Profil de Profession Contact Center

7/26/2019 Profil de Profession Contact Center

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CEFORA asbl - le centre de formation de la CPNAE (CP218)

www.cefora.be

CEFORA

Profils de professions Contactcenters:Agent et superviseur de contactcenters

Etude commandite par le CEFORA

ralise par Yolien De Hauw, Seth Maenen et Geert Van HootegemKatholieke Universiteit Leuven (KUL)

Novembre 2012


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Profils de professions

CONTACT

CENTERS

Table de matires

Organisation d un contact center 2

1. Introduction .............................................................................................................................................. 2

2. Mthodologie ............................................................................................................................................ 4

3. Varit des activits dans les contact centers ........................................................................................... 5

4. Fonctions et processus au sein dun contact center ................................................................................. 8

5. Une perspective structurelle dans les contact centers ............................................................................ 10

5.1 Tches organisationnelles, prparatoires, oprationnelles et de support du contact center ........... 11

5.2 Deux types idaux ......................................................................................................................... 12

6. Conclusion .............................................................................................................................................. 21

Lagent contact center 22

1. Dfinition ................................................................................................................................................. 22

2. Contenu des tches ............................................................................................................................... 22

2.1 Tches prparatoires ..................................................................................................................... 23

2.2 Tches oprationnelles .................................................................................................................. 23

2.3 Tches de soutien .......................................................................................................................... 29

2.4 Tches organisationnelles .............................................................................................................. 30

3. Trajets dvolution ................................................................................................................................... 32

4. Profil ...................................................................................................................................................... 34

5. Conclusion : cest lagent qui doit rgler les aspects laisss au hasard ................................................... 35

Le superviseur 38

1. Dfinition ................................................................................................................................................. 38

2. Contenu des tches ............................................................................................................................... 38

2.1 Tches prparatoires ..................................................................................................................... 38

2.2 Tches oprationnelles .................................................................................................................. 40

Gestion oprationnelle.................................................................................................................... 40

Coaching ....................................................................................................................................... 41

2.3 Tches de soutien .......................................................................................................................... 43

Qualit et productivit .................................................................................................................... 43

2.4 Tches organisationnelles .............................................................................................................. 44

Circulation et rectification des informations .................................................................................... 45

3. Trajets dvolution ................................................................................................................................... 46

4. Profil ...................................................................................................................................................... 47

5. Conclusion : signaler les problmes ou rectifier le cap............................................................................. 48

6. Conclusion gnrale ............................................................................................................................... 49

Rfrences 50


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CONTACT

CENTERS

Lorganisation dun contact center

1. Introduction

Les contact centers sont spcifiquement quips pour regrouper les contacts clients passant par uncanal de communication et raliser par l des conomies dchelle. Presque toutes les grandes entre-prises qui doivent grer vaste chelle des contacts directs avec leur clientle mettent sur pied desdpartements spcifiques afin de dissocier ces contacts des autres dpartements administratifs. Alorsque par le pass, le tlphone tait dcroch par le collaborateur administratif qui grait le dossier aupropre comme au figur, la probabilit est dsormais plus leve que les appels soient traits par lescollaborateurs dun contact center.

Dune part, le client est plac au cur des proccupations et laccent est mis sur la prestation de ser-vices de qualit et dautre part, le modle du call-center vise rduire les cots au maximum. Danslidal, un quilibre parfait doit tre atteint entre le modle de production de masse, qui va de pair avecdes temps dappel trs stricts, et un service professionnel dans le cadre duquel les interactions avec lesclients se font plus complexes et les agents plus flexibles lorsque le besoin sen fait sentir. En pratique,cet quilibre est parfois fragile et les temps dappel et autres critres comme la qualit de lappel sontmis en avant de manire changeante (Korczynski 2002, Valverde, Ryan et Gorjup 2007). Les contactcenters tranent ds lors une rputation douteuse et quelque peu quivoque tant donn que les objectifsdefficacit et de qualit sont souvent difficiles concilier dans la ralit.

Alors que les contact centers diffrent dans la manire dont ils mnent bien cet exercice dquilibre, ils

partagent tous sans exception un mode de fonctionnement bas pour lessentiel sur linformatique et lesdonnes. Une bonne gestion des connaissances constitue invariablement un mcanisme de coordinationlmentaire dans les contact centers. La gestion des connaissances comprend des techniques et proc-dures permettant une organisation de coordonner et de grer les connaissances sur ses produits, sesservices, ses clients et ses processus pour rpondre avec prcision aux questions et aux exigences de saclientle. Dans un contact center, les connaissances sont enregistres dans des systmes automatissainsi que dans des rglements de travail standardiss. Cette uniformisation du travail permet de matriserle contact avec le client et de le planifier plus aisment. Elle facilite galement la formation des nouveauxcollaborateurs et maintient la rgie sa place centrale (van Melle 2009). Au cours de la prsente tude,nous avons pu constater que la professionnalisation de la gestion des connaissances constitue un objec-tif majeur pour tous les contact centers.

Une gestion adquate de linformation est essentielle pour proposer un meilleur service et crer de nou-velles opportunits de chiffre daffaires. Les donnes collectes au niveau du contact center fournissent lentreprise des informations de premier plan sur le march, mais aussi des signaux de vente dont elletire frquemment profit dans le cadre de ses activits en termes de stratgies de vente et de marketing(Bouwer 2005). Pourtant, mme si les systmes performants de gestion des donnes sont une conditionsine qua non pour mettre sur pied des contact centers, une trop grande dpendance par rapport autraitement automatis de linformation prsente un risque. Lapplication grande chelle de la divisiondu travail et de la standardisation des processus de lentreprise permet effectivement damliorer laproductivit et lefficacit, mais cela se fait parfois au dtriment de la flexibilit et du travail sur mesure.Faire aveuglment confiance une gestion automatise des donnes est particulirement risqu lorsquela russite dune stratgie commerciale dpend dune attitude oriente client, dune augmentation de

la satisfaction et de la fidlit de la clientle ainsi que de la progression du chiffre daffaires gnr parchaque relation avec un client (de Ruyter, Wetzels et Birgelen 1999).


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CONTACT

CENTERS

Cette forme de Trade-Off (compromis) est explicitement reconnue dans le secteur et souvent enrobedans un discours do il ressort que les contact centers sont pousss faire consciemment un choixstratgique concernant la place quils entendent occuper dans une chane de plus-value sectorielle :centre de profit ou centre de cot. Le cadre 1 prsente un extrait dune interview avec un manager/consultant intrimaire :

Cadre 1 : Les contact centers, des centres de profit ou de cot ?

Ces 10 dernires annes, la situation a normment chang en Belgique, lexemple des tats-Unis. un moment, les contact centers se sont demand de quelle manire ils devaient organiser leur ser-vice client afin de garantir une satisfaction maximale. Au fil de ce processus de maturation, le central

tlphonique a volu jusqu devenir un centre de profit. Car finalement, lobjectif dun contact centerest dtre rentable, notamment grce la vente croise et la vente incitative. Une entreprise qui offreun service de qualit ses clients se cre des occasions idales pour vendre ses produits. Et si sesclients sont satisfaits des produits, elle les fidlise et en tire des profits plus long terme. Pourtant, lesentreprises considrent encore trop souvent leur contact center comme un centre de cot, qui psesur leur budget.

Le contact center sintgre dans un tissu relationnel qui non seulement comprend le management et laclientle, mais prcde (dbouche sur) un vaste rseau de dpartements dans le processus de fourniturede produits et de services. La structure de la rpartition des tches au sein de ce rseau dtermine lecontenu des oprations et des fonctions au sein du contact center. Les choix stratgiques oprs dans

ce rseau ont une incidence sur la forme des organisations et par consquent sur les choix organisa-tionnels du travail dans le secteur. Les profils de fonctions et la structure organisationnelle sont intrins-quement lis. Dans la prsente tude, nous avons ds lors dcid de nous placer dans une perspectivedanalyse structurelle et de mettre laccent sur la cartographie de la rpartition du travail. Par structure,nous entendons lorganisation dune entreprise en niveaux et en fonctions, la rpartition des tches, lesmcanismes de coordination et le niveau de dcentralisation, de spcialisation et de diffrenciation decette entreprise. Cette perspective structurelle met en vidence les points de connexion entre le contactcenter et plusieurs autres dpartements. Ce sont ces points de connexion qui dterminent dans quellemesure le contact center sintgre au processus de fourniture de services plus grande chelle.

Nous avons ds lors effectu un double mouvement dans notre approche : un au niveau de lorganisation(chapitre 1 : lorganisation dun contact center) et un au niveau de la fonction (chapitres 2 et 3 : lagent et

le superviseur de contact center). Au niveau de lorganisation, nous inventorions et dcrivons les pointsde connexion entre les diffrentes phases du processus. Au niveau de la fonction, nous listons les tcheset responsabilits spcifiques attribues chaque travailleur dans le cadre de ce processus. La fusionde ces deux analyses nous donne des profils de fonctions contextualiss qui rpertorient non seulementles caractristiques des fonctions individuelles, mais aussi les caractristiques et les limitations associes un profil.

La structure du prsent chapitre se prsente comme suit. Nous commenons par exposer la mthodo-logie utilise dans notre tude. Nous faisons ensuite une description gnrique des activits effectuesdans les contact centers, ainsi quune esquisse globale des fonctions et processus quils englobent.Enfin, nous dveloppons la perspective structurelle que nous adoptons ici et lappliquons pour concevoirdeux contact centers idaux. Dans les chapitres deux et trois, nous abordons ensuite le profil des pro-fessions dagent et de superviseur de contact center.


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CONTACT

CENTERS

2. MthodologieLes donnes que nous avons analyses pour la prsente tude ont t collectes par des observationsin situ et des interviews menes dans 10 contact centers. Nous avons systmatiquement analys laplace et le rle des contact centers dans leur chane de plus-value respective. Lensemble du processusde fourniture de services a donc t pris en compte. Quelle est lampleur de lventail des tches quele contact center doit assurer ? Comment sont dfinis les processus, les systmes et les rgles duncontact center ? Comment le capital humain est-il utilis pour atteindre les objectifs de lorganisation ?Cette collecte de donnes sest droule entre janvier et mars 2012.

Dans notre slection de centres, nous nous sommes efforcs de respecter la variation la plus relle pos-sible dans les modles dorganisation. Nous avons visit cinq contact centers internes et cinq contact

centers facilitaires de taille diverse qui se mettent au service dentreprises nationales et internationales.Dans la majorit des entreprises, les agents rpondent des appels en provenance des diffrentesrgions du pays et sont donc au minimum bilingues. Les contact centers internes se retrouvent dans lesecteur du tourisme, le petit commerce, les tlcoms, les services aux entreprises et les services aux per-sonnes. Une seule organisation est une institution publique. Les cinq contact centers facilitaires diffrentgalement au niveau de leurs activits et des marchs sur lesquels ils oprent.

La lecture de la monographie sectorielle nous a notamment appris que la Flandre se caractrise surtoutpar un nombre lev de petits contact centers facilitaires. Ceux-ci sadressent avant tout aux PME etdans certains cas, leurs agents rpondent aux appels adresss 100 clients diffrents. Nous sommesgalement alls en reconnaissance chez quelques-uns des mastodontes les plus connus qui possdentdes filiales dans toute la Belgique et avons pris un instantan dans les trois rgions. Nous avons euloccasion de comparer les diffrences dapproche entre deux contact centers facilitaires qui effectuentune mme activit pour un mme client. Nous nous sommes galement penchs sur la diversit des acti-vits. Nous avons intgr des activits de vente entrantes (Inbound) et sortantes (Outbound) dans notretude (Sales), observ les services traditionnels au client et le concept du help-desk (Service) et analysles activits de marketing comme lenqute de satisfaction client et la prospection (Marketing). Quelquescontact centers mlangent les activits entrantes et sortantes, dautres combinent les activits de serviceet de vente, et dautres encore tablissent une nette distinction entre chacune delles.

Nous avons men des entretiens avec des responsables, des superviseurs et des agents de contact cen-ters. Nous ne pouvions pas non plus faire limpasse sur un entretien avec un reprsentant de la directiondun contact center pour nous faire une ide des activits, des stratgies suivies, de lorganisation du

travail et des objectifs dun contact center. Ensuite, nous avons interview le superviseur et lui avons posdes questions sur ses tches et responsabilits, les processus de travail au sein du contact center, lesobstacles, etc. Puis nous sommes passs lobservation proprement dite du travail dagent de contactcenter : nous avons suivi ou cout laide dun casque des entretiens rels et, entre deux appels, posdes questions sur les systmes dinformation utiliss, les dossiers de clients, ladministration, la varitet le degr dautonomie de leur travail, leurs possibilits de contact, les ventuels problmes rsoudre,etc.

Pour les entretiens et les observations, nous avions rdig une liste de contrle destine vrifier quetous les thmes importants avaient t abords durant lentretien ou lobservation. Nous avons ga-lement pos des questions ouvertes afin de permettre nos interlocuteurs de donner des rponsesdtailles et, partant, de communiquer un maximum dinformations.


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CONTACT

CENTERS

3. Varit des activits dans les contact centersIl existe dimportantes diffrences dans le positionnement stratgique des contact centers au sein deschanes de plus-value, en particulier en ce qui concerne leur forme juridique. Une distinction essentielledoit tre faite entre les contact centers internes et les contact centers facilitaires ou externes. Un contactcenter interne est un dpartement dune entreprise, un contact center externe est une entreprise ind-pendante qui rceptionne les appels tlphoniques pour le compte dautres socits. Plusieurs raisonsjustifient la sous-traitance ou lexternalisation des contacts avec les clients. Les conomies raliserarrivent en tte de liste. La sous-traitance des contacts avec la clientle permet notamment de tirer partides conomies dchelle et des connaissances technologiques que proposent les partenaires facilitaires.Mais la flexibilit est galement un motif essentiel de sous-traitance totale ou partielle. Les contact cen-ters facilitaires interviennent pour grer les priodes de surcharge de travail, les permanences en dehorsdes heures de bureau ou des projets provisoires. Les entreprises qui externalisent le contact avec leursclients peuvent se concentrer sur leur cur de mtier.

Outre la forme juridique, citons galement la grande varit dactivits oprationnelles effectues par lescontact centers. Une distinction frquemment tablie mme si elle est quelque peu dpasse porte surles appels entrants et les appels sortants, les premiers tant associs la fourniture de services alors queles seconds se rapprochent davantage du Hard Selling , ou vente larrach. Mais cette distinction napas toujours lieu dtre dans la ralit, car un grand nombre dappels sortants concernent en fait pure-ment les services, il faut par exemple appeler le client pour communiquer lheure de livraison, confirmerun rendez-vous, demander des informations manquantes ou sonder sa satisfaction.

Il est beaucoup plus pertinent dtablir une distinction entre les appels de vente et les appels de service.Raison pour laquelle nous diffrencions les activits Sales, ou orientes vente, les activits orientesclients ou orientes services, et les activits de marketing. Ces types dactivits comprennent descontacts aussi bien entrants (inbound) que sortants (outbound) et peuvent galement tre rpartis selonquils concernent des contacts Business-to-Business (B2B) ou Business-to-Consumer (B2C) (Walrave2002).

Ventes

Dans le cas de la tlvente, le client est approch activement pour la vente directe dun produit ou

dun service par tlphone.

Dans le cas de lignes de commande, le consommateur appelle de lui-mme aprs la publicationdes descriptions et des prix dun produit par des canaux externes comme un site internet ou uncatalogue. Le consommateur intress peut obtenir des informations sur les produits ou services etle cas chant, passer sa commande.

Rtention de la clientle, Account Management


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CONTACT

CENTERS

Service

Le service clientle offre son aide au client durant ou aprs la vente dun bien ou dun service. Le help-desk offre son aide lacheteur pour linstallation et lutilisation de produits techniques. Le tlsecrtariat consiste rpondre au tlphone et tenir jour les agendas des PME et des pro-

fessions librales. Traitement des plaintes, dispatching, service de tickets, gestion des dbiteurs

Marketing

tude de march : enqute ou tude quantitative effectue par tlphone. La prospection tlphonique vise dcrocher des rendez-vous avec un collaborateur commercial

dune entreprise. Elle permet galement danalyser la base de donnes et dy ajouter les noms ettitres des dcideurs.

Enqute de satisfaction : la satisfaction des clients est rgulirement sonde afin de dtecter les

ventuels points problmatiques. Tele Sampling : chantillons et autres demandes du mme type, promotions mdias, concours

Ces distinctions au niveau des activits servent souvent implicitement ou explicitement de norme pourdiffrents profils de collaborateurs, avec les strotypes et les connotations ngatives ou non qui leursont attachs. La distinction la plus connue est celle qui distingue les profils inbound et outbound. Seloncelle-ci, les appels sortants sont considrs comme des entretiens de vente larrach alors que lesappels entrants sont assimils des appels de service. Les appels entrants sont plus souvent associs

la fourniture dun service une personne qui le demande explicitement, ils bnficient en outre duneapprciation plus favorable en raison de leur nature moins imposante :

Je ne dois pas demander mes commerciaux de passer des appels de vente. Ils viennent tous dundpartement de service. Il ny a donc pas de profil de vendeur pur et dur dans mon quipe. Le clientqui nous appelle a en quelque sorte son portefeuille entre les mains. Il veut acheter.

Les profils typiquement inbound ont des sueurs froides lide de devoir passer des appels outbound parce quils ne veulent pas dranger le client. A contrario, les profils outbound sontstresss par les appels entrants parce quils ne savent pas ce que le client va dire et quils ont limpres-sion de ne pas tre prpars. Un appel outbound est extrmement structur : je sais pourquoi jappelle

et je sais lavance avec qui je vais parler. Je mne lentretien.

Pour les appels de service, les profils sont varis alors que le profil de vente outbound est trs sp-cifique. Ce sont des Hard Sellers qui il ne faut pas confier des appels entrants.

Bien que certaines activits exerces dans les contact centers soient lies des profils et comptencesspcifiques par de nombreux acteurs du secteur, il arrive de plus en plus frquemment quon attendedes agents inbound quils valuent les opportunits de vente de produits et services complmentairessur la base dune question sur le service. Une tude a en effet montr qu la suite dune expriencepositive en lien avec un service, les appelants sont enclins acheter des produits ou des services sup-plmentaires, ce qui explique la popularit croissance de la vente croise et de la vente incitative (Bouwer2005). Mme si les comptences et les caractristiques personnelles des agents sont donc lies auxactivits spcifiques des contact centers, on constate dans le mme temps que les dlimitations entreces activits tendent sestomper :


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CONTACT

CENTERS

Le client a pris linitiative (il nous appelle) et nous lui offrons un service, notamment en lui communiquantdes informations sur dautres produits. Mais nos collaborateurs sont bel et bien forms la vente croi-se et la vente incitative. En effet, si un client achte une imprimante, il ne peut rien en faire sil ne seprocure pas galement un cble USB, des cartouches dencre et du papier. Nos collaborateurs sontdonc forms en continu pour vendre un ensemble de produits.

Cet estompage des dlimitations sexplique en partie par une tentative de jeter bas le stigmate qui psesur certaines activits des contact centers, et plus prcisment sur la vente outbound :

La vente croise et la vente incitative restent de la vente, mais de la vente dans un Care Package .Je nemploie jamais le mot vente . Cest un soin (care) : un service valeur ajoute. On conseille,

mais le client reste matre de sa dcision.

On voit de plus en plus de vente croise et de vente incitative partir dun appel de service, ce quidonne une meilleure image du secteur que les activits de vente larrach. La vente croise et lavente incitative mlent vente et service de manire positive sans imposer quoi que ce soit au client. Lecollaborateur doit toutefois possder des aptitudes la vente et au service. Je peux comprendre quecertains agents aient besoin dun apprentissage pour franchir ce pas.

Se basant sur lide que la vente peut tre favorise par la fourniture dun service de qualit, il est tout fait logique quun nombre croissant de contact centers associent la vente et le service.

Une autre consquence de lestompage des dmarcations au sein des contact centers est ce quelon appelle le Call Blending : un mlange dappels entrants et sortants assurs par le mme agent.Lorsque les appels entrants se font plus rares, lagent rentabilise son temps en passant des appels outbound . Et inversement, lorsque les appels entrants se multiplient, lquipe outbound rpond auxappels inbound . De mme, les agents ne se contentent pas de rpondre au tlphone : ils rpondentgalement aux e-mails, aux messages de chat et soccupent parfois aussi des mdias sociaux. Entermes de profil , il faudrait donc parler d agent universel , capable de combiner des appels de venteet de service, de se charger des appels entrants et sortants et de sexprimer aussi bien oralement quepar crit.


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CONTACT

CENTERS

4. Fonctions et processus au sein dun contact centerMalgr toutes les diffrences voques plus haut, la mme structure organisationnelle relativement hori-zontale se retrouve dans peu ou prou tous les contact centers. Trois niveaux se distinguent : lagent, lesuperviseur et le manager du contact center. Cette organisation donne un organigramme typique, sem-blable celui de la figure 1 qui prsente un modle gnrique pour lorganisation des contact centers,avec ses tches et responsabilits spcifiques.

Figure 1 : Organigramme dun contact center

Manager de contact center

Supervisor Planner Trainer

Shift Leader Call Analyst

Trafficker

Agent contact center

La premire mise en pratique de la stratgie de lentreprise est effectue par le manager du contact cen-ter qui prpare un plan concret pour atteindre les objectifs fixs. Les superviseurs sont ensuite chargsdappliquer ces plans et den assurer le suivi. Ces superviseurs ont pour tche de transposer la stratgie

et la mission du contact center pour lexcution par les agents. Avec laide du manager, les superviseursfont tat de leurs efforts la direction de lentreprise sous forme de rapports ou de comptes rendus. Enqualit de traducteur, le superviseur se trouve entre le marteau et lenclume.

Nous pouvons distinguer un niveau supplmentaire entre lagent et le superviseur en fonction des choixqui sont faits au moment de lorganisation dun contact center : il sagit de travailleurs qui se voient attri-buer des tches supplmentaires en matire de support ou dorganisation. Ils sont par exemple char-gs dcouter des entretiens, de les analyser et den faire rapport au superviseur, ou encore dassurerlaccueil de deuxime ligne, cest--dire de venir en aide leurs collgues lorsque ceux-ci ne peuventpas rpondre la question dun client. Il arrive aussi que des agents assurent la formation ou lincor-poration de nouveaux collaborateurs. Nous avons relev toutes sortes dappellations (Call Analyst, ShiftLeader, Floor Walker, Team Leader, Agent Trainer...) selon les tches et les fonctions assures au sein ducontacter center. Ces agents nont gnralement pas de pouvoir hirarchique sur les collaborateurs quilscoachent, ils sont placs sous lautorit directe du superviseur linstar des autres agents.

Cest principalement dans les contact centers de plus grande taille que se retrouvent quelques fonctionsdencadrement comme celles de Coordinator/Planner, de Trainer ou de Trafficker. Le Plannercalcule letaux doccupation (Sizing) sur la base de la charge de travail estime (Forecasting) et planifie les colla-borateurs en tenant compte de leurs comptences et de leurs prfrences. Au lieu de faire appel desdpartements de formation externes ou son propre personnel oprationnel, un contact center peutdcider daffecter un Trainerdtermin la formation et laccompagnement de nouveaux collabora-teurs ainsi quaux formations complmentaires. Le Traffickergre en fait le trafic des appels entrants,il est charg en permanence doptimiser le taux doccupation des oprateurs. Ces fonctions denca-

drement, tout comme celle de superviseur, sont places sous lautorit du manager du contact center.


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CONTACT

CENTERS

Dans un contact center, un grand nombre de fonctions dencadrement doivent suivre en permanencedes Indicateurs cls de performance (ICP), mentionns ou non dans un contrat ou un Service LevelAgreement . Parmi les ICP caractristiques dun contact center, citons par exemple l Average HandlingTime (AHT). Il sagit du dlai de traitement calcul par entretien, il inclut le Call Time , ou dure delappel, et le Wrap-Up Time , ou temps de rcapitulation ncessaire pour encoder des lments sp-cifiques dans la base de donnes et attribuer un code de rsultat lentretien. Le Service Level detels ICP est un taux dfini indiquant le pourcentage dentretiens devant tre mens dans un dlai imparti.Par exemple, un Service Level de 80/20 signifie quil faut rpondre 80 % des appels dans un dlaide 20 secondes. Les entreprises visent la rentabilit de leur service clientle. Mais un service facilementjoignable a un prix en termes de frais de personnel. Dun point de vue financier, faire attendre un clientest plus avantageux que faire attendre un agent. Le Service Level et le taux doccupation sont deux ICPdifficiles concilier, pourtant ce sont eux qui dfinissent la manire daborder les contacts. Le First Call

Resolution correspond au nombre de questions rgles lors du premier contact. Le Transfer Rate est le nombre de contacts transfrs une autre personne ou un autre service, gnralement le back-office.

Un autre ICP dapplication dans le contexte dun contact center inbound est l Abandoned Rate ,un indicateur du nombre dappels abandonns, cest--dire le nombre dappels que les appelantsinterrompent avant quun agent puisse leur rpondre. Dans un environnement outbound , un appelabandonn est un entretien prpar par un Predictive Dialer 1mais pour lequel aucun agent nest dis-ponible. Dans un contexte Sales (inbound et outbound), les rsultats de vente revtent une importanceprimordiale. Dans une campagne outbound par exemple, le nombre dappels passs, dentretiensarguments et de rsultats positifs est mesur quotidiennement. Des ICP de ce type sont suivis de prs

plusieurs niveaux (individu, quipe, dpartement) dans tous les contact centers.

La productivit est surveille de prs, mais la qualit fait elle aussi lobjet dun contrle permanent quipasse par lcoute dentretiens, des renseignements directs du client, voire des Mystery Calls . Lessystmes modernes de Quality Monitoring2ont de plus en plus le vent en poupe. Lessentiel tant icidatteindre un certain systmatisme dans lvaluation des entretiens ainsi quune communication claireen direction des agents afin quils ny voient pas la menace du bton. Il faut dfinir des critres plus clairspour lvaluation des entretiens : entamer et clturer correctement un entretien, mener correctement ladiscussion, faire preuve dempathie, adopter une voix et une intonation adquates, rsumer les accords,reprer rapidement les signaux de vente, etc.

1 Un composeur prdictif compose automatiquement une liste de numros de tlphone.

2 Le Quality Monitoring ou le contrle de la qualit vise mesurer et ajuster la qualit tout au long dun processus.


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5. Une perspective structurelle dans les contact centersLes principes structurels de la rpartition du travail et de la spcialisation des tches constituent lesfondations des contact centers. Fischer (1994) par exemple a montr que limplantation dun contactcenter dans une administration britannique tait passe par la dsintgration du Whole Case Work (suivi intgral dun dossier par une mme personne) en quatre fonctions spcifiques, relies par linforma-tique. Une spcialisation horizontale implique de subdiviser le travail en plusieurs tches qui sont ensuitestandardises de manire leur donner plus de clart et les rendre plus facilement assimilables. Cettesubdivision des tches en units indpendantes exige cependant une bonne coordination entre les uni-ts, ce qui cre une spcialisation verticale des tches sous la forme de missions lies lorganisation ouau support. En dautres termes, le travail et la coordination sont scinds hirarchiquement. La connais-sance de lensemble du processus est dissocie de son excution et repose entre les mains des servicesorganisateurs ou des fonctions dencadrement, ce qui renforce la ncessit dune supervision et duncontrle. Laccroissement dchelle permet dorganiser ce contrle au niveau du groupe. Dans les acti-vits quotidiennes des contact centers, les agents sont encadrs par des superviseurs (Bouwer 2005).

Dans un contexte de spcialisation pousse des tches, les contact centers ne sont quun petit rouagedun processus beaucoup plus vaste. Le contenu du travail et les comptences exiges sont dfinis nonpas uniquement par le type du service ou de lactivit, mais surtout par la structure organisationnelledu contact center. Cette spcialisation impose dnormes investissements dans la standardisation etlautomatisation des tches. La standardisation doit permettre damliorer la prvisibilit du travail, alorsque lautomatisation vise augmenter la vitesse de production et rduire les besoins de coordination.Nanmoins, lefficacit gnre par cette standardisation et cette automatisation du processus de travail

risque de se faire au dtriment de la flexibilit et de la synergie avec des dpartements externes. Dansune situation o la ncessit dun processus de prestation de service conu sur mesure pour un clientspcifique se fait criante, o une question particulire doit recevoir une rponse, des rgles de travailstandardises ne conviennent pas toujours. La sparation stricte entre les tches oprationnelles et lestches de contrle et de coordination limite souvent la connaissance quont les agents des tches etprocessus annexes qui choient dautres dpartements ; partant, ils ne peuvent pas toujours rpondreaux questions qui scartent de la norme.

Il sagit de lune des raisons pour lesquelles, quels que soient la nature et le type dactivit du contactcenter, des variations se marquent dans la manire dont est rparti le travail et dans la manire dont sontconus les lieux de travail ou les fonctions (Grimshaw, Fang-Lee, Grugulis & Steve 2002; Taylor, Hyman,Mulvey & Bain 2002; Glucksmann 2004). Ces variations sexpliquent en partie par le fait que, malgrles similitudes dans lintgration du tlphone et de la technologie, les possibilits de mcanisation descontact centers ne sont pas infinies. Une tude a par exemple montr quune supervision extrmementrigide, base sur linformatique, des collaborateurs des contact centers gnre de nombreux problmesinsolubles parce que les logiciels ne permettent pas de rpondre toutes les questions susceptiblesdtre poses un contact center (Russel 2007).

Dans ce cadre, la structure interne du contact center nest pas seule en cause, le reste de lorganisationdoit galement sinscrire dans le processus de contact avec la clientle. Une harmonisation mutuelle avecdautres dpartements est donc le principal mcanisme de coordination. L o le contact center faisait lorigine partie dun service commercial interne ou dune autre unit administrative, de nouvelles relationsde collaboration doivent tre mises en place aprs le transfert de services un contact center spcialis

et impliquer diffrents dpartements dont le marketing, les ventes, les finances, linformatique Cesliaisons sont gnralement dcisives pour le bon fonctionnement du contact center. Un dfi crucial


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CONTACT

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consiste par exemple tablir une bonne relation avec le back-office. Ce back-office est un lment delorganisation spcifiquement ddi au traitement de processus administratifs lis aux clients sans pourautant tre en contact avec ces derniers, il soccupe en fait de tout ce quil se passe en coulisse (Bouwer2005).

5.1 Tches organisationnelles, prparatoires, oprationnelles et de

support du contact center

Dans la perspective structurelle que nous adoptons ici des fins analytiques, nous valuons lactivit quiest effectue dans une unit organisationnelle (contact client) laune de son intgration par rapport au

contexte dune chane complte de tches plus ou moins connectes entre elles. Par tches com-pltes , nous entendons un ensemble cohrent de tches en lien avec la prparation, ladministration,lexcution et la coordination du travail (Delarue 2003).

Figure 2 : Rpartition structurelle des tches dans un contact center

Tches organisationnelles

Dfinir la stratgie et les objectifs

Raliser le plan daction

Relations de collaboration avec

les services externes

Lignes de communication avec le client

Capacit et infrastructure techniques

Systmes dinformation

Concevoir la gestion du personnel

Tches de soutien

Gestion du personnel

Organiser les formations

Coaching

Contrle de la qualit et de la productivit

Reporting

La circulation des informations

Rectifications

Tches oprationnelles

Tlvente, lignes de commande,

service clientle, help-desk,

tlsecrtariat,

tude de march, prospection,

enqute de satisfaction,

Tches prparatoires

Planning du personnel

Gestion des connaissances

Faire que linformatique et

la tlcommunication soient

prts lemploi

Les tches oprationnelles sont les tches primaires, ou activits principales, qui sont la raison dtrede lorganisation. Dans un contact center, il sagit des entretiens, ou plus globalement, de lensembledes contacts avec la clientle. Pour pouvoir exercer ces activits, un certain nombre detches orga-nisationnellesdoivent tre remplies. La stratgie du contact center, tout comme le type de service quiest offert et la position du contact center sur le march, doivent avoir t dfinis. Il faut fixer des objectifsdans des plans daction dcrivant par ailleurs prcisment des critres de productivit et de qualit.Des relations de collaboration doivent tre tisses avec un ventuel client, le back-office ou dautresdpartements (marketing, vente, informatique). Des structures de concertation et de communicationsont mises sur pied et les formes de compte-rendu font lobjet dune dfinition prcise. Le domaine dela tlcommunication fait galement lobjet de prparatifs : type de numros de tlphone3, utilisation

3 Les numros 0800 sont gratuits pour lappelant, les numros 078 sont payants en partie, les numros 070 sont gratuits pour le contact center.


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CONTACT

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de systmes IVR4

. La capacit et linfrastructure techniques, regroupant linfrastructure informatique, lestechniques de base de donnes et la scurisation des donnes, sont mises en place. Il faut crer le sys-tme de connaissances qui fournit des informations lagent au cours des entretiens tlphoniques ainsique des bases de donnes. Enfin, il faut fixer le nombre de personnes engager, les profils ncessaires,les formations donner, etc.

Aux tches organisationnel les sajoutent plusieurs tches prparatoires. il faut notamment prparerun planning du personnel sur la base du taux doccupation et de la charge de travail prvue. Les colla-borateurs doivent connatre les informations sur les produits, les services, les clients et les processus,mais aussi matriser linfrastructure informatique et les moyens de communication avant dentamer leurstches, savoir la tlvente, les lignes de commande, le service la clientle, le help-desk, le tlsecr-tariat, les tudes de march, la prospection tlphonique, les enqutes de satisfaction

Mais pour que le travail seffectue en souplesse, sans anicroche, un soutien est ncessaire. Les tchesde soutienvisent faciliter les fonctions organisationnelles, prparatoires et surtout oprationnelles. Ellesconsistent grer, recruter, former, motiver, employer bon escient et licencier les collaborateurs, maiscomprennent galement toutes les activits administratives et denregistrement qui en dcoulent. En fontgalement partie laccompagnement des travailleurs et lorganisation dentretiens de fonctionnementet dvaluation, le contrle de la qualit et de la productivit ainsi que le feed-back correspondant et lereporting. Ces tches impliquent galement de faire circuler les informations entre lorganisation et lagentet de rectifier les processus de travail le cas chant. Lune des grandes difficults consiste actualiserles informations que possde le contact center et auxquelles lagent a donc accs.

5.2 Deux types idaux

Malgr les similitudes qui se marquent au niveau du contexte et des activits, les contact centers diffrentfortement dans leur structure organisationnelle. Nous avons constat que la division du travail est pluspousse dans certains que dans dautres. Nous avons compar dans une perspective structurelle lamanire dont les tches sont rparties et harmonises au sein dune organisation.

Lorsque nous avons analys ces variables sur la base dobservations faites sur le lieu de travail, nousavons dcouvert dans les extrmes deux modles dorganisation bien distincts, ou types idaux5, quenous avons qualifis d intgrs et de spcialiss. Dans la pratique, cette distinction semblesouvent correspondre celle entre les centres internes et les centres facilitaires parce que les centresinternes sont gnralement mieux intgrs dans lorganisation dont ils font partie dun point de vue juri-dique, architectural et oprationnel.

4 Interactive Voice Response est un systme informatis qui permet lappelant de choisir une option via un menu vocal. Lappelant est alors dirig automatiquement vers

lagent/le service adquat.5 Un type idal est un lment de rfrence analytique, un outil mthodologique pour la description de situations sociales. Dans la ralit, les types idaux dcrits ci-aprs

napparaissent jamais sous une forme pure, un contact center est une structure mixte ou intermdiaire qui se rapproche plutt de lun ou de lautre type idal.


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CONTACT

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Dans un contact center intgr, lensemble du processus de service est gr au niveau du contactcenter, ce qui implique un ventail de tches trs vaste. Sils sont confronts des questions ou desproblmes hors normes, les collaborateurs dun contact center intgr peuvent demander de laide desdpartements fonctionnels voisins ; au besoin, des amliorations peuvent mme tre proposes et misesen uvre. Dans un contact center spcialis, le processus de fourniture de service est pilot de lext-rieur. Un tel centre assure une part relativement plus restreinte dans ce processus. Les contact centersspcialiss se caractrisent par leur dpendance par rapport des tches extrmement bien dlimiteset standardises ainsi que par une culture plus stricte en matire de rglement et de mesure. En rglegnrale, on observe une sparation trs pousse des tches et un pouvoir de dcision rduit attribu aufront-office. Les contact centers facilitaires constituent souvent un point de connexion dans une chanede fourniture de service trs tendue, gre par des systmes informatiques et de communication, etdont les paramtres de cot et de qualit sont dfinis par des contrats et des procdures strictes.

Il arrive souvent que les activits les plus standardises, celles exigeant le moins de connaissances,soient confies aux sous-traitants. A priori, il est illusoire de penser quon peut faire exactement lamme chose. Par ailleurs, un nombre lev de contact centers nont ni la maturit ni les outils nces-saires pour rationaliser leurs processus de contact ; dans ce cas, un partenaire facilitaire apporte bel etbien une certaine valeur ajoute. Bien sr, il restera toujours des entreprises qui grent leurs contactsde manire primitive.


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CONTACT

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Tableau 1 : La fonction du contact center : deux types idaux

Contact centers intgrs Contact centers spcialiss

Structure en chane - Le contact center occupe une posi-tion centrale au sein de lorganisation

- Lensemble du processus de fourni-ture de service est gr au niveau ducontact center

- Le contact center est incompl-tement/partiellement intgr danslorganisation

- Le processus de fourniture de serviceest partiellement gr au niveau ducontact center

ventail de tches - Vaste ventail de tches - ventail de tches plus rduit, com-ptences galement rduites

Gestion des connaissances - Connaissances approfondies surlorganisation grce aux contacts etaux expriences avec des dparte-ments voisins

- Le contact center est le propritairedu problme du client et possde lesoutils (informations, comptences etresponsabilit) pour rpondre gale-ment aux questions difficiles

- Maigres connaissances des proces-sus connexes et des tches desautres dpartements

- Les questions compliques quiscartent de la norme ne peuventpas tre rsolues au sein du contactcenter et sont transfres des ser-vices de deuxime ligne comme leback-office

Capacit dadaptation - Des amliorations sont proposes etles processus peuvent tre facilementadapts

- Les systmes sont trs rigides, lesmodifications au niveau du contactcenter sont ds lors difficiles

Personnel - Politique de rtention fructueuse - Rotation du personnel

Image du collaborateur - Les agents doivent faire preuve de

davantage dinitiative et de capacit rsoudre les problmes

- Ils ont plus dautonomie et de respon-sabilit

- Les agents sont soumis des dlais et

des rgles/procdures trs strictes- Ils ne peuvent pas agir de leur propre

initiative, ils ne sestiment donc pasinvestis dune quelconque responsa-bilit

linverse des contact centers spcialiss, les contact centers intgrs sont souvent considrs commele cur de lorganisation. Grce la position centrale du contact center au sein de lentreprise, le pro-cessus de fourniture de service est en grande partie gr, ou au moins rendu oprationnel, par lagentdu contact center en interaction avec le client. Il y a donc une troite cohsion entre le contact centeret le reste de lorganisation. Lextrait suivant donne un exemple de contact center fortement intgr lachane dont il fait partie :

Le contact center gre peu prs la totalit des processus dacheminement et de transfert du clientainsi que le processus de fourniture de service au client travers les diffrents services et les diffrentesfiliales. Ds le dbut, nous avons cherch mettre en place une bonne communication entre le contactcenter et la personne qui effectue le travail. Cest dans cette optique que les superviseurs participent des runions rgionales pour reprsenter le contact center, mais aussi pour savoir ce quil se passesur le terrain. Un grand nombre de changements sont superviss au niveau du contact center etcelui-ci est systmatiquement reprsent dans les discussions sur les nouveaux projets. Nous devonsvrifier que sur le terrain, rien nest dcid qui soit en contradiction avec notre travail. Car cest nousqui rceptionnons ensuite les appels des clients mcontents.


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CONTACT

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A contrario, les contact centers spcialiss conviennent dune stricte rpartition des tches entre le front-office (contact avec la clientle) et le back-office (traitement des donnes), le pouvoir de dcision revenantmajoritairement au back-office. Par consquent, les ajustements et les dcisions atypiques concernantdes dossiers de client reviennent au back-office. Pour ce faire, il doit se servir des informations transmisespar le contact center, gnralement par voie lectronique.

Les procdures et le Knowledge Tool dcrivent prcisment les tches qui peuvent tre assuresexclusivement par le back-office. Il faut de toute faon faire appel lui pour 30 40% des appels.Ce sont les instructions. Nous nous efforons de rduire ce pourcentage afin que le client puisse treaid au maximum ds le premier contact, mais les processus concerns sont souvent lourds et leurmodification demande du temps.

La gestion et la modification de dossiers de clients relvent gnralement des comptences de diversesunits organisationnelles, il est donc impossible de garantir labsence de travail en double, ce qui gnredes cots supplmentaires et augmente le risque derreur.

Les contact centers intgrs ont un ventail de tches plus tendu. En effet, plus leur participation auprocessus de fourniture de service est leve, plus le nombre de tches qui leur sont dvolues augmente(voir figure 3). En dautres termes, le nombre de tches augmente proportionnellement au rle que lecontact center joue dans sa gestion. Dans un contact center intgr, les comptences de lagent sontplus vastes, si bien quil peut prendre des dcisions et apporter des modifications au dossier dun clienten toute autonomie. La transmission des donnes entre les services est moins courante, ce qui rduittrs logiquement le nombre derreurs de coordination. Un service complet tant fourni, lagent se voit

donc dlguer un pouvoir de dcision accru et peut souvent proposer une First Call Resolution (DeBouwer 2005).


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CONTACT

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Dans un contact center intgr, la complexit des appels est ds lors relativement plus leve tantdonn que la capacit de rsolution et les responsabilits du contact center permettent de grer cettecomplexit. Le cadre 2 prsente le cas de Carglass qui illustre ce principe.

Cadre 2 : Exemple dun contact center intgr : Carglass

70 % du travail arrive par le contact center. Des particuliers, assurances, socits de leasing, entreprisesnous appellent pour la rparation, le remplacement ou la gravure dun pare-brise ou pour sinformerdes prix [rceptionner les commandes]. Selon la situation, nous fixons un rendez-vous chez le clientou dans une filiale de Carglass. Pour ce faire, les agents peuvent consulter les agendas de toutes lesfiliales et de tous les monteurs. Nous demandons trs vite au client sil est assur contre le bris de vitre

(pour la facturation) puis nous dfinissons avec lui le type de service (rparation ou remplacement) quiconvient le mieux[informer et conseiller le client]. Le choix du pare-brise adquat peut prendre unpeu de temps dans certains cas : le choix est grand et les clients ne savent gnralement pas de quelmodle ils ont besoin. Lagent doit alors vrifier avec le client, sur la base de caractristiques visuelles,le type de pare-brise quil faut prvoir (De quelle anne date votre voiture ? Ressemble-t-elle ceci ou cela ? Y a-t-il une bande pare-soleil verte ? Un dtecteur de pluie ? etc.). Ensuite, nous contrlons lestock, nous compltons les donnes manquantes dans le dossier du client et dfinissons la forme duservice ( domicile ou dans une filiale) avec le client [grer laspect administratif de la commande].Les plannings des filiales et des monteurs mobiles sont d isponibles lcran, mais il faut rgulirementprocder une coordination supplmentaire par tlphone [amorcer le service]. Le client reoit uneconfirmation du rendez-vous et la filiale ou le technicien, toutes les informations ncessaires concer-

nant le travail effectuer [grer le processus de fourniture de service].


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CONTACT

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Figure 3 : Eventail de tches largi/restreint

Tches au niveau du contact center

Type de service Rceptionnerla commande/ envoyer unequestion

Informer etconseiller le client

Grer laspectadministratif de lacommande

Amorcer le ser-vice

Grer leprocessusde fourniture deservice

Tlvente

ventail de tches tenduesdun contact center

Lignes decommande

Service la clientle

Help-desk

ventail restreint de tches de premireligne attribu au contact center

ventail restreint de tches dedeuxime ligne (back-office)

Tlsecrtariatventail restreint de tchesattribu au contact centertude de march

Prospection

Enqute desatisfaction

Les contact centers plus spcialiss assument pour lessentiel un ventail restreint de tches et prennenten charge une petite partie seulement du processus de fourniture de service (voir figure 3 ci-dessus).Les agents de ces centres effectuent ds lors un nombre de tches plus rduit et nont pas de vritablevue densemble des processus et tches connexes relevant dautres dpartements. Ils ne sont pas enmesure de grer les appels difficiles, mais doivent les transfrer lectroniquement au back-office parexemple, qui en assure le suivi sans autre implication du contact center (front-office). ce moment, leback-office possde donc bien les capacits ncessaires pour rgler les problmes, ce qui lui permet degrer les appels plus complexes. Ces divisions (administratives) sont organises en interne par les entre-prises. Dans lexemple suivant, un contact center interne remplit galement la fonction de back-office parrapport aux contact centers facilitaires qui sur le plan structurel, drainent la majeure partie des appels :

En fonction du choix que fait le client sur lIVR, il arrive chez nous (contact center interne) ou chezlun de nos partenaires facilitaires. Les agents qui travaillent pour nos partenaires ne possdent pasles mmes connaissances, possibilits et pouvoirs de dcision. Pour les questions auxquelles ils nepeuvent pas rpondre ou nont pas le droit de rpondre, ils crent un dossier lectronique qui nous estenvoy. Nous sommes un front-office parce que nous prenons les appels difficiles, mais aussi un back-office parce que nous rcuprons les dossiers crs par les agents travaillant pour nos partenaires.

Notre collgue charg de la communication avec ces partenaires externes veille ce que ceux-cirespectent nos processus et utilisent nos outils, la formation est identique tout comme le soutien et lamthode de travail, donc lencadrement lest aussi. La complexit des questions varie normment.Les questions simples sont traites par les partenaires externes et les questions plus compliquesrestent en interne. Nous gardons galement la communication B2B en interne, parce que ce seraittrop compliqu de la sous-traiter. La distinction que nous appliquons actuellement se fait au niveau dusoutien administratif, commercial et technique. Par exemple, nous ne sous-traitons pas uniquement la

ventail de tches tenduesd'un contact center

ventail restreint de tchesde premire ligne attribu

au contact center

ventail restreint de tchesde deuxime ligne

(back-office)

ventail restreint de tchesattribu au contact center


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facturation : il faut que le travail confi nos partenaires soit lui aussi suffisamment vari. Par contre,pour le soutien technique, nous faisons appel un partenaire spcifique spcialis dans ce domaine.

Exemples dventails de tches restreints :

Notre principale activit consiste fixer des rendez-vous ou grer les agendas de reprsentants, maistoutes ces activits sont en fait lies ltablissement de relations (prospection).

Les appels outbound que nous passons lorsque la situation est calme (tude de march/enqute desatisfaction) sont souvent monotones. Il faut prononcer toujours les mmes phrases et ladministrationest extrmement limite, pour ne pas dire inexistante. En fait, ces appels nous permettent de nousreposer un peu.

Mais au niveau de la gestion des connaissances, les contact centers intgrs et spcialiss constituentaussi, dans une certaine mesure, des substituts les uns aux autres. Plusieurs organisations que nousavons visites rduisent volontairement lutilisation de processus documents et standardiss, maisindiquent que les processus ont en fait t conus par les agents du contact center plus ou moins au caspar cas. Les contact centers concerns sont gnralement des centres intgrs qui peuvent difficilementstandardiser les questions des clients et ne sont en mesure dy rpondre quaprs avoir discut ou misau point une solution avec dautres services internes. Dans leur cas, la connaissance de lensemble duprocessus de fourniture de service est indispensable et ce processus doit frquemment tre ajust parlagent pour correspondre au client. Le contact center proprement dit, o le capital humain remplaceen quelque sorte le systme informatique, devient ds lors le systme primaire de gestion des connais-

sances de lorganisation :

Le contact center est un excellent moyen dentrer en relation avec nos clients. Nos processus et pro-duits sont extrmement varis et peu documents. Par consquent, le contact center est devenu ungigantesque centre de connaissances, et nous disposons dune entire libert dans notre recherchede solutions pour le client.

Une standardisation pousse lextrme des processus et connaissances peut engendrer de grosrisques : ces connaissances peuvent ne pas tre jour ou ne pas tre applicables directement pourrpondre la question du client. La porte oprationnelle limite des contact centers spcialiss nepermet pas, ou gure, dadapter le processus de fourniture de service. Par contre, les contact centersintgrs peuvent tester directement la mise en pratique de nouvelles procdures (De Bouwer 2005). Il estalors utile de mobiliser lexprience et les connaissances concentres au niveau du centre pour mettre enuvre les changements apports aux processus internes. Raison pour laquelle certains contact centersintgrs que nous avons tudis avaient t impliqus dans des projets visant modifier des processusinternes comme le montre lextrait ci-dessous :

En tant que superviseur, je suis galement responsable de tout ce qui a trait au service mobile et auservice 24h sur 24, je dois suivre plusieurs projets destins rduire le nombre dappels sortants et acclrer nos processus. Nous avons par exemple un projet pilote qui vise amliorer lefficacitde nos interventions mobiles. Nous nous demandons comment faire pour quun nombre moins levde personnes oublient leur rendez-vous, pour que toutes les conditions soient remplies, pour que lestechniciens puissent suivre la cadence, pour que la communication passe bien


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CONTACT

CENTERS

La dcision dopter pour un modle dorganisation spcialis ou intgr a galement un impact significatifsur le niveau de fonction, tout le moins en ce qui concerne les possibilits de pilotage dont disposentles collaborateurs. Un agent ne possde pas toujours toutes les capacits ncessaires pour rglerles problmes et mener bien ses tches, surtout dans les contact centers spcialiss. En raison dufaible pouvoir dautogestion et dautocorrection des agents, le style de management dominant se placegnralement sous le signe du contrle. Les activits sont dfinies, contrles et values jusque dansles moindres dtails. Les superviseurs se positionnent souvent quelque part au milieu de ce continuum.Dans certains contact centers, ils sont associs la direction pour dfinir la politique oprationnelle etstratgique alors que dans dautres, ils exercent une fonction qui se limite au contrle ou au coachinget nont que peu de pouvoirs (Bouwer 2005). Dans les contact centers spcialiss, les fonctions offrentrelativement peu de motivation intrinsque et de possibilits de dveloppement, ce qui augmente la rota-tion du personnel et les absences pour cause de maladie. La standardisation fait que les agents doivent

rgulirement rpondre aux mmes questions. Le roulement ou lenrichissement des tches, notammentpar lalternance entre le tlphone et le travail administratif comme le fulfiment, ou encore la variationdans les tches tlphoniques apportent effectivement un peu de changement, mais nimplique aucunmouvement effectif en direction dun ventail de tches intgr.

Dans les contact centers facilitaires, cest gnralement la technostructure qui domine. La pression surles agents et les superviseurs est leve. Ce sont eux qui doivent raliser le chiffre daffaires, ce qui peutentraner des conflits de rle. Par exemple, la direction ne tolre pas quun agent analyse un problmejusqu la racine, ce qui loblige rester en l igne trop longtemps avec le cl ient, et le superviseur doit alorsinterrompre la communication parce que la file dattente est trop longue.

En tant que partenaire facilitaire, nous sommes pays lappel. Lorsque des agents dpassent ladure moyenne dun appel, nous en payons les frais. Or les agents nen ont pas toujours conscience.Les collaborateurs de notre help-desk peuvent aider le client parce que leurs connaissances tech-niques sont plus pousses que celles du client, mais cela ne fait pas partie de leurs attributions. En tantque contact center facilitaire, nous ne sommes pas non plus pays pour le faire.

Dans les contact centers intgrs, le contenu et lorganisation du travail participent la motivation indi-viduelle de lagent. En gnral, les travailleurs tirent satisfaction de leur dveloppement personnel, dela reconnaissance, de leur capacit enregistrer des rsultats, du fait quils possdent et utilisent desconnaissances Lempowerment ou le renforcement des responsabilits et du pouvoir de dcision delagent donne ce dernier toute latitude pour adapter des scripts et procdures rigides aux exigencesdu client. Et mme si les contact centers intgrs standardisent galement leurs mthodes de travail etleurs rpertoires de donnes, limplication des agents vis--vis de lorganisation et du client est tout demme plus leve :

Ce sont les dossiers difficiles qui donnent le plus de satisfaction, qui motivent. Les clients appellentavec une inquitude et pouvoir les aider, les apaiser, cela gnre un certain contentement.


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CONTACT

CENTERS

Cest pour ces raisons que pendant les interviews, plusieurs rpondants ont plaid pour un basculementde lorganisation des contact centers en direction de modles plus intgrs. Dans le cadre de la politiquedu personnel, un tel changement signifierait en premier lieu que la valeur des collaborateurs des contactcenters soit value tant par des collgues proches que par dautres intervenants dans la chane de plus-value. Pour lorganisation, cela pourrait impliquer que les collaborateurs du contact center soient gale-ment plus impliqus dans la rationalisation des processus et dans la fourniture dun service de meilleurequalit. Le cadre 3 ci-aprs prsente quelques exemples de ces plaidoyers.

Cadre 3 : Plaidoyers en faveur dun modle dorganisation plus intgr pour les contact centers

Les agents sont les collaborateurs qui entendent et ressentent tout, qui comprennent ce qui ne vapas avec la nouvelle promotion, etc. Jai fourni beaucoup defforts pour que mes agents aient voix

au chapitre, mais je veux savoir quel est le problme, combien de fois il se pose, je veux pouvoir leurdemander de me donner des codes c lient en exemple, de noter combien de reprises ils rencontrentune situation sur une mme semaine Je procde donc une analyse du problme avec les agents.Ce faisant, je renforce leur implication, je les autonomise et jexplore les connaissances quune entre-prise possde aprs une vente, grce au contact avec le client. Je vrifie qui en est responsable eninterne et je transfre. Une fois sur deux, ces informations sont entendues. Il ne sagit aucunement delune de nos tches de base ( nous superviseurs), mais je peux dcider du contenu que je donne ma fonction. Je demande systmatiquement un feed-back a posteriori par e-mail et je le transmets mes agents. Le cas chant, je me dplace dans le service lorsque je ne reois pas de rponse.Les agents apprcient ma dmarche et lorsquun problme se pose par la suite, ils sinvestissent etlanalysent deux-mmes. Il marrive de devoir donner un feed-back ngatif, par exemple ce sont les

procdures , mais jessaie de le cadrer du point de vue de lentreprise.

Je pense quil faudrait prter une oreille beaucoup plus attentive au service clientle parce que cest ce niveau que les problmes apparaissent et peuvent tre dcels. Raison pour laquelle je donne mes collaborateurs (aux agents, aux superviseurs et lencadrement) les outils et les capacits demettre les problmes au jour et de les rsoudre. Je pense que le rle du service clientle est tropsouvent msestim. Mais nous avons un nouveau manager qui accorde une grande importance lamlioration et jette de nombreux ponts pour quon nous attribue, au niveau du contact center,davantage de valeur au sein de lentreprise.


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CONTACT

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6. ConclusionLe concept de contact center couvre une ralit beaucoup plus vaste en termes de modles organisa-tionnels et dactivits que lon pourrait penser au premier abord. Mme sil faut admettre que les co-nomies dchelle et une gestion pousse des donnes sont des caractristiques communes presquetous les contact centers ; de mme, des titres de fonction typiques se rencontrent dans la plupart dentreeux (Supervisor, Agent, Planner, Trafficker). Mais ces spcificits partages cachent une vaste palettedactivits et des diffrences aux multiples consquences dans lapproche organisationnelle.

Dans le prsent chapitre, nous avons analys les caractristiques de lorganisation des contact centersdans une perspective structurelle. Nous avons mis en avant une dichotomie entre les contact centersintgrs et les centres spcialiss. Les premiers occupent une place centrale au sein de leur chane deplus-value et se retrouvent gnralement parmi les contact centers internes. Les seconds ont pour mis-sion principale deffectuer un ventail limit de tches dans le cadre dun modle organisationnel qui lessubordonne des dpartements ou des organisations externes.

La distinction entre ces modles rsulte des choix stratgiques quoprent les organisations, mais elleexerce galement un impact vident sur la dfinition des fonctions sur le lieu de travail, ce qui expliquelimportance de ces modles organisationnels pour linterprtation des profils de professions qui faitlobjet du chapitre suivant.


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CONTACT

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Lagent de contact centerUn profil de profession comprend une description des activits ou tches professionnelles dune profes-sion ainsi que les exigences de comptences quune personne doit remplir pour exercer cette profession.Dans la partie I, nous avons procd une analyse au niveau de lorganisation, car la structure organisa-tionnelle et les profils de profession sont indissociablement lis. Pour ce faire, nous nous sommes placsdans une perspective danalyse structurelle qui nous a permis de cartographier la rpartition du travail.Celle-ci dfinit en effet les tches ou activits dont sont chargs lagent et par la suite aussi le superviseurde contact center. Dans un contexte de division du travail et de spcialisation des tches, le contact cen-ter assure un ventail de tches plus restreint, ce qui rduit son tour lamplitude des profils de fonctionsainsi que le nombre de tches organisationnelles, prparatoires et de soutien quils remplissent. Dans la

prsente partie, nous brossons un tableau gnral des deux fonctions et inventorions en dtail les tcheset comptences associes chacune delles.

1. Dfinition

Agent et Oprateur sont les deux termes dusage pour dsigner le collaborateur dun contact cen-ter qui traite les appels au jour le jour. Parmi les autres appellations, les plus courantes sont : CustomerService Agent, Customer Care Advisor, collaborateur (commercial) de service clientle, collaborateur dehelp-desk, agent de tlvente ou tloprateur. Dans le prsent rapport, nous nous en tenons agentde contact center , ce terme faisant rfrence aux collaborateurs de contact centers chargs de la com-

munication tlphonique ou lectronique avec les clients.

Les comptences que doit possder un agent de contact center sont relativement homognes duncontact center lautre, mme si lon observe une subdivision entre les comptences lies vente etcelles lies au service. De manire gnrale, lagent de contact center a pour tche la communication partlphone, par e-mail ou par chat, la modification des donnes de clients, la rsolution de problmes et/ou la vente de produits. Lors de tout contact avec un client, lagent est tenu par des comptences trsnettement circonscrites. Ses tches sont fortement standardises et surveilles de prs.

2. Contenu des tches

Les connaissances et comptences de lagent de contact center dpendent naturellement des tchesquil doit effectuer. Comme expliqu plus haut, celles-ci se subdivisent en tches organisationnelles,prparatoires, oprationnelles et de soutien. Les tches prparatoires comprennent les prparatifs quidoivent tre faits avant que lagent nentame le travail oprationnel. Ces tches oprationnelles sont lecur du mtier de superviseur. Les tches organisationnelles et de soutien sont destines faciliterautant que possible le droulement des tches oprationnelles. En raison de la sparation pousse lextrme des tches, lagent de contact center a un rle essentiellement oprationnel, surtout dans lescontact centers spcialiss, alors que ses tches prparatoires, organisationnelles et de soutien sontplutt clairsemes. Le cadre 4 prsente une liste gnrale des tches dun agent de contact center. Nousles approfondirons dans les paragraphes suivants.


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Cadre 4 : Liste gnrale des tches dun agent de contact center

a) Tches prparatoires: mise en uvre du planning.b) Tches oprationnelles: prendre contact avec le client, utiliser simultanment le matriel du

contact center, dtecter les besoins prcis du client, donner des informations et des conseils etobtenir des informations, crer ou complter le dossier du client, traiter les plaintes, mener desactivits de fulfillment, de vente, de service ou de marketing.

c) Tches de support : traiter les nouvelles informations, transmettre les signaux, contrler la qualitet la productivit de ses performances.

d) Tches organisationnelles: apprendre utiliser correctement le matriel et les logiciels, acqurirdes connaissances sur les produits et lorganisation.

2.1 Tches prparatoires

Lagent de contact center na gnralement pas voix au chapitre dans la planification et lorganisation deson travail. La standardisation et la structuration approfondies de son travail rendent gnralement lestches prparatoires superflues. Les procdures et les plannings sont imposs par voie hirarchique etdoivent tre scrupuleusement respects. Le Planner ou superviseur sefforce, dans la mesure du pos-sible, de tenir compte des prfrences des agents. En cas de mcontentement, lagent peut exprimersa contrarit et donner du feed-back au Planner ou au superviseur, mais il na que rarement le derniermot en la matire.

Tableau 2 : Les tches prparatoires dun agent de contact center

Activits Connaissances/comptences particulires

- Mettre en uvre un planning etun rglement

- Respecter strictement le planning et les rgles du service- Faire preuve de flexibilit

2.2 Tches oprationnelles

Chaque jour, lagent de contact center traite un grand nombre dappels (souvent jusqu 60 contacts

par jour) suivant un cycle oprationnel englobant une srie de tches annexes. Ce cycle oprationnelrespecte gnralement une trame fixe, semblable celle prsente dans le cadre 5, qui liste les tapeslmentaires dun entretien de service classique.

Cadre 5 : Le cycle oprationnel : trame typique dun appel de service

Directives pour un bon entretien : 1. Prsentation 2. Identification du client 3. Reformulation du problme : Si je comprends bien 4. Solution : Voil ce que nous pouvons faire pour vous 5. Conclusion : Avez-vous dautres questions ? Je vous remercie de votre appel. 6. Clturer le contact


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Le tableau 3 prsente les tches gnriques que la grande majorit des agents de contact centersdoivent effectuer. Lagent combine une interaction intensive avec les clients (parfois difficiles) et un tra-vail intensif lcran. Le travail au sein dun contact center revt un caractre multitche : les appels etlcoute sajoutent la recherche et lencodage dinformations. On pense gnralement, tort, que lesagents de contact center se contentent de lire leur texte lcran. Les appels sortants de tlvente ou demarketing se basent souvent sur un script qui regroupe toutes les informations ou questions importantesquil ne faut pas oublier :

Les tches outbound (marketing) sont plus rptitives. Il faut sans cesse redire les mmes phrasestires dun script. Par contre, ce processus nimplique aucune rflexion, ce qui nous permet de dcom-presser un peu.

Mais les agents comprennent rapidement quun script ne correspond pas toujours leur style personnelou celui du client, et sen cartent spontanment. Ce qui ne reprsente pas un problme tant quilsposent les questions et obtiennent les informations imposes par le script. Dans le cas dappels entrants,le script sert de fil conducteur lagent afin de ne rien oublier. Un script dtaille la logique ou les pro-cdures suivre, mais cest lagent lui-mme qui choisit les mots par lesquels il sexprime. De maniregnrale, il dispose dune multitude de systmes informatiques et de fichiers dinformations pour laiderdans son travail.

Il est important de savoir o chercher une information parce que nous avons un trs grand nombredoutils notre disposition. Nous devons ouvrir pas moins de 7 programmes rien que pour notre clientprincipal. Par exemple, un programme dans lequel identifier le client partir de son numro de tl-

phone, le dossier du client proprement dit, un programme pour demander les lments en cours

Dans certains contact centers, une tape appele fulfillment vient sajouter ce cycle oprationnel.Par fulfillment , il faut entendre lexcution dactivits administratives : traitement des cartes-rponses,des commandes, des envois, des paiements, des retours, etc. (Lanciers 2002). Des exemples concretsen sont lencodage des relevs des compteurs deau et de gaz que le client note sur une carte-rponseou lenregistrement dans la base de donnes dinformations transmises par courrier, par e-mail ou parformulaire, par exemple des documents de dmnagement. Ces tches administratives sont souventeffectues par les agents dans les moments plus calmes. Dans les contact centers de plus petite taille,les agents envoient parfois eux-mmes de la publicit, des informations, des lettres, etc., mais la plupartdu temps, ils nont qu cliquer sur les publicits, informations, lettres envoyer pour que le logiciel defulfillment rassemble, distribue et traite ces demandes sans aucune intervention humaine.

Lmergence rapide de lInternet, la fin des annes 90, a fait voluer le call center traditionnel duneplate-forme tlphonique un centre de communication multimdia. Pour de nombreuses entreprises,le centre de contact constitue un lieu de rassemblement des diffrents canaux de contacts clients. Lese-mail et les SMS sont dj implments dans la plupart des contact centers depuis un certain temps.Diffrents contact centers servent galement leurs clients via un chat et sont occups explorer lescanaux de mdias sociaux tels que Twitter et Facebook. Au travers de ce corridor de dveloppement lescontact centers attribuent galement de limportance aux comptences lies la communication crite,car actuellement lagent doit tre capable de communiquer avec le client via diffrents canaux multim-dias/de communication.


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CONTACT

CENTERS

Tableau 3 : Les activits du cycle de tches oprationnelles dun agent de contact center

Activits Connaissances/comptences particulires

- Contacter les clients : contacte person-nellement le client ou dcroche unappel entrant (souvent entirementautomatis)

- Matriser les techniques de discussion de base pour saluer, mettre en attente ettransfrer un client et clturer un appel

- Utiliser un langage correct et courtois- Possder les connaissances linguistiques ncessaires pour rpondre dans la lan-

gue du client (le multilinguisme est un atout)- tre capable de communiquer avec diffrents groupes de population

- Mener un entretien tout en utilisantsimultanment le matriel du contactcenter : pouvoir tlphoner et utiliser lematriel informatique en mme temps

et correctement

- tre capable douvrir et dutiliser les applications informatiques et les bases dedonnes ncessaires durant lappel

- tre capable de passer rapidement dun niveau du systme de connaissance etde la base de donnes au suivant

- Pouvoir piloter un entretien : tre capable de mener un entretien dun niveau dusystme de connaissance ou de la base de donnes lautre et de communiquerde manire tactique pour viter que le client sparpille : simple et pertinent.

- Dtecter les besoins prcis du client - tre capable dcouter activement- tre capable dinterprter correctement les besoins du client sur la base des don-

nes disponibles- tre capable danalyser et de cerner les besoins du client grce des questions

pertinentes- tre capable de trouver un quilibre entre les intrts du client et ceux de

lorganisation

- Donner des informations et desconseils et obtenir des informations

- Possder une bonne connaissance des produits et de lentreprise- Pouvoir chercher adquatement des informations sur les produits et services dans

les diffrents systmes de connaissances disponibles- tre orient client et solution- tre capable de communiquer de manire comprhensive

- Si loprateur ne peut pas rpondre une question, il demande des infor-mations au service responsable ou luitransfre le client de manire appro-prie

- Demander correctement si le client est daccord dtre transfr ou mis en attente,ou de rappeler plus tard

- Possder une bonne connaissance des procdures de travail : connatre ses com-ptences personnelles

- Connatre lentreprise : connatre suffisamment la structure et les procdures delentreprise pour transmettre la question la personne ou au service comptent

- Connatre les processus administratifs- tre capable de rflchir de manire rsoudre les problmes

- Crer ou complter le dossier du client :effectuer les dmarches administra-tives pendant lentretien ou pendant letemps prvu cet effet

- Collecter, encoder et interprter les informations- Veiller enregistrer les informations intressantes durant lentretien- tre capable de mener aisment et rapidement le client dun niveau de la base de

donnes au suivant tout en encodant les donnes ncessaires sur le client

- Rdiger des rapports conformment aux procdures convenues- Traiter les plaintes - tre capable dinflchir la colre et lagressivit

- Possder de bonnes capacits dcoute et dempathie- tre capable de grer les conflits- tre capable de grer les objections- tre capable de chercher le point noir- tre capable de distinguer les signaux importants qui ressortent des plaintes et

den faire rapport lencadrement

- Fulfillment - Clturer ladministration des appels- Rassembler le matriel de documentation et le prparer lenvoi- Rdiger les documents ou les lettres

- Communiquer par internet : intgrationde divers canaux multimdias

- Interprter et rdiger correctement des e-mails- Matriser la langue crite

- Rpondre des SMS- tre capable de chatter- Connatre et matriser les mdias sociaux

6 Dans les contact centers de grande taille, le routage dirige le client vers un locuteur de mme langue maternelle qui peut parfaitement tre unilingue. Le grand nombre de

collaborateurs permet en effet de jongler plus facilement avec les diffrentes comptences reprsentes. Dans les contact centers de plus petite taille, le multilinguisme

est plus frquemment exig pour rentabiliser au maximum lquipe prsente.


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CONTACT

CENTERS

Les agents doivent parcourir lensemble du cycle dans les dlais impartis. Dans un contexte de fortestandardisation du travail, la plupart des contact centers dfinissent un temps indicatif, un AverageHandling Time (AHT), qui varie gnralement de 4 6 minutes. La direction des contact centers, et toutparticulirement des centres spcialiss, sefforce de grer la structure et la dure des appels ; le travail yest ds lors relativement monotone, peu vari, il suit des cycles courts et implique peu de comptencespermettant de rsoudre les problmes. Les agents ne peuvent pas dfinir la charge et le rythme de travailet nont que peu de possibilits de quitter leur poste.

Le tableau ci-dessus propose une prsentation trs gnrale des tches oprationnelles. Les contactcenters assurent cependant un vaste ventail dactivits, ce qui induit une grande varit de tchespour lagent. Cette diversit est explicite dans le tableau 4, qui subdivise les activits selon quellesconcernent la vente, le service ou le marketing. Dans le domaine de la vente, lagent de contact center

conseille et persuade les ventuels acheteurs (clients particuliers ou professionnels). Il vend activementdes produits et des services, il clture des commandes ou des devis et fixe des rendez-vous. Le cadre6 illustre lexemple dun contact center de ce type.

Cadre 6 : Activits de vente inbound et outbound

Normalement, je me charge des appels sortants, mais ils veulent que les collaborateurs outbounddcrochent les appels entrants en cas de pic dactivit. La diffrence entre la vente outbound etinbound ? Il faut avoir le feu sacr pour faire de la vente outbound. On drange les clients dans leurintimit. Passer des appels outbound est psychologiquement plus difficile pour un agent. Il faut appe-ler des consommateurs de 75 ans par exemple pour leur vendre un abonnement internet. La vente

inbound exige beaucoup plus dadministration. Au dbut, cest pesant, mais ds quon shabitue auxprocdures, la vente inbound offre de nombreux avantages. En effet, la vente outbound est ext-nuante. Mme si on est content quand on a russi vendre quelque chose. On peut tenir un an oudeux dans la vente outbound, mais pas plus. Sinon, on devient fou. Parce que mme si les personnessont dj clientes, elles sont trs rgulirement appeles. Un agent qui a fait de la vente outboundpassera facilement la vente inbound et enregistrera des rsultats parce quil est dou pour a. Lesvendeurs outbound sont plus actifs, plus vifs. Ils appellent galement plus souvent (on a souvent despersonnes ges au bout du fil) ou crient lorsquils ont vendu quelque chose. Nous nous levons fr-quemment lorsque nous tlphonons. Nous sommes installs part, dans un coin, parce que noustapons sur les nerfs des agents inbound. Les agents qui sinvestissent le plus, ce sont les outbound,les inbound sont plus passifs. Nous sommes aussi plus comptitifs, nous notons nos ventes autableau. Mais cest vraiment reintant.

Dans le cadre du B2C, cest le client qui appelle directement pour passer une commande ou deman-der des informations. Tous les agents ont un objectif de vente de 12 % de Calls to Book . Nous nefaisons pas de vente incitative parce que nous visons une relation long terme avec le client afin quilachte chez nous toute sa vie, quil nous recommande sa famille ou ses amis Il ny a donc pasde Cold Calling . Notre seule activit outbound consiste effectuer le suivi des clients. Si un clienta demand un devis, mais hsite encore, nous lui proposons de rappeler quelques jours plus tard ettentons de le convaincre de passer commande chez nous.

Dans le domaine du service (au client), lagent de contact center est avant tout un collaborateur du ser-vice clientle, du bureau de renseignement ou du help-desk. Il rpond aux questions, rceptionne des

commandes, envoie des informations, fixe des rendez-vous, rsout des problmes et traite les plaintes.Le cadre 7 donne un exemple dactivit de help-desk.


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CONTACT

CENTERS

Cadre 7 : Activit de help-desk

Voici une question ou un problme de help-desk rcurrent : lorsquun film se trouve depuis plus dunan sur le disque dur ou lorsque la capacit de stockage est dpasse, le film se bloque, limage restefige. Dans ce cas, nous devons reformater le disque dur. Nous pouvons le faire distance, derrirenotre propre cran, avec laide du client. Mais pour certains dentre eux, cela na rien dvident, et silsne comprennent pas, nous ne pouvons pas faire grand-chose dautre que rpter nos explications.Mais cest frustrant parce quon est tenu par des dlais dappel et que la pression monte, ce quitransparat dans notre voix.

Quant aux activits de marketing, elles sont destines stimuler les ventes et englobent des activitsPre-Sales comme les tudes de march, les promotions mdias, la prospection tlphonique, etc., mais

aussi des activits After Sales comme les enqutes de satisfaction. La diffrence entre la vente et lemarketing est souvent sommaire7, surtout lorsquil est question de prospection tlphonique (voir cadre8). La majeure partie des activits de marketing nexigent cependant pas de comptences particulires.Les enqutes de satisfaction par exemple sont souvent menes par les agents des contact centers. Ilsposent quelques questions pour sonder la satisfaction du client concernant le service par tlphone, lafourniture ou la rparation dun produit, lintervention du technicien

Cadre 8 : Marketing outbound, la prospection tlphonique

Lobjectif est de programmer un rendez-vous par heure, de passer environ 17 appels par heure, etde clturer 5 6 appels pour lesquels nous ne devons plus rien faire (plus besoin de rappeler). Soit

nous consultons lagenda du reprsentant, soit nous tenons un registre des rendez-vous et envoyonschaque jour un rapport avec toutes les informations pertinentes. Limportant est davoir lintuition de lasituation. Car le pire serait de fixer un rendez-vous et de faire dplacer un reprsentant qui une fois surplace, se rendrait compte quil ny a rien faire ou que le client nest pas intress. Nous devons abso-lument viter ce type de situations. Par contre, nous devons tout faire pour que ces actions donnentle plus possible de rsultats. La ligne de dmarcation est extrmement tnue. Si nous sommes tropenthousiastes, nous risquons de prendre trop de rendez-vous dont no

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