„Procurement-Check 2015“ -...

Procurement-Check 2015Branchenübergreifende Momentaufnahme

der Situation des E-Procurements

Lünendonk®-Studie 2015

LÜ N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

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Inhaltsverzeichnis

VORWORT ...................................................................................................................................................................................4

MANAGEMENT SUMMARY .....................................................................................................................................................5

SITUATION IM EINKAUF HEUTE: EINE MOMENTAUFNAHME ........................................................................................7

EINKAUFSLEITER: ZUFRIEDEN MIT DER INTEGRATION DES EINKAUFS? .................................................................. 15

PERFORMANCE DES EINKAUFS .......................................................................................................................................... 19

VORBEREITUNG AUF DIE ZUKUNFT: HINDERNISSE AUF DEM WEG ......................................................................... 21

DIE ZUKUNFT DES EINKAUFS .............................................................................................................................................. 25

AUSBLICK: WOHIN DIE ELEKTRONISCHE REISE DES EINKAUFS AUCH GEHEN WIRD – ES WURDE ALLENFALLS DER ERSTE SCHRITT GETAN ................................................................................................... 31

STATISTIK UND METHODE ................................................................................................................................................... 34


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Liebe Leserinnen, liebe Leser,

worum geht es in diesem Procurement-Check? Es geht um Abläufe in Einkaufsabteilungen, um deren Ver-netzung mit den anderen Unternehmensfunktionen − und vor allem darum, wie gut Lieferanten an die ein-kaufen den Unternehmen angebunden sind.

Bisher geschah bei den Bestellungen im Einkauf vieles noch manuell, über Telefon, E-Mail oder Fax. Auto-matisierungsansätze wurden häufig mit aufwendigen großen Lösungen umgesetzt, wie zum Beispiel mit schwerfälligen E-Procurement-Lösungen, EDI oder Kom ponenten von namhaften ERP-Softwarelösungen.

Diese Varianten haben Nachteile: Die großen Software-lösungen und EDI-Anbindungen können sich nur finanz-kräftige Großunternehmen leisten; die manuelle Vari-ante ist fehleranfällig, langsam und oftmals fehlen die notwendigen Informationen zur rechten Zeit. Die grund-legende Problematik haben wir zum Teil bereits in der Lünendonk®-Studie 2014 „Automatisierungs lösungen im Spannungsfeld von Kunden und Liefe ranten“, Feb ruar 2014, aus anderer Perspektive be handelt.

Die gängige Vermutung war bisher stets, dass viele Unter nehmen zwar Schwächen in ihrem Einkauf erken-

nen, jedoch oft nicht in der Lage sind, eine übergreifen-de Lösung zu finden, insbesondere da viele, vor allem auch kleine Lieferanten durch technologische Lösungen überfordert zu sein scheinen oder sich diese finanziell nicht leisten wollen.

Die Recherchen und Interviews für diesen Pro-curement-Check haben ergeben, inwieweit diese An-nahmen immer noch der Realität entsprechen, wo noch Schwachstellen bestehen und wie große und vor allem mittelständische Unternehmen ihre Einkaufsfunktion gegebenenfalls verbessern wollen.

Daher hat Lünendonk eine Reihe von ausführlichen Fachinterviews geführt, in denen Einkaufsleiter detail-liert zu Wort kommen, um ihren jeweiligen Einkaufs-prozess, dessen Integration im eigenen Unternehmen und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu skiz-zieren und über ihre Pläne zu berichten. Dieser Procure-ment-Check basiert auf den Auskünften von elf Ein-kaufsleitern aus Unternehmen sehr unterschiedlichen Zuschnitts. Die Unterschiede liegen sowohl bei der Größe , der Branche als auch den Strukturen als Einzel-unternehmen oder Unternehmensgruppe.

Mit diesem Procurement-Check zeichnet Lünendonk ein Stimmungsbild, das insbesondere eine typische Situa-tion im deutschen Mittelstand widerspiegelt. Hervor-gehobene Aussagen illustrieren sinngemäß, nicht in jedem Falle wörtlich, griffige Bemerkungen der be-fragten Einkaufsleiter.

Wir wünschen Ihnen eine nützliche Lektüre!

Mario ZillmannLeiter Professional Services

Vorwort

Mario Zillmann, Leiter Professional Services, Lünendonk GmbH


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Die internetbasierten Technologiekonzepte Industrie 4.0 und Internet der Dinge (IoT) werden konkreter. Es scheint nur noch eine Frage kurzer Zeit zu sein, bis sich die Produktion in Fabriken selbst steuert wie ein gut funktionierendes Uhrwerk. Werkstücke und Maschinen kommunizieren mit- und untereinander.

Diese Auswirkungen spüren auch andere Unter-nehmensbereiche und Funktionen. Unter anderem ge-hört hierzu der Einkauf, der ja erst ermöglicht, dass sich die Supply-Chain füllt, auch wenn sie bisher nur selten in die Planungen zu Industrie 4.0 und IoT eingebunden ist. Eine Annahme ist daher, dass der Einkauf noch lange nicht so digitalisiert und automatisiert ist, wie die Vision der zukünftigen Produktion das implizit verlangt.

Und tatsächlich: Die Ergebnisse intensiver Gespräche von Lünendonk mit Einkaufsleitern aus Mittelstand und Großunternehmen unterschiedlicher Branchen geben Anlass zur Skepsis.

Grundsätzlich sind die Einkaufsleiter mit der Organisa-tion ihrer Prozesse und ihren Strukturen zufrieden. Diese „Zufriedenheit“ muss jedoch differenziert be-trachtet werden. Sie heißt in diesem Fall auch: nicht sehr zufrieden. Und manche waren überhaupt nicht zu-frieden. Und dies, obwohl sich der Einkauf in den letz-ten Jahren nach Einschätzung der Befragten eigentlich grundsätzlich verbessert hat: in Organisation und Pro-zessen, in IT-und Softwareunterstützung und auch bei der Lieferung von Ergebnissen für das Unternehmen. Die Einkaufsabteilungen der Gesprächspartner setzen ein großes Spektrum an elektronischen Systemen zur Unterstützung des Einkaufs ein. Diese reichen von großen ERP-Systemen über OCR-Schnittstellen bis hin zu etlichen spezialisierten E-Procurement-Lösungen.

Häufig wird aber auch noch auf Fax, Post oder E-Mail zurückgegriffen.

Allerdings sind bei weitem nicht alle Lieferanten elek-tronisch an die bestellenden Unternehmen ange-bunden: Zwischen 5 Prozent und 50 Prozent schwank-te der Anbindungsgrad von Lieferanten – und das mit einer deutlichen Tendenz zu den niedrigen Prozent-zahlen. Aber natürlich ist es schon eine große Erleich-terung für die Unternehmen, wenn der Großteil der Standardeinkäufe bezogen auf die Stückzahl der Bestel-lungen oder gemessen am Warenwert elektronisch und automatisiert abgewickelt werden kann. Dennoch kann eine volle Automatisierung nicht erreicht werden, wenn nicht alle Lieferanten angebunden sind.

Das vollelektronische Procurement beinhaltet die Pro-zesse in der Einkaufsabteilung selbst, die Anbindung an die anderen Funktionen und Abteilungen im Unter-nehmen von der Forschung & Entwicklung bis zur Pro-duktion und die nahtlose Anbindung der Lieferanten des Unternehmens. In keinem dieser Bereiche waren die befragten Einkaufsleiter im Durchschnitt bloß lediglich zufrieden. Wobei es natürlich deutliche Abweichungen nach oben oder unten gab: von sehr zufriedenen bis sehr unzufriedenen Einkaufsleitern.

Die Performance des Einkaufs messen einige Firmen permanent – andere beseitigen auftretende Schwach-stellen in der Reihenfolge ihres Erscheinens. Die Kosten des Einkaufs sind aber nicht allen Verantwortlichen transparent; Effizienz und Effektivität des Einkaufs werden in den Unternehmen mit unterschiedlichen Kennzahlen oder Benchmarks gemessen. Wobei ins-besondere bei der Messung der Effektivität über interes sante Ansätze berichtet wird.

Management Summary


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Wichtige Verbesserungen für die Zukunft sehen die Einkaufsleiter in der Optimierung der Organisation, bei der sie ganz konkrete Ziele angeben, und in der Ver-besserung des Datenaustauschs im Unternehmen und mit den Lieferanten. Viele wesentliche Verbesserungs-vor haben betreffen

� die Zusammenarbeit und den Datenaustausch mit Lieferanten, zum Beispiel die Zusammen legung von Einkaufsprozessen in Callcentern – sowohl national als auch international,

� die Stärkung des zentralen Einkaufs, � die Einrichtung von Genehmigungsworkflows und von Preferred-Supplier-Systemen,

� grundlegend die bessere Integration der Lieferantenautomatisierung und der Abläufe,

� die Reduzierung der Medienbrüche.

Handicaps der Unternehmen sind teilweise die eigene Organisation und die eigenen Bestellbesonder heiten – und manchmal auch die Leistungsfähigkeit der eigenen IT-Abteilung.

Nahezu alle befragten Unternehmen wollen die elek-tronische Anbindung der Lieferanten in Zukunft deut-lich verbessern und werden dabei Forderungen an die Lieferanten stellen, zum Beispiel bezüglich der Zu-sammenarbeit, technischer Compliance und der Liefe-

rung von zusätzlichem Nutzen. Manche Unternehmen wollen ganz klar auch an den Rationalisierungsvorteilen und Einsparmöglichkeiten eines E-Procurements bei den Lieferanten partizipieren.

Verweigern können sich die Lieferanten einer engeren Anbindung an ihre Kunden kaum: Das Kriterium wird immer wichtiger bei der Vorauswahl der Lieferanten; technische Vorbehalte einer Anwendung werden kaum noch akzeptiert. Aber noch gibt es wichtigere Erfolgs-kriterien für die Zusammenarbeit.

Neben dem Beitrag der Lieferanten erwarten die Ein-kaufsleiter technischen Support und Serviceunter stüt-zung bei der Verbesserung ihrer Unternehmensfunk-tion. Hierbei geht es wohl weniger um viele und neue Funktionalitäten als vielmehr um die Ausnutzung und professionelle Anwendung von bestehenden Systemen und Applikationen. Da werfen manche der Interview-partner den sie betreuenden Softwarehäusern man-gelnde Unterstützung vor. Dazu passt, dass ein guter Teil der befragten Einkaufsleiter mit E-Procurement-Lösungen des Marktes vertraut war oder angab, das entsprechende Marktangebot zu beobachten.

Es gibt demnach viel Potenzial für Verbesserungen im Einkauf. Dieser Markt ist in Bewegung.


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Frage: Wie zufrieden sind Sie aktuell grundsätzlich mit der Organisation Ihrer Einkaufsprozesse?

Wie zufrieden sind Einkaufsleiter mit ihrer Organisa tion und deren Abläufen? Diese Frage ist der Ausgangs-punkt des vorliegenden Procurement-Checks.

DIE EIGENE EINKAUFSORGANISATION? GRUNDSÄTZLICH O. K. – ABER NICHT MEHREine übergreifende Bestandsaufnahme der Zufrieden-heit von Einkaufsleitern aus Unternehmen, die unter-schiedlichen Branchen entstammen und verschiedene Strukturen aufweisen, mit dem von ihnen verantwor-teten Bereich steht am Anfang des Lünendonk Pro-curement-Checks. Das Gesamtergebnis: Insgesamt betrachtet sind die Unternehmen gerade einmal zu-

frieden mit der Organisation ihrer Einkaufsprozesse (Durchschnitt 0,6). Selbstverständlich gibt es Abwei-chungen bei der Einschätzung. Das Spektrum erstreckt sich von Einkaufsleitern, die die Situation tatsächlich als sehr positiv (+2) beurteilen bis hin zu solchen, die mit den von ihnen vorgefundenen Einkaufsstrukturen im Unternehmen mehr als unglücklich sind und denen es bereits schwerfällt, lediglich die zweitschlechteste Note zu vergeben (-1).

Situation im Einkauf heute: eine Momentaufnahme

„Handlungsbedarf ist hier überall! Jeder fünfte Mit arbeiter bestellt wild und unkoordiniert.“

Einkaufsleiter Automotive-Industrie


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Tendenziell zufriedener sind Einkaufsleiter, die das Zu-sammenspiel zwischen zentralem und dezen tralem Einkauf als gut gelöst empfinden, die von der IT gut unterstützt werden und die ihre internen Prozesse exakt auf veränderte Anforderungen hin angepasst haben . Andere Einkaufsleiter machen die Beurteilung der Gesamt organisation ihres Einkaufs daran fest, ob die Ziele der vergangenen Jahre, insbesondere die Vor-gaben des strategischen Einkaufs, erreicht werden.

JE WENIGER HETEROGEN UND KOMPLIZIERT, DESTO ZUFRIEDENERNach den Ergebnissen der Erhebung ist die Komplexi-tätsstruktur in den Unternehmen und Unternehmens-gruppen eine wesentliche Bestimmungsgröße für die

Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Einkaufsleiter mit der Gesamtorganisation ihres Bereichs.

Diese Komplexität hat verschiedene Treiber. Zum einen extern: die Heterogenität der einzukaufenden Produkt-palette bzw. Warengruppen und die Anzahl der Liefe-ranten. Zum anderen intern: Die Komplexität erhöht sich, wenn eine große Anzahl von Konzernunternehmen koordiniert werden muss. Umgekehrt gilt: Je stärker eine Zentrale den gesamten Einkauf bestimmen und für das Unternehmen bzw. die Gruppe strukturieren kann, desto zufriedener klingen die Aussagen der Einkaufs-leiter zur Gesamtorganisation.

Dabei spielt natürlich eine Rolle, dass Einkäufer in leiten den Positionen befragt wurden, die auf eine star-ke Stellung ihrer Funktionen hinarbeiten und zum Teil mit berechtigtem Stolz auf ihre niedrigen Maverick-Buying-Quoten verweisen; zum Beispiel 2 Prozent bei einem Unternehmen mit einer großen Heterogenität der Waren gruppen und relativ kleinen Bestellpositionen oder ebenfalls 2 Prozent bei einem großen Service-betrieb mit sehr hohen Warenwerten je Einkauf.

Abbildung 1: Dimensionen bzw. Treiber der Komplexität im Einkauf

Dimensionen bzw. Treiber der Komplexität im Einkauf

AnzahlLieferanten

HeterogenitätWarengruppen

Komplexitätim Einkauf

DezentralitätEinkaufsorganisation

AnzahlKonzernunternehmen

„Der Grund für die Zufriedenheit liegt in der eta blierten Hierarchie der Abteilung sowie der operationalen Struktur und der Vorgesetzten-struktur.“

Einkaufsleiter Lebens mittelindustrie


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ZUFRIEDENHEIT HAT GRÜNDE: Z. B. GUTE ORGANISATION, FUNKTIONIERENDE ABLÄUFE UND RESPEKTABLE ERGEBNISSEFrage: Wo hat sich ihrer Meinung nach in den letzten Jahren der Einkauf am stärksten optimiert? Frage: Begründung für die Einstufung der Zufrieden-heit mit der Einkaufsorganisation?(Überlappende Fragen/Antworten)

Zur Beantwortung der Frage nach den größten Opti-mierungsschüben der letzten Jahre im Einkauf waren freie, qualitative Antworten zugelassen (Abbildung 2). Wesent liche Optimierungen werden zum einen auf verbesserte Prozesse und Organisationsformen zurück-geführt. Die zur Verfügung gestellten IT-Werkzeuge erleichtern da rüber hinaus wesentlich die Einschätzung von Reichweiten und die Bestimmung von Bedarfszeit-punkten für Einkäufe. Insgesamt wird konstatiert, dass

sich in den letzten Jahren die Daten- und Informations-lage sehr verbessert hat.

Andere Einkaufsleiter sehen die größten Verbes-se rungen in der Optimierung der Strukturen: Die strategische Ausrichtung und die Umsetzung der Beschaffungs strategie im Unternehmen waren bei ihnen die Grundlage für Veränderungen. Darauf auf-bauend wurden die bestehenden Prozesse erheblich verbessert, was sich zum Beispiel auch in der Stärkung des zentralen Einkaufs gegenüber den dezentralen Einkaufsabteilungen niederschlug.

Insbesondere bei Unternehmen mit eigener Produk-tion, Forschung und Entwicklung ist die Einbindung des Einkaufs in die einkaufsrelevanten Vorgänge anderer Unter nehmensfunktionen einschließlich der Produktent-wicklung ein sehr großer Optimierungsschritt gewesen.

# Kategorie Grund

1 Organisation Hierarchische Organisation des Einkaufs/Zentraleinkauf

1 Organisation Unterstützung durch das Unternehmensmanagement

1 Organisation Unterstützung durch den Vorstand

2 Prozesse Gutes Zusammenspiel zwischen zentralen und dezentralen Einkauf

2 Prozesse Gute Prozesse im eigenen Unternehmen

2 Prozesse Gute Einkaufsprozesse

2 Prozesse Gute Zusammenarbeit strategischer und operativer Einkauf

2 Prozesse Dokumentation Beschreibung und Zertifizierung der Prozesse

2 Prozesse Gut laufende Prozesse im Einkauf

2 Prozesse Besser geht immer. Das Unternehmen ist im Entwicklungsprozess seiner Gesamtfunktion des Supplier-Managements

2 Prozesse Haben bereits einen Teil der Einkaufsprozesse harmonisiert

3 IT Unterstützung Zufriedenstellende IT-Unterstützung

4 E-Procurement Elektronische Anbindung der Lieferanten

4 E-Procurement Nutzung einer für Supplier-Relationship-Plattform

5 Personal Das genutzte Einkaufspersonal

10 Keine Kein Grund zur Zufriedenheit



Gründe für Zufriedenheit mit dem eigenen Einkauf

Abbildung 2: Gründe für Zufriedenheit mit dem eigenen Einkauf; Frage: Begründung für diese Einstufung? Als Ergänzung zu der Frage: Wie zufrieden sind Sie aktuell grundsätzlich mit der Organisation Ihrer Einkaufsprozesse?


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Explizit werden auch Optimierungen aufgrund der Ausrichtung an Leistungsindikatoren im Einkauf (KPI) genannt sowie die Tatsache, dass es gelungen ist, ge-genüber den Niederlassungen in unterschiedlichen Ländern die zentrale Einkaufsfunktion zu stärken und damit die „freien und wilden Einkäufe“ einzudämmen.

Wieder andere Einkaufsleiter sehen die Verbesserung in ihrem Einkauf unter dem Aspekt der Effektivität der Abteilung, also darin, was sie für das Gesamtunter-nehmen bewirkt. Insofern nennen sie als wichtigste Opti mie rungen die Einführung von Kostensenkungs-programmen zusammen mit ihren Lieferanten, dann

die Senkung der Einkaufskosten sowie die Fokussierung des Einkaufs auf eine Verbesserung der Logistik, der Qualität und der Lieferzeiten.

BISHER GENUTZTE CHANCEN ZUR OPTIMIERUNG DES EINKAUFSFrage: Wo hat sich Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren der Einkauf am stärksten optimiert?

Nach den Angaben der Interviewpartner hat sich in den letzten Jahren ihre Einkaufsabteilung im Wesentlichen in Bezug auf die Organisation und die Abläufe sowie die IT-Unterstützung und Software verbessert:

# Kategorie Genannte Verbesserung/Optimierung

1 Strategie Entwicklung und Umsetzung der Beschaffungsstrategie

2 Organisation/Prozesse Verbesserung der bestehenden Prozesse

2 Organisation/Prozesse Stärkung des zentralen Einkaufes

2 Organisation/Prozesse Stärkung des zentralen Einkaufes

2 Organisation/Prozesse Ausrichtung des Einkaufs an KPIs

2 Organisation/Prozesse Offshoring der Nebenprozesse des Einkaufs

2 Organisation/Prozesse Einbezug auch der Einkäufe für das Marketing in den zentralen Einkauf

2 Organisation/Prozesse Straffere Organisation der Einkaufsprozesse

2 Organisation/Prozesse Standardisierung der Prozesse

2 Organisation/Prozesse Die Einbindung des Einkaufs in alle (!) einkaufsrelevante Vorgängen einschließlich der Produktentwicklung

2 Organisation/Prozesse Gesteigerte Transparenz im Einkauf

2 Organisation/Prozesse Verbessertes Einkaufs-Controlling

2 Organisation/Prozesse Harmonisierung und Optimierung der Einkaufsprozesse

3 IT-und Software Unterstützung Daten- und Informationsgrundlagen

3 IT-und Software Unterstützung IT-Unterstützung und SRM-Software

3 IT-und Software Unterstützung Verbesserung des E-Procurement

3 IT-und Software Unterstützung Digitalisierung im Einkauf

3 IT-und Software Unterstützung Entlastung des Einkaufs von operativen Tätigkeiten durch E-Procurement

4 Ergebnisse Bessere Forecast

4 Ergebnisse Reduzierung der Anzahl der Lieferanten

4 Ergebnisse Reduzierung der Lagerbestände

10 Ohne Kategorie Gar nichts verbessert

10 Ohne Kategorie Keine Angabe

Wichtigste Optimierungen im Einkauf in den letzten Jahren

Abbildung 3: Wichtigste Optimierungen im Einkauf in den letzten JahrenFrage: Wo hat sich Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren der Einkauf am stärksten optimiert?


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Spitzenreiter ist die Optimierung der Prozesse, die am häufigsten genannt ist. Explizit kommt danach in der Reihenfolge der Häufigkeit die Unterstützung durch IT und Software. Einmal wird grundlegend die Entwicklung und Umsetzung einer Einkaufsstrategie genannt. Und ein Gesprächspartner macht die Optimierung im Ein-kauf an den erzielten Ergebnissen fest: konkret an der Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und der Redu-zierung der Lagerbestände (Abbildung 3).

Einen erheblichen Nachholbedarf an Verbesserungen konstatiert insbesondere ein Einkaufsleiter, der bei der Übernahme seiner neuen Aufgabe „eine einzige große Baustelle“ vorfand.

ZUSAMMENARBEIT MIT LIEFERANTEN BRAUCHT EINE BASIS – EINE IT-BASISFrage: Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten?

Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren die Unter nehmen die Zusammenarbeit mit ihren Liefe-ranten? Hier gibt es eine sehr heterogene Landschaft von Applikationen und Systemen in den befragten Unter nehmen (Abbildung 4).

Einerseits werden Supplier-Relationship-Systeme ge-nutzt, bei denen allerdings manche Interviewpartner mangelhafte Funktionalitäten feststellen – und nicht zuletzt auch, dass die Lieferanten ihre Angaben in den Profilen im System nur sehr eingeschränkt hinterlegen. Dennoch wird anerkannt, dass diese Systeme durchaus Arbeitserleichterungen bei der Verwaltung von Liefe-rantenzertifikaten, beim Kontraktmanagement, beim Management der Vertragsstaaten und bei Lieferanten-bewertungen ermöglichen.

Andere Unternehmen nutzen als grundlegende Platt-form SAP für ERP- und SRM-Anwendungen. Wobei diese Lösung von einem Interviewpartner als „wenig flexibel und nicht gerade billig“ charakterisiert wurde. Ein Grund zur Unzufriedenheit ist auch die Notwendig-keit zur Harmonisierung des SAP-Systems mit anderen Anwendungen. In einem Fall speziell erwähnt werden sozusagen Add-in-Lösungen, die aus dem SAP-System heraus gestartet werden.

Neben SAP sind auch sonstige Systeme für die Res-sourcenplanung, das Lieferantenmanagement und Sys-teme für die Warenwirtschaft im Einsatz. Nicht näher spezifizierte eigene Tools und (Vertrags-) Daten banken ergänzen das Repertoire der Einkaufsabteilung an IT-Instrumenten je nach Bedarf.

Typische Schnittstellenlösungen sind EDI (Electronic Data Interchange), insbesondere zur Anbindung von größeren Unternehmen; andere Unternehmen erwäh-nen OCR-Schnittstellen sowie PDF-als-Rechnung.

Bei den befragten Unternehmen wird insgesamt eine Vielzahl von typischen spezifischen E-Procurement- Anwendungen eingesetzt, je Unternehmen mit zwischen drei und neun unterschiedlichen genannten Lösungen. Dazu gehören Einkaufsplattformen (zum Beispiel Mercateo oder branchenspezifische Platt-formen), nicht näher spezifizierte E-Procurement- Systeme, Kata log systeme, Lieferantenportale, Markt-plätze sowie E-Procurement- by-Order.

Nur ein Unternehmen weist explizit darauf hin, dass es aufgrund seiner besonderen Bestellsituation auch noch viel mit Fax und Post arbeitet; ein weiteres gibt an, kein spezielles Einkaufsystem neben einer Standardgroß-anwendung zu nutzen.

Diese Übersicht über etliche eingesetzte Lösungen und Lösungsansätze zur Unterstützung des Procurements vermittelt ein Bild der Situation in den Unternehmen und zeigt, dass einige Unternehmen noch nicht ihre optimale Unterstützungsform gefunden haben. Darauf weist auch ein steigerungsfähiger Grad der Zufriedenheit mit der Automatisierung der Lieferantenanbindung hin.

„Im Unternehmen hat sich in den letzten Jahren im Einkauf gar nichts verbessert. Der Status quo wurde konserviert.“

Einkaufsleiter Automotive-Industrie


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EINKAUFSTOOLS IN DER BEWÄHRUNG: STANDARDWERKZEUGE DOMINIERENFrage: Welche Prozesse, Plattformen und Technolo-gien haben sich bei der Einbindung der Lieferanten – in der Vergangenheit – am besten bewährt?

Bei der Frage, welche Prozesse, Plattformen und Tech-nologien sich bei der Einbindung der Lieferanten in der Vergangenheit am besten bewährt haben, gibt es ein differenziertes Meinungsbild:

Bei einigen untersuchten Unternehmen tragen die (SAP-)ERP-Systeme die Hauptlast der Einkaufsfunk-tionalitäten. Einige ergänzen diese großen Werkzeu-ge durch eine elektronische Lieferantenregistrierung bzw. ein elektronisches Lieferantenonboarding; für die Zukunft ist auch ein elektronisches Lieferantenreklama-tions wesen vorgesehen.

Andere Unternehmen sehen in ihrem Extranet das entscheidende Rückgrat ihrer Lieferantenanbindung.

14.10.2015 Unternehmen

A B C D E F G H I J K

SAP / SAP SRM 1 1 1 1 1 1 1 7

SAP / SAP ERP 1 1 1 1 4

Add-ins (z.B. für SAP) 1 1 2

ERP-Sonstige 1 1 1 1 4

SRM-Systeme sonstige 1 1 1 1 4

IQS-System 1 1

EDI 1 1 1 1 1 5

Web-EDI 1 1

PDF-als-Rechnung 1 1 2

OCR-Schnittstellen 1 1

Eigene Tools 1 1 1 3

Vertragsdatenbanken 1 1

E-Tools zur Reklamationsabwicklung 1 1

Einkaufsplattformen 1 1 1 1 4

E-Procurement-System 1 1 1 3

Katalogsysteme 1 1 2

Lieferantenportale 1 1 1 3

Supplier Onboardingsysteme 1 1

E-Procurement-by-Order 1 1

Marktplätze 1 1

Web-Portale 1 1

Elektronisches Reklamationswesen 1 1

Auktionen 0

Extranet 1 1

Internet 1 1

Fax / Post 1 1

Kein spezielles Einkaufssystem 1 1

Plattformen zur Organisation der Zusammenarbeit mit Lieferanten

Abbildung 4: Plattformen zur Organisation der Zusammenarbeit mit Lieferanten (n = 11) Frage: Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten?


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Wieder andere verweisen darauf, dass nur genau 1 (!) großer Lieferant elektronisch per EDI angebunden ist.

Lediglich drei Unternehmen erwähnen bei dieser Frage explizit E-Procurement-Werkzeuge wie Kata-logsoftware und OCR-Schnittstellen bzw. Lieferanten- Onboarding-Systeme und ein elektronisches Reklama-tionswesen. Aller dings klingt bei ihnen eine gewisse Skepsis in Bezug auf den Einsatz von E-Procurement-Systemen an. Bei einem weiteren Unternehmen spricht man schlicht davon, dass der Einsatz von Prozessen und Technologien noch eine Zukunftsaufgabe für das Unternehmen sei.

ZU WENIGE LIEFERANTEN SIND ZUVERLÄSSIG ELEKTRONISCH ANGEBUNDENFrage: Wie viele Lieferanten sind elektronisch ange-bunden? Frage: Wie viel Prozent Ihrer Lieferanten sind elektro-nisch angebunden?

Der bloße Automatisierungsgrad eines Prozessablaufs ist natürlich noch kein Indiz für eine wirksame Liefe ranten-anbindung. Es müssen auch signifikant viele Liefe ranten hieran angebunden werden. Genau das aber scheint in der Praxis nicht so zu sein. Von der voll digitalen Wirt-schaft sind wir noch weit entfernt. Die Frage nach dem Grad der elektronischen Anbindung der Lieferanten an das jeweils befragte Unternehmen erbringt eine große Spannweite von Antworten − und aufgrund der unter-schiedlichen verfügbaren Bezugsgrößen der Antworten auch eine Mehrdeutigkeit der Ergebnisse:

Einige Befragten haben nur Angaben zum Prozent anteil der gesamten Bestellabwicklung über elektro nische Systeme – entweder nach Anzahl der Bestellungen oder nach ihrem Wert – gemacht. Je nach Verteilung der Einkaufsvolu mina von A-, B- oder C-Teilen auf Liefe-ranten führt eine Automatisierung der Bestellkette aber auch dann zu hohen Effekten, wenn beispielsweise zu-nächst nur Lieferanten von Kleinteilen oder Hilfs- und Betriebsstoffen vollelektronisch angebunden sind.

„Das Werkzeug alleine hilft nicht, die Effizienz zu sichern! Die Anwendung der Tools ist ent-scheidend.“

„Der Nutzen der Werkzeuge hängt entscheidend von den Fertigkeiten und Fähigkeiten der Anwen-der im Einkauf ab, diese die Werkzeuge zu nutzen.“

„Selbst Excel-Tabellen können ungeschickt auf-bereitet werden.“

Einkauf mittelständischer Hersteller

Unternehmen nach Anteil (%) elektronisch angebundener Lieferanten

0

1

2

3

4

5

4

kA

2

0 - 5 %

2

5 - 10 %

1

10 - 30 %

1

30 - 50 %

0

> 50 %

Abbildung 5: Unternehmen nach Anteil (%) elektronisch angebundener Lieferanten Frage: Wie viele Prozent Ihrer Lieferanten sind elektronisch angebunden?


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Andere Interviewpartner beziehen ihre Antwort auf den Anteil der Lieferanten. Die Angaben zum Prozentanteil der elektronisch angebundenen Lieferanten bewegen sich zwischen 1 Prozent und 50 Prozent.

Der Medianwert, als Teiler zwischen Unternehmen mit hohen bzw. niedrigen Anbindungsquoten, liegt bei 10 Prozent: Die Hälfte der Unternehmen hat statistisch also weniger als 10 Prozent ihrer Lieferanten angebun-den. Diese Aus sage sollte nicht überbewertet werden, denn ein knappes Drittel der Unternehmen kann keine Angabe machen und die Angaben von drei anderen Unter nehmen gehen sehr deutlich über den Wert von 10 Prozent hinaus (Abbildung 5).

Die Anzahl elektronisch angebundener Lieferanten ist nicht allen Einkaufsleitern ad hoc bekannt; sie bewegt sich aber zwischen „genau einem elektronisch ange-bundenen Lieferanten“ und „etwa 200“. Etwa die Hälfte der Befragten macht spontan keine Angaben zur An-zahl der angebundenen Lieferanten.


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Die Digitalisierung des Einkaufs – bezogen auf den gesamten Beschaffungs- und Herstellungsprozess des eigenen Unternehmens und die Verbindung mit den Lieferanten - hat drei wesentliche Aspekte:

� Erstens die Automatisierung im Einkauf, d. h. in der Bestellabwicklung selbst: Wie automatisiert bzw. unter stützt sind die einzelnen Funktionen der Beschaffung, der Lieferantenauswahl, der Bestell-abwicklung oder der Rechnungsabwicklung?

� Zweitens geht es auch darum, wie automatisiert und standardisiert die Prozesse sind, die das Unter-nehmen mit den Lieferanten verbinden.

� Und drittens geht es um die Vernetzung des Einkaufs mit den anderen Abteilungen im eigenen Unter-nehmen: Inwieweit wird als Pull-Funktion der Bedarf an Vormaterialien und Hilfsgütern für die Produktion an den Einkauf weitergeleitet?

ALLENFALLS EIN HALBAUTOMAT: DIE AUTOMATISIERUNG DER INTERNEN BESTELLABWICKLUNGFrage: Wie bewerten Sie derzeit den Automatisie-rungsgrad ihrer Lieferantenanbindung?

Die elektronische Abwicklung der Einkaufsprozesse mit den Lieferanten setzt sinnvollerweise einen komplett elektronischen Bestellvorgang der einkaufenden Ab-teilung voraus.

Der Automatisierungsgrad der jeweiligen Abwicklungs-prozesse wird im Durchschnitt mit (-0,2) auf der Skala von (-2) bis (+2) recht schlecht bewertet. Während vier Unternehmen ihren Automatisierungsgrad hoch (+1), aber nicht sehr hoch einschätzen, sehen ihn andere vier Unternehmen als schlecht bzw. sogar sehr schlecht an.

Einkaufsleiter: Zufrieden mit der Integration des Einkaufs?


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Drei Unternehmen stufen sich hier weder als gut noch als schlecht ein; eine Prädikatsauszeichnung für die eigenen Abläufe ist das nicht.

WIE GUT ODER SCHLECHT IST DIE ANBINDUNG DER LIEFERANTEN IM DETAIL?

Frage: Wie zufrieden sind Sie mit der Einbindung ihrer Lieferanten in Ihre Abwicklungsprozesse/Belegflüsse/betriebswirtschaftlichen Systeme/Bedarfsplanungen?Begründung für diese Einstufung.

Die Tätigkeit des Einkaufes wird wesentlich erleichtert, wenn die Lieferanten gut in die Prozesse des bestel-lenden Unternehmens eingebunden sind. Bei der Ein-bindung der Lieferanten zeigt sich im Detail ein eher nüchternes Bild. Als Durchschnittsergebnis vorweg: Mit der Einbindung ihrer Lieferanten (-0,1 bis -0,3) sind die Unternehmen weit weniger zufrieden als mit der Orga-nisation ihrer Einkaufsprozesse im Allgemeinen (+0,6). Man darf also feststellen, dass die Unternehmen relativ unzufrieden mit der Einbindung sind.

Daher wurden die Interviewpartner auch um eine detail lierte Einschätzung hinsichtlich dessen gebeten, wie die Einbindung in die Abwicklungsprozesse, die Beleg flüsse für Bestellungen und Rechnungen, die Einbindung in betriebswirtschaftliche Systeme und in die Bedarfs planungen von ihnen bewertet wird. Im Einzelnen:

Integration der Lieferanten in die Belegflüsse und Abwicklung„Im Durchschnitt unzufrieden“ trifft es wohl am besten, wenn man sieht, wie die Einbindung der Lieferanten in die allgemeinen Abwicklungsprozesse und in die Beleg flüsse für Bestellbestätigungen und Rechnungen bewertet wird.

Dies gilt nicht nur für die Abwicklungsprozesse (-0,1) sondern in ganz besonderem Maße für die Belegflüsse für Bestellbestätigungen oder Rechnungen (-0,3). Und diese Durchschnittsbewertung ist noch maßgeblich an-gehoben durch die sehr positive Sichtweise eines Groß-unternehmens in Bezug auf seine Lieferanten anbindung, die allerdings ein sehr spezielles Geschäftsfeld umfasst.

Eine einheitliche Bewertung allerdings fiel ins be son-dere Einkaufsleitern aus Firmengruppen mit vielen Unter nehmen, Produktionsstätten und Nieder las-sungen schwer. Es kommt vor, dass sie mit den Ver-hältnissen in Deutschland weitgehend zufrieden sind, aber mit dem Entwicklungsstand in einzelnen anderen Regionen durchaus unzufrieden; überraschenderweise werden hier als Beispiel für eine weitgehend manuell ab wickelnde Region im Unternehmensverbund die USA genannt.

Einbindung in die betriebswirtschaftlichen Systeme Die Bewertung der Einbindung in die betriebswirt-schaftlichen Systeme ist durchaus heterogen zwischen den befragten Unternehmen. Die Mehrzahl ist neutral oder gerade einmal zufrieden; einige Einkaufsleiter, insbesondere aus der Fertigungsindustrie, sehen hier deutlichen Handlungsbedarf.

„Die Leistungen der Lieferanten werden im Sys-tem erfasst und automatisch in die SAP-Systeme übermittelt; anschließend werden sie … freige-geben, … die Rechnung ist durch ein Gutschrift-verfahren … ersetzt.“

Einkauf Energieversorger

„Bei den betriebswirtschaftlichen Systemen besteht noch „room for improvement“; es existiert eine sehr heterogene IT-Landschaft im Unternehmen.“

Unternehmen Sicherheitstechnik-Industrie


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Einbindung der Lieferanten in die BedarfsplanungZur Einbindung der Lieferanten in die Bedarfspla-nung können recht viele Unternehmen keine Anga-ben machen , da diese Funktion bei ihnen von Abtei-lungen außerhalb des Einkaufs wahrgenommen wird. Daher gibt es zu diesem Punkt nur wenige Antworten. Schwachstellen der Bedarfsplanung werden in einer mangelnden Systemunterstützung gesehen bzw. da-rin, dass es gewissermaßen nur halb automatische Lösun gen für den Informationsfluss gibt, wie zum Bei-spiel über E-Mails. Setzen Unternehmen Tools für die Bedarfs planung im Einkauf ein, werden sie als gut und vielseitig erachtet, mit einigen Schwachpunkten hin-sichtlich der Aussagekraft der Forecasts.

... UND WIE SIEHT ES MIT DER INTEGRATION DES EINKAUFS IN DIE ANDEREN UNTERNEHMENSFUNKTIONEN AUS?Frage: Wie bewerten Sie die Integration und den Daten austausch der Einkaufsprozesse und Systeme in die weiteren Unternehmensprozesse?Frage: Wo sehen Sie bei der Integration und beim Daten austausch mit anderen Unternehmensteilen vorrangig Handlungs- und Optimierungsbedarf?

Die Integration der Lieferanten ist eine Seite der Medaille . Das Bild – und ein durchgängiger Workflow im Einkauf – bleibt aber unvollständig, wenn nicht der Einkauf selbst auch in die anderen Funktionen und Abteilungen im eigenen Unternehmen integriert ist.

# Kategorie Handlungs- und Optimierungsbedarf

1 Reiner Datenaustausch Verbesserung der Schnittstellen und Informationsaustausch zwischen Einkaufsprozessen und den anderen Unternehmensprozessen

1 Reiner Datenaustausch Verbesserung der Integration der Einkaufsprozesse und Systeme in die anderen Unternehmensprozesse.

1 Reiner Datenaustausch Verbesserung der Daten-Integration durch die IT

1 Reiner Datenaustausch Verbesserung der Kommunikation und der Abläufe zwischen den Tochterunternehmen

2 Standardisierung von Anwendungen Standardisierung der SAP-Anwendungen über verschiedene Werke

2 Standardisierung von Anwendungen Planung „im System“ in der gesamten Unternehmensgruppe verwirklichen

2 Standardisierung von Anwendungen Harmonisierung der unterschiedlichen Standards der verschiedenen eingesetzten SAP-Systeme im Teilkonzern.

2 Standardisierung von Anwendungen Verbesserung des Stammdatenmanagement im Teilkonzern

3 Prozesse Verbesserung der digitalen Transformation im Hause

3 Prozesse Kein dringendes Thema auf der Agenda; allerdings arbeitet das Unternehmen an einer Verbesserung der Genehmigung der Abläufe

9 Reduzierung Wartungsaufwand Reduzierung des Anpassungsaufwands im Einkaufs- und Controllingsystem bei Veränderungen im Einzelfall

10 Sonst „Handlungsbedarf ist überall“

10 Sonst Keine Optimierung notwendig

10 Sonst Keine Optimierung notwendig

Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen

Abbildung 6a: Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen? (Frage: Wo sehen Sie bei der Integration und beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen vorrangig Handlungs- und Optimierungsbedarf?)


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Wie bewerten die Unternehmen den Datenaustausch der Einkaufsprozesse und -systeme mit den weiteren Unter nehmensfunktionen?

Auch diese Frage wird wieder auf einer Skala von -2 (geringe Integration und manueller Datenaustausch) bis +2 (vollständige Integration und automatisierter Daten austausch) beantwortet. Der Durchschnitt stellt sich hierbei mit (+0,3) besser dar als bei der Frage nach der Zufriedenheit mit der Einbindung der Lieferanten (zum Vergleich: dort Durchschnitt -0,2) – die Teil nehmer sind hier tendenziell unzufrieden. Dennoch wird der ganze Skalenbereich von minus bis plus 2 bei den Ant-worten zu diesem Punkt ausgeschöpft.

Kritikpunkte sind der Informationsaustausch und die Schnittstellen zwischen den Einkaufsprozessen und den anderen Unternehmensprozessen. Der Änderungs- und Standardisierungsaufwand für die SAP-Anwen-dungen wird beklagt. Er ist besonders hoch, wenn über verschiedene Werke integriert wird. Manchmal wird auch darauf hinge wiesen, dass der Datenaustausch in den Einkaufs prozessen und Systemen „dem entspricht, was SAP hergibt“. Die übergreifende Automati sierung könnte also durchaus besser sein. Insbesondere Unter-nehmensgruppen mit vielen Einzelgesellschaften sehen hohen Handlungs bedarf in den Inter-Company- Prozessen.

Völlig zufrieden mit der Integration der Einkaufs-prozesse mit den anderen Unternehmensprozessen zeigen sich drei Unternehmen, die von vollständiger Integra tion und automatisiertem Datenaustausch über SAP berichten. Ein anderes Unternehmen befindet sich in einer Phase der kontinuierlichen Verbesserung, auch bei der Integration der Prozesse im eigenen Unter-nehmen, und hat sich als nächstes Ziel die Verbesse-rung der Genehmi gungsworkflows gesetzt.

Verbesserungsbedarf beim Datenaustausch innerhalb des Unternehmens sehen die Einkaufsleiter vorrangig in den Kategorien des Datenaustauschs, Standardi sierung von Anwendungen und Verbesserung von Prozessen. Viele unternehmensbezogene Themen werden in die-sem Kontext genannt (Abbildung 6). Aber nicht nur die Verbesserung ist im Fokus der Einkäufer; auch die Redu zierung des Anpassungsaufwands im Einkaufs- und Controllingsystem bei Veränderungen im Einzelfall ist ein Thema.

Die Integration der Einkaufsabteilungen in den eigenen Betrieb und ihre Anbindung der Lieferanten zeigen also ein gemischtes Bild. Wie aber wird die Performance des Einkaufs gesehen? Wird überhaupt gemessen?

Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen

0 1 2 3 4 5

Handlungsbedarf ist überall

Reduzierung Wartungsaufwand

Prozesse

Standardisierung von Anwendungen

Reiner Datenaustausch

Abbildung 6b: Kategorien des Handlungs- und Optimierungsbedarfs beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen? (Nennungen n = 12)


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Einkauf und Performance: Wie sieht es aus mit der Effi-zienz und Effektivität des Einkaufs von großen und mit-telständischen Unternehmen? Was leistet der Einkauf für das Unternehmen? Und wie leistet er seinen Beitrag? EINKAUFSLEITER REKLAMIEREN DEN ÜBERBLICK FÜR SICH …Frage: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Kosten-transparenz hinsichtlich des Aufwands von Einkaufs-prozessen?

Etwa die Hälfte der betrachteten Unternehmen ist der Meinung, dass die Kosten ihrer Einkaufsprozesse trans-parent sind (6 von 10). Ein Unternehmen macht dazu keine Angaben.

Zwei der Unternehmen, die keine Kostentransparenz für ihren Einkauf beanspruchen, haben aber anscheinend sehr hohe Ansprüche an die Messung einer solchen

Transparenz, da sie zwar Kostenbetrachtungen ver-schiedener Art anstellen, jedoch nicht das anspruchs-volle Instrument der Prozesskostenrechnung nutzen.

Die beiden anderen Unternehmen ohne Kostentrans-parenz geben explizit an, dass sie „die eigenen Kosten nicht messen, jedoch offensichtliche eigene Schwach-stellen im Einkauf optimieren „beziehungsweise, dass sie „derzeit noch keine Konzepte für die Messung einer Kostentransparenz besitzen“.

… IHRE PERFORMANCE ABER MESSEN NICHT ALLE DURCHGÄNGIGFrage: Messen Sie die Performance von Einkaufs-prozessen regelmäßig?

Über die Hälfte der befragten Unternehmen gibt an, dass sie sowohl die Effektivität als auch die Effizienz ih-rer Einkaufsprozesse regelmäßig messen.

Performance des Einkaufs


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Effektivität des Einkaufs. Was leistet er für das Unternehmen?Hinsichtlich der Effektivität der Prozesse werden zum Beispiel Rohstoffpreise nachvollzogen und es werden Budgetierungen vorgenommen bzw. Ziele gesetzt. Unter nehmen, die ihren Einkaufsaufwand im Griff haben , geben an, einen guten Überblick über die Mate-rial kosten zu haben und die Liefe ranten struktur sowie die Warengruppen im Blick zu behalten. Als Benchmark der eigenen Performance wurden manchmal die Kenn-zahlen des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME e. V.) herangezogen. Unternehmen mit größeren Einkaufsvolumina betreiben eine Art per-manente Inventur und beurteilen laufend die Qualität und die Termintreue der Lieferungen.

Effizienz des Einkaufs: Wie wirtschaftlich arbeitet er?Zur Messung der Effizienz des Einkaufs werden regel-mäßig verschiedene Kennzahlen erhoben, zum Beispiel das Beschaffungsvolumen bezogen auf die Anzahl der Mitarbeiter im Einkauf oder sonstige Performance-indi katoren. Ein Unternehmen ist auch im Begriff, ein Manage ment-Cockpit zur Darstellung der Kennziffern aus dem SAP-System zu installieren.

Andere Unternehmen setzen Key-Performance- Indi-katoren im Einkauf ein, zum Beispiel Einkaufs kosten in Euro je Bestellvorgang oder Einkaufskosten in Relation zum Einkaufsvolumen, heruntergebrochen auf Material-gruppen und Lieferanten. Wieder andere Unternehmen messen die Kosten bis hin zum Einkäufer, um dessen Performance festzustellen.

Hierzu gibt es interessanterweise auch einen Gegenpol, bei dem die jeweiligen Werte der Einzelbestellungen eines Einkaufsvorganges dermaßen hoch sind, dass dagegen alle Handling- und Bearbeitungskosten im Einkauf selber völlig zu vernachlässigen waren. Insofern verzichtet das Unternehmen hier auf die Messung der Effizienz des Einkaufs, da die Effektivität des Einkaufs-ergebnisses viel entscheidender ist.

Von besonderem Interesse war der Bewertungsansatz eines mittelständischen Produktherstellers, der zwar die direkten Aufwände für die Einkaufsprozesse nicht misst, aber die Leistung seiner Einkäufer auch danach beur-teilt, wie sich die Marktpreise relativ zu den Einkaufs-preisen entwickeln: Bleiben die Einkaufspreise hinter den Marktpreisentwicklungen zurück, gilt das als Ver-dienst des Einkäufers.

Unter Effizienz verstehen wir in diesem Zusam-menhang, wie schnell und kostengünstig der Einkauf selbst arbeitet; Effektivität beschreibt das Ergebnis des Einkaufs in seiner Funktion für das gesamte Unternehmen, zum Beispiel gemessen an einer Senkung der Einstandskosten oder einer Verbesserung der Liefertreue.


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Frage: Was sind in den kommenden zwei/fünf Jahren die beiden wichtigsten Verbesserungs- und Anpas-sungsmaßnahmen?

Was planen die Unternehmen für die Zukunft zur Ver-besserung des Einkaufs und was behindert eine Opti-mierung des Einkaufs derzeit am meisten? Hierzu er-hielt Lünendonk von den befragten Einkaufsleitern eine Fülle von Hinweisen.

WO LIEGT ES IM ARGEN? GEPLANTE VERBESSERUNGSMASSNAHMEN IM EINKAUF Konkrete, ungelöste langfristige Probleme im Einkauf sehen die Befragten vorrangig nicht auf einer tech ni-schen Ebene angesiedelt (Detailaussagen Abbildung 7):

� Einige wünschen sich, dass sich der Einkauf mehr in die Unternehmensprozesse einbringen könnte; zum Beispiel durch die Einbindung des Einkaufs in die Produktkalkulation und die Neuproduktkalkulation, bei Launches oder Relaunches.

� Andere sehen das wesentliche Problem im Einsatz des richtigen Personals: Wird nach einer Fluktuation eine Schlüsselposition neu besetzt, fehlen entsprechende Fähigkeiten, wie zum Beispiel technisches Verständnis, Einkaufsverständnis, unternehmerisches Denken oder interkulturelle/internationale Fähigkeiten.

� Wieder andere betonen die Tatsache, dass der Einkauf nicht vollständig ersetzt werden könne, zum Beispiel durch elektronische Mitteilungen, sondern dass er stets vom persönlichen Kontakt lebt und „im Grunde eine Kommunikationsabteilung ist“.

Ein Interviewpartner allerdings sieht in der Anbindung der Lieferanten per EDI auch in Zukunft eine große (technische) Herausforderung. Ein anderer Gesprächs-partner sekundiert ihm hier und weist darauf hin, dass die Anbindung seiner Lieferanten noch sehr papier-basiert ist. Ziel seines Unternehmens ist es, „analoge Prozessen in Onlineprozesse des E-Procurement zu transformieren“.

Vorbereitung auf die Zukunft: Hindernisse auf dem Weg


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# Kategorie Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen

1 Organisationsoptimierung Zentralisierung des Einkaufs

1 Organisationsoptimierung Einkaufskultur etablieren („Einkaufen statt Bestellen“)

1 Organisationsoptimierung Mitarbeiterqualifikation im Einkauf (Einkaufs-Know-how; Beherrschung der Einkaufs-Werkzeuge und Software)

1 Organisationsoptimierung Management der Logistik

1 Organisationsoptimierung Harmonisierung der Material- u. Stammdaten

1 Organisationsoptimierung Umgang mit Monopoplisten und Oligopolisten auf Lieferantenseite

1 Organisationsoptimierung Optimierung des Einkaufs in vielen Warengruppen

1 Organisationsoptimierung Zusammenlegung der Einkaufsprozesse, z.B. in Callcentern

1 Organisationsoptimierung Stärkung der zentralen Steuerung der Einkäufe

1 Organisationsoptimierung Genehmigungs-Workflows einrichten

1 Organisationsoptimierung Verschlankung der Abläufe

2 Datenaustausch im Unternehmen Vereinfachung des Reportings

2 Datenaustausch im Unternehmen Besserer Austausch mit den Daten anderer Bereiche des Unternehmens

2 Datenaustausch im Unternehmen Bessere Messung des Einkaufserfolges

2 Datenaustausch im Unternehmen Verbesserung des Stammdatenmanagements

4 Prä-Qualifikation von Lieferanten Ausrichtung der Lieferanten auf ein Preferred-Supplier-System

5 Zusammenarbeit mit Lieferanten Direkter Kontakt des Einkaufs mit den Lieferanten in Workshops zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung

5 Zusammenarbeit mit Lieferanten Einbindung der Lieferanten in die Entwicklungstätigkeiten des Unternehmens

5 Zusammenarbeit mit Lieferanten Early-Supplier-Involvement zur Nutzung von Kostensenkungspotenzialen

6 Datenaustausch mit Lieferanten Datenaustausch mit Lieferanten

6 Datenaustausch mit Lieferanten Integration der Datenflüsse Besteller-Lieferanten

6 Datenaustausch mit Lieferanten Unterstützung des Einkaufs im Belegfluss (E-Rechnung)

6 Datenaustausch mit Lieferanten Einrichtung eines Supplier-Relationship-Management-Systems

6 Datenaustausch mit Lieferanten Anbindung der A-Lieferanten per EDI

6 Datenaustausch mit Lieferanten Bessere Integration der Lieferanten

6 Datenaustausch mit Lieferanten Automatisierung der Abläufe im Einkauf

6 Datenaustausch mit Lieferanten Nutzung von Shared Services indem Teile des Einkaufes an Lieferanten übertragen werden

7 IT- u. E-Procurement Reduzierung der Medienbrüche

7 IT- u. E-Procurement Verbesserung der Digitalisierung incl. Cloud-Anwendungen

Wichtigste zukünftige Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen für einen Zeithorizont bis zu fünf Jahren

Abbildung 7: Wichtigste zukünftige Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen für einen Zeithorizont bis zu fünf Jahren (Frage: Was sind in den kommenden zwei/fünf Jahren die beiden wichtigsten Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen?)


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VERBESSERN BEDEUTET VERÄNDERN: INTERNE UND EXTERNE HINDERNISSE?Frage: Was verhindert Ihrer Meinung nach eine naht-losere Integration der Lieferanten in ihre Abläufe und Prozesse?

Vor der Verbesserung steht die Veränderung. Eine naht-losere Integration der Lieferanten in die Abläufe und Einkaufsorganisation wird nach den Aussagen der Inter-viewpartner durch Hindernisse erschwert (Abbildung 8).

Da ist zum einen die eigene Struktur des einkaufenden Unternehmens: Manchmal fehlt ein Konzept zum Um-gang mit den Lieferanten, dann wiederum ist die Auto-nomie der eigenen Konzernunternehmen zu hoch oder es fehlt an Know-how der Einkäufer bei der Anwendung unterstützender Systeme. Zu eigenen Strukturen gehört auch die eigene IT.

Natürlich ist jedes Unternehmen etwas Besonderes. Zumindest bei den Bestellungen gibt es durchaus Be-sonderheiten, wie zum Beispiel einen Schwerpunkt im Dienstleistungseinkauf, der schlecht standardisierbar ist. Es kann auch an einer Komplexität der Warengruppen liegen oder an einer kleinteiligen, relativ spontanen Stückelung dieser Warengruppen, dass Lieferanten sich nicht so reibungslos wie gewünscht anbinden lassen.

Weniger oft als vermutet liegt es an den mangelnden Fähigkeiten der Lieferanten: Das betrifft begrenzte wirt-schaftliche Möglichkeiten kleinerer Lieferanten und die technische Herausforderung einer Anbindung bei klei-neren Lieferanten.

Nur zwei Unternehmen sehen in der Vielfalt von E-Pro-curement-Lösungen, die in Summe in den bestellen-den Unternehmen zum Einsatz kommen, ein Hindernis für die bessere Anbindung von Lieferanten im Allge-meinen: Kleinere Lieferanten resignieren vor der Viel-zahl an Schnittstellen, die sie bedienen müssten.

Ein Einkaufsleiter verweist zudem auf rechtliche An-sprüche an Dokumentationsflüsse bzw. rechtsverbind-liche Unterschriften. Ein anderer Interviewpartner sieht den Grund für die mangelnde Lieferantenanbindung schlicht und ergreifend in einem Mangel an Compliance und in der Unwilligkeit von Lieferanten, sich auf E-Pro-curement-Systeme einzulassen: Technische Gründe will er nicht gelten lassen.

„Technische Hindernisse einer Integration gibt es bei den Lieferanten nicht! Internet und PC als technische Grundausstattung reichen aus.“

Mittelständischer Lebensmittelhersteller

Handicap eigene IT-LandschaftIn etlichen Fällen ist die Heterogenität der eige-nen IT-Landschaft ein entscheidendes Handicap bei der Anbindung von Lieferanten und bei der Einführung konsistenter, durchlaufender Einkaufs-prozesse. Einige Firmen arbeiten bereits mit Nach-druck an der Verbesserung dieses Zustands.

Manche Unternehmen setzen stark auf Standard-software renommierter Anbieter, mit denen (auch) Einkaufsprozesse abgebildet werden können. Geklagt wird aber in diesen Fällen über die Notwendigkeit aufwendiger Schnittstellen-lösungen, um andere Subsysteme an diese Standard software anzubinden.

Ein weiterer Kritikpunkt, der nicht die Standard-software an sich, sondern die Ausstattung einer Unternehmensgruppe mit ihr betrifft, ist: Einzelne Unternehmen der Gruppe verwenden unter-schiedliche Releases der Software, sodass auch hier ein hoher Abstimmungsaufwand entsteht.

Und speziell in Bezug auf SAP wird beklagt, dass selbst bei einem einheitlichen SAP-System Daten-strukturen in den einzelnen Unternehmen einer Unternehmensgruppe nicht identisch sind; dies führt zu einem erheblichen Abstimmungsmehr-aufwand. Und überhaupt – SAP-Systeme werden von einigen als „nicht gerade billig“ und „nicht flexibel“ beschrieben.


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# Kategorie Hindernisse

1 Eigene Struktur Ein fehlendes Konzept im eigenen Unternehmen zum Umgang mit Lieferanten

1 Eigene Struktur Die Autonomie der eigenen Konzernunternehmen

1 Eigene Struktur Fehlendes Know-how und Verständnis der Einkäufer in Bezug auf unterstützende Systeme

1 Eigene Struktur Noch unausgereifte eigene Prozesse

2 Eigene IT Hindernis ist vorrangig die eigene heterogene IT-Landschaft

2 Eigene IT Die mangelhafte technische Basis im eigenen Unternehmen mit Schwachstellen des eigenen ERP-Systems

5 Eigene Bestellbesonderheiten Dienstleistungsbeauftragung lassen sich nicht über Kataloge oder standardisiert einkaufen

5 Eigene Bestellbesonderheiten Die Komplexität der Warengruppen behindert eine nahtlosere Integration der Lieferanten

5 Eigene Bestellbesonderheiten Die kleinteilige Stückelung der Aufträge an die Lieferanten

5 Eigene Bestellbesonderheiten Die Spontanität der Supply Chain des Unternehmens

5 Eigene Bestellbesonderheiten Fehlende Standards verhindern eine bessere Einbindung

5 Eigene Bestellbesonderheiten Harmonisierung der Daten der Leistungsverzeichnisse

6 Lieferanten-/Kundenstruktur Vielzahl der Kunden und Lieferanten mit unterschiedlichen Standards

6 Lieferanten-/Kundenstruktur Die heterogenen Lieferantenstruktur aus einerseits sehr großen und andererseits sehr kleinen Zulieferanten

7 Marktmacht der Lieferanten Vorgaben der Lieferanten für das einkaufende Unternehmen

8 Fähigkeiten der Lieferanten Mangelnde Größe der Lieferanten ist auch kein Hindernisgrund. Zahlreiche kleinere Lieferanten fügen sich bestens ein.

8 Fähigkeiten der Lieferanten Begrenzte Möglichkeiten der kleineren Lieferanten

8 Fähigkeiten der Lieferanten Technische und wirtschaftliche Probleme bei kleineren Lieferanten bezüglich einer Anbindung

8 Fähigkeiten der Lieferanten Problem der kleineren Lieferanten hinsichtlich des Aufwandes der Anbindung

8 Fähigkeiten der Lieferanten Automatisierte Einbindung kleinerer Lieferanten langatmig

9 Non Compliance der Lieferanten

Hindernisgrund Widerwille der Lieferanten, sich mit einer Vielzahl von Anbietersystemen ihrer Kunden auseinandersetzen zu müssen

9 Technikvielfalt E-Procurement-Angebote

Viele verschiedene Angebote von SRM- Systemen und Portalen

10 Rechtliche Gründe Rechtliche Ansprüche an die Dokumentationsflüsse wie zum Beispiel rechtsverbindliche Unterschriften/Signaturen

12 Keine Hindernisse Lieferanten sind im Gegenteil hoch daran interessiert, Papier durchzuarbeiten

12 Keine Hindernisse Technische Hindernisse einer Integration gibt es bei den Lieferanten nicht: Internet und PC als technische Grundausstattung reichen aus.

Hindernisse einer nahtloseren Integration der Lieferanten in ihre Abläufe und Prozesse?

Abbildung 8: Hindernisse einer nahtloseren Integration der Lieferanten in Abläufe und Prozesse der Besteller (Frage: Was verhindert Ihrer Meinung nach eine nahtlosere Integration der Lieferanten in Ihre Abläufe und Prozesse?)


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STÄRKUNG SCHWACHER ELEKTRONISCHER BINDUNGEN: EIN UNSTRITTIGES ANLIEGENFrage: Wie sehen Ihre Planungen hinsichtlich des Auto matisierungsgrads Ihrer Lieferantenanbindung in den kommenden zwei Jahren aus?

Die Befragten wollen durchaus in Zukunft eine bessere und weitreichendere elektronische Anbindung ihrer Lieferanten – und eine bessere Automatisierung der Abläufe. Spiegelbildlich zur grundsätzlich skeptischen Einschätzung des Automatisierungsgrads planen da-her nahezu alle befragten Unternehmen intensiv bzw. sehr intensiv (Durchschnitt 1,0 auf der angewendeten Skala) die Verbesserung ihrer Lieferantenanbindung in den kommenden zwei Jahren mit den Schwerpunkten auf der automatischen Erfassung, Prüfung und Ver-arbeitung von Belegen. Lediglich ein Unternehmen sieht hier aufgrund seiner positiven Gesamtsituation nur sehr geringen Bedarf, zwei weitere Stufen ihre Pla-nung eher neutral (0) ein.

Nun brauchen die Unternehmen auf dem Weg zu einer besseren Automation und Integration ihrer Einkaufs-funktionen Hilfe und Unterstützung. Sie benötigen technische Unterstützung und zum Teil auch Beratungs- und IT-Dienstleistungen. Sie benötigen aber auch in einem hohen Maße die Kooperation der Lieferanten.

LIEFERANTEN WERDEN STÄRKER IN DIE PFLICHT GENOMMEN

Kooperation, Compliance und Zusatznutzen sind gefragtFrage: Was erwarten Sie von Ihren Lieferanten hin-sichtlich der Optimierung Ihrer Einkaufsprozesse?

Was sollen Lieferanten zur Verbesserung der Einkaufs-funktion bei ihren Kunden beitragen? Und wie sehr ist ein solcher Beitrag für die Kunden Vorauswahlkriterium bei der Auswahl ihrer Lieferanten?

Die Zukunft des Einkaufs


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Bei einer Verbesserung der Einkaufsprozesse im Unter-nehmen müssen selbstverständlich die Lieferanten mit-spielen und kooperieren, um für beide Seiten Nutzen zu realisieren. Was erwarten also Unternehmenskunden von ihren Zulieferern? Die Anforderungen der elf be-fragten Unternehmen an Lieferanten lassen sich in drei Cluster gruppieren: Sie erwarten Kooperation, Technik-Compliance und das Angebot von Zusatznutzen. Um es vorwegzusagen: Nur ein Unternehmen hat keine besonderen Erwartungen an seine Lieferanten; seiner

Meinung nach ist die eigene Bestellstruktur und Los-größenverteilung so komplex, dass es lieber versucht, seine Bestellungen in eigener Regie und nach Ad-hoc-Erfordernissen zu steuern. Dabei ist sich das Unter-nehmen durchaus bewusst, dass es damit Potenzial im Einkauf und bei den Lieferanten verschenkt.

Der Rest der Befragten hat allerdings sehr klare Vorstel-lungen, wie Lieferanten ihnen entgegenkommen sollen (Abbildung 9).

# Kategorie Erwartungen

1 Kooperation Ausführliche Begründung vom Preisanhebungen

1 Kooperation Transparenz und Offenheit

1 Kooperation Bereitschaft zur Open-Book-Policy

1 Kooperation Eine bessere Einbindung in die Preferred-Supplier-Programme

1 Kooperation Gemeinsame Durchführung von Continuous-Improvement-Programmen

1 Kooperation Kooperation bei der Einführung des SRM-Systems, zum Beispiel bei der Befüllung mit Daten und Zertifikaten

1 Kooperation Vertrauensvolle Kooperation

1 Kooperation Avis der Lieferungen

1 Kooperation Einhalten der Spielregeln eines zentralen Einkaufes (statt die technische Argumentation mit dem Techniker zu suchen)

1 Kooperation Die Einbindung von Lieferanten in Kostensenkungsmaßnahmen und Workshops

1 Kooperation Akzeptanz der Einkaufsprozesse des bestellenden Unternehmens

2 Technik-Compliance Lieferanten müssen Schnittstellen bereitstellen für den Einkauf

2 Technik-Compliance Vollzug des digitalen Wandels im Gleichschritt mit dem einkaufenden Unternehmen durch Lieferanten

2 Technik-Compliance Lieferanten müssen die Web-EDI-Prozesse und das elektronische Onboarding annehmen

2 Technik-Compliance Lieferanten müssen die vom ein Käufer angebotenen E-Procurement Systeme annehmen

5 Angebot von Zusatznutzen Informationen über die relevanten Märkte für den Kunden

5 Angebot von Zusatznutzen Frühzeitige Information des Kunden über Marktbewegungen

5 Angebot von Zusatznutzen Fachliche Kompetenzen über Märkte und Rohwaren

5 Angebot von Zusatznutzen Lieferanten sollen die Gewinne teilen, die sie durch die Einführung automatisierter Abwicklungssysteme erzielen

5 Angebot von Zusatznutzen Verbesserung der Waren- und Preisqualität

5 Angebot von Zusatznutzen Supplier Risk Management

5 Angebot von Zusatznutzen Qualitätsmanagement

5 Angebot von Zusatznutzen Target Costing

5 Angebot von Zusatznutzen Entwicklung von Kennzahlen zur Beurteilung und Bewertung der Einkaufsprozesse

5 Angebot von Zusatznutzen Eindeutige Etikettierung der Ware nach Kundenvorgaben

12 Keine Erwartungen Eher geringere Erwartungen an Lieferanten aufgrund der Heterogenität des eigenen Geschäftes (im Bewusstsein, dass das Lieferanten-Potenzial daher nicht voll ausgenutzt wird).

Erwartungen an die Lieferanten

Abbildung 9: Erwartungen an Lieferanten(Frage: Was erwarten Sie von ihren Lieferanten hinsichtlich der Optimierung Ihrer Einkaufsprozesse?)


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Die Ansprüche an eine verbesserte Kooperation füllen eine Wunschliste von der ausführlichen Begründung etwa iger Preisanhebungen über die Bereitschaft zur Open-Book-Policy bis zur gemeinsamen Durch führung von kontinuierlichen Verbesserungsprogrammen. Eher pragmatische Anforderungen im Hinblick auf die Ko-operation betreffen den frühzeitigen Avis von Liefe rungen oder die bereit willige Eingabe der notwendigen Daten in die SRM-Systeme der bestellenden Unter nehmen.

Bei den Anforderungen an die technische Compliance geht es um die Anbindung an die Schnittstellen der Sys-teme und um die Bereitschaft zur gemeinsamen Weiter-entwicklung der elektronischen Anbindung zwischen Kunde und Lieferant.

Vielfältig sind die Ansprüche an den Zusatznutzen, den die einkaufenden Unternehmen von den Liefe ranten erwarten. Zum einen gibt es solche Zusatznutzen,

die ohnehin von den Lieferanten verlangt werden, wie zum Beispiel erstklassige Kenntnisse über Waren und Märkte , den „Klassiker“ in Bezug auf die Verbesserung der Waren- und Preisqualität, aber auch Unterstützung im Risiko management, im Qualitätsmanagement oder auch beim Target Costing bzw. bei der Entwicklung von Kennziffern für den Einkauf. Zum anderen bringt es ein Gesprächspartner deutlich auf den Punkt, wenn er er-wartet, dass die Lieferanten Gewinne und Einsparungen aufgrund der Anwendung von elektronischen Beschaf-fungssystemen und Bestellsystemen mit dem Kunden zu teilen hätten. Dagegen ist die Bitte nach „eindeutiger Etikettierung der Ware nach Kundenvorgaben“ durch-aus bescheiden.

Zur strategischen Auswahl von Lieferanten: Bei produ-zierenden Unternehmen mit eigener Forschung und Entwicklungstätigkeit besteht sogar das strategische Ziel, Lieferanten explizit in die Entwicklungstätigkeiten

# Kategorie Einfache Einbindung als Vor-Auswahlkriterium für Lieferanten

1 Muss Das Können, also die Fähigkeit zur technischen Anbindung, setzt das Unternehmen für alle Lieferanten voraus.

1 Muss Uneingeschränkt ja im Bereich spezieller Warengruppen (Hilfs und Betriebsstoffe). Andernfalls in Abhängigkeit von den zu liefernden Gütern

1 Muss Wichtig in Zukunft: Lieferanten müssen sich dann EDI- Verträgen, Lieferplan Vereinbarungen und Qualität Sicherheits-vereinbarungen unterwerfen

1 Muss Bei neuen Rahmenverträgen und Prä-Qualifikationen von Lieferanten ist eine leichte Einbindung Voraussetzung

2 Soll Die Standardkriterien des Unternehmens für Lieferanten sind: Qualität, Kapazität, Reaktion, Schnelligkeit, Preis, dann erst Einbindung

2 Soll Mittelfristig wird das Unternehmen versuchen, Lieferanten nahtlos einzubinden

2 Soll Die nahtlose Einbindung von Lieferanten ist nicht zwingend. Falls es überhaupt nicht möglich ist, lässt man die Zusammenarbeit; andernfalls sucht man gemeinsam nach Kooperationswegen

2 Soll In der Vergangenheit war die nahtlose Einbindung kein Kriterium; in Zukunft wird diese Fächer der Lieferanten zur Anwendung ein sehr wichtiges sein (+2)

2 Soll Derzeit noch kein zwingendes Kriterium; es wird in Zukunft aber immer wichtiger

2 Soll Die leichte Einbindung der Lieferanten ist nur zum Teil entscheidend bei der Auswahl. Es hängt von der Warengruppe ab: bei Katalogware äußerst wichtig; bei zu verschiffenden Gütern eher unwichtig.

3 Kann Kein entscheidendes Kriterium; das Unternehmen bekommt von seinen eigenen Kunden restriktive Vorgaben bis hin zum Single Source

3 Kann Wünschenswert, aber nicht zwingend. Ein spezielles Know-how oder besondere Produkte des Lieferanten sind viel wichtiger

10 Kein Kriterium Kein entscheidendes Kriterium

Nahtlose Einbindung in die Abwicklungssysteme als Prä-Qualifikationsmerkmal

Abbildung 10: Nahtlose Einbindung in die Abwicklungssysteme als Prä-Qualifikationsmerkmal (Frage: Wie entscheidend ist es für Ihre Lieferantenauswahl, dass sich der Lieferant möglichst einfach und nahtlos in Ihre Abwick-lungssysteme einbinden lässt?)


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des Unternehmens einzubinden. Zur Erreichung dieses Ziels ist auch die Mitwirkung des Einkaufs erforderlich.

Lieferanten werden sich einer stärkeren elektronischen Anbindung nicht verweigern (können)Frage: Wie entscheidend ist es für Ihre Lieferanten-auswahl, dass sich der Lieferant möglichst einfach und nahtlos in Ihre Abwicklungssysteme einbinden lässt?

Ist die elektronische Einbindung der Lieferanten eine unverhandelbare Vorbedingung für die Lieferantenaus-wahl? Etliche Unternehmen sehen in der reibungslosen Einbindung von Lieferanten derzeit noch kein aus schlie-ßendes Kriterium zur Auswahl neuer Lieferanten. Aus der Sicht des Einkäufers entscheiden zunächst Qualität, Preis und Lieferfähigkeit. Allerdings: Für die Zukunft scheint sich das mit zunehmender Digitalisierung des Einkaufs durchaus zu ändern. Je automatisierter und IT-gestützter der Einkauf eines Unternehmens ist, desto mehr Wert wird auf die Fähigkeit auch von kleineren Liefe ranten gelegt, sich nahtlos einbinden zu lassen (Abbildung 10).

Hierzu ein pragmatisches Beispiel für ein „technisches“ Entgegenkommen des Kunden aus der Automotive-Industrie: Das einkaufende Unternehmen beschäftigt einen Provider, der kleineren Lieferanten ein elektro-nisch ausfüllbares PDF-Dokument zur Verfügung stellt, das vom Provider dann für den Besteller in EDI-lese-fähige Daten zurückverwandelt wird.

In der Überblicksbetrachtung: Nur ein Unternehmen setzt kategorisch eine leichte und nahtlose Anbindung der Lieferanten voraus. Technische Vorbehalte lässt es nicht gelten, mangelnde Compliance bei der Einbindung wird allein einer ablehnenden, unkooperativen Haltung des jeweiligen Lieferanten zugerechnet. Andere sind so streng nur in Bezug auf bestimmte Warengruppen, wie Hilfs- und Betriebsstoffe, Verbrauchsmaterial, bei denen der Einkauf reibungslos und mühelos sein muss.

Aber auch die Firmen, bei denen die leichte Anbin-dung der Lieferanten derzeit nur ein „Sozusagen-Soll-Kriterium“ ist, sehen für die nahe Zukunft sich schnell verschärfende Ansprüche an die technische Einbindung ihrer Lieferanten.

Andere Kriterien für die Auswahl ihrer Lieferanten (wie etwa Qualität, Lieferfähigkeit und Lieferschnelligkeit oder Preis) sind den Unternehmen dem Anschein nach jedenfalls derzeit noch wichtiger. Auch ein spezielles Know-how des Lieferanten oder ein bestimmtes An-gebot, das nur über ihn zu beziehen war, verweist alle anderen sozusagen technischen Anbindungskriterien auf die Ränge.

ERWARTUNG AN TECHNISCHE UND SERVICEUNTERSTÜTZUNG BEI DER OPTIMIERUNG DER EINKAUFSFUNKTIONFrage: Wo erwarten Sie in den nächsten Jahren grund-sätzlich mehr Unterstützung für die Optimierung Ihrer Einkaufsprozesse?

Unzufriedenheit mit Status quo fordert nach fachlicher UnterstützungNur drei der befragten Unternehmen erwarten nur ge-ringe oder sehr geringe Unterstützung bei der zukünf-tigen Optimierung ihrer Einkaufsprozesse.

Unterstützung bedeutet sowohl technologische Unter-stützung als auch die Unterstützung durch Beratungs- und IT-Dienstleistungen, wobei hier auch die Unter-stützung durch die eigene IT gemeint sein kann. Die diesbezüglichen Erwartungen sind nicht außergewöhn-lich hoch, aber dennoch deutlich: Auf der unterlegten Skala (von -2 = keine Unterstützung bis +2 = sehr hohe Unterstützung) liegt der Wert bei +0,5 bzw. +0,7.“

„Nahtlose Einbindung ist … derzeit noch kein zwingendes Kriterium; es wird in Zukunft aber immer wichtiger.“

Mittelständischer Produkthersteller

„Die Standardkriterien des Unternehmens für Lieferanten sind: Qualität, Kapazität, Reaktions-schnelligkeit, Preis, dann erst Einbindung.

Unternehmen Sicherheitstechnik-Industrie


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Die Spannbreite der Stellungnahmen ist hierbei aller-dings erstaunlich:

Insbesondere komplexe Unternehmen mit einer Vielzahl von Gesellschaften und/oder einer komplexen Waren-gruppen- und Lieferantenstruktur tendieren zu einer sehr hohen Nachfrage nach Unterstützung. Gleiches gilt – wenig überraschend – für die Unternehmen, die am un-zufriedensten mit der Gesamtorganisation ihres Einkaufs sind. Konsequenterweise gibt das mit seinem Einkauf äu-ßerst unzufriedene Unternehmen an, dass es in beiden Bereichen sehr hohe Unterstützung benötigen wird.

Neue oder ergänzende Systeme sind für manche Ein-kaufsleiter gar kein Thema, da bereits die derzeit ein-gesetzten Systeme üppige und zum Teil ungenutzte Funktionalitäten bieten. Einige Unternehmen sind da-mit beschäftigt, die bereits geplanten Veränderungen zu implementieren und haben keinen Bedarf an einer weiter gehenden technischen oder Dienstleistungs-unter stützung.

Dabei gibt es durchaus kritische Stimmen zu der bereits in Anspruch genommenen externen Unterstützung, wie sie zum Beispiel von IT-Häusern geboten wird. Von diesen wird mehr erwartet. Beispielsweise, dass sie den Kunden erklären, was mit dem System, das sie an bieten, zusätz-lich möglich ist und wie es optimal genutzt werden kann.

Einen ungewöhnlichen Aspekt bringt ein großer Service anbieter ein, der sich Unterstützung, und zwar

sowohl technologisch wie auch durch Beratungs- und IT Dienstleistungen, insbesondere für das Offshoring verschiedener Tätigkeiten im operativen Einkauf in der Zukunft erhofft.

Zutage tritt allerdings auch eine gesunde Skepsis gegen über technischer Unterstützung im Einkauf, die einer der Einkaufsleiter folgendermaßen auf den Punkt bringt: „In Teilbereichen sucht das Unternehmen sehr stark Unterstützung, aber es sucht nach Belegen für die praktische Einsatzfähigkeit der Systeme im Vergleich zum idealtypisch angepriesenen Angebot.“

Exkurs: Einkaufsleiter kennen den Markt für unterstützende E-Procurement-Lösungen besser als es scheintFrage: Welche Anbindungs- und Management systeme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die bereits im Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt?

Grundsätzlich tun sich die Interviewpartner ein wenig schwer damit, konkrete Namen von E-Procurement- Lösungen zu nennen, was einerseits an der unge-stützten Abfrage liegen kann: Es wurden keine Marken oder Anbieternamen vorgegeben. Oder es liegt an einer nicht näher begründeten Zurückhaltung, Her-steller oder Marken nennen zu wollen. Zu den spontan genannten Applikation gehörten Ariba, Fire Trader, IFS, Mercateo, Netfira, Onventis, Onvista und Pool4Tool.

Verwiesen wird generell auf ERP- oder SRM-Systeme oder auf allgemein bekannte Produktkataloge. Vier von zehn hierzu antwortenden Gesprächspartnern er-wähnen jedoch, dass sie sich Anbieter und Systeme am Markt ansehen − und sie erwecken den Eindruck, dies gründlich zu tun.

„Oft werden von Anwendungen Wunderdinge versprochen, die allerdings den Beweis ihrer praktischen Qualität noch antreten müssen.“

Unternehmen Automotive-Industrie


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# Kategorie Systeme und Anwendungen

3 Ariba

3 Firetrade

3 IFS

3 Mercateo

3 Netfira

3 Onventis

3 Onventis

3 Onvista

3 Pool4Tool

3 Pool4Tool

9 Pool4Tool. Kennt und beobachtet einige weitere Systeme am Markt.

9 Keine Angabe: beobachten verschiedene System und Anbieter am Markt

9 Keine Angabe. Kennen das ein oder anderes System; informieren sich am Markt

9 Keine Angabe: beobachten Systeme am Markt

9 Keine Angabe: Schauen sich Systeme am Markt an.

10 Keine Angabe

10 Keine Angabe: Gängige ERP-Systeme mit ihren Add-ins

10 Keine Angabe: Produktkataloge ohne Namensnennung

10 Keine Angabe: Übliche SRM-Systeme

10 Keine Angabe: Wegen Nichtbeschäftigung mit diesem speziellen Thema keine weiteren Angaben

10 Keine Angabe:

Bekannte Systeme und Anwendungen für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus

Abbildung 11a: Bekannte Systeme für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus (Frage: Welche Anbindungs- und Managementsysteme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die bereits in Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt?) (ungestützte Frage)

Abbildung 11b: Bekannte Systeme für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus (Frage: Welche Anbindungs- und Managementsysteme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die bereits in Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt?) (ungestützte Frage) (n=11)

Kenntnis Lieferantenintegrationssysteme

0

1

2

3

4

5

6

7

1

Ariba

1

Firetrade

1

IFS

1

Mercateo

1

Netfira

2

Onventis

1

Onvista

3

Pool4Tool

6

KeineAngabe

5

Kennt und beobachtet einige weitere Systeme

am Markt


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Frage: Welchen Einfluss nehmen die Technologie-konzepte „Industrie 4.0“ und „Internet der Dinge“ auf den Einkauf im Allgemeinen und konkret bei Ihnen?

Wie schnell sich in den einzelnen Unternehmen die Reise des E-Procurements und der elektronischen Anbindung von Lieferanten in absehbarer Zeit weiterentwickelt zu Konzepten des Internets der Dinge oder Industrie 4.0, ist schwer auszumachen. Große, nicht produzierende, nicht im Handel tätige Unternehmen weisen darauf hin, dass diese Konzepte eher für die Serienfertigung als für ihre Branche anwendbar sind.

Manche der Interviewpartner, in deren Unter nehmens-gruppe es produzierende Betriebe gibt, haben eine Vor-stellung davon, dass ihre produk tions unterstützenden Systeme, ihre Manufacturing-Execution- Systeme und die Supply-Chain-Systeme dabei sind, sich in Richtung der neuen internetgestützten Konzepte weiterzuent-wickeln. Weitere Unternehmen produzieren innerhalb ihrer Unter nehmensgruppe bereits nach dem Pull-Prinzip , aber nur vereinzelt. Andere verfolgen zumindest einen Teil ihres Warenflusses mit Chargennummern, anhand derer sie die einzelnen Material flüsse nachvoll-ziehen − was dem Risiko manage ment in Bezug auf die hergestellten Produkte geschuldet ist.

Ausblick: Wohin die elektronische Reise des Einkaufs auch gehen wird – es wurde allenfalls der erste Schritt getan


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Einige Einkaufsleiter stellen fest, dass sie die ange-sprochenen Technologiekonzepte in „ihre Prozesse einzubauen dabei sind“, diskutieren in ihrem Unter-nehmen „eine Fülle von Konzepten in diesem Zusam-menhang“ und meinen, dass die Konzepte Industrie 4.0 und Internet der Dinge bereits jetzt den Einkauf im Unternehmen stark betreffen. Von einem interes-santen, vorausschauenden Ansatz berichtet ein Unter-nehmen: Bereits jetzt bereitet es sich durch das Setzen von Maschinenstandards auf die Technologiekonzepte „Internet der Dinge“ und „Industrie 4.0“ vor; bereits heute wird bei der Investition in neue Maschinen darauf geachtet, dass sie zur Kommunikation innerhalb der ge-nannten Technologiekonzepte befähigt sind.

Andere schauen mit Gelassenheit auf diese Konzepte, die ihrer Meinung nach noch nicht weit vorge drungen sind: „Das Unternehmen kennt die Konzepte, zieht aber noch keine praktischen Konsequenzen daraus“. Ein weiteres Unternehmen konstatiert, dass beide Kon-zepte bereits einen hohen Einfluss nehmen, obwohl sie noch am Anfang stehen. Bei anderen ist der Stand des herkömmlichen E-Procurements zu dürftig, als dass an diese Konzepte überhaupt gedacht wird.

Wir haben Anwenderunternehmen gefragt, in welchen Unternehmensbereichen sie Optimierungspoten ziale erwarten. Das sind nur die Antworten, die sagen „großes Potenzial“.

Abbildung 12: Potenziale für Wert- und Performance-Steigerungen aus AnwendersichtLünendonk-Studie 2015: Managementberatung in Deutschland

Potenziale für Wert- und Performance-Steigerungen aus Anwendersicht

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

66%Informationstechnologie (IT)

65%Vertrieb

63%Logistik/Supply Chain

62%Human Ressources

61%Unternehmensstrategie

59%Einkauf/Beschaffung

46%Forschung & Entwicklung/Innovation

42%Marketing

38%Produktion/Fertigung

35%Corporate Finance

31%Services/After Sales


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WELCHEN EINFLUSS NEHMEN DIE TECHNOLOGIEKONZEPTE „INDUSTRIE 4.0“ UND „INTERNET DER DINGE“ AUF DEN EINKAUF …?

„Derzeit überhaupt nicht.“

Automotive-Industrie

„Das Unternehmen ist dabei, die angesprochenen Technologiekonzepte ,Industrie 4.0‘ und ,Internet of Things‘ in seine Prozesse einzubauen.“

Mittelständischer Sicherheitstechnik-Unternehmen

„Die Technologiekonzepte ,Industrie 4.0‘ und ,Internet der Dinge‘ beeinflussen bereits jetzt den Einkauf im Unternehmen und es werden bereits Vorbereitungen getroffen.“

Mittelständischer Hersteller

„Ein klares Ja. Bereits jetzt bereitet sich das Unter nehmen durch das Setzen von Maschinen-standards vor; zum Beispiel wird bei der Investi-tion in neue Maschinen darauf geachtet, dass sie die Fähigkeit zur Kommunikation innerhalb der genannten Technologiekonzepte aufweisen.“


„Beide Technologiekonzepte sind noch nicht weit vorgedrungen. Das Unternehmen weiß um ihre Existenz, aber derzeit bleibt das noch ohne praktische Konsequenzen.“

Automotive-Industrie

„Eine Fülle von Themen wird im Unternehmen in diesem Zusammenhang derzeit diskutiert und erwogen.“


„Beide Konzepte nehmen bereits einen hohen Einfluss, obwohl sie noch am Anfang stehen.“

Unternehmen der Lebensmittelindustrie


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Um ein möglichst vielseitiges Bild des Markts zu be-kommen, haben wir in unserer Auswahl Firmen höchst unterschiedlicher Größen und Branchen aufgenom-men. Neun von ihnen zählen zum gehobenen Mittel-stand, der schon heterogen in sich ist. Dabei ist der Begriff Mittelstand − wie bekannt − äußerst unscharf und die Bedeutung der Unternehmen oft unterzeichnet. Der von uns befragte gehobene Mittelstand setzt sich zusammen aus vier Unternehmen, die in ihrer Unter-nehmensgruppe zwischen 1.000 und 2.000 Mitarbeiter beschäftigen; weiteren vier Unternehmen, die zwischen 2.000 und 5.000 Mitarbeiter haben, und ein interna-tional tätiger Mittelständler hat in seiner weltweiten Unter nehmensgruppe sogar mehr als 7.000 Beschäf-tigte. Hinzu kamen zwei Großunternehmen mit bis zu 20.000 Beschäftigten.

Unsere befragten Unternehmen kommen aus der Lebens mittelindustrie, der Automotive-Industrie, der Energieversorgung und der technischen Wartung. Mehr als die Hälfte der Unternehmen ist dem großen Bereich des verarbeitenden Gewerbes zuzuordnen, darunter so unterschiedliche Tätigkeitsbereiche wie die Herstellung von Kunststoffteilen, IT-Komponenten, Sportartikeln, Sicher heitstechnik oder Büroutensilien.

Entsprechend unterschiedlich waren natürlich auch die Aufgaben der jeweiligen Einkaufsabteilung hinsichtlich Menge der einzukaufen Güter und Dienstleistungen, hinsichtlich der Kleinteiligkeit oder Größe der einzelnen Chargen oder hinsichtlich der Frequenz der Beschaffung.

In etlichen Fällen waren die Einkaufsabteilungen zentral für viele Unternehmen einer Unternehmensgruppe zu-ständig; in einigen Fällen war es die einzige Zentrale, in anderen Fällen waren der zentralen Einkaufsabteilung dezentrale Einkaufsfunktionen in den Tochtergesell-schaften zugeordnet.

Qualifizierte ausführliche Telefoninterviews zum Stand ihres Procurements führten wir mit den Einkaufsleitern der elf Unternehmen im Zeitraum von September bis Oktober 2015.

Überwiegend konnten sie auf unsere 18 detaillierten Fragen freie Antworten geben. Bei einigen Fragen haben wir eine Skala von -2 (für z. B. sehr schlecht) bis +2 (für z. B. sehr gut) unterlegt, auf der unsere Ge-sprächspartner ihre Antworten einordnen konnten.

Statistik und Methode

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Autor:Mario Zillmann, Lünendonk GmbH

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mation Services“ (STS) ist die Lünendonk GmbH in der Lage, ihre Kunden von

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forderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im opera-

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„Procurement-Check 2015“ -...

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