POSTULACIÓN AL RECONOCIMIENTO PM 2 MATRIX NINE BOX... · 2018-04-05 · Dante Alex Benites Rebaza...

POSTULACIÓN AL RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA CÍA. MINERA PODEROSA S.A.

CMC “ESTRATEGAS DEL CMBIO” Página 2 de 54 RECURSOS HUMANOS

POSTULACIÓN AL RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE

MEJORA 2018

CMC “ESTRATEGAS DEL CAMBIO”

RECURSOS HUMANOS

CATEGORÍA: COMERCIO Y SERVICIOS

PROYECTO:

“Matriz Nine Box de evaluación de desempeño para minimizar la subjetividad

de las renovaciones en los contratos comerciales de Compañía Minera

PODEROSA con Contratistas Mineros”



CONTENIDO

I. INFORMACIÓN GENERAL DEL LA ORGANIZACIÓN ..............................................02

II. ORGANIGRAMA .........................................................................................................04

III. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN ....................................................................................05

IV. PERFIL DEL PROYECTO ............................................................................................06

V. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES .......................................................08

VI. RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS .............................................09

1.1. Liderazgo y compromiso de la alta dirección ..........................................................................09

1.2. Identificación y selección del proyecto de mejora .................................................................15

1.3. Método de solución de problemas y herramientas de la calidad. ..........................................18

1.4. Gestión del proyecto y trabajo en equipo .............................................................................33

1.5. Capacitación ...........................................................................................................................40

1.6. Innovación ...............................................................................................................................42

1.7. Resultado ................................................................................................................................44

1.8. Sostenibilidad y Mejora ...........................................................................................................47

VII. ANEXOS .......................................................................................................................48



I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Información de la organización:

RAZÓN SOCIAL Compañía Minera PODEROSA S.A. NOMBRE COMERCIAL DE LA ORGANIZACIÓN Compañía Minera PODEROSA S.A. DIRECCIÓN Av. Primavera 834 Urb. Chacarilla del Estanque, Santiago de Surco. TELÉFONO 01-6172727 FAX 01-6172727 Anexo 3490 RUC 20137025354 E-MAIL [email protected] [email protected] Página Web. www.poderosa.com.pe

2. Categoría a la que postula: Comercio y servicios

3. Tamaño de la organización:

Cuadro Nro.1: Personal de Compañía Minera PODEROSA y Contratistas.

CATEGORÍA N° PERSONAS

DISTRIBUCIÓN

ADMINISTRACIÓN PRODUCION SERVICIO

Funcionarios 15 0.23% 0.11% 0.09%

Profesionales 281 2.18% 5.36% 3.26%

Empleados 356 0.62% 2.72% 6.75%

Obreros 2,775 0.48% 50.13% 28.07%

Total Personal

3,527 3.52% 58.32% 38.16%

Fuente: Oficina Recursos Humanos

4. Aspectos importantes:

Produce barras de oro bajo la certificación: ISO 14001, ISO 9001, OHSAS 18001. Producción destinada al mercado internacional: Bank of Nova Scotia – USA Participa activamente en los gremios y las organizaciones de la sociedad civil relacionadas

al sector minero o que comparten objetivos a fines a los nuestros. (SNMPE, Patronato de Perú 2021, ISEM, Cámara de Comercio Peruano Canadiense, Cámara de Comercio de Lima, Cámara de Comercio y Producción de la Libertad, Grupo Empresarial Pro Libertad y Cámara de Comercio Peruano Suiza (hasta mayo 2013[PGCR1])

5. Representante Titular de la organización y alterno:

Ing. Russel Marcelo Santillana Salas [email protected] Ing. Alejandro Tarazona Jiménez [email protected]

mailto:[email protected]


http://www.poderosa.com.pe/





6. Miembros de la Alta Dirección:

7. Firma

8. Equipo de Mejora

El Proyecto de Mejora estuvo a cargo del CMC “Estrategas del Cambio” con la dirección de la Gerencia de Administración y Finanzas y Comercialización y liderazgo de la Superintendencia de Recursos Humanos.

NOMBRES COMPLETOS CARGO

Líder: Jose Luis Avalos Atencio Superintendente Recursos Humanos

Integrantes:

Percy Eduardo Silva Jugo Jefe Recursos Humanos

Dante Alex Benites Rebaza Jefe Recursos Humanos

Carlos Hugo León Contreras Supervisor de Contratos

Cindy Maritza Robles Gottfried Analista de Contratos

Edy Alonso Martinez Polo Analista de Contratos

Carmen Rosa Pérez Gutiérrez Generalista de Recursos Humanos

Facilitador: Antonio Jesus Paredes Mariños Asistente de Jefe de Calidad

Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio

NOMBRES COMPLETOS CARGO N° DNI

Russel Marcelo Santillana Salas

Gerente General 08728649

Alejandro Tarazona Jiménez Gerente SIG Responsabilidad Social 40228010

Daniel Ricardo Torres Espinoza Gerente de Operaciones 08385747

Jose Antonio Elejalde Noya Gerente de Administración y Finanzas y Comercialización 07868129

Fausto Cueva Castillo Gerente de Geología y Exploraciones 19420172



II. ORGANIGRAMA:

Gráfico Nro. 1: Estructura orgánica de Compañía Minera PODEROSA y ubicación del área involucrada en el CMC “Estrategas del Cambio”.


CMC

Estrategas del

cambio



III. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

TERMINOS DE ACEPTACIÖN Declaramos conocer las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondiente al año 2018 y al presentar nuestra postulación nos sostenemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases



IV. PERFÍL DEL PROYECTO: 1. Descripción y objetivos del proyecto:

Compañía Minera PODEROSA, en la actualidad cuenta con el 79% de su fuerza laboral en empresas contratistas, quienes desempeñan labores especializadas y complementarias a las labores principales de beneficio de mineral que se desarrollan como objeto principal de la empresa, este porcentaje ha ido en aumento desde 2009 como se puede observar en el Anexo Nro.01 Siendo Compañía Minera PODEROSA una empresa socialmente responsable con sus stakeholders, tiene como uno de sus ejes principales velar por el cumplimiento de los objetivos organizacionales, es por ello y por el impacto que acarrea los resultados de las empresas contratistas, Compañía Minera PODEROSA ha implementado evaluaciones periódicas de desempeño para contratistas, inicialmente Contratistas Mineros, donde de manera objetiva se pueda medir, evaluar y retroalimentar los resultados obtenidos por cada contratista. Es así que para la presente iniciativa nos hemos trazado los siguientes objetivos: Objetivo General: Minimizar la subjetividad en la evaluación de desempeño de los contratistas mineros

durante la ejecución del contrato comercial en Compañía Minera PODEROSA. Objetivo Transversal: Optimizar los principales resultados organizacionales de los contratistas mineros en

los ejes de desempeño de Seguridad, productividad y responsabilidad social laboral.

2. Antecedentes y procesos de implementación:

El programa inicia en una primera etapa el 01 enero del 2014 con el EDT RCH. Realizando pilotos sobre modelos de control de gestión a las contratistas. La segunda etapa inicia el 01 de abril de 2015, donde Compañía Minera PODEROSA crea el departamento de “Gestión de Terceros” y asume el proceso de manera integral y posteriormente en el 2017 con el soporte del CMC “Estrategas del Cambio” inicia la implementación de la Matriz Nine Box de evaluación de desempeño para lo cual uno de los principales puntos de reuniones y posterior consenso fue definir cuáles serían los ejes de desempeño a medir para cada una de las empresas contratistas, inicialmente Contratistas Mineros, resultando los principales: Producción : Cumplimiento del programa de producción (mes/año); Seguridad : Cero accidentes fatales, y Responsabilidad Social : Cero contingencias laborales.

Una vez definidos los ejes de desempeño tuvimos el reto de implementar una matriz de desempeño que sea eficaz y de sencilla aplicación para su interpretación final. Con ella principalmente hemos logrado: Seguimiento mensual al cumplimiento a las posibles contingencias laborales que se

pudieran presentar en perjuicio de trabajadores. Seguimiento mensual al performance de seguridad en sus operaciones. Seguimiento mensual al performance de cumplimiento contractual en las

operaciones. Adicionalmente a los ejes principales descritos líneas arriba, se miden indicadores complementarios como: Rotación de personal, Sanciones administrativas y Score Financiero.



3. Propuesta Innovadora y creativa: La principal innovación utilizada en el presente proyecto fue adaptar la Matriz de Evaluación de Talento Nine box, la cual mide Potencial vs Desempeño y nos ayuda a gestionar de manera efectiva los planes de sucesión y talento de nuestro personal, para así poder medir el desempeño global de cada una de nuestros Contratistas Mineros. Además de ello, se desarrolló una plataforma web de contratistas que nos permite inicialmente una fácil interacción del performance laboral con los contratistas y sus planes de acción respectiva. La clasificación de dichas contratistas en el Nine box se resume a 3 categorías:

Grupo N°1 Contratas Élites: Destaca un primer segmento muy valioso en el que están incluidos los tres perfiles mejor preparados:

Casillero N° 9: Seguridad [Alto] - Productividad [Alto] Casillero N° 8: Seguridad [Medio] - Productividad [Alto] Casillero N° 6: Seguridad [Alto] - Productividad [Medio]

Son contratistas que gestionan sus objetivos de manera efectiva generando valor para su cliente (Compañía Minera PODEROSA). Sobresalen y superan las expectativas cuando se les asignan nuevos proyectos. Se adaptan rápidamente y saben cómo administrar sus procesos internos para ofrecer soluciones a los problemas.

Grupo N°2 Contratas Prometedoras: Por otro lado hay un grupo de contratistas con resultados muy variables y que están en proceso de estandarizar sus resultados hacia un alto performance:

Casillero N° 7: Seguridad [Bajo] - Productividad [Alto] En el mercado minero suelen haber contratistas con alto resultados de productividad, preocupándose poco o muy poco por los resultados de seguridad, estas contratas necesitan poner mucha atención en implementar un sólido Sistema de Gestión de Seguridad. Casillero N° 5: Seguridad [Medio] - Productividad [Medio]

Son contratitas que cumplen medianamente sus metas pero sin destacar en ambas. Casillero N° 3: Seguridad [Alto] - Productividad [Bajo]

Pueden ser contratistas que estén realizando nuevos proyectos y aún no han tenido tiempo para demostrar efectividad en sus procesos operativos. Se les ve que tienen un gran desempeño en Seguridad pero por alguna razón no están dando los resultados esperados en Productividad. Grupo N° 3 Contratas de reducido desempeño:

Casillero N° 4: Seguridad [Bajo] - Productividad [Medio] Casillero N° 2: Seguridad [Medio] - Productividad [Bajo] Casillero N° 1: Seguridad [Bajo] - Productividad [Bajo]

Las contratistas que se sitúan en esta esquina de la matriz tienen mediano o bajo desempeño en seguridad y productividad. Existe un alto riesgo de resolver el contrato.

Finalmente el seguimiento de los resultados estará a cargo de las Superintendencia de UP y las decisiones de renovación a cargo de un comité conformado por (GG, GO, GAF, GSIG y Sup. UP.)

4. Resultados[PGCR2]:

Respecto al objetivo principal, se ha logrado obtener una herramienta que nos permitirá

conocer el nivel de riesgo acumulado con indicadores realistas para la toma de decisiones respecto seguimiento, control y renovaciones de los contratos comerciales.

Anexo Nro.02 y Nro.03 Respecto al objetivo transversal la herramienta nos permite efectuar Feedback,

contribuyendo a:



Reducir la Accidentabilidad: [0.13 en enero 2017], [0.11 en Setiembre 2017].

Mejorar el cumplimiento de las Obligaciones Laborales: [92.10% en enero 2017] y [92.29% en Setiembre 2017].

Mejorar los Score financiero: [1.34 en enero 2017], [0.38 en Setiembre 2017].

Consecutivamente mantener la tendencia a reducir la rotación de personal desde el inicio del programa: [70% en 2014], [43% en 2015], [32% en 2016], [29.11% en 2017) Anexo Nro.04

Se ha logrado reducir las quejas y/o reclamos por temas de incumplimiento laboral como sigue: [267casos en 2015], [11 casos en 2016], [6 casos en 2017] Anexo Nro.05

Se ha logrado mejorar la oportunidad de pago como sigue: [24% en abril 2015], [87% en diciembre 2015], [88% en diciembre 2016] [92% en Setiembre 2017] Anexo Nro.06

Sistema web de contratistas, inicialmente para el performance laboral. Anexo Nro.07

V. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS: Cuadro Nro. 2: Glosario de términos y abreviaciones

TERMINO SIGNIFICADO

Bullón de Oro Producto de Oro y Plata con contenido de oro mayor a 50%

CD Comité de dirección

COLPA Siglas de Clasificar, Ordenar, Limpiar, Prevenir y Autodisciplina

CMC Círculos de Mejora Continua

CTTA. Contrata

EDT RCH Equipo de Trabajo Revalorizando el Capital Humano

CTS Compensación de tiempo de servicios

SNMPE Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía

ISEM Instituto de Seguridad Minera

USA Estados Unidos

GAF Gerente de Administración y Finanzas y Comercialización

STOP Metodología Dupont para la Seguridad en el Trabajo por observación preventiva

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

FRECUENCIA Indicador de Nro. de accidentes mortales e incapacitantes

SEVERIDAD Indicador de Nro. de días perdidos por accidentes mortales e incapacitantes

NINE BOX Matriz de talento de los 9 casilleros

FEEDBACK Retroalimentación

STAKEHOLDERS Partes interesadas.

SENTINEL Es una Central Inteligente de Alertas & Riesgos

SCORE FINANCIERO

Información crediticia y comportamiento de pagos.

GG Gerencia General

GO Gerencia de Operaciones

GSIG Gerencia SIG y Responsabilidad Social

BRAINSTORMING Tormenta de Ideas



VI. RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUB CRITERIOS

1. Liderazgo y compromiso de la Alta Dirección:

1.1 Organización de soporte para promover el trabajo en equipo (a) ¿Con qué políticas o normas se promueve el trabajo en equipo al interior de la

organización? A través del soporte y acompañamiento de la Gerencia del Sistema Integrado de Gestión y Responsabilidad Social (SIG y RS) quien a su vez de manera coordinada con toda la organización y por medio de la Superintendencia de calidad promueve, impulsa y apoya la gestión de los Círculos de Mejora Continua – “CMC” en los procesos y subprocesos, la gerencia del SIG se estructura de la siguiente manera.

Gráfico Nro. 2: Organigrama del SIG y RS


GERENCIA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTION Y RESPONSABILIDAD

SOCIAL

SUPERINTENDENCIA DE

CALIDAD

SUPERINTENDENCIA DE SEGURIDAD Y SALUD EN

EL TRABAJO

DPTO. SEGURIDAD

DPTO. SALUD OCUPACIONAL

DPTO. RELACIONES

COMUNITARIAS

DPTO. DE CALIDAD

DPTO. DE MEDIO AMBIENTE

SUBGERENCIA DE RESPONSABILIDAD

SOCIAL Y COMUNICACIONES

DPTO. DE

COMUNICACIONES



Así mismo partiendo desde la VISIÓN, MISIÓN, PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS donde se establece: “Trabajo en equipo – Juntos encontramos la mejor solución y resultados. Sin soberbia y con respeto a las ideas de otro”

Gráfico Nro. 3: Visión y Misión de Compañía Minera PODEROSA

Fuente: Isosystem GxD - Poderosa

Pasando a través de las POLÍTICAS DEL SISTEMA INTEGRADO DE SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL, MEDIO AMBIENTE Y CALIDAD específicamente en el punto de: “Desarrollar el trabajo en equipo a través de los círculos de mejoramiento continuo (CMC) y la práctica del Colpa”.



Gráfico Nro. 4: Políticas del Sistema Integrado de Seguridad, Salud Ocupacional, Medio

Ambiente y Calidad

Fuente: Isosystem GxD – Poderosa

Y, finalmente por la POLÍTICA DE CALIDAD DE VIDA DE PODEROSA en el punto de: “Incentiva en sus trabajadores el trabajo en equipo a través de la participación activa en los



Círculos de Mejora Continua (CMC ´s) y genera un ambiente adecuado para el desarrollo profesional”.

Gráfico Nro. 5: Políticas de Calidad de Vida de Compañía Minera PODEROSA

Fuente: Isosystem GxD - Poderosa



(b) ¿Cómo hace efectiva o pone en práctica tales políticas?

Para hacer efectivas tales políticas, la alta dirección de Compañía Minera PODEROSA establece los objetivos estratégicos y los despliega a través del sistema de Gestión por Políticas a todos los niveles pertinentes de la organización. Asimismo, con el fin de cumplir con el compromiso de desarrollar el trabajo en equipo impulsa los Círculos de Mejora Continua (CMC), brindando capacitación permanente a los equipos de trabajo y mediante un continuo acompañamiento durante el desarrollo de los proyectos de mejora en cada proceso o sub proceso de la organización.

(c) ¿Cómo participa la alta dirección y el personal en las actividades relacionadas? Se reflejan mediante las siguientes acciones: De la Alta dirección:

1. Aprobando y difundiendo la Visión, Misión, Principios y Valores Claves y la Política de Gestión (Sostenibilidad, Calidad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente).

2. Convocando a reuniones trimestrales de Gestión por Políticas por parte de la Gerencia General, para el seguimiento de las metas de los indicadores de los objetivos estratégicos de la organización.

3. Desarrollando y fortaleciendo el trabajo en equipo de los Círculos de Mejora Continua, en adelante (CMC).

4. Reconociendo durante los últimos 18 años a los proyectos ganadores en las categorías de producción y servicio que se presentan durante la semana de calidad Poderosa.

5. Asignando de los recursos necesarios a los equipos participantes de la semana de la calidad Poderosa. Por ultimo estas actividades son difundidas en los medios institucionales: boletín electrónico “Podediario”, la revista interna llamado “El Batolito”, el cual se difunde impresa a toda la organización de manera semestral, el circuito cerrado de televisión y, adicionalmente los equipos ganadores en la semana de la calidad en la Sociedad Nacional de Industria son reconocidos en medios periodísticos locales.

6. Aprobando las inscripciones de los CMC en la semana de la calidad Poderosa y en la Sociedad Nacional de Industrias.

Del Personal: 1. Identificando oportunidades y desarrollando proyectos de mejora continua en sus

respectivos procesos. 2. Trabajando en conjunto con todos sus compañeros con el objetivo de establecer mejoras

a sus procesos. 3. Inscribiendo a su CMC en el concurso de reconocimiento a los proyectos de mejora

fomentado por la Alta Dirección anualmente.

1.2 Facilidades otorgadas a los equipos de proyectos de mejora: (a) ¿Qué facilidades otorgó la alta dirección, para promover y hacer viable el trabajo del equipo del proyecto de mejora? La Superintendencia de Calidad asignó un facilitador para el continuo soporte del

desarrollo del proyecto. Capacitación interna, para la formación del facilitador en las herramientas de gestión de la

calidad. Todas las reuniones semanales del CMC “Estrategas del Cambio” se ejecutaron durante

el horario de trabajo considerándose en estos, los refrigerios respectivos como las coordinaciones previas para las movilidades, reservas de salas y equipos multimedia para la ejecución efectiva de las mismas.

Finalmente se contó con la dedicación a tiempo parcial de un personal para la elaboración del entregable (informe).



(b) ¿Cómo se garantiza la comunicación de los miembros del equipo y de la Alta Dirección a efectos de facilitar el desempeño del equipo? En nuestro caso la comunicación se facilita, puesto que la Superintendencia de Recursos Humanos lidera el CMC soportándose con sus jefaturas de Recursos Humanos en cada unidad de producción, adicionalmente a ello se han considerado elementos de comunicación como:

Grupo de whatsapp. Grupo de correo electrónico. Rutas de trabajo en la red interna.

El CMC “Estrategas del Cambio”, tiene el nivel de autoridad necesaria para tomar las decisiones respecto al desarrollo del proyecto, además busca aprovechar el trabajo en equipo del área, para compartir conocimiento y experiencia, generando sinergias internas.

1.3 Apoyo de la Alta Dirección en la implantación de las propuestas de solución (a) ¿Qué medios utilizó la alta dirección para dar soporte a la implantación de las

mejoras propuestas? La alta dirección apoya a los proyectos de mejora que están dentro de su objetivo del Plan Anual, nuestro proyecto se encuentra dentro de estos objetivos, por lo cual se cuenta con el apoyo permanente y con las facilidades de tiempo para reuniones, así como facilidades para la toma de data y presupuesto. La confianza depositada por la alta dirección hace viable su apoyo total ante nuestra propuesta planteada.

1.4 Reconocimiento a los equipos de proyectos de mejora (a) ¿Qué reconocimientos se otorga a los integrantes de los quipos de proyectos de mejora que logran resultados destacados? Compañía Minera PODEROSA S.A. reconoce a los integrantes de los círculos de mejoramiento continuo por medio de la semana de la calidad de la siguiente manera: Premiación con el Minero de Oro y Minero de Plata al primer y segundo lugar

respectivamente en Proyectos de Mejora. Trofeo de Cristal al equipo ganador en la implementación COLPA. Diplomas por la participación en las mejoras de los procesos. Los dos CMC ganadores de la Semana de la Calidad de Compañía Minera PODEROSA,

participan en el concurso nacional de “Reconocimiento a la Gestión de Proyecto de Mejora”, organizado por la Sociedad Nacional de Industria.

Difusión en los medios de comunicación internos: Revista EL BATOLITO, PODEDIARIO y BATOLITO COMUNITARIO, además de Intranet.

La GAF y la Superintendencia de Recursos Humanos reconocieron los resultados obtenidos mediante: Felicitaciones verbales. Correos de reconocimiento. Cenas de confraternidad. Facilidades para todos los expositores y asistentes en los eventos de la Semana de la

calidad. Postulación y posterior reconocimiento del proyecto en la convención minera PERUMIN

33 y Premio ABE 2017 Gráfico N° 6: Organigrama del CMC “Estrategas del Cambio”



Fuente: Elaboración propia- CMC “Estrategas del Cambio”

2. Identificación y selección del proyecto de mejora La gestión de Compañía Minera PODEROSA está diseñada bajo el “Enfoque a Procesos”, el cual permite un control continuo sobre los vínculos entre los procesos, así como su combinación e interacción. Para un mejor control de Compañía Minera PODEROSA se ha organizado en tres tipos de procesos: Procesos estratégicos.- Los procesos de gestión del sistema integrado y de

responsabilidad social, gestión de la dirección y gestión económica-financiera; son los que están destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias.

Procesos operativos.- Los procesos que permiten generar el producto son la obtención de recursos minerales, minado el cual se divide en los sub-procesos de avance, explotación y transporte, procesamiento y finalmente el producto obtenido pasa a comercialización.

Procesos de soporte.- Los procesos que dan soporte a los procesos operativos son nueve: legal, análisis químico, transporte, planeamiento e ingeniería, logística, recursos humanos, energía, tecnología de la información y mantenimiento.

Grupos de Interés.- Grupo formado por el análisis FODA que realizo y determino la Alta Gerencia.



Es así que el desarrollo de nuestro proyecto forma parte de los Procesos de Soporte de Compañía Minera PODEROSA (ver gráfico N° 7)

Gráfico Nº 7: Estructura de Compañía Minera PODEROSA de acuerdo a procesos

Fuente: Oficina de Sistemas de Calida

2.1 Análisis de la estrategia de Compañía Minera PODEROSA y oportunidades de mejora

(a) ¿Cuáles son las principales estrategias del negocio? Las principales estrategias del negocio están definidas en el PLAN ANUAL 2017, (Producir 234,765 Oz oro) las mismas que a continuación se describen:

Estrategia N°01: Evidenciar recursos minerales y garantizar la obtención de reservas de

oro que permitan la continuidad de la empresa. Estrategia N°02: Incrementar la producción de tratamiento de mineral, utilizando la

máxima capacidad instalada Estrategia N° 03: Controlar los costos de los procesos Estrategia N°04: Mejorar los factores críticos del clima organizacional para el

sostenimiento del negocio. Estrategia N°05: Asegurar los controles a los riesgos evaluados en los procesos.



Adicionalmente al FODA organizacional, resultado de las reuniones de la alta dirección del 2017, las mismas que son: Estrategia N° 01: Incrementar la producción con seguridad y al más bajo costo. Estrategia N° 02: Mejorar la calidad de vida del trabajador. Estrategia N° 03: Fortalecer la gestión de Proyectos comunitarios y medio ambientales. Estrategia N° 04: Optimizar la gestión de condiciones laborales. Estrategia N° 05: Fortalecer la gestión de mantenimiento. Estrategia N° 06: Reestructurar el Plan Estratégico de mediano y largo plazo

(b) ¿Cómo consideró el equipo los principales lineamientos estratégicos de Compañía Minera PODEROSA en la selección del proyecto de mejora a trabajar? La consecución de los objetivos organizacionales en el PLAN ANUAL 2017 está directamente ligada a los resultados organizacionales de las empresas contratistas mineros por lo que nuestro proyecto está relacionado transversalmente con las estrategias (2), (4) y (5) del PLAN ANUAL, específicamente en: Estrategia N°02: 2.1 Producir Mineral de MINADO MN para planta MN 2.2 Producir Mineral de MINADO SM para planta SM 2.3 Producir Mineral de MINADO SM para planta MN Estrategia N°04: 4.2 Disminuir la rotación del personal en Contratas

Estrategia N°05: 5.16 Reducir el índice de frecuencia en 5% y el índice de severidad en 10% con respecto

al 2016 5.17 Implementar la observación comportamental (STOP) en compañía y contratas 5.18 Verificar el cumplimiento de las 7 reglas de oro como parte del elemento altos

estándares de desempeño y procedimientos de trabajo seguro 5.19 Verificar el elemento investigaciones de incidentes y accidentes con el enfoque causa

raíz

Dando interacción y funcionamiento en todo momento a nuestro 6 Sub comités, y estratégicamente en el FODA organizacional en las estrategias (1), (2), (4) y (6) Adicionalmente todo ello comprende un lineamiento con la Visión, Misión en los puntos (3) y (4) y la política SIG de Compañía Minera PODEROSA: Producir Oro en la forma más eficiente, mediante un continuo proceso de reducción de

costos, generando valor para nuestros accionistas y trabajadores. Contribuir, dentro del ámbito de nuestras actividades, el desarrollo de las personas y

engrandecimiento del Perú.

(c) ¿Qué relación existe entre el proyecto de mejora y la estrategia de Compañía Minera PODEROSA en lo relativo a resultados financieros, a la mejora de procesos internos, al desempeño del personal y/o a los resultados de la satisfacción del cliente externo o interno? Está relacionado con las estrategias de la organización puesto que esta matriz de desempeño va permitir desarrollar: Seguimiento mensual al performance de cumplimiento contractual en las operaciones Seguimiento mensual al cumplimiento a las posibles contingencias laborales que se

pudieran presentar Seguimiento mensual al performance de seguridad en sus operaciones.



2.2 Estimación del impacto en los resultados de Compañía Minera PODEROSA

(a) ¿Qué método o procedimiento utilizaron para estimar el impacto de las alternativas del proyecto de mejora en el desempeño de PODEROSA? Se efectivizo mediante el Método de diagrama de relaciones. (b) ¿Por qué razón el grupo escogió el proyecto de mejora seleccionado? El CMC “Estrategas del Cambio” escogió el proyecto: “Matriz Nine Box de evaluación de desempeño para minimizar la subjetividad de las renovaciones en los contratos comerciales de Compañía Minera Poderosa con Contratistas Mineros” por las siguientes razones: Existe subjetividad para la renovación de los contratos comerciales. Al no conocer los resultados organizacionales no hay retroalimentación. Peter Drucker, “Lo

que no se mide no se puede mejorar”. Conocimiento disperso o poco conocimiento de los riesgos inherentes a los resultados

organizacionales para las renovaciones. Por ser una matriz eficaz y de sencilla aplicación para su interpretación.

3. Método de solución de problemas y herramientas de la calidad Se examinó el proyecto de mejora, obteniendo conclusiones basadas en la toma de datos, el análisis estadístico y en la aplicación de un método de solución de problemas y las herramientas de la calidad.

3.1 Método de solución de problemas (a) ¿Cuál fue el método de solución de problemas que empleó el equipo? El método empleado para la solución de problemas fue: “La metodología de los 7 pasos para solución de problemas” que nos permite utilizar una serie de herramientas de la calidad. Una de las claves de la solución de problemas al estilo del Control Total de Calidad, es la Metodología de los Siete Pasos para la Solución de Problemas, la condición para su aplicación exitosa es adiestrarse en sus fundamentos. La Metodología de los 7 Pasos para la Solución de Problemas es el procedimiento básico que permite resolver problemas de manera científica, racional, eficiente y efectiva a cualquier individuo o grupo de trabajo. El secreto de mejorar nuestras habilidades para solucionar problemas es conocer la Metodología y aplicarla tal como es, lo cual nos exige. Fijar sistemáticamente una metodología que permite una identificación y solución

ordenada, en equipo de los problemas de la empresa en todas sus áreas. La historia debe quedar registrada como fuente educativa para otros miembros. La solución no sirve si no se estandariza la medida de solución de problemas de fondo o

de raíz. (b) ¿Cuáles fueron los pasos o etapas desarrollados? A continuación describimos los pasos desarrollados para la solución del problema:



PASO 1: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y SELECCIÓN DEL TEMA .1 Listado de problemas en el proceso de Compañía Minera PODEROSA.

Para realizar la selección del tema, los integrantes del equipo listaron todos los problemas que se presentaban en las diferentes sedes de Compañía Minera PODEROSA, para ello se hizo uso de la técnica Brainstorming, siendo el resultado el siguiente:

Cuadro Nro. 3: Brainstorming

NRO. TEMAS AFINIDAD

01

No existen herramientas de seguimiento y control en cuanto a resultados periódicos de Seguridad, Productividad y Cumplimiento de obligaciones laborales durante los contratos comerciales.

A

02 Desconocimiento del performance de los Contratistas Mineros A

03 No existen variables de control para los resultados de evaluación de desempeño de Contratistas Mineros.

A

04 Desconocimiento de los riesgos asociados a la renovación de los contratos comerciales.

A

05 Desconocimiento de deudas Tributarias y/o Financieras en Contratistas Mineros. A

06 Cuantitativamente no se puede sustentar las renovaciones de contratos comerciales. A

07 Indicadores dispersos A

08 Sobre carga laboral B

09 No se conoce claramente las brechas del servicio prestado por las Contratistas Mineros C

Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio”

.2 Agrupamiento de los problemas Luego de realizar el listado de problemas, se realizó un agrupamiento de los mismos empleando la herramienta de la Calidad denominada Diagrama de Afinidad con el objetivo de encontrar los problemas centrales.



Cuadro Nro. 4: Agrupamiento de Problemas

NRO. TEMAS PROBLEMA

01

No existen herramientas de seguimiento y control en cuanto a resultados periódicos de Seguridad, Productividad y Cumplimiento de obligaciones laborales durante los contratos comerciales.

SUBJETIVIDAD EN LAS

RENOVACIONES DE CONTRATOS

COMERCIALES CON CONTRATISTAS

MINEROS

02 Desconocimiento del performance de los Contratistas Mineros

03 No existen variables de control para los resultados de evaluación de desempeño de Contratistas Mineros.

04 Desconocimiento de los riesgos asociados a la renovación de los contratos comerciales.

05 Desconocimiento de deudas Tributarias y/o Financieras en Contratistas Mineros.

06 Cuantitativamente no se puede sustentar las renovaciones de contratos comerciales.

07 Indicadores dispersos

08 Sobre carga laboral

SOBRE CARGA LABORAL

09 No se conoce claramente las brechas del servicio prestado por las Contratistas Mineros

DESCONOCIMIENTO DE BRECHAS


.3 Determinación de los problemas centrales De acuerdo a la afinidad de las ideas se determinaron los problemas definiendo un tema central para cada agrupación de acuerdo a la afinidad lo cual se resume en el siguiente cuadro:

Cuadro Nro. 5: Problemas centrales

ITEM PROBLEMA

A SUBJETIVIDAD EN LAS RENOVACIONES DE CONTRATOS COMERCIALES CON CONTRATISTAS MINEROS

B SOBRE CARGA LABORAL

C DESCONOCIMIENTO DE BRECHAS Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio” Una vez identificados los problemas centrales usando el diagrama de afinidad, se realizó un análisis de los mismos identificándose cierto grado de causalidad entre los problemas identificados, debido a ello se decidió utilizar la herramienta de la calidad denominada Diagrama de Relaciones para una identificación más clara de nuestros problemas, los resultados se muestran el siguiente gráfico.



Gráfico Nro. 8: Diagrama de relaciones


Como resultado del diagrama de relaciones se encontró un problema medular en nuestro proceso:

Subjetividad en las renovaciones de contratos comerciales con Contratistas Mineros

Sobre carga laboral

.4 Selección del problema Una vez definido los problemas centrales se hizo uso de la matriz de priorización para definir el problema más crítico de acuerdo a los criterios de selección que se definieron previamente con el equipo haciendo uso de la Técnica Multivoto y la Matriz de Priorización, posteriormente se definido los criterios y se realizó la selección del problema, el cual fue: Determinación de los criterios de selección: Nuestro “CMC Estrategas del Cambio”, realizo una tormenta de ideas y los criterios propuestos para la selección del tema en un primer momento fueron los siguientes: Inversión: Monto de dinero estimado para resolver el problema. Beneficio Económico: Rentabilidad generada al resolver el problema. Tiempo de Ejecución: Tiempo estimado que tomará solucionar el problema. Alcance: Grado en que el problema afecta al lugar de trabajo, procesos y a los

clientes. Impacto sobre otros problemas: Relaciones causa-efecto entre situaciones. Gravedad: Intensidad o profundidad de daños que el problema puede causar. Urgencia: Tiempo para la aparición de daños o resultados indeseables sino se actúa

sobre el problema. Tendencia: Comportamiento del problema en caso de ausencia de acción. Selección de los criterios más relevantes: Para seleccionar los criterios más relevantes se realizó una priorización con la Matriz de priorización donde participó todo el equipo. Cada miembro califico de 1 a 3 cada criterio, donde:

Cuadro Nro. 6: Calificación de criterios

Casi nada relevante Poco relevante Muy relevante

1 2 3

SUBJETIVIDAD EN LAS

RENOVACIONES DE

CONTRATOS

COMERCIALES CON

CONTRATISTAS

MINEROS

DESCONOCIMIENTO

DE BRECHAS SOBRE

CARGA

LABORAL

CAUSA

EFECTO



Luego de la calificación se ordenó de mayor a menor el puntaje obtenido, el siguiente resultado:

Cuadro Nro. 7: Selección de criterios

Criterios Jose Eduardo Dante Carlos Cindy Edy Carmen Total

Avalos Silva Benites León Robles Martinez Pérez

Alcance 3 3 3 3 3 3 2 20

Beneficio Económico 3 3 3 3 3 3 1 19

Gravedad 3 2 2 3 3 3 2 18

Urgencia 2 2 2 3 3 3 1 16

Tiempo de Ejecución 1 1 1 2 2 2 2 11

Inversión 1 2 1 2 1 2 2 11

Impacto sobre otros problemas 1 1

1 2 2 2 1 10

Tendencia 1 1 1 1 1 1 1 7 Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio” Como siguiente paso, posterior a la calificación se determinaron los criterios de selección y los pesos de cada uno para elegir el tema a resolver. Estos criterios fueron:

Cuadro Nro. 8: Evaluación de criterios priorizados

Criterios Jose Eduardo Dante Carlos Cindy Edy Carmen Total

Avalos Silva Benites León Robles Martinez Pérez

Alcance 3 3 3 3 3 3 2 2.9

Beneficio Económico 3 3 3 3 3 3 1 2.7

Gravedad 3 2 2 3 3 3 2 2.6

Urgencia 2 2 2 3 3 3 1 2.3 Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio” Luego de determinar los criterios de selección, se procedió a seleccionar el problema empleando la herramienta de calidad Matriz de priorización, ver cuadro N° 10.

Cuadro N° 9: Matriz de priorización

PROBLEMA Alcance

Beneficio Económico

Gravedad Urgencia TOTAL

2.9 2.7 2.6 2.3

Subjetividad en las renovaciones de contratos comerciales con Contratistas Mineros

3 3 3 3 31.3

Sobre carga laboral 2 2 1 2 18.3 Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio”

Dónde: (1) Bajo impacto, (2) Impacto medio, (3) Alto impacto



.5 Definición del tema El tema seleccionado que el CMC “Estrategas del Cambio” consideró como prioritario:

Cuadro Nro. 10. Definición del tema

ACCION

Implementar Matriz Nine Box de evaluación de

desempeño ¿Qué?

OBJETIVO

para minimizar la subjetividad de las renovaciones en los contratos comerciales con Contratistas Mineros ¿Para qué?

UBICACIÓN

Compañía Minera PODEROSA

¿En dónde?

Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio

PASO 2: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y SELECCIÓN DEL TEMA

.1 Análisis de la situación (Ítems de control)

Para poder analizar la situación de nuestro proyecto, creímos conveniente listar todos los elementos involucrados en el proceso en que se produce el problema a solucionar

Cuadro Nro. 11. Situación actual.


NRO. OBJETIVO INDICADOR SITUACION

ACTUAL (Ene 2017)

OBJETIVO META

(Set 2017) RESPONSABLE

01 Reducir la Accidentabilidad % 0.13 0.11

CMC "Estrategas del Cambio"

02

Mejorar el cumplimiento de las Obligaciones Laborales

% 92.10 92.29

03 Mejorar el Score Financiero Unidad 1.34 0.38

04 Reducir la rotación de personal % 32 29

05 Reducir N° de quejas y/o reclamos Unidad 11 6

06 Mejorar la oportunidad de pago % 88 92

07

Elaborar herramienta de Evaluación de desempeño

Unidad 0 1

08 Implementar Sistema Web Unidad 0 1



PASO 3: PLANEAR LAS ACTIVIDADES Después de analizar la situación actual se determinaron las actividades para el desarrollo del proyecto basado en la metodología de los 7 pasos.

Cuadro Nro. 12. Diagrama de Gantt

Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambi PASO 4: ANÁLISIS DE LAS CAUSAS Para este análisis se usó el diagrama causa y efecto, herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado también Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado. Se utiliza para clarificar las causas de un problema y hallar la causa raíz del problema.

PASOS ACTIVIDADES

SE

M 3

1

SE

M 3

2

SE

M 3

3

SE

M 3

4

SE

M 3

5

SE

M 3

6

SE

M 3

7

SE

M 3

8

SE

M 3

9

SE

M 4

0

SE

M 4

1

SE

M 4

2

SE

M 4

3

SE

M 4

4

Determinar el equipo de trabajo

Seleccionar el nombre del CMC

Evaluar los problemas y seleccionar el tema

Diagnostico de la situación actual

Establecer los objetivos y metas

Decidir la acción sobre las actividades

Establecer el calendario de actividades

Elaborar el plan de actividades

Enumerar las características importantes

Resumir los resultados del análisis

Identificar las causas a solucionar

Proponer ideas para las contramedidas

Evaluar los efectos de las contramedidas

Implementar las medidas correctivas

Verificar los resultados

Comparar resultados vs metas

Identificar los beneficios

Establecer el método de control

Estandarizar las medidas de control

Paso 7 Ratificar la sostenibilidad de los beneficios

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Paso 6



El CMC “Estrategas del cambio desarrollo esta técnica a partir del problema ya identificado líneas arriba “Subjetividad de las renovaciones de contratos comerciales con contratistas mineros”

Diagrama Nro. 9. Causa y Efecto


PASO 5: CONSIDERAR E IMPLEMENTAR CONTRAMEDIDAS .1 Listado de ideas para la definición de las contramedidas:

Habiendo analizado las causas con el diagrama causa y efecto en el paso anterior hacemos

uso del diagrama del árbol para listar las causas raíz y centrar las contramedidas a

implementar y lograr de esta manera el objetivo trazado de “Implementar Matriz Nine Box de

evaluación de desempeño para minimizar la subjetividad de las renovaciones en los contratos

comerciales con Contratistas Mineros en Compañía Minera PODEROSA”.



Cuadro Nro. 13. Diagrama del árbol

ASPECTO CAUSA PRIMARIA CAUSA SECUNDARIA CAUSA RAIZ

Método

No se conoce el performance de desempeño

No se puede identificar los contratistas mineros potenciales y/o desempeño reducido

No se efectúa evaluaciones periódicas de desempeño

Desconocimiento de las medidas de cálculo

No existen indicadores y parámetros de Medición enfocados a la consecución de objetivos transversales

Alcance No se cuenta con responsables para el seguimiento y control

Actividad no identificada dentro de los procesos de Poderosa

Personas Poca importancia a la actividad de administración de contratos.

Involucramiento de la alta gerencia

Tecnología

No existen herramientas (software) estándares en el mercado


.2 Selección de contramedidas a implementar

Se realizó la técnica brainstorm para definir las acciones a realizar y se consensuo con todo el

equipo las mejores alternativas de acuerdo a un análisis utilizando la técnica el juicio de

experto considerando la expertise de los integrantes del equipo.

.3 Planificación de la implementación de las contramedidas Para la implementación de las contramedidas se utilizó la herramienta de la calidad 5W + 1H Matriz de planificación se definió la forma de implementar las contramedidas el responsable de ejecución y la fecha de cumplimiento.



Cuadro Nro. 14. Análisis de causa y efecto.

ASPECTO CAUSA RAIZ QUE COMO PORQUE QUIEN DONDE CUANDO

Método

No se efectúa evaluaciones periódicas de desempeño

Efectuar evaluaciones de desempeño.

Adaptar metodología Nine Box de evaluación de desempeño de Personal

Permite conocer los riesgos inherentes respecto a las renovaciones de contratos comerciales de contratistas mineros y efectuar Feedback.

Superintendencia de RRHH / Dpto. Gestión de terceros

Contratistas Mineros de UP Marañón y Santa María

Enero 2017

No existen indicadores y parámetros de Medición enfocados a la consecución de objetivos transversales

Diseñar indicadores y establecer medidas de control de desempeño.

Coordinar el diseño y las medidas de control de desempeño con las áreas involucradas a partir de un solo objetivo.

Indicadores claramente definidos. Establecer los márgenes de desempeño (bajo, medio, alto).


Contratistas Mineros de UP Marañón y Santa María

Enero 2017

Alcance

Actividad no identificada dentro de los procesos de Poderosa

Asignar responsables dentro de la organización.

Implementar esta actividad dentro del departamento de Gestión de terceros

Sostenibilidad y mejora continua

Superintendencia de RRHH

En procesos de Compañía Minera PODEROSA

Enero 2017

Personas Involucramiento de la alta gerencia

Involucramiento de la alta gerencia

Presentar reportes de desempeño de Contratistas Mineros en reuniones y comités de la Alta Dirección

Respaldo político para ejecutar el proyecto


Alta dirección de Compañía Minera PODEROSA

Enero 2017

Tecnología

No existen herramientas (software) estándares en el mercado

Implementar Sistema Web

Contratar externo para la implementación. (inicialmente obligaciones laborales)

Dinamizar la evaluación de desempeño


Proceso de Gestión de Terceros

Enero 2017

Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio PASO 6: VERIFICAR RESULTADOS Resultados del proyecto: Respecto al objetivo principal, se ha logrado obtener una herramienta que nos permitirá

conocer el nivel de riesgo acumulado con indicadores realistas para la toma de decisiones respecto seguimiento, control y renovaciones de los contratos comerciales.

Anexo Nro.02 y Nro.03 Respecto al objetivo transversal la herramienta nos permite efectuar Feedback,

contribuyendo a: Reducir la Accidentabilidad: [0.13 en enero 2017], [0.11 en Setiembre

2017]. Mejorar el cumplimiento de las Obligaciones Laborales: [92.10% en enero

2017] y [92.29% en Setiembre 2017]. Mejorar los Score financiero: [1.34 en enero 2017], [0.38 en Setiembre

2017].



Consecutivamente mantener la tendencia a reducir la rotación de personal desde el inicio del programa: [70% en 2014], [43% en 2015], [32% en 2016], [29.11% en 2017) Anexo Nro.04

Se ha logrado reducir las quejas y/o reclamos por temas de incumplimiento laboral como sigue: [267casos en 2015], [11 casos en 2016], [6 casos en 2017] Anexo Nro.05

Se ha logrado mejorar la oportunidad de pago como sigue: [24% en abril 2015], [87% en diciembre 2015], [88% en diciembre 2016] [92% en setiembre 2017] Anexo Nro.06

Sistema web de contratistas, inicialmente para el performance laboral. Anexo Nro.07

Impactos transversales Financieros: Reducir y/o eliminar el riesgo por paralizaciones de trabajadores de contratistas por

incumplimiento de las obligaciones laborales: ($218,450 dólares) al tipo de cambio actual equivale (S./ 710,617 Soles)

Reducir y/o eliminar el riesgo de juicios laborales (S./ 2’122,154 Soles) Costo por aprendizaje (7 meses) al mantener la tendencia de rotación desde el inicio del

programa (S./18,950,993) Finalmente el ahorro global impactado por el proyecto a la organización estaría bordeando los S. / 21’783,764 mil soles.

PASO 7: ESTANDARIZACIÓN Y ESTABLECER CONTROLES La matriz nine box de evaluación de desempeño de contratistas mineros tiene una estructura innovadora y estandarizada considerando: Ejes de desempeño principales y complementarios, mismo que han sido discutidos, implementados y estandarizados como sigue: En el caso de los ejes principales:

El área de Seguridad y Salud en el trabajo: determino el cálculo y los parámetros de control en la evaluación de seguridad considerando los resultados de accidentabilidad, severidad y frecuencia desde la óptica de las OHSAS 18001.

Cuadro N° 15: Medidas y parámetros de control del eje de seguridad

ACCIDENTABILIDAD FRECUENCIA SEVERIDAD

IFXIS/100 N° Acc. Acum. X100

Trab. / N°Trab. Acum.

Días perdidos+ Días Cargo Acum. X

20,000/ HHT Acum.

DESEMPEÑO:

Alto 0 - 0.09 0 - 25 0 - 20

Medio 0.10 - 0.50 26 - 50 21 - 40

Bajo > = 0.51 > = 0.51 > = 41 Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio”

El área de Planeamiento e Ingeniería: determino el cálculo en la evaluación de

productividad considerando el cumplimiento del programa de avances, roturas y estándar de labor y la Gerencia de Operaciones determino los parámetros de control como sigue:



Cuadro N° 16: Medidas y parámetros de control del eje de productividad

PRODUCTIVIDAD

Metros Rlzd. /Metros Prg.

DESEMPEÑO:

Alto 100% - 96%

Medio 95% - 80%

Bajo > = 79% Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio”

El área de Recursos Humanos: defino las aristas a medir respecto al cumplimiento de las obligaciones laborales considerando el cumplimiento de pagos de haberes, beneficios sociales, aportes de empleador, seguros y liquidaciones.

Cuadro N° 17: Medidas y parámetros de control del eje de responsabilidad laboral

LABORAL

N° de Pagos Efectuados/N° de pagos

laborales generados

DESEMPEÑO:

Alto 100% - 95%

Medio 94% - 70%

Bajo > = 69% Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio”

En el caso de los ejes complementarios:

El área de Recursos Humanos: determino los componentes y parámetros de control para la evaluación de rotación de personal y determinar la fuente de información respecto del Score Financiero, que en este caso responde a los reportes de la central de riesgos de SENTINEL.

Cuadro N° 18: Medidas y parámetros de control de rotación y score financiero

ROTACIÓN

(mes) ROTACIÓN

(Acum.) SCORE

FINANCIERO

Ceses por renuncias Voluntarias / Total Trabajadores

Propio de la Central de Alertas y Reporte de Deudas " SENTINEL"

DESEMPEÑO:

Alto 0% - 1.9% 0 % - 19% 0<= - <0.001

Medio 2% - 4.4% 20% - 53% 0.001<= - <=2

Bajo > = 4.5% > = 54% 2< - <=6 Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio” / SENTINEL Central de Riesgos

El área de Contabilidad: determino la cantidad de información respecto a penalidades y los parámetros de control lo estableció el área de gestión de terceros.



Cuadro N° 19: Medidas y parámetros de control de penalidades

PENALIDADES

N° de Penalidades en

el Mes

DESEMPEÑO:

Alto 0

Medio 1 - 2

Bajo =>3 Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio”

3.2 Recolección y análisis de la información (a) ¿Cómo obtuvo el equipo la información necesaria para la ejecución del proyecto de mejora? El Equipo obtuvo la información necesaria para la implementación del proyecto de mejora, empleando las siguientes herramientas: Recopilando data histórica de años anteriores. Solicitando a diferentes áreas información estadística mensual como:

P&I: Indicadores de productividad, avance rotura y estándar. Seguridad: Indicadores de severidad, frecuencia y accidentabilidad Recursos Humanos: Cumplimiento de obligaciones laborales y rotación de

personal Contabilidad Mina: Número y monto de penalidades. Contratos: Score Financiero.

Sincerando y recopilando datos en campo de las diferentes contratistas mineros. Produciendo información de diversas fuentes Cruzando fuentes. (b) ¿Cómo determinaron el tipo y tamaño de información a recolectar? Para la selección de la fuente de datos, el CMC “Estrategas del Cambio”, en una reunión grupal evaluó que el tamaño de la información a recolectar y alimentar la matriz de evaluación desempeño se centraría básicamente en: Ejes Principales de medición: (Seguridad, Producción y Responsabilidad Social) y, Ejes Complementarios (Rotación de personal, Score financiero y penalidades). (c) ¿Cómo seleccionaron las fuentes de datos? Para esta selección de la fuente de datos se consideró los siguientes aspectos: relevancia, autoridad, actualización, formato y nivel de especialización. Dando resultante como fuente de información las propias áreas que miden estos resultados, en concreto las que se describieron líneas arriba en el punto (a). (d) ¿Cómo verificaron que la información no tuviera errores y cómo resolvieron la falta o deficiencia de la información? Los jefes de cada área de la fuente de información son responsables de verificar la consistencia de la información, puesto que además esta información es presentada a la alta dirección en diferentes comités y/o reportes gerenciales.



(e) Explicar cómo analizaron la información recolectada para la selección del proyecto de mejora. Incluya el análisis de la situación actual contra las expectativas de clientes tanto internos como externos, de la magnitud de la brecha existente entre la situación actual y la situación deseada. El análisis de la recolección de información se analizó teniendo en cuenta la experiencia de cada uno de los integrantes del equipo, así pues el proyecto ha sido evaluado con la metodología de solución de problemas de los 7 pasos, detallado líneas arriba.

3.3 Herramientas de la calidad (a) ¿Cómo analizó el equipo la pertinencia de utilizar determinadas herramientas para la gestión del proyecto de mejora? Usamos las herramientas de manera conveniente, considerando las que más se ajusten a nuestras necesidades. En el paso 1, en vista que en esta etapa deberíamos listar y seleccionar el tema a

desarrollar, el CMC “Estrategas del Cambio”, consideró por conveniente emplear las siguientes técnicas y herramientas de calidad: Brainstorming, Diagrama de afinidad y Matriz de decisiones, técnica de grupo nominal; el propósito fundamental fue lograr el involucramiento del personal así como su compromiso para solucionar dicho problema.

En el paso 2, para la toma de datos, el grupo considero convenientemente utilizar gráficos de tendencias.

En el paso 3, para organizar el desarrollo del proyecto, el CMC utilizo el Diagrama de Gantt, a fin de cumplir con los tiempos programados y vigilar el control de los avances del proyecto.

En el paso 4, para identificar las causas raíces del problema, se empleó el Diagrama de causa y efecto y 5W + 1H.

En el paso 5, a razón de listar y evaluar las mejores contramedidas a implementar, el CMC decidió listar las contramedidas utilizando las herramientas de la calidad Brainstorming y la Matriz de decisiones para priorizar la ejecución de estas contramedidas.

En el paso 6, se utilizaron las Hojas de verificación y los Diagramas lineales para verificar la brecha de las mejoras.

En el paso 7, se utilizaron Hojas de Verificación y se establecieron procedimientos de trabajo

(b) ¿Qué ventajas y desventajas encontró el equipo de usar las herramientas escogidas? Dentro de las ventajas podemos mencionar que las herramientas de la calidad nos permitieron y facilitaron encontrar alternativas de solución para los problemas generados en nuestras actividades laborales, así como, el ordenado desarrollo de las mejoras a implementar, siendo las principales ventajas de las herramientas empleadas, las siguientes: Brainstorming, para liberar la creatividad del equipo y generar un número extenso de

ideas, identificar oportunidades de mejora e involucrar a todos los integrantes en el proceso.

Diagrama de Gantt, nos permitió planificar y programar ordenadamente las actividades del CMC en un espacio de tiempo determinado, permitiéndonos ir al nivel de detalle que nosotros estimáramos conveniente.

Diagrama de causa – efecto, nos permitió identificar las causas principales y causas raíces que daban origen al problema.

Matriz de decisión, nos permitió evaluar, priorizar y seleccionar las estrategias adecuadas para la realización de nuestro proyecto.



Gráficos lineales, nos permitieron evaluar las tendencias y desviaciones de nuestros datos y resultados obtenidos

Adicionalmente en el uso de las herramientas escogidas no se encontraron desventajas

3.4 Concordancia entre el método y las herramientas (a) ¿Cómo asegura el uso adecuado en el proyecto de cada una de las herramientas empleadas a lo largo de las diferentes etapas del método de solución de problemas? Para el aseguramiento del uso adecuado de las herramientas durante la ejecución del proyecto de mejora, se tomaron las siguientes acciones:

Se contó con el asesoramiento permanente de personal del área de Calidad. Se realizó una retroalimentación a todos los integrantes del CMC “Estrategas del Cambio”

en la Metodología y en las Herramientas de la Calidad a utilizar. Se usó la bibliografía existente en la Empresa. Durante el desarrollo de cada paso, el asesor realizaba una pequeña explicación de las

herramientas de calidad a usar durante el desarrollo de dicho paso.

4. Gestión del proyecto y trabajo en equipo

4.1 Criterios para la conformación del equipo de proyecto (a) ¿Cómo se seleccionó a los integrantes del equipo y cuáles fueron los criterios de selección? Consideramos que el factor más importante para tener éxito, conseguir los objetivos y metas estratégicas planteadas, en un equipo de trabajo, es el factor humano. Para ello el CMC “Estrategas del Cambio”, Utilizo el Test de Belbin, en el cual descubre los puntos fuertes y débiles del comportamiento de las personas integrantes del área, utilizando los Roles de Equipo para ayudar a construir Equipos de Alto Rendimiento, maximizar las relaciones de trabajo y para que las personas puedan aprender sobre sí mismas. ROLES:

Cerebro Contribución: Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difíciles. Debilidad permitida: Ignora los incidentes. Tiene dificultades para comunicarse eficazmente. Investigador de Recursos Contribución: Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades, desarrolla contactos. Debilidad permitida: Demasiado optimista. Pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido. Coordinador Contribución: Maduro, seguro de sí mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve la toma de decisiones. Delega bien. Debilidad permitida: Se le puede percibir como manipulador, se descarga de trabajo personal. Impulsor Contribución: Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Debilidad permitida: Propenso a provocar. Ofende los sentimientos de la gente. Monitor Evaluador Contribución: Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud.



Debilidad permitida: Carece de iniciativa y habilidad para inspirar a otros. Cohesionador Contribución: Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos. Debilidad permitida: Indeciso en situaciones cruciales. Implementador Contribución: Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones. Debilidad permitida: Inflexible en ocasiones. Lento en responder a nuevas posibilidades. Finalizador Contribución: Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido. Debilidad permitida: Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar. Especialista Contribución: Sólo le interesa una cosa a un tiempo, cumplidor del deber. Aporta cualidades-conocimientos técnicos específicos. Debilidad permitida: Contribuye sólo cuando se trata de un tema que conoce bien. Se explaya en tecnicismos.

Los resultados de los roles evaluados nos permitieron seleccionar a los integrantes, conformando un equipo ideal y balanceado (de alto rendimiento), permitiendo aprovechar las competencias de cada integrante. (b) ¿Tuvieron en cuenta la temática a tratar, las experiencias y conocimientos de los potenciales miembros y los objetivos de la organización, entre otros criterios? Explique cómo. Considerando la temática del proyecto se consideró la conformación de un equipo multidisciplinario con pericia en la gestión del desempeño y gestión de Recursos Humanos, el mismo se conformó por Administradores, Ingenieros Industriales y Contadores. Gestionar eficientemente el desempeño requiere de conocimiento y habilidades, los mismos que combinados con la experiencia del equipo multidisciplinario permite desarrollar estrategias de solución sostenibles y alcanzables. Compañía Minera PODEROSA, alineada a la POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO DE SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL MEDIO AMBIENTE Y CALIDAD, replanteó su FODA y estableció 6 estrategias:

FODA COMPAÑÍA MINERA PODEROSA

ESTRATEGIAS

1 Incrementar la producción con seguridad y al más bajo costo.

2 Mejorar la calidad de vida del trabajador.

3 Fortalecer la gestión de Proyectos comunitarios y medio ambientales.

4 Optimizar la gestión de condiciones laborales.

5 Fortalecer la gestión de mantenimiento.

6 Reestructurar el Plan Estratégico de mediano y largo plazo.

Fuente: Oficina de Proyectos



El proyecto planteado tiene un impacto directo sobre dichas estrategias y está alineado a las estrategias 1, 2, 4 y 6. (c) ¿Cómo se aseguró una conformación balanceada del equipo para el mejor aprovechamiento de los conocimientos y experiencia de cada miembro? Utilizando el Método del Test de Belbin, el CMC “Estrategas del Cambio”, se pudo determinar las asignación de roles dentro del Equipo. Esta aplicación se basa en dos puntos:

Autoevaluación: Cada miembro del Equipo desarrolla el test según su autopercepción. Este test tiene como finalidad conocer el rol donde la persona se sienta más cómoda de desarrollar, de igual manera muestra el rol por el que menos preferencia tiene. Permitiéndonos conocer y valorar la diversidad de contribuciones.

Valoración de Observador: Es la Apreciación que tiene el Observador sobre la

realización de autoevaluación de la persona observada, esta valoración es clave para que la autoevaluación no caiga en sesgo y tener un informe completo. La Valoración del Observador resulta fundamental para obtener un feed back360 grados.

Para la conformación del CMC “Estrategas del Cambio”, tuvimos como parte de reclutamiento del equipo la totalidad de los integrantes del área de Recursos Humanos (18 personas) aplicando el Test de Autoevaluación, y la valoración del Observador, con resultados que se muestran a continuación:

Cuadro Nro. 20: Consolidado Test Belbin – Recurso Humanos


Concluyendo en:

6 de los 18 colaboradores del Área, obtuvieron puntajes mayores en 3 de los 9 Roles que plantea el test, los 12 restantes solo obtuvieron puntuaciones mayores en 2 roles.

1 de los colaboradores del Área obtuvo la mayor puntuación en el rol de investigación Es por ello que se consideró como integrantes del equipo a las personas que obtuvieron 3 de los 9 roles y se consideró al colaborador que obtuvo mayor puntaje en el Rol de Investigador quedando conformado de la siguiente manera:

CONSOLIDADO TEST BELBIN : RECURSOS HUMANOS

N° Nombres Apellidos Implementador Coordinador Impulsor Cerebro

Investigador

Recursos

Monitor

Evaluador Cohesionador

Finalizador

completo Especialista

1 ABANTO ROSANA 3 8 11 6 10 8 12 7 5

2 AVALOS JOSE LUIS 10 5 5 0 30 5 5 5 5

3 BENITES DANTE 12 7 3 13 12 3 5 9 6

4 CERQUIN ROXANA 7 7 13 6 3 5 11 9 9

5 CUEVA RAUL 3 8 13 7 10 13 6 5 5

6 DIESTRA EVITA 12 6 5 8 9 6 7 13 4

7 EVANGELISTA ISRAEL 3 9 12 7 11 15 4 4 5

8 FERRER ZAMIRA 12 8 7 8 5 7 6 9 8

9 GALVEZ CINDY 5 8 11 7 10 12 8 4 5

10 LEON CARLOS 9 3 5 12 10 8 4 9 10

11 MARTINEZ EDY 6 14 8 6 6 9 6 6 9

12 MEDINA MARIA 7 7 4 8 8 9 10 10 7

13 MONTES VIOLETA 7 5 2 9 9 13 10 8 7

14 PAREDES FELICIANO 7 5 3 9 7 13 11 8 7

15 PEREZ CARMEN 8 4 6 6 3 8 11 13 11

16 ROBLES CINDY 6 11 10 6 8 10 6 7 6

17 SILVA EDUARDO 4 11 5 1 8 11 12 9 9

18 ZAPATA CARLOS 5 6 10 8 9 11 9 5 7



Gráfico Nro. 1: Test Belbin - Roles de los miembros del CMC “Estrategas del Cambio”

Obteniendo como resultado final un Equipo Multidisciplinario con las siguientes características: Roles Altos: Investigador Recursos / Finalizador Roles Medios: Especialistas / Implementador / Coordinador / Monitor Evaluador Roles Bajos: Cohesionador / Cerebro / Impulsador



Gráfico Nro. 2: Test Belbin – Principales roles del CMC “Estrategas del Cambio”


4.2 Planificación del proyecto

(a) ¿Cómo definió el equipo el objetivo del proyecto? Conscientes de la importancia de conocer el desempeño objetivo en empresas contratistas mineras, puesto que representan el 79% de la fuerza laboral y tienen gran impacto en la consecución de los objetivos organizacionales, en variables como: Seguridad Producción Índice laboral Otros complementarios (rotación de personal, penalidades y score financiero) Se plantea la conformación del equipo de trabajo “Estrategas del Cambio” con finalidad de implementar una herramienta que combine las variables antes mencionadas (Seguridad, producción, índice laboral, score financiero, otros), la herramienta toma como base la “Matriz de Nine Box de evaluación de desempeño, la misma permite combinar en dos ejes el Potencial y Desempeño. Asimismo se considera una variable de calibración de dichos resultados. Potencial : Seguridad. Desempeño : Producción. Variables de calibración: Índice laboral y Otros complementarios. La herramienta se desarrolla producto de una lluvia de ideas y persiguiendo el siguiente objetivo:



“Minimizar la subjetividad en la evaluación de desempeño de las empresas contratistas mineras durante la ejecución del contrato en Compañía Minera Poderosa” (b) ¿Cómo desplegó las actividades necesarias para alcanzar el objetivo? Las actividades desplegadas para el logro de los objetivos se enfocaron de la siguiente manera: Primero: Conformación del equipo de trabajo “Estrategas del cambio”. Segundo: Identificación de la necesidad de contar con una matriz de desempeño que

permita realizar una evaluación objetiva a las contratistas mina. Tercero: Desarrollo de acciones para implementarla. (c) ¿Cómo planifico dichas actividades? Las actividades se han desarrollado de manera secuencial y paralela, asignando recursos, tiempos y responsables. Diseño de actividades Acciones de difusión Coordinaciones con áreas/contratistas mineros involucradas Establecimiento de variables a medir. Definir parámetros sobre los cuales medir la efectividad. Preparación de propuestas. Capacitación Auditorias mensuales Tiempos Consulta de bibliografías (d) ¿Cómo definió los plazos de ejecución y asignó responsabilidades y recursos? Los plazos de ejecución, asignación de responsabilidades y recursos tuvieron en consideración lo siguiente: Cargas de trabajo adicional relacionadas al proyecto. Sistema atípico de trabajo. (28x14). Complejidad de tareas. Pericia en el tema por parte de los integrantes. Gantt de actividades.

4.3 Gestión del tiempo (a) ¿Cómo aseguró el equipo el cumplimiento de los plazos previstos en el proyecto? Se revisó y se tomó las siguientes acciones: Sistema de trabajo (28x14), rotación cíclica del equipo de trabajo. Pericia en el tema. Establecer reuniones en función a una agenda programada y usar el Outlook para los

recordatorios. Revisión de avances al inicio de las reuniones semanales. Remitir avances vía electrónica en función a fechas establecidas. Seguimiento periódico del cumplimiento de las actividades por parte de la Secretaria del

CMC y el Líder del proyecto. Seguimiento periódico de los avances a través del Dpto. de Calidad. Gantt de actividades.



(b) Explique la planificación al detalle considerando las metas de equipo y de cada miembro, la preparación de agendas, el manejo de las comunicaciones previas y posteriores a cada reunión, el seguimiento a los acuerdos y los mecanismos de retroalimentación en relación a la efectividad de las reuniones y al cumplimiento de los plazos La planificación para lograr efectividad en el cumplimiento de plazos se realizó considerando lo siguiente: Se determinó los días sábados de 3:00 p.m. a 7:00 p.m. como fecha de reunión, asimismo

dicho espacio permitió recibir capacitación/asesoría, por parte del personal del área de Calidad, sobre la adecuada aplicación de herramientas de la calidad.

La agenda de cada reunión se desarrolló de la siguiente manera: Revisión a cumplimientos de acuerdos establecidos en reuniones anteriores, revisión de avance general, retroalimentación y establecimiento de la agenda de la siguiente reunión, estableciendo compromisos, fecha y hora.

Las comunicaciones previas y posteriores con el equipo de trabajo se realizaban por intermedio de los correos electrónicos (agendas), mensajes de whatsapp.

En cada reunión se capacitaba al personal en la aplicación de la metodología de herramientas de calidad, asimismo revisión de la Matriz Nine Box de evaluación de desempeño.

También se analizaban las diferentes opiniones y propuestas de todos los integrantes del CMC, el objetivo de cada reunión era siempre lograr un avance.

El líder del proyecto era responsables de informarnos sobre el avance general, realizar feedback, establecer prioridades y mostrar el panorama al cual nos enfrentaríamos en las siguientes semanas.

4.4 Gestión de la relación con personas y áreas clave de la organización (a) ¿De qué manera el equipo logró la colaboración y apoyo de personas y áreas clave de la organización con el objetivo de facilitar el desarrollo y éxito del proyecto? Puesto que el proyecto guarda relación con temas relacionados a seguridad, producción, índice laboral y otros, se recibió apoyo de las áreas de Seguridad, Planeamiento e ingeniería y las contratistas mina, permitiendo establecer parámetros que nos han guiado hacia el logro del desarrollo del proyecto: Superintendente de RRHH, liderar, supervisar y estimular el trabajo en equipo. Gerencia del SIG, Seguridad y Salud en el trabajo, establecimiento de parámetros

aceptables de seguridad asimismo proporcionar mensualmente el desempeño, en materia de seguridad, de cada contratista minera.

Gerencia de Operaciones, Planeamiento e Ingeniería, establecimiento de parámetros aceptables de producción asimismo proporcionar mensualmente el desempeño, en materia de producción (avances, rotura y estándar de labor), de cada contratista minera.

Contratistas Mina, nos facilitó información de acuerdo a las exigencias del proyecto (índice laboral).

Gerencia de Administración finanzas y comercialización, Recursos Humanos - Gestión de terceros, responsables de llevar la trazabilidad mensual del desempeño de las contratistas.

El Dpto. de Calidad, nos apoyó, con el acompañamiento y retroalimentación, a todo el personal que conforma el CMC, mediante sus visitas a las reuniones semanales. Además, este departamento nos apoyó con la absolución de consultas o dudas.



4.5 Documentación (a) ¿Qué documentos utilizaron para gestionar el proyecto? Tales como actas de reuniones, informes, estudios y registros de la labor del equipo. La documentación empleada para la gestión del proyecto, fue la siguiente: Actas de reuniones y acuerdos. Estadísticas de accidentabilidad. Estadísticas de cumplimiento de producción. Auditoria laborales (informes) Penalidades y sanciones a contratistas Score financieros de contratistas Registros de capacitación. Rotación de personal y encuestas de salida. Material bibliográfico. Referidos a Herramientas de la Calidad. Material bibliográfico. Matriz Nine Box de evaluación de desempeño Comunicación vía Wathsapp (b) ¿Cuáles fueron los criterios para el manejo de la documentación? Registro manual y digital en actas. Informes digitales e impresos. Archivado de documentos (físico y virtual). Contar con una carpeta física y virtual para control de información. (c) ¿Cómo definieron responsabilidades en materia de redacción y mantenimiento de la documentación, la existencia de formatos adecuados para los registros, el control y distribución de la documentación? Refiérase además a toda la documentación de soporte que utiliza el equipo y el uso de los registros que de ella se derivan. Se designó a la Srta. Carmen Perez como secretaria, responsable del mantenimiento y orden de la documentación cotidiana (generada y consultada) que se generó a lo largo del desarrollo del proyecto; asimismo responsable de agendar las reuniones y coordinar el cumplimiento de los acuerdos establecidos. La redacción estuvo a cargo de cada integrante del equipo y el apoyo directo del Sr. Carlos León. El uso de la documentación y de los registros fue administrado por la secretaria del CMC y el Sr. Carlos León.

5. Capacitación

5.1 Programa de capacitación del equipo (a) ¿Cómo identificaron las necesidades de capacitación de los miembros del equipo? Uno de los puntos de mayor relevancia para llevar a cabo con éxito el desarrollo del proyecto fue identificar brechas (necesidades de capacitación), en los integrantes, respecto a diversos temas relacionados a la herramienta. En esta etapa aprovechando la formación y experiencia de los integrantes del equipo se trabajaron capacitaciones brindadas por: Asesor de calidad Líder del subcomité Cursos externos



(b) Explique cómo se prepararon para abordar el proyecto

Para ampliar los conocimientos y estar alineados a las perspectivas del proyecto se tuvieron capacitaciones constantes de auditorías laborales, gestión de desempeño y contratos laborales que fueron de ayuda en la realización de este propósito.

(c) Explique cómo se desarrolló el análisis de la brecha existente entre los

conocimientos, experiencia y/o habilidades necesarias para la ejecución del proyecto y el nivel actual de cada uno de los miembros del equipo

Alineado a los objetivos del proyecto, el diagnóstico de necesidades de capacitación se realizó considerando lo siguiente: Determinar competencias y conocimientos técnicos que poseen los miembros del equipo. Determinar competencias y conocimientos técnicos que requieren el CMC. (Brechas). Determinar expositores internos (integrantes del equipo) para que capaciten internamente Determinar expositores externos/empresas para que capaciten al personal del equipo. Establecimiento de un calendario de capacitación y repaso / retroalimentación (feedback). Cuadro N° 21: Diagnóstico de competencias y conocimientos que poseen (C) e identificación

de brechas a reducir por capacitación (R)


Cuadro N° 22: Identificación de actividades de capacitación, responsables y

calendario de capacitación


Jose Luis

Avalos

Carlos

León

Cindy

Robles

Carmen

Perez

Edy

Martinez

Dante

Benites

Eduardo

Silva

Legislación laboral y relaciones laborales C C C R C R C

Gestión del desempeño C R R R R C R

Ley 29783 y DS 024-2016 EM (SST) C C C C C C C

Auditorias laborales C C C NR C C C

Tablero de indicadores C C R C R C C

Planemiento de producción (cumplimiento) C R R R R R R

Contratos laborales C C C R R C C

Reportes de centinel y score financiero R C C R C R R

Herramientas de calidad R R R R R R R

Liderazgo C C NR NR NR C C

Planeamiento estratégico C C NR NR NR C C

Manejo de conflictos C C R NR R R C

Comunicación C C C C C C C

Planificación y organización C C C C C C C

Habilidad analítica C C C C C C C

C Cuenta con el conocimiento/Competencia

R Requiere

NR No requiere

Com

pete

ncia

s

Conocimientos / Competencia

Cuenta con el conocimiento/competencia

No requiere capacitación/competencia

Brecha a reducirse con capacitación

Técn

icos



5.2 Evaluación e impacto de las actividades de capacitación (a) ¿Qué procedimientos utilizaron para evaluar el impacto de la capacitación realizada

para la mejora del desempeño del equipo? El impacto de las actividades de capacitación se calculó a través de la medición de la eficacia de la capacitación, centrándose en 3 ejes: Medición del nivel de satisfacción de la capacitación (Encuesta) Medición del nivel de aprendizaje teórico (Examen escrito / JClic) Medición de la aplicación práctica (Cumplimiento de objetivos asignados)

Encuesta de satisfacción, Exámen escrito y aplicación practica.Ver Anexo Nro.08, 09 y 10.

(b) ¿De qué manera la información de la evaluación del impacto de las capacitación es utilizada para retroalimentar el diseño de futuras actividades de capacitación?

Para realizar una medición objetiva de las necesidades de capacitación, se realizó un diagnóstico del actual rendimiento de cada integrante del equipo, esto ayudo a mejorar las habilidades, incrementar conocimientos que sumados a la experiencia de cada integrante se logró realizar capacitaciones efectivas que permitan el desarrollo efectivo del proyecto.

6. Innovación

6.1 Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas (a) ¿Cómo el equipo recopiló y analizó información relacionada con los objetivos del proyecto? La recopilación y análisis de la información referida a los objetivos del proyecto de mejora se realizó de la siguiente manera: Una vez definidos los objetivos el CMC “Estrategas del Cambio” en coordinación con las

áreas de la fuente de información se diseñó y/o mejoró algunas bases de datos en Excel para recopilar la información necesaria a fin de determinar el estado actual y el impacto de las mejoras implementadas.

Para el análisis de esta información se utilizaron cuadros y líneas de tendencia. La información permite conocer el avance de lo trabajado y su impacto para aplicar los

correctivos necesarios para mantener las tendencias planteadas. Contar con la información sistematizada también permite un análisis específico de cada

aspecto. (b) ¿Cómo el equipo desarrolló alternativas de solución de bajo costo, comparadas con otras soluciones convencionales o de menor beneficio? Antes de esta implementación las renovaciones y/o decisiones sobre los contratos comerciales estaban dispersas y en muchos casos se ejecutaban de manera muy subjetiva con mayor preponderancia en relaciones comunitarias. Ahora mediante el departamento de Gestión de terceros las Superintendencias de Unidad de Producción cuentan con el performance mensual y acumulado de los ejes de desempeño ya mencionados, esto permitirá la toma de decisiones en base a resultados. Adicionalmente esta herramienta ayudara a tomar alguna decisión frente a desviaciones plausibles de los resultados de las contratistas que impacten negativamente para la consecución de objetivos de compañía minera PODEROSA.



Finalmente para llegar a un consenso respecto de la solución, el CMC “Estrategas del Cambio” planteo varias alternativas mediante lluvia de ideas, tal es así que a continuación se describe las principales: Encuesta de evaluación de desempeño. Entrevistas de evaluación de desempeño a cada uno de los administradores de contrato

operativo de Compañía Minera PODEROSA. Matriz de desempeño ponderado.

6.2 Originalidad de la solución propuesta (a) ¿De qué manera el equipo buscó y analizó soluciones no convencionales, para romper paradigmas, usando la creatividad de sus integrantes? Debido a la diversidad de roles de trabajado ya identificados y definidos en los punto anteriores, el CMC “Estrategas del Cambio” busco adaptar herramientas de la gestión de Recursos Humanos ya estudiados e investigados para dar solución al problema. Tal es así que la principal innovación utilizada en el presente proyecto fue adaptar la Matriz Nine Box, la cual mide potencial vs desempeño y nos ayuda a gestionar de manera efectiva los planes de sucesión y talento de nuestro personal,

Imagen Nro. 01: Metodología Nine Box de evaluación de desempeño en una organización.

Fuente: Pswglobal Solutions

En nuestro proyecto nos permitió ver el performance en los ejes de seguridad, productividad y responsabilidad social, así como ejes complementarios como rotación, penalidades y score financiero. (b) ¿Cómo comparó y verificó la validez y los beneficios que reportaría la solución propuesta comparada con las otras opciones? A nivel de planificación e implementación, la participación de todo el CMC “Estrategas del Cambio” mediante la lluvia de ideas y la discusión estructurada permitió ir ajustando las soluciones más adecuadas a cada paso.



Adicionalmente esta herramienta “Matriz Nine box de evaluación de desempeño” fue presentada y analizada por la alta dirección (GG, GO, GAF, GSIG, Superintendencias y Jefaturas) en las reuniones mensuales de Sub comité de seguridad, de allí sus principales ajustes y finalmente la aceptación.

6.3 Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto (a) ¿Cómo el equipo aseguró una adecuada implantación de la solución? El CMC “Estrategas del Cambio”, asegura una adecuada implementación porque empezó consiguiendo el apoyo de la Gerencia de Administración de Finanzas y Comercialización posteriormente mediante las reuniones del sub comité aseguro el respaldo de la alta dirección, (Gerencias General, Gerencias Operativas, Superintendencias y jefaturas) estos apoyos garantizaron el respaldo político, la asignación de recursos y el apoyo directo para establecer un adecuada coordinación con las áreas involucradas en el todo el proceso. De esta manera, entramos a un proceso de mejora continua en cada aspecto que vamos implementando. (b) ¿Cómo el equipo garantiza que la solución implementada es de bajo costo y alto impacto? La solución implementada no implica inversión directa o adicional para Compañía Minera PODEROSA, el costo del seguimiento y control de la matriz Nine box de evaluación de desempeño lo efectúa el área de Recursos Humanos mediante el departamento de Gestión de Terceros En un escenario de mantener la situación actual, es decir, no hacer nada y seguir renovando los contratos comerciales de manera subjetiva sin conocer los riesgos inherentes al mismo, Compañía Minera PODEROSA podría ser impactada negativamente con paralizaciones, incumplimiento del programa mensual de avances, contingencias laborales, entre otras y en general la no consecución de objetivos organizacionales. Solo lograr mejoras en estos puntos implica ahorros importantes, en el corto plazo, y una productividad mayor en el mediano plazo.

7. Resultados

7.1 Resultados de orientación hacia el cliente interno/externo

(a) ¿Cuáles son los resultados obtenidos que beneficien al cliente interno/externo, atribuible al proyecto de mejora? Cliente Interno (Compañía Minera PODEROSA): Respecto al objetivo principal, se ha logrado obtener una herramienta que nos permitirá

conocer el nivel de riesgo acumulado con indicadores realistas para la toma de decisiones respecto de las renovaciones de los contratos comerciales, así como el Feedback respectivo.

Respecto al objetivo transversal:

o Reducir la Accidentabilidad. [0.13 en enero 2017], [0.11 en Setiembre 2017]. o Mejorar el cumplimiento de las Obligaciones Laborales. [92.10% en enero

2017] y [92.29% en Setiembre 2017]. o Mejorar los Score financiero: [1.34 en enero 2017], [0.38 en Setiembre 2017].

Consecutivamente mantener la tendencia de rotación de personal desde el inicio del programa: [70% en 2014], [43% en 2015], [32% en 2016], [29.11% en 2017).



Se ha logrado reducir las quejas y/o reclamos por temas de incumplimiento laboral como sigue: [267casos en 2015], [11 casos en 2016], [6 casos en 2017].

Se ha logrado gestionar la oportunidad de pago como sigue: [24% en abril 2015], [87% en diciembre 2015], [88% en diciembre 2016] [92% en setiembre 2017].

Implementar Sistema web de contratistas, inicialmente para el performance laboral, que ayudara a dinamizar el proceso del cumplimiento de las obligaciones laborales.

Cliente Externo (Contratistas mineros):

Mejorar sus resultados organizacionales.

7.2 Resultados financieros (a) ¿Qué beneficios económicos ha obtenido su organización como consecuencia de la ejecución del proyecto de mejora? Reducir y/o eliminar el riesgo por paralizaciones de trabajadores de contratistas por

incumplimiento de las obligaciones laborales: ($218,450 dólares) al tipo de cambio actual equivale (S./ 710,617 Soles) En Agosto y Noviembre del 2013 los trabajadores de las contratistas Servicios Mineros Saqujo y Montali paralizaron durante 4 días las operaciones mineras por incumplimiento en sus obligaciones laborales lo que repercutió en la producción. Según la información proporcionada por el área de Planeamiento & Ingeniería se dejaron de realizar 265 tarea lo que equivale a 218,450 dólares que dejó de producir la empresa. De no hacer nada por el cumplimiento de las obligaciones laborales podríamos estar frente a estas situaciones que afectarían los intereses de Compañía Minera PODEROSA. Según el último reporte de evaluación de desempeño (Setiembre 2017) el cumplimiento laboral de las contratistas mineras esta encima del 92% de cumplimiento.

Reducir y/o eliminar el riesgo de juicios laborales (S./ 2’122,154 Soles) Por nuestra responsabilidad solidaria tenemos el riesgo de asumir los pasivos laborales dejados por las contratistas, así pues desde el inicio de la primera etapa 2014 al 2017 hemos reducido el riesgo de contingencias por juicios laborales de S./ 3’386,273 a S./ 1’264,569 dando una reducción de riesgo de S./ 2’122,154




Costo por aprendizaje (7 meses) al mantener la tendencia de rotación desde el inicio del programa (S./18,950,993)

Año %

Rotación Ceses

Costo total x trab. X 7 meses (soles)

Costo de Aprendizaje

(soles)

2014 70% 1,563

24,740

38,668,933

2015 43% 1,023 25,309,225

2016 32% 791 19,569,498

(*) 2017 29% 797 19,717,939

Fuente: EDTRCH

2014 38,668,933

2017 19,717,939

Diferencia S./ 18,950,993

(*) Acumulado a setiembre ↑Fuerza laboral


Finalmente el ahorro global impactado por el proyecto a la organización estaría bordeando los S. / 21’783,764 mil soles.

7.3 Resultados de la eficiencia organizacional (a) ¿Cómo mejoró la eficiencia del proceso, actividad, área o productos mejorados, como consecuencia de la ejecución del proyecto? A partir de este proyecto “Matriz Nine Box de evaluación de desempeño para minimizar la subjetividad de las renovaciones de las Contratistas Mineros en Compañía Minera PODEROSA” el nuevo proceso de Gestión de Terceros tiene las siguientes características: Brindar información del performance de las contratistas a las Superintendencias de

Producción, Gerencia de operación y Gerencia General para la toma de decisiones. Identificar contratistas mineros con alto performance que ayudaran a alcanzar los

objetivos organizacionales Brindar retroalimentación a las contratistas de bajo performance. Línea base para la licitación de nuevas contratistas, las que deberán acreditar el mismo

performance del grupo de las contratistas mineros Elites. Involucramiento de la alta dirección respecto de los resultados obtenidos. Conocer los riesgos inherentes a los resultados de las contratistas. Proceso dinámico.



8. Sostenibilidad y mejora

8.1 Sostenibilidad y mejora

(a) ¿Qué actividades ha previsto el equipo para garantizar la sostenibilidad, la estandarización y la mejora del proyecto implementado? El CMC “Estrategas del Cambio” ha analizado e identificado los posibles peligros para la sostenibilidad del presente proyecto utilizando la herramienta ¿Qué pasa sí…? Los peligros encontrados son los siguientes:

Cuadro N° 23: Análisis de sostenibilidad del Proyecto

Estímulo Problema Acción Correctiva

¿Qué pasa sí…

Inacción de las contratistas respecto a los resultados negativos de la matriz Nine box de evaluación de desempeño.

Se envía carta formal solicitando las acciones correctivas al respecto, de no mejorar los resultados el Comité de Contratos (GG, GO y Sup. de UP) tomaran las acciones correspondientes.

¿Qué pasa sí…

Las fuentes de información (P&I, Seguridad, Contabilidad y Rrhh.) no envían información de los ejes a tiempo.

Generar SAC en el sistema SIG para evaluar las causas.

¿Qué pasa sí…

Renovar contratos comerciales priorizando negociaciones sociales antes que resultados organizacionales

Elaborar informe del performance actualizado a la fecha de la renovación dejando precedente de sus resultados, para la toma de decisiones en futuras renovaciones

Fuente: Elaboración propia - CMC “Estrategas del Cambio” (c) ¿Qué metas e indicadores han establecido para evaluar el desempeño futuro y asegurar la continuidad de la mejora?

Con los resultados obtenidos a la fecha, el CMC “Estrategas del Cambio” se ha planteado incrementar el alcance, estableciéndose como meta: “El reducir la subjetividad en la renovación de los contratos comerciales con Contratistas Conexos”. La operatividad y continuidad del proyecto se efectuara a través del departamento de Gestión de Terceros y la Superintendencia de Recursos Humanos quienes actualmente llevan el control y el seguimiento de este proceso. Adicionalmente en el curso del proceso futuro se irán afinando aspecto no previstos dentro de la evaluación en el caso no se hayan identificado al inicio de la planificación e implementación.



VII. ANEXOS:

Anexo Nro. 01 Histórico % de tercerización en Compañía Minera PODEROSA (2009 a mayo 2017)


Anexo Nro. 02 Matriz de Desempeño (resultados acumulados de los 3 ejes al mes Setiembre 2017)




Anexo Nro. 03 Matriz de Evaluación de Talento Nine Box (resultado acumulado 3 ejes a Setiembre 2017)




Anexo Nro.04 Rotación general de contratistas de los últimos 4 años (Desde Ene. 2014 hasta set. 2017)


Anexo Nro.05 Comparativo reclamos (267 casos en 2015), (11 casos en 2016) y (6 casos a set. 2017)




Anexo Nro.06 Índice de Cumplimiento Laboral Contratas Abril 2015, Diciembre 2015 y Diciembre 2016.


Anexo Nro. 07 Web de Contratistas (Contrata Minera Arca SAC)

Fuente: Oficina de Gestión de Terceros.



Anexo Nro. 08 Encuesta de Satisfacción

Fuente: Oficina de Recursos Humanos

Anexo Nro. 09 Examen Escrito

Fuente: enlace Internet: https://clustersalud.americaeconomia.com/file/examen-escritojpg



Anexo Nro. 10 Aplicación práctica

Cuadro 27: FORMATO DE EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES FORMATIVAS

Nombre del Evaluador: José Luis Avalos

Nombre del Evaluado: Carlos León

Evalúe cada uno de los criterios detallados líneas abajo, señalando en cada uno de los indicadores el nivel de dominio de cada aspecto. Se

considera una escala del 1 al 5.

Detallar la observación que sustente la calificación dada.

1: Deficiente 2: Requiere Apoyo 3: Bueno 4: Muy Bueno 5: Excelente

Recursos Humanos y Relaciones Laborales en Minería 1 2 3 4 5 Observaciones

Gestión del desempeño

Planeamiento de producción (cumplimiento)

Herramientas de calidad

Cumplimiento de objetivos asignados

_________________ _________________

Firma del evaluado Firma del evaluador

Fuente: Oficina Desarrollo Humano

Anexo Nro. 11 Listado de empresas contratistas mineras al cierre del mes de setiembre 2017.

Fuente: Oficina Gestión de Terceros

NRO. CONTRATISTA RUBRO UNIDAD DE PRODUCCIÓN

01 NEW HORUS SAC MINERA MARAÑÓN

02 J & S S.R.LTDA. MINERA MARAÑÓN

03 TAURO S.A.C. MINERA MARAÑÓN

04 MINERA ARCA S.A.C. MINERA SANTA MARÍA

05 SERVICIOS BULLMING SAC MINERA SANTA MARÍA

06 MAROSE S.A.C. MINERA SANTA MARÍA

07 EJMAC E.I.R.L MINERA SANTA MARÍA

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POSTULACIÓN AL RECONOCIMIENTO PM 2 MATRIX NINE BOX... · 2018-04-05 · Dante Alex Benites Rebaza...

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