanderealisatie;

• 1uurvoordeevaluatie.

Het aantal gesprekken lag tussen drie en zes gesprekken per traject. Het aantal gesprekken was vooralafhankelijkvandecompetentietotreflecterenvandedeelnemerendemotivatieomdeeltenemen.

In aanvulling op het algemeen POP-concept werd er in de loop van dit project geopteerd om een intakegesprek met de werkgever van de deelnemer aan de gesprekscyclus toe te voegen. Dit intake-gesprek moet enerzijds de externe POP-coach in staat stellen meer over de organisatie te weten te komen en voeling te krijgen met de bedrijfscultuur. Dit is voor de POP-coach noodzakelijk om een betere inschatting te maken van de ontwikkelingsmogelijkheden op de werkvloer, de personeelsin-strumenten, de aanwezige vertrouwenspersonen, enz. Anderzijds krijgt de werkgever een toelichting omtrent het verloop van het POP-traject en kunnen praktische afspraken worden gemaakt omtrent de te voeren communicatie. In het intakegesprek is het niet de bedoeling dat de werkgever de POP-coach informeert over het functioneren van de deelnemer (Zie ook Voordelen externe coach).

In deel 3 kan u de checklist intakegesprek werkgever – POP-coach terugvinden van elementen die tijdens het intakegesprek kunnen worden afgetoetst.

Afhankelijk van de situatie kunnen de POP-coach en werkgever beslissen een collectieve introductie te organiseren. Deze collectieve introductie kan het eerste gesprek in de individuele cyclus vervangen en een tijdsbesparing voor POP-coach en werkgever betekenen. Belangrijker dan de tijdsbespa-ring wordt met de collectieve introductie een grotere gedragenheid van de POP-trajecten bekomen. Individuele weerstand, onbegrip en ‘geroddel’ worden gereduceerd. Zo is het aangewezen dat ook de werkgever tijdens de collectieve introductie aanwezig is om zijn ‘steun’ aan de trajecten te betuigen.

IntakePOP-coachWerkgever

IntroductiePOP-coach

Werknemer(s)Werkgever

POP-cyclusWerknemerPOP-coach


Eigenaarschap en inhoudelijke communicatie

Bij het begeleiden van het POP-proces stelde het partnerschap het eigenaarschap van het persoon-lijke ontwikkelingsplan centraal. Zo wordt binnen het pilootproject beslist om de ‘eigenaar’ of POP’er eindverantwoordelijke te maken m.b.t. alle communicatie van de inhoudelijke gegevens van de POP aan de werkgever of andere instanties. Van de POP-coach wordt verwacht de deelnemer maximaal te stimuleren in het communiceren van relevante POP-inhoud m.b.t. het functioneren en groeien op de eigen werkvloer.

Indien de deelnemer zich onzeker voelde in het rechtstreeks communiceren van de rele-vante inhoud aan de werkgever, ging de POP-coach mee op zoek naar andere manieren waarop deze communicatie kon gebeuren, zoals via een interne vertrouwenspersoon, een gesprek tussen deelnemer en werkgever in het bijzijn van de POP-coach, enz.

Zo gebeurde het ook dat het communiceren met de werkgever als een doelstelling of actie in samenspraak tussen deelnemer en POP-coach in het persoonlijk actieplan werd opgenomen.

Methodiek

“Het leven is niet, zoals we hebben geleerd, het zoeken naar antwoorden, maar ontdekken welke vragen we zouden moeten stellen.” (Kate Mosse in Vuurwerkt, p. 22)

BijhetdoorlopenvaneenPOP-trajectwordternogalwatzelfreflectiegevraagdvandedeelnemer.DePOP-coachheeftvooraleenrolinhethelpengenererenenmogelijksher-talenvandezezelfreflec-tie en dit om te zetten in een concreet ontwikkelplan, gebaseerd op de talenten en de competenties van de deelnemer.

De POP-coaches hanteren een waarderende grondhouding. Het waarderen van wat goed is en dat als vertrekpunt nemen om verdere ontwikkeling te stimuleren. De praktijk leert ons dat wat je aan-dacht geeft gaat groeien. Hun opdracht ligt er dan ook hoofdzakelijk in de talenten van de deelnemer te achterhalen, deze in de verf te plaatsen en samen met de deelnemer actief op zoek te gaan hoe deze i.f.v. duurzame tewerkstelling in te zetten zijn.

De juiste vragen stellen is dus in de analysefase essentieel. Inspiratie tot het stellen van de juiste vra-gen omtrent ambities en talenten is te vinden in Vuurwerkt en de Talentendoos.4

In de planningsfase komt het er als POP-coach vooral op aan een sterke realiteitszin voorop te stellen opdat realistische ontwikkelingsacties in het actieplan worden opgenomen. Dit is belangrijk om de motivatie tot uitvoering en de slaagkansen op realisatie te maximaliseren.

Meer informatie over de waarderende grondhouding is te vinden in de bijlagen, waar dieper ingegaan wordt op ondersteunende theorieën en modellen welke in het POP-up project in de praktijk werden vertaald en instrumenten die tijdens de POP-gesprekken aanvullend kunnen gebruikt worden.

4 Meer informatie over de Talentendoos is te vinden op www.talentontwikkeling.be. Meer informatie over Vuurwerkt is te vinden op www.vuur-werkt.be.


ProjectdrempelsIeder project heeft zijn noten te kraken, drempels te overwinnen en compromissen te sluiten. Het was niet anders bij POP-up.

We vatten ze kort voor u samen:

Tijdslimiet

Ondanks dat de POP-cyclus bedoeld is als een continue opeenvolging van de verschillende fases, was het niet mogelijk om met POP-up hieraan te voldoen. Dit project beperkte zich tot het doorlopen van 1 cyclus. Daarenboven dienden 70 trajecten door 4 POP-coaches op iets meer dan een jaar worden afgerond.

In de praktijk kwam het er op neer dat een traject van opstart tot afronding maximaal 4 maanden beschreef. Deze praktijk dwong de POP-coaches er toe zich te limiteren tot het opnemen van doel-stellingen realiseerbaar op korte termijn. Dit om de uitvoering van het opgemaakte actieplan toch op te kunnen volgen.

MetdeafloopvanhetprojectzatdeexternePOP-begeleidingdoordePOP-coacheserop.Bijhetafronden van de trajecten werd bij de deelnemers gepolst naar eventuele vertrouwenspersonen op de werkvloer en besproken welke POP-informatie zij overdragen aan deze personen. Met de werk-gevers werd besproken hoe zij intern met het POP-verhaal verder gaan.

Profiel van de deelnemers

De proeftrajecten leerden ons dat er drie kritische factoren zijn in het boeken van successen in de proeftrajecten:

• Randvoorwaarden: De weerstand om deel te nemen aan het POP-traject ligt hoger bij deelne-mers waarbij de impact van randvoorwaarden, zoals de financiële- en familiale situatie, sterk doorwegen op hun functioneren op de werkvloer.

• Kennis van het Nederlands: Het bezitten van een basisniveau van Nederlands is een voorwaarde opdat de POP-coach en de deelnemer een waardevolle analysefase kunnen doorlopen.

• Competentie tot zelfreflectie:NaasteenbasiskennisvanhetNederlandsisbasis-reflectieenhetkunnen denken over de toekomst een voorwaarde tot een goede aanzet van het persoonlijk ontwikkelingsplan.

Daarnaast speelde de gezondheid van de deelnemer ook een belangrijke rol. Bij het inplannen van de trajecten werden de POP-coaches regelmatig geconfronteerd met afwezigheid van de deelnemer wegens ziekte. Bij langdurige ziekte kwam het afronden van het traject in gedrang en werd samen met de werkgever gezocht naar een oplossing. Niet altijd werd een oplossing gevonden. Zo wer-den in november nog drie trajecten opgestart bij een nieuwe partnerorganisatie, Veerkracht 4, maar strandde het project op één traject van de beoogde 70 proeftrajecten.

Externe coaches, de keerzijde van de medaille

De voordelen van het doorlopen van POP-trajecten onder begeleiding van een externe coach kwa-men hierboven reeds aan bod. Toch is er ook een keerzijde aan de medaille waar de POP-coaches zich bewust van waren. Gedurende POP-up onderzochten we mogelijke oplossingen.


• “Externgedropt”:AlsexternePOP-coachheb jegeenvoelingmetdewerkvloervandedeel-nemer. Via het introduceren van het intakegesprek met de werkgever kregen de POP-coaches, hoewel nog steeds beperkt, meer voeling met de organisatie, de bedrijfscultuur en de dagelijkse werking.

• “Aftoetsenvanhet verhaal vandedeelnemer”:DePOP-coachdient sterk indeschoenen testaan m.b.t. diverse gesprekstechnieken en competentiegericht interviewen. De POP-coach kan de competenties van de deelnemer in de praktijk niet testen en beoordelen.

• “Detoekomstvanexternecoaches?”:Debetrokkenwerkgeversgevenaangebruiktemakenvanexterne coaches mits de overheid hierin financieel tussenkomt. Afhankelijk van de grootte van deze tussenkomst zullen zij de keuze maken POP goedkoper intern te organiseren of POP extern uit te besteden.

Betrokkenheid van de werkgevers

Met POP-up werd beslist het eigenaarschap van de deelnemer van de POP maximaal te garande-ren. Dit hield in dat de POP-coaches de inhoud van het POP-traject niet communiceerden, tenzij de deelnemer hier expliciet om vroeg. Wel werd de deelnemer gestimuleerd zelf, eventueel onder bege-leiding, de communicatie te voeren. Ook aan het einde van dit proeftraject wordt de inhoud niet aan de werkgevers meegegeven.

Het innemen van dit standpunt maakte het niet altijd even makkelijk om de werkgevers optimaal betrokken te houden bij het project.

Als tegemoetkoming verkregen zij per deelnemer een bewijs van deelname met de vermelding welke POP-coach in het bezit is van de POP. Wij raadden de betrokken werkgevers aan in gesprek te gaan met de deelnemers omtrent de ervaringen die zij in het POP-traject verzamelden en bij welke acties, die zij in hun persoonlijk ontwikkelingsplan opnamen, zij graag verder begeleiding op de werkvloer wensen.

ProjectconclusieUit onderzoek door het HIVA5 o.a. gebaseerd op de veldexperimenten in zes contexten, waaronder POP in sociale economie, werd een generieke definitie voor POP opgesteld:

Onder POP verstaan we minimaal een ondersteund proces met als doel de arbeidsmarkt-gerichte persoonlijke ontwikkeling van het individu te bevorderen.

Een POP bevat volgende kernelementen: • Een reflectie door het individu over zijn eigen loopbaan en/of competenties • Met als resultaat een doel m.b.t. de eigen loopbaan en/of competenties. Aan dit doel is een (opvolgbaar) actieplan gekoppeld. • Deuitvoeringvanditactieplan • Een evaluatie van het actieplan waarin gereflecteerd wordt over het eigen leren, en het al dan niet behalen van de doelen.

EenPOPkanmeerreflexiefdanwelmeeractiegerichtvanaardzijn.BijeenreflexievePOPstaat de reflectie over de loopbaan en competenties en het benoemen van een doel cen-traal, bij een actiegerichte POP mondt deze reflectie uit in een actieplan.

5 De Cuyper, P., De Rick, K., Garibay, M.G. (2012): Persoonlijke ontwikkelingsplannen in Vlaanderen: conceptontwikkeling. Onderzoek in opdracht van het ESF-Agentschap Vlaanderen


In de visienota van ESF (25/10/2012) omtrent POP wordt gesteld dat in het toekomstige maatwerk-decreet de bovenvermelde actiegerichte POP centraal zal staan. Deze actiegerichte POP krijgt de benaming ‘PAP’, namelijk persoonlijke actieplannen.

Als wij de ervaringen verzameld in het POP-up project in vergelijking brengen met de generieke defi-nitie van POP, herkennen wij het volgende:

VanuitdedefinitiewordenvierkernelementenbenoemdvaneenPOP,namelijkreflectie,actieplan,uitvoering en evaluatie. Deze elementen hebben wij ook gedurende de loop van de proeftrajecten gehanteerd.

We versterkten dit concept met een grondig intakegesprek tussen werkgever en POP-coach en een gemeenschappelijke introductie voor de deelnemers om een sterkere inbedding in de werking en een grotere gedragenheid in de organisatie te realiseren.

Daarnaast willen wij twee belangrijke conclusies meegeven:

1. In de context van de sociale economie ondervonden de POP-coaches dat bij het eerste kernele-ment,reflectie,degrootsteondersteuningsnoodlag.DeanalysefasenamhetgrosvaneenPOP-traject in, gemiddeld 2,5 uren.

AlsPOP-coachdien je teachterhalenhoeverhetmetdeontwikkelingvanhet reflecterenbijde deelnemer staat en moet je hem of haar stimuleren deze competentie maximaal in te zetten gedurende het traject. Afhankelijk van de huidige ontwikkeling van deze competentie zal de ana-lysefase meer of minder tijd innemen en zal de realisatie- en evaluatiegesprekken meer of minder tijd in beslag nemen.

Wij schatten in dat het herhalen van de trajecten in opeenvolgende cyclussen een goede oefe-ningisvoordedeelnemerinhetreflecterenendatdezeoefeninggroterePOP-successenmetzich mee kan brengen.

Hieruit leidden we af dat de POP-coach is één van de belangrijkste instrumenten is om succes-sen te boeken. In deel 3 vatten we voor u samen waaraan een goede POP-coach (extern of intern) moet voldoen.

2. Een ander belangrijk instrument om successen te boeken met dit POP-concept is het intern inbedden van POP in het personeelsbeleid en de wijze waarop de medewerkers gedurende hun tewerkstelling worden begeleid en opgevolgd in hun ontwikkeling. Heden bestaan tal van externe en interne begeleidingstrajecten waarin de kernelementen van het POP-concept (deels) terug te vinden zijn, waar organisaties in de sociale economie gebruik van maken. Wij doen een warme oproep aan deze organisaties om de gebruikte werkvormen en het POP-concept te integreren tot een waardevolle en ontwikkelingsgerichte standaard bruikbaar op de eigen werkvloer.

Vanuit de ervaring van het project POP-up, leerden wij dat:

- Alseenorganisatiereedsgerichtisophetontwikkelingenvandemedewerkers;

- Alsdezeorganisatiereedsintrajectbegeleidingvoorziet;

- Als de organisatie hierbij vertrekt vanuit de talenten van de medewerker om hem of haar hierbij teoriënteren;

- En ruimer durft te denken dan de context van de eigen organisatie …

Deze organisatie het POP-concept reeds (on)bewust toepast in de dagelijks werking.

In deel 3 geven we u tips mee omtrent het toepassen van de POP-cyclus in de eigen werking en stel-len we de instrumenten voor die we ontwikkelden gedurende POP-up om het POP-concept en de opgedane ervaringen tot een bruikbare tool te maken. Om het u nog makkelijker te maken werkten wij een handleiding bij de instrumenten uit.


Deel 3: POP-up. Ga aan de slagOm het POP-concept operationeel te maken op de werkvloer hebben we een aantal instrumenten ontwikkeld die uitgetest werden in het project.

De ontwikkelde instrumenten:

• Handleiding

• POP-upoverzichtvoordedeelnemer

• POPinvuldocument

• ChecklistPOP-coach

• ChecklistintaketussenwerkgeverenPOP-coach

Het instrumentarium bestaat o.a. uit een handleiding, die een leidraad wil zijn voor wie zijn mede-werkers een POP wil laten maken, met ondersteuning van een coach. Dit kan een externe of interne coach zijn. Ook voor beginnende coaches kan deze handleiding een houvast bieden.

De andere instrumenten zijn opgevat als werkinstrumenten bij de intake met de werkgever en het opmaken en registreren van het POP-traject.

Zo is er.

een checklist voor de intake, een verkorte checklist voor de coach om tijdens de POP gesprek-ken te hanteren,

een schema voor de eigenaar van de POP die zo ook het gesprek mee kan volgen en weet wat er aan bod komt,

en een invulformulier, ingedeeld volgens de fasen van het POP-concept dat een volledig zicht geeft op de inhoud van het te doorlopen POP-traject.

We hopen dat dit instrumentarium, uitgewerkt vanuit een waarderende benadering, een hulpmiddel biedt voor ieder die zijn medewerkers wil ondersteunen in het doorlopen van de POP-cyclussen op zoek naar versterking van de eigen competenties aansluitend op de eigen ambities.

Meer informatie over de waarderende benadering is te vinden in bijlage I, waar dieper ingegaan wordt op ondersteunende theorieën en modellen die in het instrumentarium werden vertaald.

Aanvullend geven wij u ook nog het ideale profiel van een POP-coach mee en enkele aandachtspun-ten om in het achterhoofd te houden bij het toepassen van dit POP-concept.

Veel succes ermee!

Het POP-up team.


Handleiding bij het gebruik van de instrumenten

Een goede voorbereiding via intake en introductie

IntakePOP-coachWerkgever

IntroductiePOP-coach

Werknemer(s)Werkgever

POP-cyclusWerknemerPOP-coach

Kennismaking met de werkvloer: intake met de werkgever

Het werken met een POP moet aansluiten bij de bedrijfscultuur en het personeelsbeleid van de orga-nisatie Bij het invoeren van POP zijn beleidskeuzes nodig en gedragenheid ervan in alle geledingen.

Uit het POP project leerden wij dat …

• eenopenenstimulerendebedrijfscultuur

• eencoachendestijlvanleidinggeven

• aandachtvoorloopbaanbeleidenloopbaanadvisering

• voerenvanfunctioneringsgesprekken

• gebruikmakenvancompetentiemanagement

• eenactiefopleidingsbeleid

… het succes van een POP stimuleren

Vandaar is het belangrijk dat de POP-coach niet enkel een goede relatie en communicatie onder-houdt met de deelnemer, maar ook met de werkgever (of coach op de werkvloer indien een andere dan de POP-coach).

Wij raden aan een intakegesprek met de werkgever in te plannen vooraleer van start te gaan met het POP-traject. Via het intakegesprek komt de POP-coach meer te weten over de organisatie en de bedrijfscultuur en de afspraken die er zijn omtrent ontwikkelings- en vormingsmogelijkheden voor de werknemers. Maar ook welke personeelsinstrumenten gebruikt worden, wie de aanwezige vertrou-wenspersonen zijn, e.d. . In het intakegesprek is het niet de bedoeling dat het functioneren van de werknemer tussen werkgever en POP-coach besproken wordt.


Een hulpmiddel bij dit gesprek is de checklist intake tussen werkgever en POP-coach. Deze checklist bundelt enkele belangrijke vragen die de POP-coach aan de werkgever zou moeten voorleggen en wijst de POP-coach op enkele aandachtspunten.

Introductie tot het POP-verhaal

Na het intakegesprek met de werkgever en vooraleer effectief van start te gaan met de eerste POP-cyclus, is het essentieel alle betrokken werknemers op de hoogte te stellen van de betekenis van POP, de meerwaarde dat POP voor henzelf kan bieden, wat de praktische afspraken hieromtrent zijn, e.d..

Deze introductie tot POP kan in groep gebeuren waarbij meerdere werknemers op hetzelfde tijdstip door de werkgever of POP-coach toelichting krijgen en ruimte hebben hun vragen te stellen.


Het doorlopen van de POP-cyclus

Gedurende de POP-cyclus treedt de POP-coach op meerdere momenten in gesprek met de werk-nemer. In de gesprekken komen de 4 fases van de POP-cyclus aan bod. De praktijk wijst uit dat de kennismaking en het eerste onderdeel van de analysefase, een eerste gespreksmoment vullen. In een tweede gespreksmoment komt de overige analyse aan bod. Een derde gesprek heeft een voorstel tot actieplan als resultaat. Het vierde gesprek finaliseert het actieplan. Gesprek vijf en zes behandelen respectievelijk de realisatiefase en de evaluatiefase.

Afhankelijk van het profiel van de deelnemer kan het aantal gesprekken hiermee verschillen. Sterkere profielen zullen minder of kortere gesprekken nodig hebben.

KENNISMAKING:

Dit is een voorbereidend gesprek tussen de POP-coach en de werknemer, waarin zij met elkaar ken-nismaken en de POP-coach het eigenaarschap van de POP toelicht.

“Als werknemer heb je je persoonlijk ontwikkelingsplan in ‘eigendom’. Je neemt er zelf de verantwoordelijkheid voor. Mijn taak als POP-coach is jou bij de opbouw van het persoon-lijk ontwikkelingsplan te ondersteunen en je bij de uitvoering er van te coachen.“

Tip:

• Geefuitlegoverwiejebentenwatjekomtdoen.

• VerduidelijkdebestaansredenenmeerwaardevandePOP-cyclusendeverschillendegesprekken.

• Legjouwrolhierbijhelderuit,zodatervertrouwenkanontstaanendewerknemerookzakendurftaan te brengen.

ANALYSE

Na de kennismaking volgt een tweede gesprek – kan ook aansluitend aan het vorige gesprek - dat moet plaatsvinden op basis van gelijkwaardigheid. In het gesprek moet aan bod komen waar de persoon sterk in is en wat verder ontwikkeld kan worden en hoe met zwakkere punten om te gaan zodat ze geen probleem vormen. Hierbij dient de POP-coach aandacht te hebben voor de leermoge-lijkheden en kansen die de eigen werkvloer biedt.

De werknemer en POP-coach moeten het eens worden over de vertaling van de leerwensen naar concrete ontwikkelingsdoelen en over de prioriteiten die hieraan gesteld worden. Ook moet worden bepaald welke steun de eigen organisatie kan bieden in de vorm van tijd, leermogelijkheden, bijko-mende coaching, enz.

Of dit allemaal lukt in één gesprek is afhankelijk van de reikwijdte van de wensen en hoe vlot werkne-mer en POP-coach tot deze vertaling komen.

1 START

• GeefspecifiekeuitlegoverhetPOP-trajectenjouwaanpak:“zo gaan we werken” en “daarom doen we dit zo”. Geef uitleg over de fasen die zullen doorlopen worden en welk resultaat kan geboekt worden. Dit werk motiverend..

• WatiseenPOP?:legditniettetheoretischuitmaarzegvooraldathetgaatoverdetoekomstvan de werknemer. “Debedoelingisverdertegaanopwatjegoedkanenwatjegraagdoetener naar te streven jou in de toekomst te laten doen waar je van droomt. “


• VerduidelijkdatPOPpersoonlijk is,maarhierwelmetdewerkgever rondsamengewerktkanworden.

• Achterhaaldetalentenenbezielingvandewerknemer.Gaopzoeknaarwathemofhaarkracht,inspiratie en motivatie geeft om aan de toekomst te werken. “waar hield je je als kind graag mee bezig”, “waar was je vroeger goed in” en “wat houd jou nu bezig”.

Hierbij zijn de principes van de waarderende benadering richtinggevend (zie bijlage 1I).

• NeemtijdomvragentestellenenaantevoelenofdewerknemerPOPeenkanswilgeven.Stelhem/haar gerust door aan te geven dat de definitieve keuze steeds door de werknemer zelf wordt genomen

Magda is een vrouw van 45 met drie kinderen van 18, 16 en 12 jaar. Zij werkt in de lokale dien-steneconomie in een poetsbedrijf aan huis. Ze vindt het voltijds gaan poetsen een beetje zwaar worden en heeft ook soms last van fysieke kwaaltjes: rugpijn , nekpijn, vermoeide benen,… Ze zou graag werken in een verzorgend beroep. Ze heeft zelf drie kinderen grootgebracht en kijkt al uit naar de tijd dat ze een kleinkind zal hebben. Ze zou bijvoorbeeld graag in een crèche of kinderdagverblijf werken omdat ze zeer graag kinderen ziet en verzorgt. .

2 WAAR STA IK NU EN WAAR WIL IK NAARTOE

• Leguitdatjullieeerstopzoekgaannaarervaringenuithetverledenommateriaalteverzamelenom de toekomst op te bouwen.

• Bevraagsuccesverhalenoftopmomentenuithetverleden.

• Steluitnodigendevragen:“Denkaaneenmomentdatjemeegemaakthebtenwaarjezelfdingendeed waarbij je je zeer goed voelde”.

“Beschrijfditmoment”, “Welke activiteiten voerde je uit”, “Welke positieve ervaringen deed je toen op”

Bij antwoordproblemen: herformuleer de basisvraag, geef de werknemer extra bedenktijd, illustreer met een voorbeeld (uit je eigen leven) of maak gebruik van hulpmiddelen, zoals foto’s of voorwerpen.

• Hetisbelangrijkinditonderdeelsamenopzoektegaannaardeessentievandehuidigesituatie.Doorvragen op de verkregen informatie is hierbij noodzakelijk.

• Vathetantwoordvandewerknemersamenenvraagnaofhij/zijakkoordgaatmetwatjeeruithaalt. Rond af door de kernwoorden van het verhaal te herhalen. Beperk je hierbij niet enkel tot activiteiten, maar benoem ook de voorwaarden tot de situatie.

• Ter ondersteuning vanhet benoemen vandehuidige situatie kandeTalentendoos een extrahulpmiddel zijn (zie bijlage 2).

Voorbeeldvragen:

• Watkanjijgoed?Wathebjealeensgoedgedaan?

• Watdoejegraag?

• Wathebjenodig?

• Watisjouwmotivatieofwatmotiveertjou?

• Waarinwiljenoggroeien?

• Watisjouwinspiratie?Wieneemjealsvoorbeeld?


Aanvullende hulpvragen kunnen zijn:

• Watdeedjetoen?

• Watvondjeerjuistzogoedaan?

• Watzorgdeervoorjouwgoedgevoel?

• Hoekwamhetdatjedatzograagdeed?Datjedatzogoedkon?

• Waaromwasheteentopmoment?

Magda heeft goede herinneringen aan de periode toen ze thuis was om voor de kinderen te zorgen. Ze deed dit zeer graag en vond dat ze dit goed kon combineren met haar huishouden. Ze heeft veel geduld met kinderen, zegt ze. Vuile luiers schrikten haar niet af. Ze vindt dat kleine kinderen vooral veel liefde nodig hebben en dat je veel geduld moet hebben en dan gaat het vanzelf;dankrijgjeerzeerveelliefdevanterug.Jebentwelmoe’savondsmaarjeweetten-minste waarom… Kinderen lachen altijd naar mij.

3 WAT KAN IK EN WAT MOET IK KUNNEN

• Benoemdeontwikkelpunten“waar wil je verder op doorgaan” en denk mee over scenario’s voor de toekomst. Druk hierbij nog geen (weinig realistische) ideeën weg “Alles kan”.

• “Hoe kan jij jouw ‘droom’ verwezenlijken?” Werk weerstanden weg en bespreek angsten. Probeer deze een plaats te geven.

• Vertrekvanuithetvorigeindpuntbijdehuidigesituatieenwerkditverderuit.Situeerdedroom-vraag en stel de mirakelvraag. (zie bijlage 2: Vuurwerkt).

Magda,jeklaagtwelvanfysiekekwaaltjesbijhetpoetsen;kinderverzorgingisechterookwelfysieklastig;hoezoujedatdandoen?Zouditlukken,denkje?Hoeziejedit?Inkinderverzor-gingishetmeerdanetengeveneneenpamperaandoen;jemoetookdeontwikkelingvanhet kind goed volgen en het gepaste speelgoed kunnen aanbieden en spelletjes spelen en ontwikkelingskansen geven. Hoe zie je dat? Ben je bereid daar een opleiding voor te volgen?


PLANNING

Als de werknemer en de POP-coach het eens zijn en een aantal scenario’s op tafel liggen, moet de uitvoering van de scenario’s en de mogelijkheden hierbij uitvoerig besproken worden. In deze fase is het essentieel dat de POP-coach de realiteitszin van de werknemer aanspreekt en nagaat welke stappen haalbaar zijn voor de werknemer om , mits extra ondersteuning of niet, stappen richting dit of deze scenario’s te zetten. Nadat deze mogelijkheden samen werden uitgeklaard kunnen concrete plannen tot uitvoering gemaakt worden.

Formuleer de POP-doelstellingen SMART:

• Specifiek

• Meetbaar

• Akkoordvanbeidepartijen

• Realistisch

• Tijdsgebonden

Als de plannen rond zijn, schrijft de werknemer of de POP-coach het actieplan uit. Uiteraard moet dat SMART geformuleerd zijn. Het moet een ‘contract’ zijn tussen werknemer en POP-coach, met afspraken die later te toetsen zijn. Aan de hand van het actieplan of POP worden interne afspraken gemaakt en eventuele externe contracten afgesloten, bijvoorbeeld voor het volgen van een cursus (= concrete acties).

4 WELKE DOELEN KIES IK

• Zetdeleerwensenvandewerknemerominontwikkelingsdoelen“wat wil je nog verder leren/ doen”.

• LetbijhetomschrijvenvandeSMARTdoelenopvolgendezaken:

Het omschrijven van het resultaat: Dewerknemerkentdenieuwstetechniekenophetvlakvanschilderwerken

Vermijd handelingstermen of doe- en actietermen: Niet: Dewerknemerzaleenopleidingzoekenenvolgentotschildertechnieken Wel: Dewerknemerkandenieuwsteschildertechniekentoepassen

Verwar de doelen niet met de middelen: Een opleiding volgen = middel

Formuleer eenduidig en ondubbelzinnig: Er zijn geen meerdere interpretaties mogelijk

Formuleer eenvoudig en concreet: Iedereen weet wat er mee bedoeld wordt

Geef vooraf criteria aan hoe het resultaat meetbaar te maken: Voor de zomer heeft de werknemer opleiding ‘begeleidster in de kinderopvang’ gevolgd bij een Centrum voor Volwassenenonderwijs a rato van ½ dag per week gedurende 12 weken

• Ondersteundewerknemerinhetkiezenvanopties.Helphem/haareenbeslissingtenemenwaarde werknemer zelf achter staat en als haalbaar aanvoelt.

• Analyserendegewenstescenario’s in functievanrealiseerbareoplossingenenbespreekprio-riteiten: “wat is hieruit het belangrijkste voor jou”, “wat wil je eerst doen”, “waar wil je eerst aan werken”, “welke nieuwe elementen bevat dit”.


• Zorgervoordatjullieprioriteitenkiezeninfunctievaneenrealistischaantaloptestellendoelen.Hou hier ook rekening met de realisatie in de tijd. Streef een haalbaarheid op korte termijn na waardoor op korte termijn successen kunnen geboekt worden.

Magda en haar POP-coach stellen 3 doelen voorop:

1. Magda haar kennis van kinderverzorging is aangepast aan de huidige eisen in crèches en kinderdagverblijven tegen juni 2013. 2 Magda haar rug is versterkt tegen juli 2013. 3 Magda doet praktijkervaring op in een crèche tegen september 2013.

5 HOE KOM IK DAAR

• Stelsamenmetdewerknemereenactieplanopenmaakzodestappenopwegnaardetoe-komst heel concreet en op maat.

• Houhierbijrekeningmetdecontextvanhethelebestaanvandepersoon.Denksamennahoede acties de andere levensdomeinen van de persoon (werk, hobby, gezin, kinderen, financieel, religie, rust,…) zullen beïnvloeden en anticipeer hierop bij de formulering van de acties “wat moet er gebeuren zodat alles haalbaar blijft”.

• Het“5 Twin Tool“ van Flora vzw kan hierbij een extra hulpmiddel bieden (zie bijlage 2).

• Tip!Maakonderscheidtussenontwikkelingsdoelenopdekortetermijn(toteenjaar)enontwik-kelingsdoelen op de middellange termijn (tussen één en drie jaar). Probeer je bij het uitwerken van het actieplan te focussen op ontwikkelingsdoelen op korte termijn. Deze doelen zijn meer motiverend dan doelen op middellange termijn. Om dezelfde reden raden wij af met lange termijn doelstellingen (over meer dan drie jaar) te werken.

Ontwikkeldoelen en actieplan

Doel 1 Magda haar kennis van kinderverzorging is aangepast aan de huidige eisen in crèches en kinderdagverblijven tegen juni 2013

Actie 1 Wat Wie Hoe Wanneer Resultaat

Volgen van de oplei-ding: Begeleider in de (buitenschoolse) kin-deropvang (E12951)

Organisator: CVO De Oranjerie

Magda Een halve dag per week met opleidingscheques

Begin sep-tember tot eind juni

Attest / diploma


Doel 2 Magda haar rug is versterkt tegen juli 2012


Volgen van rug-versterkende oefeningen

Magda en andere werknemers

Via de vormings-momenten in de poetsdienst

April – juni 2012

De werknemers kennen de oefenin-gen en voeren deze ook zelf uit. Hun rug is versterkt. Zij nemen een betere werkhouding aan op het werk.

Doel 3 Magda doet praktijkervaring op in een crèche tegen september 2013


Volgen van een stage in crèche of kinderdagverblijf

Magda Via opleidings-cheques of via verlofdagen

Zomer-vakantie 2013

Praktijkervaring in kinderopvang en vermelding op cv.

REALISATIE

De werknemer is zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van zijn actieplan. Uiteraard met de steun en medewerking van de POP-coach en eventueel werkgever, bijvoorbeeld via vorming of begeleiding. Deze betrokken partijen moeten de voortgang bewaken en de werknemer blijven stimuleren in de uitvoering van zijn/haar actieplan.

6 HOE VOER IK MIJN PLAN UIT

• Spreekmetdewerknemerafwieenhoehet actieplankanopgevolgdworden.Maakduide-lijke afspraken met de overige betrokkenen, en stimuleer de werknemer deze communicatie te voeren.

• Komdezeafsprakennaenvolgopdeafgesprokentijdstippendeuitvoeringop.

• Bevraagdehuidigesituatie,dedrempels,desamenwerkingmetdebetrokkenen,watnogont-breekt aan ondersteuning, …

Uitvoering

… …


Actie 2 Wat Stand van zaken Nodig

Wat gebeurt er eerst: trai-ningen rugschool op het werk

De 10 sessies zijn gevolgd door alle werk-nemers van de poets-dienst. Soms waren werknemers niet aanwe-zig op één of meerdere sessies. Magda was aan-wezig op alle sessies.

Voor wie drie of meer sessies gemist heeft, worden nog drie bijkomende ses-sies georganiseerd. De begeleiders op de werkvloer gaan na of de werkhou-ding verbeterd is.


Opmerkingen

Wie volgt Magda op tijdens het volgen van de bijscholing?

Is de stage haalbaar in combinatie met haar privéleven en haar huidige job?

EVALUATIE

Als de ontwikkelingsdoelen SMART zijn geformuleerd, is er een tijdstip waarop de doelen bereikt moeten zijn. Op dat moment zit de POP-coach en de werknemer opnieuw samen om de uitvoering van het actieplan te evalueren.

Na de evaluatie is het de bedoeling te detecteren welke ontwikkelingsbehoeften er nog meer zijn. Dan begint de cyclus opnieuw. De duur van 1 cyclus is afhankelijk van de gestelde doelen.

7 HEB IK MIJN DOEL(EN) BEREIKT

• Evalueersamenmetdewerknemerhoedeuitvoeringvandeactiesverlopenzijn.

• Verifieerbijdewerknemerofhetvooropgestelderesultaatbehaaldwerd.

• Stastilbijheteffectvanhetbereikenvanhetresultaatopdehuidigesituatieenschatsameninwelk effect dit resultaat op langere termijn kan hebben.

• Bespreekmetdewerknemereenbeloningofwaarderingvoorhetbehalenvanderesultaten.Letop met financiële beloningen. Deze verliezen snel hun effect. Zoek samen naar een alternatieve, intrinsieke beloning.

Evaluatie

… …


Actie 2 Gewenst resultaat bereikt Effect nu Effect later

De rug is versterkt. De werkhouding is beter.

Minder rugklachten. Langer en beter fysiek werk kunnen uitoefenen.

Opmerkingen

Er moet binnen de organisatie bekeken worden hoe werknemers hun einde loopbaan in de poetsdienst (55+) kunnen invullen.


Profiel van de POP-coachDe POP-coach staat voor heel wat uitdagingen om tot een geslaagd POP-traject te komen. Indien jullie met POP aan de slag gaan, hou dan zeker rekening met volgende uitdagingen en leid de POP-coach voldoende op:

Hij/zij:

• Moet een ervaren gespreksleider zijn en de belangrijkste gesprekstechnieken onder de kniehebben.

• Moet de waarderende benadering kunnen hanteren. De POP-coachmoet werken vanuit desterktes van de werknemer.

• Moet de discretie kunnen bewaren, de privacy garanderen en een vertrouwensbandmet dewerknemer opbouwen..

• Moetdesituatievandewerknemerobjectiefkunnenbekijken.DePOP-coachmoeterafstandvan kunnen nemen.

• Moetwetenhoevaneenambitieuzedroomeenhaalbareenzinvolleactietemaken.

• Moetdewerknemerkunnenaanzettenzelfstappenteondernemen.

• Moetdewerknemerzoveelmogelijkinzijneigenaarschapstimuleren.

• Moetkunnengebruikmakenvandiversebegeleidingstools.

• Moetkunnencommunicerenmetdewerkgever.DePOP-coachmoeteenbrugfunctiekunnenvervullen tussen werknemer en werkgever.

• Moetkunnenaanvoelenwatdemogelijkhedenopdewerkvloerzijn.

• MoetwetenomtegaanmetweerstandvanbuitenafophetPOP-verhaal(bv.protesterendeofbeïnvloedende collega’s).


Extra tips bij het toepassen van de POP-cyclus in de eigen werkingOp basis van onze praktijkervaringen opgedaan in POP-up, geven we graag nog enkele tips mee:

Bij de opstart van POP:

• Zetdeneuzenindezelfderichting!Doeeengezamenlijkeintroductie.

• Communiceerindriehoek!Hourekeningmetallestakeholders.

• Neemalsdoelpersoonlijkegroei!Werkvanuiteenwaarderendehouding.

Bij de POP gesprekken:

• Installeereengoedevertrouwensband!Eengoedebanddoethetprocesgoedrollen.

• Brengambitiesencapaciteitensamen!Maakvaneenambitieuzedroomeenzinvolleenhaalbareactie. Splits een groot doel op in kleine stapjes.

• DePOP’erisbaasvanzijn/haarPOP!Stanaasthem/haarenstimuleereigeninitiatief.

Hoe POP successen behalen:

• StimuleerzelfreflectieHetontwikkelenvanzelfreflectieiseenprimairprocesinhetPOP-traject.

• Levermaatwerk!WerkeenPOPuitopmaatvanhetindividu.

• EenPOPisnooitaf!Voorziebegeleiding,opvolgingenbijsturing

Wat kan POP brengen in de toekomst:

• MaakvandePOPeenpersoonlijkinstrumentmeteenPLUSvoorjeorganisatie!GeefdePOP’erseen ontwikkelingskader.

• LaatdePOPmeerdaneenspeeltjeofeenverplichtingzijn!Geefheteengefundeerde,gedragenen erkende plaats in het HRM van de eigen organisatie.

• Kiesdejuistecoach!Eengoedinstrumentmaaktgeengoedeuitvoering.

In wat volgt vind u de instrumenten terug die binnen het project POP-up werden ontwikkeld.

POP-up is een project van Mentor, Howest en Job & Co en wordt medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap POP 1/15

POPBetrokkenen

Naam werknemer

Functie

In dienst sinds

GSM nr en e-mail

Naam organisatie

Adres

Telefoon en e-mail

Begeleider werkvloer

Telefoon en e-mail

HR-verantwoordelijke

Telefoon van e-mail

Naam POP-coach

Adres (bij externe coach)

Telefoon en e-mail

INFORMATIE uIT dE kENNIsMAkINg:

NOTITIES

RegistratiePOP_23jan13b.indd 1 13/03/13 11:33



ANALYSE

1 sTART

Uitleg POP-traject en aanpak (kan ook al bij de kennismaking gebeurd zijn): hoe gaan we werken en waarom gaan we dat zo doen

• HetisvoordepersoonduidelijkwateenPOPis ❑ ja ❑ nee

• DepersoonisakkoordmetdeopmaakvaneenPOP ❑ ja ❑ nee

• Watzegtdepersoonoverzijn/haarPOP

• WatwildepersoonmetzijnPOPrealiseren/bereiken

NOTITIES




2 wAAR sTA Ik Nu EN wAAR wIl Ik NAARTOE

• Welkecompetentiesentalentennoemtdepersoonalseigenverworvencompetenties:(watweet ik, wat kan ik goed, wat doe ik graag en wat doe ik goed)

Kennis

Vaardigheden

Attitudes

Talenten

Bezieling (wat ik graag doe)

Watnoemtdepersoonalsomstandighedendienodigzijnomdiecompetenties/talententebenutten of verder te ontwikkelen (successen!)

• Inzijnthuisomgeving?

• Inzijnwerkcontext?

• Waardenendoelen(waargeloofikin;waarvoordoeikhet)?

• Watnoemtdepersoonalszijnofhaarvoornaamstekwaliteiten?

• Vindthij/zijdatzedienukangebruikeninzijn/haarwerk? ❑ ja ❑ nee

Hoe?

Zoja:Hoekomtdit?Welkeondersteuningisdaarvoorgeboden?

Zonee:Watisdaarvoornodig?

Welkeambitiesheeftdepersoonnog?(watwilikverdernogdoenofontwikkelenofover3of5 jaar bereikt hebben = toekomstdroom)?

• Watmoetikdaarvoornogdoenofwatmoetenwilikdaarvoornogleren?

NOTITIES







3 wAT kAN Ik EN wAT MOET Ik kuNNEN (ONTwIkkElpuNTEN)

• Hoekanikmijn‘droom’verwezenlijken?

• Hoefunctioneerikmomenteel?

• Watzijnmijnmogelijkhedenom(nog)betertefunctioneren?

• Hoekanikmijnaanlegenmijninteressesnogbetergaangebruiken?

• Watzouernogmoetengebeurenommijbetertevoelen?

• Hoeontwikkeltdeorganisatiealsgeheelzichenwatbetekentdatvoormijnverdere(talent)

ontwikkeling?

• Watzouiknogwillenlereninhetkadervandehuidigeoftoekomstigefunctie?

• Wathebiknognodigomhierinbijteleren?Nuindeorganisatieenvoorlaterofbuitende

organisatie?

• Watzouiknogwillenlerenmethetoogopmijnverdereloopbaanwensen?

NOTITIES







PLANNING

4 wElkE dOElEN kIEs Ik

Kies je doelen!

Geef per doel aan:

• Welkeconcreteactiviteit je gaat ondernemen (opleiding, vorming, andere werkvloeractivitei-ten, meeloopstage,….)

• Wathetgewensteresultaat is: wat zijn de zichtbare, waarneembare of zelfs meetbare kennis en vaardigheden en attitudes die je wilt verwerven of talenten die je verder wil ontwikkelen.

• Wanneer je de ontwikkelingsactiviteiten gaat uitvoeren (tijdpad erop zetten)

• Welkeondersteuning en faciliteitenjenodighebt.Denkaan:eigenuren(metname:externtebestedenuren);urenvanjeleidinggevende,begeleiderofcoach;budgetvooreenoplei-dingofcursus;leermiddelenzoalseenstudiepakketofwerkinstrumentenofnoganderetools,…

Andere elementen die je in een POP kunt opnemen zijn:

• Jestartniveau met betrekking tot een bepaald ontwikkelingsdoel (wat weet je al en kan je al).

• Debeloningdiejekrijgtvanjeleidinggevendeofvanjezelf.Denkaaneensalarisverhoging,een nieuwe verantwoordelijkheid, een huidige taak afstoten, vrije dagen of een vakantie, een cadeautje of gewoon een bos bloemen.

Belangrijk!:Hourekeningmetdecontextvanhethelebestaanvandepersoon;hoezullendeacties de andere levensdomeinen van de persoon beïnvloeden (werk, hobby, gezin, kinderen, financieel,religie,rust,…).Watmoetergebeurenzodatalleshaalbaarblijft?

NOTITIES







5 HOE kOM Ik dAAR

Ontwikkeldoelen en actieplan

Doel1




Doel2



RegistratiePOP_17april2013.indd 9 17/04/13 11:17






REALISATIE

6 HOE vOER Ik MIjN plAN uIT

• HoestaathetmetdeuitvoeringvanhetPOP?

• Alshetstagneert,hoeisdeuitvoeringtebespoedigen?

• Voldoetdeontwikkelingsactiviteitaandeverwachtingen?

• Zonee,hoeisdatbijtesturen?

• Hebjevoldoendeondersteuninggekregen?

Uitvoering

Doel1




Doel2









EVALUATIE

7 HEb Ik MIjN dOEl(EN) bEREIkT

• Zijndeontwikkelingsdoelenbereikt?Isdeplanninggevolgd?

• Welkeffectheeftdatgehadopmijnfunctionerenenopmijnwelbevinden?

• Enwelkeffectheefthetopmijnloopbaanperspectieven?(benikdichterbijderealisatievanmijndroom?)

• Hoekanikzelfregistrerenenevolutiesbijhouden?

• Watmoeternuverdergebeurenenhoe?(=nieuwePOPcyclus terug naar fase 2 planning)




Evaluatie

Doel1

Actie 1 Gewenst doel bereikt Effect nu Effect later



Doel2








POP-up is een project van Mentor, Howest en Job & Co en wordt medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap POP-UP 1/2

POP-UP

KennismaKing

Wie ben jij? Wie ben ik?Waarom dit gesprek? POP maken = Persoonlijk Ontwikkelingsplan

ANALYSE

1 start

Wat is een POP? Met een Persoonlijk Ontwikkelingsplan = kijken naar de toekomst.Waar droom je van

2 waar sta iK nu en waar wil iK naartoe

In je leven, wat was een moment waarop je vond dat je iets goed gedaan had? = Succesverhalen/topmomenten

Wat kan ik goed? Wat is mijn motivatie of wat motiveert mij? Wat doe ik graag? Waarin wil ik nog groeien? Wat heb ik nodig? Wie of wat is mijn grote voorbeeld?

3 wat Kan iK en moet iK Kunnen

Van droom naar werkelijkheid:Wat zou ik daarvoor moeten doen of kunnen en wat zou ik dan nodig hebben?

PLANNING

4 welKe doelen Kies iK

Wat is hieruit het belangrijkste voor mij? Wat wil ik eerst doen? Waar wil ik eerst aan werken? Welke nieuwe zaken zitten daarin?Wat gaan we doen en hoe? Is dit mogelijk? Wat is nodig opdat het mogelijk wordt?

ANALYSE

REALISATIE

EVALUATIE PLANNING

verloop_POP_23jan13b.indd 1 13/03/13 11:34


POP-up is een project van Mentor, Howest en Job & Co en wordt medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap POP-UP 2/2

5 Hoe Kom iK daar

REALISATIE

6 Hoe voer iK mijn plan uit

Hoe loopt alles? Wat is er nog nodig of moet er nog gebeuren om verder te kunnen?

EVALUATIE

7 Heb iK mijn doel(en) nu bereiKt

Evalueren van het resultaat en het proces:

Wat leer ik hieruit voor de toekomst?

Ontwikkeldoelen en actieplanDoel

Actie Wat Wie Hoe Wanneer Resultaat

tabel1aa.indd 1 23/01/13 11:22

UitvoeringDoel 1




Doel 2



tabel2b.indd 1 23/01/13 11:57

EvaluatieDoel

Actie Gewenst doel bereikt Effect nu Effect later

tabel3b.indd 1 23/01/13 11:58

verloop_POP_23jan13b.indd 2 13/03/13 11:34


POP-up is een project van Mentor, Howest en Job & Co en wordt medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap Checklist POP-coach 1/2

Checklist POP-coach KennismaKing:

Wie ben ikWie ben jijWat doen we hier

ANALYSE

1 start

Weten wat POP isAkkoord met POPHoe zie je je POPWat wil je ermee doen

2 waar sta iK nu en waar wil iK naartoe (huidige situatie)

Welke competenties en talenten heb ik al verworvenWat weet ikWat kan ik goedWat doe ik graagWat doe ik goed➯ Kennis, Vaardigheden, Attitudes, Talenten, Bezieling

Welke omstandigheden zijn nodig om die competenties/talenten te benutten of verder te ontwikkelen (thuiscontext en werkcontext)

➯ Successen Waar geloof ik in; waarvoor doe ik het; wat motiveert mijWat zijn mijn voornaamste kwaliteitenKan ik die nu gebruiken in mijn werkHoe kom ik daarWelke ondersteuning is daarvoor nodigWat wil ik verder nog doen of ontwikkelen binnenkort of later ( = mijn droom)Wat moet ik daarvoor nog doen of wat moet en wil ik daarvoor nog leren

3 wat Kan iK en wat moet iK Kunnen (ontwiKKelpunten)

Hoe kan ik mijn ‘droom’ verwezenlijkenHoe functioneer ik momenteelWat zijn mijn mogelijkheden om (nog) beter te functionerenHoe kan ik mijn aanleg en mijn interesses nog beter gaan gebruikenWat zou er nog moeten gebeuren om mij beter te voelenHoe ontwikkelt de organisatie zich als geheel en wat betekent dat voor mijn verdere (talent)ontwikkelingWat zou ik nog willen leren in het kader van de huidige of toekomstige functie

Checklist_popUP_23jan13b.indd 1 13/03/13 11:35


POP-up is een project van Mentor, Howest en Job & Co en wordt medegefinancierd door ESF en de Vlaamse Gemeenschap Checklist POP-coach 2/2

Wat heb ik nog nodig om hierin bij te leren Nu in de organisatie en voor later of buiten de organisatieWat zou ik nog willen leren met het oog op mijn verdere loopbaanwensen

PLANNING

4 welKe doelen Kies iK (ontwiKKeldoelen)

Wat wil ik nog bereiken/realiserenWat moet ik daarvoor doen (acties)Wanneer kan ik dit doenWat heb ik daarvoor nodig Wie staat ervoor inHoe zullen de acties invloed hebben op het leven van de persoon (werk, hobby, gezin, kinderen, financieel, religie, rust,…). Wat moet er gebeuren zodat alles haalbaar blijft

5 hoe Kom iK daar

Uitschrijven van ontwikkeldoelen en actieplan

REALISATIE

6 hoe voer iK mijn plan uit

Hoe staat het met de uitvoering van het POPAls het stagneert, hoe is de uitvoering te bespoedigenVoldoet de ontwikkelingsactiviteit aan de verwachtingen Zo nee, hoe is dat bij te sturenHeb je voldoende ondersteuning gekregen

EVALUATIE

7 heb iK mijn doel(en) bereiKt

Zijn de ontwikkelingsdoelen bereiktIs de planning gevolgdWelk effect heeft dat gehad op mijn functioneren en op mijn welbevindenEn welk effect heeft het op mijn loopbaanperspectieven (ben ik dichter bij de realisatie van mijn droom)Hoe kan ik zelf registreren en evoluties bijhoudenWat moet er nu verder gebeuren en hoe (= nieuwe POP cyclus terug naar fase 2 planning)

Checklist_popUP_23jan13b.indd 2 13/03/13 11:35


Checklist intakegesprek werkgever - POP-coach

Vragenlijst:

• HoewordtergecommuniceerdoverPOPindeorganisatie:

WatbetekentPOPindeorganisatie?

Wievoertdecommunicatiehieromtrent?

Werkgever?

Begeleideropdewerkvloer?

Trajectbegeleider?

Andere:…..

• Hoewordtdewerkbegeleidingopdewerkvloergeorganiseerd?

Doorwie?

Watomvathet?

Isereenvertrouwenspersoonaanwezig?

• Hoewordtdepersoneelsopvolginggeorganiseerd?

Doorwie?

Welkeinstrumentenwordengebruikt?

• Welkeopleidingsmogelijkhedenzijneropdewerkvloer?

• Welkedoorgroeimogelijkhedenzijneropdewerkvloer?

• Hoezietdestructuurvandeorganisatieeruit(organogram:afdelingen,werkplaatsen,locaties)?

Aandachtspunten:

• Vermijdhetbesprekenvanhetfunctionerenvandewerknemermetdewerkgevertebespreken.

• StippelsamenhetPOP-trajectuitdiedewerkgeverwilbewandelenenzorgdatereenakkoordoveris.

• MaakafsprakeninverbandmetdeoutputvanhetPOP.Watleverjeaanwie?

NOTITIES

Checklist_intakeGesprek_23jan13b.indd 1 13/03/13 11:36



Bijlagen

Bijlage 1. Ondersteunende theorieën en modellen bij het instrumentariumIn wat volgt geven we graag nog wat inspiratiebronnen van mee, waarop wij de ontwikkeling van onze werkwijze en instrumenten baseerden.

Een talentgerichte ontwikkelcyclus

BijhetopmakenvaneenPOPwordternogalwatzelfreflectiegevraagdvandepersoon.DePOP-coach heeft vooral een rol in het helpen bewerkstelligen (en mogelijks vertalen of hertalen) van deze zelfreflectieenditomtezettenineenconcreetontwikkelplan,gebaseerdopdetalentenendecom-petenties van de persoon.

Wevertrekkensteedsvanuiteenwaarderendebenadering;hetwaarderenvanwatgoedisendatals vertrekpunt nemen om verdere ontwikkeling te stimuleren. “Wat je aandacht geeft, gaat groeien”.

Voor de POP coach gaat het vooral om een houding en een manier van denken. Het gaat erom de juiste vragen te stellen. “Het leven is niet, zoals we hebben geleerd, het zoeken naar antwoorden, maar ontdekken welke vragen we zouden moeten stellen.” Kate Mosse in Vuurwerkt (p. 22).

Als negatieve ervaringen naar voren komen kan je steeds vragen naar voorbeelden van wanneer het wel goed gelopen is.

De context: van competentiemanagement naar talentontwikkeling6

Het vertrekpunt van competentiemanagement en talentontwikkeling is verschillend.

Bij competentiemanagement gaat het over ‘het managen’ van de benodigde competenties binnen een welbepaald functieprofiel en een welbepaalde taakinhoud binnen een welbepaalde onderneming met een welbepaalde missie, visie, strategie, doelen,… Van hieruit definieert men de noodzakelijke competenties die als basis dienen voor het HR beleid. Competentieontwikkeling is functioneel: men-sen moeten bepaalde competenties hebben of ontwikkelen voor het uitoefenen van een bepaalde functie en het uitvoeren van bepaalde taken, nu en in de toekomst.

Bij talentontwikkeling is het vertrekpunt de werknemer die beschikt over een aantal kwa-liteiten. Talentontwikkeling is het proces van het ontdekken en het inzetten van deze kwaliteiten. Talentontwikkeling vertrekt bij het unieke kunnen van de mens zelf.

Competenties zijn duurzaam ontwikkelbaar als ze steunen op talent of talent ondersteunen.

Competenties en talenten worden in beweging gezet door bezieling: waar droom je van, waar geloof je in, waar put je energie uit. Instrument hiertoe zijn ontwikkelgesprekken waarin we op zoek gaan naar wat de persoon beweegt en hoe we dit verder kunnen inzetten.

6 Bouwen, G. Van bezieling tot beweging. De waarderende benadering toegepast. Stebo vzw. 2007


Competentieontwikkeling vanuit de principes van een waarde-rende benadering

In competentiemanagement hanteert men twee benaderingen voor het kijken naar verandering:

1. Wat is gewenst door de organisatie?

2. Wat is aanwezig bij het individu?

Waarderend onderzoek gaat ervan uit dat je krachten van mensen en systemen in gang zet wanneer je zoveel mogelijk uitgaat van wat er is en wat mogelijk is.

Competentiemanagement = systeemgericht en vertrekt vanuit tekorten = gap-gericht perspectief

Competentieontwikkeling = persoonsgericht en vertrekt vanuit wat er al is

Beide zijn nodig want bv. het gap-gericht perspectief is van belang bij het vaststellen van tekorten t.a.v. de norm die is vastgelegd door veiligheid-, wetgeving- en productie-eisen of voor het vaststellen van leerbehoeften.

Appreciative Inquiry (A.I.) schuift 7 principes naar voren ter ondersteuning van een ontwik-kelingscyclus. Deze principes zijn wetenschappelijke veronderstellingen over het gedrag van mensen en hoe interventies van begeleiders dat kunnen ondersteunen. Een goed begrip van deze principes geeft richting aan ons handelen.

7 principes:

1 Spreken is doen

Spreken betekent samen iets maken. Wat we zeggen heeft effect op anderen en op onze relatie met anderen.

2 Weten is veranderen

Taal brengt verandering teweeg. Als we vragen stellen, zetten we de realiteit om in een vraag en wat bevraagd wordt gaat daardoor al veranderd worden. Zelfs een diagnose stellen is al ingrijpen en ver-anderen en veranderen gaat altijd samen met leren. Er zijn geen neutrale vragen, want een gesprek beweegt zich in de richting van de vraag. De vraag heeft een scheppende en richtinggevende kracht. Het is dus belangrijk een van zorgvuldige keuze van vragen te maken.

3 Door vooruit te kijken, creëren we het nieuwe

Mensen komen in beweging door verwachtingen over de toekomst. Positieve beelden over de toe-komst motiveren krachtig.

4 Positieve beelden motiveren sterk

De mens richt zich naar positieve vooruitzichten. Positieve vragen geven uitzicht op mogelijkhe-den en capaciteiten. Positieve gesprekken leiden tot positieve acties. Vooruitzicht, hoop, vreugde en inspiratie geven energie om plannen te maken en actief te worden. Dat is de kern van duurzame verandering.

5 Kunnen kiezen maakt creatief

Als mensen kunnen kiezen waar ze hun aandacht op richten, worden ze creatief. Een vraag naar wat je gelukkig kan maken heeft een totaal ander effect dan je afvragen waarom je niet gelukkig bent. Onze visie op de wereld die we willen creëren moet doorklinken in de vragen die we stellen. Zo bewe-gen we in de richting van die visie.


6 Verhalen scheppen samenhangende verbanden

Wanneer mensen met elkaar praten over echte mensen en echte gebeurtenissen, spreekt dat ook hun gevoelens aan. Wat we in de vorm van verhalen vernemen, blijft veel beter bij. Door mee te leven in verhalen van onze gesprekspartner, engageren we ons met hem, kunnen we leren en nieuwe din-gen ontdekken.

7 Mensen maken elkaar in relatie

Mensen raken elkaar als ze zich engageren met iets wat ze samen delen. De kwaliteit van de relatie bepaalt de uitkomst. Een waarderende vraagstelling verhoogt de kans op kwalitatieve relaties. De partners ervaren energie en ondersteuning van elkaar. Bezieling ontstaat in de echte ontmoeting tus-sen mijzelf en de ander. Iedere aanpak die de relatie opbouwt, werkt!

Fasen in de ontwikkelcyclus:

FOCUS

Ontdekken Dromen

OntwerpenUitvoeren

Fase 1: Ontdekken, ontdek de sterktes, talenten, successen uit het verleden. Fase 2: Dromen, fantaseer over waar je nog meer of beter zou willen doen, waar heb je ‘goesting’ in? Fase 3: Ontwerpen, bedenk wat er concreet zou moeten of kunnen gebeuren om daar te geraken. Fase 4: Uitvoeren, ‘do’: beslissingen nemen, afspraken maken en opvolgen…

Met behulp van deze stapsgewijze aanpak onderzoeken we waar de kracht van mensen ligt, waar energiebronnen zitten en hoe die ons kunnen helpen om beweging op gang te brengen. De focus staat daarbij voorop: het kernthema waarrond gewerkt wordt (het individuele proces van groei en verandering;watbezieltje).

Doel: een toekomst ontwerpen die past bij de persoonlijke bezieling en de talenten van het individu.

Tijdsperspectief:

toekomstnuverleden

De waarderende benadering kijkt eerst naar sterke ervaringen uit het verleden. In een tweede fase wordt een verhaal van een wenselijk toekomstbeeld verteld en tenslotte maken we vanuit de huidige situatie plannen om deze toekomst ook waar te maken.


Verbinden van competentiemanagement en talentontwikkeling: Talent in Actie7

“Talent is een wat breder en meer persoonsgebonden concept dan competentie. Een competentie wordt meestal beschreven in termen van concreet gedrag, zoals dat van mensen verwacht wordt in een specifieke context. Talent toepassen in je werk (‘talent in actie’) betekent dat iemand niet alleen competent kan handelen, maar dat die competentie bovendien wordt aangedreven door talent dat onder die competentie ligt. Net die ene toevoeging maakt het verschil. Dat maakt namelijk dat iemand ook voldoening en energie haalt uit een bepaalde activiteit en dat het uitvoeren van die activiteit schijnbaar moeiteloos verloopt. Een competentie waar je energie uithaalt is een talent.

Competenties Talenten

Gekoppeld aan organisatie/werk Ruimerdanorganisatie/werk;ookinfamilialecontext;vrijetijd

Aangeleerd Aangeboren;lerenisnodigommeeruitjetalenten te halen

Minderduurzaam;moetjegoedonderhoudenom te behouden

Duurzaam;blijftbij:leerjenietzomaaraf

Objectiever;verbondenmetnorm Affectiever;verbondenmetmotivatie,affectie,passie

Noodzakelijk om je prestaties te behalen Noodzakelijk om het verschil te maken

Komt meer voor, met enige aanleg en inspan-ning kun je dit leren

Komt minder vaak voor, door natuurlijke aanleg doe je dingen die eruit springen

Kijkennaartalentvanuiteenontwikkelperspectiefkomthieropneer (Dewulf,2009;Buckingham&Clifton, 2003):

• Moedigmensenaanopzoektegaannaarwathuntalentis.

• Ondersteunzeomdietaken,rollenenzelfsfunctiestekiezenwaarzeechtgoedinzijn.

• Stimuleerontwikkelingvan(hefboom-)vaardighedendiehenhelpennogmeeruithuntalenttehalen, zodat dit talent een echt sterk punt wordt in het werk.

• Geef ze niet de opdracht te ontwikkelenwaar ze echt niet goed in zijn, of totaal geen pas-sie voor hebben. Ondersteun en daag ze wel uit om verantwoordelijkheid te nemen voor die tekortkomingen.”

7 Integraal overgenomen uit: Dewulf, L., Van Meeuwen, N., Tjepkema, S. Talent in Actie. Verbinden van competentiemanagement en talentont-wikkeling. In Amelior. People Management. Maart 2011.


Model voor competentieontwikkeling van sterktes en talent (Luk Dewulf)8

Sterkte puntenTalenten

Hefboom-vaardigheden

Geen passieof talent

Sterke punten en talenten

Talent = “elk zich herhalend patroon van denken, voelen of zich gedragen dat op productieve manier kan worden ingezet” (Buckingham en Clifton, 2002).

Sterk punt = “het vermogen om in een zekere activiteit consequent bijna perfecte prestaties te leve-ren” (Buckingham en Clifton, 2002).

Talenten en sterke punten kunnen ontwikkeld worden door:

• Bewustwordingvantalentenensterkepunten(waarderendeinterviews,vragenlijsten,…

• Zoekennaarleeractiviteitenomsterkepuntenverderteontwikkelen(netwerken,leeromgevingen)

• Bewustwordingvantalentendiezichnognietzichtbaaruiteninsterkepunten(kanleidentothetontwikkelen van hefboomcompetenties)

Hefboomcompetenties:

Productief omzetten van talent in gedrag en het excelleren in bepaalde activiteiten (het veronderstelt meestal een sociale context en het gaat vaak om relationele of interpersoonlijke competenties of vaardigheden)

Hefboomcompetenties kunnen ontwikkeld worden door:

• Samenopzoekgaanvanuithetbewustzijndatiemandeentalentheeftnaargedragdatalshef-boom zou kunnen dienen om van dit talent een sterk punt te maken

• Creërenvanfeedbackcultuur

• Zoekenvanleeromgevingen

• Voorzienvanfeedbackvanuitdeleer-enwerkomgeving

Geen talent en geen passie

Competenties waar iemand geen talent en geen passie voor heeft. Het ontwikkelen van vaardighe-den als hefbomen bij die talenten heeft weinig zin. In sommige werkcontexten kunnen mensen wel gedrag vertonen dat samenhangt met deze competenties maar onder druk.

8 Dewulf, L. Competentieontwikkeling vanuit talent en sterktes. Een referentiekader en de handleidingshypothese. (tekst voor Lerend Netwerk ‘talent en bezieling’)


Bv.:ordeennetheidcreërenopjewerkplek;jeactiviteitenplannen;documententijdigdoorsturenenbezorgen;eencomplimentgevenaancollega’s;interessetonenenvragenstellenaananderen

Te hanteren strategieën:

• Complementariteitzoekenmetcollega’seninteam

• Inzettenvantools

• Sturenenbijhethandjehouden

Matchen van talent en verwachtingen vanuit je rol. Hoe meer de job gematched wordt met je hef-boomcompetenties en talenten, hoe meer rendement. Het is een uitdaging voor organisaties om dit soort loopbaangerichte initiatieven op te zetten. Dit kan een perfecte invulling vormen voor een waarderende benadering voor leren en werken.

Talentbeleid Een integratief model Vijf perspectieven van hoe organisaties in de praktijk omgaan met de ontwikkeling van medewerkers

De vijf perspectieven brengen ons tot vijf relationele praktijken op die wat betreft de opbrengst erg afhankelijk zijn van de kwaliteit van de relaties tussen alle betrokkenen:

1. Gap-gericht kijken naar minimumcompetenties (bij selectie en voorbereiding voor een nieuwe functie en bij functionerings- en ontwikkelgesprekken)

2. Contracteren van medewerkers op doelstellingen en resultaten, inclusief feedback verschaffen

3. Ontwikkelen en uitdagen van talent, gericht op excelleren

4. Loopbaangericht onderzoeken van de match tussen context, rol of functie en talent van de medewerker

5. Creëren van nieuwe jobs, diensten en processen op basis van het aanwezige talent

Als de verschillende benaderingen op een genuanceerde manier worden gecombineerd komt dat niet alleen het werk en de creativiteit ten goede maar garandeert dit ook voor medewerkers de nodige uitdaging, welbevinden en zelfrealisatie in het werk.


Bijlage 2. Aanvullende instrumenten Onderstaand geven we je nog enkele instrumenten mee die tijdens de POP-up gesprekken bruikbaar zijn of die je nog extra inzicht in POP-gesprekken kunnen geven.

De Talentendoos

http://www.talentontwikkeling.be

SMART doelen formuleren (specifiek, meetbaar, aanvaard, realistisch en tijdgebonden)

http://www.yourcoach.be/coaching-tools/smart-doelen-formuleren.phphttp://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/doelen-stellen/smart

5 TWIN TOOL voor waarderende functioneringsgesprekken

http://www.florainfo.be/IMG/pdf/5-TWIN_tool_voor_functioneringsgesprekken_.pdf

Oplossingsgericht gebruik van het kernkwadrant van Ofman

http://www.maakbaan.nl/methoden/files/Kernkwadranten-Ofman.htmlh t t p : / / w w w. t w e e o f m e e r. n l / n l / i n s p i r a t i e / i n s p i r a t i e - g i d i - h e y n e n s /het-kernkwadrant-van-ofman/http://www.scienceprogress.nl/effectiviteit/kernkwadrant-ofman

Instrumenten voor motivatie:

• Motivatieketen

http://www.kunst-werkt.nl/Motivatie%20en%20draagvlak%203e%20v.pdf

• ModelvanMaslow

http://www.leren.nl/cursus/management/motiveren/maslow.html

• MBTI

http://www.opp.eu.com/be-nl/products/mbti_step_I/Pages/default.aspxhttp://www.impact-ontwikkeling.nl/pagina/mbti-test/http://www.carrieretijger.nl/functioneren/ontwikkelen/persoonlijkheidsmodellen/mbtihttp://mbti.startpagina.nl/

• Kernkwaliteiten

http://www.atlasloopbaan.nl/kernkwaliteitenspel.html

• Motiverendedoelen

http://www.leren.nl/cursus/management/motiveren/motiverende-doelen.html

• 360°FB

http://books.google.be/books?id=q6a0DiLUiV8C&hl=nl&source=gbs_navlinks_shttp://www.spaarnecoaching.nl/uploads/pdf/360werkboek.pdf

• Complimentenmuur

http://www.oplossingsgerichtmanagement.nl/ongerubriceerd/de-complimentenmuur/

Instrumenten voor gesprekken

• PP3000Bv.Integratiegesprek(Na1mdindienst)

http://www.benagroep.nl/career_management_1_4.php


• Ontwikkelgesprek

http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/296/296_marienstaete_handleiding_pop.pdf

• Ontwikkelingsgerichtefunctioneringsgesprekken

http://artikelencoertvisser.blogspot.be/2007/11/zo-voert-u-betere-functioneringsgesprek.html

en in: Succesgericht HRM. Gwenda Schlundt Bodien, Coert Visser, J. Weber. 2005

• Oplossingsgerichtefunctioneringsgesprekken:


• Schaalwandelen

http://artikelencoertvisser.blogspot.be/2007/11/schalen-praktisch-hulpmiddel-bij.html

Vragenlijst bij de 5 perspectieven van organisaties om competentiemanagement te ver-binden met talentontwikkeling (Kessels en Smit; The Learning Company o l v Luk Dewulf)

http://www.kessels-smit.com/files/vragenlijst_5_praktijken_2.pdf

PP 3000 Bv Integratiegesprek (Na 1 md in dienst)

http://www.benagroep.nl/career_management_1_4.php

Ontwikkelgesprek


Talentenwerkboek Vlaamse overheid

http://www2.vlaanderen.be/loopbaanontwikkeling/docs/Talentwerkboek.pdf

Ontwikkelingsgerichte functioneringsgesprekken


en in: Succesgericht HRM. Gwenda Schlundt Bodien, Coert Visser, J. Weber. 2005

Oplossingsgerichte functioneringsgesprekken:


Schaalwandelen

http://artikelencoertvisser.blogspot.be/2007/11/schalen-praktisch-hulpmiddel-bij.html


Bijlage 3. Bronnenlijst

Beleidsdocumenten

Pact 2020: http://www.verso-net.be/images/dbimages/docs/1450_Pact2020.pdf

ESF Visienota POP (versie 25/12/2012): http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=4&ved=0CD4QFjAD&url=https%3A%2F%2Fenot.publicprocurement.be%2Fenot-war%2FviewNoticeDocument.do%3FnoticeFileId%3D125931&ei=9i4rUfqVHqOR0AX51IGIAQ&usg=AFQjCNHbML9fN9Ovd_W8KxCRItkzdvhatg&sig2=xYbTMzSVu3Kk0-uCSlxV-g

Onderzoek

De Cuyper, P., De Rick K. & Montserrat, G.G. Persoonlijke ontwikkelingsplan-nen. Concept en Implementatie: Lessen uit wetenschap en praktijk. 2012. Leuven /HIVA. https://hiva.kuleuven.be/resources/pdf/publicaties/R1491.pdf

Literatuur

Bouwen, G. Leiden naar talent en bezieling. Energie van mensen verbinden tot teamkracht. 2010.

Leuven/LannooCampus.

Bouwen, G. Meeus, M. Vuur werkt. Met talent toekomst maken. 2011. Lannoo Campus.

Buckingham, M. & Donald O. Clifton. Ontdek je sterke punten. Een revolutionair programma om unieke talenten te ontwikkelen. 2002. Spectrum.

Dewulf, L. Ik kies voor mijn talent. 2009. Lannoo.

Gaspersz, J. en Van den Hove, N. Investors in people: de sleutel tot het talent in uw organisatie. geredigeerd door J.B.R. Gaspersz, N.H.L. van den Hove. 2001. Samsom.

Laperre, I., & Wouters, S. Begeleidenopdewerkvloer inde sociale economie.Handboek voormonitoren en begeleiders. 2010. Garant.

Schlundt Bodien, G. Visser, C. Weber, J. Succesgericht werken in HRM. 2005. Kluwer BV

Senge, P. Scharmer, O. Jaworski, J. Flowers, B. Presence. Een ontdekkingstocht naar diep-gaande verandering in mensen en organisaties. 2006. Den Haag: Academic Service.

Tjepkema, S., Verheijen,L. Van kiem tot kracht - een waarderend perspectief op persoonlijke ont-wikkeling en organisatieverandering. 2009. Springer Uitgeverij.

Visser, C. Doenwatwerkt. 2009. Duuren Media.

Artikels

Dewulf, L., Van Meeuwen, N., Tjepkema, S. Talent in Actie. Verbinden van competentiemanage-ment en talentontwikkeling. In Amelior. People Management. Maart 2011.

Dewulf, L. Competentieontwikkeling vanuit talent en sterktes. Een referentiekader en de handlei-dingshypothese. (tekst voor Lerend Netwerk ‘talent en bezieling’)


Keursten, P. Het organiseren van competentieontwikkeling.In: J. Kessels, C. Smit & A. Papas (red.). 1998.OpleidersinOrganisaties/CapitaSelecta,afl.36.Deventer:Kluwer.

Internet

http://www.carrieretijger.nl/carriere/zelfonderzoek/persoonlijk-ontwikkelingsplan


http://www.leren.nl/cursus/leren en studeren/pop/

http://www.lerendoorwaarderen.nl

http://www.talent-bezieling.be/


alle instrumenten zijn digitaal beschikbaar op www.vzwmentor.be/pop-up

Met dank aan:

Date post:	09-Oct-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

POP-up in de sociale economie. - Home | mentorvzw.be...POP-up is een project van Mentor vzw, Job &...

Documents