Missie en strategie van een organisatie zijn leidend voor alles wat er in een organisatie zich afspeelt
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Strategische doelstellingen worden afgeleid van de missie en de strategie
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Afdelingsdoelstellingen worden afgeleid van de strategische doelstellingen
4
5
6
24-3-2020
3
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Operationele doelstellingen worden afgeleid van de afdelingsdoelstellingen
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Functie-doelstellingen
Project-doelstellingen
Functiedoelstellingen en projectdoelstellingen zijn afgeleiden van de operationele doelstellingen
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Functie-doelstellingen
Project-doelstellingen
Persoonlijke doelstellingen zijn afhankelijk van de functie- en eventueel de projectdoelstellingen
7
8
9
24-3-2020
4
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Functie-doelstellingen
Persoonlijkedoelstellingen
Project-doelstellingen
Persoonlijke doelstellingen zijn afhankelijk van de functie- en eventueel de projectdoelstellingen
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Functie-doelstellingen
Persoonlijkedoelstellingen
Competenties
Project-doelstellingen
Voor het bereiken van de persoonlijke doelstellingen moet worden vastgesteld of de competenties toereikend zijn
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Functie-doelstellingen
Persoonlijkedoelstellingen
Competenties
Project-doelstellingen
Tussentijdserapportage
Prestatie-levering
Beoordeling
Prestatie worden tussentijds besproken en vastgelegd (functioneringsgesprek) en leidt uiteindelijk tot een beoordeling (beoordelingsgesprek)
10
11
12
24-3-2020
5
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Functie-doelstellingen
Persoonlijkedoelstellingen
Competenties
Project-doelstellingen
Tussentijdserapportage
Prestatie-levering
Beoordeling
Opleiding &ontwikkeling
Persoonlijke doelstellingen en uiteindelijke prestatie kan leiden tot een behoefte m.b.t. opleiding & ontwikkeling
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Functie-doelstellingen
Persoonlijkedoelstellingen
Competenties
Project-doelstellingen
Tussentijdserapportage
Prestatie-levering
Beloning
Beoordeling
Opleiding &ontwikkeling
Het uiteindelijke resultaat leidt al dan niet tot een beloning (in de breedste zin van het woord)
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Functie-doelstellingen
Persoonlijkedoelstellingen
Competenties
Project-doelstellingen
Tussentijdserapportage
Prestatie-levering
Beloning
Beoordeling
Opleiding &ontwikkeling
1
Bal
ance
d S
core
Car
d
De balanced scorecard kan ondersteunend zijn bij het opstellen van en sturen op de strategische, afdelings- en operationele doelstellingen
13
14
15
24-3-2020
6
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Functie-doelstellingen
Persoonlijkedoelstellingen
Competenties
Project-doelstellingen
Tussentijdserapportage
Prestatie-levering
Beloning
Beoordeling
Opleiding &ontwikkeling
1 2
Bal
ance
d S
core
Ca
rd
afsp
rake
n-
form
ulie
r
Het proces van persoonlijke doelstellingen tot en met beoordeling kan worden vastgelegd op een afsprakenformulier
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Functie-doelstellingen
Persoonlijkedoelstellingen
Competenties
Project-doelstellingen
Tussentijdserapportage
Prestatie-levering
Beloning
Beoordeling
Opleiding &ontwikkeling
1 2
3
Bal
ance
d S
core
Car
d
PO
P
afsp
rake
n-
form
ulie
r
De ontwikkellijn van een medewerker documenteren we met behulp van een POP (Persoonlijk OntwikkelPlan)
Missie &strategie
Strategischedoelstellingen
Afdelings-doelstellingen
Operationeledoelstellingen
Functie-doelstellingen
Persoonlijkedoelstellingen
Competenties
Project-doelstellingen
Tussentijdserapportage
Prestatie-levering
Beloning
Beoordeling
Opleiding &ontwikkeling
1 2 4
3
Bal
ance
d S
core
Car
d
PO
P
bel
on
ings
-
syst
em
ati
ek
afsp
rake
n-
form
ulie
r
De wijze van belonen hebben we vastgelegd in een document beloningssystematiek
16
17
18
24-3-2020
7
19
20
21
24-3-2020
8
22
23
24
24-3-2020
9
25
26
27
24-3-2020
10
Financieel
Innovatie
Klant en marktMensen en
processenVisie en strategie
extern
perspectief
intern
perspectief
BalancedScore Card
extern
perspectief
intern
perspectief
• Kaplan en Norton, 1996
• Vier invalshoeken:
– Financieel
– Klanten
– Processen
– Leren en veranderen
Visie en strategie
extern
perspectief
intern
perspectief
28
29
30
24-3-2020
11
Financieel
Visie en strategie
extern
perspectief
intern
perspectief
• Korte termijn-doelstellingen
• Om financieel succesvol te zijn, wat verwachten de aandeelhouders van ons?
Financieel
Klant en markt Visie en strategie
extern
perspectief
intern
perspectief
• Extern perspectief
• Om onze visie te realiseren, wat verwachten de klanten van ons?
Financieel
Klant en marktMensen en
processenVisie en strategie
extern
perspectief
intern
perspectief
• Intern perspectief• Om onze klanten tevreden te stellen, met welke
bedrijfsprocessen moeten we dan uitblinken?• Wat vraagt dit van ons en onze medewerkers?
31
32
33
24-3-2020
12
Financieel
Innovatie
Klant en marktMensen en
processenVisie en strategie
extern
perspectief
intern
perspectief
• Lange termijn perspectief• Om onze visie te realiseren, hoe kunnen we
ervoor zorgen dat we kunnen blijven veranderen en verbeteren (innoveren)?
Financieel
Innovatie
Klant en marktMensen en
processenVisie en strategie
extern
perspectief
intern
perspectief
Wat zien we vaak in te praktijk?
Financieel
Innovatie
Klant en marktMensen en
processenVisie en strategie
extern
perspectief
intern
perspectief
Wat zien we vaak in te praktijk?
Of:
34
35
36
24-3-2020
13
Financieel
Innovatie
Klant en marktMensen en
processenVisie en strategie
extern
perspectief
intern
perspectief
Wat zien we vaak in te praktijk?
Of:
Geen ‘balance’ maar te eenzijdig gericht!
GroeiPrestatiePlanStrategie, tactiek en operatie in de praktijk
Principe van prestatiemanagement
1. DoelenWat wil je bereiken?
2. Actie-indicatoren
Wat ga jedaarvoor doen?
Doelen doorvertalen naar concrete
acties
“Bijregelen” op actieniveau bij achterblijvende
prestaties3. Prestatie-indicatoren
Wat levert dat op?
De acties leiden tot bepaalde prestaties
Confronteren van gerealiseerde prestaties met doelen: presteren we wat we
willen?
37
38
39
24-3-2020
14
Performance Management Methodiek
1. een aan de specifieke bedrijfssituatie aan te passen verbetermethodiek
2. begeleid verandermanagement om mensen en processen écht in beweging te krijgen
3. pragmatische en deskundige begeleiding van de operationele organisatie
4. een overkoepelend masterplan voor het leiden en managen van de totale organisatie, teams en/of individuele ondernemers en managers
5. begeleiding in de noodzakelijke training, coaching, oplijning, afstemming en communicatie rond de gewenste verbeteringen en veranderingen
Werken met de PMM
• Het Prestatie Management Plan is een belangrijke en beproefde tool voor adviseurs, ondernemers en managers om de juiste dingen te doen en de dingen juist te doen
• Het helpt om analyse, lange termijn visie, doelen, korte termijn plannen en acties, maatstaven en prioriteiten op één enkele pagina samen te vatten
• Het helpt ook om zaken af te stemmen en mensen op te lijnen achter de juiste prioriteiten
• Het Prestatie Management Plan is flexibel en kan per klant, per situatie en per periode worden aangepast
• Het Prestatie Management Plan is op drie niveaus beschikbaar: op Organisatie-, Team- en Persoonlijk niveau
