Date post: | 07-Dec-2014 |
Category: |
Business |
Upload: | copenhagen-capacity |
View: | 615 times |
Download: | 5 times |
15/06/12
1
Distance Leadership i en virtuel verden
Seminar Sølyst den 14. juni 2012
Helweg & Pedersen Growing People – Growing Business
• 25 års erfaring i HR • Lederudvikling i 9 lande • Åbne aktiviteter • Skræddersyede forløb &
workshops • Kompetencepartner • Strategi i praksis:
Kan du det, du skal?
Vi ligner – og er forskellige
Danmark • Involvering af medarbejderne 7l bl.a. at
påvirke arbejdsforholdene og eget job • Udelegering af ansvar • Åbenhed i ledelse
Fokus er på egen interesse, individualitet og handelstalent.
Finland • Fagkyndige ledere fremfor professionelle
ledere • Stærk tro på teknologi • Effek7vitet og resultater før mennesker Fokus er på koncentra7on om fakta, kommandostyring og neutralitet.
Norge • Holder fast i frihed og tradi7oner • Stærk ledelse som sikre tryghed • Medarbejdernes vejledning, koordinering og
coaching vægtes højt.
Fokus er på ressourcebevidsthed, lighedsprincip og forandring i eget tempo, da de er mindre a<ængig af globaliseringen.
Sverige • Høj grad af styringsmæssig stringens • Lange beslutningsprocesser da der skabes
konsensus omkring fælles mål. • Ledelsen og virksomhedskulturen er meget
interna7onalt præget. Fokus er på selvbevidsthed, demokra5 og at tænke i fællesskab.
Henrik Holt Larsen: Nordisk Lys
15/06/12
2
Vores kunder
Hvad siger distanceledere?
15/06/12
3
Hvilke kompetencer? Kultur agility Håndtering af forskellige kulturer, forstå dem og skabe commitment på tværs af grænser. Nærvær Sammensætte teams som har tillid til hinanden; udvikle medarbejdernes grad af selvledelse Elektroniske værktøjer Udvikle teams via e-platforme; skabe nærhed og nærvær via elektroniske medier.
Hvilke udfordringer? Kulturelle forskelle Sprogbarriere, forståelse af en anderledes kultur, samt at skabe samarbejde og relationer på tværs af lande. Forskellige organisatoriske verdener Sikre samme verdensbillede, sikre at vi er på samme og rette vej, så der arbejdes mod organisationens mål. Lederrollen Balancen mellem leadership og management; begrænset tilgængelighed; styke følelsen af nærvær.
Hvad handler det om?
15/06/12
4
Distanceledelse - at lede til selvledelse
• Distanceledelse er karakteriseret ved • at medarbejdere og deres direkte leder er geografisk adskilt i det daglige • at kontakten sker ad forskellige kanaler • at intensitet i kommunikationen kan variere betydeligt • at det globale perspektiv skal optimere det lokale ansvar
To manage the matrix! • Fokus: De styringsmæssige elementer – management (organisation, rapportering, koordinering og opfølgning) skal være tydeligere, velfungerende og accepterede. To set the Corner flags!
• Fokus: De ledelsesmæssig processer – leadership – (visioner, mål, værdier, sikring af engagement) - er afgørende. To identify and strengthen the calling! • Outcome: Distancelederen må opleves som værdiskabelse hos distancemedarbejderen (retning, mening, udvikling)
Manage the Matrix - and set the corner flags
The global Concept
The local
Busin
ess
To identify the calling!
På hvor lang afstand kan
medarbejderne sætte kurs efter
din kommunikation
og prioriteringer?
15/06/12
5
Identifikation og motivation
• Hvad er vi sat i verden for at skabe?
• Hvad er det vi ønsker at skabe sammen?
• Hvilke værdier driver os? • Hvilke antagelser har vi (om Skan.
samarbejde og regionen som ét marked)?
• Hvilke kompetencer er fremtrædende og nyYge?
• Hvilken adfærd er ønskværdig og nødvendig?
• Hvordan sikrer vi at den virtuelle org. fungerer og sikrer, at kulturel diversitet skaber synergi?
Mission
Visionen
Værdier
Overbevisninger
Kompetencer
Adfærd
Omgivelser
Hvordan kan vi arbejde med det i praksis?
Hvordan kan du navigere i det virtuelle farvand?
Distance Leadership Compass
15/06/12
6
Leadership
Management
On site Distance
Navigation i distance ledelse
Management
On site Distance
Leadership
Create vision &
engagement
Distribute knowledge & frame for best
prac7ses
Frame for collec7ve
intelligence & team spirit
Secure performance & deliveries
High Performance in Distance Leadership
Skandinavierne - ensartede og forskellige
Kaos & autonomi - Globalt Kaos / lokal orden
Orden - Stor forudsigelighed - Face to face kontakt - Lineær udvikling - Kulturen som kit
Komplekst - Verden er kompleks - Uforudsigelighed - Kulturel diversitet - Virtuel kommunikation - Stor grad af selvledelse
Lille sikkerhed / lav tillid Stor sikkerhed / tillid
Sto
r ens
arte
thed
S
tor d
iver
site
t
(Kilde: Ralph Stacey)
15/06/12
7
• Medarbejdere er mindre socialt engageret i deres samarbejde.
• Eksplicit koordinering bliver mere kritisk.
• Udvikling af tillid kan hæmmes af mangel på forståelse (mening).
• Kommunikationen bliver mere opgave orienteret.
• Spredte grupper har sværere ved at håndtere konflikter og opnå konsensus.
• Spredte grupper tager længere tid om at opnå mål, hvis arbejdet er indbyrdes afhængig.
• Medarbejdere der har brug for at arbejde sammen kan have ulige adgang til og ekspertise i teknologi.
Udfordringer i multikulturer
Distancens og den virtuelle organisations styrker / 1
• Ledere kan kommunikere og koordinere, når der opstår misforståelser, og skabe forståelse for, at det er i mismatchet, at udvikling og løsninger skabes
• Ledere kan arbejde sig væk fra entydige definitioner af roller og funktioner og i stedet åbne for søgen, udforskning, videndeling og udvikling
• Ledere må arbejde i et nyt paradigme væk fra at forsøge at ensrette i organisationen til at sikre at organisering af forskelligheder giver værdiskabelse (Sense of Dissonance - David Stark)
• Distribuere erfaring og viden – sikre læring • Spørge til det, der ikke bliver sagt eller er indforstået • Se de mindste forskelle og anerkende og fremme
dem • At have overblik og kunne overskue kompleksitet • Lederen skal repræsentere det globale koncept og
sikre lokale løsninger, hvor distancemedarbejderen / teamet er eksperter, der ved bedst lokalt
• Lederen møder med friske øjne og undgå de blinde pletter og downloading
Distancens og den virtuelle organisations styrker / 2
15/06/12
8
Krav til distancelederen
• Kulturel modtagelig og sensitiv
• Tilpasse sin lederstil • Påtage sig rollen som
innovator • Antage og forstå
forskellige perspektiver • Håndtere og provokere
modsætninger • Udfordre middelmådighed • Fastholde hovedopgaven
Distance medarbejderen
• Vide hvad der forventes af mig
• Jeg får adgang til nødvendig viden for at kunne udføre mit arbejde
• Min leder er interesseret i mig som person
• Mine input bliver anvendt • Jeg indgår i sammenhæng
med andre og bidrager til noget større
• Jeg har mulighed for at anvende mig selv optimalt i mit arbejde
(Kilde: Gallup)
Cultural Agility - tre veje
Kulturel minimalisme Er en orientering som mennesker har til at reducere den opfattede indflydelse af kulturelle forskelle - enten i ens egen adfærd eller i andres adfærd. Det er især velegnet til værdierne i organisationen og som ofte kræver kollegaer til at overholde virksomhedens måde at gøre tingene på. Kulturel tilpasning Det er en orientering at mennesker kan være følsomme og stræber efter at tilpasse sig til nuancerne i kulturelle forskelle, der ofte udnyttes i situationer, der kræver fagfolk til at opføre sig på den mest kulturelt passende måde for at være succesfuld. Kulturel integration Er en orientering for at kunne forstå kulturforskelle af en hver person i en multikulturel eller tværkulturel kontekst, men stræber efter at skabe noget, der er en kombination af mange kulturelle perspektiver.
Caligiuri m.fl: Managing the global worksforce